Introduo: Voc Possui Talento para Ser um CEO, se...

Neste Momento No seu local de trabalho existem pessoas trancadas em salas, tentando desesperadamente encontrar algum para promover ou para treinar para ocupar um papel mais importante. Quando o seu nome for mencionado, voc desejar que um executivo com olhar autoritrio diga em voz alta, [Seu nome] algum que chamou nossa ateno precisamos de mais meia dzia de pessoas como [seu nome]. Ele [ou ela] poderia ser um lder em qualquer organizao... possui verdadeiro talento para CEO. Por que voc acha isso? a pergunta feita por algum na sala. Bem, ele um executivo de primeira classe que faz com que os outros brilhem mais ao seu redor. to honesto que poderamos jogar cartas com ele pelo telefone. Ele no tem medo de tomar grandes decises, assumir riscos ou cometer erros, porque aprende com o que lhe acontece e utiliza o seu aprendizado nas ocasies seguintes. Ele se enquadra ao nosso modo de operao, porm consegue contestar e se destacar quando necessrio. Atrai as melhores pessoas para o seu lado. No desperdia palavras. Tem executado progressivamente tarefas mais complexas de modo mais acelerado. Treinou duas ou trs pessoas que podem assumir sua posio quando for necessrio. Tm uma curiosidade insacivel sobre assuntos que no esto necessariamente ligados ao seu trabalho. Desfruta de uma vida domstica slida e compreensiva. Todos gostam dele, confiam nele e saltariam de um penhasco por ele. Lidera qualquer situao em que esteja envolvido. Este motivo. Uma declarao de 36 segundos como esta, dita pela pessoa certa no momento adequado pode impulsion-lo para o topo. Porm, lembre-se, basta
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uma declarao de dois segundos para afund-lo: Ele mente. Ela no presta ateno. Ele pe a culpa nos outros. Ela desvaloriza a sua equipe. Inmeras organizaes possuem diretrizes formais que utilizam a competncia para avaliar e promover seu pessoal com base em experincia profissional, competncias emocionais, habilidade interpessoal, capacidade de tomar decises, e estilo de liderana. Porm todas as organizaes possuem mtodos informais, coloquiais, casuais, abstratos, idiossincrticos e mal elaborados para avaliar e promover seu pessoal. Os empregados tendem a acreditar que, se aderirem aos seis passos ou sete princpios formais, distribudos a todos pela rea de recursos humanos, em um folheto colorido, estaro garantindo suas promoes. Isto, no entanto, no uma realidade. O processo no to correto nem direto. Ao contrrio, lamacento, obscuro e amorfo. As pessoas influentes formam opinies pessoais, expressas ou no, sobre suas atitudes e seu comportamento nas reas tangveis e intangveis. Cada movimento observado. As atitudes que passam despercebidas so em menor nmero do que voc gostaria de acreditar. E, honestamente, de acordo com o admitido pela maioria dos executivos chaves, o informal acaba triunfando sobre o formal. Nota aos leitores: Todas as citaes em itlico neste livro foram retiradas de frases de um dos CEOs com quem conversei. As conversas prosseguem tentando preencher as lacunas e dficits de nosso pessoal. No escolhemos nosso pessoal a partir de uma gama de executivos. Parece-me mais de uma lama de executivos. Estamos famintos de talentos. A princpio classificamos nosso pessoal pelo desempenho; no entanto, h muitos

funcionrios com bom desempenho. A partir da, a diferenciao fica confusa. Em nosso sistema formal, avaliamos com base nos resultados alcanados e como foram obtidos em comparao ao critrio de caractersticas da empresa, competncia e habilidade de prosperar em um ambiente de equipe. Isto o que acontece tanto para os candidatos internos quanto para os externos. As empresas de recrutamento que utilizamos seguem o critrio estabelecido que se encaixa em nossa cultura. ... No entanto, se eu tivesse passado pelo critrio da empresa, no teria sido aprovado.
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Abaixo do nvel de vice-presidente, as pessoas no fazem ideia do quanto se fala sobre este assunto. Todos esto avaliando o tempo todo com base em um conjunto limitado de informaes e interao pouco frequente, geralmente com base em informaes de segunda ou terceira mo. Esta a realidade. E, medida que voc sobe, as pessoas que esto abaixo na escala avaliam-no do mesmo modo. As pessoas diro que no assim que acontece, mas sim. Se planeja passar de supervisor para gerente, de gerente para chefe de diviso, de chefe de diviso para vice-presidente, de vice-presidente para vice-presidente snior, e de vice-presidente snior para CEO, ou de uma organizao pequena para uma grande cada estgio ser avaliado pela diferenciao. Para cada 5 funcionrios que se qualificam, h 30 que no se qualificam, e estes funcionrios podem ser tudo ou quase qualquer coisa. preciso conhecer ambos. Cada captulo deste livro discute os funcionrios qualificados (tangveis ou intangveis) e que, se ignorados, se tornaro desqualificados. A formalidade, bem como a informalidade, depende do processo estabelecido por sua empresa, ao qual voc dever ficar atento: Quantas verrugas ele tem? Ela conseguir perder peso? Ela conseguiu parar de fumar? O que sua esposa acha disso? Minha meta separar a desordem e ajud-lo a antecipar e compreender os intangveis. como um famoso projetista de interiores, explicando um projeto esttico: No a cor das paredes que faz a diferena, mas a cor do ar dentro do ambiente. Deixe-me esclarecer: Voc no precisa ser o indivduo recordista em produo para ser considerado como algum especial. Voc no precisa ser diplomado por uma valiosa empresa, ser graduado em uma das principais escolas ou ter o QI mais elevado. Voc no precisa ter sido a criana mais veloz ou o mais inteligente em matemtica. E voc no precisa ter um gene de lder no seu DNA. Voc pode ter vindo de qualquer parte do mundo. Pode ser alto, baixo, atraente ou no, inteligente ou menos inteligente.
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Ser um lder estelar mais fcil do que voc imagina. Tanto faz se est preso em um corpo feminino ou masculino. Poder ser um lder em qualquer organizao e no apenar um gestor tpico, mas sim um gestor fantstico. Algum que assumir esta funo; e pode muito bem ser voc. Mesmo se sua atual funo for buscar o caf para a pessoa que prepara o caf, voc conseguir assumir as rdeas de sua carreira no minuto que comear a ler este livro. Se voc no assumir o controle de sua vida profissional, um dia piscar os olhos e perguntar O que foi que aconteceu nos ltimos 2 ou 22 anos? Se voc no se mantiver em controle de sua vida profissional, ficar velho mais rpido do que ficar melhor ou mais sbio. Em 365 dias, ter adicionado outro ano a sua idade. Ou em 365 dias, ter adicionado aquele ano com elevada autoestima, capacidade de liderana aprimorada e verdadeiras oportunidades de promoo. De qualquer forma, voc acordar e ter passado um tempo onde

