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Introduction

L'Institut pour le leadership durable de l'Université de Cambridge (CISL) a été chargé de mener une
analyse documentaire sur le leadership et le développement du leadership par le British Council.
L'objectif était d'éclairer la conception d'un nouveau programme mondial pour soutenir les futurs
leaders mondiaux au Royaume-Uni et à l'étranger, et d'étayer sa méthodologie pour développer les
compétences et les qualités de leadership.

Plus précisément, le British Council souhaitait améliorer sa compréhension de ce que signifie un

« bon » leadership, y compris la manière dont ces concepts sont compris dans différents pays et
régions (notamment la Chine, l'Égypte, l'Inde, le Kenya et le Mexique), et plus particulièrement dans
les domaines de la politique et de la politique. En outre, le British Council a cherché à mieux
comprendre les théories du leadership et les programmes de développement du leadership existants
sur la manière dont le leadership est développé et sur la manière dont les perspectives et les
pratiques diffèrent à l'échelle mondiale.

L'examen est structuré de la manière suivante :

 Le chapitre 1 explore le « bon » leadership dans un contexte mondial, y compris la recherche sur les
attributs universels des leaders et les réflexions sur le genre et les générations

 Le chapitre 2 explore le « bon » leadership dans des contextes géoculturels spécifiques, en

référence aux théories établies et aux écoles de leadership

 Le chapitre 3 explore le « bon » leadership dans un contexte politique et politique, en explorant la

valeur publique, la légitimité, la responsabilité et la capacité.

 Le chapitre 4 explore à quoi ressemble le « bon » développement du leadership, en s'engageant

dans différentes théories de l'apprentissage, le rôle des cadres de compétences en leadership et les
modèles d'apprentissage hybrides.

 Le chapitre 5 reprend les pays spécifiques auxquels le British Council s'intéresse, en fournissant plus
de détails sur leur contexte socio-économique et politique, avant de conclure avec des
recommandations sur les compétences de leadership spécifiques à développer

L'examen se termine par quelques réflexions finales et un résumé des recommandations pour
l'élaboration du nouveau programme mondial.

PERSPECTIVES

Les Perspectives mondiales sur le leadership Résumé Notre examen de la réflexion sur le leadership
commence par des perspectives mondiales et à quoi ressemble un « bon » leadership dans un
contexte mondial. Les principaux enseignements de cette revue sont les suivants :  Le leadership est
de plus en plus défini et jugé par rapport aux risques et opportunités socio-économiques et
environnementaux mondiaux complexes, et à la poursuite du « développement durable »  La
littérature a généré d'innombrables listes d'attributs de leadership soi-disant universels . Les
perspectives de genre et de génération montrent un accord général mais fournissent des
perspectives nuancées.  Dans le contexte mondial, un « état d'esprit global » est un attribut de
leadership essentiel à cultiver, en développant des compétences d'ouverture d'esprit, d'inclusivité,

2
de réflexion à long terme et systémique, et de navigation dans la complexité. Le chapitre examine
ensuite les domaines suivants : le contexte mondial, le leadership en tant que réponse, les
perspectives universelles, les perspectives sexospécifiques et générationnelles, et les mentalités
mondiales.

Contexte mondial

Les dirigeants d'aujourd'hui – qu'ils soient dirigeants politiques, chefs d'entreprise ou dirigeants de la
société civile – doivent agir dans le contexte d'un système dynamique de pressions et de tendances
mondiales. Ceux-ci sont suivis chaque année par le rapport sur les risques mondiaux du Forum
économique mondial (WEF, 2016), qui a identifié les risques suivants pour 2016 : échec de
l'atténuation et de l'adaptation au changement climatique, armes de destruction massive, crises de
l'eau, migration involontaire à grande échelle et de graves chocs sur les prix de l'énergie.

Le défi du leadership est de transformer ces risques en opportunités, qui peuvent même anticiper ou
prévenir les risques. En effet, le rapport sur les opportunités mondiales (DNV GL, 2016) prend 5
risques clés et explore 15 opportunités qui peuvent être essentielles pour les aborder.1 Ces risques
et opportunités varient selon la région et le pays. Par exemple, le principal risque en Amérique latine,
dans les Caraïbes et en Afrique subsaharienne est la défaillance des gouvernements nationaux, alors
qu'au Moyen-Orient, en Afrique du Nord et en Asie du Sud, ce sont les crises de l'eau, et en Asie de
l'Est et dans le Pacifique, il est naturel catastrophique. L'Amérique du Nord, l'Afrique subsaharienne
et l'Inde se classent dans la même catégorie d'opportunités que l'agriculture intelligente2, tandis que
l'Amérique du Sud se concentre sur le marché du travail numérique et que la Chine donne la priorité
aux solutions océaniques intelligentes. 3

Généralement, ces risques et opportunités sont formulés en termes de développement durable

(WCED, 1987), qui est encodé au niveau politique dans les Objectifs de développement durable
(ODD) des Nations Unies, qui ont été lancés en septembre 2016 (Figure 1). Les 17 objectifs avec 169
cibles s'appuient sur le succès des 8 objectifs du Millénaire pour le développement qui les ont
précédés, établissant des priorités pour les dirigeants gouvernementaux et d'autres secteurs sur 15
ans jusqu'en 2030.

Figure 1 : Objectifs de développement durable des Nations Unies

3
En réponse à ces risques et défis mondiaux, les gouvernements (nationaux et municipaux/locaux)
sont perçus comme faisant preuve du leadership le plus faible par rapport aux autres secteurs, selon
une enquête multipartite dans 84 pays (Globescan & SustainAbility, 2016). Ceci en dépit de la
conviction (en particulier en Océanie, en Asie et en Europe) que les gouvernements nationaux, avec
le secteur privé, sont les institutions qui devraient – plus que tout autre groupe ou secteur – être à
l'avant-garde du développement durable.

Cet échec apparent du leadership gouvernemental en matière de durabilité est considéré comme
l'un des principaux moteurs de ce que le Forum économique mondial (WEF, 2016) appelle la
tendance du « citoyen (dés)autonomisé ». Ils expliquent les moteurs politiques de ce phénomène
comme suit : "L'incapacité perçue des gouvernements à répondre aux grands défis mondiaux - du
changement climatique et de la gouvernance d'Internet à la sécurité alimentaire - érode la confiance
dans les autorités... Le point de vue des citoyens selon lequel leur propre voix est ignorée par les
dirigeants politiques est exacerbée – voire apparemment validée – par la perception que les riches
bénéficient d'un accès privilégié aux décideurs » (41).

En examinant les réponses du leadership à ces défis auxquels le monde est confronté, il est essentiel
que nous comprenions les perspectives mondiales du leadership, y compris : 1) les traits universels
qui ont été associés aux bons leaders ; 2) comment ces traits universels sont perçus par différents
genres et générations ; et 3) comment la mondialisation modifie les perspectives des dirigeants et les
compétences requises.

Le leadership comme réponse

Le leadership est souvent considéré comme l'une des réponses les plus importantes et les plus
efficaces aux défis et opportunités présentés par le contexte mondial. Les définitions du leadership
sont nombreuses et variées. Aux fins de l'introduction, cependant, un échantillon de définitions
suffira à transmettre certaines des idées clés en circulation.

Rost (1991) décrit le leadership comme « une relation d'influence entre les dirigeants et les
collaborateurs qui envisagent des changements significatifs qui reflètent leurs objectifs mutuels  »
(102), tandis que Kouzes et Posner (1991) pensent que c'est « l'art de mobiliser les autres à vouloir

4
lutter pour aspirations partagées » (30). Les thèmes communs de l'influence, du changement et de la
collaboration leader-suiveur émergent de ces définitions et d'autres. Senge et al. (1999), par
exemple, décrit le leadership comme « la capacité d'une communauté humaine à partager son
avenir, et plus particulièrement à soutenir les processus de changement significatifs nécessaires pour
ce faire » (16).

La plupart de ces définitions (et d'autres) reflètent explicitement ou implicitement les idées d'une
théorie sous-jacente ou d'une école de leadership. Les plus influentes de ces théories générales du
leadership sont présentées brièvement dans le tableau 1.

Tableau 1: Théories générales du leadership

Perspectives universelles

La notion de traits de leadership est implicite dans bon nombre de ces définitions, qui est l'une des
plus anciennes formes d'enquête sur le leadership - souvent appelée théorie du grand homme ou
théorie des traits (Carlyle, 1841 ; Tannenbaum et Schmidt, 1973 ; Harter, 2008). Malgré les critiques
(par exemple Stogdill, 1948 ; Levine, 2008 ; Fletcher, 2003), la fascination pour les traits de leadership
persiste. Par exemple, une méta-étude du Center for Excellence in Management and Leadership
(CEML, 2002) a identifié plus de 1 000 traits de leadership dans la littérature, qu'ils ont distillés en 83
attributs plus ou moins distincts. Des listes moins exhaustives ont été produites (e.g. Levine, 2008) et
des catégorisations proposées (e.g. Boyatzis, 1982 ; Stodgill, 1974). Parmi ceux-ci, Stodgill est peut-
être le plus convivial (tableau 2).

TABLE 2

5
Une approche différente de l'examen de la littérature consiste à sonder le public et à découvrir
quelles peuvent être les caractéristiques universellement admirées des dirigeants. Par exemple, le
programme de recherche sur le leadership exécutif de Gallup a, au cours des quatre dernières
décennies, étudié plus de 50 000 dirigeants et cadres supérieurs potentiels dans le monde entier, au
sein du gouvernement et des entreprises. Cette recherche a identifié 12 traits de leadership
universels importants pour aider à distinguer les styles de leadership et à distinguer les leaders qui
réussissent des leaders qui ne réussissent pas, à savoir s'ils sont : intenses, compétitifs, inspirants,
courageux, préparés, cohérents, enthousiastes, soucieux des individus, axés sur le succès,
analytiques , concentré et visionnaire (Newport et Harter, 2016). De même, le Pew Research Center
(2015b) a identifié 7 traits qui, selon les gens, sont les plus importants (Figure 2).

Figure 2 : Quels traits de leadership importent le plus ?

Perspectives de genre et générationnelles

Il existe une littérature de fond sur la discrimination sexuelle et le leadership, c'est-à-dire pourquoi
les femmes sont si sous-représentées dans les postes de direction au sein du gouvernement et des
entreprises à travers le monde. Cela ne sera pas approfondi dans ce rapport, mais les lecteurs
intéressés sont renvoyés à Ely (2003), Eagly et Chin (2010) et Pew Research Center (2015b). Il existe
également des recherches approfondies sur les mérites d'un leadership plus inclusif (Chin et Trimble,
2014 ; Voyageur et al., 2014), y compris du point de vue du genre et des générations, qui seront
décrites plus en détail dans le chapitre suivant. Ici, nous souhaitons souligner les variations que le
sexe et l'âge apportent aux perceptions universelles d'un bon leadership.

Le Pew Research Center (2015b) a étudié les effets de genre et de génération sur les perceptions
d'un bon leadership dans un contexte américain. La première constatation est que, sur les «  traits
essentiels » les mieux notés - à savoir l'honnêteté, l'intelligence et la décision - il y a très peu de
variation entre les sexes. La variation entre les sexes est plus marquée sur les traits de leadership qui
sont considérés comme relativement moins importants. Par exemple, les femmes sont beaucoup
plus susceptibles que les hommes de dire que la compassion est absolument essentielle chez un
leader (66 % contre 47 %). Les femmes accordent également une plus grande valeur à l'innovation
que les hommes (61 % contre 51 %). De plus, les femmes sont plus susceptibles que les hommes de

6
dire que l'ambition est un trait essentiel pour un leader (57 % contre 48 %). L'accent mis sur
l'ambition est porté par les jeunes générations - Millennials4 et Gen Xers5 (Figure 3).

figure 3 : Perspectives de genre et générationnelles sur l'ambition du leader

En termes de perceptions du leadership politique, une forte majorité (75 %) affirme que les femmes
et les hommes font de bons dirigeants politiques, tandis que seulement 14 % disent que les hommes
font généralement de meilleurs dirigeants politiques que les femmes, et 9 % disent que les femmes
font de meilleurs dirigeants que les hommes. Il y a une légère tendance pour chaque sexe à préférer
les dirigeants de son propre sexe. Il existe également un large consensus entre les générations, bien
que les membres de la génération X soient un peu moins susceptibles que les générations plus jeunes
ou plus âgées de dire que les femmes font de meilleurs leaders que les hommes.

