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Essai d'analyse de la fonction achats, achat d'un produit sidrurgique INTRODUCTION

Durant trois dcennies aprs l'indpendance, l'Algrie opta pour l'conomie planifie, o les entreprises publiques furent seules dans le march, elles furent des lments de ralisation des objectifs de la planification conomique. Depuis 1989, l'Algrie a mis en oeuvre des rformes conomiques, s'intgrant avec dans la large sphre mondiale de l'conomie de march, engendrant l'ouverture progressive des marchs nationaux la concurrence trangre, encadrant plusieurs domaines d'activits. Avec la cration de nombreuses entreprises nationales et prives, et l'implantation de plusieurs firmes internationales, le march des entreprises est entrain de connatre une mtamorphose, surtout ces dernires annes, rendant les changes entre organisations s'accroissent de plus en plus. L'acquisition de matires premires ou de biens est devenu un casse-tte pour les dirigeants d'entreprises, tenu compte de leur raret et leurs cots de plus en plus levs, rendant l'tablissement de relations entre entreprises clientes et fournisseurs incontournable. Dans ce contexte, l'entreprise publique Algrienne s'est vue dfier par de nouvelles firmes, venant avec des connaissances et capacits suprieures, l'obligeant se doter de moyens considrables pour assurer sa part en march amont, et ainsi de raliser des achats gagnants. Pour faire face, il est opportun d'introduire de nouveaux mcanismes et outils efficaces et modres. Le Marketing Achats se prsente comme l'outil le plus appropri. Il permet une connaissance plus riche du march fournisseurs, un contrle efficace des cots et prix des produits proposs, et ainsi une communication efficace vers le march amont. Le prsent travail de recherche se propose d'tudier le cas d'une entreprise publique, en l'occurrence COSIDER COMETAL. Notre contribution dans le cadre de cette tude sur le terrain porte sur le thme suivant : Essai d'analyse de la fonction achats, achats d'un produit sidrurgique (Rond Bton). Les lments de rflexion et de problmatique que nous aborderons dans le cadre de ce travail de recherche portent sur les points suivants : L'organisation des achats est-elle adapte au nouveau contexte conomique ? Quels sont les critres et la mthode d'valuation et de slection des fournisseurs retenus par l'entreprise ?

Quels sont les atouts que peut procurer l'entreprise en appliquant le Marketing Achats ? Pour aborder le thme choisi, nous avons opt pour une mthode dductive, c'est--dire que nous partons du gnral pour aboutir au particulier. En ce qui concerne notre dmarche mthodologique, et la nature de notre thme de recherche, nous nous sommes inspirs d'outils de recherches suivants : v Des ouvrages traitant des achats en milieux industriels et du Marketing Achats. v Des rapports d'activits de l'entreprise COMETAL. v L'analyse documentaire et le traitement des informations recueillies. v Le recours l'entretient avec des personnels de l'entreprise, ainsi que l'observation. Nanmoins, il nous a t plus ou moins difficile d'obtenir des informations dtailles. Tenant compte de ces lments, on a prfr de structurer notre mmoire en quatre (4) chapitres : CHAPITRE 1 : Se propose de prsenter les marchs industriels, quelques notions de l'achat industriel et l'organisation d'une fonction achats au sein d'une entreprise. CHAPITRE 2 : Est consacr aux fondements thoriques du Marketing achats et de l'valuation et slection des fournisseurs. CHAPITRE 3 : Illustre une prsentation gnrale de l'organisme d'accueil COSIDER COMETAL. CHAPITRE 4 : Prsente l'analyse de sa politique d'achat, la mthode et les critres adopts et choisis pour l'valuation et la slection des fournisseurs potentiels.

CHAPITRE 1 :L'ACHAT INDUSTRIEL


Le march des entreprises dans sa globalit est trs htrogne, avec des caractristiques trs spcifiques, lui donnant un poids conomique trs lourd. Tenant compte de la diversit et de la complexit des marchs des entreprises, o la concurrence est de plus en plus agressive, l'acquisition de biens ou services industriels est l'une des missions les plus rudes. De ce point de vue, ce premier chapitre est labor de faon clairer un certain degr les caractristiques des marchs industriels, les biens et services qui sont changs dans sa globalit, le moyen de l'acquisition de ces biens, qui est l'achat industriel, et en fin, la structure responsable de cet achat au sein de l'entreprise. Ainsi, ce premier chapitre est rparti entre trois (03) sections :

Section 1 : Illustre les diffrents types de biens et services industriels, ainsi qu'une typologie des marchs industriels et leurs caractristiques. Section 2 : Prsente quelques notions concernant l'achat industriel et ses spcificits. Section 3 : Contient une prsentation de la fonction achats, ses relations avec les autres fonctions de l'entreprise, ses missions, le centre d'achat, la politique d'achat, ainsi que le processus d'achat et les procdures d'achat.

SECTION 1 : LES MARCHS INDUSTRIELS


1.1 TYPOLOGIE DES BIENS ET SERVICES INDUSTRIELS
1.1.1. Dfinition Selon Phillip MALAVAL1(*), Les biens industriels, dans leurs acception la plus large, comprennent l'ensemble des biens, produits ou services fabriqus et vendus par des entreprises d'autres entreprises industrielles, organismes ou professionnels. Ainsi, les biens industriels s'adressent-ils aussi bien aux producteurs, aux transformateurs, aux assembleurs, aux assembleurs incorporateurs, aux distributeurs, aux fabricants de produits semi-finis, aux extracteurs de matires premires et aux prestataires de services . 1.1.2. Les types de produits et services industriels 1.1.2.1. Les matires premires Les matires premires sont essentiellement distingues par leurs origines : - Origine minrale : minerais, mtaux ferreux et non ferreux, calcaire, gypse, granit, sable... - Origine vgtale : coton, betterave sucre, crales... - Origine animale : laine, peaux, viande, poisson... Elles sont achetes par des industries de premire transformation, et leurs caractristiques techniques sont dfinies l'avance. En consquence, un certain nombre de matires premires sont d'une grande importance stratgique, soit en raison de leur utilisation dans l'armement et dans les technologies de pointes : ce si concerne les matriaux rares ; soit en raison de leur localisation dans des pays instables politiquement, c'est le cas du sucre par exemple. 1.1.2.2. Les biens d'quipement lourds On peu citer par exemple : les turbines des centrales hydro-lectriques, les racteurs des centrales nuclaires, les centrales bton, les grues, les locomotives et les trains de laminoirs de la sidrurgie. Le march des biens d'quipements lourds est trs concurrentiel, en vue des exigences sur les caractristiques des produits tablis sur un cahier des charges.

1.1.2.3. Les biens d'quipement lgers Sont appels galement biens d'quipement complmentaires, il s'agit de petits appareils (moteurs lectriques), d'quipements et de mobilier de bureau, de machines, d'outillage mains, de matriel de manutention. La clientle de ces produits est trs nombreuse, disperse, htrogne, et la concurrence est trs vive. 1.1.2.4. Les produits intermdiaires, les demi-produits incorpors, les produits semiouvrs Leur caractristique principale est d'entrer de manires dfinitives dans la fabrication d'un produit, sans qu'on puisse les rcuprer dans leur tat initial. On peut citer par exemple, les barres de fer pour le bton arm, les profils d'aluminium ou de fer pour les huisseries mtalliques. Ces produits intermdiaires ne sont pas identifiables dans le produit final. Ils sont vendus directement par le producteur aux gros clients. 1.1.2.5. Les composants, les accessoires, les lments d'assemblage et sous- ensembles On peu les classer de la manire suivante : - Composants lmentaires : remplissant une fonction nom dcomposable, comme les agrafes, les vis, les boulons.., - Composants complexes : comme les boites de vitesses, les soupapes, les pompes injection, les condensateurs.., - Composants standards : sont vendus toutes les branches industrielles, comme les vis et bouchons, - Composants spcifiques : sont vendus une branche industrielle spcifique pour des besoins particuliers. - Exemple : essuie-glaces pour les vhicules automobiles, - Composants complexes autonomes : avec leur assemblage ils aboutiront un quipement orignal. - Exemple : assemblage d'un moteur diesel avec un rducteur, un mlangeur et une bande transporteuse. Ces composants sont vendus directement par le producteur aux gros clients et utilisateurs qui sont trs nombreux et disperss. 1.1.2.6. Les biens de consommations pour l'industrie

En plus des produits que l'industrie incorpore dans ces fabrications, elle consomme des matires qui se dtruisent dans le processus de fabrication. Ces matires se rsument en : - Les fournitures d'exploitation : les lubrifiants (huiles et graisses), les carburants (essence, gas-oil, charbon), les fluides de coupe (pour le refroidissement des outils et leur prservation) ; - Les fournitures d'entretien : penture, dtergents pour le nettoyage. Le march de ces produits est trs vaste et atomis, ils sont vendus parfois directement par le producteur, mais plus souvent par les ngociants techniques pour des raisons de commodit : facilit et rapidit d'approvisionnement. 1.1.2.7. Les services industriels Les services industriels sont classs comme suit : - Les services de conseil : juridiques, fiscale organisation ; - Les services d'ingnierie : pour optimiser les investissements, les processus techniques et les mthodes de gestions ; - Les services d'entretien : rparation du matriel ou nettoyage des locaux ; - Les contrats d'assurance, de transport et de leasing. Toutes les entreprises, quelle que soit leurs tailles peuvent y avoir recours soit ponctuellement pour besoin, faute de moyens, soit de faon permanentes pour un besoin de grande importance. * 1 P. MALAVAL, Marketing Business to Business, Editions Public-Union, Paris, 1996, page 29.

1.1.3. Classification des biens industriels


Aprs la citation des types de biens et services industriels, on peut les classer sous forme de groupes : 1.1.3.1. Les biens de production Qui reprsentes l'outil de travail (machines...) et constituent un investissement parfois trs lourd de la part des entreprises. 1.1.3.2. Les biens de transformation Dont les matires premires, les produits intermdiaires, les demi-produits incorpors, les produits semi-ouvrs, les composants, les accessoires, les lments d'assemblage et les sousensembles.

Ces biens sont soit livrs l'utilisateur final, soit achets une autre fois par une autre entreprise de transformation qui va les introduire dans ses propres fabrications. 1.1.3.3. Les biens de consommation Comme par exemple, les graisses, les combustibles, les dtergents ...que les fabricants vont user et dtruire au cours du processus de leurs activits. 1.1.3.4. Les services On peut citer les services d'entretint d'ingnierie, de conseil...

1.2. CARACTRISTIQUES DES MARCHS INDUSTRIELS


1.2.1. Dfinition
Le march des entreprises galement appel march Business to Bisness ou march industriel, se compose de toutes les organisations qui acquirent des biens et services en vue de produire d'autres biens et services fournis autrui 2(*). En d'autres termes, dans le march industriel, le producteur ou vendeur et l'acheteur sont des entreprises ou organisations engages dans la production de biens ou de services qui sont vendus d'autres organisations. Ainsi, le march des entreprises englobe diffrents secteurs d'activits, on trouve les entreprises agricoles, forestires et minires, les industries de la pche, du btiment, les socits de transport, de communication, ainsi le domaine des banques, des finances, de l'assurance et les socits de services.

1.2.2. Typologie des marchs industriels


1.2.2.1. Le march concurrentiel La concurrence parfaite dans un secteur d'activit existe lorsque les socits (acheteurs et vendeurs) sont trs nombreux et o l'entre de nouvelle socits et facile et qui n'ont pas d'influence l'une sur l'autre, mais elles ragissent aux conditions gnrales du march. 1.2.2.2. Le monopole Du point de vue de l'acheteur, il se caractrise par une seule socit qui domine l'offre, un seul fournisseur qui fabrique un produit (ayant une avance technologique par exemple), le produit est dit en mono source. 1.2.2.3. L'oligopole C'est la situation intermdiaire entre la concurrence parfaite et le monopole. La concurrence se caractrise par une certaine dpendance entre les fournisseurs qui exercent dans une aire gographique dtermine et qui se connaissent gnralement bien.

1.2.2.4. Le march atteint de viscosit Ce type de march se caractrise par le fait que l'acheteur s'est plac dans l'obligation de s'approvisionner auprs d'une seule source ou d'un seul fournisseur, malgr l'existence de la concurrence. Les raisons de la viscosit des changes sont lies : - Soit au produit : par exemple, suite du choix d'un comportement High-tech en dbut de vie. - Soit la politique d'achat de l'entreprise : partenariat ou mise en concurrence. - Soit la politique gnrale de l'entreprise : homognit des quipements et investissements. - Soit des achats trop court terme, et c'est le cas le plus classique.

1.2.3. Caractristiques des marchs industriels


Les marchs industriels actuels sont caractriss par des changements rapides de leurs structures, de la disparition de certaines industries et l'apparition d'autres industries plus modernes et plus sophistiques, avec une dure de vie des produits qui se voit de plus en plus rduite, en plus de la raret des matires premires et des sources d'nergies, ce qui engendre une concurrence extrmement forte et agressive. La diversit des biens industriels contribue la diversit des marchs industriels, qui se dcomposent en marchs locaux, rgionaux ou internationaux, qui se caractrisent globalement par : 1.2.3.1. Des marchs qui changent et voluent Dans ce sens, l'entreprise doit tre au courant des changements des marchs, en surveillant les tendances du march en laborant des prvisions technologiques adquates et des systmes de veille. Exemple : calcul de la dure de l'investissement en biens de production en fonction de leur usure technique. 1.2.3.2. Une demande induite ou drive On parle de demande induite ou drive lorsque l'entreprise achte en fonction du march final des utilisateurs, c'est dire qu'elle transforme pour alimenter un march en aval. Elle peut-tre spare par d'autres marchs intermdiaires. 1.2.3.3. Une demande htrogne La taille des acheteurs est trs variable : artisans, PME, PMI3(*), grandes entreprises. Ainsi, le volume d'achat varie aussi selon le type de produit : - Trs grand pour les composants lmentaires et les biens de consommation ou les services ;

- Grand pour les composants complexes ; - Moyen grand pour les produits semi-ouvrs et les biens lgers d'quipement ; - Faible o trs restreint pour les biens lourds d'quipement et les produits trs spciaux. 1.2.3.4. Une demande souvent inlastique au prix La demande industrielle globale n'est pas trs affecte par l'volution des prix4(*). Toutes les entreprises achtent des biens, soit pour s'quiper, soit pour produire d'autres biens, et souvent elles doivent accepter le prix propos, qui influence le prix de ventes, ce qui rend difficile la vente en march aval. En consquence, l'entreprise cherchera des produits moins chers mais souvent de qualit infrieure, pour ne pas interrompre ses activits ; et c'est l la limite de l'inlasticit au prix. 1.2.3.5. Une concentration gographique Le march des biens industriels est gographiquement plus concentr que le march des biens du grand public. Les acheteurs sont souvent concentrs gographiquement, lorsque les sources d'nergie ou de matires premires le sont aussi (minraux .charbon, carriers, lectricit...), ou pour cause les frais de transport (sidrurgie, raffinage de ptrole...). Cette concentration d'acheteurs et de fournisseurs facilite l'implantation de nouveaux concurrents, ce qui engendre une concurrence plus vive. 1.2.3.6. Des dlais de fabrication parfois trs longs Ils peuvent tre compts en mois, et parfois en annes pour certains biens et constructions : navires, barrages, ponts... 1.2.3.7. Une dure de vie des produits trs ingale Les produits peuvent durer trs longtemps, des annes voire des dcennies pour certains quipements, mais ils peuvent ainsi durer peu de temps cause de l'acclration du progrs technique et technologique (le domaine de l'lectronique par exemple). 1.2.3.8. Des acheteurs en gnral informs D'une manire gnrale, les acheteurs, les utilisateurs et les prescripteurs ont les moyens de s'informer sur les produits et les fournisseurs : - Ils disposent d'une presse technique spcialise qui les tient au courant du march et de l'volution technique.

- Ils reoivent des diffrent fournisseurs une documentation, des barmes de prix, des listes de rfrences, des conditions de livraison, d'entretien et de paiement, chose qui est trs importante en milieu professionnel. - Ils connaissent bien les produits car ils travaillent avec, tout en incluant des caractristiques bien prcises. 1.2.3.9. Des acheteurs moins nombreux Les acheteurs professionnels sont moins nombreux que les acheteurs individuels (consommateurs ordinaires), ils sont en nombre rduit mais reprsentent l'essentiel du chiffre affaires des entreprises industrielles, autrement dit, c'est la rgle des 20/80 c'est dire que 20 % des clients assurent 80 % des achats5(*). Une telle situation permet une bonne connaissance du march. 1.2.3.10. Des acheteurs professionnels Gnralement, l'acheteur de produit industriel est un professionnel en la matire. Il slectionne ses fournisseurs selon deux critres : sa perception du vendeur et l'analyse de la valeur du produit. Dans le milieu industriel, les achats son effectus par des spcialistes trs connaisseurs, et souvent trs exigeants. 1.2.3.11. L'achat direct Dans la majorit des cas, l'intermdiaire entre le client et le fabriquant est inexistant, cela se constate surtout pour les produits complexes ou qui cotes trs cher. 1.2.3.12. Le leasing Il est prfrable souvent pour les entreprises industrielles de louer leurs matriels plutt que les acheter, ce qui permet de rduire le cot de l'investissement tout en bnficiant d'une meilleure qualit du matriel et du service. Le leasing est appliqu souvent pour la logistique, les machines et les engins de travaux publics. * 2 P.KOTLER et B.DUBOIS, Marketing Management, dition Publi-Union, 10edition, Paris, 2000, page 224. * 3 PME : petites et moyennes entreprise. PMI : petites et moyennes institutions. * 4 Cit par P.KOTLER et B.DUBOIS, Op.Cit, page 225. * 5 P.KOTLER et B.DUBOIS, Op.Cit, page 225.

SECTION 2 : L'ACHAT INDUSTRIEL


2.1. DFINITION
L'achat industriel, autrement dit l'achat organisationnel, est un processus complexe et multidimensionnel de prise de dcision et de communication 6(*). Webster et Wind7(*) dfinissent l'achat industriel comme tant : Le processus de dcision selon lequel l'organisation spcifie ses besoins en produits et services et dcouvre, value et choisit les diffrentes marques et fournisseurs .

