BWL: Personal / Human Resource Management

Mag. Eva-Maria Engelsberger

Mitarbeiter im Betrieb 1. Geschichtliche Entwicklung

Das 19. Jahrhundert, Zeitalter der Industriellen Revolution, war geprgt von Betriebsgrenwachstum, der Einleitung der Massenproduktion und der zunehmende Arbeitsteilung und mit ihr folgende Spezialisierung. Die menschliche Arbeitskraft galt als ein von der Person losgelster Produktionsfaktor, der mglichst billig beschafft und so vollstndig wie mglich ausgenutzt werden musste. Sie galt zudem als leicht ersetzbar und folglich nicht sehr wertvoll. Im Vordergrund stand somit unternehmerisches Denken, standen Rationalisierung, Produktionsausweitung, Leistung und der wirtschaftliche Einsatz des Kapitals. Hiervon abgeleitet kennen wir noch die klassische Einteilung der Produktionsfaktoren nach Gutenberg, Erich (geb. 1897):

Produktionsfaktoren
Menschliche Arbeitsleistung Ausfhrende Arbeit Leitende Arbeit Betriebliches Vermgen Anlagevermgen Umlaufvermgen

Die zunehmende Verelendung immer grerer Arbeitermassen fhrte schlielich zu einer allmhlichen Herausbildung eines Klassenbewusstseins. Die ersten freien Gewerkschaften entstand in den Jahren 1865 1870. Sie gewannen durch Tarifvertrge immer strkeren Einfluss auf die Arbeitsbedingungen und wurden immer mehr zu anerkannten Vertretern der Arbeitnehmerschaft. Der soziale Aufbruch der Arbeiterschaft wurde schlielich auch durch gesetzliche Manahmen des Staates gefrdert (Bismarks Sozialgesetzgebung). Mit Beginn des 20. Jhd. wandelte sich die Einstellung des amerikanischen Managements zum Arbeiter insofern, als man vom Produktionsfaktor Konzept abrckte und im Arbeiter ein menschliches Wesen mit Gefhlen und Bedrfnissen erkannte. Mit den zustzlichen Bemhungen der Unternehmer um seine Mitarbeiter ist aber auch der Wunsch einer zustzlichen Attraktivitt der betrieblichen Erfolgssicherung verbunden gewesen. Und so wurde bald die Ideen der wissenschaftlichen Betriebsfhrung (= Scientific Management) eingefhrt. Als Begrnder dieser Scientific Managements ist der amerikanische Ingenieur Frederick W. Taylor zu nennen.. Taylors Ziel war es, von der traditionellen Arbeitsmethode, die dem Arbeiter zuviel an Initiative berlsst, loszukommen. Dem Arbeiter sollte jede Freiheit und geistige Ttigkeit abgenommen werden. Diese neue Form der Arbeitsteilung wurde auch bekannt unter dem Namen Funktionsmeistersystem, was darauf hinweist, dass jede ber die reine Exekutivttigkeit hinausgehende Funktion dem Meister bertragen wurde. -1-

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Eine derartige Vorgehensweise bedurfte einer genauen Erforschung und planmige Gestaltung aller Arbeitsablufe, natrlich zum Nutzen des Unternehmensziels. Die Zeitstudie galt als revolutionierend fr die industrielle Arbeit. Man konnte damit erstmals exakte Zeitvorgaben ermitteln und der Kostenrechnung genaue Kalkulationsunterlagen liefern. Auch heute noch haben derartige Arbeitszeitstudien hohen Stellenwert. REFA (= Verband fr Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.V.) ist ein technisch-wissenschaftlicher Verband mit gemeinntzigen Zielen, Hauptgeschftssitz ist in Darmstadt. Ihr Aufgabenbereich ist in der Entwicklung prakikabler Methoden zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und zur Humanisierung der Arbeit zu sehen. Taylor legte seiner Theorie jedoch das Menschenbild eines homo oeconomicus, also einen rein zweckrational handelnden Menschen zugrunde. Er glaubte an einen angeborene Abneigung des Menschens gegenber der Arbeit, dessen vordringlichstes Interesse die Maximierung seines Einkommens ist. Schon bald nach dem Ersten Weltkrieg verstrkte sich die berzeugung, dass die Annahmen des Scientific Management einseitig, wenn nicht irrtmlich sei. Diese Erkenntnisse wurden empirisch belegt durch eine Reihe von Untersuchungen whrend der 30er Jahre, die unter dem Namen Hawthorne-Experimente bei der Western Electric Company (AT&T) bekannt wurden. Ausgang der ursprnglichen Arbeitsstudie war es, eine funktionale Abhngigkeit zwischen Beleuchtungsstrke und Arbeitsleistung festzustellen bzw. wie man durch unterschiedliche Beleuchtungseffekte die Arbeitsleistung der Mitarbeiter steigern konnte. Das Ergebnis dieser Studie war nahezu verblffend, da keineswegs diese Abhngigkeit festgestellt werden konnte. Vielmehr wurde deutlich, dass fr die menschlichen Reaktionen nicht die Variation uerer Arbeitsbedingungen, sondern die damit verbundene Vernderung der sozialen Bedingungen am Arbeitsplatz Einfluss auf das Arbeitsverhalten nahmen. Diese gewonnene Erkenntnis fhrte schlielich zu einer vlligen Revision des Bildes vom arbeitenden Menschen. Der homo oeconomicus wurde durch den social man abgelst. Begrnder dieses vernderten Menschenbildes war Eton Mayo und lste damit den Scientific Management-Ansatz durch die Human-Relations-Bewegung ab. Hauptziel der Human-Relation-Bewegung war die Steigerung der Zufriedenheit der Arbeiter durch die Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter wurde so als Voraussetzung und Bestimmungsfaktor fr die erbrachte Arbeitsleistung angesehen. Mitte der 50er Jahre verstrkte sich die Kritik an der Human Relationsbewegung aufgrund der berbetonung der Zufriedenheit der Mitarbeiter und der Herbeifhrung einer Scheinharmonie. Sie wurde dann zunehmend vom breiten Strom der Behavioral Sciences (= Verhaltenswissenschaften) abgelst.

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Zur Realisierung wirtschaftlicher Ziele wird in diesem neuen Ansatz eine ganzheitlichere Sichtweise des Menschens angestrebt und die Entwicklung interpersonaler Kompetenz betont. Im Vordergrund dieser Bewegung stand somit ein humanistisches Bild des Menschens. Bedeutende Vertreter der behavioral Sciences sind Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Abraham Maslow, Chris Argyris, uvam. In ihren Arbeiten stellen sie die Bedrfnisse nach Selbstverwirklichung und psychologischem Wachstum in den Vordergrund des Interesses. Das neue Bild vom Menschen, der vor allem nach Selbstverwicklichung und Autonomie strebt wird als selfactualizing man bezeichnet. Der zunehmende Wohlstand hat zusammen mit den verbesserten zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz zu einer Schwerpunktverlagerung in der Motivationsstrukur vieler Arbeitnehmer gefhrt. Anerkennungs- und Statusbedrfnisse, sowie Bedrfnisse nach Persnlichkeitsentfaltung, Verantwortungsbernahme und Partizipation am Entscheidungsprozess wurde fr die Mitarbeiter immer wichtiger. Das wachsende Bewusstsein dieser hheren Bedrfnisse hat zu diesem neuerlich revidierten Menschenbild gefhrt. Der Mensch wird nicht mehr lnger als nur ein Gruppenwesen, sondern auch als ein motivierter Mensch gesehen und verstanden. Ende der 50er Jahre erschienen die ersten Arbeiten von humanistischen Managementforschern. Einer der wohl bekannteste Anstze hierzu lieferte Maslow mit seiner Bedrfnispyramide: Maslow geht davon aus, das Bedrfnisse der bergeordneten Ebene erst dann aktiv werden oder an Bedeutung gewinnen, wenn die Bedrfnisse der unterhalb gelagerten Ebene als befriedigt gesehen werden. Es ist daher wichtig zunchst die unteren vier Defizitebenen vollstndig zu aktivieren, bevor groartige Leistungen von den Mitarbeitern erwartet werden knnen.

Bedrfnis nach Selbstverwirklichung Bedrfnis nach Wertschtzung

z.B. Anerkennung, Status

Soziale Bedrfnisse
z.B. Zugehrigkeit, Zuneigung, Liebe

Sicherheitsbedrfnisse
z.B. Existenzsicherung, Sicherheit am Arbeitsplatz

Physiologische Bedrfnisse
z.B. Kleidung, Nahrung, Wohnung

Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie Herzberg hat eine Theorie der Arbeitsmotivation entwickelt, die auf einer empirischen Untersuchung basiert. Er befragte Arbeitnehmer nach Situationen, in denen sie eine hohe Zufriedenheit bzw. hohe Unzufriedenheit versprten. Als Rckmeldung erhielt er das Ergebnis, dass zur Zufriedenheit v.a. solche Faktoren beitrugen, die in direktem Zusammenhang mit der betrieblichen Ttigkeit des Mitarbeiters standen; also Leistungserfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung, Aufstiegs- und Entfaltungsmglichkeiten. Herzberg bezeichnete diese Faktoren als Motivatoren. -3-