Là où la variation se produit, ce n'est pas sur le point de savoir si les femmes font tout aussi bien des
leaders, mais sur les traits qu'elles sont plus susceptibles de présenter. Par exemple, 34 % de tous les
adultes affirment que les femmes qui occupent des postes politiques de haut niveau parviennent
mieux à trouver des compromis (9 % pour les hommes) et sont plus honnêtes et éthiques (3 % pour
les hommes), travaillent mieux pour améliorer la qualité de vie des citoyens (26% pour les femmes,
5% pour les hommes) et sont plus susceptibles de défendre leurs convictions malgré la pression
politique (25% pour les femmes, 10% pour les hommes). Il n'est peut-être pas surprenant que les
femmes soient également plus susceptibles que les hommes d'avoir ces opinions sur les forces des
dirigeantes politiques (figure 4).

Figure 4 : Perspectives de genre sur les caractéristiques des femmes dirigeantes politiques

7
Enfin, certaines différences entre les sexes apparaissent dans les perceptions de la politique
gouvernementale et des capacités fonctionnelles. Notamment, quelque 38 % affirment que les
femmes occupant de hautes fonctions politiques font un meilleur travail que les hommes en ce qui
concerne les questions sociales telles que l'éducation et les soins de santé (contre 3 % pour les
hommes), tandis que 37 % affirment que les hommes s'occupent mieux de la sécurité nationale et de
la défense ( 5% pour les femmes).

Mentalités mondiales

En plus des perspectives globales sur le leadership, il y a aussi l'importance de la perspective globale
des leaders. L'enquête du Forum économique mondial (WEF, 2014) sur l'agenda mondial est sans
ambiguïté sur les qualités qui font un leadership fort. Des États-Unis à l'Europe et à l'Asie, on
s'accorde à dire qu'avoir une «perspective mondiale» est la compétence numéro un pour tout leader
fort en 2015. («Collaboration» apparaît comme un autre trait clé, apparaissant dans les trois
premiers choix pour chaque région, tandis que « communication » a été sélectionné par quatre des
six groupes géographiques).

De même, les conclusions d'une étude de vingt ans sur le leadership d'entreprise suggèrent que l'une
des quatre tâches essentielles des dirigeants est de « cultiver un état d'esprit global en considérant la
diversité culturelle et géographique comme une opportunité, pas seulement comme un défi  » (Gupta
et al., 2008 ). Les recherches menées par la Thunderbird School auprès de plus de 200 cadres
mondiaux et de plus de 6 000 managers ont également caractérisé « l'ensemble des qualités

8
individuelles qui sont essentielles pour les leaders de demain » comme un « état d'esprit global »
(Javidan, 2010). Avoir un état d'esprit global, disent-ils, nécessite :

 Capital intellectuel : sens des affaires mondiales, complexité cognitive, perspectives cosmopolites ;

 Capital psychologique : passion pour la diversité, quête d'aventure, confiance en soi ; et

 Capital social : empathie interculturelle, impact interpersonnel, diplomatie.

« Les dirigeants dotés d'un solide état d'esprit mondial connaissent les cultures et les systèmes
politiques et économiques d'autres pays et comprennent le fonctionnement de leur industrie
mondiale. Ils sont passionnés par la diversité et sont prêts à se surpasser. Ils sont à l'aise d'être mal à
l'aise dans des environnements inconfortables. Ils sont également plus aptes à établir des relations
de confiance avec des personnes différentes d'eux en faisant preuve de respect et d'empathie et en
étant de bons auditeurs. (Javidan, 2010)

Pfeifer et Jackson (2008) conviennent que les perceptions de ce que signifie être un « leader
mondial » prospère sont en train de changer. « Les « globe-trotters géocentriques » qui ont été
transférés de pays en pays pour gérer des opérations à l'étranger ne sont plus considérés comme des
modèles de bons leaders mondiaux » (34). Au lieu de cela, les leaders mondiaux doivent devenir des
« leaders créatifs transculturels » (Graen et Hui, 1999). « Ces leaders ont la capacité de transcender
l'acculturation de leur enfance ; respecter des cultures très différentes; établir des partenariats
interculturels fondés sur la confiance mutuelle, le respect et l'obligation ; s'engager activement dans
des conflits interculturels de résolution de problèmes ; et aider à construire de nouvelles cultures
autour de projets, de réseaux et d'organisations éphémères » (Pfeifer et Jackson, 2008 : 34-35).

En examinant plus en détail les compétences qu'implique une telle perspective globale, un certain
nombre d'éléments du modèle de leadership de CISL sont particulièrement pertinents (tableau 3).

Tableau 3 : Traits, styles, compétences et connaissances des leaders mondiaux

Caractéristiques description
Penseur systémique La capacité d'apprécier l'interconnexion et
l'interdépendance de l'ensemble du système, à
tous les niveaux, et de reconnaître comment les
changements apportés à certaines parties du
système affectent l'ensemble

Ouvert d'esprit Rechercher activement de nouvelles

connaissances et des opinions diverses, remettre
en question les idées reçues, y compris être prêt
à voir ses propres opinions contestées

L’inclusif Collaboratif et participatif, réconciliant

différentes visions du monde et systèmes de
croyances, tant au sein des communautés qu'au-
delà des clivages géographiques, culturels et
politiques

Navigue dans la complexité Analyser, synthétiser et traduire des problèmes

9
 complexes, répondre aux risques, aux
incertitudes et aux dilemmes, reconnaître et
saisir les opportunités et résoudre les problèmes
ou les conflits

Penser à long terme

Envisioning and using strategic, long thinking
and planning, seeing the whole, while not
discounting the future

Globalement conscient Comprend les pressions des systèmes

économiques, sociaux et écologiques et les liens
entre ces systèmes et les forces politiques et
économiques

Interdisciplinaire Voit la pertinence et l'interdépendance de la

gouvernance politique, des sciences physiques,
des sciences sociales, de la technologie, des
affaires et d'autres disciplines

Certains encadrent cette marque mondiale de leadership en termes de durabilité ou d'adéquation à

l'avenir - que les leaders de l'avenir sont «des individus qui sont obligés de faire la différence en
approfondissant leur conscience d'eux-mêmes par rapport au monde qui les entoure. Ce faisant, ils
adoptent de nouvelles façons de voir, de penser et d'interagir qui aboutissent à des solutions
innovantes et durables » (Sustainability Leadership Institute, 2016). Plus simplement, un leader
mondial est « quelqu'un qui inspire et soutient l'action vers un monde meilleur » (Visser et Courtice,
2011).

2. Leadership des perspectives géoculturelles

Résumé

Dans la continuité de la perspective globale explorée au chapitre 1, ce chapitre explore à quoi

ressemble un « bon » leadership dans des contextes géoculturels particuliers. Les idées suivantes ont
été tirées de cet examen :  Le leadership est influencé par le contexte culturel ou de valeurs, qui est
souvent (mais pas toujours) regroupé en groupes géographiques.  Certains comportements ou
approches de leadership bénéficient d'un plus grand attrait interculturel (notamment
charismatique/basé sur les valeurs et axé sur l'équipe) que d'autres.  Les théories générales du
leadership éclairent davantage ces comportements de leadership, avec des idées pertinentes des
écoles de leadership « transformationnelles », « serviteuses », « distribuées », « situationnelles » et
« éthiques ». Le chapitre examine ensuite les domaines suivants : les perspectives géoculturelles, le
leadership charismatique/basé sur les valeurs, le leadership axé sur l'équipe, le leadership participatif
et le leadership axé sur l'humanité.

Perspectives géoculturelles

10
La sensibilité aux contextes nationaux et aux différences culturelles découle naturellement de la
perspective globale des dirigeants (Dickson et al., 2012 ; Gaddis et Foster, 2015 ; House et al., 2002 ;
Kirkman et al., 2009 ; Rockstuhl et al., 2012 ). Les groupes de valeurs culturelles ont été largement
étudiés et donnent un aperçu du contexte dans lequel les dirigeants doivent s'intégrer. Par exemple,
le World Values Survey (2015) - basé sur des entretiens avec plus de 400 000 personnes de plus de
100 pays - cartographie les pays sur une grille (Figure 5) avec un axe représentant les valeurs
traditionnelles par rapport aux valeurs laïques-rationnelles et l'autre représentant la survie par
rapport à l'autonomie. valeurs d'expression (tableau 4).

Tableau 4 : Dimensions culturelles de la World Values Survey

Figure 5 : Carte culturelle World Values Survey (2010 2014)

11
La recherche la plus complète utilisant cette approche et appliquant ses conclusions au leadership est
le projet de recherche GLOBE (House et al., 2004 ; Chhokar et al., 2013). L'étude GLOBE examine le
rôle de la culture en tant que pratiques (« la façon dont les choses sont faites dans cette culture ») et
valeurs (jugements sur « la façon dont les choses devraient être faites »), en s'appuyant sur les
travaux fondateurs de Hofstede (1980) sur la variation culturelle .

L'étude n'est pas sans détracteurs. Par exemple, De Ver (2009) soutient que les études
GLOBE ne présentent aucune notion de la nature politique du processus de leadership, c'est-à-dire
qu'elles n'abordent pas explicitement le rôle de la concurrence entre différents dirigeants qui est si
répandu dans les institutions politiques. Néanmoins, il y a des informations importantes à tirer de la
prise en compte explicite du contexte culturel, en particulier lors de la conception et de la prestation
de programmes de leadership (Gold et al., 2010 ; Hartley et Hinksman, 2003 ; Van Velsor et al., 2010).

L'étude GLOBE a identifié 21 principaux attributs ou comportements de leader qui sont

universellement considérés comme des contributeurs à l'efficacité du leadership et huit qui sont
universellement considérés comme des obstacles. 35 autres attributs ou comportements spécifiques
de leader sont considérés comme des contributeurs dans certaines cultures et des obstacles dans
d'autres cultures. Sur la base de cette analyse, la recherche identifie six comportements de leader
mondial, également appelés « théories culturellement implicites du leadership », notamment :
leadership charismatique/basé sur les valeurs, axé sur l'équipe, participatif, axé sur l'humanité,
autonome et autoprotecteur ( Tableau 5)

Tableau 5 : Etude GLOBE : les six comportements des leaders mondiaux de l'étude

dimension
Leadership charismatique / basé sur les valeurs
description
Reflète la capacité d'inspirer, de motiver et
d'attendre des résultats de haute performance
des autres sur la base de valeurs fondamentales
fermement ancrées

Leadership axé sur l'équipe Met l'accent sur la constitution d'une équipe
efficace et la mise en œuvre d'un but ou d'un
objectif commun parmi les membres de l'équipe

Leadership participatif Reflète le degré auquel les managers impliquent

Leadership axé sur l'humain
les autres dans la prise et la mise en œuvre des
décisions
Reflète un leadership solidaire et attentionné,
mais inclut également la compassion et la
générosité

leadership autonome Fait référence à des attributs indépendants et

individualistes

Leadership autoprotecteur Se concentre sur la garantie de la sûreté et de la

sécurité de l'individu et du groupe grâce à
l'amélioration du statut et à la protection des
visages

12
Chacune de ces dimensions de leadership comprend des sous-échelles, qui sont un mélange de
caractéristiques et de styles de leadership. Par conséquent, ces groupes de comportements de
leadership s'appuient sur les théories générales du leadership (tableau 1). Plus précisément, l'accent
mis sur les caractéristiques est conforme à l'école des traits de leadership (Levine, 2008 ; McCall et
Lombardo, 1983 ; CEML, 2002).