2.2. L'ACHAT INDUSTRIEL ET L'ACHAT INDIVIDUEL


L'achat industriel est diffrent de l'achat en gnral. Les caractristiques fondamentales sont certes communes toutes les formes d'achats, mais d'autres considrations conduisent distinguer clairement l'achat industriel des autres types d'achat. L'achat dans le secteur de la grande distribution par exemple est fortement marqu par la contrainte financire, l'importance de la gestion des stocks fait de l'acheteur de grande surface un vritable gestionnaire de trsorerie. L'achat des entreprise de ngoce, dans l'import-export par exemple, est domin par la composante commerciale, l'entreprise n'achte pas pour construire industriellement un profit, mais plutt pour s'approprier directement une valeur ajoute commerciale. L'achat industriel est donc un achat spcifique qu'il faut traiter d'une manire spcifique. L'achat industriel, ralis pour les besoins d'une organisation, est gr par des individus. Il reflte la complexit de l'organisation, mais il traduit aussi le comportement d'achat d'un particulier. L'achat industriel est plus complexe encore. Pratiqu par une organisation, il se construit sur une problmatique subtile et sophistiqu, il utilise des mthodes et des techniques labores, il s'insre dans l'conomie du jeu concurrentiel. Mais c'est aussi un acte individuel, qui procde de la dcision personnelle de l'acheteur. L'achat industriel est le fait d'individus qui grent leurs enjeux personnels en mme temps que ceux de l'organisation8(*). L'acheteur professionnel, qui expose l'entreprise des risques parfois considrables, court pour lui-mme des risques non moins importants. L'acheteur traite la demande de son entreprise. Il n'achte pas pour lui, mais pour le compte de son organisation. Ainsi, on peut donner quelques diffrences entre l'achat industriel et l'achat individuel : - L'achat organisationnel ou industriel est un processus impliquant plusieurs participants, alors que l'achat du consommateur n'implique souvent qu'une seule personne ;

- Comme l'achat industriel implique plusieurs personnes et services au sein de l'entreprise, la dcision finale doit satisfaire les besoins et les objectifs de toutes ces personnes ; - L'achat industriel est plus formalis que l'achat des consommateurs, en ce qui concerne la procdure de soumission, la demande de devis, l'information sur les propositions, les contrats d'achats ...; - Les risques personnels organisationnels sont plus importants dans l'achat industriel, contrairement aux risques dans l'achat du consommateur qui sont trs faibles. * 6 S.DZEVER, Le comportement d'achat industriel, dition conomica, Paris, 1996, page 16. * 7 P.KOTLER et B.DUBOIS, Op.Cit, page 224. * 8 Cit par Y.GAUCHET, Achat industriel, Stratgie et Marketing, dition Publi-Union, Paris, 1996, page 142.

2.3. LES SPCIFICITS DE L'ACHAT INDUSTRIEL


L'achat industriel est un acte organis, multidimensionnel, assum dans une perspective conomique, li des enjeux stratgiques, soumis des contraintes de comportement, d'o sa complexit. v C'est un acte organis, rsultat de dcisions collgiales, de processus contrls dans une structure adapte, de ngociations internes influences par le cadre de rfrence de l'entreprise. v C'est un acte multidimensionnel, avec ses problmes techniques, ses contraintes logistiques, ses enjeux financiers, son cadre juridique, ses services annexes, sa sensibilit aux comportements dans des relations humaines partenariales ou conflictuelles... v C'est un acte conomique. Les fonctionnalits et la qualit q'il procure doivent provoquer la vente d'un produit fini. Le prix qu'on paye affecte le cot du produit fini et dtermine sa profitabilit. v C'est un acte stratgique. travers le make or buy (faire ou faire faire), il arbitre entre la mobilisation des moyens internes et l'appel au march des fournisseurs. Il est largement responsable de la qualit des quipements et de l'efficacit mme du systme productif. Il rgule l'conomie des cots externes. Il favorise, par ses choix qualitatifs, la formation d'une valeur ajoute. Jouant sur les dpendances de l'entreprise vis--vis de sont environnement, il gre une part importante des risques de l'entreprise. Il organise les relations de l'entreprise avec des partenaires, qui sont la fois des fournisseurs et des clients, des fournisseurs et des concurrents, des fournisseurs pour soi-mme et pour des concurrents. v L'achat industriel est dpendant des comportements humains. Les personnalits de l'acheteur et du vendeur ont un poids dcisif sur l'issue d'une ngociation, quelle que soit la rigueur de l'approche technique. o L'acheteur, tendus vers les objectifs de l'entreprise, sa manire d'tre est inspire par le souci de son image professionnelle et de son volution de carrire. Dans les quipes o il intervient,

il est personnellement confront un jeu concurrentiel. Son mtier lui permet de glaner des avantages personnels, de se valoriser. Il a la responsabilit d'une partie des risques objectifs de l'entreprise, mais il y mle ses risques personnels. o Comme tout tre humain, il manifeste des sentiments ; il est meilleur quand les partenaires lui sont sympathiques, moins bon quand il les trouve dplaisants. o Beaucoup de ngociations prpares sur des bases solides chouent parce que le courant ne passe pas entre les personnes impliques.

2.4. LES TYPES D'ACHAT INDUSTRIEL


2.4.1. Le simple r-achat Il correspond une situation routinire, l'entreprise choisit un ou plusieurs fournisseurs figurant sur sa liste, tout en accordant une grande importance l'exprience acquise auparavant. Les fournisseurs dj ctoys s'efforcent de maintenir la qualit du produit et du service, afin de faciliter le r-achat. Les fournisseurs ne figurant pas sur la liste de l'entreprise ont de grandes difficults pntrer et convaincre l'entreprise pour un achat. Ils s'efforcent d'obtenir au moins une petite commande initiale. 2.4.2. Le r-achat modifi Il prsente une situation dans laquelle l'acheteur envisage de modifier les caractristiques techniques, les conditions et les prix des produits qu'il achte. Le principale souci le l'acheteur est d'amliorer ses performances d'achats. Les fournisseurs dj frquents tentent de consolider leurs positions ; les autres essaient de profiter de l'occasion et d'avoir une premire commande d'achat plus au moins importante. 2.4.3. Le nouvel achat Il correspond au cas o l'entreprise envisage d'acheter un produit ou un service pour la premire fois ; mais l'acheteur doit faire plus d'efforts dans son activit de recherche d'information, ce qui engendre des cots plus levs. Un nouvel achat peut se dcomposer en plusieurs tapes : notorit, intrt, valuation, essai et adoption9(*). 2.4.4. L'achat de systmes De nombreux acheteurs prfrent acqurir une solution complte leur problme plutt que d'effectuer une srie d'achats isols. C'est l'achat de systme. L'entreprise acheteuse attend de ses fournisseurs une solution cl et plus pratique.

SECTION 3 : LA FONCTION ACHATS 3.1. GNRALITS


3.1.1. Dfinition La fonction achats est dfinie comme la fonction responsable de l'acquisition des biens ou services ncessaires au fonctionnement de toute entreprise 10(*). Acheter pour acheter, c'est dpenser de l'argent. Acheter pour vendre, c'est grer un levier de rentabilit, c'est crer de la valeur ajoute. La fonction achat, trop longtemps nglige car considre comme une fonction dpensire, est en passe d'tre rhabilite l o elle est perue comme fonction rmunratrice, source autonome d'une efficacit propre, ressources indiscutables. Ne plus considrer l'achat comme un centre de frais mais le traiter comme un centre de profit, ne pas se contenter de satisfaire les besoins de l'entreprise, mais chercher tirer parti de tout ce que propose le march. 3.1.2. Dveloppement de la fonction achat La fonction achat est une fonction en mergence, elle a connue trois tapes dans son dveloppement : v 1e tape : Elle a t considre comme une fonction essentiellement caractre administratif, son rle tait de passer les commandes adquates avec le systme mit dans l'entreprise. L'acheteur tait un passeur de commandes, faisait couler les demandes d'achat, et la valeur ajoute des achats tait conomiquement faible. Ce modle fonctionnait dans une conomie de production, mais certaines entreprises appliquent encore ce modle. v 2e tape : La fonction achat correspond une fonction la fois administrative et ngociatrice. L'acheteur ne fait plus que passer les commandes, mais il ngocie avec le ou les fournisseurs, la valeur ajoute conomique se voit beaucoup plus leve (avec la ngociation des prix, la fonction achat contribue au profit de l'entreprise). La plupart des entreprises sont ce niveau de dveloppement. v 3e tape : Aujourd'hui, dans une conomie de march, ou le prix de vente d'un produit ou d'une prestation est dtermin par le march, et pour augmenter son profit, l'entreprise doit jouer sur le prix de revient qui est constitu de 40 % 70 % des achats ; l'acte d'achat devient

stratgique, et l'entreprise doit l'effectuer avec professionnalisme. La fonction achat devient alors la fois administrative, ngociatrice et technique. 3.1.3. Les sous - fonctions achats La fonction achat se dcompose en trois sous - fonctions majeures : les approvisionnements, les achats et le marketing achats. - L'approvisionnement : est une fonction d'excution tourne vers l'intrieur de l'entreprise. La relation fournisseur est court terme. - L'achat : est une fonction d'acquisition de ressources matrielles de l'entreprise tourne vers l'extrieur. La relation fournisseur est moyen terme. - Le marketing achats : est une fonction de gestion des ressources matrielles de l'entreprise long terme. Figure n 1 : La fonction achat et la dure de la relation fournisseur. Court terme Moyen terme Long terme Approvisionnement Achats march Marketing achats Source : PERROTIN P., Le Marketing achats, stratgies et tactiques, ditions d'organisation, 3e dition, Paris, 2003, page 6. 3.1.4. Les relations avec les autres fonctions de l'entreprise Ces relations concernent les interlocuteurs internes. Cette donne est importante dans la dtermination du rattachement hirarchique du service achats, dont les missions ou activits ce voit dterminantes. Ainsi, les achats se voient ctoys par les diffrentes fonctions de l'entreprise, elles sont toutes concernes de prs ou de loin par les achats, du point de vue qu'elles s'alimentent pour leurs activits par le biais des achats. Figure n 2 : Les achats une fonction transversale qui interagit avec les autres fonctions de l'entreprise. Production Logistique Recherche & Dveloppement Qualit Achats Finance

Gestion Services gnraux Juridique Ventes & Marketing Source : ALLEAUME A., Prsentation gnrale de la fonction achats : enjeux, concepts et mthodes, CNAM, Mars 2006, page 6. * 9 P.KOTLER et B.DUBOIS, Op.Cit, page 226. * 10 O.BRUEL, Politique d'achat et gestion des approvisionnements, ditions DUNOD, 2e dition, Paris, 1996, page 3.

3.2. MISSION DE LA FONCTION ACHATS


Cette mission consiste : - Procurer l'entreprise les produits et les services ncessaires sa bonne marche ; - Tout en respectant : les quantits qui lui sont demandes, la qualit qui lui est dfinie, et les dlais qui lui sont fixs ; - Et ce, en obtenant : le prix d'achat le plus rduit, et le cot d'utilisation le plus rentable. Cette tche doit en gnral s'excuter dans le respect des points suivants : - Niveau de qualit exige, - Livraison des quantits souhaites dans les dlais attendus, - Dans les meilleures conditions de service et de scurit d'approvisionnement. Cette mission de base doit tre adapte, selon les types de produits achets, selon les enjeux stratgiques, et selon l'importance et les caractristiques des marchs fournisseurs. Ainsi, elle se rsume dans les points suivants : - laboration d'une politique d'achat ; - Participation l'laboration de la politique make or buy (faire ou faire faire); - laboration du budget achats ;

- Dtermination des objectifs ; - valuation des fournisseurs et consultation ; - Ngociation des marchs ; - Rdaction des accords ; - Autres.

3.3. LE CENTRE D'ACHAT


Le processus d'achat industriel est soumis dans son fonctionnement l'existence du centre d'achat et aux interactions existantes au sein de ce centre, et dpend des situations d'achats : natures des produits, degr de rptition de l'acte d'achat, etc. Webster et Wind11(*) appellent centre d'achat l'unit de prise de dcision d'une entreprise et le dfinissent comme : L' ensemble des individus et groupes qui interviennent dans le processus de prise de dcision d'achat, et en partagent les objectifs ainsi que les risques . Le centre d'achat n'est pas fixe, il varie en fonction des personnes diffrentes qui y entrent et en sortent. Ce qui est permanant est les rles types que ces personnes doivent accomplir. Le centre d'achat galement appel cascade de prescription12(*), il regroupe un ensemble informel de personnes de fonctions diffrentes concernes un moment donn par une mme question ou objectif tout en jouant respectivement des rles bien dtermins, chacun avec ses obligations et ses motivations. Pour d'autres questions, les mmes personnes ne seront plus concernes, ou bien joueront un rle diffrent. Le centre d'achat regroupe tous ceux qui assument l'un des sept rles-cls d'un achat industriel : 1. L'initiateur : ce qui met la demande d'achat initiale. Il s'agit souvent de l'utilisateur du produit. 2. L'utilisateur : trs souvent la source de la dtection des besoins, c'est celui qui utilise le produit ou le service. Dans beaucoup de cas, il labore le cahier des charges initial. 3. Le prescripteur : toute personne qui exerce directement ou indirectement, une influence sur la dcision d'achat. Il participe l'laboration du cahier des charges et la recherche des fournisseurs. Il est souvent un spcialiste du domaine concern. Il peut tre l'intrieur qu' l'extrieur de l'entreprise (bureaux d'tudes, cabinets d'engineering...). 4. Le dcideur : celui qui a le pouvoir de dcision sur le choix des fournisseurs. 5. L'acheteur : celui qui a la responsabilit de la ngociation des conditions d'achats. Il donne sont avis sur les spcifications, mais intervient surtout dans la conclusion du contrat commercial. Pour les achats importants, il doit se rapporter ses suprieurs hirarchiques.

6. L'approbateur : c'est celui qui donne son accord sur une recommandation d'achat. 7. Le relais : toute personne qui contrle la circulation de l'information dans l'entreprise. Il peut agir, par exemple, d'un employ du service achats qui empche le reprsentant d'un fournisseur d'entrer en contact avec l'utilisateur ou le dcideur. Il faut noter que la taille et la composition du centre d'achat diffrent considrablement d'une entreprise une autre, mme pour une catgorie de produit semblable. Cela nous donne une ide de la complexit de l'achat industriel et de l'interaction permanente des rles au sein de l'entreprise. * 11 P.KOTLER et B.DUBOIS, Op.Cit, page 227. * 12 A.DAYAN, Marketing B to B, ditions Vuilbert-Gestion, 5 e dition, Paris, 2002, page 49.

3.4. LA POLITIQUE D'ACHAT


La politique, c'est savoir ce qu'on vent, et en vouloir les moyens 13(*). La politique d'entreprise est l'affaire de la direction. C'est cette dernire qui sera le moteur et l'initiateur. Cette politique gnrale doit se dcliner en politique particulire, propre chaque fonction, dont la fonction achat. Toutes les fonctions de l'entreprise sont Clientes de la fonction achat. La politique d'achat doit donc tre connue de tous et soutenue par tous. D'une manire gnrale, les lments constitutifs d'une politique d'achats sont : Les objectifs atteindre en abordant les actions suivantes : - Matriser les achats au sens du prix du march, de l'autofinancement et du cot de revient, - Rduire les cots de fonctionnement du service, - Apporter un niveau de services aux diffrentes fonctions de l'entreprise ; Les relations avec les fournisseurs organises en fonction de la typologie du march (concentr ou atomis), et de la puissance relative des fournisseurs et donneurs d'ordres ; Les rgles de dontologie14(*) ncessaire au bon fonctionnement de la mission des achats ; Les rgles de communication internes et externes. 3.5. LE PROCESSUS D'ACHAT Le processus d'achat industriel peut tre schmatis de la faon suivante :

3.5.1. Apparition, reconnaissance, identification d'un besoin


Ds qu'une personne dans l'entreprise croit percevoir un besoin susceptible d'tre satisfait par un fournisseur extrieur, la situation d'achat existe virtuellement. Les utilisateurs directs d'un produit ou d'un quipement peuvent y participer, mme les fournisseurs potentiels ils peuvent intervenir le plus en amont possible, ils pourront l'aider trouver une solution satisfaisante tout en esprant augmenter leurs chances d'obtenir le march. Cela ncessite de la part des fournisseurs une connaissance certaine, ainsi qu'un effort de recherche et un suivi attentif de leurs clients potentiels.

3.5.2. Dfinition des caractristiques du produit


Une bonne formulation du besoin aide trouver comment le satisfaire. La demande d'achat est libelle de faon que le service des achats ne puisse s'adresser qu' lui, tout en tenant compte de l'aspect de la recherche d'une formulation adquate d'un besoin, de la manire de le satisfaire et la mise en question des mthodes employes. 3.5.3. Recherche et comparaison critique de fournisseurs Le service des achats est trs souvent prpondrant dans cette phase du processus, bien que d'autres dans l'entreprise ou l'extrieur (prescripteurs internes et externes) y participent galement. L'acheteur a tendance gnralement s'adresser aux sources habituelles d'approvisionnement, ainsi qu' celles qui ont une bonne rputation. Et comme l'acheteur souhaite toujours avoir de l'information sur un fournisseur avant de s'adresser lui, il est important pour tous les vendeurs de se faire connatre de leurs clients potentiels, que ce soit par la visite des reprsentants, l'envoi de documentation, le publipostage15(*), la participation aux expositions, etc. 3.5.4. Examen des offres Avant de choisir un fournisseur, l'entreprise cliente doit examiner les diffrentes offres et mener le cas chant des entreprises prliminaires avec les fournisseurs dont les propositions paraissent intressantes dans un premier temps. 3.5.5. Choix du ou des fournisseurs L'acheteur industriel n'a pas un comportement autonome ni entirement rationnel. Le choix du fournisseur n'est en dfinitive que le rsultat d'un compromis entre les diffrents intrts, motivations, influences en prsence au sein du centre d'achat. Des chercheurs16(*) ont montr que ce n'est que lorsque les diffrents fournisseurs proposaient des produits parfaitement substituables que le prix minimal tait un critre de choix, mais si des produits sensiblement quivalents peuvent entraner des cots d'utilisation diffrents, le critre sera celui du cot total minimal.

