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Capacitacin y desarrollo de los Recursos Humanos


Autor: osvaldo rojo

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Presentacin del curso


En 1961, el profesor Theodore Schultz de la universidad de Chicago, enunci por primera vez el concepto de que las habilidades y conocimientos humanos son una forma de capital. Se expres de la siguiente manera: "Aunque es obvio que la gente adquiere destrezas tiles, no es obvio que estas destrezas, conocimientos y actitudes son una forma de capital y que es parte de una inversin deliberada que ha crecido en el mundo occidental en forma ms rpida que el capital convencional y ese conocimiento es la caracterstica esencial de nuestro marco econmico".

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1. La revolucin del conocimiento


En 1961, el profesor Theodore Schultz de la universidad de Chicago, enunci por primera vez el concepto de que las habilidades y conocimientos humanos son una forma de capital. Se expres de la siguiente manera: "Aunque es obvio que la gente adquiere destrezas tiles, no es obvio que estas destrezas, conocimientos y actitudes son una forma de capital y que es parte de una inversin deliberada que ha crecido en el mundo occidental en forma ms rpida que el capital convencional y ese conocimiento es la caracterstica esencial de nuestro marco econmico". A principios de los '90 el profesor James Appleberry, Presidente de la Asociacin Estadounidense de Colleges y Universidades estatales seala que el conocimiento crece cada vez ms rpido: En 1750 se duplic por primera vez el conocimiento de la humanidad desde los tiempos de Cristo. 1950. das. Recin en 1900 se repiti el fenmeno. La siguiente duplicacin ocurri en Hoy se duplica cada 5 aos (a fines de los 90 cada 4 aos y fraccin). Se estima que en el ario 2020 el conocimiento aumentar al doble cada 73

Adems seala: "Durante su vida laboral, los actuales egresados de carreras universitarias debern estudiar el equivalente a cinco carreras, cuatro de las cuales todava no existen". Tambin a principios de los 90, en la Harvard Business Review en el artculo "La nueva revolucin de la Productividad", el profesor Peter F. Drucker enfatiza la gestin de la inteligencia y los servicios como la clave para la mejora de la productividad hoy. En su presentacin declara: "Hace cien aos Frederick Taylor puso en marcha una revolucin que acabara derrotando a Marx. Al estudiar la forma de ejecutar de un modo ms eficaz el trabajo de fabricar y mover cosas, Taylor puso los cimientos para las ganancias en productividad industrial que permitieron a los obreros corrientes ganar salarios de artesanos especializados. Hoy, las economas desarrolladas necesitan otra revolucin de productividad: esta vez en el trabajo intelectual y en los servicios. El pas que primero logre tales ganancias de productividad dominar econmicamente el siglo prximo". En marzo de 1996, la Harvard Deusto Business Review public un artculo, sobre los activos intangibles de la empresa (aquellos no reflejados en el balance que permiten a las empresas generar rendimientos tcnicos superiores) de Eusebe Nomen titulada "Activos Intangibles y Poltica de Empresa, de la mquina a la expresin de la idea", en el que se declara: "La economa mundial presenta un exceso de capacidad de produccin, de capacidad de extraccin de recursos naturales y de capacidad de transporte. Al mismo tiempo, nuestra sociedad dispone de rpidos sistemas de comunicacin y de un eficaz sistema financiero. La diferenciacin viene, por tanto, de los activos intangibles". Por otra parte, expresa: "Los activos intangibles nacen de la actividad humana". Ms adelante agrega, "si los activos intangibles nacen, se hacen y se optimiza su capacidad de generacin de riqueza gracias a la actividad humana, debemos

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aprender a detectar quin realiza estas funciones y cmo fomentarlas. No sera ste el inicio de un nuevo enfoque para la poltica de empresa y para los mtodos de valoracin del personal?". Estas referencias avalan un principio que hoy se manifiesta con creciente nitidez: "La principal fuente de diferenciacin o de creacin de ventajas competitivas sostenibles para una empresa, la constituyen las personas a travs de su identidad con la organizacin, la amplitud y profundidad de sus dominios y la energa que son capaces de pone al servicio de la empresa" Justamente, el que las grandes corporaciones hayan advertido con mucha anticipacin este hecho - y dado que las universidades tradicionales no han sido lo suficientemente flexibles para atender los nuevos requerimientos educativos de las empresas- ha provocado en el mundo un explosivo surgimiento de universidades corporativas (400 en 1994, 1000 en 1995) estimndose que en 1997 ms de 300 de ellas estarn ofreciendo programas con grados acadmicos. Hoy nos encontramos con que el tema del aprendizaje, y en particular el aprendizaje organizacional y de las personas en la empresa, tiene una presencia en la literatura acadmica, en los congresos y en la preocupacin e inversin de las empresas como nunca antes. Esto es consecuencia de que los procesos de aprendizaje bien disecados y controlados estn entre los principales medios de gestin, que permiten intervenir y acrecentar los aspectos constitutivos del valor del personal para la empresa. Es decir, la gestin del aprendizaje en la organizacin tanto a nivel individual como colectivo se torna en un factor competitivo clave de nuestros tiempos. El aprendizaje en la empresa o el aumento o desarrollo del conocimiento y habilidades relevantes del personal en el trabajo es el resultado de dos procesos. Uno de ellos es la influencia continua del entorno organizacional en el comportamiento general y laboral del individuo. Este proceso se relaciona entre otros aspectos con la cultura de la organizacin, estilos de Liderazgo, espacio para la toma de decisiones y el ejercicio de la autonoma. Puede ser controlado y fomentado por la creacin de un ambiente organizacional que promueva el aprendizaje individual y colectivo. El otro medio para aumentar el conocimiento o ms precisamente para ensanchar los dominios de los empleados es la capacitacin y el desarrollo del personal. La obvia relacin de esta actividad con la mejora de la capacidad competitiva del personal ha generado en ella un enorme crecimiento en el mundo y en nuestro pas estos ltimos aos. Por ejemplo, un estudio reciente encontr que, en estados unidos, las organizaciones con 100 empleados o ms, gastaron $ 48 mil millones en un solo ano en la capacitacin formal de 47,2 millones de trabajadores. Slo Xerox gasta ms de $300 millones anuales en el reentrenamiento y recapacitacin de sus empleados: Motorola, Federal Express, Andersen Consulting, Cornind y Singapore Airlines gastan en la capacitacin un mnimo de 3 % de sus costos de remuneraciones. Y miles de compaas pequeas realizan fuertes inversiones en la capacitacin de sus empleados. A continuacin ( ver figuras 1 y 2 ) se muestran algunos datos sobre la evolucin de la capacitacin en chile en estos ltimos aos, obtenidos del departamento de estudios del Sence. Los prximos captulos tienen por objeto presentar al lector en forma sistemtica y estructurado los procesos y aspectos claves que determinan, la eficacia (los qu) y eficiencia (los cmo) de este subsistema de la organizacin, de tanta relevancia para el desarrollo de ventajas competitivas en la empresa de hoy.

