IES/FUNCEC INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DE JOO MONLEVADE FACULDADES INTEGRADAS FUNCEC Allan Boato Annalice Soares Brenda Evelyn

n Rodrigues Daniela Cristina Bastos Souza Eulecimar das Graas Maria Letcia Bicalho Penna Natlia Torres Lima Pedro Caldeira Fernandes Pedro Vtor Machado Faustino

QUALIDADE TOTAL E GESTO PARTICIPATIVA

Joo Monlevade 2010

IES/FUNCEC INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DE JOO MONLEVADE FACULDADES INTEGRADAS FUNCEC

QUALIDADE TOTAL E GESTO PARTICIPATIVA

Trabalho apresentado para disciplina Teoria da Administrao do curso de Tecnologia em Gesto de RH - Faculdades Integradas Funcec. Prof. Orientador(a): Ana Paula Cota Moreira

Joo Monlevade 2010

Allan Boato Annalice Soares Brenda Evelyn Rodrigues Daniela Cristina Bastos Souza Eulecimar das Graas Maria Letcia Bicalho Penna Natlia Torres Lima Pedro Caldeira Fernandes Pedro Vtor Machado Faustino

QUALIDADE TOTAL E GESTO PARTICIPATIVA

Este trabalho foi avaliado a partir da aplicao dos seguintes critrios: Adequao proposta: Coeso e coerncia: Argumentao: Norma culta e da ABNT: Critrio da disciplina: TOTAL:

Joo Monlevade , 03 de Maio de 2010 ___________________________________ Ana Paula Cota Moreira Professor Orientador

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS FUNCEC Fundao Comunitria Educacional e Cultural de Joo Monlevade ISO - International Organization for Standardization / Organizao Internacional para Normalizao. MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas PDCA - Plan (Planejar), Do (Fazer), Check (Verificar), Action (Agir para corrigir). QT Qualidade Total SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio as Micros e Pequenas Empresas

SUMRIO

1 INTRODUO__________________________________________ 2 DESENVOLVIMENTO____________________________________ 2.1 Compreendendo a Qualidade Total____________________ 2.1.1 Em busca da Qualidade_____________________________ 2.1.2 Comprometimento e Qualidade Total __________________ 2.1.3 Obteno da Qualidade_____________________________ 2.1.4 Ferramentas, Programas e Mtodos da Qualidade Total____ 2.1.4.1 Programas______________________________________ 2.1.4.2 Ferramentas_____________________________________ 2.1.4.3 Mtodos________________________________________ 2.1.5 Falhas da Qualidade Total____________________________

04 06 06 08 09 10 12 12 14 16 17

2.2 Compreendendo a Gesto Participativa_________________ 18 2.2.1 Pilares de sustentao da Gesto Participativa___________ 22 2.2.2 Casos de Gesto 24 Participativa_________________________ 32 2.3 Anlise Crtica______________________________________ 3 CONSIDERAES FINAIS________________________________ REFERENCIAL BIBLIOGRFICO____________________________ 34 35

1 INTRODUO

O presente trabalho busca refletir sobre a importncia da Qualidade Total e Gesto Participativa como requisitos necessrios e fundamentais para transformao econmica, poltica e social e, como estratgias para elevar o nvel de competitividade da economia. Esta pesquisa tem por objetivo conhecer o processo da Qualidade Total e Gesto Participativa e sua relao com o capital mais importante deste processo que o ser humano, analisando a importncia que lhe conferida para sua motivao, aumento da criatividade e da produtividade individual. Este tema vem sendo muito discutido no mbito empresarial onde se observam mudanas revolucionrias, uma busca por transformaes estruturais no ambiente de negcios e nas relaes de trabalho visando elevar a competitividade nos novos mercados globais que se configuram como exigncias do mundo moderno. A busca por transformaes que descentralizam a autoridade reduzem a hierarquia, estimulam parcerias e privilegiam a qualidade com foco nos clientes nos mostrando que estamos diante de um cenrio de rara complexidade, no mundo corporativo e na sociedade em geral. Fenmenos econmicos e sociais, de alcance mundial, so responsveis pela reestruturao do mundo dos negcios. A globalizao da economia impulsionada pela tecnologia e pelas comunicaes uma realidade da qual no se pode escapar. Uma empresa ou organizao que pretenda entregar produtos e servios de qualidade aos seus clientes precisa que todos os seus departamentos e reas transponham seu desempenho. No basta tambm que todos os departamentos otimizem seus desempenhos de forma isolada, visando atender seus clientes imediatos, necessrio integrar as diversas aes nas mais variadas reas, para que estas conduzam a empresa competitividade duradoura. A qualidade total porque no devem existir lacunas, ou seja, o cliente-alvo da empresa deve ser totalmente satisfeito, e porque todos os departamentos e funcionrios da empresa devem trabalhar de forma integrada e participativa no sentido de preencher essas lacunas ao longo do tempo. A evoluo tecnolgica e a alta competitividade trouxeram inmeras ferramentas da qualidade com o propsito de aperfeioar a produo em vrios aspectos como evitar atrasos na entrega de pedidos, altos estoques de matriaprima, desperdcio de materiais, dentre outros. As ferramentas permitiram melhorar

processos como tambm poderiam melhorar as pessoas que participam destes processos. As resistncias das pessoas quanto s mudanas na organizao com relao aplicao das ferramentas da qualidade foram muitas. Sabe-se que atravs dos processos de mudana que se implementa a Qualidade Total na empresa, porm no simplesmente mudando e aplicando ferramentas de qualidade de forma mecnica que se obter resultado. atravs da busca por melhoria contnua no s nos processos, mas tambm de uma gesto participativa, isto , valorizando a participao das pessoas no processo de tomar decises sobre diversos aspectos da administrao das organizaes, de modo que todos possam estar envolvidos, caso contrrio, a organizao corre o risco de que a Qualidade Total no obtenha sucesso. Por se tratar de um tema de grande importncia, visando a contribuio significativa que trar para o aprimoramento do estudo acadmico, a presente pesquisa se pautou na escola de pensamento e prtica gerencial derivada dos postulados levantados por Deming, Juran e Ishikawa, e mais recentemente por Peter Senge. Entendemos que estes postulados, apesar de suas diferenas, constituem o ncleo da Filosofia da Qualidade Total na sua verso mais moderna. A pesquisa teve uma abordagem qualitativa por a mesma oferecer um estudo mais individualizado sobre o tema em questo, tendo como objetivos demonstrar que a Gesto Participativa poder ser um excelente caminho em busca da Qualidade, por permitir que os funcionrios possam agir como gerenciadores dos processos das organizaes promovendo um grande impulso para o desenvolvimento e a produtividade aliados ao bem-estar de suas participaes; compreenderem a importncia da qualidade e o desenvolvimento da gesto participativa nas empresas da contemporaneidade buscando identificar estratgias de trabalho pautadas na gesto presentes na relao organizao/empregado que possam contribuir para melhor compreenso do processo. O presente trabalho se divide em trs partes, sendo que na primeira optamos por fazer uma breve introduo sobre o assunto, na segunda parte realizamos o levantamento terico sobre o tema Qualidade Total e Gesto Participativa apresentando exemplos de casos, e no terceiro, as consideraes finais. 2 DESENVOLVIMENTO

2.1 Compreendendo a Qualidade Total

Os conceitos de Qualidade Total tiveram seu incio nos Estados Unidos, onde foram utilizados, especialmente, durante a Segunda Guerra Mundial (primeira metade da dcada de 40). Esses conceitos foram ento difundidos, popularizados e consagrados no Japo por Edwards Deming, o grande "guru" norte-americano da qualidade, durante as dcadas de 50, 60 e 70. Muito do vertiginoso progresso japons da segunda metade do sculo XX deve-se aos procedimentos de Qualidade Total, que possibilitaram s empresas japonesas conquistarem nveis elevadssimos de produtividade e competitividade. Ao longo da dcada de 70, as empresas norteamericanas comearam a sentir a crescente ameaa da indstria japonesa, que conseguia oferecer produtos melhores a preos mais baixos que seus similares. Empresrios norte americanos, em suas viagens de observao no Japo, descobriram que o sucesso das empresas japonesas era provocado pela adoo das prticas de Qualidade Total, esquecidas nos Estados Unidos, mas adotadas vigorosamente no Japo graas aos trabalhos de Edwards Deming. Em 1979, William Conway, presidente da Nashua Company, nos Estados Unidos, foi o primeiro executivo norte-americano a trazer Deming de volta para os Estados Unidos, para trabalhar e implantar os conceitos da Qualidade Total junto s empresas norte-americanas. A partir da dcada de 80, as empresas dos EUA comearam a adotar e a aperfeioar os procedimentos de Qualidade Total. Atualmente, os Estados Unidos so considerados o pas com os melhores nveis mundiais de produtividade. Consta no dicionrio Aurlio que Qualidade dote, dom, virtude. J no mundo cientfico da administrao de empresas, Qualidade sinnimo de melhoria contnua, conformidade com os requisitos e adequao ao uso, observados critrios como custos, controles internos e prazos, dentre outros, o Conjunto de caractersticas de todo produto e servio ou relao planejada, praticada e verificada, visando superar as expectativas de satisfao das pessoas envolvidas. Sempre que o ser humano sente que satisfez plenamente seus anseios, a houve Qualidade. Ainda segundo Dicionrio Aurlio, qualidade a propriedade, atributo ou condio das coisas ou das pessoas que as distingue das outras e lhes determina a