Mais d'autres chercheurs ont montr que, s'agissant souvent de dcisions de routine sans appel d'offres, la fidlit de l'acheteur aux fournisseurs habituels est gnrale, et que ses relations perptuent la satisfaction rciproque des parties, mme si ce n'est pas pour l'acheteur l'optimum conomique. Par contre, s'agissant de produits non substituables, des chercheurs ont montr que la prfrence tait donne aux fournisseurs d'abord selon leur capacit satisfaire les spcifications demandes, puis leur possibilit de fournir l'entreprise au moment dsir, en fin le niveau de prix propos pour le vendeur, de connatre les besoins de ses clients potentiels. 3.5.6. valuation des performances En dehors du cas d'achats rptitifs, de routine, les acheteurs cherchent valuer tout de suite les performances de leur acquisition : le vendeur a donc tout intrt donner une satisfaction maximale mme s'il n'a fourni qu'un produit mineur ou une seule fois car la manire dont il sera jug va dterminer la poursuite ou l'arrt d'autres commandes. Il ne faut pas ngliger l'importance, au sein d'une profession, des informations et des opinions transmises de bouche oreille, pas plus que la difficult qu'a un nouveau fournisseur s'introduire chez un nouveau client. 3.5.7. Rtroaction en cas d'insatisfaction Qu'elle soit totale ou partielle, une insatisfaction sur la qualit, le niveau de performance du produit ou du service, etc., entranera le retour la phase recherche de fournisseur, ou encore la dfinition des caractristiques du produit, voire mme plus en amont, un examen critique du besoin ressenti : Quelle est sa ralit ? A-t-il t correctement formul ? Ne pourrait-on pas le satisfaire autrement ? Figure n 3 : Schma simplifi du processus d'achat industriel. Dfinition des caractristiques du produit (Service devant rpondre ce besoin). Apparition, reconnaissance, identification et formulation du besoin. Recherche et comparaison critique de fournisseurs. Examen des offres et ngociations prliminaires. Rtroaction en cas d'insatisfaction totale Choix du ou des fournisseurs. ou partielle valuation des performances

du produit / service. Source : DAYAN A., Op.Cit, page 59. * 13 L.LAURENT, Guide de l'acheteur industriel, ditions DUNOD, 2e dition, Paris, 1995, Page 283. * 14 Ensemble des rgles et des devoirs qui rgissent une profession, la conduite de ceux qui l'exercent, les rapports entre ceux-ci et leurs clients ou le public. Le PETIT LAROUSSE 2004. * 15 Message publicitaire adress par voie postale et sous pli ferm en vue de proposer un produit ou un service. LE PETIT LAROUSSE 2004. * 16 A.DAYAN, Op.Cit, page 60.

3.6.6. La procdure de paiement


Le paiement est entran par la conformit de trois types de donnes : commande, rception et facture. Si les trois sont identiques, la comptabilit n'a plus qu' payer. Une vrification de ces trois documents doit tre effectue par la comptabilit du fournisseur, et en aucun cas par l'entreprise cliente. Cette vrification se rsume par : - une comparaison visuelle directe des trois documents, - un traitement informatique des donnes, - toute autre variante intermdiaire. En cas de non-conformit d'une des donnes, la comptabilit doit en prvenir les achats, seuls habilits rgler le litige avec le fournisseur. Les achats doivent avoir prvenu les fournisseurs que des non-conformits ont t identifies, et qu'ils ont donc intrt respecter les termes des commandes qui leur son passes. Il y a videmment d'autres procdures possibles, qui diffrent selon le contexte conomique, juridique, relationnel, etc. ; chaque responsable rflchira celles qu'il estime importantes ou indispensables.

CHAPITRE 2 :LE MARKETING ACHATS


Aprs avoir illustr les diffrents biens et services industriels, les caractristiques et la typologie des marchs B to B, l'achat industriel et ses spcificits, ainsi que la fonction achats, la politique d'achat, et les diffrentes procdures d'achats en milieux industriels ; il convient de prsenter l'outil permettant de mieux grer la dmarche d'achats de l'entreprise, et d'exploiter au maximum les capacits offertes sur le march. Cet outil est le Marketing Achats.

Ainsi, ce deuxime chapitre rparti en trois (03) sections, est prsent comme suit : Section 1 : Contient une prsentation du Marketing Achats, la dmarche Marketing Achats, ainsi que les tapes du Marketing achats. Section 2 : Prsente une illustration du Mix - Achats, dont une brve comparaison avec le Mix - Vente. Section 3 : Prsente les critres d'valuation et de slection des fournisseurs, ainsi que la mthode approprie.

SECTION 1 : LE MARKETING ACHATS


1.1. DFINITION Le marketing achat est une recherche en vue de l'acquisition de produits sur le marche fournisseur, en fonction des besoins actuels et futurs, aux conditions optimales de rentabilit pour l'entreprise 18(*). C'est donc une dmarche privilgie qui permet : - Soit de trier un meilleur parti du march fournisseur partir d'une pratique de l'entreprise ; - Soit de dcouvrir ou construire le rseau d'un march fournisseur, pour un nouveau produit acheter. Cette dmarche conduit la connaissance systmatique de l'environnement pour facilite l'interaction de l'entreprise avec celui-ci, en s'y adaptant ou en le modifiant.

MARKETING ACHATS - MARKETING VENTE


La relation entre le marketing achats et le marketing vente se rsume dans les points suivants : - Le marketing vente fait fabriquer ce qui, selon lui, pourra se vendre. C'est le marketing aval. - Les services techniques font acheter ce dont ils ont besoin pour produire ce que les vendeurs esprent vendre. - Le marketing achats fait connatre ce qu'on peut trouver sur le march en quantit, qualit, prix et dlai. C'est le marketing amont. Les relations entre la vente et l'achat sont reprsentes sur la figure suivante: Figure n 4 : Le marketing et l'entreprise. ENTREPRISE Marketing

vente (aval) March fournisseur Marketing achats (amont) Services techniques Consommateur Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 13. 1.2. LA DMARCHE MARKETING ACHATS Dans le domaine des achats on trouve deux types de dmarches compltement diffrentes : - Une dmarche dfensive : avoir un comportement dfensif. - Une dmarche offensive : prendre l'offensif. * 18 R.PERROTIN, Op.Cit, page 13.

1.3.1. La dmarche dfensive


L'entreprise fait appel cette dmarche lorsque l'acte d'achat traditionnel prdomine. L'acheteur adopte souvent un profil introverti (avec une rflexion intrieure) et une dmarche dfinitive. La relation acheteur - vendeur dans le contexte traditionnel est que le vendeur suscite et influence l'intrt de l'acheteur. Figure n 5 : La dmarche traditionnelle des achats. Vendeur Dmarche persuasive Acheteur

Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 16. 1.3.2. La dmarche offensive Dans une optique marketing achats, l'acheteur adopte un profil extraverti (tourn vers les l'autres) et une dmarche offensive en direction du march des fournisseurs. L'acheteur devra susciter l'intrt d'un fournisseur investir pour travailler avec son entreprise.

D'une manire gnrale, on peut considrer que la dmarche marketing achats consiste aider l'autre russir. Figure n 6 : La dmarche marketing achats. Acheteur Dmarche incitative Vendeur

Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 17. 1.3. LA STRUCTURE DU SERVICE MARKETING ACHATS L'organisation de la fonction achats, les activits de marketing achats et l'homme marketing achats constituent un ensemble appel le service marketing achats. 1.3.1. Schma type de la fonction achats et de l'organisation marketing achats L'organisation du service marketing achats et son rattachement hirarchique deviennent plus simples aprs une dfinition de la mission et des actions d'achats au sein de groupes industriels. Ainsi, les schmas suivants prsentent l'effectif de la fonction achats et l'organisation marketing achats : Figure n 7 : Pyramide d'effectif de la fonction achats. Marketing achats Achats Approvisionnements Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 197. Figure n 8 : Exemple d'organisation marketing achats. Marketing affaires Dveloppements produits Responsable achats/approvisionnements Directeur des achats Groupe d'achats / approvisionnements

Marketing filires Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 198.

Le profil de l'homme marketing achats


L'homme marketing achats doit tre capable de conjuguer une dmarche rigoureuse avec un esprit cratif. Figure n 9 : Les deux dimensions du marketing achats. TAT D'ESPRIT - Crativit - Imagination - Dynamisme L'homme marketing achats DMARCHE - Rigueur - Gestion - Organisme Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 199. D'une manire plus dtaille, les critres d'valuation qui permettent de dfinir le profil de l'homme marketing achats sont : - Les connaissances et les aptitudes techniques ; - Les capacits d'volution et d'adaptation ; - La capacit d'information tant externe qu'interne ; - La connaissance oprationnelle du terrain ; - La capacit d'analyse et de synthse ;

- L'organisation de son temps ; - Autres. 1.5. LES TAPES DU MARKETING ACHATS Une action de marketing achats contient gnralement dix tapes : 1- Classification des achats. 2- Analyse des besoins 3- Analyse du march. 4- Visualisation du portefeuille des achats. 5- Analyse des risques : diagnostic. 6- laboration du plan d'action et choix des actions (mix achats). 7- Plan de communication (interne et externe). 8- Ngociation. 9- Rdaction des accords. 10- Suivi des actions. Le marketing achats s'intresse essentiellement aux sept premires tapes, alors que les trois dernires relvent des techniques d'achats. 1.5.1. Classification des achats La classification consiste dcouper les besoins de l'entreprise, ou compacter la liste des articles achets en classes homognes d'achats qui sont appeles familles d'achats ou segments technologiques 19(*). Ainsi, la famille d'achat est dfinie comme suit : La famille d'achat ou le segment technologique est un ensemble homogne de produits, activits ou services (P.A.S.) reprsent par un march fournisseur spcifique et pour lequel il est possible de formuler une stratgie d'achat 20(*). La classification des achats reprsente le point de dpart du marketing achats, elle consiste regrouper ou dcouper les produits acheter en segments correspondants aux segments du march fournisseur. Ce dcoupage des achats de l'entreprise en familles d'achats est une action indispensable excuter avant de dfinir la stratgie d'achat et donc d'engager des ressources.

1.5.2. Analyse des besoins La connaissance du besoin est la premire donne ncessaire pour analyser les achats de l'entreprise. L'analyse du besoin s'effectue suivant deux directions : - La connaissance des besoins fondamentaux de l'entreprise ; - La connaissance du besoin famille par famille. 1.5.2.1. Les besoins fondamentaux Ce sont les besoins de l'entreprise exprims en termes de qualit dfinie par un standard, rgle de confidentialit vis--vis de la concurrence, acquisition d'une avance technologique, etc. Et ils peuvent comprendre galement des obligations venant de la part des clients de l'entreprise. 1.5.2.2. La connaissance du besoin par famille On distingue plusieurs types de familles : v Les matires premires et composants standards : Du point de vue interne, la connaissance du besoin est de type historique. Du point de vue externe, l'information est la dure de vie restante des produits de la famille ; la fin de vie d'un des produits de la mme famille est considre comme un frein d'achat pour l'ensemble de la famille. v Les produits spcifiques, quipements et systmes : La rcolte de l'information doit tenir compte de la fonctionnalit tout en respectant un cahier des charges. Le besoin est l'origine de la cration du produit et la fonction reprsente le lien entre les deux. 1.5.3. L'analyse du march L'analyse du march permet d'identifier le poids de l'acheteur et du fournisseur. Cette analyse permet l'acheteur de positionner son entreprise et ses besoins en terme de puissance tout en dterminent les objectifs et la stratgie du PAS (produit, activit, service). L'approche marketing achats consiste grer la relation entre fournisseurs et entreprise donneuse d'ordre (cliente) partir de l'adaptation de l'entreprise son environnement. 1.5.3.1. L'tude prliminaire du march Une dfinition des forces de l'entreprise en termes d'approvisionnements permet d'exploiter les opportunits offertes par le march, par contre la connaissance de ses faiblesses aide dterminer les risques pour l'entreprise court et moyen terme. Cette dtermination passe par la connaissance des obstacles et barrires l'entre et la sortie des fournisseurs du produit concern. 1.5.3.2. La notion de puissance du march v L'entreprise acheteuse est puissante sur un march quand :

- Ses achats reprsentent une part importante du chiffre d'affaires du fournisseur, et il est dpendant de ses actions. Mais l'entreprise doit avoir un potentiel de croissance. - Elle est leader sur son march, sont pouvoir d'achat est le plus important parmi les donneurs d'ordres pour un produit prcis. - Les produits achets sont normaliss, ce qui permet l'acheteur de provoquer la concurrence en absence des obstacles d'entre et de sortie des fournisseurs. - Les cots de transfert sont faibles (les cots de changement de fournisseurs). - Elle possde des informations importantes sur le march de l'offre et de la demande. v Le fournisseur est puissant sur le march quand : - Le groupe des fournisseurs du segment est concentr, ils peuvent exercer une pression sur les prix et les dlais. - Il est en situation de monosource. - Il a tabli une dpendance financire avec l'acheteur sous la forme de participation aux dveloppements, aux outillages et l'acquisition d'exprience, ce qui lui permet d'offrir un prix attractif. - Il a tabli une dpendance technique avec l'acheteur sous la forme d'une qualit particulire, d'un savoir-faire ou d'un service aprs-vente contractuel. - Il peut faire valoir ses performances, en termes de respect du dlai de ralisation et du prix. 1.5.4. Visualisation du portefeuille des achats Cette tape consiste classer d'une manire rationnelle les contraintes d'achat dans le but de hirarchiser les actions mener. La dmarche d'identification des contraintes consiste dterminer les freins l'achat qui sont d'origine interne ou externe, et dterminer la cause qui est soit commerciale soit technique. Tableau n I : Dmarche d'identification des contraintes d'achat. ORIGINE CAUSE

INTERNE - TECHNIQUE EXTERNE - COMMERCIALE - TECHNIQUE - COMMERCIALE tape 1 tape 2

Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 91. 1.5.4.1. Les contraintes internes Ce sont les contraintes que l'entreprise se donne elle-mme et rpercute sur le march fournisseur. Exemple de contraintes : LIBELL - manque de prvision - faible puissance d'achat - cahier des charges draconien CAUSE - commerciale - commerciale - technique

- dlai de transfert important (lenteur du processus d'homologation) - technique 1.4.4.2. Les contraintes externes Ce sont les contraintes que le march exerce sur les achats de l'entreprise. Exemple de contraintes : LIBELL CAUSE

- capacit de production faible du march - commerciale - situation de monosource - technologie volution rapide - technologie de la technologie 1.5.5. Le diagnostic de la situation Faire un diagnostic consiste porter des jugements sur la situation marketing des achats. Le diagnostic a plusieurs objectifs qui se traduisent en dfinitive par le choix du type d'actions mener pour rduire les vulnrabilits d'approvisionnement : - Il doit aider l'acheteur avoir une meilleure matrise des contraintes internes et externes. - Il doit servir de guide l'allocation judicieuse des ressources que l'acheteur peut consacrer l'tude. 1.5.6. laboration du plan d'action et choix des actions - commerciale - technique - technique

Cette tape consiste choisir la direction des actions ou les tactiques les plus appropries aux problmes poss. L'outil correspondant est appel purchasing mix ou mix achats qui consiste dterminer le ou les leviers les plus efficaces partir des quatre variables : - Prix, - Produit, - Communication, - March. 1.5.7. Plan de communication L'acheteur doit communiquer suivant un plan bien dfini soit en interne ou en externe. C'est la principale mission du marketing achats, cette tape constitue l'image de la fonction marketing, souvent nglige, elle constitue l'une des principales causes d'chec du marketing achats, bien mene, la communication marketing conduit la valorisation de l'ensemble de la fonction achats. * 19 R.PERROTIN, Op.Cit, page 33. * 20 R.PERROTIN, Op.Cit, page 34.

SECTION 2 : LE MIX ACHATS


L'aspect oprationnel du marketing achats est l'achat ce que les spcialistes du marketing vente appellent le marketing mix. Le marketing mix est l'ensemble des outils dont l'entreprise dispose pour atteindre ses objectifs auprs du march - cible 21(*). Il est appel purchasing mix ou mix achats Le marketing mix est bas sur le principe de synergie : les moyens employs doivent tre de faon que leur combinaison aboutisse une synergie maximale, fonction de la cohrence et de la coordination de ces moyens entres eux22(*). Ces variables d'actions sont au nombre de quatre. Dans le tableau suivant, nous les mettons en parallle avec les variables du marketing vente. Tableau n II : Les variables du marketing mix. MIX VENTE Prix Produit MIX ACHAT Prix Produit

Mise en place (distribution) Communication Promotion March

4P

PPCM

Source : PERROTIN P., Op.Cit, page135. 2.1. LE PRIX Le prix est probablement la variable la plus importante, ou la plus sollicite par l'acheteur. En effet, toute ngociation commerciale doit passer par l'tablissement d'un prix, correspondant un prix industriel recherch suivant une dmarche d'analyse de la valeur ou rsultant d'un travail de Conception Cot Objectif (C.C.O.)23(*). Dans le cadre de l'action marketing achats, l'acheteur doit connatre la structure des cots des produits achets, et prvoir leurs volutions futures en fonction des paramtres du march. Paralllement la notion de prix, il convient de prendre en compte les conditions financires pratiques par chaque fournisseur, ce qui donne un prix de march diffrenci. Il y a par ailleurs le cas de certaines matires dont les prix sont tablis l'chelle mondiale. Dans ce cas, l'acheteur se trouve totalement dmuni devant ses fournisseurs, et doit envisager des mesures de protection par des mthodes d'achats particulires. 2.1.2. Le comportement de l'acheteur L'acheteur doit : - Reconstituer un prix objectif correspondant au cot + marge du vendeur partir d'une analyse interne ou d'une enqute chez certains fournisseurs du secteur ; - Fixer une drive de prix plafond ; - Connatre le march aussi bien de l'offre que de la demande pour corriger le prix objectif. Pour fixer le prix objectif, l'acheteur doit : - Dcomposer les cots du produit avec le fournisseur ou un service mthodes ; - tablir une comparaison de prix avec des produits de substitution et un ensemble de coefficients correcteurs (taille, poids, performances ...) ; - Effectuer une analyse de la valeur du produit. En effet, d'une manire gnrale, les paramtres influant sur la dtermination des prix sont : - La structure des cots respectifs de l'entreprise acheteuse et de l'entreprise vendeuse ; - Leurs parts de march respectives ; - Les portefeuilles d'activit de chacun.