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Fig. 1. Evolucin histrica de la franquicia tributaria (*)

Fig. 2. Nivel Ocupacional de los trabajadores capacitados

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2. Capacitacin y desarrollo de recursos humanos


El sistema de capacitacin y desarrollo de las personas en la empresa nace del equilibrio necesario entre las competencias (conocimientos y habilidades) actuales y futuras de las personas, y las necesidades presentes (representadas por el cargo) y futuras de la organizacin en funcin de su entorno, su misin y su estrategia. Este equilibrio se grfica en la figura N' 3 Si bien el sistema de capacitacin o entrenamiento presente en la organizacin apoya a sus miembros para desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden colaborar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, de este modo, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Como resultado de esta situacin, la diferencia entre capacitacin y desarrollo no siempre es muy ntida. Muchos programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudndolo a su desarrollo y aumentando incluso su potencial como futuro directivo. Podramos decir adicionalmente que la capacitacin se relaciona con el "hacer actual" del empleado en la organizacin, y el desarrollo con aspectos del "ser" que facilitan o permiten la expansin de sus dominios necesarios para sus desafos futuros. Figura 3: Equilibrio entre las competencias del nuevo empleado y las necesidades actuales y futuras de la organizacin.

De todos modos, ms all de las diferencias semnticas o conceptuales entre los conceptos de capacitacin y desarrollo, hay un dato inequvoco en todos los casos: ambas acciones han alcanzado un carcter estratgico en las empresas de hoy y logran vincular a las personas como principal fuente generadora de valor. En suma, constituyen una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de satisfaccin para los miembros de toda organizacin. Como se seala en la Fig. 4, las razones para invertir en capacitacin son muy numerosas. A todas esas razones puede agregarse un breve comentario sobre uno de los fenmenos ms notables de nuestra poca, llamado por los socilogos actuales "la explosin del conocimiento". Tal como se seal en esta introduccin, el mundo sufre una sed inagotable de conocimientos. Cada vez es ms comn ver a personas adultas y de la tercera edad volviendo a las aulas universitarias. Desde los casos de hombres y mujeres comunes y corrientes que a mitad de su vida emprenden la ardua tarea de aprender a leer y escribir, hasta el caso de individuos geniales como Thomas Alva Edison, quien inici sus estudios de botnica a la edad de 80 aos. Desde el mensajero que atraviesa la ciudad en la maana para tomar una clase de contabilidad, hasta el ejecutivo que dedica unas horas nocturnas a su pasin por la astronoma. El hombre moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afn inquisitivo. Con toda probabilidad, los miembros de las organizaciones del futuro continuarn experimentando ese deseo de saber, que adems de enriquecer sus

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vidas personales beneficiar a la organizacin a que pertenece. Figura 4: Beneficios de la Capacitacin Cmo beneficia la capacitacin a las organizaciones Provoca mejores resultados econmicos aumentando el valor de las empresas Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los niveles Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfaccin de las personas Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza Mejora la relacin jefes-subordinados Proporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas Incrementa la productividad y la calidad del trabajo Ayuda a mantener bajos los costos en muchas reas Se promueve la comunicacin a toda la organizacin Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflicto

Beneficios para la persona que impactan favorablemente en la organizacin Ayuda a las personas en la toma de decisiones y solucin de problemas Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones Facilita el proceso de liderazgo y mejora las aptitudes comunicativas Sube el nivel de satisfaccin con el puesto Permite el logro de metas individuales. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopcin de polticas. Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos Ayuda en la orientacin de nuevos empleados Hace viables las polticas de la organizacin Alienta la cohesin de los grupos Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje

Convierte a la empresa en un entorno de mejor cal dad para trabajar y vivir en ella Figura 5: Modo General para la Realizacin de un Programa de Capacitacin y Desarrollo

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SISTEMA DE CAPACITACION Y DESARROLLO

Para obtener los beneficios descritos en la figura 4, todos los involucrados en el proceso de aprendizaje (gerentes, jefes directos y trabajadores) deben evaluar las necesidades, objetivos, contenido y principios de Aprendizaje que se relacionan con la capacitacin. La figura 5 ilustra la secuencia que es recomendable seguir antes de dar principio a las actividades de capacitacin y desarrollo. Como se desprende de la figura, la persona que tiene a su cargo esta funcin debe evaluar las necesidades del empleado y la organizacin a fin de llegar a los objetivos de su labor. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos especficos y los principios de aprendizaje. Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducido por especialistas del departamento de personal, uno proveniente de otro departamento o uno externo a la organizacin, estos pasos son necesarios para poder crear un programa efectivo.

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3. Determinacin de las necesidades


El costo de la capacitacin y el desarrollo es sumamente alto cuando se considera en trminos globales. Para obtener un rendimiento mximo de esta inversin, los esfuerzos deben concentrarse en las reas crticas de desempeo y en los posibles cambios de conducta asociados. La evaluacin de necesidades permite establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos futuros que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafos. En ocasiones, un cambio en la estrategia de la organizacin puede crear una necesidad de capacitacin. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, por ejemplo, generalmente requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. Lo mismo sucede frente al proceso de internacionalizacin o globalizacin de una empresa. La capacitacin tambin puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborables, niveles bajos de motivacin, etc. Aunque la capacitacin no debe utilizarse siempre como respuesta automtica a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparacin deficitaria. Independientemente de estos desafos, la evaluacin de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal o por los supervisores. En algunas ocasiones, el empleado mismo las sealar. Es posible que el departamento de personal detecte puntos dbiles en el personal que contrate o promueva Los supervisores estn en contacto diario con sus empleados ellos constituyen otra fuente de recomendaciones para procesos de capacitacin. Incluso en los casos en que los empleados se pueden postular espontneamente para los cursos de capacitacin disponibles, los encargados de capacitacin no cuentan con una garanta de que sus cursos se adapten a las necesidades de los trabajadores. Para determinar las acciones que han de impartiese y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluacin ms precisos.