natureza. Nesta definio de forma simples h a idia da qualidade presente no cotidiano, ou seja, nos recursos humanos e nos recursos a serem administrados e transformados e/ou servidos pelos prprios recursos humanos, enfim em todas as partes da empresa. A Qualidade Total vai alm dos conceitos de qualidade dos produtos e servios, compreendendo desde a limpeza do restaurante, ateno no atendimento, apresentao e exposio dos alimentos, banheiros amplos e sempre limpos, funcionrios bem vestidos, educados e bem treinados, funcionrios trabalhando satisfeitos, ps vendas e servio de atendimento ao cliente. Hoje a Qualidade Total estende-se at as questes de qualidade de vida e qualidade ambiental. O grande mestre Kaoru Ishikawa, que teve papel chave no desenvolvimento de uma estratgia da qualidade, assim sintetizou este assunto:
A Qualidade nasce de uma conceituao diferente da vida, de uma atitude diferente ante o trabalho. Nasce, em primeiro lugar, do respeito por si prprio, e a partir da ela se projeta ao meio ambiente mais prximo. A Qualidade nasce da necessidade do ser humano de fazer bem, por amor e por dignidade, e no apenas por obrigao ou preo (ISHIKAWA,1990, p. 52).

Segundo ISHIKAWA (1990, p. 87), podemos enfocar a gesto pela qualidade total de duas maneiras distintas. A pequena qualidade aquela que se limita s caractersticas de produtos e servios consideradas importantes para seus usurios e compradores. A grande qualidade envolve a satisfao comum de vrias pessoas, grupos e comunidades envolvidos na vida de uma organizao. A pequena qualidade, no longo prazo, no passa de conseqncia da grande qualidade. A Qualidade Total abrange os processos internos e externos da organizao tendo foco no cliente final. A Qualidade Total o melhor resultado de eficincia e eficcia na ao de todos os elementos que constituem a existncia da Empresa e a necessidade de modelar a organizao e o contexto no qual ela existe. Para Juran, Qualidade significa adequao ao uso, desde esse enfoque, nesta fase, a empresa analisa a maneira de satisfazer umas das mais importantes necessidades do mercado: a necessidade de uso. Juran disse tambm que 80% dos problemas de qualidade so causados pelo sistema e no pelos trabalhadores.

2.1.1 Em busca da Qualidade O exerccio da autoridade distanciado das equipes de trabalho perdeu seu lugar. A rapidez das adaptaes exige maior agilidade no processo decisrio e no trabalho em equipe, portanto maior proximidade entre os elementos da gerncia e os operacionais. O dirigente est sendo obrigado a repensar sua organizao, inclusive o trabalho e a forma como ele vem sendo realizado ao longo do tempo. No h como administrar uma empresa num contexto em que as variveis principais so as dvidas e as ameaas representadas pelo binmio competio x sobrevivncia. Fazer frente a produtos de melhor qualidade e preo competitivo implicam grandes mudanas que devem se caracterizar pelo aperfeioamento da qualidade do que se produz para a reconquista do mercado. Para sobreviver em um mercado crescentemente competitivo, a empresa precisa oferecer maior valor a seus clientes, por meio de mais benefcios e/ou menores preos. A maioria dos clientes no mais aceita produtos e servios de m qualidade. Os consumidores esperam, no s servios e produtos de qualidade, mas tambm preos competitivos. Para isso, novos paradigmas e estilos de gesto precisam ser adotados. Se as empresas quiserem se manter competitivas ou pelo menos lucrativas, elas no tero outra alternativa seno adotar os princpios e procedimentos da gesto da Qualidade Total, que consiste em uma abordagem de administrao para a melhoria contnua da qualidade em todos os processos, produtos e servios da empresa. Existe uma estreita correlao entre a qualidade dos produtos e dos servios, a satisfao do consumidor e a lucratividade da empresa. Estudos demonstram que melhores nveis de lucratividade esto associados s empresas com produtos e servios de maior qualidade. A qualidade engloba tanto uma melhoria dos servios e dos benefcios para os clientes, como a diminuio dos custos e do preo de venda nas lojas. Melhoria de qualidade tambm significa diminuio de custos sem, entretanto, comprometer a satisfao do cliente. Sobre este aspecto observa-se que a competitividade e o desempenho das organizaes so afetados negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma srie de motivos. Tm-se como exemplos: Deficincias na capacitao dos recursos humanos; Modelos gerenciais ultrapassados, que no geram motivao;

Tomada de decises que no so sustentadas adequadamente por fatos e dados; Posturas e atitudes que no induzem melhoria contnua. O termo Qualidade Total tem inserido em seu conceito seis atributos ou

dimenses bsicas que lhe conferem caractersticas de totalidade. Essas seis dimenses so: qualidade intrnseca, custo, atendimento, moral, segurana e tica. Qualidade intrnseca entende-se a capacidade do produto ou servio de cumprir o objetivo ao qual se destina. A dimenso custo tem, em si, dois focos: custo para a organizao do servio prestado e o seu preo para o cliente. Portanto, no suficiente ter o produto mais barato, mas sim ter o maior valor pelo preo justo. Atendimento uma dimenso que contm trs parmetros: local, prazo e quantidade, que por si s demonstram a sua importncia na produo de bens e na prestao de servios de excelncia. Moral e segurana dos clientes internos de uma organizao (funcionrios) so fatores decisivos na prestao de servios de excelncia: funcionrios desmotivados, mal-treinados, inconscientes da importncia de seus papis na organizao no conseguem produzir adequadamente. A segurana dos clientes externos de qualquer organizao, em um sentido restrito, tem a ver com a segurana fsica desses clientes e, em um sentido mais amplo, com o impacto do servio prestado ou da sua proviso no meio ambiente. A tica representada pelos cdigos ou regras de conduta e valores que tm que permear todas as pessoas e todos os processos de todas as organizaes que pretendem sobreviver no mundo competitivo de hoje. 2.1.2 Comprometimento e qualidade total Por ser to obvia, a Qualidade Total sensibiliza as pessoas, e por isso sua simplicidade muitas vezes gera dificuldade de aceitao para aqueles que procuram solues complexas, longe do alcance das mos ou fora da realidade de cada empresa. A Qualidade Total no se caracteriza apenas por discursos ou por atitudes na organizao, mas sim pelo comprometimento e participao de todas as pessoas, respeitadas as suas atribuies, responsabilidades e autoridades

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funcionais. Por outro lado, Qualidade Total no deve ser tratada metodologicamente como um produto fechado, que bloqueie a criatividade das pessoas no sentido de buscar adaptaes realidade de cada organizao em particular. Ao mesmo tempo, Qualidade Total intuio e lgica, com mtodos qualitativos e quantitativos conjugados com a psicologia do relacionamento humano. H que se compreender que Qualidade Total no uma varinha mgica, pois no existe 'solues rpidas ou milagrosas, mas sim necessidade de muito esforo, dedicao e transpirao para tornar uma empresa praticante da filosofia de Qualidade Total, porm resultados de curto e mdio prazos podem e devem ser almejados. O sucesso de um programa de implantao da Gesto da Qualidade em servios depende da utilizao de uma estratgia educacional. Isto significa reconhecer que a mudana organizacional no ocorre de um dia para outro, exige tempo e passa por diferentes nveis de dificuldades. Esta estratgia implica associar as aes de mudana da organizao s mudanas dos indivduos. Assim, concomitante com transformaes nas estratgias polticas e normas organizacionais, se atua no sentido de trabalhar com novos conceitos, mudar valores e atitudes, desenvolver novas habilidades e adotar novos comportamentos pr-Qualidade. Cria-se com esta orientao a possibilidade de ampliar os conhecimentos dos indivduos, adotar uma nova ideologia e postura estabelecendo um clima organizacional saudvel, usar novas tecnologias e criar uma cultura organizacional de sucesso. SENGE (1990) afirma que todo modismo na rea de gesto de negcios tende a ter um ciclo de vida que passa pela introduo, crescimento, maturidade e declnio e destaca que, embora os modismos de gesto estejam fadados ao declnio, a maioria deles consegue deixar uma importante contribuio perene, que permanece incorporada cultura gestora das organizaes, apesar do surgimento de novos modismos. 2.1.3 Obteno da Qualidade Total A Qualidade Total uma opo para a reorientao gerencial das organizaes. Tem como pontos bsicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organizao; decises baseadas em fatos e dados; e a busca constante da soluo de problemas e da diminuio de erros.