nada aconteceu, a no ser que voc faa algo sem precedentes na sua vida profissional, comeando neste momento a ser puxado para cima pelos que esto acima e empurrado para cima pelos que esto abaixo. A boa notcia que isto possvel de ser realizado e vale a pena. O seu chefe, o chefe do seu chefe, o departamento de recursos humanos e os recrutadores no so responsveis por gerenciar a sua carreira voc o responsvel. Muitas vezes, seus esforos acabam-no beneficiando; porm, se ficar esperando por este mpeto, poder esperar para sempre. Estes profissionais organizam seus esforos e recursos visando suprir as necessidades de cada um deles e no as suas. No esto preocupados se voc prefere ser um jogador do time reserva ou um assistente pelo resto de sua vida. Basta ter uma vontade persistente, um enfoque inabalvel e esforos consistentes. Acredite, no , de modo algum, to difcil quanto ser convocado para a seleo, ganhar uma medalha olmpica de ouro, tornar-se um cantor famoso ou um triatleta. Os pesquisadores cientficos alegam que uma pessoa leva no mnimo 10 anos para se sobressair em um determinado campo, quer seja na rea de cirurgia cerebral ou na venda de computadores. Isto , se durante estes anos voc dedicar 10.000 horas de prtica deliberada. Se fizermos os clculos podemos distribuir os 10 anos e 10.000 horas em 1.000 horas por ano (19 horas por semana) ou 2,7 horas por dia de prtica intencional, necessrias superao. (Os triatletas, por exemplo, dedicam em mdia 6,4 horas por dia). Voc pode ser um lder exemplar. De todo modo voc trabalha estas 3 horas por dia; este esforo pode muito bem ser a atitude intencional mais frutfera em direo meta desejada. isto que voc deve fazer aos 22 para ser o grande chefe aos 42.
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O CEO Profissional um trabalho direto compilado a partir da troca de informaes entre grandes chefes (podemos cham-los de lderes fortes) sobre as necessidades atuais. (Ao ler este livro, quero que voc seja voc mesmo; porm, seus conselhos o ajudaro a se reavaliar). Voc reconhecer algumas prticas j empregadas e poder assinalar com Sim, eu j fao isto. Voc tambm encontrar reas que precisam ser trabalhadas, onde dever assinalar Preciso melhorar. Considere como se fosse um jogo. Descubra as regras, e entenda como jogar para ganhar. A primeira lei: Entenda as regras, porm jogue o seu prprio jogo. A segunda lei: Entenda as regras, porm jogue o seu prprio jogo. A terceira lei: Entenda as regras, porm jogue o seu prprio jogo. Voc transforma em seu, mas existe uma fundao. Cada organizao necessita de um lder. As gangues de motociclistas tm lderes estipulados (oficiais e extraoficiais), assim como os voluntrios da Cruz Vermelha. As crianas na hora do recreio dentro dos colgios seguem os lderes, bem como os ces nas matilhas. Independente de suas aspiraes, algum ser apontado lder; nenhum grupo sobrevive sem liderana. Novamente, o lder pode muito bem ser voc. No mundo dos negcios, as posies formalmente chamadas de diretor de (preencha a lacuna com operaes, tcnico, jurdico, pessoal, administrativo, tecnologia, informaes, continuidade, risco, nuclear, marketing, fabricao, financeiro, compras, qualidade, do pas, segurana, aprendizado ou estratgico) podem se tornar CEOs. Estar nessa posio (com ou sem o ttulo) uma emoo muito maior do que saltar de paraquedas. radical. timo. E fantstico. Todo mundo quer ser o chefe; porm, a maioria acha que no possvel e, por isso, age como se no quisesse. No entanto, no recusariam a chefia se lhes fosse oferecida. Nas diversas conversas que mantive com os CEOs, perguntei-lhes por que a posio de lder to desejada. Confessaram que somente nesta posio em qualquer organizao possvel:

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Reverter processos e torn-los possveis. Ser um orientador, um mentor. Fazer a diferena. Selecionar o pessoal ao seu redor. Fazer algo sobre os problemas que o aborrecem. Tomar suas prprias decises. Minimizar a realizao de tarefas tolas. Escolher os seus riscos. Tomar decises que podem mudar o mundo. Ter condies de ajudar mais pessoas. Fazer o que acha certo. Ser o chefe que sempre quis ser Controlar o seu prprio destino. A verdade que ser um lder em qualquer organizao uma tarefa mais nobre (e interessante). O que pode ser mais importante do que ser o grande kahuna1 para construir uma organizao, responsvel pelo salrio no bolso dos funcionrios, pelo crescimento da economia e por fazer do mundo um lugar melhor? Eu descobri que sou to inteligente quanto aqueles que comandam o espetculo. Eu decidi ser o chefe que eu sempre quis ter. Alm disso, voc ter um salrio entre 40 e 1.000 vezes maior do que a maioria das pessoas em seu primeiro trabalho. No entanto, se isto o ofende, poder mudar este padro aps chegar ao topo. O dinheiro no compra a felicidade, mas permite que voc a procure em lugares bem mais agradveis. Como lder, chefe ou CEO voc tambm ter um caminho mais fcil para ajudar a humanidade. Alm de conduzir a organizao de acordo com seus conceitos, como o chefe, voc poder assumir uma posio de responsabilidade social, direcionando recursos para a soluo da mudana climtica global, desafios energticos, gua potvel em pases em
N.T. Historicamente, o KAHUNA o Mestre Espiritual Guardio do conhecimento HUNA e da Tradio. Quando os ingleses se instalaram nas ilhas havaianas, a prtica HUNA foi proibida e os KAHUNAS tiveram que trabalhar na clandestinidade. Assim, a Sabedoria Espiritual HUNA ficou oculta por muitos anos.
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desenvolvimento, para a economia mundial, paz global, fome crnica e pobreza, ao alvio humanitrio, corrupo, ao dilogo com o Oeste Islmico, acesso tecnologia da informao para todos, questes de sade e bem-estar (HIV, malria, etc.), iniciativas educacionais e, por fim, oportunidades iguais para o crescimento e prosperidade. possvel nivelar o seu interesse pessoal, que marca o capitalismo, com o interesse pelo bem-estar dos demais, disse Bill Gates, presidente do conselho da Microsoft, em uma palestra em Davos (que depositou US$33 bilhes em sua fundao para cuidado da sade mundial). Este tipo de administrao uma beno que nem todos podem ter. necessrio ter iniciativa, influncia e recursos para fazer o que Bill Gates promove e isto s possvel sendo um lder. Voc conhece suas caractersticas: ambicioso, adepto tecnolgico, adaptvel,