Ainsi, la figure n 10 rcapitule les actions que doit mener l'acheteur et qui sont favorables l'action marketing : Figure n 10 : Ngociation du prix de l'achat d'un produit industriel. Prix Drive thorique des prix (Rfrentiel) P'0 P0 P'0 Ngociation d'alignement sur le march Gains sur achats du fournisseur Ngociation de l'effet d'exprience Aide la gestion des cots du fournisseur Temps Notation : P0 : Prix de base (prix de l'offre ou premier prix pay). P'0 : Prix de la concurrence. : Prix payer. Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 147. 2.2. LE PRODUIT On appelle produit tout ce qui peut tre offert sur un march de faon y satisfaire un besoin .24(*) 2.2.1. Les actions marketing produit L'objectif du marketing achats appliqu au produit est de garantir que les composants ou sousensembles intgrs au produit labor par l'entreprise, remplissent : - Les fonctions recherches, - Au meilleur cot globale que puisse proposer le march,

- Tout au long de la vie du produit. L'acheteur doit tre prsent trs en amont du cycle d'laboration des produits pour donner un clairage sur : - Le prix du march, - Le cot global, - Les vulnrabilits existantes ou potentielles, - La pntration des produits et des entreprises fournisseurs, - La standardisation des produits, - Etc. L'acheteur peut donner cet clairage : - Soit d'une faon trs structure lorsque le produit est conu en C.C.O. (Conception Cot Objectif) ; - Soit en collaboration dans le cadre d'une gestion de projets laquelle le service achats participe ; - Soit en informant les partenaires internes de l'entreprise des consquences en termes d'achats, donc d'impact sur le prix de revient actuel ou futur, d'une dcision technique (choix d'un composant, d'une matire, d'un processus, etc.). Bien videmment, ces actions de marketing produit doivent tre faites avant la commercialisation du produit final. 2.2.2. Le rle de l'acheteur Le rle de l'acheteur en conomie de march consiste faire raisonner son entreprise en termes de fonctionnalits produit fait pour et non en termes de constituants produit fait de. En plus, il doit convaincre les partenaires internes l'entreprise d'tablir un cahier des charges fonctionnel. Le cahier des charges fonctionnel sera ensuite propos diffrents segments du march fournisseurs afin de recueillir des solutions proposes par le march. Ces solutions seront alors retravailles avec les fournisseurs retenus aprs concentration avec les partenaires internes (bureau d'tudes, fabrication, service qualit, etc.) pour obtenir un cahier des charges techniques appel galement spcification technique. L'acheteur aura ainsi exploit le march par une action de reverse marketing prsente dans la figure suivante : Figure n 11 : L'offre d'achat. Segments de march

Entreprise acheteuse de solutions Offre d'achat Rponse du march Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 152. 2.3. LA COMMUNICATION Ce n'est pas en attendant que les fournisseurs viennent lui que l'acheteur pourra acqurir une meilleure connaissance des marchs - amont, ni les convaincre pour les amener une plus grande collaboration avec son organisation. Pour atteindre ces objectifs, il devra susciter leur venue, ou en s'appuyant sur des moyens informatifs et communicatifs. Communiquer, c'est avant tout informer. L'quipe marketing achats doit lancer cette information suivant deux dimensions : interne et externe. Qu'elle soit interne ou externe, la communication est une variable fondamentale du mixachats, car elle constitue la reconnaissance de la fonction. En effet, communiquer c'est faire preuve de comptence.

2.3.1. Les diffrents supports de communication25(*)


La communication s'appuie sur diffrents supports. Chacun en fonction de ses caractristiques, semble pratiquement adapt certaines cibles. Ainsi, les principaux moyens de communication sont les suivants : - Lettre hebdomadaire, mensuelle par direction/socit ; - Revues d'entreprises/flash d'information ; - Lettre du prsident ou La Direction Gnrale ; - Manuels d'accueil des nouveaux collaborateurs ; - Organigrammes et annuaires ; - Notes de procdure, manuels de procdure, manuels assurance - qualit ; - Affichage interne ; - Messagerie tlmatique, intranet ; - Document publicitaire ;

- Revues de presse ; - Tableaux de bord, Reporting ; - Comptes rendues d'activits, rsultats d'actions ; - Manuels, guides et chartes achats ; - Audits divers ; - Enqutes de besoins ou de satisfaction ; - Outils interactifs : messageries, intranet... ; - Plan de contacts ; - Entretiens annuels ; - Runions internes, groupes de rsolution de problmes... ; - Colloques, sminaires, crmonies... 2.3.2. La communication interne Elle doit s'organiser autour de deux axes : - L'information sur la vie des achats ; - L'information sur le march de l'offre et de la demande. Dans le premier cas, il s'agit d'informer les partenaires internes l'entreprise sur : - La politique d'achat mene : ce sont les objectifs poursuivis ; - La stratgie adopte : ce sont les moyens ou les grands axes de rflexion pour tenir les objectifs prvus ; - Les tactiques employes : ce sont les plans d'action permettant de coller la stratgie labore. En revanche, les partenaires internes doivent communiquer les lments indispensables l'action marketing et plus gnralement au bon fonctionnement des achats. Dans le second cas, il s'agit de faire connatre les lois du march, par exemple : - La phase de vie des produits achets ou en prvision d'achat ; - Les produits standards utilisables ; - Les sources nouvelles ;

- L'volution et la prennit des sources actuelles ; - Les cooprations futures probables ; - etc. * 21 P.KOTLER et B.DUBOIS, Op.Cit, page 731. * 22 R.PERROTIN, Op.Cit, page 135. * 23 La C.C.O. est une mthode de dialogue constructive entre la direction commerciale de l'entreprise et la direction industrielle pour le dveloppement d'un produit (service, procd) : R.PERROTIN, Le Marketing achats, stratgies et tactiques, ditions d'organisation, 3e dition, Paris, 2003, page 152. * 24 P.KOTLER et B.DUBOIS, Op.Cit, page 732. * 25 T.TRIMBACH, coordonn par, Fonction achats, la communication au service de la performance, ditions d'organisation, Paris, 1999, page 147.

2.3.3. La communication externe


Cette action, souvent nglige, est pourtant indispensable dans le cas de recherche de nouvelles sources d'approvisionnement. Que ce soit pour construire un nouveau march (segmentation) ou pour largir un nouveau march fournisseurs existant, il s'agit de faire connatre aux fournisseurs potentiels, l'essentiel des caractristiques d'approvisionnement de l'entreprise. L'entreprise acheteuse va ainsi vers la vente de ses besoins : Figure n 12 : L'acheteur vendeur de ses besoins. Entreprise acheteuse Vente de besoins Fournisseurs Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 163. L'offre d'achat prsente au march fournisseurs doit comporter les rubriques suivantes : 2.3.3.1. Une prsentation rapide de la socit Cette prsentation doit inclure :

- Les renseignements administratifs gnreux adresse, tlphone capital, etc. ; - L'identit des principaux managers ; - L'volution du chiffre 'affaires r les trois dernires annes ; - L'effectif ; - Les locaux en termes de surfaces ; - Une description sommaire des activits comprend aspect historique. 2.3.3.2. Une identification des lignes de produits achets Cette identification se fait avec une plaquette d'achats qui contient la liste des lignes de produits achets avec indication du chiffe d'affaires prvisionnel de l'annes suivante avec une unit de mesure telle que le tonnage ou les quantits pour les produits. 2.3.3.3. Un organigramme de la fonction achats Contenant le nom, la fonction et les responsabilits de chaque acheteur qui sont considrs comme des donnes trs valorisantes et prouvent un grand professionnalisme des acteurs.

2.3.4. La communication mixte


En plus des types de communication interne et externe, la communication peut prendre une forme mixte. Il s'agit de faire connatre une entreprise fournisseur aux partenaires internes et en mmes temps de faire connatre au fournisseur le contexte dans lequel il intervient. La plaquette qui contient le bilan des activits doit tre remise aux membres de l'entreprise fournisseur. partir de ce point de vue, il convient d'inviter une partie importante et reprsentative de l'effectif du fournisseur. Ainsi, l'ouvrier de fabrication reconnat son travail intgr dans l'ensemble du produit. Cette opration gnre naturellement un flux de contacts ultrieurs plus riche. 2.4. LE MARCH On a prsent prcdemment26(*) une analyse prliminaire du march fournisseurs et la notion de puissance entre l'offre et la demande. Du point de vue oprationnel, la variable march constitue l'ensemble des moyens mettre en oeuvre pour atteindre la cible vise, c'est--dire les fournisseurs, qui sont capables de rduire les vulnrabilits des approvisionnements et ont labor des produits intressant l'entreprise acheteuse. En effet, pour des raisons de scurit, les fournisseurs qualifis par l'entreprise acheteuse sont du mme milieu industriel : une entreprise du secteur de la sidrurgie ne qualifie bien souvent

que des fournisseurs qui ont dj des rfrences dans ce domaine, pour des raisons de culture et de savoir-faire. Il s'agit donc de distinguer parmi les fournisseurs potentiels : - Ceux qui l'entreprise acheteuse achte : des produits, des services, des dlais, de la scurit, de la logistique, de la main-d'oeuvre. - Ceux qui l'entreprise acheteuse recherche un dveloppement commun : fabrication spciale, affaires sur mesures, prototypes. - Ceux dont les produits sont sensibles : matriaux stratgiques, high-tech. On peut retenir deux cas de figures : v Dans le premier cas, l'acheteur devra rechercher de nouveaux produits ou de nouvelles technologies. v Dans le second cas, l'acheteur devra d'abord dfinir en accord avec la direction gnrale et en conformit avec la stratgie gnrale, la politique fournisseur qu'il convient d'adopter. Il devra effectuer le choix fondamental entre une politique d'exclusivit et une politique de rpartition : * 26 Chapitre 2, Section 1, 1.5.3. Analyse du march, page 44.

2.4.1. Politique d'exclusivit


Dans ce cas, l'acheteur tend retenir un fournisseur unique (mono - source). Cette situation prsente des avantages rels (cas du partenariat), lorsqu'elle n'est pas invitable : - Le fournisseur dont le produit est intressant est protg par un brevet ; - Le fournisseur est le seul dtenteur du niveau de qualit que l'entreprise cliente recherche ; - L'unicit de source permet l'approvisionnement de tous les besoins de l'acheteur, et ainsi l'obtention de meilleures conditions financires (prix d'achat, remises, conditions de rglements) ; - Possibilit de dvelopper avec le fournisseur des relations moyen terme, et de mettre en commun des moyens de recherche et de dveloppement. 2.4.2. Politique de rpartition En opposition au cas prcdent, l'acheteur tend diversifier ses sources d'approvisionnement. Cette situation de rpartition entre fournisseurs se justifie par les raisons suivantes : - Elle peut permettre d'obtenir des prix plus juste, mais cela dpend de la situation concurrentielle sur le march fournisseur.

- L'approvisionnement diversifi offre gnralement une plus grande scurit d'approvisionnement. - Elle permet une plus grande flexibilit : un approvisionnement chez plusieurs fournisseurs permettra de ragir plus vite et mieux des changements de besoins en quantits.

SECTION 3 : VALUATION ET SLCTION DES FOURNISSEURS


L'valuation et la slection des fournisseurs sont des tches fondamentales dans le processus de dcision d'achat, des tapes importantes dans le traitement des commandes. L'valuation des fournisseurs doit s'appuyer sur la collecte d'un grand nombre d'informations, obtenues par des sources internes et externes l'entreprise. Elle permettra par la suite d'effectuer une slection entre les fournisseurs possibles pour un certain achat. Toute valuation suppose d'abord de rflchir l'ensemble des critres sur lesquels l'entreprise acheteuse compte valuer les divers fournisseurs, et paralllement dfinir ce que l'on appelle un bon fournisseur pour un achat, reprsentant le compromis idal dans certaines situations.

3.1. CRITRES D'VALUATION D'UN FOURNISSEUR


Traditionnellement, un bon fournisseur doit proposer le produit demand, dans la qualit spcifie et les dlais dtermins. Il a des prix acceptables et ragit de faon souple et efficace toute modification souhaite. Au mieux, il met sa puissance de recherche et de dveloppement au service de l'entreprise acheteuse, il prend des initiatives pour amliorer le service ou le produit offert, et plus gnralement s'intgre dans la rsolution des problmes de l'entreprise cliente. Ainsi, G.W.DICKSON27(*) a fait une tude empirique28(*) sur les critres retenus auprs de 273 responsables d'achats au tats-Unis, dont le but tait de dterminer les facteurs permettant de choisir les fournisseurs et de comparer entre eux. 62,3 % des interlocuteurs rpondirent en notant l'importance respective de 23 facteurs d'volution sur une chelle de 1 4 (de peu important important extrme). Le tableau n III prsente cette liste et le degr d'importance de chaque facteur. Il dmontre l'existence d'un grand nombre de critres diffrents pris en compte par les acheteurs, et d'un ensemble de critres qui varient selon la nature de l'achat effectu. Tableau n III : Liste des critres d'valuation d'un fournisseur, selon G.W.DICKSON. FACTEUR 01- Qualit 02- Livraison MOYENNE 3,5 3,41 VALUATION Extrme importance Grande importance

03- Performance passe 2,99 04- Garantie 2,84 05- Capacit de production 2,77 06- Prix 2,75 07- Comptence technique 2,54 08- Position financire 2,51 09- Adaptabilit aux procdures 10- Systme de communication 11- Rputation 12- Intrt manifest 13- Comptences managriales 14- Contrles oprationnels 15- Service aprs vente propos 16- Attitude du vendeur 17- Impression faite par vendeur 18- Satisfaction au conditionnement 19- Suivi du dossier client 20- Localisation gographique 21- Importance des affaires passes 22- Formation propose 23- Accords de rciprocit 2,48 2,42 2,41 2,25 2,216 2,211 2,18 2,12 2,05 2,01 2,00 1,87 1,59 1,53 0,61 Faible importance Importance moyenne

Source : BRUEL O., Op.Cit, page126. Ce tableau montre que le facteur le plus important dans l'valuation des fournisseurs est belle et bien le facteur qualit des fournisseurs, qui est d'une extrme importance ; suivi de plusieurs autres critres dont la majorit concerne directement le produit (livraison, garantie,

prix) et les comptences des fournisseurs, et qui sont d'une grande importance. Les autres critres sont d'une importance moyenne voire faible, ils concernes surtout les services et procdures pratiqus ou proposs par les fournisseurs.

3.1.1. Critres classiques


Au nombre de ces critres, on trouve principalement : - La qualit des fournisseurs, gnralement observe en suivant la performance du fournisseur l'occasion de contrle de qualit ; - Le respect des dates de livraison ; - Le cot d'achat incluant le prix d'achat, les conditions de paiement et tous les cots induits associs. 3.1.2. Autres critres Au nombre de ces critres, on trouve : - La capacit technique du fournisseur : il dispose de son propre service d'tudes et dveloppement, il a une grande capacit d'innovation, et se met la disposition de son client pour essayer de dvelopper avec lui des applications nouvelles ou amliorer des solutions actuelles ; - Le service technique d'aprs-vente ou de maintenance dans le cas de gros quipements ; - La capacit d'adaptation, relative au degr de souplesse fourni par le fournisseur, et sa vitesse de raction face d'ventuels problmes ; - Sa capacit de production, caractrise par la qualit de ses quipements, la comptence de ses personnels, l'organisation de sa production et l'efficacit de ses systmes ; - Dans la mesure o la relation avec ce fournisseur doit tre suivi, on peut ajouter sa capacit financire, sa prennit et la capacit managriale de l'quipe dirigeante. Ainsi, on peut retenir l'importance de lister de faon formelle les critres d'valuation, propre chaque type d'achat, en vue d'une slection qui soit rationnelle. * 27 O.BRUEL, Op.Cit, page126. * 28 Qui ne s'appuie que sur l'exprience et l'observation.

3.2. LES SOURCES D'INFORMATION


Dfinir des critres d'valuation d'un fournisseur est objectif, mais pour mieux mener cette action, l'entreprise cliente doit avoir des informations permettant de mieux connatre les fournisseurs.

Les principales sources d'informations couramment utilises, sont les suivantes : 3.2.1. Sources d'information internes Par enregistrement manuel ou comme sortie d'une application informatise, les dlais de livraison et le taux de qualit peuvent tre suivi en temps rel partir des contrles de rception. 3.2.2. Catalogues Dans la mesure o ils sont bien conus et ne se limitent pas quelques descriptions succinctes (peu dveloppes) agrmentes ou non de photos, les catalogues fournissent des descriptions dtaills des produits, les codes fournisseurs, les spcifications et tolrances des dits produits, ainsi que des renseignements relatifs aux pices de rechange. En ce qui concerne les fournitures standards, ils comportent des prix, prcisent les conditions de paiement et ristournes proposes. Ils fournissent souvent les coordonnes des interlocuteurs contacter. 3.2.3. Publicit interprter avec soin, lorsqu'elle est descriptive, elle permet d'informer les acheteurs sur des nouveauts. 3.2.4. Presse professionnelle Les journaux professionnels existant dans la majorit des branches industrielles. Ils comportent toujours des articles sur de nouvelles applications, ou de nouveaux produits. Ils organisent en gnral des tests dont l'honntet des rsultats est garantie et l'utilit souvent relle. 3.2.5. Annuaires professionnels Ils enregistrent de faon exhaustive et mise jour l'ensemble des entreprises appartenant un secteur conomique, et fournissent ainsi un certain nombre de renseignements gnraux. 3.2.6. Reprsentants et techniciens Il s'agit d'un moyen privilgi de contact avec un fournisseur potentiel. Selon les cas et les entreprises, les contactes peuvent se limiter des vendeurs technico-commerciaux, ou ncessiteront plusieurs interlocuteurs dans l'entreprise fournisseur. 3.2.7. Visites d'entreprises Les visites l'entreprise fournisseur se justifient souvent. C'est une occasion de mieux apprcier la capacit de production de l'entreprise fournisseur, la qualit de ses processus de production et de ses modes de programmation, ainsi que la comptence de ses quipes techniques. L'acheteur peut tre accompagn par un technicien. 3.2.8. chantillons et sries d'essai

Assimils une source d'information, des chantillons ou une srie d'essai peuvent tre fournis par les fournisseurs afin d'tre tests et de permettre une apprciation de la qualit, en vue d'un agrment. 3.2.9. Avis de confrres Lorsque certains renseignements ne peuvent tre obtenus par des sources classiques, et dans la situation o l'on n'a jamais travaill avec un fournisseur, il peut tre opportun d'en parler des confrres, dans la mesure o il n'y a pas de situation concurrentielle directe avec eux. 3.2.10. Fichiers fournisseurs Le fichier fournisseur est d'une richesse essentielle, mais il ne concerne que les fournisseurs qui ont dj travaill avec l'entreprise cliente. Si ce fichier bien conu, il fournit un tat mis jour de la performance de chacun. En particulier son aptitude livrer dans les dlais (retards), son niveau de qualit (rsultats du contrle), l'historique de ses prix, son dynamisme (rponse aux appels d'offres), devront y figurer sous une forme pratique et facilement exploitables.