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Zur Unzufriedenheit fhrten hauptschlich solche Faktoren, die in keinem direkten Zusammenhang mit der Ttigkeit standen, wie bspw. Bezahlung, Arbeitsplatzbedingungen, Arbeitsplatzsicherheit, Status und Ansehen, Fhrungsstil der Vorgesetzten, Unternehmenspolitik usw. Er bezeichnete diese als Hygienefaktoren. Er leitete daraus die Erkenntnis ab, dass die Arbeitsleistung der Mitarbeiter zum einen durch einen bewussten Einsatz Motivatoren gesteigert werden kann. Als konkrete Manahme schlug er hierzu Job-Enrichment, also eine Anreicherung des Aufgabenbereichs vor. Die Hygienefaktoren hingegen nehmen die Mitarbeiter als selbstverstndlich und gegeben an und fhren zu keiner zustzlichen Erhhung der Arbeitsleistung. Fehlen sie jedoch oder werden sie als unzureichend wahrgenommen, so sinkt die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und mit ihr die Arbeitsleistung. Das Management muss daher dafr Sorge tragen, dass das Arbeitsumfeld so gestaltet ist, als die wichtigsten Rahmenbedingungen zur Zufriedenheit der Mitarbeiter vorhanden sind und durch eine zustzliche sinnvollere Gestaltung des Aufgabenbereichs die Mitarbeiter darber hinaus motiviert werden. Auch McGregor hat mit seinen 1960 erschienen Werk The Human Siede of Enterprise zur Verbreitung des neuen Menschenbildes beigetragen. Er geht davon aus, dass vor allem das Management, welches die Mitarbeiter lenkt, motiviert und kontrolliert, fr die Produktivitt von Organisationen verantwortlich ist. Er ist weiters der Ansicht, dass das Handeln eines Groteils des Managements zur damaligen Zeit von berzeugungen und zeitgemen Einstellungen geleitet war. McGregor zeichnete daher zwei grundstzliche Managerprofile und nannte diese Theorie X und Theorie Y. Die Theorie X besagte, dass der Durchschnittsmensch eine angeborene Abneigung gegenber Arbeit hat und daher versucht ihr so gut es geht aus dem Wege zu gehen. Der Mitarbeiter zieht auch vor, an der Hand genommen zu werden, mchte sich vor jedweder Verantwortung drcken und ist vor allem auf Sicherheit aus. usw. Fhrungskrfte, die gem dieser Einstellung einen Fhrungsstil haben, fhren ihre Mitarbeiter in Sinne Lenkung und Kontrolle durch Autoritt und haben folglich im allgemeinen negative Auswirkung auf die Effizienz der Organisation. Dieser Theorie X stellt McGregor nun die Theorie Y gegenber, welche genau in die andere Richtung zu interpretieren ist. Dem Durchschnittsmenschen ist die Arbeitsscheue nicht angeboren, er ist geprgt von Selbstdisziplin und bevorzugt Selbstkontrolle; er bernimmt nicht nur gerne Verantwortung, sondern er sucht sogar Entscheidungsherausforderungen. Das zugehrige Organisationsprinzip zu dieser Theorie lautet nicht Autoritt, sondern Integration. Integration und Selbstverantwortung fhren schlielich dazu, dass das Unternehmen leistungsfhiger und im Erreichen wirtschaftlicher Ziele effizienter wird, indem es die Bedrfnisse und Ziele seiner Mitarbeiter voll mit bercksichtigt. Argyris kommt aus der humanistischen Organisationspsychologie und befasst sich v.a. damit Antworten darauf zu finden, weshalb die Arbeit in Organisationen in psychischer Hinsicht sehr oft fr den Mitarbeiter unbefriedigend ist und individuelle Fhigkeiten eher verkmmern. -4-

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Aus seinen Untersuchungen in industriellen Organisationen leitet Argyris einen fundamentalen Antagonismus (= feindlich, gegenstzlich) zwischen den Bedrfnissen, Erwartungen und Interessen des in der Organisation arbeitenden Individuum und dem Organisationssystem und seinen wirtschaftlichen Zielen ab. In seinem 1957 erschienen Werk Personality and Organisation konzentriert er sich dabei intensiv auf die menschliche Persnlichkeit und legt der Organisation die Modellvorstellung des Scientific Management zugrunde. Nachdem Argyris die grundlegenden Eigenschaften des Individuums und der Organisation dargelegt hat, kommt er zu dem Schluss, dass ein gesunder Mensch aufgrund der Anforderungen der formalen Organisation keine Mglichkeit zur Selbstverwirklichung hat. Die Inkongruenz zwischen Forderungen und Bedrfnissen des Individuums und der Organisation fhrt zu Frustrationen, Misserfolgen, Kurzzeitperspektiven und Konflikten. Die Organisationsmitglieder reagieren auf diese Zustnde unterschiedlich: sie knnen aus der Organisation austreten, sie arbeiten hrter um befrdert zu werden, sie bentzen Verteidigungsmechanismen, senken ihre Arbeitsstandards, machen Dienst nach Vorschrift und werden desinteressiert. Die Auswirkungen dieser Anpassungsmanahmen sind in der Reduktion des Outputs und einer sinkenden Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, in Steigerung von Verschwendung, Absentismus, Krankheit und Fluktuation zu sehen. Argyris ist jedoch der Meinung, dass diese negativen Eigenschaften nicht von Natur aus im Menschen vorhanden sind, sondern durch die formale Organisation entstehen knnen. Auf die Frage, wie man das negative Anpassungsverhalten des Individuums ndern knnte, schlgt er vor, die formale Organisationsstruktur so zu ndern, dass der Mitarbeiter die Mglichkeit hat aktiver zu sein, unabhngiger zu sein und mehr seine Fhigkeiten zu nutzen. Als konkreten Vorschlag nennt Argyris Job Enlargement und einen durch die Vorgesetzten gelebten partizipativen Fhrungsstil. Der heute noch weitgehend anerkannte und verbreitete Ansatz zum effizienten und gleichermaen bedrfnisbefriedigenden Einsatz von Mitarbeitern im Betrieb ist wohl der Gedanke des Human Resource Management (HRM). Seine Wurzeln gehen bis auf den Begrnder Raymond E. Miles zurck, welcher sich in seinen Ausfhrungen stark an die bisherigen anerkannten Personal- und Fhrungsanstze orientiert. Er ergnzt diese Erkenntnisse mit einer ganzheitlichen Sicht auf das Unternehmen. Er sieht daher die Hauptaufgabe der Manager darin, organisationsbezogene und personenbezogene Faktoren zu einem effektiven (= die richtigen Dinge tun) und effizienten (= die Dinge richtig tun) soziotechnischen System zu integrieren. Zu den integrativen Mechanismen zhlt Mildes das Fhrungsverhalten, die Gestaltung der Organisation, die Gestaltung der Arbeitsaufgaben der Mitarbeiter, gezielte Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeiterentwicklung, Schaffung von Kommunikations- und Kontrollsysteme sowie geeigneter Anreizsysteme.

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2. Aufgaben des Personal- oder Human Ressource Managements

Personalmanagement als betrieblicher Teilbereich hat heute die Aufgabe Mitarbeiter mit den richtigen Qualifikationen (= Fhigkeiten und Fertigkeiten), zur richtigen Zeit und am richtigen (bentigten) Einsatzort bereitzustellen, die Produktivitt der Arbeit zu steigern die Interessen und Bedrfnisse der Mitarbeiter mit den unternehmerischen Zielen zu vereinbaren.

Aufgaben des Personalmanagements

Personalbeschaffung Personalentwicklung Entgelt- / Anreizpolitik Arbeitsgestaltung Personalfreisetzung

In der Praxis gibt es keine einheitliche Regelung, wer die Aufgaben des Personalwesens durchfhrt. Es ist sinnvoll sich dabei die Unternehmensgre anzuschauen. In Kleinbetrieben werden die Aufgaben des Personalwesens idR durch den Betriebsinhaber wahrgenommen oder ist in der allgemeinen Verwaltung integriert. In Mittel- oder Grobetrieben ist es durchaus blich, dass die Aufgaben des Personalwesen von eigenen Personalabteilungen mit einem Personalleiter an der Spitze getragen wird oder dieser sogar Mitglied der Geschftsfhrung ist. Weitgehend unabhngig von der Betriebsgre ist der Einsatz eines Betriebsrats (= Vertreter der Arbeitnehmerinteressen). Er beschftigt sich ebenso mit personalpolitische Belange und hat teilweise Mitsprache und Mitbestimmungsrecht.

1. Personalbeschaffung Allgemeines
Aufgabe der Personalbeschaffung ist es, die von einem Unternehmen bentigten Arbeitskrfte in qualitativer (Fhigkeiten & Fertigkeiten), quantitativer (Anzahl der Mitarbeiter), zeitlicher (Einsatzzeitpunkt bzw. zeitraum) und rumlicher (Einsatzgebiet) Hinsicht optimal zu beschaffen. Ausgangspunkt der Personalbeschaffung ist somit der Personalbedarf bzw. eine sorgfltige Personalbedarfsplanung.

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Personalbedarfsplanung
Die Planung des gegenwrtigen bzw. des zuknftigen Personalbedarfs ist eine schwierige Aufgabe und unterliegt zahlreichen Einflussgren, wie aus folgender Grafik ersichtlich werden sollte.

Um das Unternehmen dennoch mit den erforderlichen Mitarbeitern auszustatten geht man in der Praxis oftmals auch von sogenannten Stellen- oder Organisationsplnen aus. Diese Plne sind eine schaubildliche Darstellung der existierenden Positionen in einem Unternehmen und sollen somit Aufschluss ber den quantitativen und qualitativen Personalbedarf geben. Ein weiterer mglicher Zugang ist die Erhebung des Personalbedarfs anhand der betrieblich geplanten Leistungsprozesse. Mit Hilfe von Informationen aus der Produktions- bzw. Absatzplanung soll ein potentieller Personalbedarf abgeleitet werden knnen. Ist nun ein etwaiger Personalbedarf bekannt, so muss in einem nchsten Schritt entschieden werden, wer die neuen Mitarbeiter sind bzw. woher sie rekrutiert (= gewonnen) werden knnen.