Figure 6 : Scores de la dimension de leadership GLOBE pour chaque cluster culturel

Parmi ces six comportements de leadership, charismatique/basé sur les valeurs est le plus
universellement préféré, c'est-à-dire qu'il est considéré comme le plus souhaitable dans la plupart
des cultures. Les autres sont plus contingents culturellement, bien que l'équipe-

orienté est ensuite le plus préféré. La préférence relative des différents « groupes culturels » pour
chaque dimension de leadership est illustrée à la figure 6 (ci-dessus). Dans les sections suivantes,
nous décrirons plus en détail les quatre comportements de leadership les plus appréciés et leur lien
avec les théories populaires du « bon » leadership. Étant donné que le leadership autonome et
autoprotecteur est le moins préféré dans les contextes géoculturels, ceux-ci ne seront pas examinés
plus avant.

Leadership charismatique/basé sur les valeurs

Selon l'étude GLOBE, le leadership charismatique/basé sur les valeurs reflète la capacité d'inspirer,
de motiver et d'attendre des résultats de haute performance des autres sur la base de valeurs
fondamentales fermement ancrées. Il comprend les six sous-échelles de leadership suivantes, qui
sont à peu près analogues aux traits ou styles de leadership : 1) visionnaire, 2) inspirant, 3)
abnégation, 4) intégrité, 5) décisif et 6) axé sur la performance. Cet ensemble de comportements de
leadership est le plus étroitement lié à la théorie du leadership transformationnel, contrairement au
leadership transactionnel (Figure 7).

Figure 7 : Leadership transactionnel versus leadership transformationnel

13
Le leadership transformationnel se distingue du leadership transactionnel de plusieurs façons (Price,
2003). Plus particulièrement, il :

1. Se concentre davantage sur les fins que sur les moyens ; par conséquent, l'accent est mis
davantage sur la vision ou l'objectif que sur les mécanismes pour les atteindre ;

2. Souligne le rôle du charisme des dirigeants ; par conséquent, la capacité d'inspirer et de stimuler
est plus importante que de contrôler les suiveurs ;

3. Suppose que les dirigeants ont une responsabilité morale ; par conséquent, ils sont attachés à des
valeurs altruistes, en se concentrant sur les intérêts des suiveurs.

On met moins l'accent sur « la clarification des buts et des objectifs [et] la communication pour
organiser les tâches et les activités » (Bass, 1974 : 341), ce qui est plus généralement caractérisé
comme de la gestion plutôt que du leadership (MacKenzie et al., 2001). Au contraire, les leaders
transformationnels motivent les suiveurs en les encourageant à transcender leurs intérêts personnels
au nom d'objectifs communs, que ce soit pour l'équipe, l'organisation ou la communauté plus large
(Bass et al., 1996).

Comme indiqué, le leadership charismatique/basé sur les valeurs (lié au leadership de

transformation) est l'approche la plus universellement préférée. Il existe néanmoins quelques
variations géo-culturelles (Figure 8). Il est le plus préféré dans les régions anglo-saxonnes,
d'Amérique latine et d'Asie du Sud et le moins préféré au Moyen-Orient, en Asie confucéenne et en
Europe de l'Est. En termes de pays présentant un intérêt particulier pour le British Council, l'ordre de
préférence (du plus élevé au plus bas) pour le leadership charismatique/de valeur est  : l'Inde (5,85),
le Mexique (5,66), l'Égypte (5,57) et la Chine (5,56). Le Kenya n'a pas été inclus dans l'étude GLOBE.

14
Leadership axé sur l'équipe

Selon l'étude GLOBE, le leadership axé sur l'équipe met l'accent sur la constitution d'une équipe
efficace et la mise en œuvre d'un but ou d'un objectif commun parmi les membres de l'équipe. Il
comprend cinq sous-échelles de leadership, à savoir : 1) orientation d'équipe collaborative, 2)
intégrateur d'équipe, 3) diplomate, 4) malveillant (score inversé) et 5) compétent sur le plan
administratif.

L'importance de l'orientation d'équipe est reconnue dans l'école comportementale/style de

leadership, caractérisée par les recherches de Blake et Mouton (1964). Leur Leadership Grid® (Blake
et Mouton, 1985) suggère que le comportement de la plupart des leaders relève de cinq grands
styles de leadership, la gestion d'équipe (score élevé sur le souci des personnes et de la production)
étant l'idéal (Figure 9).

Figure 9 : Leadership de Blake et Mouton

Le leadership axé sur l'équipe s'appuie également sur la notion du leader en tant que serviteur
(Hollander, 2008). Robert Greenleaf (1977), qui a inventé le terme « leadership serviteur », distille
l'essence de cette approche en disant que le leader serviteur doit passer le test suivant : « Ceux qui
sont servis grandissent-ils en tant que personnes ? Est-ce qu'en étant servis, ils deviennent plus sains,

15
plus sages, plus libres, plus autonomes, plus susceptibles de devenir eux-mêmes des serviteurs ?
(Greenleaf, 1977 : 9).

Le leadership serviteur suggère un ensemble distinct de caractéristiques. Dans une revue de la

littérature, Russell et Stone (2002) ont constaté que ceux-ci pouvaient être classés comme des
attributs fonctionnels et d'accompagnement (tableau 6). En plus de cela, Spears (1995) ajoute
l'empathie, la guérison, la sensibilisation, la conceptualisation, la prévoyance, l'engagement envers la
croissance des personnes et la construction de la communauté

Tableau 6 : Attributs des leaders serviteurs

Attributs fonctionnels Attributs associés

Vision Communication

Intégrité et honnêteté Crédibilité

Confiance Compétence

Service Intendance

Modélisation visibilité

pionier Influence et persuasion

Appréciation des autres Ecoute, encouragement

Autonomisation Enseignement, délégation

Une autre école théorique qui s'aligne sur le leadership axé sur l'équipe est le leadership distribué
(Gronn, 2000; Spillane et al, 2004), qui cherche à remettre en question les modèles axés sur le leader
individuel (par exemple, les théories des traits, de la situation, du style et de la transformation). Ses
partisans plaident en faveur d'un concept de leadership plus systémique et collectivement intégré,
qui remet en question la vision hiérarchique traditionnelle du pouvoir et de l'influence, et suggère
que les dirigeants sont répartis dans les organisations, à plusieurs niveaux et dans des contextes
variés.

En termes de variations géoculturelles (Figure 10), le leadership axé sur l'équipe est le plus préféré
dans les régions d'Europe de l'Est, d'Angleterre et d'Amérique latine et le moins préféré au Moyen-
Orient, en Asie confucéenne et en Europe latine. En termes de pays présentant un intérêt particulier
pour le British Council, l'ordre de préférence (du plus élevé au plus bas) pour le leadership axé sur
l'équipe est : le Mexique (5,74), l'Inde (5,72), la Chine (5,57) et l'Égypte (5,55). Le Kenya n'a pas été
inclus dans l'étude GLOBE.

Leadership participatif

16
Selon l'étude GLOBE, le leadership participatif reflète la mesure dans laquelle les managers
impliquent les autres dans la prise et la mise en œuvre des décisions. L'école situationnelle de la
théorie du leadership - en particulier Hersey et Blanchard (1969 ; 1974) - est utile pour signaler que le
leadership participatif est le plus approprié dans des contextes particuliers lorsque la maturité des
suiveurs est élevée (voir également Vroom et Yetton, 1973).

Figure 11 : Grille de leadership situationnel de Hersey et Blanchard Blanchard

Une autre perspective sur le leadership participatif est la reconnaissance croissante qu'un « bon »
leadership inclut aujourd'hui la diversité et l'inclusivité, tant au sein des équipes de direction qu'au
sein des organisations (Chin et Trimble, 2014). Cela est lié à « l'état d'esprit global » identifié au
chapitre 1 et au développement de la dextérité culturelle : « la capacité de se connecter à travers
une myriade de domaines, d'horizons et de centres d'intérêt différents » (Brescoll, 2011).

Ce point de vue est soutenu par la recherche de praticiens. Deloitte Australie et la Victorian Equal
Opportunity and Human Rights Commission (2013) ont constaté que les équipes inclusives
surpassent leurs pairs de 80 % dans les évaluations en équipe. Dans un contexte commercial,
McKinsey & Company (Hunt et al., 2015) ont constaté que les entreprises mixtes sont 15 % plus
susceptibles de surpasser leurs pairs et les entreprises ethniquement diverses sont 35 % plus
susceptibles de faire de même (voir aussi Carter et al., 2007). Il y a également eu des études qui ont
dérivé des modèles de leadership, basés sur les traits de divers leaders (voir par exemple, la
recherche de The Diversity Practice, 2007, sur les individus noirs et ethniques minoritaires qui
réussissent).

En termes de variations géoculturelles (Figure 12), le leadership participatif est le plus préféré dans
les régions d'Europe de l'Est, d'Angleterre et d'Amérique latine et le moins préféré au Moyen-Orient,
en Asie confucéenne et en Europe latine. En termes de pays présentant un intérêt particulier pour le
British Council, l'ordre de préférence (du plus élevé au plus bas) pour le leadership participatif est  : la

17
Chine (5,04), l'Inde (4,99), l'Égypte (4,69) et le Mexique (4,64). Le Kenya n'a pas été inclus dans
l'étude GLOBE.

Leadership axé sur l'humain

Le leadership axé sur l'humanité reflète un leadership solidaire et attentionné, mais inclut également
la compassion et la générosité. Il comprend deux sous-échelles de leadership : 1) la modestie et 2)
l'orientation humaine. Le leadership axé sur l'humanité s'inspire particulièrement de l'école morale
ou éthique de la théorie du leadership. L'éthique du leadership est apparue comme un domaine
académique distinct de l'éthique appliquée dans les années 1990 (Ciulla, 1995), mais a été débattue
pendant des milliers d'années. Le leadership éthique concerne le plus souvent une perspective
normative sur les leaders, c'est-à-dire comment

un leader doit-il se comporter (Freeman et Stewart, 2006) ? Ceci est parfois appelé « leadership
authentique » (George et al., 2007) et répond au soi-disant « problème hitlérien ».6

De nombreuses questions d'éthique se manifestent comme des dilemmes et cela est certainement
vrai dans la sphère du leadership. D'une part, le leadership incarne généralement la notion utilitaire
d'un leader qui s'occupe d'une circonscription, c'est-à-dire qui répond aux besoins de ses électeurs
(Mill, 1987). D'un autre côté, les choses que les dirigeants doivent faire pour devenir des dirigeants et
rester au pouvoir peuvent (et le font souvent) entrer en conflit avec les intérêts de leurs électeurs.

Il y a sans doute trois facettes morales à l'éthique des leaders (Ciulla, 2008) :

1. L'éthique des dirigeants eux-mêmes, c'est-à-dire leurs motivations personnelles et leurs

convictions morales ;

2. L'éthique de la façon dont un leader dirige, c'est-à-dire le processus de leadership, y compris les
moyens des leaders pour faire avancer les choses et la relation entre les leaders et ceux qui sont
touchés par leurs actions ; et

3. L'éthique de ce que fait un leader, c'est-à-dire les fins ou les impacts finaux des actions d'un leader.

Cependant, en matière d'éthique et de leadership, c'est rarement aussi simple. Resick et al. (2011)
démontrent que le « leadership éthique » signifie différentes choses selon les pays et les contextes
culturels. Nous rendons souvent les dirigeants responsables de choses sur lesquelles ils n'ont que peu
ou pas de contrôle, ou nous leur attribuons le mérite de ce qu'on appelle la "chance morale"
(Williams, 1981). Pour tenter de réduire l'ambiguïté, nous concevons des systèmes de gouvernance
qui prescrivent des principes moraux (par exemple, la Constitution américaine) ou des freins et
contrepoids éthiques (par exemple, le Code Cadbury sur la gouvernance d'entreprise).