3.3. MTHODE D'VALUATION ET DE SLECTION


Dans un systme de slection de fournisseurs, il s'agit de faire entre les fournisseurs potentiels une premire limination, dvaluer les fournisseurs restant en lice, et enfin de slectionner le ou les meilleurs fournisseurs selon l'objectif vis. Cette phase suppose qu'une recherche d'informations pralable ou simultane soit mene, s'appuyant sur les sources dj prsentes, ou sur les rsultats d'une tude de march - achat, de demande de prix ou d'appels d'offres. L'ensemble de la dmarche est illustr par la figure suivante : Figure n 13 : Processus d'valuation et de slection des fournisseurs. Segment d'achat Diffrenciation Politiques d'achat (priorit) Choix des critres Appel d'offres Critres liminatoires Homologation

Suivi fournisseurs internes Cotation Prslection Audits externes Slection dfinitive Contrat Avis de confrres Source : BRUEL O., Op.Cit, page131. 3.3.1. PHASE 1 : premire limination Elle est ncessaire essentiellement pour des raisons de cot, puisque le cot varie de faon exponentielle avec le nombre de fournisseurs valuer (temps pass pour trouver les informations et l'valuation). Cette premire limination consiste dfinir les critres retenus pour l'achat concern ceux qui apparaissent comme fondamentaux. Cette liste doit tre tablie avant la rception des offres, simultanment si possible la prparation de l'offre. Sont exclus les fournisseurs potentiels qui ne satisfont pas aux critres de base, ou n'ont pas apport de rponse complte l'appel d'offres. Il y a des entreprises ou il existe un systme d'homologation fournisseurs (ceux qui ont les mmes caractristiques et offres : c'est--dire ceux qui sont quivalents) et ceux n'ayant pas encore reu d'agrment (reconnaissance officielle), sont automatiquement limins par un processus de slection des fournisseurs potentiels.

3.3.2. PHASE 2 : valuation des fournisseurs pr slectionns


Il s'agit de juger un ensemble de fournisseurs par rapport un ensemble de critres, ce qui oriente vers une analyse multicritre. Une telle analyse permet d'aboutir un classement de fournisseurs que l'entreprise acheteuse peut utiliser, soit en slectionnant le meilleur pour un achat stratgique important, soit en dgageant le sous-ensemble des bons fournisseurs dans le cas d'une politique de rpartition de l'approvisionnement entre plusieurs sources. Ainsi, l'entreprise acheteuse doit choisir son march, ce choix passe par exemple, par une segmentation du march de l'offre.

3.3.2.1. Dfinition de la segmentation La segmentation du march consiste dcouper le march fournisseur en sous-ensembles homognes sur lesquels il est possible de dfinir une stratgie dans une perspective concurrentielle 29(*). 3.3.2.2. La dmarche Par opposition la classification des achats qui porte sur des secteurs d'activit et s'appuie sur une logique industrielle, la segmentation du march est un dcoupage qui porte sur des fournisseurs et repose sur une logique march. La segmentation du march doit permettre de choisir un ou plusieurs sous-groupes correspondant aux mieux aux comptences de l'entreprise acheteuse. Elle repose donc sur la propension des fournisseurs accepter l'offre d'achat. Pour obtenir ces sous-ensembles homognes, il convient de regrouper un maximum de fournisseurs aussi semblables que possibles dans des catgories aussi diffrentes que possibles. Le dcoupage du march fournisseurs consiste choisir des critres pertinents par rapport aux besoins de l'entreprise. Les critres pertinents sont prsents comme suit : - par taille, - par famille, - par mtier (lectronique, aronautique), - par process (matrise des procds de fabrication), - par localisation gographique, - par pouvoir d'investissement, - etc. La dmarche est alors la suivante : Dfinir les objectifs en termes de : - Scurit, confidentialit ; - Motivation des fournisseurs pour ce type de produit (activit, part de march, diversit...) ; - Niveau de qualit ;

- Cot ; - Scurit d'approvisionnement ; - Scurit financire ; - Autres. Choisir un type de segmentation, par exemple par mtiers, mais cette tape ncessite une bonne exprience sur le terrain. Vrifier l'homognit des segments de march en effectuant un pr - ciblage avec l'aide par exemple d'organismes professionnels. Choisir un march en dterminant les axes de progrs et d'investissement pour amener le ou les fournisseurs au standard, c'est--dire qu'ils doivent satisfaire un besoin minimum acceptable. Consulter le march choisi selon les techniques habituelles. Les quatre premires tapes se formalisent partir de la matrice suivante : Tableau n IV : Les critres de segmentation du march fournisseurs. Critres pertinents March fournisseurs March 1 March 2 March 3 March 4 Critre 1 Critre 2 Critre 3 Critre 4 Critre 5

Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 174. Une notation (par exemple de 0 5) doit tre dtermine par consensus au cours de runion avec les partenaires de l'entreprise, aprs dtermination en commun d'une chelle de valeur. Cette notation permet de vrifier l'homognit de chaque march. 3.3.2.3. Le pr - ciblage Avant d'effectuer un appel d'offres, l'entreprise doit prslectionner ou pr - cibler les fournisseurs rpondant un minimum de critres.

Ce pr - ciblage des fournisseurs selon des critres dtermins est prsent dans la figure n 14 comme suit : Figure n 14 : Principe du pr-ciblage. 50 fournisseurs rpertoris (par exemple) 6 fournisseurs prcibls (par exemple) 3 fournisseurs consulter (par exemple) Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 176. Les critres de prslection peuvent utilement tre rcapituls dans un tableau qui peut tre complt aprs retour des questionnaires renseigns. L'acheteur peut mettre en place par exemple le systme de notation suivant : ++ Pour une condition fortement remplie. + Pour une condition remplie. - Pour une condition mal remplie. -- Pour une condition nom remplie. Et faire la somme algbrique. Tableau n V : Dpouillement du pr-ciblage. Critres de choix loignement gographique Entreprise dj connue par l'acheteur Entreprise faisant plus de 30 % de son chiffre d'affaires avec le produit Rfrences clients Technicit de l'entreprise Assurance qualit Sant financire TOTAL ALGEBRIQUE ++ ++ + ++ + + + + + + + + -++ + + + Fournisseurs F1 F2 F3 F4 F5 F6 + + + + -+ + ++ +

++ +

-- ++ ++

+8 +4 +1 -1 +1 +7

Source : PERROTIN P., Op.Cit, page 177.

Les fournisseurs consulter selon le rsultat algbrique sont : F1, F2 et F6. 3.3.2.4. La rpartition des responsabilit Au sein de l'entreprise cliente, une quipe est constitue et doit prendre en charge l'ensemble de la procdure de notation des fournisseurs. Elle doit tre constitue par toutes les parties prenantes de l'achat concern (techniciens utilisateurs, qualiticiens, acheteurs), et peut faire appel au besoin des experts. Il y a ainsi beaucoup plus de chance que : - Les critres choisis couvrent l'ensemble des points importants ; - Les notations sur chaque point soient les plus objectives possibles ; - L'apprciation globale par fournisseur soit la meilleure synthse d'un grand nombre de critres diffrents et htrognes. Dans cette quipe, le service achats est une partie permanente, car c'est bien lui qui engage son entreprise. De plus, il est le mieux plac pour pondrer certains critres et noter les fournisseurs. * 29 R.PERROTIN, Op.Cit, page 172.

3.3.3. PHASE 3 : Slection finale


Aprs cette valuation, l'entreprise cliente dispose d'un classement des fournisseurs. Elle doit procder la slection, qui peut tre effectue en deux temps : v Une premire slection peut tre faite par l'quipe. Il s'agit d'isoler le groupe de fournisseurs qui conviennent selon la mthode utilise. Cette slection doit tre accompagne d'une justification et des explications du choix pour tel ou tel fournisseur y compris ses avantages et ses inconvnients. v Une slection finale sera ensuite faite par le dernier dcideur, ou un comit de dcision. Cette slection, ainsi que le systme d'valuation, constituent un ensemble scientifique, reposant sur un certain nombre de donnes subjectives, mais qui garantit une plus grande rigueur dans les choix. Cette mthode de slection est applique lorsque le produit concern soit stratgique pour l'entreprise acheteuse ou de fort enjeu conomique. Pour les autres achats, l'acheteur peut se dcider seul tout en essayant d'appliquer les grandes lignes de cette mthode de slection.

CHAPITRE 3

PRSENTATION DE L'ORGANISME D'ACCUEIL COSIDER-COMETAL


Aprs avoir dvoil certaines caractristiques des marchs industriels, et illustr des notions thoriques concernant l'achat industriel, la fonction achats, le Marketing Achats et ainsi les diffrents critres et mthode d'valuation et de slection des fournisseurs, il est opportun d'entamer la prsentation de l'organisme concern et charg d'exploiter et d'exercer selon ces termes. Ce prsent chapitre entamera une prsentation gnrale de l'organisme d'accueil, COSIDER COMETAL, et ainsi se prsentera en deux sections : Section 1 : voquera une prsentation gnrale du Groupe COSIDER, avec ses diffrentes filiales. Section 2 : Prsentera la filiale COMETAL, ces diffrentes fonctions, ces dpartements et leurs missions, illustrs par des organigrammes.

SECTION 1 : PRSENTATION DU GROUPE COSIDER


1.1. HISTORIQUE COSIDER a t cre le 01 janvier 1979 sous forme de socit d'conomie mixte constitue de la Socit Nationale de Sidrurgie (SNS) et du groupe Danois dnomm Christiani & Nielsen. En 1982, COSIDER devient filiale 100 % de la SNS suite au rachat par cette dernire des actions du partenaire Danois. Dans le cadre de la restructuration organique des entreprises publiques, dcide par les autorits Algriennes, COSIDER est transforme en 1984 en entreprise nationale place sous tutelle du Ministre de l'industrie lourde. la faveur de l'application des lois sur les reformes conomiques dont notamment celles relatives l'autonomie des entreprises publiques en 1988 ; COSIDER fut transforme en octobre 1989, en socit par action (S.P.A.). Cette entreprise a su exploiter diffrents secteurs d'activit, ce qui lui a permis de dvelopper et d'largir ses interventions. 1.2. LE GROUPE COSIDER Aujourd'hui, COSIDER reprsentant une SPA est organise en un groupe d'entreprises dtenant 100 % du capital de 10 filiales. Avec 20 milliard de DA en l'an 2003 de chiffre d'affaires, et plus de 16 000 employs permanents, le groupe COSIDER est le leader, en Algrie et au Maghreb, des travaux publics et de la construction. C'est un groupe puissant, diversifi et solidement intgr, activant dans les secteurs suivants :

Les travaux publics. La construction et le gnie civil. La construction mtallique. La rnovation de matriel de travaux publics. Les carrires et l'agrgat. La promotion immobilire. Le commerce de matriaux de construction. La mise en valeur des terres agricoles et l'exploitation arboricole. Le groupe COSIDER a un palmars trs riche en termes de ralisations en Algrie dans des domaines varis comme les barrages, les routes, le rail30(*), les arodromes, les oloducs31(*), les gazoducs32(*), les tunnels, les ponts et usines, les bases vie, les centres d'affaires et commerciaux, les tours, les immeubles de bureaux et d'habitation ainsi que des ensembles rsidentiels et des siges d'entreprise. Le groupe dispose d'unit de production de coffrages mtalliques, de tubes et de pices spciales ainsi que l'lment de chaudronnerie. Il dispose d'units de maintenance et de rnovation de son matriel et d'usinage et de commercialisation de pices de rechange. Il dispose aussi d'units de production d'agrgats pour bton et travaux routiers, il fournit aux entreprises des granulats33(*) conformes leurs exigences. Le groupe active aussi dans le ngoce et le trading du rond bton, du ciment, du pltre et du bois. Par ailleurs, le groupe ralise des projets de mise en valeur des terres d'amnagement hydro agricole, de plantations forestires et fruitires, de forages et de puits. En plus de ces activits, le groupe s'intresse de prs aux nouveaux marchs en Algrie comme les tlcommunications, et il est impliqu dans le partenariat avec des entreprises trangres de niveau mondial. En appliquant les normes internationales, le groupe COSIDER est ouvert aux nouveaux process et technologies et se prpare aux dfis de la mondialisation et de la globalisation par une organisation et une gestion efficaces de ses moyens matriels et de ses comptences humaines. 1.3. LES FILIALES DE COSIDER Le groupe COSIDER compte dix filiales, savoir : 1.3.1. COSIDER Travaux publics

COSIDER Travaux publics occupe une position dominante dans trois grands domaines d'activits qui sont les secteurs cls pour le dveloppement du pays : Travaux ouvrages spciaux : Regroupe la ralisation des ouvrages souterrains et maritimes. Travaux Infrastructures : Regroupe les travaux de ralisation de routes et autoroutes, des voies ferres, de pistes d'arodromes, des ouvrages d'art. Travaux Barrages : Regroupe les travaux de ralisation des grands ouvrages hydrauliques (barrages...) La filiale COSIDER Travaux Publics dispose d'un important parc de plus 2000 units matriel de moyens de ralisation et de production (communs et spcifiques) rpartis sur environ une vingtaine de chantiers. COSIDER Travaux Publics emploie aujourd'hui 3 800 collaborateurs travers le territoire national. Son chiffre d'affaires moyen atteint 6.000.000.000 DA (Six milliards de Dinars Algriens). En s'imposant, par la valeur technique et professionnelle de ses cadres et de leurs motivations profondes, la volont de son personnel habitu, relever les dfis et la qualit de son management jug, sur des critres de performances clairement tablis, Cosider Travaux Publics reste un leader incontest, dans le domaine de ses activits.34(*) 1.3.2. COSIDER Construction Filiale du groupe Cosider, au capital de 2.010.000.000 DA, intervient sur tout territoire national. Elle tudie et ralise les logements et le gnie civil et industriel. Pour l'atteinte de ses objectifs et une meilleure capacit d'adaptation aux besoins de ses clients, les activits de COSIDER Construction sont rparties en divisions oprationnelles : Gnie Civil et Btiment. Outre ces divisions, COSIDER Construction dispose de structures d'appoint telles que : le Bureau d'tudes, la Direction du Matriel et des Ateliers de Production Intermdiaire. 1.3.3. COSIDER Canalisations COSIDER Canalisations est ne de la scission de la filiale COSIDER Travaux Publics et ce, depuis le 1e janvier 2004. Est spcialise dans la construction d'ouvrages pour le compte des secteurs de l'nergie et de l'Hydraulique. Dans le cadre de cette nouvelle organisation du Groupe COSIDER, la mission de COSIDER Canalisations consiste en la prise en charge de projets de construction de pipelines pour le compte du secteur de l'nergie et de canalisations hydrauliques (A.E.P., Transferts, Primtres d'irrigation, Rseaux d'Assainissement, etc.). 1.3.4. COSIDER Carrires Avant sa cration en tant que filiale, COSIDER Carrires tait un dpartement rattach la Direction Gnrale. Au deuxime semestre de l'anne 1995, COSIDER se filialise donnant

lieu, la naissance de COSIDER Carrires, socit par action, au capital social de 340 Millions de DA. Elle est spcialise dans la production des matriaux de carrires. 1.3.5. COSIDER Alsim Elle est spcialise dans les activits suivantes : - Coffrage mtallique modulaire adaptable toutes les formes telles que : poteaux, voiles, dalles, etc. - Coffrage spcifique pour galerie, vote, tunnel, et autres. - Tours d'taiement du type ID 15. - Echafaudages. - tais mtalliques de hauteur rglable. - Charpente et menuiserie mtallique. - Cltures. - Cintres mtalliques pour tunnels, galerie et ossatures mtalliques. - Tubes en acier de 1 000 mm 3 000 mm de diamtre. - Pices spciales pour chambre de vanne. 1.3.6. COSIDER Alrem L'Algrienne de Rnovation d'Entretien et de Maintenance , par abrviation COSIDERALREM, de statut EPE/SPA au capital social de 305 000 000 Dinars est issue de la restructuration de COSIDER et rige en filiale de cette dernire le 26 mars 1995. Ces activits se rsument en : - Maintenance et rnovation des matriels de travaux publics. - Travaux d'usinage. - Commercialisation de pices de rechange. - Prestations de conseil en maintenance : diagnostic, organisation, procdures et gestion environnementale profitable. - Location de matriels de travaux publics, de transport et de manutention (en projet). 1.3.7. COSIDER Agral

Sont capital social est estim 50 000 000 DA. Ces activits se rsument en la mise en valeur des terres et l'exploitation et commercialisation des produits agricoles. 1.3.8. COSIDER Promotion L'Entreprise COSIDER Promotion S.P.A., au capital social de 5 000 000 DA, a t cre le 30 avril 1995, suite la filialisation des activits de l'Entreprise mre COSIDER. Cette entit, rpond une stratgie d'intgration conomique et de mise en oeuvre d'une nouvelle dynamique de dveloppement du logement et de la construction. 1.3.9. COSIDER Ouvrage d'Art C'est une nouvelle filiale, spcialise dans les ponts et les fondations spciales. 1.3.10. COSIDER Cometal Filiale du groupe COSIDER, elle constitue l'entit de notre recherche. * 30 Profil d'acier lamin, constituant le chemin de roulement et de guidage des roues des vhicules ferroviaires. * 31 Pipeline servant au transport du ptrole brut. * 32 Canalisation destine au transport longue distance du gaz. * 33 Ensemble des constituants inertes (sables, graviers, cailloux) des mortiers, des enrobs et des btons. * 34 www.cosider-groupe.com

SECTION 2 : PRSENTATION DE LA FILIALE COMETAL


2.1. PRSENTATION DE LA FILIALE COMETAL 2.1.1. Historique COMETAL est une socit par actions (S.P.A.) au capital social de 500.000.000 DA filiale 100 % du Groupe COSIDER. Elle a t cre en 1995 et a hrit des activits de trading et ngoce de la socit mre. Dans le secteur du Btiment et du Gnie civil, les matriaux de construction jouent un rle fondamental dans la russite des projets de ralisation. Leurs impacts, tant sur les cots, que sur les aspects techniques d'un ouvrage sont considrables. C'est--dire que le choix des matriaux adquats, acquis aux meilleurs cots est une priorit pour toute entreprise de ralisation. C'est pour s'assurer de la matrise de ces facteurs techniques et conomiques, que le Groupe COSIDER s'est dot d'un outil de ngoce et de distribution travers la filiale COMETAL.