Instrumente der Mitarbeiterbeschaffung

Die Personalbeschaffung kann sich sowohl auf den unternehmensinternen als auch auf den externen Arbeitsmarkt beziehen. -7-

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Unter unternehmensinterner Personalbeschaffung versteht man allgemein, dass freie oder frei gewordene Stellen durch bereits im Betrieb ttige Personen besetzt werden. Dies hat v.a. die Vorteile, dass - eine bessere Gesamtbersicht ber den Personaleinsatz und dessen Entwickung gewhrt werden kann - Betriebsverbundenheit und Vertrautheit bereits bekannter Mitarbeiter gegeben ist - gezielte Frderungsmglichkeiten und Schaffung einer Mitarbeitermotivation durch durch innerbetrieblich Aufstiegsmglichkeiten (siehe Personalentwicklung) - Ersparnis von Personalwerbe- und einstellkosten erzielt werden knnen. Problematisch bei der innerbetrieblichen Stellenbesetzung erscheint jedoch die Tatsache, dass Mitarbeiter aufgrund bisheriger Erfahrungen und Informationen bestellt werden. Diese Kenntnisse mssen aber nicht unbedingt darber Aufschluss geben, wie das knftige Leistungsverhalten des Mitarbeiters ist, insbesondere auch dann, wenn es sich um ein neues Aufgabengebiet handelt. Zudem kommt noch der Umstand bzw. das Risiko der zunehmenden Betriebsblindheit durch die Besetzung betriebsinterner Personen. Externe Personalbeschaffung, also die Beschaffung neuer Mitarbeiter von auen, hat hingegen den besonderen Vorteil, dass die Ausbildungskosten bei anderen liegen und dass die Bewerber bereits Erfahrungen in anderen Organisationen sammeln konnten. Dem gegenber stehen natrlich die Kosten der Personalwerbung und auswahl, sowie das Risiko der Fehleinstellung und des Motivationsverlustes des vorhandenen Personals. V.a. eine externe Personalbeschaffung macht den Einsatz von Personalbeschaffungsinstrumente erforderlich, welche im Folgenden dargestellt werden sollen:

Instrumente der Personalbeschaffung

Analyse und Bewertung der Bewerbungs -unterlagen Testverfahren und andere Gutachten Gruppendiskussion und/oder Assessment Center Vorstellungbzw. Einstellunggesprch Probezeit und TraineeProgramme

1.1 Bewerbungsunterlagen
die Vorauswahl findet auf der Grundlage der eingereichten Bewerbungsunterlagen statt. Zu den vollstndigen Bewerbungsunterlagen zhlen: - Motivationsschreiben - Lebenslauf (Curriculum Vitae) mit aktuellem Foto und Unterschrift - Zeugnisse, Zertifikate, Werkmappen -8-

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Die eingereichten Bewerbungsunterlagen werden dabei ua. nach folgenden Analyse- bzw. Bewertungskriterien ausgewertet: Besonderheiten im Bewerbungsschreiben, mit denen der Bewerber auf sich aufmerksam macht Zielstrebigkeit des Werdeganges und Vielseitigkeit der Aktivitten Analyse von Schul- und Arbeitszeugnissen ggf. Analyse eines gesondert ausgefllten Personalfragebogens des Unternehmens

1.2 Testverfahren
Grundstzlich gilt es hierbei zwischen Leistungs- und Persnlichkeitstests zu unterscheiden. Leistungs- oder Auswahltests sollen ber die Fhigkeiten und Fertigkeiten, wie Konzentration oder Belastung des Bewerbers Aufschluss geben. z.B. Briefdiktat Persnlichkeits- oder Charaktertests sollen helfen die gesamte Persnlichkeit des Bewerbers besser zu beurteilen. z.B. Roschach-Klecksbilder-Test Darber hinaus sind auch noch graphologische Gutachten mglich, wobei die Handschrift des Bewerbers analysiert wird und weitere Informationen liefern sollen.

1.3 Assessment Center

In der Praxis finden v.a. bei hochkartigen Stellenbesetzungen im Anschluss an Auswahltests auch noch Gruppengesprche oder Assessment Center statt. Dabei werden mehrere in Frage kommende Kandidaten gebeten gemeinsam bestimmte bungen durchzufhren. Die Kandidaten werden dabei von aussenstehenden Beobachtern anhand bestimmter Kriterien genau beobachtet und analysiert. Ziel dieser bung ist es ein noch besseres Bild ber den potentiellen Mitarbeiter zu erhalten und insbesondere dessen Sozialverhalten und Gruppenbzw. Teamfhigkeit zu beurteilen.

1.4 Vorstellungs- bzw. Einstellungsgesprch

Das Vorstellungsgesprch dient schlielich fr Nachfragen, die sich aus den Bewerbungsunterlagen ergeben, sowie dem Abklren beiderseitiger Erwartungen. Nicht gestattet sind hierbei Fragen wie bspw. nach Parteien- oder Religionszugehrigkeit, dem allgemeinen Gesundheitszustand, den privaten Vermgensverhltnissen, der Abstammung oder Herkunft, dem Bestehen einer Schwangerschaft

1.5 Probezeit & Trainee-Programme

Der punktuelle Einsatz von den absprochenen Personalbeschaffungsinstrumenten macht es schwierig einen umfassenden Aufschlu ber die Eignung von Bewerbern fr das knftige Arbeitsverhalten zu geben. In der Praxis findet man daher den Einsatz von Probezeite oder spezieller Trainee-Programmme (= Einfhrungsprogramme ).

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2. Personalentwicklung Allgemeines
Unter Personalentwicklung ist die Summe aller Manahmen zur Entwicklung und Verbesserung der Leistungsfhigkeit und bereitschaft der Mitarbeiter zu verstehen. Mit der Frderung der individuellen Leistungsfhigkeit kommt die Personalentwicklung auch den Bedrfnissen der Mitarbeiter nach persnlicher Entfaltung, aber auch der Erhalt der eigenen Wettbewerbschancen entgegen. Man spricht auch vom Wertewandel der Mitarbeiter (vgl. Einfhrung geschichtliche Entwicklung des Personalwesens). Die Personalentwicklung stellt von diesem Standpunkt der Betrachtung somit auch einen Teil des betrieblichen Anreizpotentials dar. Aber auch die komplexeren Produktions- und Vertriebsverfahren (Innovationen) und der wachsende Konkurrenzdruck bei zunehmender Globalisierung stellt teilweise grundlegende neue Anforderungen an die Mitarbeiter. Mit dem Zugestndnis bzw. der Einsicht vieler Fhrungskrfte, dass Mitarbeiter und ein unternehmensspezifisches Know-how entscheidende Wettbewerbsvorteile in einem dynamischen Umfeld bringt, nimmt die Bedeutung eigener Personalentwicklungskonzepte enorm zu. Im Folgenden soll nun eine kurze bersicht ber die einzelnen Aufgabengebiete, der sich die PE gegenbersieht, dargestellt werden:
Aufgabengebiete & Instrumente der Personalentwicklung
* * * * Dokumentenanalyse Arbeitsproben Auswahlgesprche Assessment-Center

1.

Personalauswahl

2.

Personaleinsatz

* * * * *

job enlargement job enrichement job rotation Projekt- & Teamarbeit Qualittszirkel

3.

Personalbeurteilung

* Leistungsdiagnose * Potentialeinschtzung * Mitarbeitergesprche

4.

Personalqualifizierung

* * * *

training training training training

into the job on the job near the job off the job

5.

Neue Anreizsysteme / Entgeltmanagement

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Gem dieser Darstellung zeigt sich die PE in ihrer Ganzheitlichkeit. Sie beginnt bei der Auswahl, setzt sich fort ber den Einsatz, wird gesteuert durch die Beurteilungen und findet ihre Schwerpunkte in der lebenslangen, gezielten Qualifizierung der Mitarbeiter. Man kann somit behaupten Unternehmen sind lernende Organisationen (vgl. Sattelberger, Th.).

Personalauswahl
Die Personalauswahl ist eine strategische Entscheidung und soll auf lange Sicht beide Seiten, sprich Unternehmen und Mitarbeiter, befriedigen. Es ergibt also nur Sinn, wenn sowohl der Mitarbeiter zum Unternehmen passt, als auch der Arbeitsplatz den Ansprchen des Mitarbeiters entspricht. Die Problematik der Personalauswahl und der Einsatz entsprechender Instrumente der Personalauswahl wurde bereits im Kapitel Personalbeschaffung ausfhrlich dargelegt. Wie auch bereits erwhnt beschrnkt sich die Personalauswahl nicht nur auf die Beschaffung neuer Mitarbeiter von auen, sondern umfasst auch die innerbetriebliche Besetzungs- und Nachfolgepolitik. Von diesem Standpunkt der Betrachtung ist die Personalauswahl auch ein wichtiger Teil der Personalentwicklung, da aus den vorhandenen Mitarbeiter jene ausgewhlt und gefiltert werden mssen, welche fr den innerbetrieblichen Arbeitsmarkt von Bedeutung sind.

Personaleinsatz
Der Grundgedanke eines effektiven Personaleinsatzes ist es, dass jeder Mitarbeiter dort eingesetzt werden soll, wo er seinem Eignungs- und Fhigkeitsprofil entsprechend die bestmglichen Leistungen erbringen kann. Dieser Leitgedanke fhrt nicht nur zur Optimierung seiner Produktivitt, sondern zugleich auch zur Optimierung seines Wohlbefindens und seiner persnlichen Entfaltung. Hieraus ergibt sich das Postulat, dass das Anforderungsprofil des Arbeitsplatzes und das Qualifikationsprofil des Mitarbeiters sich weitgehend decken sollen.

Anforderungsprofil des Arbeitsplatzes

Qualifikationsprofil des Mitarbeiters

Um den Mitarbeitereinsatz im betrieblichen Rahmen zu optimieren stehen dem Management va. folgende zwei Manahmen zur Verfgung: a) Optimierung des Arbeitsplatzes b) Optimierung der Sozialbeziehungen - 11 -

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a) Optimierung des Arbeitsplatzes Um den Mitarbeiterbedrfnissen besser zu entsprechen, hat das Management drei mgliche Alternativen um den Arbeitsplatz dem Mitarbeiter attraktiver erscheinen zu lassen: Job enlargement durch die Ausweitung des bisherigen Arbeitsgebietes auf zustzliche Arbeiten soll der tglichen Monotonie entgegensteuern werden. Job enrichement durch Anreicherung der Ttigkeiten mit anspruchsvolleren oder angeseheneren Aufgaben lsst sich ein Arbeitsplatz interessanter gestalten. Job rotation der Mitarbeiter durchwandert die unterschiedlichen Arbeitspltze im Unternehmen (auch in auslndischen Niederlassungen). Damit wird ihm nicht nur ein tiefgehender Einblick in die Unternehmensstruktur und ablufe ermglicht, sondern bietet ihm diese Manahme einer persnliche Bereicherung. b) Optimierung der Sozialbeziehungen Unter Sozialbeziehungen versteht man die Organisation der Arbeitsbeziehung der Mitarbeiter zueinander. Um den Mitarbeitern eine angenehmere bzw. offenere Arbeitsatmosphre gemeinsam mit den Kollegen bieten zu knnen, hat das Management die Mglichkeit alternative Arbeitsorganisationssysteme einzufhren wie bspw. Projektorganisation Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen bilden fr eine zeitlich befristete und innovative Aufgabenstellung eine Arbeitsgemeinschaft Teamorientiertes Arbeiten sind teilautonome Arbeitsgruppen, welche die Bildung eines Kohsions- (Wir-)Gefhls wesentlich untersttzt und gleichzeitig bessere Arbeitsergebnisse erkennen lsst. Qualittszirkel d.i. eine kleine Arbeitsgruppe von Mitarbeitern, die gemeinsam in ihrem Arbeitsbereich auftretende Probleme lsen und zur Verbesserung der betrieblichen Gesamtleistung beitragen bei gleichzeitig hoher Arbeitsmotivation usw.