En termes de variations géoculturelles (Figure 13), le leadership axé sur l'humanité est le plus préféré
dans les régions d'Europe de l'Est, d'Angleterre et d'Amérique latine et le moins préféré au Moyen-
Orient, en Asie confucéenne et en Europe latine. En termes de pays présentant un intérêt particulier
pour le British Council, l'ordre de préférence (du plus élevé au plus bas) pour un leadership axé sur
l'humanité est : l'Inde (5,26), la Chine (5,19), l'Égypte (5,15) et le Mexique (4,72). Le Kenya n'a pas été
inclus dans l'étude GLOBE.

3. Perspectives politiques sur le leadership

18
Résumé

Ce chapitre examine le « bon » leadership dans le contexte de l'élaboration des politiques et de

l'exécution des activités gouvernementales. Les principales conclusions de notre examen sont les
suivantes :  Bien que les théories générales s'appliquent, il existe également des perspectives
distinctes sur le leadership du secteur public, notamment l'objectif de créer de la valeur publique et
l'importance de la légitimité et de la responsabilité.  En termes de leadership politique efficace, la
littérature sur les « entrepreneurs politiques » est particulièrement utile, mettant l'accent sur les
compétences de (re)cadrage, de création de coalitions et de travail dans plusieurs juridictions.  Un
« état d'esprit systémique » est également essentiel, en mettant l'accent sur la conception et
l'expérimentation, la cohérence des politiques et une approche d'apprentissage plutôt que de
commandement et de contrôle. Le chapitre examine ensuite les domaines suivants : fournir une
valeur publique ; diriger le changement de politique ; et développer une perspective systémique.

Définir le leadership politique et stratégique

Cette revue comprend le leadership « politique » comme étant plus que l'apanage des politiciens
ayant un pouvoir formel (élu ou non). Il fait plutôt référence au contexte politique dans lequel le
leadership est exercé, avec un accent particulier sur la création de valeur publique. Le leadership
« politique » établit un lien explicite avec l'élaboration de la politique - un cours ou un principe
d'action, encore une fois spécifiquement lié à la fourniture de la valeur publique. La littérature couvre
également le leadership « administratif », qui fait référence aux dirigeants des organismes publics,
qui pourraient être responsables de la mise en œuvre des politiques, ainsi que de la recommandation
et de l'élaboration des actions (Pearce et Conger, 2003). Les acteurs au sein du système peuvent être
impliqués dans le leadership politique, stratégique et administratif de diverses manières.

Offrir une valeur publique

Les perspectives mondiales et géoculturelles déjà explorées s'appliquent également au leadership

politique et politique. Cependant, il y a lieu de faire valoir que le contexte politique se distingue
également de celui des entreprises ou de la société civile et nécessite donc des caractéristiques
particulières de leadership. Premièrement, il y a le défi du pouvoir politique et de la responsabilité
publique, en particulier dans les limites de la démocratie. Le développement du leadership politique
doit donc intégrer ces éléments distinctifs en prêtant attention à la rhétorique, à la négociation, à la
médiation et à d'autres compétences relationnelles, en plus des capacités plus générales.

Deuxièmement – et dans le même ordre d'idées – il y a l'importance de la « valeur publique », que

Moore (1995) a inventée comme l'équivalent de la « valeur actionnariale » dans la gestion publique.
Cette notion de valeur publique fait partie du « triangle stratégique » de la Harvard Kennedy School
of Government pour le secteur public (Moore et Khagram, 2004) : (

quelle valeur publique est fournie, (ii) quelles sources de légitimité sont nécessaires pour créer et
maintenir cette valeur, et (iii) quelles capacités sont nécessaires pour fournir ?

Ce sont des tests utiles à appliquer au leadership politique et public, et il y aurait beaucoup à dire sur
le sujet. Aux fins de cet examen, nous pensons qu'il existe un lien étroit entre la valeur publique et
les résultats du « développement durable » explorés au chapitre 1. En termes de sources de
légitimité, il existe des preuves considérables pour lier cela à la volonté d'écouter et impliquer de

19
multiples parties prenantes dans la prise de décision (par exemple Dryzek, 2010 ; Fishkin, 2011), ce
qui rejoint la discussion du chapitre 2 sur le leadership inclusif et participatif.

En ce qui concerne les capacités à livrer, il existe une longue histoire de réflexion sur la nature du
leadership politique, en s'appuyant sur les fondements intellectuels des disciplines hybrides de la
philosophie politique, de la sociologie politique et de la psychologie politique. Étant donné que ces
idées ont tendance à être plutôt académiques et théoriques, elles ne sont que brièvement résumées
dans le tableau 7, mais beaucoup soulignent l'importance de la rhétorique, de la négociation, de la
médiation et d'autres compétences relationnelles.

Tableau 7 : Théories politiques du leadership

Théories/écoles description réferences

Philosophie politique
Basé sur les idées de Elcock, 2001; Chan and Chan,
philosophes comme Platon, 2014; Keohane, 2014
Aristote, Confucius, Cicéron et
Machiavel sur les structures de
gouvernance idéalisées et les
comportements des dirigeants
politiques.

Sociologie politique S'inspire des travaux de Abélès, 1988; Kertzer, 1988;

sociologues influents comme Elcock, 2001; Sjoberg, 2009;
Max Weber sur le leadership Shore, 2014
bureaucratique, ainsi que des
perspectives anthropologiques
telles que le symbolisme
culturel et le féminisme.

Psychologie politique Cherche à établir les liens entre

ce que sont les dirigeants
politiques et les actions et les
politiques des institutions qu'ils
dirigent, par ex. à travers des
typologies de personnages.

Analytique et méthodologique Types d'analyses que les

chercheurs effectuent sur les
dirigeants politiques, telles que
l'analyse rhétorique ou
biographique, en utilisant des
méthodologies d'enquête,
d'observation et d'archivage

Ce qui est particulièrement intéressant aux fins de cet examen, cependant, est le rôle de
« l'entrepreneur politique » : un acteur politique qui utilise sa connaissance du processus politique
pour promouvoir et obtenir le soutien d'une idée politique particulière.

20
Diriger le changement de politique

Une grande partie du leadership politique et stratégique s'exerce par le biais d'un changement de
politique. La littérature sur ce sujet est abondante, explorant le rôle des institutions, l'impact des
processus socio-économiques, le rôle des réseaux, les théories du choix rationnel et la signification
des idées (John, 2003). L'« entrepreneur politique » est un acteur clé dans les travaux de Kingdon
(1984), qui a cherché à comprendre le processus de « établissement de l'agenda » et pourquoi
certaines idées gagnent du terrain, proposant une convergence des trois volets du problème, de la
politique et de la politique.

solutions, qui se rejoignent dans une « fenêtre d'opportunité »7. Les entrepreneurs politiques
peuvent être des politiciens élus, des fonctionnaires, des dirigeants de groupes d'intérêt, des groupes
de réflexion, des consultants ou des chercheurs. Mintrom et Vergari (1996) les distinguent par leur
désir de changer radicalement la politique existante, plutôt que de faire preuve de « posture
politique et d'évitement du risque » (Mintrom et Norman, 2009 : 654).

Mintrom (2000) met en évidence six caractéristiques clés des entrepreneurs politiques efficaces :

1. Créatif et perspicace;

2. Socialement perspicace ;

3. Communicateurs qualifiés ;

4. Débatteurs persuasifs ;

5. Bâtisseurs d'équipes stratégiques ; et,

6. Prêt à montrer l'exemple.

Ils ont la capacité de « définir les problèmes politiques de manière à attirer l'attention des décideurs
et à indiquer des réponses politiques appropriées » (Mintrom et Vergari, 1996 : 423). Cela peut
impliquer divers « processus d'assouplissement » (Guldbrandsson et Fossum, 2009), tels que la
présentation de preuves d'une manière qui suggère qu'une crise est imminente, ou la réduction de la
perception du risque parmi les décideurs, par exemple en démontrant la faisabilité des propositions
politiques. (par exemple Mintrom et Vergari, 2009 ; Knott et McCarthy, 2007).

Mintrom et Norman (2009) observent qu'en plus de travailler à travers les juridictions, les
entrepreneurs politiques peuvent travailler dur pour obtenir le soutien de groupes qui pourraient
apparaître comme des alliés improbables, afin de générer une large coalition. Sabatier et Jenkins-
Smith (1993) définissent une coalition comme une association de personnes occupant divers postes
(par exemple, élus et représentants d'agences, dirigeants de groupes d'intérêt, chercheurs) qui
partagent un système central de croyances normatives et causales. Pour que les coalitions
fonctionnent, il faut qu'il y ait des « courtiers du savoir » - des intermédiaires fiables et crédibles,
capables de communiquer et de traduire les connaissances (ODI-IKM, 2009). Mintrom et Norman
(2009) affirment que « les entrepreneurs en politiques présentent généralement les compétences
nécessaires pour effectuer ce type de travail de traduction et de définition » (657).

21
Cela renvoie à un débat important sur le rôle du « cadrage » au sein d'une politique ou d'un cadre
politique8. » (26). Les structures discursives telles que les concepts, les métaphores, les codes
linguistiques et les règles logiques peuvent aider à déterminer ce que les décideurs politiques
peuvent plus facilement comprendre et articuler, et donc quelles idées politiques ils sont
susceptibles d'adopter (Campbell, 2002, cité dans ODI-IKM, 2009 : 14).

La littérature sur ces questions est vaste, mais aux fins de cet examen, il est utile de noter qu'un
leadership efficace pour le changement de politique impliquera probablement le développement de
compétences telles que la capacité à naviguer dans des stratégies discursives, à "recadrer" les
problèmes et les solutions, et construire une large coalition de soutien à travers plusieurs groupes et
juridictions.

Une approche systémique

Travailler dans plusieurs juridictions et « traverser les frontières » est l'une des caractéristiques de
l'adoption d'une approche « systémique » de la politique ou du leadership politique. Le chapitre 1 a
déjà souligné l'importance d'une approche systémique, ouverte d'esprit, inclusive, mondialement
consciente et interdisciplinaire du leadership. Dans un contexte politique, une approche «
systémique » se manifeste de différentes manières.

Tout d'abord, cela nécessite un nouveau modèle mental (Chapman, 2004), cherchant à comprendre
le comportement d'un point de vue « système ». Plutôt que de chercher à résoudre un problème
politique en examinant les interactions au niveau micro entre les individus, cette approche pourrait
impliquer l'étude des interactions entre différentes échelles de décision, ainsi que l'émergence de
réponses collectives.

Deuxièmement, l'accent mis sur le système au sens large encourage les décideurs politiques à
prendre en compte la « cohérence des politiques », qu'Owens et Driffill (2008) décrivent comme « la
cohérence des objectifs du gouvernement dans toutes les sphères politiques ». Il s'agit d'une
dimension essentielle des « bons » résultats politiques qui offrent une valeur publique durable.

Enfin, une approche systémique nous encourage à considérer l'élaboration des politiques du point de
vue de la conception et de l'expérimentation. Hallsworth et Rutter (2011) soutiennent que la
« conception rigoureuse » est l'un des sept principes fondamentaux d'un bon processus
d'élaboration des politiques - un processus itératif qui offre la possibilité de mener des expériences
vivantes (in vivo) sur des systèmes complexes. Johnson (2008) observe que « presque chaque grande
décision de politique publique est une expérience » (521),9 qui encourage une approche
« d'apprentissage » plutôt qu'un commandement et un contrôle centralisés. La capacité et la volonté
d'apprendre est un attribut clé pour ceux qui veulent se développer en tant que leaders (Seijts,
2014).

4. Perspectives sur le développement du leadership Résumé Au fur et à mesure que les théories du
leadership ont évolué, les théories du développement ont également évolué, avec une conviction
croissante que la capacité d'être un « bon » leader peut être apprise. Les principales conclusions de
notre examen sont les suivantes :  Les résultats d'apprentissage pour le développement du
leadership peuvent impliquer des domaines cognitifs (connaissances), affectifs (valeurs) et
psychomoteurs (compétences).  Les théories transformatrices de l'apprentissage sous-tendent de

22
nombreux cadres de compétences en leadership contemporains, et l'apprentissage expérientiel et
continu suscite un intérêt croissant.  L'apprentissage structuré a toujours un rôle à jouer, mais il y a
eu une évolution des formats standardisés de salle de classe/conférence vers des modèles hybrides
impliquant des approches plus situationnelles et immersives. Le chapitre examine ensuite les
domaines suivants : les théories de l'apprentissage, les compétences en leadership, l'apprentissage
par l'expérience et les approches d'apprentissage structuré.