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4. Metodologas para la detencin de necesidades de capacitacin


Describiremos a continuacin diez de los mtodos ms usados por los especialistas en capacitacin. -Comits Asesores. Algunas organizaciones esta-blecen un comit que representa todas las jerarquas de supervisin para identificar las necesidades de ca-pacitacin y para asignarles una prioridad. Otras empresas establecen comits mltiples para representar las reas funcionales (ventas, produccin, finanzas, etc.) y tambin los estamentos jerrquicos (su-pervisin, mandos medios, ejecutivos). Un beneficio complementario de estos comits es que generan un entusiasmo entre sus miembros para que participen sus subalternos en los programas. -Estudios de Actitud. Es una encuesta de opinin de una muestra de los trabajadores, en que se les soli-cita sus sentimientos y percepciones sobre una variada gama de asuntos relacionados con el trabajo y la orga-nizacin. Estas encuestas pueden hacerse sobre la base de respuestas abiertas o estructuradas, que son ms objetivas- Puesto que los tpicos que se tocan son de orden general, sirven ms para medir moral y grado de satisfaccin, que como instrumentos de especificacin de necesidades de capacitacin. -Discusin en Grupos. Esta tcnica supone llevar a cabo una serie de reuniones de trabajadores de una de-terminada rea de trabajo. El propsito es definir proble-mas especficos analizar las probables causas e identifi-car reas en las cuales la ca-pacitacin puede ser una solucin. El mrito de este mtodo consiste en com-prometer emocional mente a la gente que posteriormen-te seguir las acciones de ca-pacitacin, puesto que ellas participan en la seccin de las materias a capacitar. De-bido a su estructura limita-da esta tcnica es apropiada para estudios preliminares de necesidades de capacita-cin o donde un proceso analtico ms riguroso no se puede llevar a cabo. -Entrevista a los Traba-jadores. Muchos especialis-tas en capacitacin entrevistan individualmente a los tra-bajadores para percatarse de sus percepciones acerca de los problemas del trabajo y de aquellas reas en las que sienten necesidad de ser capacitados. Estas entrevistas ge-neralmente se practican en base a respuestas verbales a preguntas previamente diseadas por el capacitador, quien al mismo tiempo toma nota escrita de las respuestas para futuros estudios. Las entrevistas tienen el mrito de gene-rar una alta participacin de los trabajadores y de lograr una solucin de capacitacin adaptiva a cada situacin o individuo. Sin embargo, esta tcnica es costosa en trmi-nos del tiempo que demanda al capacitador. -Entrevista a la Gente que se Retira de la Organiza-cin. Aquellas organizaciones que exhiben una alta rota-cin del personal pueden recoger muchas indicaciones de problemas a travs de estas entrevistas. De particular in-ters es la informacin que se puede recoger en relacin a las necesidades de capacitacin de los supervisores, siem-pre que sean conducidas por una persona neutral y obje-tiva. Sin embargo, esta tcnica no permite la participa-cin de los futuros entrenados, sean trabajadores o su-pervisores, ni tampoco la informacin recibida tiene una fuerte orientacin a las necesidades de capacitacin.

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-Entrevista a las Gerencias. Otra fuente de infor-macin la constituyen las sugerencias solicitadas a los altos oficiales de la administracin de la empresa. Aun-que los gerentes poseen una perspectiva total de la organizacin, este sistema no permite una participa-cin de los futuros entrenados. Es tambin improbable que ellos puedan definir necesidades de capacita-cin individuales del personal. Este mtodo es, sin em-bargo, de bajo costo y consume poco tiempo. -Observacin de la Conducta. Se puede realizar en el lugar de trabajo o en ejercicios de simulacin y puede ser llevada a cabo por el capacitador o el supervisor. Este mtodo puede ser costoso y requerir abundante tiempo. -Evaluacin de Desempeo. Muchas empresas encuentran que la informacin que genera la evalua-cin del desempeo constituye una buena base para una necesidad de capacitacin. Estos informes indican las necesidades de desarrollo del personal y si se confeccionan peridicamente, pueden determinar si las ne-cesidades han sido satisfechas. Este mtodo es barato en aquellas organizaciones en que tal sistema ya est operando. Tiene adems la ventaja de que tanto el tra-bajador como el supervisor estn comprometidos emo-cionalmente en cl proceso. -Documentos de Desempeo. En la mayora de las empresas existe una gran cantidad de datos rele-vantes pertinentes a las necesidades de capacitacin. Los capacitadores pueden examinar informes de pro-ductividad, accidentes, ausentismos, ventas, calidad, rotacin de personal, y otros indicadores de desempeo. Estos informes estn generalmente al da, no supo-nen una inversin adicional y ya contienen indicado-res. La desventaja es que los datos son pasivos en el sentido de que no hay un compromiso emocional de los trabajadores ni de los supervisores. -Pruebas de Habilidades. Las pruebas de pericia se pueden aplicar a habilidades manuales, conocimien-to bsico de trabajo o habilidades cognitivas de alto orden, como la toma de decisiones en situaciones com-plejas. Los elementos que primero tienen que ser defi-nidos, son el tipo de conducta que se debe lograr, el estndar de desempeo aceptable y las condiciones en que se espera que se practique dicha conducta. Las pruebas de habilidades permiten eliminar la capacita-cin en las habilidades que cl entrenando ya posee, a la vez que revelan ntidamente las habilidades que ne-cesita adquirir. El costo de este mtodo es altsimo y por ello se usa slo en casos muy calificados.

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5. Eleccin del o de los mtodos de necesidades de capacitacin


Con el objeto de elegir el mtodo o una combinacin de ellos ms apropiada, construiremos una matriz en que valorizaremos los mtodos antes expuestos en funcin de los siguientes criterios: participacin de los entrenados, participacin gerencial, requerimiento de tiempo, costo, informacin obtenida cuantificada y relevante. Figura 6: Criterios de seleccin de mtodos de evaluacin de necesidades de Capacitacin.

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6. Objetivos de capacitacin y aprendizaje en las personas


Considerando lo sealado precedentemente, una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de capacita-cin y desarrollo. Estos objetivos deben estipular claramente los lo-gros que se deseen y los medios de que se dispondr. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desem-peo individual y grupal. Una de las distinciones ini-ciales ms relevantes de establecer se refiere al rea de capacitacin a implementar dentro del amplio domi-nio de competencias. Una de ellas se refiere a las habi-lidades o destrezas. CATEGORIAS DE HABILIDADES