Personalbeurteilung
Die Personalbeurteilung ist das zentrale Herzstck der Personalentwicklung und beschftigt sich mit den folgenden Problemfeldern: a) b) c) d) e) Weshalb oder wozu sollen Beurteilungen durchgefhrt werden? Was soll bewertet werden? Wer soll beurteilt werden und von wem? Wann soll beurteilt werden? In welcher Form wird beurteilt?

a) Weshalb oder wozu sollen Beurteilungen durchgefhrt werden? Hauptzweck der Personalbeurteilung ist die Erhebung von Informationen, um anstehende Personalentscheidungen zu objektivieren, va. im Bezug auf Personalplanung & -entwicklung.

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Personalplanung - Welche Personalvernderungen sind knftig erforderlich? - Wie sollen sich knftig Einsatz und Frderung des Personals generell gestalten? Personalentwicklung - Welche Anforderungsnderungen sind knftig zu erwarten? (Ausbildungsbedarf) - In welche Richtung und wie sollen die vorhandenen personalen Potentiale entwickelt werden? (Laufbahnplanung) - Welche Qualifizierungsmanahmen sind daher zu planen und zu organisieren? Personalbeurteilung hat darber hinaus auch noch den Zusatzeffekt, dass eine Rckmeldung an den Mitarbeiter ber seinen Arbeitseinsatz erfolgt. Dies bietet dem Mitarbeiter nicht nur Lerneffekte, sondern er wird sich, um eine gute Rckmeldung zu erlangen, auch mehr fr die betrieblichen Aufgaben engagieren. b) Was soll bewertet werden? Personalbeurteilungen wollen nicht den ganzen Menschen erfassen, sondern lediglich einige berufsbezogene relevante Beurteilungsmerkmale erheben. Hiezu zhlen va. folgende Punkte: Leistungsfhigkeit - Fachkompetenz: ttigkeitsbezogene Kenntnisse und Fertigkeiten des Mitarbeiters - Methodenkompetenz: bezogen auf die vom Mitarbeiter beherrschten allgemeinen Arbeits-, Denk- und Informationsverarbeitungsmethoden - Sozialkompetenz: bezogen auf die Schlsselkompetenzen des Mitarbeiters wie bspw. Kommunikations-, Konflikt- und Teamfhigkeit - personale Kompetenz: mit sich selbst zurecht kommen, mit Stress, Frustration und Konflikten zurechtkommen Leistungsverhalten und Leistungsergebnis - das Leistungsverhalten bezieht sich auf messbare Merkmale, die der Mitarbeiter im Rahmen seines Arbeitsumfeldes selbst steuert wie bspw. Pnktlichkeit, Ordnung am Arbeitsplatz, Vernderungsbereitschaft - das Leistungsergebnis bezieht sich direkt auf die erbrachte Arbeitsleistung durch den Mitarbeiter und ist messbar mittels Verkaufszahlen, Ausbringungsmengen schwierig hingegen ist die Beurteilung von Gruppen- oder Teamergebnissen Leistungspotential - die Potentialeinschtzung erfasst vorhandene, aber noch nicht aktivierte Fhigkeiten und Bereitschaften des Mitarbeiters - sie haben va. fr die betriebliche Laufbahnentscheidung Relevanz und zielt auf Fragen wie bspw. wie soll der knftige Einsatz des Mitarbeiters geregelt werden, damit er sich weiterentwickeln kann c) Wer soll beurteilt werden und von wem? Der bliche Ansatzpunkt ist, dass Vorgesetzte ihre Mitarbeiter beurteilen. Darber hinaus gibt es in Betrieben aber auch noch andere Urteilsbeziehungen, wie Mitarbeiter beurteilen ihre Vorgesetzten, Kollegen beurteilen Kollegen oder sogar dass sich Mitarbeiter selbst beurteilen.

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Eine Beurteilung kann grundstzlich schriftlich, bspw. in Form eines standarisierten oder freien Beurteilungsbogen, oder aber auch mndlich, bspw. Beschreibung in freien Worten erfolgen. Eine neutrale und objektive Beurteilung anderer ist eine schwieriges Unterfangen und muss daher gut strukturiert bzw. in den Betrieb eingefhrt sein. (vgl. auch Punkt e.) d) Wann soll beurteilt werden? Der Zeitpunkt, wann eine Beurteilung des Personals bzw. der einzelnen Mitarbeiter durchgefhrt werden soll, ist je nach Zweck der Erhebung unterschiedlich. In der Praxis gibt es hierzu auch unterschiedliche Modelle, welche zyklische Erhebungen, also immer in bestimmten Zeitabstnden (z.B. jhrlich) oder Erhebungen, die auf das Eintrittsdatum und der Einsatzdauer des Mitarbeiters abzielen. e) In welcher Form wird beurteilt? / Instrumente der Personalbeurteilung Die Einfhrung einer Personalbeurteilung in einem Unternehmen ist ein langfristiger Prozess, der gut durchdacht und organisiert sein muss, da es sich dabei um die Erhebung besonders sensibler (personenbezogene) Daten handelt und unter den Betroffenen u.U. ngsten bzw. viele Emotionen erzeugen lsst. Serise bzw. professionelle Personalbeurteilungsschemata der Praxis sind daher idR in Form eines mehrstufigen Programms aufgebaut, wie folgende Abbildung darstellen soll: Planung einer Personalbeurteilung Beinhaltet die Erstellung eines Beurteilungsablaufes, Bekanntgabe der verwendeten Instrumente (Beurteilungsbogen u/o Beurteilungsgesprch), Verwendungszweck der erhobenen Daten sowie die Information aller Betroffenen, um auch deren Akzeptanz fr die Durchfhrung der Personalbeurteilung zu gewinnen. Die Beurteilung soll eine weitgehende Objektivitt gewhrleisten und keinen subjektiven persnlichen Interpretationen Spielraum frei lassen. Dies bedingt einen professionellen Umgang der Beurteiler mit den eingesetzten Beurteilungsinstrumenten. Ist ein Instrument der Personalbeurteilung und kann entweder in einer Vorstufe zum Beurteilungsgesprch erhoben werden oder aber auch als Grundlage fr ein strukturiertes Beurteilungsgesprch fungieren. Ist ein Instrument der Personalbeurteilung und schliet idR den Personalbeurteilungsprozess. Das Beurteilungsgesprch findet zwischen Beurteilten und Vorgesetzten statt und soll die Frderung bzw. Entwicklung der Beurteilten zum Ziel haben. Aus den gewonnen Erkenntnissen der Personalbeurteilung sind nun entsprechende Manahmen, wie bspw. Mitarbeiterqualifikation, Befrderung, Karriereplanung usw. abzuleiten bzw. umzusetzen.

Schulung der Beurteiler

Beurteilungsbgen Beurteilungsgesprch Personalqualifizierung

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Beurteilungsbogen Die formale Gestaltung eines Personalbeurteilungsbogen ist grundstzlich frei und wird idR betriebsintern oder von entsprechenden Beratungsfirmen erstellt. Beurteilungsgrundlage stellen die Mitarbeiterqualifikationen und deren Potentiale dar und wurden bereits unter Punkt b) ausfhrlich dargelegt. Konkrete Beispiele fr einen Beurteilungsbogen siehe im Anhang. Beurteilungsgesprch Als abschlieende Manahme der Personalbeurteilung wird idR ein Gesprch zwischen Vorgesetzten und dem jeweiligen Beurteilten durchgefhrt. Basis fr dieses Gesprch kann eine zuvor durchgefhrte Beurteilung durch den Vorgesetzten oder durch Kollegen mittels schriftlichen Beurteilungsbogen sein. Ziel dieses Beurteilungsgesprchs ist es einen offiziellen Rahmen zu schaffen, in dem dem Beurteilten Rckmeldung zum Beurteilungsergebnis gegeben wird, der Beurteilte selber zur Beurteilung Position beziehen kann, um in letzter Konsequenz gemeinsame Ziele zu vereinbaren bzw. mgliche personalpolitische Manahmen zu setzen, wie bspw. Befrderung, Gehaltserhhung, Trennung vom Mitarbeiter Wesentlich fr das Gelingen eines Personalbeurteilungsgesprchs ist es zum einen, dass der Vorgesetzte ber entsprechende Kenntnisse der Gesprchsfhrung (Wertschtzende Haltung, objektive Position beziehen, Stellungnahme des Beurteilten erfragen, Fehler als Lernchancen zu vermitteln ) und Kommunikation sowie von Feed-back-Regeln (bspw. Rckmeldung zur Sache, nicht zur Person!) verfgt und diese auch umsetzen kann. Zum anderen ist es bedeutsam entsprechende Rahmenbedingungen zu schaffen (dh. ein Personalbeurteilungsgesprch soll grundstzlich in einer angenehmen Atmosphre stattfinden, es soll ausreichend Zeit zur Verfgung stehen und weitgehend von externen Strungen unbeeinflusst sein usw.), um so auch dem Beurteilten die Bedeutung und Wertigkeit des Gesprchs klar zu signalisieren. Der Mitarbeiter bzw. Beurteilte sollte auch bereits im Vorfeld ber den Ablauf und der Zielsetzung des Beurteilungsgesprchs informiert sein, so dass er sich auch entsprechend darauf vorbereiten und bei Bedarf sich auch entsprechend im Gesprch einbringen kann. Insgesamt sollte das Fhrungsgesprch mglichst klar und objektiv sein und das Ziel haben, den Mitarbeiter zu motivieren, zu frdern und zu entwickeln. Natrlich kann auch ein objektives System der Personalbeurteilung nicht das Problem beseitigen, dass Menschen subjektiv wahrnehmen und entsprechend urteilen. Objektivitt ist daher nur schwer erreichbar, kann aber mittels Bewusstmachung von bekannten Beurteilungsfehlern und entsprechender Schulungsmanahmen der Beurteiler, besser erreicht werden. - 15 -