direcionado ao civismo, consciente socialmente, movido pelo sucesso, destemido para questionar o status quo, confiante, polivalente e geralmente otimista. Voc j possui o alicerce necessrio para a liderana; agora, s seguir adiante. Se estiver lendo este livro e pensando Bem, eu no quero trabalhar em uma grande empresa. Eu quero ter o meu prprio trabalho, iniciar meu prprio negcio, ser o chefe e o CEO desde o incio. timo. Que bom para voc. Voc j sabe o que quer. Portanto, tudo que est neste livro lhe ser ainda mais importante. No ser em breve que voc ter que se dedicar a cada detalhe da produo de resultados, de ser um generalista, do desenvolvimento pessoal, de comunicao, de se conectar e se manter conectado, ser decisivo e manter o equilbrio da liderana. No, ser imediatamente! Os capitalistas empreendedores dizem analisar, em mdia, 1.000 planos de negcios por ano para investir em 8. Estes 8 so escolhidos tanto por suas ideias quanto pelos CEOs e suas capacidades de liderana. Se preferir ignorar qualquer captulo deste livro, estar se arriscando a terminar trabalhando para um idiota principalmente, se estiver trabalhando por conta prpria. importante perceber que voc pode ser um autodidata em liderana, em vez de ficar esperando que o rigor institucional de alguma grande organizao tome esta iniciativa. Na verdade, voc no pode esperar. A partir de hoje, assuma sua prpria autoridade para pensar e agir como o proprietrio, o grande chefe, o CEO; tome esta atitude independente de sua posio ou cargo. Faa por voc mesmo, por sua famlia, sua carreira, seu futuro, sua organizao, sua equipe, sua vida e seu legado. As empresas pblicas, em mdia, substituem seus lderes a cada cinco anos, de acordo com a empresa de pesquisas Spencer Stuart (esta taxa inferior mdia dos times de futebol americano da NFL, que tem uma taxa de rotatividade
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de quase 40 por cento por ano). Com 76 milhes de baby boomers 2 deixando seus cargos, muitas pessoas sero promovidas mais cedo aos cargos mais elevados (isto tambm est acontecendo na Europa e na sia). O fato que 92 por cento de 350 milhes de pessoas nos Estados Unidos da Amrica acabaro trabalhando em algum nvel corporativo. Acho que j que voc ter que se envolver, bom comear a se candidatar para a melhor posio desde j, e esta posio a de liderana.

A Verdade contada por Lderes de Sucesso e Como Voc Poder se Tornar Um Deles
Passei 30 anos me consultando, treinando, sendo orientada, estudando e me relacionando com CEOs de todos os tipos. Apesar das desvantagens existentes em qualquer cargo, os que esto nesta posio no querem estar em outro lugar. Para escrever este livro, entrei em contato com um grupo de 100 CEOs que foram mentores, patrocinadores e clientes atravs dos anos. Cinco horas por dia, durante sete meses, sentei-me e conversei com os membros deste grupo para obter conselhos sobre o gerenciamento da carreira dos novos CEOs e dos antigos. Uma pesquisa feita no Google sobre o que liderana apresentou uma relao com mais de 102 milhes de informaes. Apesar de muito ser escrito sobre o assunto, pouca coisa pode ser considerada realmente como palpite de cocheira. Ao longo dos anos, descobri que deste modo que gosto de aprender comportando-me como uma sombra (no como uma perseguidora!), indo a toda parte com eles, agindo como eles agem, testemunhando o seu modo de pensar, observando como so suas vidas profissionais e pessoais; e fazendo inmeras perguntas sobre suas experincias, bem como as lies aprendidas e conquistadas. Passarei para vocs cada pedacinho de conhecimento til que adquiri. Discutimos suas ideias sobre promoes, princpios da vida, teoria de negcios e recentes estudos cientficos sobre comportamento psicolgico, econmico e organizacional.