Théories de l'apprentissage

La théorie du grand homme – l'école de pensée selon laquelle « les leaders naissent, ne sont pas faits
» – a suggéré que certains individus ont des caractéristiques innées qui les rendent plus aptes à
diriger (Burgoyne, 2010). Cependant, à mesure que les théories du leadership ont évolué, les théories
de l'apprentissage/du développement ont également évolué (tableau 8), avec une croyance
croissante que la capacité d'être un bon leader peut être apprise, même si certaines personnes ont
une plus grande volonté innée de diriger ( Burgoyne, 2010 ; Cawthon, 1996).

Tableau 8 : Théories générales du développement du leadership

Théories/écoles description réferences

Comportementaliste Considérer l'apprentissage

comme une expérience par
Watson, 1913; Hartley, 1998;
conditionnement,
Jordan et al., 2008
renforcement ou répétition qui
conduit à un changement
permanent de comportement ;
l'apprentissage est actif et non
passif

Cognitive Se concentre sur les Cooper, 1993; Bruner,

événements internes, c'est-à- 1966; Ford and Lawler,
dire en établissant des liens 2007;
mentaux et en inférant ou en
s'appuyant sur des
connaissances. La façon dont
l'information est transmise est
aussi importante que ce qui est
transmis

Constructiviste Va au-delà de l'acquisition de

connaissances pour considérer
comment l'apprentissage est

23
 activement construit en
combinant de nouvelles
informations avec des
connaissances existantes.

Sociale / situationnelle Reconnaît l'importance des

interactions, des contextes et
des facteurs sociaux dans
l'apprentissage des
compétences et l'acquisition
des connaissances.
L'apprentissage peut être basé
sur des expériences partagées

Transformative Met l'accent sur la réflexion

critique en réponse aux
expériences et aux structures
politiques ou sociétales.
S'efforce de créer une agence
de changement personnel ou
organisationnel plus efficace.

Une lentille utile à travers laquelle examiner ces théories est celle des résultats d'apprentissage - les
connaissances, les valeurs et le comportement qu'un apprenant sera en mesure de démontrer à la fin
du processus d'apprentissage. Le travail classique sur les résultats d'apprentissage est celui de Bloom
et al. (1956), qui ont identifié trois domaines d'apprentissage : cognitif (compétences mentales,
connaissances) ; affectif (attitudes, émotions); et psychomotrices (compétences). Traditionnellement,
de nombreux systèmes éducatifs ont donné la priorité au domaine cognitif, mais dans le
développement du leadership en particulier, il y a eu un regain d'intérêt pour les autres domaines.

Compétences en leadership

L'accent mis sur les compétences est lié à l'intérêt continu pour les compétences en leadership. Les
compétences sont essentiellement des comportements ou des habiletés apprises; elles peuvent donc
être enseignées ou développées par le biais de programmes de leadership (voir Salaman, 2004, par
exemple).

Bien qu'il n'y ait pas de modèle de modèle pour les compétences en leadership, à des fins
d'illustration, le tableau 9 présente le cadre de compétences de l'Office of Personnel Management

24
des États-Unis, qui s'articule autour de cinq qualifications de base pour cadres, chacune étant
soutenue par des compétences (OPM, 2016).
Tableau Figure 9 : Executive Core Qualifications (ECQ) du Bureau américain de la gestion du
personnel
EQC
La conduite du changement
Diriger des personnes
Axé sur les résultats
Le sens des affaires
Construire des coalitions
Capacités / habilités compétences
Provoquer un changement Créativité et innovation 
stratégique, tant à l'intérieur Conscience externe  Flexibilité
qu'à l'extérieur de  Résilience  Réflexion
l'organisation, pour atteindre stratégique  Vision
les objectifs organisationnels, y
compris la capacité d'établir
une vision organisationnelle et
de la mettre en œuvre dans un
environnement en constante
évolution.
Amener les gens à atteindre la La gestion des conflits
vision, la mission et les objectifs  Tirer parti de la diversité
de l'organisation, y compris la  Développer les autres
capacité de fournir un lieu de  Construction d'équipe
travail inclusif qui favorise le
développement des autres,
facilite la coopération et le
travail d'équipe et soutient la
résolution constructive des
conflits
Répondre aux objectifs Responsabilité  Service à la
organisationnels et aux clientèle  Esprit de décision 
attentes des clients, y compris Esprit d'entreprise  Résolution
la capacité de prendre des de problèmes  Crédibilité
décisions qui produisent des technique
résultats de haute qualité en
appliquant les connaissances
techniques, en analysant les
problèmes et en calculant les
risques.
Gérer stratégiquement les Direction financière
ressources humaines,  Gestion du capital humain
financières et  Gestion de la technologie
informationnelles.
Construire des coalitions en Partenariat  Sens politique 
interne et avec d'autres Influencer / négocier
agences fédérales, des
gouvernements d'État et
locaux, des organisations à but
non lucratif et du secteur privé,
25
 des gouvernements étrangers
ou des organisations
internationales pour atteindre
des objectifs communs.

L'accent mis sur les compétences en leadership peut sembler négliger l'importance du caractère et
des valeurs (résultats d'apprentissage affectifs) et, comme le soutient Seijts (2014), une partie du
développement du leadership consiste à développer le caractère d'une personne pour qu'elle soit un
leader, et non à enseigner à quelqu'un comment mener. Pourtant, dans un examen approfondi des
cadres de compétences en leadership au Royaume-Uni (secteurs public et privé), Bolden et Gosling
(2004) concluent qu'une version quelque peu modérée du leadership transformationnel a tendance à
être promue, ce qui, comme le chapitre 2 l'explore, accorde une grande importance aux valeurs. et la
capacité d'inspirer les autres à se transcender intérêt. Même dans l'exemple ci-dessus pour l'Office of
Personnel Management des États-Unis, les compétences de base ont été complétées par d'autres
compétences "fondamentales" transversales, notamment l'intégrité/l'honnêteté, un engagement
envers l'apprentissage continu et la motivation de service public.

Apprendre par l'expérience

L'accent mis davantage sur le développement du caractère et des valeurs (résultats d'apprentissage
affectifs) s'appuie sur des théories d'apprentissage plus constructivistes et transformatrices,
encourageant la réflexion critique et la construction de nouvelles idées. Par exemple, Allen (2008 :
101) soutient que, par le biais d'initiatives de développement du leadership, nous « invitons souvent
les dirigeants à prendre conscience de leurs préjugés, de leurs préjugés et de leurs perceptions,
potentiellement pour créer de nouvelles idées, pour devenir plus conscients d'eux-mêmes et changer
de comportement ».

Décrit ainsi, l'apprentissage n'est pas simplement une activité entreprise dans le cadre d'un
programme de formation formel, mais un processus d'enquête, de pratique et de réflexion tout au
long de la vie. Cela est lié à la recherche identifiant comment le développement du leadership est
désormais considéré comme un processus d'apprentissage par l'expérience, qu'il soit structuré, non
structuré, formel, informel, à l'intérieur ou à l'extérieur de l'environnement d'apprentissage formel
(Jordan et al., 2008).

Le cycle d'apprentissage de Kolb (1984) (figure 14) est l'une des théories clés qui définit
l'apprentissage expérientiel. Un élément essentiel de cela est la capacité de réfléchir sur
l'apprentissage comme un moyen d'amélioration. Une telle approche sous-tend les travaux de Seijts
(2015), qui explore une gamme de voies vers l'apprentissage, qui comprennent : apprendre de
l'échec, la conscience de soi, l'adaptabilité (comprendre le contexte) et l'apprentissage continu.

Figure 14 : Le cycle d'apprentissage expérientiel de Kolb Kolb

26
Structurer les approches d'apprentissage

Cela ne veut pas dire que l'apprentissage formel ou structuré n'a aucun rôle à jouer, mais à la lumière
des théories d'apprentissage en évolution ci-dessus, les pratiques de développement du leadership
ont également évolué (Day et al., 2014; Jordan et al., 2008) . En particulier, il y a eu une évolution des
approches principalement en classe ou pédagogiques pour englober des pratiques plus
personnalisées, expérientielles et réflexives (Bolden, 2010), comme indiqué dans le tableau 10.

De plus, l'apprentissage structuré côtoie d'autres contextes d'apprentissage. Dans les années 1990, le
Center for Creative Leadership a proposé un ratio d'apprentissage de 70:20:10 (McCall et al., 1988),
qui est maintenant utilisé par de nombreux commissaires au développement du leadership comme
modèle d'apprentissage et de développement (Ambler, 2013). Ce ratio indique qu'un apprentissage
efficace nécessite l'équilibre suivant des activités : apprendre de l'expérience par l'intégration au
travail (70 %), apprendre des autres par le biais de relations de développement (20 %), tandis que
l'apprentissage structuré ne représente que 10 % de l'apprentissage (voir Figure 15). .

Tableau 1 0 : Tendances changeantes dans le développement du leadership

27
Grâce au modèle 70:20:10 (McCall et al., 1988), différentes approches de développement du
leadership peuvent être adaptées à différents modes d'apprentissage. L'approche peut varier en
fonction du public cible. Par exemple, l'enquête annuelle sur le leadership Henley identifie une
variation dans la préférence de l'approche en fonction de l'ancienneté : les gestionnaires de première
ligne préfèrent l'apprentissage en classe, contrairement aux « hauts potentiels », qui préfèrent le
coaching suivi d'un apprentissage expérientiel (Hawkins et Vogel, 2014).

Figure 15 : Le modèle de prestation d'apprentissage 70:20:10

Faire participer les adultes à l'apprentissage peut être difficile et complexe, car cela implique de
changer le comportement de personnes qui sont très probablement ancrées dans leurs habitudes
(Allen, 2008). La section suivante comprend des exemples précis de la façon dont différentes théories
et approches d'apprentissage ont été mises en pratique.

Cadres de pratique du leadership

Notre façon de penser est déterminée par la façon dont nous donnons un sens au monde (Brady,
2003) et une façon de donner un sens au monde est de développer un « échafaudage mental » pour
nous aider à organiser des informations complexes (The Artefact Group, 2016). Le terme « cadre de
pratique » fait référence aux idées, hypothèses, croyances et cartes conceptuelles que nous utilisons
pour comprendre le monde et guider nos actions. Ils sont informés par de nombreuses choses - notre
enfance, nos systèmes de croyances, nos valeurs, notre sexe, notre culture, notre spiritualité, notre
expertise et même notre langue. Ces cadres ne sont pas nécessairement tenus consciemment
(Claxton, 2005) et les différents éléments ne s'imbriquent pas toujours logiquement ; par
conséquent, il y aura fréquemment des lacunes et des tensions.

L'intégration de cadres de pratique du leadership peut aider les dirigeants à mieux comprendre leurs
motivations, pourquoi ils interprètent et réagissent aux situations de manière particulière, pourquoi
ils trouvent certaines formes d'information plus convaincantes que d'autres et pourquoi ils préfèrent
certaines stratégies à d'autres. Cela peut à son tour les aider à identifier les lacunes dans leur
compréhension, leurs connaissances et leurs compétences, qui peuvent ensuite être utilisées pour

28
éclairer leur développement personnel et professionnel et améliorer leur efficacité de leadership.
Cela aide également les dirigeants à chercher à comprendre les cadres appliqués par les autres
(Owen et Kemp, 2014) - un processus que les sociologues appellent « marcher dans la peau des
autres ».