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Im Folgenden sollen daher kurz die hufigsten Beurteilungsfehler dargestellt werden, die bei einer Beurteilung bedacht werden mssen: Beurteilungsfehler Halo- oder Hof-Effekt berstrahlungseffekt z.B. die Einstellung zum bayrischen Bier wird durch die persnliche Einstellung zu Bayern des Beurteilers gefasst Nikolaus- oder Recency-Effekt der Beurteiler lsst sich von Ereignissen aus der nahen Vergangenheit leiten. Dauernd macht er Fehler, erst gestern Hierarchie-Effekt je hher der zu beurteilende Mitarbeiter positioniert ist, um so besser fllt seine Bewertung aus. Pygmalion-Effekt Vorinformationen ber den zu Beurteilenden lenken die Wahrnehmung des Beurteilers und finden sich letztendlich auch im Bewertungsergebnis wieder, sozusagen sich selbsterfllende Prophezeiungen. Erster-Eindruck-Fehler der Beurteiler hat noch zu wenig Informationen ist aber gezwungen zu urteilen Sympathie / Antipathie-Effekt bestimmte Vorlieben oder Abneigungen gegenber bestimmten Personen oder Abteilungen finden auch im Ergebnis der Beurteilung ihren Niederschlag. Personen, die uns sympathisch sind, schreiben wir von vornherein positive Eigenschaften, wie Intelligenz, Humor, Verlsslichkeit ... zu bzw. umgekehrt. Projektion oder Kontrastfehler Eigenschaften, die man selber hat (positive wie negative) und werden oftmals unbewusst auf den zu Beurteilenden bertragen bzw. besonders in das Beurteilungsergebnis einberechnet Tendenz zur Mitte bei Einstufungsverfahren werden mittlere Werte bevorzugt z.B. sehr gut mittel schlecht, wird der mittlere Wert gewhlt Tendenz zur Strenge oder Hufungseffekt oftmals wird das Ergebnis der Beurteilung abhngig vom Menschenbild, welches der Beurteiler hat beeinflusst Reihenfolge-Effekt Die Person, die zuerst beurteilt wird bildet den Mastab, an dem die Folgenden gemessen werden. Somit hat die Reihenfolge einen starken Einfluss auf das Beurteilungsergebnis und mittelmige Kandidaten knnten uU. besser beurteilt werden - 16 -

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Personalqualifizierung
Die Qualifizierung von Mitarbeitern entspricht der Personalentwicklung im ursprnglichen Sinne. Aus unternehmerischer Sicht entsteht die Notwendigkeit zur Personalqualifizierung, wie bereits erwhnt, va. durch Vernderungen in der externen Umwelt sowie durch den zu beobachtenden Wertewandel. Als wichtigste Ziele der Personalqualifizierung bzw. entwicklung ieS sind: - Anpassung der Qualifikation der Mitarbeiter an vernderte Gegebenheiten am Arbeitsplatz und somit Sicherung des notwendigen Personalbestands - Entwicklung eines Fhrungsnachwuchs aus eigener Reihe - Verbesserung des Leistungsverhaltens von Mitarbeitern - Erhhung der Bereitschaft, nderungen zu verstehen oder diese sogar herbeizufhren Die Personalqualifizierung erfolgt blicherweise auf der Grundlage unterschiedlicher Konzepte und der damit verbundenen Manahmen, welche im Folgenden dargestellt werden: Training Into-the-job Manahmen, die auf die bernahme einer neuen Position vorbereiten sollen Berufsausbildung, Programme zur Einfhrung neuer Mitarbeiter z.B. Trainees Training On-the-job Manahmen, die unmittelbar am Arbeitsplatz vollzogen werden, wie bspw. job enlargement, job enrichment, job rotation, Projektarbeit, Teamarbeit Training Near-the-job Manahmen, die in enger rumlicher, zeitlicher und inhaltlicher Nhe zur Arbeit stehen, wie bspw. Lernstatt, Entwicklungsarbeitspltze Training Off-the-job Manahmen, die in rumlicher, zeitlicher und inhalterlicher Distanz zum Arbeitsplatz durchgefhrt werden wie bspw. externer Seminare, Kongresse, Verhaltenstrainings Training Parallel-to-the-job Manahmen, zur Strkung des Selbstbewusstseins und der Selbstentwicklung des Mitarbeiters, wie bspw. Coaching, Mentoring, Counseling Personalentwicklung bzw. qualifizierung erfolgt in Zukunft vorrangig on-the-job. Dabei sind die Projektarbeit, Job enrichment und Job enlargement sowie das Coaching bevorzugte Manahmen. Grere Bedeutung hat auch noch der Ansatz into-the-job, im Sinne der Berufsvorbereitung. Die klassische off-the-job Entwicklung wird dagegen an Bedeutung verlieren. Personalentwicklung wird in Zukunft daher auch verstrkt unternehmensintern und arbeitsplatzspezifisch orientiert und organisiert sein. Den Vorgesetzten wird dabei eine tragende Rolle zugestanden, als sie durch einen entsprechenden gelebten Fhrungsstil fr den Erfolg mitverantwortlich sind. - 17 -

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Vorgesetztenverhalten & Fhrungsstile

Unter dem Fhrungsstil versteht man die Art und Weise, wie ein Vorgesetzter auf seine Mitarbeiter Einwirkung ausbt. Man kann somit den Begriff Fhrungsstil mit der Bedeutung des Vorgesetztenverhaltens gleichstellen. Folgende bersicht soll die mglichen Fhrungsstile zusammenfassend darstellen:

Fhrungsstile
Wie werden die Mitarbeiter bei Entscheidungen einbezogen? An welchen Zielen orientiert sich der Manager?

partizipativdemokratisch

autokratisch

sachaufgabenorientiert

mitarbeiterorientiert

laissez-fair

Partizipativ-demokratischer Fhrungsstil
Wird in der Praxis auch als kooperativer Fhrungsstil bezeichnet und findet durch folgende Merkmale seinen Ausdruck: - Entscheidungsbeteiligung der Mitarbeiter Was halten Sie davon? - Grundprinzip lautet daher: Keiner weiss soviel wie alle! - Gruppenorientierung - Zielorientierung - Vertrauensbeziehung - Mglichkeit zur Selbstverwirklichung - funktionale Rolle des Vorgesetzten, keine Herrschafts- und Abhngigkeitsrollen Kurzfristig gesehen muss dieser Fhrungsstil nicht immer zur Zufriedenheit aller fhren, denn langartmige Diskussionen sind mhsam. Langfrist gesehen fhlen sich aber alle als Team und zur grten Zufriedenheit der Mitarbeiter

autokratischer Fhrungsstil
Stellt sich als Gegensatz zum partizipativ-demokratischen Fhrungsstil dar und erfhrt seine Ausprgung in: - Befehls- und Gehorsamkeitsgefge zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter - Entscheidungen trifft alleinig der Vorgesetzte Machen Sie das so wie ich es sage! - Mitarbeiter fhren Anordnungen aus - kaum Mglichkeit zur Selbstverwirklichung - Mitarbeiter werden zunehmens unselbstndig - 18 -

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Kurzfristig mgen die Mitarbeiter mit dieser Verhaltensweise zufrieden sein, denn es gibt immer einen der ihnen sagt, was sie wie tun sollen. Es gibt keine Orientierungslosigkeit und jemand der fr sie sorgt. Langfristig wird dieser Fhrungsstil jedoch zur vollkommenen Unzufriedenheit der Mitarbeiter fhren, da sie sich entmndigt fhlen, immer nur Anweisungen und Vorschriften abarbeiten mssen und keine selbstndigen Entscheidungen treffen knnen.

Laissez-faire Fhrungsstil
Laissez-faire (frz.) bedeutet soviel wie lass es machen. Der laissez-faire Fhrungsstil knnte als Zwischenform der beiden erstgenannten Fhrungsstile dargestellt werden und findet seinen Ausdruck in: - einer weitgehenden Freiheit der Mitarbeiter Machen Sie es, wie Sie glauben. - der Vorgesetzte greift nur dann ein, wenn er ausdrcklich dazu aufgefordert wird Kurz- und mittelfristig wird dieser Fhrungsstil ebenfalls zur Unzufriedenheit der Mitarbeiter fhren, da sie sich alleine gelassen fhlen. Sie verlieren langfristig Orientierung, da sie keine Rckmeldung vom Vorgesetzten erfahren und ihnen das Gefhl der Unwichtigkeit vermittelt wird.

Sachaufgabenorientierter Fhrungsstil
Im Vordergrund aller berlegungen steht das Unternehmensziel wie bspw. - Maximierung des Marktanteils, - Maximierung der Rentabilitt Der Vorgesetzte herrscht eher mit eisener Hand und tadelt mangelhafte Leistungen. Er besteht auf Informationen ber getroffene Entscheidungen seiner Mitarbeiter bzw. Untergebenen. Er legt besonderen Wert auf gut strukturierte und bis ins Detail richtig ausgefhrte Arbeiten im Sinne der Unternehmensziele. Die Mitarbeiter sind somit Mittel zum Zweck.