Las habilidades se pueden dividir en tres categoras: tcnicas, interpersonales y de solucin de problemas. La mayora de las actividades de capacitacin procuran modificar tres o ms de estas habilidades. -TCNICAS. La mayor parte de la capacitacin est dirigida al mejoramiento de las habilidades tcnicas del empleado. Esto se aplica tanto al personal de oficina como a los de manufactura u operaciones. Los puestos cambian como resultado de nuevas tecnologas y de mejores mtodos. Los empleados postales que distri-buyen la correspondencia tienen que pasar por una capacitacin tcnica a Fin de aprender a operar las mquinas de clasificacin automticas. Mucho perso-nal para la reparacin de automviles tiene que pasar por una extensa capacitacin para arreglar y dar man-tenimiento a modelos recientes con la serie de trans-misiones en las ruedas delanteras, la ignicin electrnica, la inyeccin de combustible y otras innovacio-nes. Poco personal de oficina durante el ltimo dece-nio ha quedado sin ser afectado por la computadora. Se ha tenido que capacitar literalmente a cientos de miles de estos empleados para que operen e interac-tuen con una terminal de computadora. -INTERPERSONALES. Casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo. Hasta cierto pun-to, el desempeo en el trabajo depende de la habilidad que se tenga para interactuar eficazmente con los com-paeros y su jefe. Algunos empleados tienen excelen-tes habilidades interpersonales, pero otros necesitan de capacitacin para mejorarlas. Esto incluye aprender es-cuchar mejor, comunicar ideas con mayor claridad y ser un participante de equipo ms eficaz. Una de las reas de crecimiento ms rpido del desarrollo de habilidades interpersonales es la capaci-tacin en la diversidad: los dos tipos ms populares de esta capacitacin se centran en el mejoramiento de la conciencia y en la formacin de habilidades. La capaci-tacin de la conciencia trata de crear una comprensin de la necesidad del manejo y valoracin de la diversi-dad, y de su significado. La capacitacin para la forma-cin de habilidades educa a los empleados acerca de diferencias culturales especficas en el sitio de trabajo. -SOLUCION DE PROBLEMAS. Los administra-dores, as como muchos empleados que desarrollan ta-reas no rutinarias, tienen que resolver problemas en sus puestos. Cuando las personas necesitan estas ha-bilidades, pero son deficientes en ellas, pueden partici-par en la capacitacin de solucin de problemas. Esto incluira actividades para agudizar sus habilidades de lgica, razonamiento y definicin de

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actividades para agudizar sus habilidades de lgica, razonamiento y definicin de problemas, as como su capacidad para evaluar causas, desarrollar y analizar alternativas y escoger soluciones. La capacita-cin en la solucin de problemas se ha convertido en una parte bsica de casi todo esfuerzo organizacional para introducir equipos autoadministrados. PROGRAMAS DE APRENDIZAJE EN EL TRABAJO

El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluacin de necesidades y los objetivos de aprendizaje. En el contenido puede proponerse la enseanza de habilidades especficas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Indepen-dientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organizacin y de los participantes. UNA DEFINICION DE APRENDIZAJE

Qu es aprender?. La definicin de un psiclogo es considerablemente ms amplia que el punto de vista profano de que "es lo que hacamos cuando bamos a la escuela". En la actualidad, cada uno de nosotros continuamente "va a la escuela". El aprendizaje se da constantemente. En consecuencia, una definicin ge-neralmente aceptada de aprendizaje es cualquier cam-bio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia. Podemos decir, que los cambios en el comportamiento indican que ha sabido aprendizaje, y que ste es un cambio en el comportamiento. Es obvio que de que la definicin anterior se des-prende que nunca vemos a alguien que est apren-diendo. Podemos ver que ocurren cambios, pero no el aprendizaje mismo. Esta definicin tiene varios componentes que me-recen aclararse. En primer lugar, el aprendizaje involu-cra cambios. Esto puede ser bueno o malo desde un punto de vista organizacional. La gente puede apren-der comportamientos desfavorables, por ejemplo, te-ner prejuicios o restringir su produccin as como com-portamientos favorables. En segundo lugar, el cambio debe ser relativamente permanente. Los cambios tem-porales pueden ser slo reflejos y no representar nin-gn aprendizaje. Por tanto, este requisito elimina los cambios conductuales ocasionados por la fatiga o las adaptaciones temporales. En tercer lugar, esta defini-cin se obtiene del comportamiento. Existe aprendiza-je cuando hay un cambio en las conductas. Un cambio en los procesos del pensamiento o en las actitudes de tal individuo, si no est acompaado de algn cambio en el comportamiento, no es aprendizaje. Por ltimo, es necesaria alguna forma de experien-cia para el aprendizaje. Esta se puede adquirir directa-mente mediante la observacin o la prctica o puede resultar de una experiencia indirecta, como la que se adquiere con la lectura. Pero la prueba crucial permanece. da como resultado esta experiencia un cambio relativamente permanente en el comportamiento?. Si la respuesta es "s", podemos decir que, en efecto, ha habido aprendizaje.

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7. Principios de aprendizaje
Aunque se ha estudiado mucho el proceso de apren-dizaje, poco se sabe de l. Tal como se ha sealado, parte del problema consiste en que el aprendizaje en s no es observable; son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir. A partir de sus estudios sobre el aprendizaje, sin embargo, los investigadores han descrito a grandes rasgos el proceso y han aventu-rado algunos principios. Es posible que la mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso de una curva, que se muestra en la figura 7. Como ilustra la curva, el aprendizaje muestra etapas de progresin (como la que va de A a B) y etapas de estabilizacin (como la que va de B a C). El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje. En primer lugar, procura que la curva alcance un nivel sa-tisfactorio de desempeo. Ese nivel se representa como la lnea recta en la figura 7. En segundo lugar, procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo po-sible. Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, la utilizacin de varios principios de apren-dizaje ayudan a acelerar el proceso. Figura 7: Curva de Aprendizaje

Los principios de aprendizaje (llamados tambin principios pedaggicos) constituyen las guas de los procesos por los que las personas aprenden de manera ms efectiva. Mientras ms se utilicen estos principios en el aprendizaje, ms probabilidades habr de que la capacitacin resulte efectiva. Estos principios son los de participacin, repeticin, relevancia, transferencia retroalimentacin. PARTICIPACION. El aprendizaje suele ser ms rpido y de efectos ms duraderos cuando quien aprende pue-de participar en forma activa. La participacin alienta al aprendiz y posiblemente permite que participen ms sus sentidos, lo cual refuerza el proceso. Como resul-tado de la participacin aprendemos de manera ms rpida y podemos recordar lo aprendido durante ms tiempo. Por ejemplo, la mayor parte de las personas siempre recuerda cmo montar en bicicleta, porque participan activamente en el proceso de aprendizaje. REPETICION. Aunque no sea considerada muy en-tretenida, es posible que la repeticin deje trazos ms o menos permanentes en la memoria. Al estudiar para un examen, por ejemplo, se repiten las ideas clave, para que se puedan recordar durante el examen. La mayor parte de las personas aprenden el alfabeto y las tablas de multiplicar mediante tcnicas de repeticin. RELEVANCIA. El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va a estudiar tiene sentido e importancia para quien va a recibir la capacitacin. Por ejemplo, los capacitadores usualmente explican el pro-psito general de una labor o