Cette approche a été utilisée comme outil de prise de conscience par CISL dans le cadre de son
programme de leadership en performance sociale pour la société minière mondiale Anglo American,
qu'il a mis en œuvre en Afrique du Sud et au Chili de 2009 à 2015. Certaines des questions directrices
utilisées pour obtenir participants ont commencé à élaborer leur propre cadre de pratique du
leadership sont :

 Qu'est-ce qui compte pour vous dans votre travail ? Qui/qu'est-ce qui t'inspire ?

 Comment voyez-vous votre relation avec votre organisation ? Votre communauté? Votre personnel
et vos pairs?

Avec quelles méthodes de travail êtes-vous le plus à l'aise, par ex. interagir avec les gens ou faire du
travail de bureau ; réactif et adaptatif, ou planifié ?

 Comment comprenez-vous et gérez-vous le changement et la complexité ?

 Quelles informations et quels arguments trouvez-vous convaincants (par exemple, des données «
concrètes » ou des histoires personnelles) et de quoi (ou de qui) avez-vous tendance à ignorer ou à
vous méfier ?

 Votre cadre comprend-il un espace pour la spiritualité, la tradition et les systèmes de croyances
connexes ?

 Quelles sont vos valeurs directrices et vos « lignes dans le sable » éthiques ?

 Y a-t-il des lacunes dans votre cadre et des aspects que vous aimeriez changer ou développer ?

Apprentissage par l'action

La réflexion et la réflexivité inhérentes au cadre de pratique du leadership font également partie

d'une approche d'« apprentissage par l'action » ou d'« enquête sur l'action » (voir Kramer 2008 ;
Marquardt et al., 2009). L'apprentissage par l'action (en particulier dans le contexte des programmes
de développement du leadership) est l'identification et la réalisation d'un défi de travail réel, souvent
soutenu par un coach (Van Velsor et al., 2010), et impliquant des cycles de planification, d'action et
de réflexion. Le succès de l'apprentissage par l'action est identifié comme étant dû à son objectif clé
de générer «quelque chose d'utile» et il a été appliqué dans un contexte de secteur public pour
développer l'intelligence émotionnelle et la capacité de leadership (Kramer, 2007).

Modèles hybrides

Burgoyne (2010) suggère que l'apprentissage individuel peut être combiné avec des projets de
recherche-action pour résoudre des problèmes organisationnels, dans ce qu'il appelle un modèle «
hybride » (Figure 16). Cela renforce les capacités à deux niveaux – individuellement et collectivement

29
– que nous pourrions distinguer respectivement comme développement du leader et
développement du leadership (Van Velsor et al., 2010 ; Dalakoura, 2010).

Figure 16 : Méthodes hybrides de développement du leadership

D'autres modèles hybrides pourraient inclure une gamme d'approches d'apprentissage, conçues
pour aborder une gamme de résultats d'apprentissage : cognitifs (connaissances), affectifs (valeurs)
et psychomoteurs (compétences). Par exemple, CISL a a développé un modèle de développement du
leadership pour les individus dans ses cours de troisième cycle, basé sur la philosophie selon laquelle
le leadership ne peut pas être enseigné, mais peut être appris dans de multiples contextes (Figure
17).

Figure 17 : Approche CISL du développement du leadership individuel

30
Dans un contexte politique, Hartley (2011) propose un cadre similaire (Figure 18), qui comprend les
approches suivantes :

 Vie politique quotidienne – « apprentissage sur le tas » non planifié et non structuré, au cours de
réunions et de consultations, de discours, d'interviews, etc.

 Réflexion sur les choses - réflexion non planifiée et informelle sur les progrès, ce qui s'est bien ou
mal passé, ou ce qu'ils ressentent, par ex. au salon de thé, au bar ou lors d'un déjeuner ou d'un dîner,
entre collègues, en famille ou entre amis.

 Apprentissage structuré - contribution planifiée, telle que des briefings financiers, des briefings
parlementaires, des ateliers d'initiation ou autres ateliers de formation, des retours d'information à
360 degrés et des mécanismes de mentorat par les pairs.

Pratique délibérée de nouvelles compétences - lorsqu'une nouvelle idée ou approche est

expérimentée, qu'elle provienne d'un apprentissage structuré, d'une réflexion non structurée ou de
l'observation des autres.

Figure 18 : Un cadre pour le développement du leadership pour les politiciens

Dans toute approche, Allen (2008) souligne l'importance de rester sensible aux besoins et aux
contextes des dirigeants. Il existe de nombreuses dimensions pour comprendre le contexte
(géographique, historique, social, racial, culturel, économique, institutionnel pour n'en citer que
quelques-unes). La section suivante et finale se concentre sur le contexte géographique - en
particulier les cinq pays identifiés comme présentant un intérêt particulier pour le British Council - et
se termine par des implications pour les «bonnes» pratiques de leadership et le développement de
chacun.

5. Application dans des contextes nationaux Résumé Ce dernier chapitre cherche à rassembler
certaines des implications des chapitres précédents dans le contexte de cinq pays particuliers
intéressant le British Council, à savoir : la Chine, l'Égypte, l'Inde, le Kenya et le Mexique. Pour chacun

31
de ces domaines, une attention particulière est accordée : au contexte socio-économique et politique
; les perceptions des dirigeants actuels parmi le public ; rechercher des informations sur les
préférences en matière de leadership dans ce contexte ; et un aperçu du développement du
leadership, y compris des exemples de pratiques actuelles. Chaque section se termine par des
recommandations spécifiques concernant les qualités de leadership à développer pour cette région.

Perspectives chinoises

Contexte socio-économique et politique

Selon le Global Competitiveness Report (WEF, 2015), pour la Chine, les 5 principaux défis auxquels
sont confrontés les dirigeants politiques sont :

1. Capacité d'innovation insuffisante

2. Accès au financement

3. Une bureaucratie gouvernementale inefficace

4. Offre insuffisante d'infrastructures

5. Taux d'imposition

La corruption et l'instabilité politique se classent respectivement 6ème et 7ème. En ce qui concerne

le pilier institutionnel du rapport, qui concerne le plus directement la gouvernance politique, les plus
grandes forces de la Chine sont [l'absence relative de] gaspillage des dépenses publiques et [le
fardeau relativement faible] de la réglementation gouvernementale, tandis que les classements les
plus bas (les plus faibles) sont l'efficacité des conseils d'administration et [l'absence relative de] la
force de la protection des investisseurs.

Perceptions du public

L'indice de leadership mondial du Forum économique mondial (WEF, 2014) a révélé que la confiance
dans les dirigeants chinois était évaluée à 4,93,10 ce qui se compare favorablement à d'autres
régions du monde.11 En Chine, les niveaux de satisfaction à l'égard des dirigeants politiques sont les
plus élevés pour le gouvernement central et les plus bas pour les gouvernements locaux. , bien que
les deux montrent une tendance générale à la hausse (figure 19). Une enquête du Pew Research
Center (2015) auprès de plus de 15 000 les habitants de 10 pays d'Asie-Pacifique ont constaté que le
soutien médian au président Xi s'élevait à 47 %, contre 43 % pour le Premier ministre japonais Shinzo
Abe et 39 % pour le Premier ministre indien Narendra Modi.

Préférences de leadership

Selon le World Values Survey (2015), les dirigeants chinois devront faire preuve de cohérence avec
les valeurs de survie et laïques-rationnelles, c'est-à-dire mettre l'accent sur la sécurité économique et
physique, en accordant moins d'importance à la religion, aux valeurs familiales traditionnelles et à
l'autorité. Selon l'étude GLOBE (House et al., 2004), la Chine (conformément à l'ensemble de la
région de l'Asie confucéenne) a une préférence presque égale pour le leadership charismatique/basé
sur les valeurs et axé sur l'équipe. Les moins appréciés sont les dirigeants autonomes et

32
autoprotecteurs, bien que l'autoprotection soit nettement plus préférée qu'au Royaume-Uni (Figure
20)

Figure 20 : Dimensions du leadership de GLOBE en Chine

Pittinsky et Zhu (2005) rapportent que, selon une échelle de leadership implicite chinoise (CILS), les
Chinois utilisent quatre dimensions pour décrire leur conceptualisation du leadership : la moralité
personnelle, l'efficacité des objectifs, la compétence interpersonnelle et la polyvalence. Parmi ceux-
ci, les notes les plus élevées sont attribuées à la compétence interpersonnelle, conformément aux
valeurs collectivistes chinoises.

Une analyse des sous-échelles de la dimension de leadership GLOBE montre les 10 comportements
les plus admirés chez les leaders en Chine (tableau 11) :

Comportement Score Pôle Leadership GLOBE

Intégrité 5,98 Charismatique/basé sur les valeurs

Inspirant 5,92 Charismatique/basé sur les valeurs

Compétent sur le plan administratif 5,88 Esprit d'équipe

Visionnaire 5,85 Charismatique/basé sur les valeurs

Orientation d'équipe collaborative 5.71 Esprit d'équipe

Orienté performance 5.64 Charismatique/basé sur les valeurs Axé sur l'humain 5.40
Axé sur l'humain

Intégrateur d'équipe 5.36 Esprit d'équipe

Décisif 5.29 Charismatique/basé sur les valeurs

Diplomatique 5.05 L'esprit d'équipe

33
Enfin, Chow (2005) note qu'un aspect du leadership très apprécié en Chine est le guanxi, ou "bonnes
relations". Il est important de noter qu'il ne s'agit pas uniquement de clientélisme, en particulier dans
le leadership politique. Angang (2014) note que « contrairement aux visions stéréotypées
occidentales sur le centralisme démocratique chinois, les procédures démocratiques allant de
l'échange d'informations à la recherche de consensus sont en fait les piliers et le moteur de la prise
de décision collective du pays » (17).

Le développement du leadership

Li (2013) offre un aperçu du système de développement du leadership politique en Chine, qui est
géré par le Département de l'organisation du Parti et fonctionne comme un moteur géant de
ressources humaines. Il gère une pyramide tournante composée de trois composantes : la fonction
publique, les entreprises publiques et les organisations sociales. Ceux-ci forment des cheminements
de carrière distincts mais intégrés pour les fonctionnaires chinois, qui évoluent à plusieurs niveaux.

Pittinsky et Zhu (2005) notent qu'il existe un double modèle de cheminement de carrière pour les
dirigeants politiques chinois - soit pour devenir des « bureaucrates politiquement fiables », soit une
« élite administrative et technique ».

Un exemple de programme de développement du leadership dans un domaine clé de la

responsabilité du gouvernement est le Vocational Education Leadership Training (VELT)12, qui a été
créé conjointement par le ministère chinois de l'Éducation et le ministère des Finances en 2008.
L'une des caractéristiques intéressantes est que le VELD cherche à promouvoir la réforme et le
développement par l'ouverture, en établissant une plate-forme d'échanges internationaux avec les
États-Unis, le Royaume-Uni, l'Australie, le Canada, l'Allemagne, la République de Corée et Singapour.

Chow (2005) note que traditionnellement, le développement du leadership chinois était un système
d'apprentissage. Par conséquent, les Chinois valorisent l'apprentissage par l'expérience par rapport à
tout autre style d'apprentissage et apprécient les personnes qui ont appris de bas en haut. Chow met
également l'accent sur la valeur de l'autoréflexion, tout comme McDonald (2012) qui souligne ses
racines dans la philosophie confucéenne, dont l'influence persiste dans les pratiques de leadership à
ce jour. Cette approche d'apprentissage par l'échange, l'immersion et la réflexion est certainement
celle qui se reflète dans les propres programmes de leadership de CISL pour les délégations
gouvernementales chinoises.

La philosophie confucéenne a également d'autres implications, cependant, dans la mesure où son

«enseignement met l'accent sur la hiérarchie, la piété filiale et le respect, ce qui peut rendre difficile
pour les subordonnés de donner ce qui semble être une rétroaction négative et, de même, pour les
supérieurs de recevoir une telle rétroaction» ( Chow, 2005 : 13). Cela semble changer, la jeune
génération jugeant les dirigeants chinois davantage sur leurs mérites perçus que sur des valeurs
traditionnelles telles que le respect de l'âge et de la position.