Mitarbeiterorientierter Fhrungsstil
Im Vordergrund aller berlegungen steht das Humankapital bzw. die Mitarbeiter und ihre Bedrfnisse! Der Vorgesetzte ist va um ein gutes Betriebsklima bemht. Er setzt sich fr seine Leute ein, auch wenn er dadurch oftmals mit den Unternehmenszielen in Konflikt gert. Er macht es seiner Mannschaft leicht mit ihm unbefangen zu reden. Es herrscht weitgehend offene-Tr Politik. Als eine weitere Erkenntnis aus der Fhrungsstilforschung und Effizienzsteigerung der Mitarbeiterleistung kamen Blake & Mouton auf ein anderes Darstellungsmodell der Fhrungsstile (1968) und verffentlichten das Verhaltensgitter (Managerial grid):

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hoch 9 8 7
Mitarbeiterorientierung
1.9 Fhrungsstil Gute Arbeitsatmosphre und Bercksichtigung der persnlichen Belange stehen im Vordergrund; Vernachlssigung der Leistungsziele! 5.5 Fhrungsstil Zw ischen den persnlichen Belangen der Mitarbeiter und den Erfordernissen des Leistungsprozesses w ir ein befriedigender Kompromi gesucht 1.1 Fhrungsstil Gleichgltig, apathisch, minimale Anstrengungen zur Erreichung hoher Leistungen und angenehmer Arbeitsatmosphre 9.1 Fhrungsstil Energisches Streben nach Hchstleistung, ohne Rcksichtnahme auf die Belange und Erw artungen der Mitarbeiter 9.9 Fhrungsstil Hohes Leistungsstreben bei gleichzeitig starker Bercksichtigung der Mitarbeiterbelange

6 5 4 3 2 1

1 niedrig

9 hoch

Aufgabenorientiert

Auch das Tannenbaum-Schmidt-Modell bietet eine weitere Darstellungsmglichkeit des Vorgesetztenverhaltens als Kontinuum mglicher Anstze und dessen Auswirkung auf die Mitarbeitermotivation. Tannenbaum & Schmidt gehen (wie auch bei den bereits erwhnten Modellen) davon aus, dass eine zunehmende Mitarbeiterorientierung die negativen Folgen starker Aufgabenorientierung ausgleicht. Es gilt jedoch zu bercksichtigen, dass eine grenzenlose Mitarbeiterorientierung den Fhrungserfolg nicht grenzenlos steigern knne.
Autoritrer Fhrungsstil Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten Entscheidungsspielraum der Gruppe Vorgesetzter entscheidet ohne Konsultation der Mitarbeiter Vorgesetzter entscheidet; er ist aber bestrebt, die Mitarbeiter von seinen Entscheidungen zu berzeugen, bevor er sie anordnet Vorgesetzter entscheidet; er gestattet jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um durch deren Beantwortung deren Akzeptierung zu erreichen Vorgesetzter informiert seine Untergebenen ber seine beabsichtigten Entscheidungen; die Mitarbeiter haben die Mglichkeit sich zu uern bevor der Vorgesetzte die endgltige Entscheidung trifft Die Gruppe entwickelt Vorschlge; aus den gemeinsam gefundenen und akzeptierten mglichen Problemlsungen entscheidet sich der Vorgesetzte fr die von ihm favorisierte Lsung. Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungss pielraumes festgelegt hat. Die Gruppe entscheidet; der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und nach auen. Kooperativer Fhrungsstil

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3. Entgeltfindung und Anreizgestaltung Allgemeines

Fr geleistete Arbeit erhlt das Personal Entgelt. Hierzu werden in der Praxis auch weitere Entgeltbestandteile aus sozialen Erwgungen und/oder Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen gewhrt. Arbeitsrechtlich versteht man unter dem Begriff Arbeitsentgelt alle, aus nichtselbstndiger Ttigkeit erzielte Einknfte. Das Arbeitsentgelt ist das Bruttoentgelt (Bruttolohn oder Bruttogehalt), das sich aus dem an den Arbeitnehmer auszuzahlenden Nettoentgeltbetrag und den vom Arbeitgeber einbehaltenen ffentlich-rechtlichen Abzgen (LSt und SV) zusammensetzt. Die Wahl der Entgeltformen hngt von der eingesetzten Produktionstechnologie und der gewhlten Form der Arbeitsorganisation ab. Im Folgenden soll eine bersicht und kurze Darstellung der in der Praxis blichen bzw. mglichen Entgeltformen gegeben werden:

Entgeltformen

Entgeltformen
Zeitlohn / Gehalt Leistungslohn Prmienlohn Akkordlohn andere Formen Provisionen Tantiemen Gratifikation Zulagen Beim Zeitlohn wird das Arbeitsentgelt nach Dauer der Arbeitszeit (z.B. Monats-, Wochen-, Stundenlohn ) ohne direkten Bezug zur erbrachten Leistung bezahlt. Dies ist v.a. dort blich wo keine direkte Beeinflussung der mengenmigen Arbeitsleistung gegeben ist. z.B. Sekretrin, Buchhalter, Bro. Es wird somit alleinig die Anwesenheitszeit honoriert, wobei jedoch von einer Normalarbeitsleistung der beschriebenen Stelle ausgegangen wird.
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Typisch fr die industrielle Fertigung sind Formen des Leistungslohns, bei denen eine direkte Beziehung zwischen Arbeitsleistung und mengenmigem Output besteht. Durch die direkte Koppelung von Arbeitsleistung und Lohnhhe soll der Anreiz geschaffen werden, die Ausbringungsmenge pro Zeiteinheit zu erhhen. Als unmittelbar leistungsbezogene Entlohnung ist der Akkordlohn zu sehen. Dabei wird nicht die Dauer der Arbeitszeit, sondern die dabei erzielte Arbeitsleistung vergtet. In der Praxis wird zumeist von einem tariflich garantierten Mindestlohn ausgegangen und ein Akkordzuschlag festgelegt. Beides zusammen ergibt sodann den Grundlohn. Mit fortschreitender Automatisierung geben jedoch die Maschinen den Arbeitsrhythmus vor und lassen den Mitarbeiter nur mehr wenig Spielraum, um in den Arbeitsablauf Einfluss zu nehmen. Daher verliert der Akkordlohn auch zunehmend an Bedeutung. Eine weitere Entgeltform stellt der Prmienlohn dar, der aus einem vereinbarten Grundlohn und einer Prmie fr quantitative oder qualitative Mehrleistungen besteht. So werden Qualittsprmien fr Ausschussvermeidung und Erreichung eines einwandfreien Gtegrades, Ersparnisprmien fr Materialausbeute oder Energieeinsparung sowie Nutzungsprmien fr Reduzierung von Warte-, Leerlauf- oder Maschinenstillstandszeiten vergeben. Unter anderen Entgeltformen sind Provisionen, Tantiemen, Gratifikation und Zulagen zu zhlen, welche ergnzend zum Grundlohn fr besondere Leistungen ausbezahlt werden. Provision ist ein prozentueller Anteil an einem vermittelten Geschft oder fr andere Vertragsabschlsse und somit Umsatzgebunden. Tantieme ist eine Form der Gewinnbeteiligung, abhngig vom Jahresabschlussergebnis des Unternehmens. Unter Gratifikationen versteht man Sonderzuwendungen, die der Arbeitgeber seinen Arbeitnehmern aus besondere Anlssen ausbezahlt, wie bspw. Dienstjubilum, Bilanzgeld fr die Erstellung eines Jahresabschlusses. Zulagen werden va. aufgrund besonderer Arbeitsbedingungen, wie bspw. Nsse, Schmutz, Gefahr, Nachtzeiten zustzlich ausbezahlt.

Verfahren der Entgeltfindung

Ausgangspunkt der Entgeltfindung fr Arbeiter und Angestellte ist die Stellenbeschreibung. Die Stellenbeschreibung beschreibt smtliche Aufgaben, die in einer Stelle zu erfllen sind. Auf Basis dieser Grundlage werden in der Stellenbeschreibung sodann die entsprechenden Qualifikationen bzw. Anforderungsprofile an den Stelleninhaber definiert, also all jene Fhigkeiten und Fertigkeiten beschrieben, die ein Stelleninhaber mitbringen muss, um die Aufgaben der Stelle erfolgreich erfllen zu knnen. blicherweise wird die Qualifikation in Form von Bildungsabschlssen, Fachkenntnissen und Berufserfahrung ausgedrckt. Um die Arbeitsschwierigkeit bzw. zu erwartenden Anforderungen eines Arbeitsplatzes an den Stelleninhaber systematisch zu erfassen, wurde das sogen. Genfer Schema entwickelt. - 22 -

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Das Genfer Schema: Anforderung Geistige Anforderung Krperliche Anforderung Verantwortung Ausprgungsmerkmale 1. bezogen auf Fachkenntnisse, Ausbildung, Erfahrung 2. bezogen auf die Denkfhigkeit 3. bezogen auf Geschicklichkeit, 4. bezogen auf Muskelbelastung, 5. bezogen auf die Belastung der Sinne und Nerven 6. gegenber Betriebsmittel und Produkte, 7. gegenber Sicherheit und Gesundheit, 8. gegenber Arbeitsablauf 9. Temperatur, 10. Nsse, Feuchtigkeit 11. Schmutz, Gase, Dmpfe 12. Lrm, 13. Beleuchtung, 14. Unfallgefahr

Arbeitsbedinungen (Umwelteinflsse)

Eine gerechte Entlohnung lsst sich somit aus der Stellensanforderung und der hierzu geforderten Qualifikation des Mitarbeiters ableiten. Darber hinaus gibt es noch weitere Kriterien, die fr eine gerechte Entlohnung entscheidend sind, was folgende bersicht zusammenfassend darstellen soll:

Kriterien einer gerechten Entlohnung

Anforderungs -gerecht Leistungsgerecht Qualifikations -gerecht Sozial gerecht Markt gerecht