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A prtica dos novos conceitos de qualidade, produtividade e gesto, e o conhecimento de novos conceitos sobre "trabalho", "desperdcio" e "melhoria contnua" de grande utilidade para as empresas nortearem suas atividades e estratgia empresarial. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento especfico, e passou a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operao. Deve-se ver a Qualidade Total no apenas como mais um programa de modernizao. Segundo XAVIER (1994) trata-se de uma nova maneira de ver as relaes entre as pessoas, na qual o benefcio comum superior ao de uma das partes. A obteno da Qualidade Total parte de ouvir e entender o que o cliente realmente deseja e necessita, para que o bem ou servio possa ser concebido, realizado e prestado com excelncia. Ele ocorre em um ambiente participativo. A descentralizao da autoridade, as decises tomadas o mais prximo possvel da ao, a participao na fixao das metas e objetivos do trabalho normal e as metas e objetivos de melhoria da produtividade so consideraes essenciais. O clima de maior abertura e criatividade levam a maior produtividade. A procura constante de inovaes, o questionamento sobre a forma costumeira de agir e o estmulo criatividade criam um ambiente propcio busca de solues novas e mais eficientes. Desta forma se resumem os princpios da Qualidade Total: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Total satisfao dos clientes Desenvolvimento de recursos humanos Constncia de propsitos Gerncia participativa Aperfeioamento contnuo Garantia da qualidade Delegao No aceitao de erros Gerncia de processos

10. Disseminao de informaes A Qualidade Total formada por um conjunto de programas, ferramentas e mtodos, aplicados no controle do processo de produo das empresas como meio

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para atingir os objetivos e resultados desejados visando fornecer s reas administrativas subsdios para o gerenciamento da qualidade. O processo de introduo da QT inicia-se pela preparao das pessoas atravs de programas de motivao para a qualidade, seguido de treinamento das gerncias e chefias com nfase nas ferramentas e instrumentos da Qualidade Total, comeando pelo 5S etapa inicial e base para implantao da Qualidade Total. A seguir algumas ferramentas da QT. 2.1.4 Ferramentas, Programas e Mtodos da Qualidade Total 2.1.4.1 Programas 5S Dentre as muitas ferramentas que podem ser usadas pra implantar o Sistema da Qualidade total numa empresa ou instituio o Programa 5S. Este o ponto de partida e um requisito bsico para o controle da qualidade, uma vez que proporciona vrios benefcios ao setor. O 5S surgiu no Japo no incio dos anos 1950 aps a Segunda Guerra Mundial, quando o pas vivia a chamada crise de competitividade. Alm disso, havia muita sujeira nas fbricas japonesas, sendo necessria uma reestruturao e uma limpeza. O pas precisava reestrutura-se, organizar as indstrias e melhorar a produo para ser compatvel com o mercado mundial. O programa tem este nome por tratar-se de um sistema de cinco conceitos bsicos e simples, porm essenciais e que fazem a diferena no Sistema da Qualidade. Cada um destes conceitos comea com a letra S, por isso o mtodo ser chamado 5S. Houve adaptao dos conceitos para a lngua portuguesa, assim como adaptao em outros pases que desenvolveram programas semelhantes para aprimorar a qualidade. 5S a sigla para as palavras japonesas "Seiri" , "Seiton", "Seiso", "Seiketsu" e "Shitsuke". Na indstria, seus principais papis so: liberar reas, evitar desperdcios, melhorar relacionamentos, facilitar as atividades e localizao de recursos disponveis. Trata de uma sigla formada pelas iniciais de cinco palavras japonesas. Em portugus, estas palavras-chave foram interpretadas como sensos, a fim de manter o nome original, e pelo prprio sentido de senso: "entendimento, capacidade de apreciar e de julgar. A denominao passou a ser ento:

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1 - SEIRI: Senso de Utilizao Desenvolver a noo da utilidade dos recursos disponveis e separar o que til de o que no . Destinar cada coisa para onde possa ser til. 2 - SEITON: Senso de Ordenao ou Arrumao Colocar as coisas no lugar certo; realizar as atividades na ordem certa. Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente. 3 - SEISO: Senso de Limpeza tirar o lixo, a poluio; evitar sujar, evitar poluir. Manter o ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a no sujar. 4 - SEIKETSU: Senso de Sade Padronizar comportamento, valores e prticas favorveis sade fsica, mental e ambiental. Manter o ambiente de trabalho sempre favorvel a sade e higiene. 5 - SETSUKE: Senso de Autodisciplina Fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um hbito, transformando os 5s's num modo de vida. Reforar o trabalho em equipe com um ambiente mais organizado e harmnico para se trabalhar, alm de levar uma imagem melhor ao cliente. O 5S pode ser praticado por qualquer pessoa, em qualquer circunstncia, uma autogesto, cada um se cuidando. Com isso, o 5S que se pratica hoje mais humano do que quando comeou a ser divulgado no Brasil, nos anos 1980. Seus princpios so semelhantes aos princpios da vida. O Programa 5S tem aplicabilidade em diversos tipos de empresas e rgos, inclusive em residncias, pois traz benefcios a todos que convivem no local, melhora o ambiente, as condies de trabalho, sade, higiene e traz eficincia e qualidade. Implantar o programa no apenas traduzir os termos e estudar sua teoria e seus conceitos. Sua essncia mudar atitudes, pensamento e comportamento do pessoal. O programa 5S, aplicado corretamente, tem se mostrado a ferramenta mais eficaz para criar nas pessoas, motivao para participar mais fundo e contribuir melhor em todas as atividades. Atravs do 5S, os colaboradores so envolvidos na melhoria de tudo o que os rodeia e rodeia o seu trabalho, so convidados a usar sua criatividade e dar solues, pessoais e em grupo, para pequenas melhorias, desta forma as pessoas comeam a se sentir autorizadas a gerar mudanas, a gostar de realizar mudanas, e a tomar gosto por esta participao em melhorias que as afetam diretamente. O 5S muda o relacionamento psicolgico da pessoa com o seu

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trabalho, com os colegas e com a empresa, e vai alterando seus hbitos, atitudes, prticas, dentre outros, isto , vai alterando os padres culturais do grupo, a cultura da empresa. Nos 5S assim como em qualquer outro sistema de gesto participativo o segredo do sucesso na implantao, esta ligado diretamente ao fato de as mudanas serem feitas por todos os envolvidos, desde o gerente at o faxineiro, criando assim um senso de responsabilidade, que nos 4 primeiros "S" moldado. A disciplina apenas a consequncia do gosto de poder participar em decises, por isso, muita cautela, pois se deve incentivar, mas nunca impor, sob o risco de no alcanar os objetivos. PDCA/SDCA O ciclo PDCA trata-se de um mtodo simples para organizar e sequenciar a busca de solues de problemas e melhoria de processos. a etapa final da implantao e sntese de todas as prticas da Qualidade Total, esse programa tem como ponto central de suas atividades, a anlise de processos, a soluo de problemas e a padronizao de rotinas, utilizando as ferramentas e mtodos da Qualidade Total atravs do Ciclo PDCA: Plan (Planejar), Do (Fazer), Check (Verificar), Action (Agir para corrigir). Programa de Gerncia da Rotina Diria Ncleo da Qualidade Total e seu programa mais importante, a Gerncia da Rotina Diria controla o processo de produo, orientando e delimitando a ao de todos em funo da misso da empresa, principal atividade e razo de sua existncia. Programa de Gerncia pelas Diretrizes Programa de planejamento estratgico a longo prazo fundamentado na viso dos proprietrios e gestores do negcio em relao aos objetivos e expectativas para o futuro da empresa. Esses objetivos e expectativas iro constituir diretrizes que, desdobradas, orientaro o planejamento ttico e o planejamento operacional de mdio e curto prazo respectivamente, transformando o que foi planejado em ao e resultados.

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2.1.4.2 Ferramentas: Macrofluxo Diagrama de blocos que apresentam de forma resumida todas as etapas do processo de produo desde o recebimento da matria-prima at a obteno do bem ou prestao do servio. Permite visualizar o processo como um todo, sua abrangncia e limites. Fluxograma O fluxograma um grfico que demonstra a seqncia operacional do desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que est sendo realizado, o tempo necessrio para sua realizao, a distncia percorrida pelos documentos, quem est realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo.