Perguntei-lhes o que mais chama a ateno com relao aos empreendedores dinmicos. O que sabem hoje que teria certamente sido til no passado em sua escalada. E, como ajudar, ao ser elogiado por detrs das portas fechadas. Constantemente, as frases foram iniciadas com O que eu digo aos meus prprios filhos..., O que eu aprendi com os meus mentores... ou O que eu
Baby Boomers, denominao das pessoas que nasceram logo aps o trmino da II Guerra Mundial (entre 1946 e 1964) e que, portanto, esto perto dos 60 anos.
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gostaria que me tivessem dito.... As recomendaes que apresento neste livro so o consenso dos CEOs sobre diversas questes, incluindo diversas citaes suas em itlico reforando a ideia. O conselho que dou ao meu neto todo cavalo d coice, toda mula morde, todas as armas esto carregadas e de cada duas pessoas que voc conhece uma tola. Os CEOs so de empresas pblicas e privadas, classificadas pela Revista Fortune entre as 50 e as 5000 empresas dirigidas por empreendedores profissionais e SOBs (filhos dos chefes). Todos so bilionrios que realizam seus negcios pela internet, fornecedores de servios financeiros, contratados para defesa, empresas de servios em alimentao, fabricantes de produtos desde peas para computadores at os implantes para mamas, alm de diversos empreendedores seriais. Com alguns pude ficar por 30 minutos; outros permitiram que eu os acompanhasse por horas ou at dias, examinando e fazendo perguntas. (Quando alguns executivos de alto nvel comeam a falar sobre o que necessrio para chegar ao topo, simplesmente no conseguem parar!) Como segunda fonte de material, consegui me reunir com os CEOs amigos destes CEOs e com algumas esposas (primeira, segunda e algumas companheiras), falei com seus filhos (naturais, adotivos e enteados), em suas casas (manses, condomnios beira-mar, coberturas, acomodaes nas montanhas e outras) ou dentro do veculo de sua escolha (veleiros, barcos, lanchas ou avies Gulfstreams, NetJets ou Beechcraft Baron). Por vezes, fui convidada para acompanh-los igreja ou a reunies familiares, reunies de classe, piqueniques da empresa, caminhadas, acampamentos, caadas, pescas ou a remar de caiaque. (Estes executivos no passam o tempo todo sentados atrs de uma mesa de escritrio, controlando o mercado de aes!) bvio que algumas experincias foram divertidas e agradveis. Porm, o meu foco principal sempre foi extrair cada grama de ensinamento possvel. Minha meta, a cada encontro, era obter o mximo em informaes benficas disponveis daqueles que j ocuparam a posio, realizaram as tarefas e vestiram as camisas. (Este tipo de informao no pode ser obtida apenas em pesquisas.) A partir de algumas conversas estruturadas (e algumas no estruturadas) foi possvel conhecer as sugestes que eles receberam de seus prprios mentores e patrocinadores, regras que estabeleceram para eles prprios, e mtodos utilizados para impulsionar suas carreiras; voc encontrar informaes prticas que funcionaram muito bem para estes executivos e que voc poder fazer funcionar para voc.
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Muito do que me disseram foi a partir do ponto de vista do mentor e no de polticas do cargo ou da corporao. Para apresentar as informaes relevantes, e transmitir o verdadeiro sentido e contexto do contedo utilizo Um CEO disse... ou, mais frequentemente, apenas apresento o seu comentrio em itlico no corpo do texto como a seguir. D.A. voc citou meu nome em um dos seus livros. Apesar de ter gostado de ver meu nome ao folhear livros na livraria, algumas pessoas entenderam que eu estava falando de polticas da empresa, quando estava apenas passando algumas teorias prprias. Recebi inmeros currculos com candidatos que utilizaram minhas prprias palavras em suas cartas de apresentao... Voc sabe que eu sempre gosto de

conversar com voc e tentar ajudar os seus leitores. Portanto, daqui por diante, eu agradeceria que a citao no fosse atribuda diretamente a mim. Concordei porque minha meta era (1) fazer com que os CEOs ficassem sinceramente confortveis; (2) incluir toda informao que fosse importante; (3) fornecer aconselhamento honesto, franco e altamente confidencial; e (4) passar a sensao de que voc e eu estvamos sentados com um grupo de CEOs descalos, em um bar, na beira da praia (ou almoando em um restaurante), trocando ideias como amigos. Algumas citaes foram atribudas porque se tratam de registros pblicos. Na verdade, no faz diferena qual CEO disse quais palavras. O que importa que seus conselhos e recomendaes so muito semelhantes e incrivelmente possveis e que esto dispostos a passar estas informaes para vocs. Este livro dissecar e explicar os reais padres de avaliao das quatro chaves importantes para a liderana: habilidade, autoconfiana, comunicao constante e colaborao com os colegas consideradas como caractersticas imprescindveis para ser chamado de inovador,... persistente,... corajoso,... criativo,... decidido,... ou de perdedor de oportunidades, nas reunies fechadas de desenvolvimento gerencial. Meu objetivo que, ao ler este livro, ele lhe sirva como um veculo para a sua ngreme escalada livre no mundo vertical dos negcios onde no existem caminhos ou regras pr-estabelecidas. Meu desejo que voc, meu leitor, possa: Evoluir como pessoa. Aprender sobre o mundo. Reduzir qualquer impacto que cause dano. Escalar com o melhor estilo possvel.
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Compartilhar suas experincias com outros. Trilhar sua prpria aventura. Warren Buffett diz que gostaria de ter comeado a investir quando ainda era muito mais jovem. (Ele comeou aos seis anos). No importa em que ponto voc esteja em sua carreira, no muito tarde nem muito cedo para organizar o seu futuro. A posio que voc ocupa hoje um produto de suas decises passadas. A posio que voc ocupar no futuro ser um produto de suas decises de hoje. O material a seguir servir para ajud-lo em suas decises. Ento, o que voc est esperando?

Tenha um Bom Histrico de Desempenho

Gere trabalho para voc mesmo Trabalhe de forma inovadora e criativa Desenvolva um bom relacionamento entre as pessoas Produzir os resultados corretos uma exigncia bvia aqueles resultados que valorizam a organizao dentro do prazo, dentro do oramento e sem aborrecimentos. Isto necessrio, porm no o suficiente para ter um histrico que receba elogios nas reunies de planejamento de talentos. necessrio que voc tambm possibilite, ajude e guie outras pessoas (quer sejam ou no parte de sua equipe) para que alcancem resultados semelhantes. Seu histrico no se refere somente a voc e ao seu potencial de trabalho: qual a especialidade que voc domina, o que voc faz alm dos demais e os contatos que voc inicia com