Tout en apportant son soutient aux autres filiales du groupe, charges des activits de ralisation, COMETAL est dtermine renforcer sa position sur le march national porteur de perspectives de dveloppement prometteuses et continues notamment dans le secteur du btiments et des travaux publics (B.T.P.) qui connat un regain d'activit considrable dans le cadre du plan de relance conomique initi par les pouvoirs publics. COMETAL est devenu aujourd'hui, une rfrence sur le march locale pour la conformit et la qualit de ses produits, de mme que les plus grands traders et producteurs internationaux apprcient la qualit de ses relations d'affaires bases sur la loyaut, le srieux et le respect des chances et obligations contractuelles. 2.1.2. Les activits COMETAL est spcialise dans l'importation et la distribution des matriaux de construction. Cette action a entraner l'importation de plusieurs milliers de tonnes de produits sidrurgiques, et plus particulirement le rond bton tout diamtres confondus ainsi que des volumes importants de sciages de bois. Beaucoup de consultants internationaux n'hsitent pas conclure avec la socit des contrats d'approvisionnement. 2.1.3. Les moyens 2.3.1.1. Units Pour la mise en oeuvre de sa stratgie commerciale, COMETAL dispose de plusieurs units, implantes travers les rgions centre et ouest du territoire national, pour la commercialisation de ses divers produits. - Unit de vente Pins Maritimes, Alger ; - Unit de vente Mostaghanem. (Non oprationnel) ; - Unit de vente Rghaia. (Oprationnel) ; - Unit de vente Benzerga Souachette, Alger. (En location). 2.3.1.2. Effectifs L'entreprise compte 85 agents en poste. La rparation par catgorie socioprofessionnelle se prsente comme suit : - Cadre : vingt trois (23). - Matrise : huit (08). - Excution : cinquante quatre (54). 2.3.1.3. Moyens matriels

Pour ses besoins d'exploitation, COMETAL dispose d'une flotte de camions tracteurs et de plusieurs moyens de levage et manutention. - 10 Tracteurs semi-remorques de 20 tonnes assurant le transport sur tous les sites. - 04 Grues de 25,40 ; et 70 tonnes auxquelles s'ajoutent 08 chariots lvateurs couvrent la manutention dans les dpts et chez le client, sa demande. - 04 Ponts bascules lectroniques maintenue continuellement en parfait tat de fonctionnement. - 02 Stations de Gaz ol et de graissage, ainsi qu'un atelier mcanique pour garantir la maintenance de ce matriel. 2.1.4. Organigramme de la filiale COMETAL PRESIDENT DIRECTEUR GNRAL ASSISTANT AUDIT INTERNE SECRTARIAT ASSISTANT SECURIT DIRECTION ADMINISTRATION ET FINANCES DIRECTION COMMERCIALE 2.2. PRSENTATION DE LA DIRCTION DE L'ADMINISTRATION ET DES FINANCES 2.2.1. Organisation de la Direction Administration et Finances La direction est organise en trois dpartements : - Dpartement de l'administration et des moyens. - Dpartement de la comptabilit et des finances. - Dpartement ressources humaines et formation. 2.2.2.1. Dpartement de l'Administration et des Moyens Le dpartement de l'administration et des moyens compte deux services : v Service moyens gnraux et hygine et scurit, est charg de : - Assurer l'approvisionnement en matire de pices de rechange.

- Assurer le bon fonctionnement des quipements de l'entreprise. - Tenir le livre des inventaires des quipements. v Service juridique est charg de : - tre en relation avec les avocats auxquels sont confies les affaires en litige avec les tiers. - Suivi des affaires contentieuses. - Dresser une situation priodique sur les affaires en litige et leurs tats d'avancement. - Mettre en place une documentation la disposition des gestionnaires (fiscale et parafiscale) et en matire de droit commercial et civil. - Suivi de l'excution des dossiers en matire de recouvrement. 2.2.2.2. Dpartement Comptabilit et Finances Le dpartement finances et comptabilits compte trois services savoir : v Service finance est charg de : - Grer le portefeuille de l'entreprise. - Assurer l'approvisionnement en espces la caisse sige et caisse de dpts de ventes. - tablissement de planing de financement annuel et priodique. - tablir les situations journalires de trsorerie. - tablir les ordres de payement. - tablir les tats de rapprochement bancaires. - Tirer les agrgats de gestion. - Contrler les dpenses de l'entreprise. - Service de comptabilit gnrale. - laboration des rapports de gestion priodique et annuelle. - Service recouvrement. v Service comptabilit gnrale charger de : - Vrification des pices comptables. - Imputation des pices comptables.

- tablissement des situations priodiques. - tablissement des rapports priodiques. - laboration du bilan de fin de l'exercice. - laboration des dclarations ainsi que le bilan fiscal. - Centraliser les journaux lgaux. - Vrification des inventaires. v Service recouvrement est charg de : - tablir les tats de crances. - Suivi des recouvrements. - Relancer les clients. - tablissements des tats des impays. 2.2.2.3. Dpartement Ressources Humaines et Formation Le dpartement est compos en deux services : v Service personnel et formation est charg de : - La gestion des dossiers du personnel. - Assurer la discipline dans les horaires de travail. - Faire respecter le rglement intrieur de l'entreprise. - Prendre en charge les problmes socioprofessionnels du personnel de l'entreprise. - La formation et la mise niveau du personnel. - L'action sociale. v Service paie est charg de : - La gestion de la paie. - La dclaration fiscale et parafiscale en matire des salaires. - tablir un rapport mensuel sur les salaires et le mouvement du personnel. 2.3. PRSENTATION DE LA DIRECTION COMMERCIALE

2.3.1. Dfinition du processus commercial Trois tapes principales constituent le processus commercial au sein de l'entreprise savoir : - La prospection commerciale. - L'tude des prix et l'laboration des conventions. - Le suivi de l'exploitation commerciale. 2.3.1.1. La prospection commerciale La prospection commerciale est l'tude des possibilits d'extension d'une clientle. Elle ncessite un suivi permanant et une stratgie planifie afin de raliser l'objectif de fidlisation de la clientle pralablement cible. De cette dfinition, apparat clairement l'importance de la prospection au niveau de l'entreprise voluant dans un march libre et concurrentiel. Elle consiste en la recherche permanente de clients nouveaux sur le march national et la qute des informations. 2.3.1.2. L'tude des prix et l'laboration des contrats Les tudes, au sens conomique et commercial, propos d'une offre, doivent tre tablies d'une manire approfondie sur la base de donnes conomiques sur l'environnement concurrentiel, l'importance de l'offre et la stratgie commerciale mettre en oeuvre pour le dveloppement du march de l'entreprise. Le contrat intervient en dernire tape pour formaliser les propositions de l'entreprise selon les ngociations arrtes et les conditions fixes avec la clientle et ou les fournisseurs. 2.3.1.3. Le suivi de l'exploitation commerciale Cette opration est d'une grande importance au niveau de l'entreprise, elle couvre deux aspects essentiels de la gestion commerciale : - La prise en charge du client. - Le suivi de l'excution des commandes jusqu' la livraison, auquel s'ajoute la facturation sur laquelle, il faut veiller ce qu'elles soient effectues dans les dlais et en conformit avec les engagements contractuels arrts. 2.3.2. Principales missions de la direction commerciale - Dfinition de la politique commerciale de l'entreprise. - Mise en oeuvre de la politique ainsi arrte et approuve par le conseil d'administration.

- Dfinition et mise en place de procdures et instruments de gestion commerciale au sein de l'entreprise. - Animation, coordination et contrle des activits mis sa charge au niveau de l'entreprise.

2.3.3. Organisation de La Direction Commerciale


La direction Commerciale est compose de deux dpartements : - Dpartement prospection et tudes commerciales. - Dpartement approvisionnement. 2.3.3.1. Organigramme de la Direction Commerciale DIRECTION COMMERCIALE SECRTARIAT DPARTEMENT PROSPECTION ET TUDES COMMERCIALES DPARTEMENT APPROVISIONNEMENT SERVICE PROSPECTION SERVICE ACHATS LOCAUX ET L'TRANGER SERVICE VENTES SERVICE GESTION DES STOCKS ET INFORMATIQUE SERVICE EXPLOITATION MATERIEL 2.3.3.2. Dpartement Prospection et tudes Commerciales Il est compos des services suivants : v Service prospection : Il est charg de : - Mettre en place des procdures de prise en charge de cette activit au niveau de l'entreprise, en s'assurant de son application au sein des dpts de vente ainsi que le suivi dans ce domaine.

- Construire une banque de donnes commerciales sur la clientle et le march. - tablir un programme en matire de prospection commerciale. - tudier les offres de prix adapts conomiquement et commercialement la nature et l'importance de la demande formule par les clients. - Assurer les ngociations avec la clientle. - tudier et tablir les conventions commerciales avec la clientle. - tablir rgulirement des rapports d'activit du dpartement dans le domaine de la prospection. - Proposer toute tude d'organisation tendant l'amlioration du fonctionnement du dpartement. - tudier les prix et cotation des prestations fournies la clientle conformment la tarification en vigueur au sein de l'entreprise. - tude de march relevant de la sphre d'intervention de l'entreprise (dpt de vente) pour permettre de disposer de support de rfrence fiable et d'actualit, mme de constituer un lment dterminant pour une juste valuation de l'tat du march et son valuation court terme. Cette tude doit porter sur les points suivants : - Analyse commente de l'environnement conomique. - Tendance dans la consommation dans les diffrents produits. - Niveau des stocks actuellement dtenus par la concurrence. - valuation des possibilits d'largissement de la gamme de produits. - Tarifs des prix consentis par la concurrence. v Service vente : sa mission consiste en : - Mise en place et suivi des procdures en matire de ventes. - Assurer le suivi d'excution des conventions, oprations pilote par la direction commerciale et confie aux dpts de ventes et veiller la conformit d'excution par rapport aux engagements contractuels arrts avec la clientle. - Rception, visa et enregistrement de tous les bons de commande. - Assistance et contrle des dpts de ventes. - Proposition et tudes d'organisation tendant l'amlioration du service vente.

- Tenue du fichier clients. - Suivi de la facturation des produits et prestations. - tablissement et suivi des bons d'enlvement dlivrs aux clients. - tablissement priodique de la situation des crances. - Rapport d'activit priodique sur les ventes. - Participation aux travaux d'inventaires. v Service exploitation du matriel : charg de : - Programmation des oprations de transport selon les demandes formules. - Organisation et suivi de la maintenance des moyens de transports de levage et de pese. - tablir rgulirement la situation relative la gestion de l'exploitation des moyens. - Gestion des conventions de sous-traitance notamment celles relatives aux ponts bascules. - Suivi de la facturation des conventions de location des engins.

2.3.3.3. Dpartement Approvisionnement


v Service gestion des stocks et informatique Le service gestion des stocks est charg de : - Constatations des entres sur la base des bons d'entres physiques des marchandises en respectant la nomenclature des articles, et l'entre en quantit doit tre dment constate par article et valorise. - Enregistrement des sorties sur la base des factures, bons de cession. - Vrification de la conformit des prix par rapport au barme en vigueur. - Enregistrement des encaissements chques, reus de versement. - Suivi quotidien des niveaux des stocks et consolidation l'chelle entreprise. - Reprise des stocks comptables au dbut de l'exercice. - Transmission des disquettes de consommation et chiffres d'affaires mensuellement aux services comptables pour l'tablissement des agrgats de gestion. - tablissement des fiches de calcul des prix. - Rapport d'activit mensuel consolid.

- Contrle priodique avec les services comptables (interface) dans le domaine de la gestion des stocks. - Analyse des carts sur marchandise. - Assister les structures de l'entreprise dans le domaine informatique. v Service achat l'tranger et locaux Il a pour mission de : - Ralisation des prvisions d'achats contenues dans le budget d'exploitation, dment approuve par la direction gnrale et le conseil d'administration. - tablissement du programme des approvisionnements en fonction des prvisions. Opration d'achat l'tranger - Lancement des prospections : appels d'offres, cahier des charges, consultation. - Les rsultats de ces oprations font l'objet d'analyses et d'tudes technico - conomiques : qualit, prix de ventes concurrentiel, etc., permettant la ngociation avec les partenaires. - Le service achats se charge ensuite des oprations bancaires avec les services comptables (ouverture de la lettre de crdit, domiciliation, etc.) et de suivre les contrats et de relancer ventuellement les fournisseurs. - Constitution du dossier transit. - Assurer les relations avec le transitaire, le consignataire, les douanes et le port pour l'obtention du bon enlever. - Travaux prparatoires pour le dchargement du navire. - Souscrit la police d'assurances facults maritimes. - Assiste la commission de placement du navire et aux commissions de zone portuaires pour soulever toutes les difficults d'ordre technique en vue de solution adquates. - Commande des quipes de manutention. - Relation avec les organismes de contrles ( l'embarquement et dbarquement). - Contrle de l'tat rcapitulatif la fin des oprations de dchargement et de toute la cargaison. - S'assure que l'tat diffrentiel tabli par le port est conforme. - Introduction et suivi du dossier sinistre auprs de l'assurance en cas de manquants.

Achats produits locaux - Lancement des consultations. - Choix du fournisseur en tenant compte de la spcificit technique (normes exiges) du produit. - tude des conditions commerciales : prix, qualit, spcificit technique, mode de paiement. - Passation des commandes ou conventions. - Programmations des enlvements. - Suivi de l'excution de la commande. - Contrle des tats journaliers de rceptions des marchandises tablis par le dpt. - tablissement des chanciers de paiement avec les fournisseurs. - Informer les services comptables des chances pour procder aux paiements des fournisseurs. - Contrle de la facturation et des paiements. - S'assurer de la rception relle de la marchandise par les clients notamment celle livre partir des dpts des fournisseurs. - tablissement des fichiers de calcul des prix de revient. - Centralisation des achats. - tat de rapprochement avec les fournisseurs dans le domaine des approvisionnements. - Veiller au respect des dispositions relatives la constitution d'un stocks de scurit afin d'viter toute rupture de stocks.

CHAPITRE 4 TUDE DE LA POLITIQUE D'ACHAT ET DE SLECTION DES FOURNISSEURS DE L'ENTREPRISE

Aprs avoir prsenter dans le prcdent chapitre l'entreprise COSIDER COMETAL, ces fonctions et dpartement, nous entamerons dans ce prsent chapitre l'tude et l'analyse de sa politique d'achat, la mthode et les critres adopts et choisis pour l'valuation et la slection des fournisseurs potentiels. Ce quatrime et dernier chapitre est rparti en trois sections, prsentes comme suit : Section 1 : Se prsente comme une valuation de la politique d'achat et du Marketing Achats de l'entreprise, en ce qui concerne le march, la communication, le produit et le prix. Section 2 : Prsente les procdures d'achats pratiques par COMETAL. Section 3 : Illustre la mthode adopte par COMETAL pour l'valuation et la slection des fournisseurs, ainsi que les critres appropris.

SECTION 1 : LA POLITIQUE D'ACHAT DE COMETAL


La politique d'achat de COSIDER COMETAL est prdfinie par la Direction Gnrale, en collaboration avec la Direction Commerciale. Cette politique est mise en place d'une faon satisfaire aux besoins d'achats et d'approvisionnements de la firme, tout en ralisant des gains considrables sur les cots, sans oublier l'aspect technique et la qualit des produits acqurir, les relations avec les fournisseurs, le respect des normes et rglements internes, ainsi que la rglementation juridique. Le service achats au sein de COMETAL est structur d'une manire classique mais organise : le Dpartement Prospection et tude Commerciale et le Dpartement Approvisionnement travaillent en synergie constante. Mme s'il n'est pas organis comme une vraie structure Marketing Achats, sa politique d'achat est dfinie et labore d'une faon pratiquer un certain degr les dmarches Marketing Achats, ce qui permet de la prsenter par un Mix - Achat, dont les quatre variables suivantes : le prix, le produit, la communication (avec les fournisseurs) et le march (source)35(*). 1.1. LA POLITIQUE MARCH Le march des produits sidrurgiques consult par COMETAL est limit gographiquement, dont les fournisseurs sont bass essentiellement en Ukraine, au Liban, en Espagne, en Suisse et en Turquie. 1.1.1. Connatre le march amont Le Dpartement Prospection et tude Commerciale est charg de prospecter et de rassembler des informations sur les fournisseurs. C'est dire connatre le march fournisseur. L'analyse systmatique du march des fournisseurs est mene en permanence avec l'acheteur, qui bien inform sur son march, pourra prvoir les volutions et d'en dtecter les opportunits. Avoir une connaissance active et approfondie du march des fournisseurs, permet de mettre en place un plan d'actions avantageuses et adquates avec les conditions offertes sur ce march, et ainsi, de communiquer avec les fournisseurs pour provoquer des offres. 1.1.2. La documentation