Mediante sua representao grfica, permite visualizar e compreender melhor os processos de trabalho em execuo, as diversas fases operacionais, a interligao com outros processos e todos os documentos envolvidos. H muitos tipos diferentes de fluxograma. Cada um para cada aplicao especfica. 5w 2h Formulrio para execuo e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as circunstncias em que o trabalho dever ser realizado. Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras inglesas: What (O Que), Who (Quem), When (Quando), Where (Onde),Why (Por Que), e das palavras iniciadas pela letra H, How (Como), How Much (Quanto Custa). Diagrama de Causa e Efeito Investiga os efeitos produzidos por determinadas categorias de causas. Criado por Kaoru Ishikawa, o diagrama composto por uma linha central com ramificaes na parte superior e inferior. O efeito, ou seja, o problema anotado na

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extremidade direita da linha central e as diversas categorias de causas de problemas (material, mquina, medida, mo-de-obra, mtodo e meio ambiente) so anotadas nas extremidades das ramificaes que so levemente inclinadas para o lado esquerdo, dando-lhe um aspecto de espinha de peixe, nome pelo qual tambm conhecido. Folha de Verificao Formulrio estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior anlise de dados, sobre a frequncia com que determinado fato ou problema ocorre. Diagrama de Pareto Grfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha de Verificao, sobre as vrias causas de um problema ou vrios problemas interrelacionados. Permite priorizar problemas separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos problemas vitais devero ser concentrados todo foco e ateno, pois respondem por 80% dos resultados indesejveis. ISO ISO significa Organizao Internacional para Normalizao (International Organization for Standardization ) localizada em Genebra, Sua. A sigla ISO uma referncia palavra grega ISO, que significa igualdade. Organizao Internacional para padronizao, uma organizao internacional privada e sem fins lucrativos, criada em 1947. O propsito da ISO desenvolver e promover normas e padres mundiais que traduzam o consenso dos diferentes pases do mundo de forma a facilitar o comrcio internacional. A ISO tem 130 pases membros. A ABNT o representante brasileiro. O manual da qualidade o documento ncleo necessrio para a certificao da ISO. Os auditores do organismo de certificao revisam-no para ter certeza de que todos os elementos dos sistemas da qualidade da norma esto sendo tratados.

2.1.4.3 Mtodos Shake-down (Sacudir para derrubar) Dinmica de grupo entre os membros de uma mesma equipe para identificar e definir problemas relacionados ao processo e ao produto sob a

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responsabilidade deles. A anlise de processos e a soluo de problemas so iniciadas atravs desse mtodo. Brainstorming (Tempestade de idias) Dinmica de grupo para gerao de idias e tambm para potencializar a criatividade na soluo de problemas. Tem o objetivo de trazer uma gesto mais participativa com as pessoas onde a participao de todos fundamental. Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas MASP Mtodo para obter sucesso na soluo de problemas. O MASP, como conhecido no Brasil, foi desenvolvido a partir do mtodo QC-Story que, foi um desdobramento e detalhamento do ciclo PDCA levado ao Japo a partir de 1950 por Deming e, posteriormente, Juran. 2.1.5 Causas de falhas nos Programas de Qualidade No existem mais dvidas sobre se qualidade bom ou no. As empresas no falam de outra coisa. Porm sabe-se de queixas de pessoas que alegam que o nvel de qualidade na empresa melhorou, mas que a direo da empresa, na verdade, no se importa com a qualidade; a alta direo diz que qualidade importante, porm no ouve sugestes, no considera as opinies dos clientes, e rompe compromissos com planos e metas; e assim por diante. Qualidade um programa de mudanas comportamentais, portanto, se esta e estar falando de pessoas. Mudanas comportamentais exigem alto esforo, dedicao e perseverana, e isto tem que vir do topo da organizao. Os principais executivos, ou os donos, das organizaes que se interessam por qualidade, na verdade, esto mais interessados com o modismo do que com as verdadeiras implicaes e conseqncias do programa, sem, contudo se darem conta de que esto lidando com comportamento, com pessoas, com interesses pessoais e com (des)equilbrios de poder. fundamental que os dirigentes de empresas entendam que programas de qualidade so programas que tratam do comportamento das pessoas e, portanto, levam tempo. O programa de qualidade, s vivel com o real interesse e entendimento de que qualidade bom e traz retornos para a organizao. Mas as empresas que tm trabalhado com perseverana tm

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provado que a espera vale a pena. intil, tentar iniciar programas de qualidade sem o verdadeiro interesse da alta administrao. Alm da ansiedade por resultados em curto prazo, outra situao que leva ao aborto de inmeros programas de qualidade a expectativa exagerada dentro das empresas. O processo de implantao da qualidade gradual. A qualidade no acontece por conta prpria. um contnuo envolvimento de pessoas que no incio parece incuo, mas no decorrer do tempo, e se o processo for continuamente estimulado, apresenta resultados crescentes e cada vez mais surpreendentes. A implantao da qualidade um processo bastante complexo com muitas incertezas e ambigidades, porm muitas empresas partem direto para a execuo, sem se preocuparem com o planejamento, tornando-o muitas vezes inadequado. Muitas empresas colocam pessoas para discutirem problemas sem o menor preparo para tal, no h treinamento. Em geral, as pessoas nem sabem por onde comear. Qualquer tentativa de montagem de grupos de trabalho para analisar problemas deve-se iniciar com treinamento. Parece bvio, mas no o que se faz, muitas vezes, atribuem-se os maus resultados ao conceito e no falta de preparao das pessoas. Existem metodologias testadas e comprovadas que facilitam enormemente e tambm aceleram o processo de implantao da qualidade. A no aplicao dessas metodologias, a falta de apoio tcnico pode facilmente levar ao descrdito de um programa bem intencionado. A falta de apoio tcnico leva as pessoas envolvidas com a implantao da qualidade a se sentir frustradas e mesmo incapacitadas de seguir em frente sem entender bem o que esta ocorrendo, so aquelas pessoas que j superaram seus limites de conhecimento e que carecem de tcnicas que as auxiliem a sair da situao. Um erro muito comum que ocorre est na escolha inadequada de multiplicadores, o que leva geralmente ao insucesso e est ligado no-observncia de perfil realizador. Como se diz popularmente, se voc quer algo que seja feito, pea a algum ocupado, esta parece ser uma boa indicao inicial para o perfil de multiplicadores: pessoas ocupadas. Existe, no entanto, certa tendncia a indicar justamente aquelas pessoas que dispe de mais tempo. O reconhecimento do resultado obtido ainda continua sendo a forma mais eficaz de se motivar colaboradores. A desconsiderao por esta simples regra um

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dos caminhos mais rpidos para o fracasso de programas de qualidade. As pessoas percebem se os nveis superiores esto motivados ou no, e isto pode ser um elemento altamente positivo ou altamente negativo. A no-observncia desses fatos leva a uma utilizao pouco rigorosa das ferramentas da qualidade, as quais se tornam muitas vezes meras formalizaes de decises tomadas sem a sua utilizao. Isso contribui para o enfraquecimento das equipes de trabalho e reduo do envolvimento e comprometimento de todos, que passam a no acreditar no potencial da metodologia. 2.2 COMPREENDENDO A GESTO PARTICIPATIVA A Gesto Participativa tem a sua origem no movimento das relaes humanas, que se difundiu a partir de estudos conduzidos entre 1924 e 1933, por Elton Mayo, na Western Electrics Hawthorne, nos Estados Unidos. Estes estudos mostraram a importncia do fator humano nas organizaes relativizando, assim, a idia de que era possvel uma racionalidade da gesto baseada na organizao cientfica do trabalho, como defendiam Frderic Taylor e os seus seguidores, desde o princpio do sculo. Contudo, apesar de, desde esta altura, e do ponto de vista terico e emprico, se dar como adquirida a importncia dos sentimentos e dos fatores afetivos e psicolgicos para explicar o comportamento dos indivduos nas organizaes, s muito lentamente que se introduziram modificaes nos processos de gesto nas empresas e outros servios, de acordo com esses princpios. Em funo do grande desenvolvimento dos meios de comunicao, todos os segmentos da sociedade tm experimentado uma crescente democratizao das relaes sociais, que pressiona do mesmo modo a organizao econmica, a produo de bens e servios. Uma nova concepo de mando/subordinao vem sendo instituda, adaptando as organizaes s presses da democratizao, impulsionando assim a introduo da gesto participativa nas empresas. Segundo o SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio as Micros e Pequenas Empresas) gesto participativa envolve diversos conceitos, tcnicas, experincias prticas e um profundo contedo filosfico-doutrinrio. De maneira abrangente, administrao participativa uma filosofia ou doutrina que valoriza a participao