pessoas de fora do seu crculo imediato, mentores e patrocinadores. Focalize nas coisas que voc pode controlar e, ao final do dia, ver que s consegue controlar seu desempenho.
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Quando era adolescente e cuidava de crianas (baby-sitter), meus pais me ensinaram a lavar a loua, as roupas e tambm a limpar a casa. Eu me tornei a baby-sitter mais procurada da cidade e a que recebia as maiores gorjetas. Os profissionais da Korn/Ferry, Spencer Stuart e Russel Reynolds que buscam por executivos no mercado so unnimes em dizer que O passado o que melhor prev o futuro. Por isso, importante ter um histrico de resultados triunfais para ser visto como um potentado em potencial. Realize um bom trabalho, de preferncia em uma funo que afete diretamente a receita, como: vendas, marketing, operaes e finanas (de onde surge a maioria dos lderes corporativos; muito poucos vm das reas de recursos humanos; portanto, no mantenha esta rea como a sua nica habilidade). Com o passar do tempo, adquira experincia em recursos humanos, bem como sobre rotatividade, iniciao de empresas, empreendimentos ou capital de risco, de acordo com as necessidades de sua empresa. Tanto faz se voc um engenheiro, contador, vendedor, guru de informtica ou um mago do marketing todas as posies so vlidas, desde que voc continua e progressivamente conquiste tarefas desafiadoras e demonstre competncia e habilidade para supervisionar, estimular e nutrir pessoas. Quando voc um chefe, julgado pelo sua capacidade de afetar positivamente o valor das aes, descobrir oportunidades de crescimento, prover lucro aos acionistas, aumentar as vendas, prover retorno dos investimentos, aumentar a participao no mercado e desenvolver os empregados. Qualquer coisa que voc possa fazer hoje em sua posio que cause impacto a qualquer uma dessas reas demonstra o passado que ir prever o seu futuro. As lacunas que diferenciam os candidatos so muito pequenas, principalmente dentre as posies mais elevadas. Voc precisa ser realmente bom, fazendo algo importante que valorize sua empresa aos olhos do seu chefe, dos seus colegas e dos seus subordinados. Basta que os interessados digam Ele faz um bom trabalho voc pode at achar ou dizer isso, porm sua opinio ao seu respeito irrelevante. Torne-se ntimo do trabalho que necessita ser feito atualmente em sua empresa ou indstria, bem como o que ser necessrio no futuro com uma perspectiva de 360. Envolva-se o mais cedo possvel e mantenha-se envolvido! Descubra quais so as metas dos altos cargos, seus objetivos e/ou pequenos projetos. Ajude-os a alcanar os resultados desejados. Poucos chefes ignorariam ou dispensariam algum que esteja trabalhando em um projeto favorito. Abandone os projetos que no so os preferidos da alta direo (a no ser que voc tenha 200 por cento de certeza de que o chefe est errado).
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Em qualquer que seja o seu trabalho, apresente estrutura, seja um excelente tcnico, possua habilidades funcionais inquestionveis, trabalhe com afinco, enxergue as situaes como um todo, crie novos sistemas e processos, d um passo atrs e veja como as coisas poderiam ter sido feitas de um modo melhor e mais econmico. Todos os anos, melhore o modo de economizar dinheiro e criar oportunidades de crescimento, controle os balancetes e tenha bons retornos no capital empregado. Se voc trabalha em vendas, venda mais a um nmero maior de pessoas, gastando menos e tendo um lucro maior. Se voc trabalha em finanas, economize o dinheiro de sua empresa e aumente as receitas e valores.

Se voc estiver na rea de pesquisa e desenvolvimento, invente a soluo para um problema. Se voc trabalha com tecnologia da informao (TI), torne a informao mais acessvel e utilizvel o mais rpido possvel. Se voc estiver na rea de marketing, de modo criativo, consiga mais exposio positiva e suporte s vendas. Se estiver nos recursos humanos, resolva questes, organize os processos e faa a comunicao chegar a todos os nveis de modo mais efetivo e eficiente. Se voc trabalha com engenharia, aprenda a vender suas ideias e a obter o consenso dos indivduos para conseguir compreenso e suporte antes de chegar frente do grupo. Infelizmente, h muitos fatores que podem desqualificar ou tirar dos trilhos um histrico de desempenho. Por exemplo: Voc tecnicamente brilhante, mas no visto como um executor. Tem boas ideias, porm no as desenvolve ou implanta. Voc sofre de desafio administrativo, ou seja, tudo fica na sua mesa por tempo maior do que deveria; voc microgerencia demais. Voc no executa uma anlise detalhada (no exagerada, e sim detalhada). Precisa de mais ateno de um modo geral. Voc traz mais questionamentos do que solues. Voc perde os prazos e fracassa na apresentao dos resultados ou entrega o resultado errado.
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Voc assume o crdito para voc mesmo. No presta ateno ao ponto de vista dos outros ou arrogante. No consegue tomar decises. Toma partido em questes tolas do escritrio. Ignora os avisos apresentados neste livro

O Que Significa Ser Bom em Seu Trabalho? Como voc entende isto?
Se voc escolhe ser bom em seu trabalho (por sua prpria opo), voc: bem-sucedido em uma das grandes reas. Pensa e opera em nveis superiores ao esperado. Enxerga o campo dos interesses corporativos de uma altura de 3.000 metros. um membro da equipe forte e inclusivo. Elimina o desperdcio e adiciona valor. Tem uma zona de conforto que interage em todos os nveis e com todos os tipos. extraordinariamente responsivo. Mantm uma atitude positiva, energtica e entusistica.

Tem habilidade para desfazer situaes complexas; bom em sintetizar as situaes. Apresenta uma perspectiva nova e diferente; ajuda as pessoas a pensarem de forma diferente. Faz o que promete com alta integridade; capaz e confivel. Apresenta-se extraordinariamente bem; possui excelente capacidade de comunicao. extremamente consciente; tem perspectiva global. excepcional no treinamento e no retorno aos funcionrios; guia os funcionrios em seus caminhos. Discorda, mas no atropela; no tem medo de tentar uma mudana em questes difceis. Faz muitas perguntas que causam a reflexo. Consegue visualizar o que ter sucesso no mercado. Pensa e age de modo estratgico; minimiza os detalhes.
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Consegue fazer a coisa certa dentro do prazo e dentro do oramento. No diz uma coisa pela frente e outra por trs.