La documentation est l'instrument de travail de base de l'acheteur au sein de COMETAL. Dans le cas de fournisseurs trangers (qui est le cas le plus courant pour COMETAL), la documentation porte sur les conditions conomiques du pays d'origine du fournisseur, la rglementation des changes internationaux, le respect des contraintes douanires, ainsi que les problmes de transport. La prospection systmatique sur place l'occasion de voyage d'tudes, des foires expositions, des salons internationaux spcialiss et des organismes, constitue un moyen privilgi pour le recueil d'information pour la firme. Au sein de COMETAL, la documentation est classe et entretenue. Tenant compte de sa dure de vie trs courte, une anne au maximum, les responsables d'achats envisagent un plan d'actions qui s'tendra sur une priode dtermine. 1.1.3. L'tude de march Avant d'entrer en pleine communication avec les fournisseurs, une tude de march amont est effectue par COMETAL ou par le biais d'un organisme spcialis. Cette tude est destine inventorier les fournisseurs potentiels, elle est appele tude de march - achats (par analogie avec l'tude de march - ventes). La ralisation peut tre mene par un cabinet spcialis, en particulier pour les produits difficiles trouver ou considrs trop chres avec les fournisseurs actuels. Malgr son cot lev, elle s'amortit par les conomies ralises par la suite sur les achats, l'achat tant la fonction de l'entreprise qui influence immdiatement le rsultat. Les lments de base tudier sont le produit, la production, la fabrication, le prix, la distribution (distribution intgre ou non intgre), l'tat des stocks chez les producteurs et aux diffrents stades de la distribution, la consommation, l'volution et la tendance de la consommation globale, de la consommation dans la profession et de la consommation dans l'entreprise. Dans la majorit des cas, COMETAL tend vers une politique d'exclusivit, s'approvisionnant par le biais d'un seul fournisseur, mais il peut tre chang selon les donnes du march, et bien sr des offres reues par les autres fournisseurs. 1.2. LA POLITIQUE DE COMMUNICATION COMETAL est confronte une concurrence de plus en plus rude, au niveau national qu'au niveau internationale. Pour faire face, elle a dvelopp un systme d'information et de communication destin au march fournisseur, qui est en perptuelle volution. Le Service Achats Locaux et l'tranger de COMETAL utilise les ressorts de la communication pour faire connatre son offre d'achat et convaincre les fournisseurs potentiels de lui faire des propositions. Dans sa forme la plus simple, le responsable d'achats ou l'acheteur consulte un ou plusieurs fournisseurs par crit, par tlphone, ou par Internet, en

leur adressant une demande de prix. Il peut rdiger un manuel des fournisseurs et envoyer un appel d'offres. 1.2.1. L'appel d'offre La procdure d'appel d'offres permet de s'assurer les meilleures conditions disponibles sur le march par consultation de plusieurs fournisseurs potentiels. v La prparation Cette procdure n'est pas valable dans tous les cas, car elle est coteuse. Elle doit nanmoins tre rentable pour l'entreprise, ainsi les avantages esprs doivent tre en rapport avec les frais engages. Elle est nfaste en cas de conjoncture inflationniste36(*) car elle risque de matrialiser une hausse des prix. Enfin, elle demande du temps, un dlai de 6 8 semaines s'coule couramment entre la consultation des fournisseurs et la commande. Ainsi, COMETAL ne consulter que les fournisseurs considrs comme valables, et dont le nombre est limit 5 ou 6. v La technique d'appel d'offre Cette technique demande la formulation prcise des besoins. Les clauses essentielles : qualit, quantit, prix sous forme dfinie (dpart usine ou franco de port d'emballage) et dlai. Ces clauses doivent tre seules mentionnes pour laisser une grande plage de ngociation. 1.2.2. Le fichier fournisseurs COMETAL fait souvent recours au fichier fournisseurs, il constitue un document de base de la politique de communication avec les fournisseurs, il exprime sa politique d'achat. Ce manuel comportera une prsentation de la firme, de ses produits, de son organisation et de son niveau technique. Il reprsente pour les fournisseurs une liste complte des produits vendus pour COMETAL, la dontologie des achats de la firme, avec les rgles du jeu, les procdures avec les principaux documents utiliss. Ce genre de manuel peut grandement aider les reprsentants des fournisseurs, destin leur montrer qu'ils sont les bienvenus dans l'entreprise et qu'ils sont considrs par elle comme d'utiles partenaires. 1.3. LA POLITIQUE DU PRODUIT La politique produit de l'entreprise COMETAL constitue le point fort de sa politique achat. Le produit ayant la part du lion dans les activits de COMETAL est le Rond Bton.

La part conomique qu'occupe le produit (le Rond Bton) dans les activits de COMETAL, de la demande du march aval, qui est constitu globalement d'entreprises de constructions et de ralisation, et sa position stratgique au niveau national et international ; exigent un traitement trs spcifique. Tenant compte du nombre rduit de fournisseurs, des cots en perptuelles augmentations et o des normes nationales et internationales pour le Rond Bton sont exiges et leur non respect est non tolr (matriau stratgique pour la construction), COMETAL a mis en place une liste de critres et de spcificits non ngociables concernant ce produit. Ainsi, la premire exigence est la qualit du produit, elle constitue un argument de choix trs puissant. La qualit du produit, son origine (pays et usines de production) ainsi que l'aspect technique dont les caractristiques physiques et mcaniques et les composites sont mentionns dans un document qui est le cahier des charges. Le cahier des charges sera ensuite transmit et propos aux fournisseurs afin qu'ils puissent proposer des solutions adaptes aux caractristiques exiges par COMETAL. 1.4. LA POLITIQUE PRIX Aprs la dtermination des fournisseurs consulter, l'laboration des dmarches ncessaire pour communiquer avec eux, ainsi que la dtermination des caractristiques du produit acqurir, il est convenu pour l'quipe responsable des achats de passer l'tape du choix du prix d'acquisition du produit. Il est important de rappeler que les prix pratiqus dans les marchs de la sidrurgie, et plus prcisment le Rond Bton, sont dtermins par des facteurs macro-conomiques et politiques souvent incontrlables et imprvisibles, ce qui limite un certain degr le pouvoir de dtermination des prix des produits pour les fournisseurs, et ainsi le choix pour les firmes clientes dont COMETAL. Le prix est communiqu par les fournisseurs consults, aprs que des limites sont fixes par COMETAL dans le cahier des charges. Mme si le prix ne constitue pas un choix de premier ordre pour la firme, il est important pour l'acheteur de connatre les diffrents cots de sa fabrication, dmarche qui n'est pas trs dveloppe par COMETAL, o on se contente de la classification des prix proposs, mais qui sont ngocis avec le fournisseur ayant une grande chance d'tre retenu, et cela avant la confirmation dfinitive de l'opration d'achat. Les prix et les conditions de fixation des prix convenus entre les deux parties, sont fermes et non rvisables, quelle que soit la conjoncture du march pendant la dure d'excution du contrat d'achat qui est fixe 02 mois compter de sa notification au fournisseur par l'acheteur. Ces prix comprennent aussi les emballages ou moyens de protection ncessaires l'acheminement des produits. Le prix doit tre exprim en cot et fret37(*). Le prix doit tre dcompos de manire faire apparatre sparment le montant FOB, les frais de confirmation ventuels de la lettre de

crdit et les frais d'inspection. Toute offre qui ne rpondrait pas ces conditions pourra faire l'objet d'un rejet pur et simple. * 35 On les prsentera selon les procdures pratiques par COMETAL, du gnral au particulier : march, communication, produit et prix. * 36 Qui est cause ou signe d'inflation : situation ou phnomne caractriss par une hausse gnralise, durable et plus ou moins importante des prix. LE PETIT LAROUSSE 2004. * 37 Rmunration due par l'affrteur, ou expditeur de marchandises, pour le transport de marchandises par navire, avion, camion ou chemin de fer.

SECTION 2 : LES PROCDURES D'ACHAT PRATIQUE PAR COMETAL


COSIDER COMETAL se trouve dans un environnement de concurrence, de telle manire qu'elle est oblige, pour assurer son maintien et son dveloppement, de se munir d'outils de gestion performants. Le systme de gestion qu'elle a mis en place lui permet d'accder l'information visant rationaliser ses ressources et corriger ses dpenses dans le but de bien grer ses dettes. Dans le cadre des oprations d'achats engages par l'entreprise COSIDER COMETAL, les procdures d'achats ont pour objet de prciser et d'clairer les modalits de consultation et de traitement des offres reues de la part du ou des fournisseurs. Ainsi, La Direction Commerciale procde en une premire tape au lancement des appels d'offres et consultations, auprs de fournisseurs trangers. Les offres recueillies font l'objet d'un tri qui doit aboutir sur la meilleure proposition. Les principes retenus pour l'laboration de ces procdures sont rsums dans les points suivants : La mise en concurrence loyale d'un maximum de professionnels (traders et producteurs) du march concern. Garantir l'obtention des meilleures conditions conomiques de ralisation des oprations d'importation. La simplicit du dispositif mettre en place tout en s'assurant que la transparence, la saine concurrence et la rigueur d'analyse soient respectes. Faciliter la prise de dcision rapide dans le cadre d'un processus de consultation d'un march trs dynamique (volatilit des prix38(*)). La prcision des termes de la consultation (cahier des charges) aux plans technique et commercial. 2.1. IDENTIFICATION DU BESOIN D'ACHAT

Le besoin d'achat et d'approvisionnement est ressenti soit par une ventuelle rupture de stocks, qui sera communiqu la Direction Commerciale par le Service Gestion des Stocks et Informatique ; soit par une demande importante du march aval que les stocks disponibles n'ont pas la capacit de satisfaire immdiatement. Le besoin peut s'exprimer en matire de qualit et de caractristiques demandes par le march aval, ou de nouveaux produits son proposs et qui sont fabriqus avec des technologies nouvelles. 2.2. LABORATION DU CAHIER DES CHARGES Ce document fera l'objet d'une rdaction simple mais prcise. Il devra permettre tous les soumissionnaires de faire des offres sur des bases techniques et commerciales rigoureusement identiques. Cela facilitera d'autant les analyses comparatives des offres reues. Le cahier des charges mentionnera en outre une marge de prix, et ne sera pas ngociable, ceci afin de stimuler la concurrence au maximum, d'obtenir les meilleures conditions ds le dpart et d'viter tout dlit d'initi39(*) ventuel. Il demeure bien entendu, que la ngociation du prix la baisse pourra toujours se faire avec le candidat retenu qui devrait, qualit et modalit de paiement gales, tre le moins disant tout en ayant satisfait aux autres critres de qualifications tels que : accords avec producteurs, dlais, rputation, rfrences passes ventuelles avec COMETAL, etc. Ainsi, le cahier des charges portera sur : - Les caractristiques techniques des produits et la ou les normes de rfrence. - Les quantits par diamtre. - Le conditionnement. - Les conditions de fret. - Les modalits de paiement et dcomposition du prix offert. - Les modalits d'inspection. - Planning d'expdition. - La date de clture de la consultation. Les quantits concernes par la consultation seront en rapport avec le programme d'importation approuv dans le cadre des prvisions budgtaires, et surtout en adquation avec le niveau d'activit et les capacits d'autofinancement de la socit, afin d'viter tout risque de sur - stockage ou d'incident de paiement. 2.3. LE MODE DE CONSULTATION

Le mode de consultation favoris par la profession reste la consultation largie : de 20 30 fournisseurs reconnus sur le march, consult par fax ou e-mail. La majorit des oprateurs intervenants sur le march national et dont les volumes d'importation sont importants et rapprochs dans le temps, procdent de cette faon. L'importance du nombre de fournisseurs consulter et leurs qualifications permettent de garantir la rception d'un nombre important d'offres comptitives, ralisables et conformes aux conditions du march. De telles consultations sont gnralement finalises en moins de 15 jours. Ainsi, des expriences passes ont dmontr que le recours l'appel d'offres ouvert n'entrane pas ncessairement l'obtention de meilleures offres, en plus il ncessite des dlais plus longs, et par consquence une perte de temps considrable. La volatilit du march des produits sidrurgiques fait que le process de consultation et du choix du partenaire, soit conditionn par le facteur temps et doit, par consquent, tre rapide. Par contre, la consultation par appel d'offres n'est pas caractrise par cette rapidit. De plus, et de par sa nature, le march des produits sidrurgiques auquel COMETAL s'adresse, est limit gographiquement l'Europe de l'est, la Turquie et l'gypte. Les oprateurs de ces pays qui interviennent sur le march Algrien sont connus, et sont pratiquement consults par les concurrents de COMETAL pour leurs achats et approvisionnements. En dehors de ce cercle gographique, les niveaux de prix deviennent prohibitifs40(*). Toutefois, l'avis d'appel d'offre peut tre utilis pour : - La prslection de fournisseurs en dbut d'exercice. - La passation de contrats commande dont le tonnage est importante. 2.4. RCEPTION DES OFFRES Les offres des fournisseurs sont rceptionnes sous plis ferms au secrtariat de la socit. Elles sont consignes dans un tat rcapitulatif par ordre de rception. Il sera conseill aux soumissionnaires41(*) de ne transmettre leur offre qu' la date limite de clture prvue par la consultation (les offres seront transmises toutes la fois afin de les traiter). 2.5. TRIS DES OFFRES Les offres recueillies font l'objet d'un tri qui doit aboutir sur la meilleure proposition qui doit comporter : Certaines spcificits techniques, telles la qualit, la quantit et les normes exiges.

Des conditions commerciales, telles le prix, le paiement, l'origine de la matire, le contrle en usine, la validit et la clture de l'offre, le contrle avant l'embarquement et l'expdition de la marchandise au port souhait. Cependant le choix cibl doit passer par trois (3) commissions, qui vont traiter et analyser les offres reues ; et qui sont prsentes ci - dessous : Commission d'Ouverture des Plis (C.O.P.). Commission d'valuation des Offres (C.E.O.). Commission des Transactions Commerciales (C.T.C.). 2.6. CONFIRMATION DE L'OFFRE l'issue des conclusions de la C.T.C., une confirmation de l'offre retenue est mit au fournisseur concern, et un projet de contrat est soumis la signature de ce dernier. 2.7. RCPTION DE LA MARCHANDISE Le Transit, aprs signature d'une convention entre les deux parties (COMETAL et le fournisseur retenu), l'arriv de la marchandise commande exige l'intervention du service Transit et Enlvement qui doit constituer un dossier dans lequel il consignera les actions et formalits prises pour sa mission. Le dossier comporte les documents de base ayant servi : - L'achat de la marchandise : Facture et Contrats. - Le ddouanement de la marchandise. - L'acheminement de cette dernire vers le dpt de ventes. - Et autre frais d'approche. Pour cela, les rfrences du dossier seront communiques l'ensemble des structures de COMETAL (Cela montre qu'une certaine synergie existe entre les diffrentes structures de COMETAL). En plus du ddouanement, le service Transit et Enlvement s'assure que les oprations entre les services portuaires et le dpt de ventes se droulent sans litiges. L'entreprise portuaire met la disposition de COMETAL les moyens de manutentions (Grues42(*), Clark...) afin de dcharger le Rond Bton, qui sera ensuite transport par la flotte de l'entreprise au dpt de ventes. Le droulement de l'opration est tributaire des supports suivants : v Le Bon de Livraison (B.L.) L'objet de ce bon est d'accompagner la marchandise charge, du port vers le dpt de ventes.

v Le Bon de Rception Journalier (B.R.J.) Ce bon a pour rle de : - Consigner les travaux d'acheminement et de dchargement. - Constituer le bon de rception confirmant l'entre physique dans les dpts de ventes de l'entreprise. v Le Bon de Rception Dfinitif (B.R.D.) C'est un document rcapitulant l'ensemble des bons de rception journaliers, qui permettra de constater les quantits et de comptabiliser les entres en stocks. Ainsi, les procdures d'achat pratiques par COMETAL sont schmatises dans la figure suivante : Figure n 15 : Schma reprsentatif des tapes d'achat du Rond Bton. Tris des offres Rception des offres Consultation Lancement d'appels d'offres Rupture de stocks ou demande Commission d'Ouverture des Plis (C.O.P.) Commission d'valuation des offres (C.E.O.) Commission de Transactions commerciale (C.T.C.) Confirmation de l'offre Ngociation contrat et rception facture Proforma Mise en place d'instrument de paiement Source : Direction commerciale, COSIDER COMETAL. 2.8. MODEL DE CONSULTATION Cahier des charges

Consultation pour la fourniture de 5 000 Tonnes Mtriques de Rond Bton Crnel et Lisse de diffrents diamtres. Nous vous prions de bien vouloir nous transmettre votre meilleure offre pour la fourniture de 5 000 tonnes mtriques de Rond Bton crnel et lisse selon les spcifications techniques conditions commerciales ci-aprs. L'attention des soumissionnaires est attire sur la ncessit de prsenter une meilleure offre ds le dpart, aucune ngociation de prix ne sera admise l'issue des soumissions. 1 / Spcifications Rond Bton crnel et lisse qualit (HA-E400 et lisse E24) et spcifications selon arrt interministriel du 08 Mars 1997. Dans leurs compositions chimiques, les nuances d'aciers ne doivent, en aucun cas, contenir l'analyse de la coule, plus de 0,060 % de soufre et de 0,060 % de phosphore. L'analyse sur le produit fini, les valeurs maximales des teneurs ne doivent pas excder 0,070 % respectivement pour le soufre et le phosphore. Le taux de carbone tolr ne doit pas dpasser 0,22 % pour les aciers lisses et 0,27 % pour les aciers nervurs haute adhsion. En outre un taux de carbone quivalent (Ceq) n'excdant pas 0,51 % est admis pour les aciers nervurs haute adhsion. L'quivalent de carbone tel que prvu ci-dessus est dtermin par la formule suivante : Ceq = C + Mn + Cr + V + Mo + Cu + Ni 6 5 15 O : C, Mn, Cr, V, Mo, Cu et Ni sont pourcentage des teneurs des lments allis l'acier. Caractristiques Mcaniques Pour le Rond Bton crnel, les caractristiques seront : - Rsistance la traction Rm : 440 N/mm2 minimum. - Limite lastique Re : 440 N/mm2 minimum. - Rapport Rm/Re : Supprieure ou gale 1,10. - Allongement : 12 14 % minimum. - Barres droites de longueur : 12 m - 0 / + 100 mm. - cart tolr sur la masse linique thorique : 0 %. - Fardeaux de 2,5 Tm 5 Tm doublement ligaturs en 6 points avec fil machine de 6 mm de diamtre minimum. Chaque diamtre sera identifi par un marquage la peinture aux trmies des barres. Pour le Rond Bton lisse, les caractristiques seront :

Rsistance la traction : 410 N/mm2 Minimum. Limite lastique : 235 N/mm2 Minimum. Allongement : 22 25 Minimum. Ecart tolr sur la masse linique thorique - 8 % / + 0. Conditionnement en couronnes bien compactes et solidement ligaturs en 06 points avec du fil machine de 5.5 mm de diamtre minimum. 2 / Quantits Diamtre 08 crnel en barres 1 500 Tonnes. Diamtre 10 crnel en barres 1 500 Tonnes. Diamtre 12 crnel en barres 0 750 Tonnes. Diamtre 14 crnel en barres 0 750 Tonnes. Diamtre 32 crnel en barres 0 500 Tonnes. Total de Consultation 5 000 Tonnes mtriques. 3 / Conditions Commerciales 3-1 / Prix Le prix doit tre exprim en cot et fret (Incoterms43(*) 2000) ports Algriens, pour chaque diamtre avec indication obligatoire du montant CFR. Le prix doit tre dcompos de manire faire apparatre sparment le montant FOB, les frais de confirmation ventuels de la lettre de crdit et les frais d'inspection. Toute offre qui ne rpondrait pas ces conditions pourra faire l'objet d'un rejet pur et simple. 3-2 / Modalits de Paiement Les paiements pourront s'effectuer par : Remise documentaire simple ou terme. Crdit documentaire payable a vue ou terme. Les rglements par crdit documentaire impliqueront la mise en place par le fournisseur d'une garantie de bonne excution d'une valeur de 5 % du montant global du march. 3-3 / Origine

L'origine du produit - pays et usines de production - doit tre indiqu sur votre offre. Les produits en provenance d'Ukraine feront l'objet de contrles en usine. Les produits en provenance d'usine dpourvue d'aciries feront l'objet d'un contrle de l'origine Et de la qualit des billettes utilises pour le laminage 3-4 / Conditionnement et Contrle La marchandise doit tre livre en fardeaux solidement ligaturs pour l'exportation, conformment aux normes de transport maritime international. Un organisme charg du contrle de conformit, qualitatif, quantitatif des marchandises l'embarquement sera dsign par COMETAL ; le cot de ces prestations sera la charge du Fournisseur. Le montant allou la couverture des frais d'inspection devra apparatre Clairement sur la soumission. 4 / Validit de l'offre Votre offre doit rester valable au moins 30 jours compter de la date de clture de la prsente Consultation. 5 / Date de clture Votre offre doit nous parvenir sous pli ferm (portant mention NE PAS OUVRIR) par courrier express ou par porteur le ............ 6 / Expditions Elles se feront 4 semaines au plus tard, aprs la mise en place de l'instrument de paiement au port de dchargement, la cadence minimum de 800 TM / Jours fris et week-end exclus. Les navires utiliss, de type Single Decker44(*), devront tre quips de moyens de manutentions adquats (moyens de levage de capacits = 10 tonnes) et de cales aux dimensions appropries pour le transport et la manutention aise du Rond Bton. * 38 Des prix qui changent dans un intervalle de temps trs court. Des prix instables. * 39 Infraction commise par ceux qui, disposant avant les autres, d'informations privilgies sur le march, ralisent des oprations bnficiaires et avantageuses. * 40 Des prix extrmement levs qui rendent l'achat presque impossible. * 41 Une entreprise qui transmet une dclaration crite par laquelle elle s'engage respecter le cahier des charges d'une adjudication au prix fix par elle-mme, c'est--dire le fournisseur. * 42 Appareil de levage form d'un bras orientable (flche) mont sur un support de hauteur variable. * 43 Termes internationaux de vente.