Attributs recommandés

Compte tenu des informations tirées des enquêtes interculturelles et d'autres documents examinés
ci-dessus, un programme de développement du leadership pour la Chine devrait probablement se
concentrer sur les attributs suivants : éthique, gestion, stratégie, collaboration et pragmatique
(tableau 12).

34
Tableau 1 2 : Attributs de développement du leadership pour la Chine

Compétence Comportements souhaités Références

associés
Éthique Intégrité, orienté vers House et al., 2004; McDonald,
l'humanité,respect 2012

Managérial Compétence House et al., 2004 ; Chow, 2005

administrative, connecté,
orienté vers la performance,
décisif

Stratégique Visionnaire, source House et al., 2004 ; Programme

d'inspiration, développement VELD
par l'ouverture
Collaboratif Esprit d'équipe, diplomate, House et al., 2004 ; Angang,
intégrateur d'équipe, recherche 2014
de consensus

Pragmatique Favoriser la sécurité Li, 2013 ; Enquête sur les

économique et physique, valeurs mondiales, 2015
apprentissage, apprentissage
expérientiel

Perspectives égyptiennes

Contexte socio-économique et politique

Selon le Global Competitiveness Report (WEF, 2015), pour l'Égypte, les 5 principaux défis
économiques auxquels sont confrontés les dirigeants politiques sont :

1. Instabilité politique

2. Une bureaucratie gouvernementale inefficace

3. Mauvaise éthique de travail dans la population active

4. Main-d'œuvre insuffisamment formée

5. Accès au financement

L'instabilité gouvernementale se classe au 8e rang. En ce qui concerne le pilier institutionnel du

rapport (relatif à la gouvernance politique), les plus grandes forces de l'Égypte sont [l'absence
relative de] favoritisme dans les décisions des responsables gouvernementaux et l'indépendance
judiciaire, tandis que les classements les plus faibles sont l'efficacité des conseils d'administration et
les coûts commerciaux de délinquance et violence.

Perceptions du public

L'indice de leadership mondial du Forum économique mondial (WEF, 2014) a révélé que la confiance
dans les dirigeants du Moyen-Orient et de l'Afrique du Nord était évaluée à 4,41, ce qui se compare

35
encore favorablement à la plupart du reste du monde.13 L'une des caractéristiques les plus fortes du
leadership politique égyptien perceptions est la tension continue entre les dirigeants démocratiques
et autocratiques.

Le Pew Research Center (2014) a constaté que 52 % des Égyptiens (contre 64 % en 2011 après le
renversement du président Moubarak) ont déclaré que pour résoudre les problèmes de leur pays, ils
devraient s'appuyer sur une forme de gouvernement démocratique, tandis que 43 % (contre 34% en
2011) pensent qu'un leader avec une main forte est la meilleure façon de faire face à la myriade de
défis de l'Egypte. Les priorités les plus importantes auxquelles les dirigeants politiques doivent
s'attaquer sont perçues comme étant la loi et l'ordre (96%), un système judiciaire équitable (95%) et
l'amélioration des conditions économiques (94%).

Préférences de leadership

Bien que l'Égypte ne figure pas dans le World Values Survey (2015), elle est probablement similaire à
ses voisins, la Tunisie et le Maroc, ce qui suggère que les dirigeants égyptiens devront faire preuve de
cohérence avec la survie et les valeurs traditionnelles, c'est-à-dire mettre l'accent sur la sécurité
économique et physique. , ainsi que la religion, les valeurs familiales traditionnelles et l'autorité.

Selon l'étude GLOBE (House et al., 2004), l'Égypte a une préférence presque égale pour le leadership
charismatique/basé sur les valeurs et le leadership axé sur l'équipe (alors que la région du Moyen-
Orient a une préférence plus forte pour le leadership axé sur l'équipe et le Royaume-Uni pour le
leadership charismatique/basé sur les valeurs). basé). Les moins appréciés sont le leadership
autoprotecteur et autonome, mais les deux sont nettement plus préférés qu'ils ne le sont au
Royaume-Uni (Figure 21).

Figure 2 1 : Dimensions du leadership de GLOBE en Egypte

Shahin et Wright (2004) ont testé le modèle de leadership transformationnel/transactionnel de Bass

et Avolio en Égypte et ont trouvé des variations significatives par rapport aux résultats basés aux
États-Unis. Bien qu'il existe des similitudes dans trois facteurs (leadership enthousiaste, prise de
décision réticente et considération individuelle), quatre facteurs qui étaient forts en Égypte n'étaient
pas reflétés dans la recherche américaine (leadership positif, leadership bureaucratique, intégration
sociale et leadership autoritaire).

36
Une analyse des sous-échelles de la dimension de leadership de GLOBE montre les 10
comportements les plus admirés chez les dirigeants en Égypte (tableau 13) :

Les recherches de Kabasakal et al. (2012) renforce ces conclusions, indiquant que l'intégrité est
perçue comme la caractéristique la plus importante des dirigeants efficaces en Égypte, suivie par la
compétence administrative et l'orientation vers la performance. L'efficacité, cependant, est
davantage liée à la conscience du statut, à la modestie, au sacrifice de soi et aux attitudes humaines.
La recherche a révélé que l'Égypte partage des attributs de leadership avec un sous-groupe MENA qui
comprend l'Iran et le Koweït. Dans une analyse similaire basée sur la recherche GLOBE, Elsaid et

Elsaid (2012) suggère que les Égyptiens sont plus intéressés à réduire la distance hiérarchique et à
accroître les aspects d'orientation future de leur culture sociétale.

Bowker (2016) note que l'Égypte est confrontée à d'importants défis de leadership, en particulier
dans le domaine politique, à la suite de l'éviction du président Mohamed Morsi en juillet 2013 et de
la prise de pouvoir par l'armée. Par conséquent, les styles de leadership préférés sont dans un état
de contestation et de flux. Jones et Saad (2013) soutiennent que différentes compétences de
leadership doivent être développées en Égypte pour promouvoir une culture plus entrepreneuriale.
Metwally et Punnett (2016) offrent de plus amples informations sur le leadership égyptien.

Le développement du leadership

Un exemple de programme de développement du leadership dirigé par le gouvernement est le

Programme de leadership présidentiel (PLP) conçu sur mesure en Égypte14. La mission du PLP est de
préparer les jeunes du pays à devenir de futurs dirigeants politiques et de fournir aux ministères et
institutions du gouvernement un personnel qualifié. Il se concentre sur le renforcement des
compétences en leadership dans trois composantes du programme : sciences sociales et
gouvernance, administration publique et entrepreneuriat pour le leadership, et politique et sécurité
nationale. Le PLP sélectionne les étudiants potentiels en fonction des qualités suivantes :
compétences analytiques, agilité d'apprentissage, innovation, communication efficace et
persévérance. Une fois acceptés, ces futurs leaders sont tenus de suivre les modules de base, ainsi
que des activités de service communautaire, des visites sur le terrain et la participation à des sessions
de conférenciers invités (appelées "Meet the World").

Attributs recommandés

Compte tenu des informations tirées des enquêtes interculturelles et d'autres documents examinés
ci-dessus, un programme de développement du leadership pour l'Égypte devrait probablement se

37
concentrer sur les attributs suivants : éthique, stratégique, collaboratif, pragmatique et créatif
(tableau 14).

Perspectives de l'Inde

Contexte socio-économique et politique

Selon le Global Competitiveness Report (WEF, 2015), pour l'Inde, les 5 principaux défis économiques
auxquels sont confrontés les dirigeants politiques sont :

1. Corruption

2. Instabilité politique

3. Inflation

4. Accès au financement

5. Instabilité gouvernementale/coups d'État

La bureaucratie gouvernementale inefficace se classe au 8e rang. En ce qui concerne le pilier

institutionnel du rapport, les plus grandes forces de l'Inde sont la force de la protection des
investisseurs et [l'absence relative de] fardeau de la réglementation gouvernementale, tandis que les
classements les plus faibles sont le crime organisé et les coûts commerciaux du terrorisme.

Perceptions du public

L'indice de leadership mondial du Forum économique mondial (WEF, 2014) a révélé que la confiance
dans les dirigeants indiens était évaluée à 4,49, ce qui se situe juste en dessous de l'Europe et se
compare favorablement à d'autres régions.15 Comme indiqué précédemment (Pew Research Center,
2015), le soutien aux dirigeants indiens Le Premier ministre Narendra Modi parmi les pays d'Asie-
Pacifique est faible (à 39%) par rapport au président chinois Xi Jinping (47%) et au Premier ministre
japonais Shinzo Abe et 39%). Néanmoins, parmi les Indiens, Modi bénéficie d'un taux d'approbation
élevé (63 %), même si ce soutien est plus fort parmi ceux qui sont « en plein essor » (81 %) que ceux
qui sont « en difficulté » (66 %) ou « souffrant » (45 %) (Nichols et Singh , 2015).

Préférences de leadership

38
Selon l'enquête sur les valeurs mondiales (2015), les dirigeants indiens devront trouver un équilibre
entre les valeurs de survie et d'expression de soi et les valeurs traditionnelles et laïques rationnelles,
c'est-à-dire en mettant l'accent sur la religion, les valeurs familiales traditionnelles et l'autorité, ainsi
que que sur la sécurité économique et physique, la protection de l'environnement et la tolérance de
la diversité. Selon l'étude GLOBE (House et al., 2004), il existe une préférence (conformément à la
région de l'Asie du Sud et au Royaume-Uni) pour le leadership charismatique/basé sur les valeurs et
axé sur l'équipe. Les moins appréciés sont les dirigeants autonomes et autoprotecteurs, bien que
l'autoprotection soit nettement plus préférée qu'au Royaume-Uni (Figure 22).

Figure 22 : Dimensions du leadership GLOBE en Inde

Kumar et al. (2001) suggèrent qu'il existe quatre influences philosophiques sur le leadership en Inde :

 Le modèle éthique, influencé par le concept de tutelle de Gandhi, qui encourage les actes de bien-
être communautaire ;

 Le modèle étatiste, aligné sur l'approche de développement menée par l'État du Premier ministre
Jawaharlal Nehru ;

 Le modèle libéral, influencé par la thèse de l'économiste néo-classique, Milton Friedman ; et,

 Le modèle des parties prenantes, inspiré de la théorie des parties prenantes d'Ed Freeman.

Arora et Mahajan (2010) soutiennent qu'il y a eu une convergence de ces quatre modèles en Inde.
Wackrill et Bakshi (2013) suggèrent qu'il y a eu une évolution des approches du leadership indien, à
travers trois époques (pré-libéralisation, libéralisation et 21e siècle), au cours desquelles la dernière
phase met l'accent sur l'élévation sociale et la construction de la nation.

Ceci est repris par Cappelli et al. (2010), qui constatent que les chefs d'entreprise indiens,
contrairement à leurs homologues américains, sont beaucoup plus forts pour poursuivre une mission
sociale (plutôt que de se concentrer sur la valeur actionnariale) et investir dans leurs employés, et
ont également de solides compétences en résolution de problèmes. Les auteurs soutiennent que les
grandes entreprises indiennes ne réussissent pas malgré ces approches de leadership distinctives,
mais plutôt grâce à elles.

Une analyse des sous-échelles de la dimension de leadership GLOBE montre les 10 comportements
les plus admirés chez les leaders en Inde (tableau 15) :

Le développement du leadership

Les recherches de Chachra et al. (2011) ont identifié les principales tendances de développement du
leadership qui se produisent dans la région qui, bien que dans un contexte commercial, offrent des
leçons transférables. Les deux plus pertinentes pour cet examen sont : (i) la nécessité pour les
dirigeants en Inde de mûrir plus rapidement, et (ii) le rôle de l'apprentissage par l'action innovant
(c'est-à-dire au-delà de la formation traditionnelle dirigée par un instructeur) pour accélérer
l'apprentissage. Ils prédisent que de plus en plus d'organisations utiliseront des solutions
d'apprentissage mixtes.