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das pessoas no processo de tomar decises sobre diversos aspectos da administrao das organizaes e possui diversas implicaes: Participar no natural nos modelos convencionais de administrao. Muitos paradigmas mantm a maioria dos trabalhadores alienados em relao ao controle de seu prprio trabalho e gesto da organizao. A alienao desperdia o potencial de contribuio das pessoas. A participao das pessoas envolvidas nos diversos nveis de deciso contribui para aumentar a qualidade das decises e da administrao, em como a satisfao e a motivao das pessoas. Aprimorando a deciso e o clima organizacional, a administrao participativa contribui para aumentar a competitividade das organizaes. Administrar participativamente consiste em compartilhar as decises que afetam a empresa, no apenas com funcionrios, mas tambm com clientes ou usurios, fornecedores, e eventualmente distribuidores ou concessionrios da organizao. A administrao participativa busca a participao de vrios funcionrios, fornecedores e clientes, funcionrios de vrios nveis de formao dentro da organizao, trazendo inmeras informaes para a empresa. No sistema participativo a organizao deve estar apta a mudanas para que o sistema funcione. A administrao participativa poder ser um excelente caminho em busca de inovao, pois permite que os colaboradores possam agir como se fosse gerentes da empresa promovendo um grande impulso para o desenvolvimento e a produtividade aliada ao bem estar das suas participaes. O que predomina no modelo de administrao participativa a liderana, a disciplina e a autonomia onde as pessoas ou colaboradores so responsveis pelo seu prprio comportamento e desempenho junto a organizao. Na empresa, onde ocorre este tipo de gesto, as aes do trabalho proporcionam a produo de produtos de alta qualidade, produtividade e constante inovao cujo resultado o sucesso empresarial.

Na realidade, ao se denominar "administrao participativa" uma das linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gesto, diz-se que a participao muito mais um estilo de gesto do que um conjunto de prticas

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e mecanismos de gesto. Neste sentido, a sua anlise se voltou mais para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gesto.
Administrao Participativa o conjunto harmnico de sistemas, condies organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e incentivam a participao de todos no processo de administrar os trs recursos gerenciais (Capital, Informao e Recursos Humanos), obtendo, atravs dessa participao, o total comprometimento com os resultados, medidos como eficincia, eficcia e qualidade (MARANALDO 1989, p. 60).

A Gesto Participativa busca criar estruturas descentralizadas, em que se faz necessrio sobrevivncia da empresa, em que relacionamento cooperativo passa a ser uma ferramenta essencial para superar os conflitos internos nos processos produtivos e as mudanas nas relaes do trabalho. A conscincia individual e coletiva exige de seus gestores e demais pessoas da empresa viso de globalidade, isto , saber o que sua tarefa significa na totalidade organizacional. A participao dos funcionrios nas decises da empresa, em maior ou menor escala que seja, vem sendo uma constante em uma srie de modelos de gesto. Nos ltimos tempos, porm, um conjunto de tendncias paralelas tem fortalecido a adoo do modelo da Gesto Participativa. A democratizao das relaes sociais, o desenvolvimento de uma classe trabalhista, a elevao do nvel educacional, a complexidade e a intensificao das comunicaes so algumas das razes que justificam a adoo de um maior grau de envolvimento.
As organizaes necessitam adotar posturas mais flexveis com relao s concepes sobre poder e influncia, o que implica a adoo de estratgias compatveis com o envolvimento e o engajamento dos colaboradores, possibilitando a valorizao do potencial humano (KANAANE,1994, p.44).

A diviso rgida do trabalho cede lugar a equipes multifuncionais, nas quais cada colaborador est preparado para cumprir tarefas variadas, significando assim, o fim da era mecanicista e o incio da era humana. atravs da participao que os colaboradores envolvem-se com os objetivos e resultados das empresas e sentemse parte integrante do processo estratgico e produtivo. Pode-se identificar o verdadeiro papel e a real importncia da Gesto Participativa em uma organizao. atravs da participao que podemos notar e avaliar o desempenho da empresa

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como um todo e o aumento da produtividade dos colaboradores, uma vez que o sucesso do lder transparece-se sem que haja a necessidade de autoritarismo.
Se algum quer que as pessoas participem, deve, antes de mais nada, lev-las srio. Quando houver desejo real de planejamento participativo, um aspecto metodolgico constitui-se em ponto fundamental: recolher o que as pessoas sentem, desejam e pensam da maneira como elas o pensam, desejam e sentem, utilizando as prprias palavras que as pessoas escrevem ou pronunciam. O importante definir que, para construir um processo participativo com distribuio de poder, no suficiente pedir sugestes e aproveitar aquelas que paream simpticas ou que coincidem com pensamentos ou expectativas dos que coordenam: necessrio que o plano se construa com o saber, com o querer e com o fazer de todos (GARDIM, 1995).

O importante para os colaboradores em uma estrutura participativa, no somente , ser bem remunerado para ser uma pessoa feliz e produtiva dentro de uma empresa. Faz-se necessrio tambm se ter um ambiente tranquilo e agradvel de trabalho, onde haja condies reais de se desenvolver mais e mais. Quando o funcionrio percebe que ele parte integrante e importante do processo, trabalha com mais empenho, satisfao e motivao. Ao contrrio, se ficar excludo do processo tornase um "alienado" e passa a agir de maneira puramente mecnica. Pior do que isso, no tem nenhum envolvimento, nem comprometimento. Logo, se os recursos humanos da empresa no esto alinhados e focados naquilo que a empresa espera deles, no podero produzir resultados satisfatrios.

2.2.1. Pilares de Sustentao da Gesto Participativa Dois pilares sustentam a gesto participativa: a "participao de todos" e o
"comprometimento total com os resultados". Participao de todos significa que, a princpio, nenhuma pessoa, em qualquer nvel hierrquico, deve ser excluda do processo participativo. No entanto, isto implica num grande risco para a empresa; a gesto participativa pode transformar a empresa numa "assemblia geral permanente", ou seja, resvalar a participao para o "assembleismo" ou "democratismo". Da, a importncia do segundo pilar que vai sustentar a gesto participativa, o Comprometimento total com os resultados que vem garantir que cada pessoa est consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este comprometimento uma das caractersticas mais importantes da administrao participativa, pois disciplina a

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atuao individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o "assembleismo". Neste sentido, imprescindvel que a empresa, antes de implantar a gesto participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a serem alcanados, entre os quais, melhoria da qualidade, maior produtividade, melhoria do clima de trabalho, enriquecimento das funes e flexibilidade na utilizao de recursos. Os objetivos definidos para serem alcanados, atravs da administrao participativa, vo definir o melhor formato organizacional para implantar o processo. Para implantar a gesto participativa, algumas condies devem ser obedecidas: a) Quanto ao uso do poder: Deve-se ter conscincia prvia de que haver perda parcial do poder nos nveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decises que antes se concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma que h uma diluio do poder na empresa, envolvendo mais intensamente os colaboradores, o que viabiliza a reduo de nveis hierrquicos e possibilita a maior horizontalizao da empresa. Deve-se delegar efetivamente a autoridade equipe para tomar decises: a responsabilidade formal permanece com quem delegou. Devem-se negociar as decises a serem delegadas por rea de competncia, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam delegao de autoridade devem agir dentro de uma rea limitada de competncia, para evitar "invaso" sobre outras reas. Deve haver uma predisposio para autonomizar gradualmente os grupos: gesto participativa no se implanta com a delegao imediata de 100% de uma deciso: sempre possvel graduar. Por exemplo, se a delegao para a equipe de gerenciamento dos recursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem gerenciados; com a avaliao do processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele percentual poder gradualmente ir aumentando, at o limite mximo possvel ou at o nvel adequado ao tipo de deciso. b) antes de implantar a gesto participativa, os dirigentes, gerentes e colaboradores devem estar conscientes de que o processo irreversvel, ou seja, no tem retorno; caso contrrio, poder provocar grandes frustraes aos empregados, que

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desacreditaro por muito tempo em qualquer esforo participativo. Uma vez implantada a gesto participativa, um dos resultados que provavelmente a empresa conseguir ser a mudana na sua relao com os empregados: de uma relao empregatcia, passar a ser uma relao de parceria. As empresas precisam adaptar-se as mudanas que surgem no mercado, algumas delas exigem agilidade e dinamismo, a fim de reagir aos problemas do mercado e com isso ganhar em competitividade, deixando concorrentes para traz. Vantagens que podero ocorrer com a nova forma de gerenciar: Desenvolvimentos expressivos, proporcionando melhores resultados para a organizao e para os indivduos dela participantes; Participao eficaz dos trabalhadores nos objetivos da organizao, gerando clima propcio ao desenvolvimento qualitativo no trabalho; Distribuio eqitativa de responsabilidade e dos resultados; Satisfao com a essncia dos fatos e no com as suas aparncias; Elevado grau de integrao com a cultura da organizao; Slida base para as decises; Acelerao das condies da competitividade da empresa; Estmulo das condies da competitividade na organizao; Sustentao do dilogo e respeito s diferenas individuais.