Gere Trabalho para Voc Mesmo

Alm de tudo que j foi dito, busque por conta prpria mais trabalho do que lhe foi designado. Olhe ao seu redor; veja as necessidades do negcio, do departamento ou da sua funo; encontre e preencha as lacunas. No espere que lhe passem uma nova tarefa. Seja voluntrio nas atividades extras. Tenha a capacidade de comear sozinho e resolver os problemas. Uma frase positiva que os chefes gostam de ouvir , Eu quero mais trabalho (bem como Completamos a tarefa com sucesso). Se voc precisa ser gerenciado como um recm-admitido e fica esperando at que lhe tragam mais tarefas, no ser visto como algum que potencialmente busca trabalhos. Aprenda as tarefas realizadas por outros em diversos departamentos. Encontre outro chefe de equipe e diga Ol, estou interessado no que vocs fazem. Se precisarem, e eu puder ajudar em algo quando tiver tempo, ficarei satisfeito. Se ele ou ela no convidarem voc para ajudar (o que, s vezes, acontece por medo de que voc tome a autoridade deles), prossiga acompanhando as informaes que voc encontrou que seriam do interesse da pessoa, como por exemplo um artigo, livro ou folheto de informaes. Os lderes ajudam pessoas de outras reas. Se aceitarem sua oferta de ajuda, ter a chance de aprender, de ser til e de conseguir mais exposio, o que poder lhe ajudar a avaliar qual a prxima direo a seguir. Quando voc assumir responsabilidades adicionais, assegure-se de que poder dar conta da atividade. No concluir uma atividade ligeiramente pior do que no se oferecer para ajudar. Alguns exemplos simples: No incio de minha carreira entrei para esta empresa. Porm, eu era jovem e queria viajar, mas a posio no demandava. Ento eu me ofereci como voluntrio para ajudar no recrutamento, o que fez com que eu comeasse a viajar. O departamento de recursos humanos percebeu meu apoio gratuito e me recompensou, convidando-me a participar de alguns eventos especiais que surgiram.

Solicitaram minha ajuda em outra ocasio, quase sem aviso prvio, mas mesmo assim foi possvel participar. Neste evento houve um coquetel onde conheci o CEO e comecei a contar para ele como eu vim parar neste evento. Ele me pediu
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que o representasse em outro encontro corporativo fora da organizao, onde a empresa precisava de representao. A partir deste momento, os eventos no pararam mais de surgir. Eu atuo como um servio de pesquisa de notcias. Leio e pesquiso os jornais em busca de publicaes comerciais que sejam do interesse de meus colegas. Recorto os artigos e envio com meus comentrios. No me preocupo em saber se eles j haviam lido; ao menos ficam sabendo que eu vi e me interessei pelas notcias. Eu no era brilhante, mas era estvel, calmo e pronto a fazer o que me pedissem. Voc se reinventa quando busca responsabilidades significativas para comear e depois se candidata a fazer ainda mais, enquanto excede consistentemente as expectativas. Resista ao caminho fcil e bvio. No escolha os atalhos. No se esquive do trabalho sujo pegue um remo e se molhe. Esteja disposto a fazer algo por ser difcil, aqum de voc, e que no faa parte de suas atividades normais. Um empregado de minha empresa, que definitivamente est na minha tela de radar, utiliza uma expresso sempre que eu digo, Temos um trabalho a fazer. Ele responde imediatamente com firmeza, Considere feito, e quando eu viro as costas, ele j est fazendo algo ou j terminou sem delongas, pura atitude... Eu gosto muito disso. Seu chefe no tem tempo para distribuir as novas tarefas. Ele (ou ela) precisa de algum compreensivo o suficiente para enxergar as prioridades e saber onde utilizar o tempo. Seu discernimento mostra que voc compreende as necessidades do negcio e que j est no controle. Isto impressiona o seu chefe e aumenta os espaos em branco entre voc e os demais. Atravs da gerao de trabalho, poder ser o responsvel por tirar um projeto do buraco ou engenhosamente iniciar uma reduo de custos em seu departamento. No me pressione para conseguir um oramento maior como todos fazem; ao contrrio, pea um oramento mais magro, mais apertado e veja como consegue cumpri-lo. Esta uma atitude que ser notada.
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O fundador da Cranium Inc. me contou que havia mandado imprimir 27.000 cpias do jogo Cranium, em 1998 - assim que encerrou a exposio nacional de brinquedos. O que ele no sabia, naquela ocasio, que os novos produtos eram apresentados e os pedidos feitos para o ano seguinte. Conversando com seus colegas, na Starbucks, sobre sua difcil situao de ter que esperar quase um ano pela nova exposio de brinquedos e manter o estoque durante todo este tempo, surgiu uma ideia que mudou sua vida e sua carreira. Vamos levar nossos jogos para onde os clientes esto Starbucks, Barnes & Noble e Amazon [onde os jogos jamais haviam sido vendidos anteriormente] e no onde os jogos geralmente so vendidos [FAO Schwartz, Toys R Us, etc.].

Trabalhe de Forma Inovadora e Criativa

Impulsione qualquer que seja o seu trabalho para outro nvel. Faa o que os outros no podem, no sabem, no querem ou nunca sonharam fazer. Alongue o seu pensamento e surja com uma ideia original a seguir, coloque esta ideia na sua relao de afazeres. Trabalhe num compasso mais rpido do que o exigido e mais veloz do que os demais. Inicie suas tarefas sem ser mandado, lembrado ou empurrado. No ande em companhia de pessoas preguiosas, queixosas (mesmo quando

todos ao seu redor esto reclamando), ou que desmeream os colegas de trabalho que no produzem na mesma velocidade. Reze para conseguir a energia para realizar as tarefas que voc no tem certeza se conseguir realizar com menos idade do que os seus colegas. Mostre a todos os problemas e as oportunidades. Perceba questes antes que se tornem uma crise. Pense nas aes antes de inici-las, e considere as consequncias ao invs de fazer o que foi mandado cegamente e de modo impensado. De modo calmo e pensativo, esteja pronto a pedir qualquer coisa a algum que ajude a antecipar e evitar que a empresa entre em dificuldades mesmo que no seja em sua rea. Reconhea as possibilidades antes que os outros faam propostas. Cuide do maior nmero de problemas possvel pessoalmente. Use suas prprias ideias para solucionar os problemas antes de buscar recursos adicionais ou pedir a ajuda de outros. Aprecie observar at onde sua habilidade pode lhe levar. A seguir, ponha isto de lado e encoraje ou ajude aos demais ao seu redor a fazerem o mesmo para que possam ver tambm onde suas habilidades
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podem lev-los. Assuma para voc alguma tarefa que ningum assumiu, se com isso puder vir a beneficiar o grupo como um todo. Produza resultados que ningum possa alcanar ou que no permitam questionamentos ou dvidas sobre o seu desempenho, ou desafio de sua liderana ou habilidade. Lide com as pequenas e grandes tarefas, atribuindo a mesma importncia e resultados. Complete o trabalho mesmo que os outros peam para sair. Apesar de suas vantagens na vida e de sua criao, trabalhe como se todos fossem iguais. Garanta que cada centavo gasto ir produzir de retorno para a empresa mais do que um centavo e que no haja desperdcio. Tenha a autoconfiana para querer ser substitudo, se no estiver conseguindo lidar com os problemas.