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tarea, o de toda una funcin. Esta explicacin permite que el empleado ad-vierta la relevancia de cada tarea y la relevancia de se-guir los procedimientos correctos TRANSFERENCIA. A mayor concordancia del programa de capacitacin con las demandas del puesto co-rresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva. Por ejemplo, gene-ralmente los pilotos se entrenan en simuladores de vuelo, porque estos aparatos semejan en gran medida la cabi-na de un avin real y las caractersticas operativas de una aeronave. Las similitudes entre el avin y el simu-lador permiten a la persona en capacitacin transferir rpidamente su aprendizaje a su trabajo cotidiano. RETROALIMENTACION. La retroalimentacin proporcio-na a las personas que aprenden, informacin sobre su progreso. Contando con retroalimentacin, los aprendi-ces bien motivados pueden ajustar su conducta, de ma-nera que puedan lograr la curva de aprendizaje ms rmpida posible. Sin retroalimentacin, el aprendiz no pue-de evaluar su progreso, y es posible que pierda inters.

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8. Capacitacin por objetivos


La evidencia de que la capacitacin puede hacer contribuciones mayores a los propsitos de la organi-zacin, requiere del especialista a cargo las siguientes caractersticas o perspectivas. 1. Que tenga una fuerte orientacin a los propsi-tos de la organizacin, en vez de encerrarse en el m-bito de personal o relaciones industriales. 2. Tener canales de comunicacin con todas las unidades ms importantes de la organizacin y traba-jar en objetivos contribuyentes a los objetivos globales de la organizacin. 3. Debe administrar las actividades de capacitacin en forma sistemtica. Las actividades sern una consecuen-cia de un propsito acordado por adelantado. La capacita-cin es una actividad que mira hacia el futuro y la cober-tura de su planificacin se extiende a toda la compaa. En consecuencia, debe tener la mejor planificacin. 4. La capacitacin debe operar para lograr resultados y stos sern cambios de conducta de un nmero de perso-nas en la organizacin. Las salidas o resultados, vale decir, los cambios de conducta, deben ser identificados antes de que la actividad sea planificada, y la actividad debe ser pla-nificada, antes de que se inviertan los recursos. 5. Los tres principales ingredientes que comprende la capacitacin por objetivos son las entradas que se invertirn, las actividades que se conducirn y las salidas que sern definidas por adelantado. 6. La unidad de capacitacin debe evitar hacer ac-tividades por el solo hecho de hacerlas. Frecuentemen-te caemos en la trampa de la actividad. Cuando fija-mos objetivos en capacitacin, se precisa que defina-mos el contexto, y ste es un nuevo marco de referen-cia en el cual funcionar la capacitacin. 7. La caracterstica de generar cambios de conduc-ta, que posee la capacitacin, hace que sea un subsis-tema de otros sistemas de la organizacin. Figura 8:

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9. Resolucin de problemas a travs del cambio de conducta


Ciertamente que los cambios de conducta se pueden lograr por medios distintos a la capacitacin. Los cam-bios pueden producirse a travs del cambio de las fuer-zas del entorno que influyen en la conducta. Por ejem-plo, si se cambian las mquinas, los equipos, los proce-dimientos, las polticas de remuneraciones o tal vez cam-biando la conducta de los ejecutivos que a su vez controlan la conducta de los subordinados. Tambin se puede cambiar la conducta por medio de la capacitacin. Cuando capacitamos por objetivos, significa que he-mos de fijarnos en las causas de la conducta y vamos direc-tamente a la causa. Se trata de no pretender que la capacita-cin sea un fin en s y que todos los problemas que existen en la empresa son problemas de capacitacin. Tenemos entonces que preguntarnos. Es este un problema generado por una conducta indeseada? y es suficientemente importante de modo que una persona importante en esta compaa quiera cambiarlo?. Seguidamente: La causa de la conducta indeseable se puede imputar al sistema, a las polticas de la compaa, al lugar de trabajo, o a la conducta del supervisor?. Si la res-puesta a estas ltimas preguntas fuese afirmativa, se debera recomendar no realizar acciones de capacitacin puesto que se desperdiciarn recursos y los entrenados se frustra-rn al no poder aplicar la nueva conducta aprendida. Pero si podemos afirmar que la gente no se com-porta como debiera porque no sabe hacerlo (no po-seen las habilidades y destrezas necesarias y no lo po-drn hacer aunque sus vidas dependieran de ello), en-tonces la capacitacin es una parte del proceso que se requiere para solucionar el problema.

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10. Los objetivos de capacitacin

Cuando los expertos se preparan para establecer los objetivos de capacitacin, ellos podran simplificar su trabajo si usan un mtodo conveniente en la plani-ficacin de esos objetivos. Existen tres niveles de objetivos que conforman una escala ascendente de excelencia en capacitacin. Figura N9: La Jerarqua de los Objetivos de Capacitacin. 1. OBJETIVOS REGULARES DE CAPACITACION.

El requerimiento mnimo para un departamento de capacitacin es que conduzca la capacitacin en forma regular, recurrente y rutinaria. Esto significa que se deben fijar objetivos de naturaleza histrica o estadstica para asuntos como la capacitacin de induccin de los trabajadores que entran a la compaa, capacitar a los nuevos supervisores, a los vendedores en nuevos productos o a nuevos vendedores en ventas al deta-lle. Tales objetivos deben basarse en resultados reales que se obtienen de antecedentes histricos en que

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podemos precisar de antemano el nmero de entrenados, las horas de capacitacin y el costo por alumno que se requiere para quienes logren el estndar de desempeo deseado. 1. OBJETIVOS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS EN CAPACITACION

Aquel especialista en capacitacin que es capaz de en-contrar y solucionar problemas a travs de la capacitacin, otorga un carcter con orientacin estratgica a su funcin. Este es un proceso continuo y permanente, puesto que el anlisis del problema y las acciones correctivas llevadas a cabo en un cierto perodo se convierten en desempeos estndares, en muchos de los casos, y por lo tanto, en objetivos regulares. El jefe de capacitacin que tiene la visin de ver un problema que realmente existe y que lo resuelve mediante la capacitacin, tiene ciertamente mayor nivel de excelen-cia. En esta rea se en-cuentran generalmente la mayor cantidad de objeti-vos de capacitacin. 2. OBJETIVOS INNOVADORES EN CAPACITACION.