* 44 Navire rpondant aux caractristiques et normes international, en matire de transport de l'acier Rond Bton.

SECTION 3 : MTHODE PRATIQUE D'VALUATION ET DE SLCTION DES FOURNISSEURS


Le choix du ou des fournisseurs est une dmarche trs sensible, qui influence directement sur les activits de COMETAL. De ce point de vue, elle a mit en place un systme d'valuation et de slection performant, lui donnant une certaine notorit, et un pouvoir de choix puissant. Ainsi, cette valuation est base sur un nombre de critres prdfinis, et elle est assure par trois commissions internes. 3.1. LES CRITRES DE PRSLECTION DES FOURNISSEURS Une premire slection est observe avant mme le lancement des appels d'offres, car les exigences en matires de qualit des produits (essentiellement le Rond Bton) est trs exige, compte tenu de la place stratgique qu'ils occupent pour l'entreprise et pour l'conomie du pays en gnral. Cette slection de fournisseurs peut effectivement faire l'objet d'une prslection portant sur les critres de qualifications de fournisseurs suivants : - La proprit ou l'actionnariat de la socit. - La solvabilit financire. - Les rfrences en matires de trading international (quantits livres en Algrie et dans le monde). - Les capacits de production ou accords avec des producteurs. - La capacit technique des usines livrer des produits conformes aux normes exiges par COSIDER et le systme d'assurance qualit mis en oeuvre. - Les accords ventuels avec des transporteurs maritimes. - Expriences passe avec COSIDER (fournisseur traditionnel). COMETAL est cliente d'un certain nombre de fournisseurs qui change en fonction des situations, du contexte gnrale et des offres reues bien entendu. Ces fournisseurs sont rpartis dans une zone gographique dtermine (l'Europe et plus prcisment la Turquie), et qui sont reprsents dans le tableau suivant : Tableau n VI : Tableau reprsentant les fournisseurs frquents de COMETAL. N NOM DU FOURNISSEUR PAYS DU FOURNISSEUR ORIGINE DU PRODUIT

1 INTERNATIONAL TRANSIT 2 3 4 5 6 7 BERESFORD TRADE TAMET S.A.U. KAPTAN COLAKOGLU DILER UNISTEEL S.A

LIBAN SUISSE ESPAGNE TURQUIE TURQUIE TURQUIE BELGIQUE

UKRAINE TURQUIE TURQUIE TURQUIE TURQUIE TURQUIE ND

Source : Direction Commerciale, COSIDER COMETAL. 3.2. VALUATION DES FOURNISSEURS L'valuation des fournisseurs se fait aprs la rception des offres et elle se tient dans le sige de la firme. L'valuation passe par trois commissions au sein de COMETAL dont les missions se succdent. 3.2.1. Commission d'Ouverture des Plis (C.O.P.) Elle a t cre par dcision du Prsident Directeur Gnral. Son rle principal est de rceptionner les offres commerciales relatives aux consultations lances par l'entreprise. Les plis reus sont ouverts par la Commission d'Ouverture des Plis. Les travaux de cette commission sont obligatoirement sanctionns par un procs verbal qui fera ressortir : - Le nombre de plis reus. - Le nombre de plis irrecevables (plis ouverts, non anonymes, arrivs hors dlais, offres de soumissionnaires non consultes). - La liste nominative des soumissionnaires. - La date de rception de l'offre. - La rfrence de chaque offre. - Les prix offerts. - La liste des pices jointes a chaque offre. 3.2.2. Commission d'valuation des Offres (C.E.O.) Cette commission est charge d'tablir un tableau comparatifs de l'valuation des offres et un rapport de synthse, aprs avoir passer en revue toutes les soumissions. La commission opte

pour le meilleur fournisseur dont les avantages principaux sont : la qualit du produit et le prix le moins-disant. Le rapport de synthse portera sur : - Les prix. - Les modalits de paiement. - La conformit de l'offre par rapport aux dispositions de la consultation. - Les dlais. - Les rfrences des soumissionnaires. 3.2.3. Commission des Transactions Commerciales (C.T.C.) La Commission des Transactions Commerciales a t cre au 12 mars 1997, et elle est compose du : - Prsident Directeur Gnral. - Directeur Commercial. - Directeur de l'Administration et des Finances. - Dlgu Commercial charg des oprations de commerce extrieur. - Gestionnaire des Oprations de Trsorerie. - Chef Comptable. Cette commission doit se rfrer aux procs verbaux de la Commission d'Ouverture des Plis, et celle de la Commission d'valuation des Offres pour retenir l'offre consulte. Le rapport ainsi labor est transmit avec le projet de contrat la Commission des Transactions Commerciales (C.T.C.) de la socit, qui analyse et statue sur le rsultat de la consultation en mettant un avis motiv sur le choix du fournisseur. 3.3. LES CRITRES D'VALUATION DES FOURNISSEURS Dfinir les critres d'valuation est une tape indispensable dans le but de mieux grer l'information obtenue sur les fournisseurs, et d'opter pour le choix optimales et adquat avec les objectifs gnraux de COMETAL. Les diffrents critres sont prdfinis dans le cahier des charges. Les principaux critres sont les suivant : v La qualit

Ce critre est incontestablement le plus important pour l'entreprise COMETAL, car la qualit du produit (Rond Bton) est en relation directe avec la qualit de production et de construction, et sa non qualit reprsente un risque majeur45(*). v Le prix Le prix constitue un critre important dans le choix du fournisseur, mais il n'est pas stratgique. Les prix sont fermes et non rvisables. v Conditions et dlais de payement Cet lment est assez important, dans la mesure o le fournisseur donne l'entreprise un dlai de payement assez avantageux (un mois ou deux mois, voire mme plus), et des conditions de payement trs sduisantes (payement par tranches par exemple). v Conditions et dlais de livraison Les conditions de livraisons (remorquage sur un port d'Algrie ou l'tranger), et les dlais de livraison de la marchandises (un mois ou plus) reprsentent un critres de choix important. Ainsi, les autres critres se rsument en : v Critres commerciaux - Notorit du fournisseur ; - Qualit des services (emballage et assurance) ; - Qualit relationnelle des cadres ; - Capacit donner des informations sur les produits. v Critres techniques - Capacit technique du fournisseur ; - Rapidit d'excution de la commande ; - Existence d'un dpartement Recherche et Dveloppement ; - Qualit des techniciens. v Critres de gestion - Service administratif efficace : rapidit de prise de commandes ; - Moyens de communication adapts ; - Personnel stable ;

- Rigueur dans la gestion des affaires. 3.4. EXEMPLE D'UN CAS PRATIQUE DE SLECTION DES FOURNISSEURS Dans le but d'illustrer d'une manire plus concrte une slection des fournisseurs, le tableau n VII prsente une comparaison simplifie des offres d'un nombre de fournisseurs consults. Tableau n VII : Tableau simplifi reprsentant diffrentes offres des fournisseurs.46(*) Consultation N A002/2006 du 13/02/2006 PAIEMENT PAR LETTRE DE CRDIT A VUE Fourniture de 7 500 tonnes de Rond Bton crnel N NOM DU FOURNISSEUR 1 2 3 4 5 INTERNATIONAL TRANSIT BERESFORD TRADE TAMET S.A.U. KAPTAN COLAKOGLU OUI OUI OUI OUI OUI 25 jours 3 semaines 3 semaines 3 semaines Mai / Juin 2006 Conformit technique Dlai de livraison Port d'embarquement UKRAINE TURQUIE UKRAINE TURQUIE TURQUIE Prix C&F (moyen) 431,00 455,00 459,00 469,00 470,00

Unit Prix = USD/TM Source : Direction Commerciale, COSIDER COMETAL. Ce tableau montre des offres diffrentes, transmises aprs un appel d'offres mit par COMETAL, elles sont de la part de cinq (05) fournisseurs issus de pays diffrents47(*). Ces offres sont classes est traites par les mthodes indiques prcdemment. Bien videmment, ce tableau ne relve que quelques donnes simplifies pour une comprhension et une analyse simplifie. Il comprenne la date de consultation, le nombre et les noms des fournisseurs retenus, le mode de payement, la conformit la demande, la quantit demande, le prix, le dlai de livraison et le lieu d'embarquement. Les actions d'valuation et de slection sont effectues lors des runions des trois commissions prsentes prcdemment. La premire action effectuer consiste reconnatre le fournisseur et son pays d'origine, savoir s'il a des relations antrieures avec la firme ; s'il y avait, dans quel contexte elles se sont droules. C'est--dire rviser l'historique de chaque fournisseur.

La seconde action consiste vrifier la conformit des offres avec le cahier des charges, et le degr de satisfaction des demandes, donc c'est la recherche de la qualit exige. Tous les fournisseurs sont en position gale, et rpondent aux exigences techniques du produit. En ce qui concerne le lieu d'embarquement, tous les fournisseurs proposent de le faire dans le port du pays originaire du produit48(*), savoir l'Ukraine et la Turquie. Le dlai de livraison propos varie considrablement. Les fournisseurs BERESFORD TRADE, TAMET S.A.U. et KAPTAN proposent le dlai le plus court, savoir 3 semaines, et qui procurent un avantage considrable pour la slection finale. Le fournisseur INTERNATIONAL TRANSIT propose un dlai de 25 jours, et le fournisseur COLAKOGLU propose le dlai le plus loign, vers le mois de Mai et Juin, ce qui prsente un pat en arrire par rapport aux autres fournisseurs. Le mode de payement propos dans cette consultation est le payement par lettre de crdit vue. La quantit de Rond Bton demande est fixe et non rvisable. Le prix moyen pondr la tonne mtrique est entre 431,00 USD et 470,00 USD : INTERNATIONAL TRANSIT est le moins disant pour le produit ukrainien. BERESFORD TRADE est le moins disant pour le produit turque. Ainsi l'valuation effectue, les dcideurs laboreront le chois du fournisseurs retenir, au cours d'une runion de la Commission des Transactions Commerciales (C.T.C.). * 45 Peut engendrer des pertes conomiques et surtout humaines. * 46 Ce tableau est prsent avec plus de dtailles en Annexes. * 47 Voire tableau n VI, page 114. * 48 Voire tableau n VI, page 114.

SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS
REMARQUES ET CONSTATATIONS Aprs avoir effectuer une analyse globale de la fonction achat de l'entreprise COSIDER COMETAL, et l'aide des informations que nous avons pu recueillir et analyser, on a constat les points suivants : Les points forts - Professionnalisme et rigueur dans les relations internes entre les personnels de l'entreprise.

- Application rigoureuse des dmarches de consultation et d'achat. - Capacit de stimuler la concurrence au march amont, ce qui lui permet d'avoir un choix largi. - Critres de choix des fournisseurs suffisamment nombreux. - Le respect des normes de qualits des produits. - Mthodes et techniques d'valuation des fournisseurs sont effectues d'une manire trs professionnelle. - Obligation aux fournisseurs de s'aligner aux exigences du cahier des charges. Les points faibles - Absence d'une fonction Marketing Achats (la fonction achats est organise de faon classique). - Application un degr faible des techniques du Marketing Achats. - Communication limite avec les fournisseurs (se contentant d'appels d'offres et du fichier fournisseurs). - Absence de contactes humains entre les deux parties, ce qui ne favorise gure le dveloppement de relations durables avec les fournisseurs. - La non participation de l'acheteur ou d'un reprsentant de COMETAL l'laboration des produits des fournisseurs, ce qui engendre une mconnaissance des cots de ces derniers. - Des fichiers fournisseurs peu efficaces en raison de la lenteur de leurs mises jour. SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS Aprs avoir indiquer les points forts et les points faibles de notre constatation, nous suggrons et recommandons les points suivants : Remodeler la fonction achats en structure Marketing Achats, qui englobera les achats, les approvisionnements et le personnel qualifi avec une vision moderne, pour faire face la concurrence nationale et trangre. Donner plus de libert de dcision la structure Marketing Achats, en la replaant un niveau hirarchique lev (en liaison directe avec la Direction Gnrale), ce qui lui permet d'tre plus efficace. Dvelopper une politique de partenariat moyen et long termes avec les fournisseurs fiables techniquement et sains financirement, pour bnficier d'une scurit d'approvisionnement plus sr.

laborer une stratgie Marketing Achats fiable en dveloppant encore plus les variables du Mix - Achat : march, communication, produit et prix : o Se munir d'un systme d'tude des marchs fournisseurs, ou dvelopper des collaborations avec des bureaux d'tudes spcialiss, pour diminuer les cots qui sont de plus en plus levs. o changer des informations avec les fournisseurs en effectuant des visites de travail entre les responsables commerciaux et techniciens des deux parties, dans le but d'changer des connaissances et de diminuer les cots de fabrication des produits, ce qui permet d'avoir des prix avantageux. o Raliser des travaux de rnovation et de modernisation du sige sociale, qui est dans un tat pas trs apprciable, afin de donner une certaine notorit, d'estime et de jeunesse la firme, et ainsi communiquer une image plus dynamique et apprciable de la part des invits et visiteurs professionnels, dont les reprsentants des fournisseurs.

CONCLUSION
travers une rflexion et une organisation structures, COSIDER COMETAL a su se positionner et s'imposer comme une pice majeure dans le cercle des entreprises activants dans le mme secteur (l'importation et la commercialisation des produits de construction, essentiellement le Rond Bton), alimentant un march aval en pleine expansion (march de construction et de travaux publics). Le passage de l'Algrie de l'conomie planifie l'conomie de march, a oblig la firme revisiter sa politique d'achats et ainsi de se doter de moyens plus efficaces, afin de mieux mener ces activits habituelles. En se dotant d'une fonction achats organise, mais structure d'une manire classique, elle a pu grer et relever le dfi qu'engendre la concurrence loyale et dloyale au niveau national. Ainsi, notre recherche nous a permit d'clairer un certain degr les conditions de fonctionnement de la fonction achats, son organisation, les techniques appliques pour son bon droulement et les mthodes et critres d'valuation et de slection des fournisseurs potentiels. Elle nous a permit aussi de donner l'importance d'une application approfondie du Marketing Achats, qui constitue aujourd'hui un outil indispensable et incontournable pour une conduite efficace des oprations d'achats depuis les marchs fournisseurs, o les technologies et les biens sont de plus en plus demands et coteux. Mme si, au sein de COMETAL, les achats sont bien mens et contrls de faon rigoureuse et professionnelle, notre recherche nous a permit de dtecter certaines dfaillances, qui diminuent un certain degr l'efficacit souhaite. Cependant, les principales dfaillances constates sont :

v La structure des achats est organise de faon classique, elle n'est pas place un niveau hirarchique suffisamment lev, et ne rpond plus aux conditions d'organisation moderne et aux exigences de l'conomie de march. v L'absence d'une structure Marketing Achats au sein de l'entreprise, ce qui fait que l'tat d'esprit et la dmarche Marketing Achats ne sont pas encore intgrs d'une faon considrable dans la pense du personnel de la firme. Ces dfaillances, entre autre, rduit considrablement l'efficacit des achats, notamment dans le domaine des prix. Il est opportun de signaler que nous avons rencontr beaucoup de problmes et contraintes lors de la ralisation de ce travail, dont le nombre trs rduit des travaux traitant du mme sujet et les difficults d'accs l'information. Ainsi, cette recherche nous a permit de formuler des suggestions et recommandations susceptibles d'tre approfondies et analyses dans d'autres projets de recherches, afin d'apporter une continuit et un plus pour la science et l'conomie, mme si il est minime. Enfin, on termine cette tude en soulignant qu'il faut d'abord, gagner par ses achats, pour esprer de raliser des gains par ses ventes.

BIBLIOGRAPHIE
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06 07 08 09 10 11 12 13 14 15

La dmarche marketing achats Pyramide d'effectif de la fonction achats Exemple d'organisation marketing achats Les deux dimensions du marketing achats Ngociation du prix de l'achat d'un produit industriel L'offre d'achat L'acheteur vendeur de ses besoins Processus d'valuation et de slection des fournisseurs Principe du pr-ciblage Schma reprsentatif des tapes d'achat du Rond Bton

39 40 40 41 50 52 55 65 69 108

LISTE DES FIGURES