2.2.2 Casos de Gesto Participativa

SEMCO

A Empresa Semco & Company um exemplo de empresa bem-sucedida em seu ramo de negcios, com uma poltica de administrao participativa, uma empresa familiar localizada em So Paulo. Originalmente, a empresa vivia do mercado naval, vendendo bombas de gua e leo para navios de grande calado. O primeiro produto da Semco foi uma centrfuga resultante de patente do engenheiro Antonio Curt Semler, Presidente da Semco e pai de Ricardo Semler, nascido em So Paulo em 1959, autor do best-seller Virando a prpria mesa, livro no qual relata a grande revoluo que fez ao assumir o controle da Semco no lugar de seu pai no incio da dcada de 1980 o que ele no imaginava que a Semco se tornaria uma das empresas mais conhecidas do mundo.

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Em favor da descentralizao, de uma gesto participativa, Ricardo Semler entedia que a Semco dependia de inteligncias diversificadas, inclusive a emocional, que est relacionada a aspectos tais como autoconscincia, sentimentos, motivao, empatia e relacionamento social, ao contrrio de seu pai, que mantinha uma estrutura autocrtica tradicional na gesto dos negcios. Ao assumir a Semco, Ricardo Semler tinha forte desejo de diversificar os negcios. Nos anos de 1980 e 1981, a Semco enfrentou algumas dificuldades devido crise no ramo naval, e Ricardo foi obrigado a mudar rapidamente ou o trabalho de tantos anos iriam se perder aos poucos. Sendo assim, fez algumas mudanas e uma delas foi dispensa de vinte e duas das 110 pessoas que trabalhavam na Semco, entre as quais estavam gerentes gerais, financeiros, de produo e de vendas que, segundo SEMLER (1998, p. 330), eram homens que impediam a profissionalizao da empresa. E, sob oposio de seu pai, iniciou a diversificao dos negcios e o salvamento da empresa. Para Ricardo Semler, o maior obstculo para implantao da gesto participativa foram os gerentes, pois na maioria das vezes eram mais conservadores com o dinheiro que o prprio acionista. No entanto, era preciso que entendessem que eram funcionrios e no empresa - pois a empresa a soma das pessoas. Outro obstculo a ser vencido foi mentalidade de pensar que o lucro da empresa pertencia somente aos acionistas, ou seja, a quem investia. No entanto, iniciou-se a discusso quanto a participao nos lucros, e se era vivel. Ento, em dezembro de 1986, a Semco promoveu o Frum Nacional de Participao nos Lucros, reunindo quase todas as empresas que praticavam a participao nos lucros num painel de debates e trezentos executivos na platia. Chegaram concluso que ainda teriam muita luta pela frente, visto a participao ainda, na poca contar com muitas resistncias. Nos anos seguintes foram muitas as negociaes para a incorporao de outras empresas Semco, e, em 1987, foi realizada a quarta incorporao, a Diviso de equipamentos da Sandvik. Com um total de quatro incorporaes de multinacionais, o tamanho da Semco foi multiplicado oito vezes em poucos anos, e o nmero de funcionrios estava quase na casa dos mil. E aps muitas conjecturas a Semler chegou concluso das condies necessrias para a empresa sobreviver atravs do tempo. Segundo SEMLER (1998, p. 69), essas mudanas seriam a longo prazo e exigiriam muita perseverana por parte da empresa, sendo elas:

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1) ser capaz de enxergar as necessidades de mudanas e ter coragem de implement-las em quanto h tempo; 2) conseguir que a empresa funcione com a participao de seus funcionrios e ter uma conduta administrativa flexvel e aberta s transformaes; 3) Ter uma conduta prpria e definida, mesmo que no estivesse de acordo com as condies atuais, mas que fosse eterna em suas crenas bsicas. As portas estavam sempre abertas, sem formalidades, e as pessoas deviam falar o que pensavam sem inibies. Tudo na Semco era e baseado na confiana. No existia revista de funcionrios na entrada ou na sada; mas, quando ocorria desonestidade, a empresa agia duramente para manter a linha de conduta de todos. Ao completar trs anos de casa ou 50 anos de idade, o funcionrio s poderia ser demitido aps vrias aprovaes isto no significa que o funcionrio possui estabilidade, mas uma forma de aumentar a segurana das pessoas. Segundo SEMLER (1998, p. 266), as pessoas s conseguem se realizar onde podem se sentir parte do que acontece a sua volta. Na viso de seus administradores, a longo prazo torna-se impraticvel a participao em empresas com muitos funcionrios num mesmo lugar. necessrio se dividir. Assim, a Semco est dividida em vrias unidades, e sempre que uma cresce so criadas subdivises. O objetivo no trabalhar com mais de duzentas pessoas em cada local e apenas com quatro nveis de diviso. O conceito dar autonomia e liberdade aos gerentes das divises para que dirijam da melhor forma possvel. Sempre que necessrio, busquem apoio na corporao central, que enxuta e gil e serve tambm como centro de debates de estratgia e operao. Ricardo Semler acredita que todas essas mudanas foram e so apenas o incio e que a empresa precisa melhorar em muito de seus padres de administrao. Mtodo Engenharia A Mtodo Engenharia, situada em So Paulo, no Bairro do Brooklin Novo, atuante no setor da construo civil, em 1992 recebeu da revista Exame o ttulo de empresa do ano; em2000, foi premiada pela mesma revista como uma dentre as 100 melhores empresas para se trabalhar. A Mtodo Engenharia acredita e coloca em prtica a gesto baseada na participao, embora esta forma de administrar ainda no seja vista com bons olhos no Brasil por algumas empresas. Segundo Hugo Marques Rosa, a Mtodo trabalha

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a gesto de Recursos Humanos de forma a que as pessoas sejam diretamente responsveis pelo seu prprio sucesso, ou seja: cada trabalhador personagem de sua prpria histria. A empresa foi fundada em So Paulo numa poca de ditadura militar em que o setor de construo civil era moldado em um ambiente fechado e conservador. Sem contar que naquele momento havia uma concorrncia desleal de outros empresrios, com prticas de sonegao de impostos e preos menores por falta de regras e fiscalizao. Alm disso, os funcionrios reconheciam a existncia de uma estrutura fortemente hierarquizada, onde no havia o mnimo de respeito pelo funcionrio, uma das caractersticas mais fortes das empresas do setor de construo civil. Segundo Betania Tanure (1996, p.109), os funcionrios eram tratados como troo descartvel, o peo era considerado igual ao filho de um co vadio. Existia tambm um grande desperdcio de tempo, materiais, tudo era feito de improviso. Entre os anos de 1981 a 1983 ocorre uma crise muito significativa na economia brasileira, com as transies polticas. Isto mudaria os negcios de muitas empresas, inclusive da Mtodo Engenharia, que, surpreendida pela crise, foi forada a reduzir dois teros de seu quadro de mo-de-obra direta e indireta; conseqentemente, seu faturamento caiu de US$ 4 milhes ao ms para US$ 800 mil ao ms num prazo de seis meses. Em meio a tantas mudanas e dificuldades, e querendo manter os negcios dentro de uma viso diferente, os acionistas viram a necessidade de mudar e seguir as novas tendncias. Entenderam que a Mtodo Engenharia necessitava de maior agilidade e flexibilidade para acompanhar as mudanas aceleradas e que, para isso, deveriam buscar mais produtividade, tornarse um diferencial atravs da qualidade em sua atuao. E o objetivo era atender as necessidades dos clientes e manter a dignidade e a qualidade de vida de seus funcionrios, pois somente desta forma conseguiriam garantir de forma sustentvel a satisfao do cliente e conquistar um poder competitivo que os remunerassem satisfatoriamente. Desta forma, delinearam a estratgia do negcio e da gesto. Um fator primordial naquele momento era a vontade poltica dos acionistas, que estavam dispostos a mudar a forma de desempenhar o poder e dar maior transparncia s decises tomadas, por criar uma credibilidade junto aos funcionrios. Em 1987 foram formalizados e divulgados amplamente a todos os empregados os documentos Filosofia e Princpios e Polticas, considerados o marco inicial em todo o processo de mudana, pois norteariam a ao dos funcionrios no