El ms alto nivel de excelencia para el encar-gado de capacitacin es el que dice relacin con la innovacin. Se trata, en la mayora de los casos, de proyectos especiales de capacitacin que tie-nen el propsito de alcan-zar metas nunca antes lo-gradas. La innovacin por tanto, va ms all de re-solver problemas puesto que stos slo pretenden restaurar un status a tra-vs de la erradicacin de las causas que desviaron la norma. Se podra clasificar las reas de capacitacin segn los criterios sealados. Hay quienes conducen sus cla-ses regulares. Otros, que adems de esto, pueden ver problemas y los resuelven a travs de la capacitacin. Y finalmente, hay otros que hacen que su organizacin adquiera cada vez un mayor valor.

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11. Prcticas y enfoques de capacitacin y desarrollo I


Antes de revisar los diferentes mtodos de capaci-tacin y desarrollo, es importante recordar que cual-quiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitacin como para desarrollo. Por ejemplo, un curso sobre tc-nicas gerenciales pue-do ser atendido por supervisores y por empleados con poten-cial para ocupar esa posicin. Para los superviso-res, la actividad consis-tir en capacitacin res-pecto a cmo desem-pear mejor su puesto actual. Para los emplea-dos sin responsabilida-des gerenciales los ta-lleres constituyen una oportunidad para desa-rrollarse a puestos ge-renciales. A pesar de postular dos objetivos diferentes (de capacitacin para los supervisores, de desarrollo para los empleados de niveles inferiores, las tcnicas de la actividad son similares. Al seleccionar una tcnica en especial para su uso en capacitacin deben considerarse varios factores. Nin-guna tcnica es siempre la mejor; el mejor mtodo de-pende de: - La efectividad respecto del costo. - El contenido deseado del programa. - Los equipos e instalaciones con que se cuenta. - Las preferencias y la capacidad del capacitador. - Los principios de aprendizaje a emplear. La importancia de estos cinco puntos depende de cada situacin. Por ejemplo, la efectividad respecto del costo puede ser un factor de importancia secundaria cuando se capacita a un piloto para maniobras de ur-gencia. Independientemente del mtodo que se selec-cione, habr determinados principios de aprendizaje relacionados con l. La figura 10 presenta una lista de las tcnicas ms comnmente utilizadas y el principio de aprendizaje que implican. Como puede verse en esa figura, algunas tcnicas hacen uso ms efectivo de los principios de aprendizaje. Incluso los enfoques que utilizan pocos principios de aprendizaje, como la lec-tura o la conferencia, constituyen instrumentos valiosos porque pueden satisfacer varios puntos. Una con-ferencia, por ejemplo, puede ser el mejor mtodo para un tema acadmico, dado su bajo costo en una cir-cunstancia en que haya que atender a un grupo muy numeroso. El capacitador debe conocer cada una de las tcnicas descritas a continuacin. A. INSTRUCCION DIRECTA SOBRE EL PUESTO La instruccin directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea, bsicamente para ensear a los em-pleados a desempear su puesto actual. Es impartida por un ca-pacitador, un supervi-sor o un compaero de trabajo, y cuando se planea y se lleva a cabo de manera ade-cuada, este mtodo incluye cada uno de los principios que se muestran en la figura 10. En la mayora de los casos, sin embar-go, el inters del ca-pacitador se centra en obtener un determi-nado producto y no en una buena tcnica de capacita-cin. En la instruccin directa sobre el puesto se distin-guen varias etapas. En primer

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lugar, se brinda a la persona que va a recibir la capacitacin una descrip-cin general del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de l, destacando la importancia de la capacitacin. A continuacin el capacitador efecta el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. De esta manera, el empleado puede transferir sus conocimientos a su puesto. En seguida, se pide al individuo en capacitacin que imite el ejem-plo provisto por el capacitador. Las demostraciones y las prcticas se repiten basta que la persona domine la tcnica. Las continuas demostraciones proporcionan la ven-taja de la repeticin y la retroalimentacin. Finalmente, se pide a la persona en capacitacin que lleve a cabo el ejercicio o la labor sin supervisin, aunque el supervi-sor puede efectuar verificaciones selectivas para detec-tar dudas y aspectos que se pueden mejorar. B. ROTACION DE PUESTOS. A fin de proporcionar a sus empleados experien-cia en varios puestos, algunas empresas alientan la rotacin del personal de una a otra funcin. Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesin de instruccin directa. Ade-ms de proporcionar variedad en su labor diaria, esta tcnica ayuda a la organizacin en periodo de vaca-ciones, ausencias, renuncias, etc. Tanto la participa-cin activa del empleado como el alto grado de trans-feribilidad constituyen ventajas importantes de la ro-tacin de puestos. C.. RELACION EXPERTO APRENDIZ. En las tcnicas de capacitacin que utilizan una re-lacin entre un "maestro" y un aprendiz se aprecian claras ventajas, en especial para el grupo de los traba-jadores de reas tcnicas muy especficas. En esta relacin se observan niveles muy altos de participacin y transferencia al trabajo. La relacin ex-perto-aprendiz lleva claras ventajas en la retroalimenta-cin, la que se obtiene prcticamente de inmediato. Figura 10: Principios de Aprendizaje en Diferentes Tcnicas de Capacitacin y Desarrollo.

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12. Prcticas y enfoques de capacitacin y desarrollo II


D.- CONFERENCIAS, AUDIOVISUALES Y SIMILARES. Las conferencias, como la exhibicin de videos, pelculas u otro material audiovisual, tienden a de-pender ms de la comunicacin masiva y menos de la participacin activa. Las conferencias generalmen-te permiten economa de tiempo y recursos; los otros mtodos pueden requerir lapsos de prepara-cin ms amplios y presupuestos ms considera-bles. Los bajos niveles de participacin, retroalimenta-cin, transferencia y repeticin que estas tcnicas mues-tran pueden mejorar mucho cuando se organizan me-sas redondas y sesiones de discusin al terminar la exposicin. En muchas compaas se ha popularizado la prcti-ca de exhibir un audiovisual en ocasiones especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la organizacin, una convencin de ventas o una celebra-cin especial. Otras se inclinan por pelculas, videos y expositores profesionales. Existe un mto-do de capacitacin, adems, que dada su posibilidad de retroalimentacin instantnea y de re-peticin indefinida, resulta muy dife-rente de las otras: Las simulaciones por computador. Para objetivos de capacitacin y de-sarrollo, este mto-do asume con fre-cuencia la forma de juegos. Los jugado-res efectan una decisin y la com-putadora determina el resultado, que depende de su programacin. Esta tcnica se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de decisiones, un campo en el que los pro-cesos de aprendizaje por acierto y error resultan muy costosos. E.- SIMULACION DE CONDICIONES REALES. A fin de evitar que la instruccin interfiera con las operaciones normales de la organizacin, algunas empresas utilizan instalaciones que simu-lan las condiciones de operacin real. Ejemplos notables de estas reas los ofrecen las compaas areas, los bancos y las grandes instalaciones ho-teleras. Cuando se emplean estas tcnicas, se preparan reas especiales, dotadas de equipo similar al que se utiliza en el trabajo. Esta tcnica permite transferen-cia, repeticin y participacin notables, as como la organizacin significativa de materiales y retroalimen-tacin. F.- ACTUACION O SOCIODRAMA. La tcnica de la actuacin o sociodrama obliga a la persona que se entrena a desempear diversas identidades o roles. Se puede pedir a un chofer de un camin que distribuye muebles, por ejemplo, que desempee el papel del despachador del almacn que le entrega la mercanca, y al despachador que asuma las funciones del chofer. A continuacin se les pide que lleven a cabo una actividad comn en su labor diaria, como puede ser el envo a un sector de la ciudad. Es muy comn que cada participante tienda a exa-gerar la conducta del otro. Uno de los frutos que sue-len obtenerse es que cada uno consigue verse en la forma en que