Eine anforderungsgerechte Entlohnung bedeutet, dass die vorzufindende Arbeitsschwierigkeit (z.B. Arbeiten unter Tags oder im Bro) im Entgelt seinen Niederschlag findet. Eine leistungsgerechte Entlohnung meint, dass die hervorgebrachte bzw. die erzielte Leistung des Mitarbeiters (z.B. Mitarbeiter der durchschnittlich 10 Vertrge versus jemanden der nur 5 Vertrger erbringt) mitbercksichtigt wird. Eine qualifikationsgerechte Entlohnung beinhaltet, dass der Grad des Ausbildungsniveaus des Mitarbeiters einkalkuliert wird (z.B. Praktizierender Arzt versus Metzger). Eine Entlohnung wird dann als sozial gerecht empfundnen, wenn die persnliche Situatione des Mitarbeiters wie Alter, Familienstand, Behinderung usw. Einfluss nimmt. Eine marktgerechte Entlohnung bedeutet, dass ein Mitarbeiter fr eine vergleichbare Ttigkeit in einem anderen Unternehmen ebenso viel verdient wie in seiner aktuellen Position. Z.B. Mechaniker bei BMW und ein Mechaniker bei VW. - 23 -

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Anreizpolitik oder betriebliche Sozialpolitik

Zustzlich zum Entgelt, welches den Mitarbeitern fr die erbrachte Arbeitsleistung ausbezahlt wird, knnen Unternehmen entscheiden zustzliche Anreize oder betriebliche Sozialleistungen an den Mitarbeitern weiterzugeben. Primres Ziel jeder Form der Mitarbeiterbeteiligung ist nicht nur eine engere Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen oder eine zustzliche Einkommenserzielung fr den Arbeitnehmer, sondern va. auch eine Steigerung dessen Arbeitsmotivation. Der Mitarbeiter im Unternehmen soll unternehmerisches Denken (d.h. Kostenbewusstsein, Gewinnorientierung ) entwickeln und somit auch ansatzweise wie ein Unternehmer Vergtungen bekommen. In der Theorie wird auch oftmals vom Unternehmertum im Unternehmen gesprochen! In der Praxis sind hierzu, je nach Branche, va. drei mgliche Formen der Mitarbeiterbeteiligung blich:

Mitarbeiterbeteiligung
Leistungsbeteiligung Ertragsbeteiligung Gewinnbeteiligung

Eine Leistungsbeteiligung besteht darin, dass der Mitarbeiter bspw. an einer berschreitung der Normalleistung (Produktionsmenge) oder Unterschreitung des Verbrauchs durch Kosteneinsparungen im Vergleich zum Normalverbrauch, beteiligt ist. Bei der Ertragsbeteiligung ist der Mitarbeiter an der betrieblichen Umsatzsteigerung oder am erzielten Nettoertrag (= Umsatz abzglich betrieblicher Aufwendungen) beteiligt. Eine Gewinnbeteiligung kommt darin zum Ausdruck, dass Mitarbeiter am erzielten Jahresberschuss bzw. am ausgeschtteten Gewinn Anteil nehmen. Ein weiteres modernes Instrument der Anreiz- & Sozialpolitik ist das sog. CafeteriaSysteme. Hierbei erhalten die Mitarbeiter die Mglichkeit, aus einem vorgegebenen Men bzw. Angebot an Entgelt- oder Sozialleistungen, ein nach ihren persnlichen Bedrfnissen entsprechendes Paket an Leistungen selbst auszuwhlen. So z.B. kann sich ein Mitarbeiter fr Sachleistungen (Dienstwagen, Dienstwohnung ) und ein anderer Mitarbeiter fr zustzliche Versicherungsleistungen (Krankheits-, Pensionsversicherung ) und ein weiter Mitarbeiter fr mehr Freizeit oder fr eine Form der Gewinnbeteiligung oder sogar fr ein ArbeitgeberDarlehen entscheiden. Ein wesentliches Merkmal dieses neueren Ansatzes, ist die Abkehr von einer kollektiv einheitlichen Leistungsgewhrung. Durch diese Flexibilisierung und Individualisierung kann es bei geeigneter Zusammenstellung der Cafeteria-Optionen sogar zu einem hheres NettoEinkommen des einzelnen Mitarbeiters kommen. - 24 -

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4. Arbeitsgestaltung Allgemeines
Der Arbeitsplatz ist ein Ort, an dem der Mensch einen groen Teil seines Lebens verbringt. Der Arbeitsplatz und sein Umfeld mssen daher den Bedrfnissen des Menschen angepasst werden. In der Praxis stehen hierzu v.a. drei mgliche Manahmen zur Verfgung, wie folgende Abbildung zeigen soll.

Instrumente zur Humanisierung des Arbeitsplatzes

Humanisierung des Arbeitsplatzes

Betriebliche Sozialleistungen bessere Arbeitbedingungen bessere Arbeitsorganisation

Zu den betrieblichen Sozialleistungen zhlen u.a. die Einrichtung einer Werkskantine, eines Betriebskindergartens, eines Betriebssportplatzes, die Zurverfgungstellung einer Betriebswohnung usw. So angenehm so manche betriebliche Sozialleistungen auf den ersten Eindruck erscheinen mgen, so problematisch sind sie auch. Zum einen verursachen derartige Einrichtungen dem Unternehmen hohe Kosten, die wiederum schierig abzubauen sind und zum anderen bedeutet dies eine engere Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen, er ist weniger flexibel und hat auch weniger Vergleichsmglichkeiten mit anderen Verdienstmglichkeiten. Die Bedeutung der Arbeitsplatzbedingungen hat erst in letzter Zeit aufgrund zunehmender Technisierung und gewachsenen Wohlstand an Bedeutung gewonnen. Frher war es oftmals gar nicht mglich Menschen bessere Arbeitsbedingungen zu bieten. Heute hingegen gibt es eigens abgestellte Arbeitsinspektoren, die dafr Sorge tragen, dass der Arbeitsplatz so weit als mglich ergonomisch gestaltet ist und smtliche Schutzmanahmen fr den arbeitenden Menschen getroffen werden. Bspw. Arbeitsplatz eines Lokfhrers frher im Vergleich zu heute, Gestaltung und Einrichung eines Broarbeitsplatzes im Vergleich, Arbeiten in groen Werkshallen wurden ebenfalls weitgehend technisiert Entgegen der klassischen Arbeitsteilung von Smith oder Taylor ist man heute wieder mehr bemht eintnige und monotone Arbeit wie bspw. Fliebandarbeit durch abwechslungsreiche und herausfordernde Arbeit wie bspw. Teamarbeit zu ersetzen. Unterschiedliche Manahmen fr eine bessere Organisation der Arbeit wurden bereits behandelt und sollen hier nochmals kurz genannt werden: job enlargement der Mitarbeiter soll nicht nur einen Arbeitsgang durchfhren, sondern auch vor- und nachgelagerte Arbeiten job enrichment der Mitarbeiter soll nicht nur ausfhrende, sondern auch dispositive Aufgaben bernehmen job rotation ein periodischer Arbeitsplatzwechsel soll dem Mitarbeiter weitere Abwechslung bieten Team- und Projektarbeit, Qualittszirkel usw. - 25 -

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5. Personalfreisetzung Allgemeines
Neben dem beschriebenen Personaldeckungsbedarfs kann aber auch der Fall des Personalfreisetzungsbedarfs auftreten. Ein bestehendes Dienstverhltnis kann aus mehreren Grnden gelst werden: Befristete oder bedingte Arbeitsvertrge enden mit Ablauf der Frist bzw. bei Eintritt der Bedingung. z.B. Probezeit, Arbeitsgenehmigung unbefristete Arbeitsvertrge enden in Form einer Kndigung, einer Entlassung oder eines Austritts (siehe Pkt. 3. Rechtliche Beziehungen zwischen Betrieb und seinen Mitarbeitern) Ableben durch den AN, lsst allenfalls Abwicklungsansprche auf die Erben bergehen durch den AG, die arbeitsrechtliche Beziehung muss durch den Rechtsnachfolger aufgelst werden Betriebsauflsung das Beschftigungsverhltnis endet mit Ruhelegung des Arbeitsplatzes; hierzu gibt es aber gesetzliche Schutzmanahmen z.B. Entgeltfortzahlungsfonds, Einrichtungen von Stiftungen fr die arbeitslosgewordenen Mitarbeiter bergang in den Altersruhestand hierzu gibt es gesetzliche wie betriebsinterne Regelungen

Outplacement
Hierunter versteht man ein besonderes Instrument der Personalfreisetzung, welches v.a. bei Fhrungskrfte angewendet wird. Dem Beschftigten wird betriebliche Hilfestellung zur Findung einer neuen Beschftigung gewhrt.

Mitbestimmung durch den Betriebsrat

Bei Manahmen der Personalfreisetzung ist auch der Betriebsrat des Unternehmens mit einzubinden. Unterbleibt eine Information an personalpolitischen Manahmen an den Betriebsrat, so kann der dieser etwaige Kndigungen als nichtig erklren bzw. diese auf Grund besonderer Motive anfechten.

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3. Rechtliche Beziehungen zwischen dem Betrieb und seinen Mitarbeitern

Die Rechte und Pflichten von Arbeitgeber und Arbeitnehmer ergeben sich aus verschiedenen rechtlichen Grundlagen:

Gesetze Kollektivvertrag
Betriebsvereinbarungen Einzelarbeits -vertrag

Spezielle Arbeitnehmerschutzgesetze, die v.a. Mindestanforderungen und Maximalbelastungen im Beschftigungsverhltnis beschreiben; z.B. Arbeitszeitgesetz, Urlaubsregelung Abgeschlossen zwischen Vertreter der Arbeitgeberinteressen (Wirtschaftskammer) und Vertreter der Arbeitnehmerinteressen (Gewerkschaften); z.B. Mindestentgeltforderungen Abgeschlossen zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat; die getroffene Regelungen gelten fr den jeweiligen Betrieb, drfen aber nur eine Besserung fr die Arbeitnehmer bedeuten; z.B. berstundenregelung Abgeschlossen zwischen Arbeitgeber und dem einzelnen Arbeitnehmer; der Einzelarbeitsvertrag beinhaltet smtliche Bestimmungen, die fr den einzelnen Arbeitnehmer gelten z.B. Entgelt, Einsatzgebiet, Arbeitszeit, (siehe Beispiel im Anhang!)