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trabalho. Nestes documentos, seus acionistas demonstravam sua vontade irrevogvel e a proposta de uma nova forma de conduo dos negcios. Os documentos apresentavam quatro linhas bsicas: fazer bem feito mais do que fazer bem feito para o cliente, a obra deveria seguir um padro de qualidade diferenciado em relao a todas as outras oferecidas no mercado, considerando a comunidade, seu consumidor final; a empresa como veculo social a empresa deveria ser no s um instrumento para gerar lucro, mas um instrumento que possibilitasse a seu principal suporte, os seres humanos, o desenvolvimento em suas condies de trabalho, a realizao profissional e at mesmo na vida; negociao de troca cabia empresa ter um papel claro, e, no, ser apenas uma distribuidora de benefcios de forma paternalista e indiscriminada, mas uma empresa que atendesse as reivindicaes justas e que estivesse de acordo com o aprimoramento de seu desempenho; que proporcionasse um ambiente liberal, onde houvesse dilogo, troca e,conseqentemente, que fosse uma empresa de qualidade; competncia garantia de qualidade a empresa deveria estar atenta ao que ocorresse tanto no ambiente interno quanto no externo, tais como mudanas socioeconmicas e novas tecnologias, e deveria sempre inovar e desenvolver uma liderana que valorizasse os seus funcionrios e a organizao de seus departamentos. A Mtodo acreditava e acredita que a remunerao de seus funcionrios uma forma de recompensa e reconhecimento do trabalho; no entanto, defendia a existncia de outras formas de desenvolvimento de seus funcionrios, entre elas o ambiente empreendedor e a oportunidade de crescimento profissional, social e econmico, a recompensa em grupo como fator importante no estmulo ao bom relacionamento entre as pessoas. A participao dos funcionrios foi to ativa que eles iniciaram em outras empresas em reas de atuao equivalentes as suas na Mtodo uma pesquisa salarial em que eles prprios eram os pesquisadores. Mas em todos os casos, um princpio era respeitado: as pessoas deveriam participar em todas as decises que as afetassem diretamente, no atuando apenas como meros expectadores. No se pode afirmar que a mudana cultural ocorrida na Mtodo Engenharia tenha atingido 100% de seus objetivos, mas podemos dizer que atualmente algumas dessas mudanas so qualitativas em relao ao incio do projeto e foram implantadas e assimiladas com xito, como, por exemplo, a que dispunha da empresa como veculo social. importante frisar que essas mudanas

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no so apenas o resultando de um liberalismo inconseqente, paternalista, mas, sim, esto diretamente ligadas a um processo de troca em que a empresa precisa ter seu resultado de produtividade. Entenderam que novas situaes surgiriam decorrentes das mudanas implementadas, por isso pode-se dizer que esse projeto no foi concludo. A empresa no deve perder seu foco principal: o seu mercado, que muito competitivo e est sempre em constantes mudanas. Sendo assim, necessrio manter sempre uma atuao competitiva, proporcionando a satisfao dos clientes, funcionrios, acionistas, fornecedores e de sua comunidade.

Casas Bahia Com 250 lojas nos mercados do Sul e Sudeste, as Casas Bahia, com

faturamento de quase 2 bilhes de dlares em 1998, a maior revendedora de produtos eletroeletrnicos do pas. Apesar do sucesso, a empresa adota um modelo de administrao familiar e centralizado, considerado ultrapassado: as contas das Casas Bahia no so abertas a auditores externos, os estoques de mercadoria do para 60 dias, o transporte de produtos feito somente em caminhes prprios e as lojas so primam pela organizao ou por seu design. A empresa foi fundada h 41 anos, em So Caetano do Sul, por Samuel Klein, hoje com 75 anos. Questionado sobre as regras de seu sucesso, o proprietrio da rede responde: No sou milagroso, sou honesto e sei fazer contas, o que muito importante (...) me dediquei e constru este imprio, tijolo por tijolo. No tenho nem o primrio, mas tenho fora de vontade. Embora no parea seguir as novas prticas do varejo, o proprietrio das Casas Bahia tem muito a ensinar. Primeiro o foco. Ele sempre orientou sua empresa a consumidores de baixa renda. O nome da rede e seu smbolo, o boneco Baianinho, foram escolhidos por Klein para criar identificao com os numerosos migrantes nordestinos que se radicaram em So Paulo. Pode parecer contraditrio, mas uma das vantagens dessa opo preferencial pelos pobres poder cobrar mais caro. Isso porque o consumidor de baixa renda precisa comprar a crdito, sem muita exigncia na hora de preencher uma ficha de cadastro. Quem faz isso, como a Casas Bahia, recebe em troca fidelidade valioso diferencial competitivo. A rede de Klein conta com 3,5 milhes de prestamistas pingando dinheiro todo o ms. As vendas a prazo respondem por

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93% do movimento. A inadimplncia - 8% de atrasos acima de 6 meses - compensada pela receita financeira dos juros, atualmente, em torno de 3% ao ms. Muitos de seus concorrentes no resistiram crise que assolou o setor nos ltimos anos. Em 1997, para superar a queda de 17% nas vendas e o prejuzo de US$ 7 milhes no balano, a Casas Bahia elevou seus preos, o que no impediu que seus fiis clientes da classe D continuassem comprando. Outro diferencial que ajudou a Casas Bahia a enfrentar a recesso do mercado de eletroeletrnicos foi a participao dos mveis, fabricados na Bartira, outra empresa de Klein. So produtos mais rentveis, que participam com 20% do faturamento. Alm de saber cativar os clientes e gerir o crdito, Klein elogiado pela sagacidade nos negcios. De acordo com seus fornecedores, ele compra bem, endurece na negociao, mas mantm um tratamento cordial, e destacam, tambm, a agilidade na tomada e implantao de suas decises. Com um time de 12 mil funcionrios, Klein consegue a sua maneira, o que pregam os gurus do RH: lealdade e motivao. Faz campanhas com prmios, d presentes em datas especiais e paga bem. A dvida se os sucessores de Klein tero capacidade de liderana, competncia e harmonia para tocar o negcio no mesmo diapaso. Em termos de tecnologia, tanto de gesto quanto de operao, a Casas Bahia no est to avanada quanto deveria. Ser preciso se adaptar aos novos tempos para as Casas Bahia continuar viva no mercado? "No preciso mudar nada", ele diz. "Foi assim que comecei e, para mim, o modelo esse mesmo. como futebol: em time que ganha no se mexe." Pode ser. Mas tambm pode ser que no. (Fonte: CAETANO, Jos Roberto. Na contramo. Exame, ed. 697, ano 33, n 19, p. 40-44, 22 set 1999.)

Magazine Luiza Luiza Helena Trajano Incio Rodrigues, 49 anos, a superintendente que

transformou uma obscura rede de lojas de departamentos criada em Franca, h 42 anos, num exemplo de crescimento e gesto inovadora que surpreende a concorrncia e os estrategistas do varejo. Em Franca, muitos a chamam pelo

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diminutivo para diferenci-la da tia e fundadora, que aos 68 anos ainda ativa nos negcios. A simplicidade um trao que costuma seR atribudo a Luiza Helena. O varejo muito simples, costuma dizer. O fundamental no se desligar da base, porque dali que vem a soluo de muitos problemas. O Magazine Luiza faturava US$ 90 milhes, com 100 pessoas no escritrio. Hoje, faturamos cinco vezes mais com o mesmo nmero de funcionrios, porque conseguimos simplificar, diz. A rede de lojas, que se espalha pelo interior de So Paulo, Minas Gerais, Paran e Mato Grosso do Sul, pulou de 30 para 93 unidades. Ali, vende-se de tudo, de moveis e roupas, passando por foges, geladeiras, televisores e produtos de informtica, at objetos de decorao e brinquedos. Nos ltimos quatro anos, o faturamento - R$ 466 milhes em 1998 - vem crescendo a uma taxa anual de 23%. "S tem sucesso hoje quem conseguiu mudar profundamente a sua forma de pensar uma empresa", diz Luiza. To logo assumiu a superintendncia da rede de lojas, mandou derrubar paredes, demoliu divisrias, jogou no lixo uma montanha de papel desnecessrio e subverteu um monte de regras at ento consagradas. Ser capaz de passar, rapidamente, das palavras ao , para Oscar Motomura - diretor da Amana-Key, consultoria que d cursos de gerncia para altos executivos - uma das principais virtudes de Luiza Helena. "Ela imprime alta velocidade em tudo o que faz", diz. Ao escarafunchar o que acontecia na empresa, deparou com sistemas fiscalizadores e muito burocrticos. A resposta - concluiu ela - estava em mudar radicalmente o foco de gerir a empresa, conferindo maior responsabilidade - e liberdade - a seus funcionrios. Uma das primeiras providncias foi simplificar o diaa-dia na empresa. Saram as circulares internas e entrou o Olho no Olho. "Eles passaram a se aproximar uns dos outros para resolver o problema em vez de mandar uma CI para justificar por aquilo que deixaram de fazer", afirma Luiza. Seu papel acredita Luiza, ser o catalisador desse processo de mudanas, atiando e mantendo-se aberta a novas idias. Para desenvolver maior foco no cliente, por exemplo, criou o servio Disque Luiza, por meio do qual o cliente mantm uma linha direta com seu escritrio. Se um deles liga e pede para falar com ela, as instrues so claras: ela o atende mesmo que esteja recebendo o presidente de uma empresa. Evidentemente, mudanas to radicais costumam ser acompanhada de inseguranas e medos. Muitas pessoas ficaram meio perdidas sem saber