Desenvolva um Bom Relacionamento Entre As Pessoas

Mesmo se voc no tiver tido a melhor educao ou no tiver entrado para uma das melhores empresas, ainda poder conseguir uma variedade dos melhores mentores brilhantes, patrocinadores, contatos de negcios, amigos e conhecidos. No importa quem voc seja, precisar de pessoas para lhe ajudar a transpor os obstculos pedregosos. Consiga o seu prprio conselheiro de confiana para lhe aconselhar sobre as normas que levam ao sucesso. No h razo para reinventar a roda. Aprenda com a experincia dos que j passaram pela mesma situao. Ter um mentor como ter recomendaes de um conselho de diretores s para voc; ter uma pessoa experiente e realizada que lhe dedicar tempo, quando precisar. Poder demonstrar vulnerabilidade com esta pessoa sobre assuntos que no pode discutir com seus colegas, subordinados ou chefes. Voc poder conversar sobre o seu progresso profissional e polticas do escritrio. Poder obter orientao quando precisar de um aprendizado acelerado sobre as mudanas do mercado, questes financeiras, pessoal, estratgia, avaliaes de risco, etc. Os mentores so nossas caixas de ressonncia quando precisamos tomar decises importantes e desafiadoras. Portanto, escolha um que esteja bem reaTenha
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lizado, em um nvel elevado, e que j esteja adiante de voc. Voc dever escolher dentre os que tiverem visto mais, feito mais, e que estiverem mais de uma pgina sua frente no manual de instrues. Voc precisar de mentores que tenham passado por ciclos inflacionrios, bem como eventos geopolticos significantes. No importa qual seja a sua idade, dever ter mentores mais velhos,

mais jovens, bem como mentores de outras culturas e tambm do sexo oposto. Um indivduo apenas no dar conta de todas as suas necessidades ou no estar disponvel sempre que voc precisar de um conselho. Por isso, voc precisar de diversos mentores. Alm disso, alguns mentores se encaixam mais em algumas ocasies ou situaes. Considerando o grande volume de questes que voc talvez queira discutir antes de tomar uma deciso, voc no vai querer esgotar uma nica pessoa. Lembre-se de que um bom mentor tambm tem os seus mentores. Por isso, um indivduo em particular poder estar consumido com suas prprias questes, quando voc precisar dele para discutir os seus problemas. Todos falam sobre ter um mentor; mas, na verdade, isto acontece menos do que deveria. impossvel chegar ao cargo de CEO sem ter um mentor. Eu tive sorte em conseguir diversos cavalheiros que afinaram o meu processo de amadurecimento socialmente, culturalmente, artisticamente e no mundo dos negcios. Em algumas empresas, no incio de carreira, so destacados mentores para acompanhar o funcionrio atravs de um programa organizado. Voc poder utilizar, porm no dever confiar em algum que designado para ser o seu mentor. Ser designado como mentor pode ser uma obrigao desagradvel para o indivduo, a no ser que voc acabe sendo algum que ele (ou ela) gostaria de aconselhar e que isto teria acontecido, mesmo se ele no tivesse sido designado para a tarefa. A vantagem de ter um mentor designado para voc que esta pessoa , provavelmente, algum a quem normalmente no teria acesso. bvio que se a empresa entende que uma pessoa merece ser um mentor, ele (ou ela) dever, certamente, valer a pena ser utilizado. O inconveniente de ter um mentor interno, principalmente um designado, que alguns assuntos discutidos podem acabar sendo compartilhados internamente. Por este motivo, importante que voc tenha diversos mentores dentro e fora da empresa, da cidade, da sua indstria, ou do seu pas. Se voc quiser saber por que uma pessoa de talento quer ser seu mentor, porque ele (ou ela) se lembra dos valores que recebeu de outras pessoas pelo caminho e gostaria de contribuir e dar um retorno. As pessoas inteligentes sabem que
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ensinar tambm um timo mtodo para aprender. Pessoas realizadas querem fazer a diferena e se sentem honradas, quando nos importamos com o que dizem e pensam. (Se voc nunca pedir ajuda, essas pessoas no tero a oportunidade de se sentir bem.) Um lder sabe que a tarefa de mentor faz parte de seu trabalho. Se a pessoa que voc convidar hesitar, no se ofenda; esta pessoa pode ter o tempo limitado, pode temer no ter como ajudar, pode estar em busca do seu prprio mentor, ou no mximo pode estar cautelosa quanto a qualquer exposio legal. Se o mentor escolhido concordar, fornea a ele uma histria resumida a seu respeito. No assuma que o mentor tem seu currculo tatuado no brao; importante que ele saiba o que voc vem fazendo, o que j fez e o que deseja fazer. Uma executiva trabalhava em uma empresa h quatro anos, e havia sido promovida duas vezes; porm, queria ainda mais. Passou pelo escritrio do seu mentor e revisou com ele tudo que havia feito e o que havia sido bem feito. O mentor disse, Eu no sabia que voc havia feito tudo isto. Voc precisa passar para a posio... Eu a ajudarei. Entre em contato com a assistente do seu mentor e verifique qual a sua disponibilidade para falar ao telefone (no precisa ser cara a cara). Facilite para que o seu mentor possa ajud-lo, levando em considerao seus horrios e programaes. Quando estiver falando com seu mentor, explique claramente e de modo resumido a situao para a qual precisa de ajuda, o que voc j fez, e o que est