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lo perciben sus compaeros de trabajo. Asimismo, esta experiencia puede crear mejores vn-culos, as como tolerancia de las diferencias indivi-duales. Esta tcnica se utiliza para el cambio de acti-tudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente todos los capacitados y obtie-nen retroalimentacin de muy alta calidad. La inclu-sin de otros principios de aprendizaje depende de la situacin. G.- ESTUDIO DE CASOS. Mediante el estudio de una situacin especfica real o simulada, la persona en capacitacin aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstan-cias anlogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otros, as como con las propias. Adems de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede desa-rrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos estn bien seleccionados, poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias, tambin hay cierta transferencia. Existe tambin la ventaja de la participa-cin mediante la discusin del caso. No es frecuente encontrar, empero, elementos de retroalimentacin y repeticin. En las escuelas de negocios del mundo, esta tcni-ca goza de gran aceptacin como herramienta de apren-dizaje. H.- LECTURA, ESTUDIOS INDIVIDUALES E INSTRUCCION PROGRAMADA. Los materiales de instruccin para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersin geogrfica, por ejemplo, o de gran difi-cultad geogrfica para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitacin. Asimismo, estas tcni-cas se emplean en casos en que el aprendizaje requie-re poca interaccin. En esta modalidad se pueden incluir los cursos ba-sados en lecturas, grabaciones, fascculos de instruc-cin programada y ciertos programas de computado-ras. Los fascculos de instruccin programada consis-ten por lo general en folletos con una serie de pregun-tas y respuestas. Despus de leer y responder a una pregunta, el lector verifica su respuesta. Si fue correc-ta, contina. Si no, vuelve a revisar la teora para des-cubrir la causa de su error. Ciertos programas computacionales pueden susti-tuir a los fascculos de instruccin programada. Par-tiendo de planteamientos tericos muy similares, per-miten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee. Especialmente alentados por la rpida populari-zacin de los computadores personales, estos materia-les han alcanzado amplsima difusin. Los materiales programados proporcionan elementos de participacin, repeticin, relevancia y retroalimentacin. La transfe-rencia, sin embargo, tiende a ser baja. I. CAPACITACION EN LABORATORIO (ASSESMENTS CENTERS). La capacitacin en laboratorios constituye una modalidad de la capacitacin en grupo. Se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades interper-sonales. Se puede utilizar tambin para el desarrollo de co-nocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo, el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensin de s mismos y de las otras personas. Esta tcnica se propone compartir experiencias y anali-zar sentimientos, conductas,

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percepciones y reaccio-nes que provocan esas experiencias. Por lo general se utiliza a un profesional de la psicologa como modera-dor de estas sesiones. El proceso se basa en la partici-pacin, la retroalimentacin y la repeticin. Una forma comn de capacitacin en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y las actitudes de las otras personas. Figura N11: Popularidad de los Mtodos de Instruccin. Porcentaje de organizaciones que utilizan estos mtodos para la capacitacin.

DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS.

El desarrollo a largo plazo de recursos humanos -diferente a la capacitacin para un puesto especifico- va adquiriendo creciente importancia, en opinin de muchos especialistas en capacitacin y personal. Me-diante el desarrollo de los empleados actuales se redu-ce la dependencia respecto del mercado externo de tra-bajo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llevar a nivel interno. Las promociones y las transferencias tambin demuestran a los empleados que estn desarrollando una carrera y que no tienen slo un puesto temporal. El desarrollo de los recursos humanos es un mto-do efectivo para enfrentar varios de los desafos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones mo-dernas. Entre estos desafos se incluyen la obsolescen-cia de los conocimientos del personal, los cambios so-ciales y tcnicos, y la tasa de rotacin de los emplea-dos. El fenmeno de la obsolescencia describe el proceso que sufre un empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempearse con xito. En campos como la medi-cina y la ingeniera, de cambios sumamente rpidos, la obsolescencia puede ocurrir con gran celeridad. Al igual que en muchos otros campos, el profesio-nal de los recursos humanos debe apelar en ste a toda su formaci6n tica y su sensibilidad humana. La obso-lescencia ocurre especialmente entre las personas que han estado ms tiempo al servicio de la organizacin. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de adaptacin de respuestas y adaptacin a las nuevas condiciones. El dilema de muchas organizaciones es particularmente difcil cuando se adopta una filosofa pasiva respecto a la obsolescencia. Despedir a un trabajador antiguo o renunciar a las ventajas del progreso y la tcnica moderna, sin embargo, no constituye siem-pre el problema, que puede - y debe- plantearse en forma activa. El progreso y la tcnica moderna brin-dan oportunidad para conservar y desarrollar a em-pleados antiguos mediante tcnicas de reciclaje en capacitacin.

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13. Evaluacin de la capacitacin y el desarrollo


Una de las cosas buenas que se puede decir de muchas acciones de capacitacin, es que no han pro-ducido dao, pero a lo mejor, tampoco han generado beneficios; y si algunas de esas acciones de capacita-cin hubiesen sido exitosas, estaramos, a lo mejor, en problemas puesto que sus resultados podran haber sido desastrosos. Cuando queremos evaluar la capacitacin debamos estar preocupados de los siguientes aspectos claves: 1. 2. Ocurri un cambio de conducta durante la capacitacin? Esa conducta es valoraba para la organizacin?