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exatamente como agir num ambiente de maior liberdade, em que se esperava capacidade de iniciativa, no meramente o cumprimento de ordens. Para amenizar esses e outros choques derivados da mudana de cultura, chegou a ser contratada uma equipe de psiclogos. Uma novidade introduzida no Magazine foi o chamado rito da comunho desde ento seguido religiosamente, s segundas-feiras, na sede e em todas as lojas da rede. Dividido em quatro partes, o ritual inicia-se s 7h45, com todos os funcionrios em semicrculo ouvindo as ltimas novidades relacionadas empresa e ao pas. Depois, cantam o Hino Nacional e o Hino da empresa. Em seguida, inicia-se uma dinmica de grupo, que varia a cada semana. Na quarta parte do ritual, todos, de mos dadas, rezam o Pai-nosso. A presena no compulsria, mas a imensa maioria dos funcionrios chega ao trabalho, nas segundas-feiras, 45 minutos mais cedo para participar do rito. A empresa foi includa, em 1998 e 1999, no Guia Exame: as melhores empresas para voc trabalhar. (Fonte: CAIXETA, Nely. Dona Luiza. Exame, p. 90-98, 25 ago. 1999.) Uma grande famlia Aqui, todos so iguais. Foi com essa poltica que a loja de Joo Careca, na Zona Leste de So Paulo,conquistou o que a maioria dos lojistas de autopeas busca: fidelidade, no s do cliente mas, especialmente, dos seus 26 funcionrios. Com uma administrao participativa, todos tm liberdade de falar diretamente a ele sobre problemas e solues dentro da loja, e at mesmo sobre questes pessoais que podem interferir no desempenho. Foi assim que Careca atingiu um nvel de atendimento que mereceu destaque ao receber o primeiro selo de qualidade do IQA para o varejo de autopeas. Ele no centraliza funes, divide responsabilidades com encarregados da rea administrativa, de balco, informtica e compras, apesar de estar presente em todos os setores. Por meio de relatrios dirios de venda e atendimento, ele mede o desempenho e o tempo de atendimento de cada um no balco e avalia caso a caso. Almoo, assistncia mdica, refeitrio, higiene e clima agradvel so alguns dos estmulos que oferece. Vejo a loja como uma grande famlia, j que todos passam mais tempo aqui do que em suas casas. Por isso quero que se sintam bem, e assim queiram produzir mais. 2.3 Anlise Crtica

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O mercado atual altamente competitivo e est em constantes mudanas, exigindo empresas flexveis e inovadoras para se adaptarem as novas demandas do mercado. Uma empresa flexvel e inovadora utiliza-se de ferramentas de qualidade e de gesto participativa e tem como fatores fundamentais uma dinmica organizacional e valorizao dos recursos humanos. Quando as pessoas comeam a sentirem-se participantes de um processo de trabalho tendem a responsabilizar-se pelo mesmo. Tal participao proporcionalhes conscincia mais ampla de si mesmas e dos meios de produo e possibilitalhes desenvolver sua liberdade de opo diante do contexto de trabalho e, por extenso, da sociedade de maneira geral. O autoritarismo, trabalho individual, e centralizao do poder atravs de estruturas hierrquicas rgidas, esto sendo ocupadas por uma nova postura administrativa que requer mudanas nos postulados bsicos da administrao, ou seja, a nova postura destaca o fator humano como aspecto primordial para o sucesso das organizaes. Os novos modelos de administrao priorizam os aspectos criativos das pessoas atravs de programas de incentivo, a participao das pessoas em todos os processos de melhoria dos setores e de maneira geral no aumento da qualidade. Nas organizaes de gesto participativa, os empregados pensam conjuntamente para, em conjunto, explorar as oportunidades, criar produtos e servios e localizar e resolver os problemas. Eles transcendem as suas capacidades individuais e se ajudam mutuamente a fortalecer as habilidades e aumentam a sabedoria. As organizaes modernas devem estar constantemente inovando, e acima de tudo, proporcionar condies tcnicas e motivacionais para que as pessoas tenham liberdade para desenvolver o trabalho de maneira criativa e que todas as potencialidades sejam utilizadas para a consecuo dos objetivos organizacionais. O pleno atendimento dos objetivos organizacionais est condicionado ao desenvolvimento das pessoas, pois em um ambiente com grandes inovaes tecnolgicas, com mudanas constantes na maneira de administrar de grande competitividade.

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3 CONSIDERAES FINAIS Comprovamos que a Qualidade Total e a Gesto Participativa so estratgias inovadoras que vem acompanhando o desenvolvimento humano e social inseridos nas organizaes por permitir a satisfao de pessoas, considerando que funcionrios mais valorizados tornam-se mais produtivos e mais comprometidos com seu trabalho, pois se sentem mais motivados. Estas formas modernas de organizao do trabalho beneficiam os trabalhadores com a implementao de sistemas de qualidade, com o envolvimento dos funcionrios em crculos de discusso e planejamento e com o envolvimento dos mesmos em atividades sociais. Nestes processos esto envolvidos a autonomia, a disciplina, a fora de vontade, a colaborao e unio de todos. H participao nas decises, nos lucros e principalmente na responsabilidade por seu prprio desempenho, as idias e decises das empresas so compartilhadas com os funcionrios, clientes, fornecedores e comunidade permitindo que todos possam contribuir com suas experincias e conhecimentos de forma organizada e responsvel. A participao com o foco nos objetivos e na produo faz com que os trabalhadores se interessem cada vez mais pela empresa e de certa forma promovam discusses permanentes com a administrao.
Como analisamos o descuido com algum item que causa o insucesso. Olhando pelo prisma do sucesso, podemos dizer que as empresas que esto colhendo os frutos da qualidade so aquelas que cuidaram destes mesmos fatores com dedicao e persistncia.

Constatamos que o sucesso de uma empresa esta no quanto esta organizao valoriza os seus empregados. A gesto participativa pretende

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transformar as pessoas em parceiros, participando dos custos e benefcios da atividade empresarial. Ela pressupe envolvimento e busca incessante do consenso em torno de objetivos estipulados, que por vezes pode parecer impossvel de ser realizada. As pessoas so envolvidas, estimuladas e desejosas de contribuir, em um clima de confiana entre as partes. O que muda, essencialmente, a forma com que as coisas acontecem, a promoo de um melhor ambiente de trabalho e do estmulo em cada um dos empregados para que verdadeiramente participem e contribuam para as decises. A responsabilidade das vitrias e das derrotas deve ser dividida por todos os participantes nos processos. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ALBUQUERQUE, L. G. Administrao Participativa: Modismo ou componente de um novo paradigma de gesto e relaes de trabalho?, Revista da ESPM, vol.3, n 1, 1996. BARROS, Betnia Tanurede; PRATES, Marco Aurlio Spyer. Estilo brasileiro de administrar. 1. ed. So Paulo: Atlas, 1996. DEMING, W.E. Qualidade: A revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Editora Marques Saraiva, 1990. DINIZ, Sergio. Gesto participativa. Artigo SEBRAE, So Paulo, jun. 2008. Disponvel em: <http://www.scbracsp.com.br/principal/scu/ncg/cio/produto>. Acesso em: 24/03/2010. FERREIRA, Aurlio B. de Hollanda. Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa. 2. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986. GANDIN, D. A prtica do planejamento participativo: na educao e em outras instituies, grupos e movimentos dos campos cultural, social, poltico, religioso e governamental. 2.ed. Petrpolis: Vozes, 1995. ISHIKAWA, Kaoru. Controle de qualidade total: maneira japonesa. Rio de Janeiro: Editora Campos, 1990. JURAN, J. M. Juran na liderana pela qualidade. So Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1990. JURAN, J. M. Juran planejando para a qualidade. So Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1990. KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizaes: o homem rumo ao sculo XXI. So Paulo: Atlas. 1999.

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