39
Un exemple de programme de développement du leadership en Inde est le programme de
développement efficace du leadership de Leadership Management International (LMI).16 Il est très
axé sur le développement de compétences pratiques, ce qui ressort clairement de ses huit modules :
1) Les leaders qui réussissent sont faits – pas nés ; 2) Améliorer les résultats grâce à une meilleure
gestion du temps ; 3) Exercer l'autorité efficacement ; 4) L'art de la délégation ; 5) Une
communication efficace est un élément essentiel du leadership ; 6) Motiver les gens à produire ; 7)
Prévenir et résoudre les problèmes ; et, 8) Développer le potentiel des personnes.

Attributs recommandés

Compte tenu des informations tirées des enquêtes interculturelles et d'autres documents examinés
ci-dessus, un programme de développement du leadership pour l'Inde devrait probablement se
concentrer sur les attributs suivants : objectif, dirigé, éthique, collaboratif, stratégique et
pragmatique (tableau 16).

Tableau 16 : Attributs de développement du leadership pour l'Inde

Perspectives kenyanes

Contexte socio-économique et politique

Selon le Global Competitiveness Report (WEF, 2015), pour le Kenya, les 5 principaux défis
économiques auxquels sont confrontés les dirigeants politiques sont :

1. Corruption

2. Accès au financement

3. Taux d'imposition

4. Offre insuffisante d'infrastructures

5. Une bureaucratie gouvernementale inefficace

En ce qui concerne le pilier institutionnel du rapport, les plus grandes forces du Kenya sont l'efficacité
du cadre juridique pour contester les réglementations et [l'absence relative de] fardeau de la
réglementation gouvernementale, tandis que les classements les plus faibles sont les coûts
commerciaux de la criminalité et de la violence, et les entreprises coûts du terrorisme.

40
Perceptions du public

L'indice de leadership mondial du Forum économique mondial (WEF, 2014) a révélé que la confiance
dans les dirigeants d'Afrique subsaharienne était évaluée à 4,19, ce qui est inférieur à la plupart des
autres régions incluses dans l'étude.17 Selon le rapport The Status of Governance in Kenya (SID, 2012
), la perception publique du leadership du gouvernement est extrêmement faible, avec seulement
18% pensant que la loi est respectée par le Parlement (18%), le pouvoir judiciaire (19%) ou l'exécutif
(15%).

Le favoritisme ethnique joue toujours un rôle important, avec beaucoup de ceux qui ne voteront pas
pour quelqu'un en dehors de leur groupe ethnique pour devenir président (20 %), gouverneur (33 %),
sénateur (42 %), député (45 %) ou représentant de quartier (47%). Le leadership reste fortement
patriarcal ; cependant, 56% du public pense que les femmes peuvent faire de meilleurs dirigeants
politiques que les hommes.

Préférences de leadership

Bien que le Kenya ne soit pas présenté dans le World Values Survey (2015), il est probablement
similaire à l'un de ses pays proches, la Zambie, ce qui suggère que les dirigeants du Kenya devront
faire preuve de cohérence avec les valeurs de survie et traditionnelles, c'est-à-dire en mettant
l'accent sur les valeurs économiques et la sécurité physique, ainsi que la religion, les valeurs
familiales traditionnelles et l'autorité.

De même, l'étude GLOBE (House et al., 2004) n'a pas inclus le Kenya comme pays d'enquête, mais
comme proxy, la Zambie (conformément à la région de l'Afrique subsaharienne et au Royaume-Uni)
préfère le leadership charismatique/basé sur les valeurs au leadership axé sur l'équipe. . Le
leadership autonome et autoprotecteur est le moins préféré, bien que l'autoprotection soit encore
nettement plus préférée qu'au Royaume-Uni (Figure 23).

Conclusions et Recommandations
Les défis mondiaux auxquels nous sommes confrontés rendent la tâche de leadership beaucoup plus
complexe et même urgente que dans les générations précédentes. La puissance du contexte
dynamique d'aujourd'hui est partout mise en évidence, des bouleversements politiques (comme le
récent mouvement dramatique vers la droite politique) et des pressions sociales (comme la vague
croissante de réfugiés ces dernières années) aux changements technologiques (comme le
cyberterrorisme ou voitures autonomes) et les problèmes environnementaux (comme le
changement climatique ou l'effondrement des écosystèmes). Recommandation 1 : Dans ce contexte
mondial, le « bon » leadership devrait finalement être défini et jugé par rapport à ces risques et
opportunités socio-économiques et environnementaux mondiaux complexes, et à la poursuite de
résultats de « développement durable ».

La façon dont les dirigeants expriment les défis mondiaux – et s'ils comprennent et communiquent
ces « risques » croissants comme des objectifs de « durabilité » pour l'avenir, ou des « opportunités »
émergentes pour les votes ou le développement économique – est moins important que la
perspective systémique qui est requise pour dirigeants de réagir efficacement. Cette perspective
systémique se traduit par le développement d'un état d'esprit global et, dans un contexte politique,
la volonté de travailler avec la complexité, de s'engager dans la conception et l'expérimentation et

41
d'adopter une approche d'apprentissage, plutôt que de chercher à commander et contrôler.
Recommandation 2 : Un « bon » leadership nécessitera de cultiver un état d'esprit « global » et «
systémique », de développer des compétences d'ouverture d'esprit, d'inclusivité, de réflexion à long
terme et systémique, et de naviguer dans la complexité sans essayer de la réduire artificiellement.

Toutes les théories du leadership tirent des conclusions sur ce qu'elles considèrent comme les traits,
les compétences, les connaissances, les styles et les caractéristiques déterminants des leaders,
beaucoup cherchant à définir les attributs «universels» d'un bon leadership. Les perspectives de
genre et de génération offrent ici quelques nuances, même s'il est vrai que sur les "traits essentiels"
(honnêteté, intelligence et esprit de décision), il y a très peu de variation. Les femmes sont plus
susceptibles d'accorder une plus grande valeur à la compassion, à l'innovation et à l'ambition,
l'accent étant mis sur l'ambition portée par les jeunes générations. Recommandation 3 : Le « bon »
leadership doit être compris, non seulement en termes de résultats (par exemple, le développement
durable), mais aussi en termes de motivation et de caractère des dirigeants, en gardant à l'esprit que
certains traits sont davantage valorisés par différents sexes et âges.

Cela est lié à un intérêt croissant pour différentes théories du leadership, y compris écoles de
leadership « éthiques », « inclusives » et « servantes ». Le leadership transformationnel est
particulièrement pertinent dans un contexte mondial à la lumière de la nécessité d'inspirer et de
mobiliser les autres pour transcender l'intérêt personnel au nom d'objectifs communs. Cette théorie
semble être l'une des plus populaires et universellement applicable dans tous les contextes culturels.
Le travail sur le leadership distribué est un correctif utile à la préoccupation des leaders individuels
au détriment du contexte et des systèmes dans lesquels le leadership se manifeste.
Recommandation 4 : Le « bon » leadership est également défini en termes de processus – qui est
impliqué, qui est responsabilisé – et les valeurs qui sous-tendent ces décisions. Elle doit veiller à ne
pas se focaliser indûment sur les individus disposant d'un pouvoir formel, mais également prendre en
compte le rôle des suiveurs et le leadership distribué.

Il existe des points de vue distincts sur le leadership dans un contexte politique ou politique,
notamment l'importance de créer de la valeur publique, les sources de légitimité nécessaires pour
créer et maintenir cette valeur, et les capacités nécessaires pour fournir. Une grande partie du
leadership politique et politique s'exerce par le biais de changements de politique, et la littérature
offre des informations très utiles sur le rôle des entrepreneurs politiques, qui sont capables de
travailler dans plusieurs juridictions, de créer de larges coalitions et d'utiliser efficacement des
stratégies discursives. Recommandation 5 : Un « bon » leadership dans un contexte politique
gagnerait à appliquer les trois tests de valeur publique, de légitimité et de capacité. En termes de
compétences spécifiques requises par ceux qui cherchent à apporter des changements, l'accent mis
sur le rôle des entrepreneurs politiques pourrait être instructif.

Les aperçus de la politique et de la littérature politique soulignent également l'importance du

contexte. Les facteurs contextuels tels que l'idéologie politique, la crise économique, les événements
historiques et les agendas internationaux ont tous un impact sur la façon dont un acteur politique
pourrait agir en temps opportun. Cela est lié à l'importance d'accorder une attention considérable à
l'environnement externe dans tout développement du leadership - pas simplement au domaine
spécifique de la prestation de services, mais aux changements dans l'économie, la société et
l'environnement en général (voir Gold et al, 2010). Au niveau national, il s'agira de prendre en

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compte les plus grands enjeux économiques, sociétaux et environnementaux auxquels le pays est
confronté. Recommandation 6 : Les « bons » responsables politiques et responsables politiques
doivent développer la capacité de « lire le contexte » afin de comprendre les défis les plus pressants
et les opportunités probables.

Les contextes géoculturels façonnent également les attitudes envers le « bon » leadership, par
exemple s'il existe une préférence pour les valeurs traditionnelles par rapport aux valeurs laïques
rationnelles. La principale variation dans notre examen de la Chine, de l'Inde, de l'Égypte, du Kenya
et du Mexique semble se situer sur le spectre démocratique-autocratique, c'est-à-dire la mesure
dans laquelle les styles de leadership consultatif et participatif sont perçus comme souhaitables.
Dans certains contextes, des styles de leadership plus autocratiques sont considérés comme la
preuve d'un leader « fort ». Inversement, les styles de leadership plus démocratiques sont plus
appréciés dans d'autres pays ou régions. Malgré cette variation, le leadership charismatique/basé sur
les valeurs (fortement lié au leadership transformationnel) est universellement préféré.

Recommandation 7 : Certains fondements de base d'un bon leadership peuvent être tirés et transmis
de la littérature internationale, tout en adaptant les exemples et les aspirations à chaque contexte
culturel

Le contexte culturel façonne également les préférences pour les approches d'apprentissage et de
développement du leadership, certaines cultures préférant une approche plus traditionnelle ou
didactique à une approche plus expérientielle ou interactive. Dans l'ensemble cependant, les
théories du développement du leadership ont évolué, avec un intérêt croissant pour les théories
constructivistes et transformatrices et l'apprentissage par l'expérience. L'apprentissage structuré
joue toujours un rôle, mais il y a eu une évolution des formats de classe standardisés vers des
modèles hybrides impliquant l'apprentissage par l'action et la pratique du leadership.
Recommandation 8 : Un modèle hybride de développement du leadership est susceptible d'ajouter
le plus de valeur - en se concentrant sur les connaissances, les valeurs et les compétences - bien qu'il
puisse être nécessaire de procéder à certaines adaptations car certaines nations sont plus avancées
que d'autres sur le spectre de l'apprentissage prescriptif-interactif-expérientiel.

Enfin, les cadres de compétences en leadership peuvent offrir une approche structurée pour guider
la conception des programmes de développement du leadership, et nous avons suggéré certains
attributs spécifiques qui sont propres à chacun des pays présentant un intérêt spécifique pour le
British Council. Cependant, pour ajouter une valeur réelle, de tels cadres de compétences feraient
bien d'embrasser l'état d'esprit inclusif et holistique des systèmes du leader mondial et la
perspicacité sociale de l'entrepreneur politique qui est capable de traduire, de définir et de cadrer les
problèmes de manière à attirer l'attention. . Ils devraient encourager activement la prise en compte
du contexte plus large et la poursuite d'objectifs mondiaux tels que la justice sociale, la protection
des écosystèmes et le fonctionnement des économies. Recommandation 9 : Le développement d'un
cadre de compétences en leadership fournirait une approche structurée du développement du
leadership pour le British Council, mais il devrait également chercher à développer les mentalités, les
motivations, les valeurs et le caractère sous-jacents qui encourageront les jeunes leaders à s'efforcer
d'avoir un impact mondial positif en tant que le but de leurs efforts de leadership.

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