3. La capacitacin efectuada fue adems renta-ble, en sentido de producir el mayor valor agregado en favor de la organizacin? ALGO SOBRE LAS EVALUACIONES DE LOS CAMBIOS DE CONDUCTA. Cuando evaluamos sistemticamente la capacitacin debemos saber que los tests tienen ciertas limitantes, por lo que es necesario complementarlos teniendo en mente un conjunto de estndares ms slidos. Cuando se toma una prueba de final de curso a los alumnos, supone que ellos pueden escribir algo en la hoja de prueba al haber sido expuesta la materia, y que no podran haber escrito sin asistir al curso. Si se pone nfasis en la prueba, implica que el propsito del cur-so es pasar sta. Aunque las pruebas sirven a objetivos tiles en las escuelas, tienen menos utilidad para los propsitos que persigue la capacitacin en el mundo de la empresa. Las pruebas verbales o escritas tales como verdadero o falso, eleccin mltiple, comparacin, disertacin, de-finicin de preguntas y otras, pueden revelar que las personas pueden hablar o escribir acerca de las relacio-nes humanas, pero de ninguna manera demuestran la -habilidad individual de relacionarse con sus semejantes. Pero, cmo evaluar la capacitacin?. Se mide contra los objetivos de cambio de conduc-ta que fueron establecidos antes de comenzar la activi-dad. Si no se tuviesen objetivos, simplemente no se podra evaluar y, si se fijasen los objetivos una vez fi-nalizado el curso, ello equivaldra a pintar el blanco despus de haber disparado la flecha. LA CAPACITACION REALIZADA APORTO VALOR A LA EMPRESA?.

Cuando se evala la capacitacin, es necesario averiguar si fue valorable para la organizacin. Para eso, es preciso esta-blecer qu conducta se produjo y qu consecuencias producir tal conducta. Existe, sin embargo, un problema muy difcil de resolver, y es el que se refiere a descubrir cules fueron los efectos del cambio de conducta producida por la ca-pacitacin. En la Fig. 12 se puede observar grfi-camente esta situacin. Se conduce un programa de capacitacin (2) para lograr un cambio de conducta de un entrenan-do, desde una conducta no deseada (1) una conducta deseada (3). Esta nueva conducta va a afectar a su vez el entorno del entrenando (4) cuando l ejercite

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la nueva conducta en el trabajo. La limitacin que existe para llevar a cabo una eva-luacin de los efectos de la capacitacin, reside en la posible existencia de otras fuerzas tambin del entor-no (5), tales corno el grupo de trabajo, la tecnologa, supervisin, polticas, etc., que pueden estar actuando simultneamente con los efectos de la capacitacin y por ello el resultado final no se puede asignar legtima-mente a la capacitacin. Esto quiero decir que el especialista en capacita-cin debe limitar su evaluacin solamente a los tres primeros factores, esto es, conducta no deseada (1), el propio programa de capacitacin (2) y la nueva con-ducta (3). Si se define correctamente el objetivo de un pro-grama de capacitacin - es decir; expresado en un cam-bio de conducta que va desde la conducta actual espe-cfica no deseada, a una nueva conducta deseada y es-pecificada- y si aquel cambio realmente ocurre, la ca-pacitacin debe ser considerada exitosa. Su evaluacin se debe limitar a determinar en la forma ms exacta posible si la conducta deseada se logr en la conduc-cin de la capacitacin y tambin en el lugar de traba-jo. Si la conducta deseada no se puede aplicar en el trabajo, se debe determinar si el fracaso se debi a la capacitacin o a otro factor exgeno a ella. Figura N12: Influencias del Cambio de Conducta.

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14. Estudio de costos y efectividad de la capacitacin


Las acciones de capacitacin podran ser capaces de lograr un cambio conductual en la organizacin, pero an est por verse si tal logro es rentable. Puesto que el dinero es un factor limitante, necesariamente tiene que considerarse la dimensin econmica de la capacitacin. El estudio de costo y efectividad resulta ser una herramienta sumamente til si queremos evaluar la ca-pacitacin. Por lo tanto, es necesario saber cmo hacer un estudio de costo y efectividad de la capacitacin, para justificar el esfuerzo de capacitacin desde una perspectiva econmica, y tambin para evaluar su efecto econmico para la organizacin. Estos estudios generalmente no se llevan a cabo porque los capacitadores no calculan los costos reales de capacitacin y tampoco fijan objetivos especficos de conductas deseadas cuando echan a andar los programas. Por tal motivo, ellos generalmente no tienen claros los objetivos que persiguen y tienen poca idea de cunto les cuesta. Las entradas de la capacitacin son recursos huma-nos, materiales, tecnologas, administracin y capital. Los resultados son conductas y las conductas produ-cen utilidades. Ms an, las salidas de capacitacin tienen un impacto econmico enorme. El programa de capacitacin debera ser sometido a una evaluacin y justificarse frente a usos alternativos de los recursos que se consumen en la empresa. Los estudios de costo y efectividad no comienzan con el clculo de costo total por programa. Se debe comenzar aclarando bien la definicin de objetivos. Debe recordarse que no todos los problemas de mal desempeo de los trabajadores obedecen a problemas de capacitacin. Pueden deberse a problemas de su-pervisin, equipamiento, de diseo, de ingeniera, de polticas, an ms, podra ser que la gente est desadaptada en sus puestos de trabajo y ese es un proble-ma de seleccin de personal y no de capacitacin. Si el propsito es resolver un problema de desem-peo en la organizacin, se deben considerar cuidado-samente todas las posibles soluciones. Se podra capa-citar a personas pero puede ser que otras soluciones, distintas a capacitacin, sean realmente mejores. LAS MANERAS MAS DEBILES DE EVALUAR LA CAPACITACION.

1. Hacer una encuesta de opinin al final de la actividad preguntndole a los alumnos si les gust el curso, si lo encontraron interesante o entretenido, o cul fue el mejor y peor relator. Esta forma evala ge-neralmente grados de popularidad. 2. Preguntarle a los supervisores o a los iguales cmo se sienten los participantes en la actividad que se est desarrollando. Este es un mtodo impreciso y difcilmente podr darnos informacin til para mejo-rar una actividad de capacitacin. 3. Averiguar qu le gusta al jefe de capacitacin y qu lo hace sentirse bien acerca de los programas. Esta evaluacin har que los programas de capacitacin sa-tisfagan las necesidades del capacitador y no las de los capacitados.

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15. Bibliografa
Morrs, Rodrigo y Volensky, Gerson Universidad Adolfo Ibaez,1997.La Revolucin del Conocimiento: Aprendizaje y Creacin de Valor en la Organizacin. Werther, William y Davis,Keith Administracin de Personal y Recursos Humanos,4 edicin.Cap.9: Capacitacin y Desarrollo. Robbins,Stephen Comportamiento Organizacional: Teora y Practica.7 edicin; Cap.13 y 16. Buchwald, Ernesto Capacitacin por Objetivos. Edicin ICARE,1982. Estadsticas Departamento de Estudios SENCE.

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