Beachte: Vorschriften einer bergeordneten Stufe drfen nur durch Regelungen auf einer niedrigeren Stufe abgendert werden, wenn sie fr den Arbeitnehmer eine Verbesserung bringen! Es ergeben sich hieraus folgende Mindestverpflichtungen fr beide Vertragsparteien:

Pflichten des Arbeitsgebers

Entgeltzahlung Frsorgepflicht und Gleichbehandlung va. bezogen auf Gesundheit des AN, Religion Arbeitnehmerschutz - technischer AN-Schutz (Gefahrenschutz) - Arbeitszeitschutz - Verwendungsschutz (Sonderschutz fr bestimmte Personen z.B. Jugendliche, Behinderte, Mtter - 27 -

Pflichten des Arbeitsnehmers

Pflicht zur persnlichen Arbeitsleistung (keine Vertretung!) Gehorsamspflicht bezogen auf das Weisungsrecht des Arbeitgebers Treuepflicht - Bedachtnahme auf die Interessen des Arbeitgebers - Konkurrenzverbot bezogen auf Nebenbeschftigungen - Verschwiegenheitspflicht - Schadensabwendungen

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Begriffsabgrenzung
Arbeiter - Angestellter beide sind Dienst- bzw. Arbeitsnehmer. Ein Unterschied ergibt sich aus der verrichteten Ttigkeit, wobei die Grenzen immer mehr ineinander bergehen. Arbeiter verrichten eher krperliche, manuelle Arbeit (Werkhalle) Angestellte verrichten eher leitende, kaufmnnische bzw. technische Arbeit (Bro) Lohn - Gehalt Lohn bekommt der Arbeiter fr seine betriebliche Ttigkeit Gehalt ist das Entgelt fr den Angestellten Normalarbeitszeit - Teilzeitarbeit Teilzeitarbeit liegt vor, wenn die vereinbarte Wochenarbeitszeit im Durchschnitt die gesetzlich eNormalarbeitszeit unterschreitet. Es gelten besondere vertragsrechtliche Schutzbestimmungen.

Regelung der Normalarbeitszeit und berstunden

Die wchentliche Normalarbeitszeit nach dem Arbeitszeitgesetz (AZG) betrgt 40 Stunden. Viele Kollektivvertrge haben jedoch bereits eine 38,5 bzw. 38 Wochenstundenregelung. Die tgliche Normalarbeitszeit betrgt grundstzlich 8 Stunden, in der Fnftagewoche kann sie auch 9 Stunden tglich betragen. berstundenarbeit ist vom Arbeitgeber angeordnete oder geduldete, ber die Normalarbeitszeit hinausgehende Arbeitsleistung. berstunden mssen durch den Kollektivvertrag zugelassen und zur Bewltigung des Arbeitsbedarfs notwendig sein. Weiters sieht das Gesetz vor, dass maximal 5 berstunden pro Woche bzw. 60 berstunden pro Jahr angeordnet werden drfen, abgesehen von Ausnahmefllen wie bei dringendem Bedarf.

Urlaubsregelung und Dienstverhinderung durch den AN

Das Urlaubsausma betrgt pro Arbeitsjahr 30 Werktage (bei einer 5-Tage-Woche = 25 Tage) und erhht sich nach einer Dienstzeit von 25 Jahren auf 36 bzw. 30 Arbeitstage. Im ersten Urlaubsjahr entsteht der Urlaubsanspruch whrend der ersten sechs Monate. Ab dem zweiten Urlaubsjahr entsteht der gesamte Urlaubsanspruch bereits mit Beginn des Urlaubsjahres. Dies hat v.a. bei Beendigung des Dienstverhltnisses eine Bedeutung! Wann und wie lange man auf Urlaub gehen kann, ist stets durch individuelle Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer festzulegen, wobei auf betriebliche Interessen Rcksicht zu nehmen ist. Bspw. Urlaub in der Hauptsaision Ist der Arbeitnehmer aufgrund von gesundheitlichen Grnden oder aus Grnden eines Unglckfalls oder anderen persnlichen, wichtigen Grnden (z.B. eigene Hochzeit, bersiedelung, Behrdengang, Begrbnis) verhindert seinen Dienst zu erbringen, wobei er diesen Umstand weder vorstzlich noch grob fahrlssig herbeigefhrt hat, so behlt er seinen Anspruch auf Entgeltzahlung.

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Dauer und Beendigung des Dienstverhltnisses

Die Dauer des Arbeitsverhltnisses kann lt. Arbeitsvertrag entweder befristet (= zeitlich limitiert) oder unbefristet vereinbart werden. Befristete Arbeitsvertrge enden durch Zeitablauf und knnen nicht vorzeitig gekndigt werden. Bei unbefristeten Arbeitsvertrgen wird hufig der erste Monat als Probemonat vereinbart. Whrend dieser Zeit kann der Vertrag ohne Angaben von Grnden und mit sofortiger Wirkung von beiden Seiten gelst werden. Unbefristete Vertrge knnen aus den folgenden fnf verschiedenen Grnden gelst werden: einvernehmlich zwischen DN und DG Kndigung durch den DG unter Einhaltung der gesetzlichen Kndigungsfristen jeweils zu Quartalsende 1. und 2. Dienstjahr 6 Wochen 3. bis 5. Dienstjahr 2 Monate 6. bis 15. Dienstjahr 3 Monate 16. bis 25. Dienstjahr 4 Monate ab dem 26. Dienstjahr 5 Monate Kndigung durch den DN unter Einhaltung der einmonatigen Kndigungsfrist. Entlassung durch den AG bei Vorliegen eines gesetzlichen Entlassungsgrunds der Arbeitnehmer hlt sich trotz Abmahnung nicht an seine Pflichten z.B. Vertrauenunwrdigkeit (Untreue im Dienst), Dienstunfhigkeit (Alkoholmissbrauch) Austritt durch den AN bei Vorliegen von gesetzlichen Austrittsgrnden der Arbeitgeber hlt sich nicht an seine vorgeschriebenen Pflichten z.B. Unzumutbarkeit der Arbeitsfortsetzung aus gesundheitsgefhrdenden Umstnden, Verleitung zu ungesetzlichen Handlungen, Vertragsverletzung des AG

Bei Beendigung des Dienstverhltnisses hat der Arbeitnehmer Anspruch auf: Abfertigung Ein Abfertigungsanspruch besteht jedoch nicht, bei gerechtfertigter Entlassung, unbegrndeten Austritt sowie bei Selbstkndigung. Die Hhe der Abfertigung hngt weiters von der Anzahl der erbrachten Dienstjahre ab. Derzeit ist eine Neuregelung der Abfertigung im Gesprch. Entgeltabrechnung und Abrechnung des nicht verbrauchten Urlaubs Postensuchtage: bei Kndigung stehen dem AN 8 bzw. 4 Stunden pro Woche zu Ausfertigung eines Dienstzeugnisses

Weitere Ausfhrungen siehe Personalverrechnung! - 29 -

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ANGANG:

Beispiel fr einen Personalbeurteilungsbogen Bitte beobachten Sie Ihren Mitarbeiter aufgrund der folgenden sieben Kernkompetenzen, indem Sie fr jedes zutreffende Kriterium ein Kreuz oder Hckend anbringen. 1. Fachliches Potenzial kann Wissen situativ abrufen und anwenden kann sein Expertenwissen bergreifend anwenden bringt sich selbst fachlich immer auf den neuesten Stand informiert sich auch ber seine Aufgabe hinaus ber die Produkte/den Markt erkennt Probleme und deren Ursachen hat ganz spezifische Kenntnisse, die kaum ein anderer in der Branche aufweist 2. Strategisches Potenzial sieht Chancen, Mglichkeiten und Alternativen entwickelt kreative Lsungsanstze denkt langfristig, orientiert sich an der Zukunft ist in der Lage unterschiedliche Szenarien zu entwickeln kann komplexe Zusammenhnge in ihre Einzelheiten zerlegen und verstehen 3. Unternehmerische Kompetenz beobachtet den Markt und die Wettbewerber aufmerksam und hat ein entsprechendes Gespr fr Entwicklungen am Markt geht auf den Kunden ein, informiert sich grndlich ber dessen Bedrfnisse sucht nach neuen, erfolgversprechenden Aktionsfeldern ist auch in unsicheren Situationen in der Lage, Entscheidungen zu treffen bernimmt Verantwortung fr Mitarbeiter und Unternehmen 4. Fhrungskompetenz erarbeitet Ziele gemeinsam mit den Mitarbeitern motiviert ber seine Person (nicht ber Druck oder Ansagen) setzt Vertrauen in die Fhigkeiten seiner Mitarbeiter ist in der Lage konstruktives Feedback zu geben wirkt als Person berzeugend und authentisch - 30 1/2

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5. Soziale und interkulturelle Kompetenz geht auf andere ein, stellt sich auf andere ein ist offen fr Neues akzeptiert und respektiert Fremdes und Unbekanntes integriert sich ins Team, wird vom Team anerkannt geht Konflikte konstruktiv an und trgt sie aus

6. Vernderungskompetenz hinterfragt bestehende Ablufe, Prozesse und Strukturen kann rollierend planen und einmal gesetzte Ziele revidieren zeigt Initiative zur Gestaltung von Vernderungen und bernimmt dafr Planung und Steuerung zeigt Ausdauer und Durchstehvermgen bei Widerstnden kann Mierfolge als Lernchance nutzen

7. Innere Unabhngigkeit muss nicht bei jeder Kleinigkeit nachfragen ist intrinsisch und aus der Aufgabe heraus motiviert kann ber gewisse Zeitrume einen bestimmten Druck terminlich oder auch inhaltlicher Art aushalten steht zu seinen Aussagen, auch wenn diese unter Umstnden nicht auf Zustimmung stoen kann Entscheidungen treffen, wenn auch gewisse unklare Faktoren in jeweiligen Situationen nicht ausschaltbar sind

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Auswertungsmglichkeit mit Hilfe eines unternehmensweit standardisierten Kriteriumbogens: Bitte beurteilen Sie nun Ihren Mitarbeiter aufgrund der Beobachtungen, indem Sie fr jedes der Kriterien einen Wert auf der fnfstufigen Skala ankreuzen.

Fachliches Potential

Unternehmerische Kompetenz

Fhrungskompetenz

Vernderungskompetenz

Soziale und interkulturelle Kompetenz

Strategische Kompetenz

Innere Unabhngigkeit

+
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