pensando em fazer. Eu tenho um problema... Vou lhe dizer o que penso sobre isto. A seguir, pergunte o que ele (ou ela) pensa e qual a sua recomendao. Voc deve demonstrar que j trabalhou neste assunto antes de buscar ajuda. Preste toda a ateno. Faa perguntas de clarificao. No seja to respeitoso que no possa questionar suas ideias. Considere o seu conselho e decida o que fazer. Sua obrigao com o seu mentor ser honesto e apresentar um encerramento. Diga a ele o que aconteceu. Conte por que seguiu ou no seguiu o seu conselho. Se voc tiver que dar ms notcias ao seu mentor, d completamente e de uma s vez, antes que ele oua por intermdio de outra pessoa. Acompanhe e d retorno; deixe que o seu mentor saiba que tipo de impacto teve o seu conselho. No deixe que ele (ou ela) fique sem saber o que lhe aconteceu. Compartilhe os obstculos e os sucessos. Cumprimente o seu mentor por sua previso e inteligncia. D retorno. Fornea ao seu mentor informaes de interesse ou que sejam benficas para ele ou ela, por exemplo, uma notcia, um artigo de revista, um
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novo livro ou suporte para uma causa de seu interesse. Ocasionalmente, uma garrafa de vinho ou ingressos para um espetculo tambm so apreciados. Observe que, durante o relacionamento com o mentor, no o momento para vender o seu produto ou tornar a conversa em uma sesso de terapia ou entrevista de emprego. Voc pode manter um relacionamento com um mentor por mais de 20, 30 ou 40 anos dependendo basicamente de quanto tempo voc viver e quando comeou a relao! uma relao de amizade que pode ser alimentada como qualquer outra. Em todas as situaes, trate a pessoa como voc gostaria de ser tratado. Independente de onde voc esteja em sua carreira, seja um mentor para os demais. Isto necessrio. Ajude aos outros em suas jornadas; voc no o nico a ter um sonho. Seja um mentor, mesmo se estiver apenas comeando a sua carreira, tanto para praticar quanto para se sentir recompensado. Compartilhe o seu conhecimento. Eu sou um mentor todos os dias, passando sabedoria para ajudar as pessoas a antecipar os problemas, em vez de reagir. Isto liberta as pessoas e acelera o seu desenvolvimento. Patrocinadores, treinadores, ou rabbis como so chamados por alguns (no lugar de mentor), promovem o seu nome, respondem por voc e lutam por voc, alm de darem conselhos e orientaes. Em retorno voc precisa carregar suas sacolas, ou em outras palavras: valer a pena de ser patrocinado, ter um bom histrico de desempenho, ser tico, ser otimista, bem humorado e estar pronto para ouvir e aprender. Mais importante ainda, faa aos outros o que voc tem sorte de estar sendo feito com voc. No espere at que um relmpago da sorte lhe atinja. Descubra quem so os influenciadores principais de carreiras em sua organizao. Pergunte ao seu chefe, ao chefe do seu chefe ou ao departamento de recursos humanos (que pode na verdade ser a resposta). No fique quieto em um canto. Seja corajoso e fale a esse respeito.
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Seu chefe provavelmente dir No se preocupe com isto; faa o seu trabalho, o que no deixa de ser uma solicitao vlida. Seu chefe pode ser ou no ser um mentor e patrocinador. Seu chefe est em busca de resultados e, com um pouco de sorte, lhe dar atribuies que o ajudaro na sua avaliao de desempenho. No entanto, no funo do seu chefe dar conselhos em geral sobre o desenvolvimento de sua carreira.

Os patrocinadores vo alm do aconselhamento e praticamente garantem o resultado por voc. Os patrocinadores efetivos so bem vistos na organizao, tm conhecimento interno, tm suas conexes, podem ser objetivos ao seu respeito e tm um histrico de desempenho por promover outros. Algumas vezes, um mentor designado pela empresa pode terminar sendo um patrocinador para voc. Eu fao lobby por algumas pessoas que eu quero monitorar. Eu chamo isso de crescimento, um programa de Grande Irmo e Grande Irm. Por exemplo, por trs das portas fechadas, o patrocinador Ragesh diz Juan precisa estar nesta... posio. Ele est pronto. Ou o patrocinador Joe diz, Eu acho que [seu nome aqui] se encaixa ao modelo de competncia. Chelsea diz, Eu no vejo [seu nome aqui] deste modo. A seguir, Joe leva Chelsea para tomar um caf e diz, Eu estou dando suporte a [seu nome aqui] em sua promoo. O que voc acha disto? Voc me dar apoio? Chelsea provavelmente dir algo como Eu estou dando apoio para o Felix para uma determinada posio, se voc concordar em apoi-lo, eu darei suporte a [seu nome aqui]. Alguns gerentes de empresas alegam que no assim que as promoes acontecem, mas ns sabemos que sim. um bnus quando uma conversa assim acontece com o seu nome. No entanto, no fique esperando. Os patrocinadores, assim como o departamento de recursos humanos, no so responsveis por sua carreira. Os patrocinadores fazem mais do que ajudar a ser promovido; podem lhe dar uma exposio que tipicamente no estaria disponvel ao seu nvel, recomendando o seu nome para conselhos, comits ou conseguindo que seja convidado para eventos especiais e reunies. Os patrocinadores permitiro que entre em conversas que normalmente no esto abertas para voc. Os mentores e os patrocinadores so pessoas com quem podemos obter conselhos. Porm, ao mesmo tempo, voc dever considerar a fonte, confiar nos seus instintos e decidir por voc mesmo.
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Meu patrocinador e eu conversvamos. Ele dizia, Voc sabe que o fulano no tem admirao por voc? A seguir, dizia-me como deveria me comportar. Voc o responsvel por cavar oportunidades para influenciar aqueles que influenciam a sua carreira. Dos mais velhos, busque a histria. Dos mais novos, busque a tecnologia. Um dos meus mentores diria Sente-se menino; vamos conversar. Ele era apenas quatro anos mais velho do que eu.