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POLITIQUE ET STRATEGIE D’ENTREPRISE

Comment construire un avantage concurrentiel et piloter le succès de son
entreprise ?

Patrick Bakengela Shamba

Makaya Kayembe Kermelis Kongo Micheal

Janvier 2017
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AVANT-PROPOS

L’idée de cet ouvrage vient de deux constats. Le premier concerne

l’accès limité des chercheurs à l’information scientifique. Le deuxième
constat concerne le faible dynamisme des entreprises africaines sur le plan
national et international.

Ce manuel fournit aux lecteurs quelques outils de politique et de

stratégie d’entreprise tenant compte des développements récents des
connaissances dans le domaine.

Ce manuel ne prétend pas à l’exhaustivité mais se veut une meilleure

porte d’entrée pour des approfondissements futurs. Il résume à grands traits le
cours de politique d’entreprise destiné aux étudiants du second cycle dans la
filière administration des affaires. Il fournit aussi quelques exemples et études
de cas pouvant aider à s’approprier plus aisément le contenu des outils de la
planification et du pilotage stratégique.

Cette troisième édition est le fruit de mes contacts avec les étudiants
dans le cadre des enseignements en stratégie d’entreprise que j’assure à
l’université. Elle a été aussi enrichie par mon expérience sur le terrain en tant
que consultant dans l’élaboration de plans stratégiques et d’outils de suivi.

Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué à la

rédaction de cet ouvrage.

Les questions et remarques relatives au contenu de ce manuel sont

évidemment les bienvenues.

Bakengela Shamba, Ph. D. in Business Administration

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INTRODUCTION GÉNÉRALE

Toute entreprise est insérée dans un environnement et utilise diverses

ressources pour atteindre ses objectifs. Ainsi, a-t-elle besoin de définir un
cadre de fonctionnement et des options fondamentales en matière
d’insertion dans son milieu. C’est la stratégie d’entreprise (autrefois appelée
politique d’entreprise).

Le philosophe latin Sénèque l’affirmait, « il n’est pas de vent favorable

pour celui qui ne sait pas où il va » (Gilles Bressy et Christian Konkuyt, 2008,
p.67). Le besoin de contrôler et de projeter un avenir meilleur est dès lors
indispensable à toute organisation, soit-elle une entreprise, un pays ou une
communauté.

Selon Michel Marchesnay (2004, p.16), aussi surprenant que cela puisse
paraître, l’enseignement systématique de la politique générale conçue
comme une discipline des sciences de gestion est finalement assez récent.
C’est seulement autour des années 1960 que se sont esquissés des modèles
stratégiques susceptibles d’être enseignés à part entière. De nos jours, la
stratégie, comme instrument de la politique générale de l’entreprise, tente de
cerner la manière dont une entreprise peut créer un avantage compétitif sur
le marché par rapport à ses concurrents.

En République démocratique du Congo, pour ne citer que cet

exemple, beaucoup d’entreprises publiques sont caractérisées par l’absence
d’une planification stratégique. Elles semblent naviguer à vue sans savoir où
elles vont. À titre d’exemple, alors que l’environnement technologique se
modifie rapidement, beaucoup d’entreprises publiques ne se sont pas
adaptées. Elles donnent l’impression d’être tournées vers un passé
nostalgique et colonial au lieu de regarder vers le futur. Elles négligent les
questions portant sur leur positionnement stratégique et sur la manière de
créer des avantages compétitifs.
L’Office congolais de poste et télécommunication (OCPT) en est une
illustration éloquente. Ayant eu le monopole, il est demeuré dans un schéma
de fonctionnement dépassé et inadapté aux évolutions du marché.
Autre exemple, la récente réforme des entreprises publiques
congolaises en 2008. Son défaut est de se poser de mauvaises questions et
d’y apporter les bonnes mauvaises réponses. Son postulat est que la
transformation de la nature juridique des entreprises publiques rendrait les
entreprises publiques plus performantes, celles-ci étant débarrassées des
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pesanteurs des acteurs politiques. Mais cela ignore l’universalité de

l’existence des jeux stratégiques dans toute entreprise soit-elle africaine ou
occidentale (Crozier et Friedberg, 1977). Les questions relatives à la
construction de l’avantage concurrentiel, aux renforcements des
compétences internes et à la mise en place d’une meilleure stratégie ne sont
pas posées. Les grilles d’analyse théorique demeurent mécanistes et
unidimensionnelles : « Il faut privatiser les entreprises publiques. » ou encore « Il
faut réformer le statut juridique de ces entreprises. ». Ces solutions n’apportent
qu’une partie des réponses à un problème plus complexe.

Un autre exemple relatif à la question de la stratégie est celle du

Président-directeur général de l’entreprise spécialisée en matériels
informatiques Hewlett-Packard (HP), Leo Apotheker. Ce dernier annonce, en
août 2011, l’abandon de la division de fabrication des ordinateurs personnels
(PC : Personnal Computer)1, des smartphones et des tablettes WebOS afin de
moissonner les fonds investis et d’acquérir l’éditeur de logiciel Autonomy pour
plus de 10 milliards de dollars américains.
Quelques mois après l’annonce de ce choix stratégique, le conseil
d’administration d’HP constate une projection en baisse du chiffre d’affaires
de l’entreprise liée notamment à l’abandon de la division PC qui est leader
sur son marché. Finalement, à la suite de l’incompréhension de son conseil
d’administration, Leo Apotheker est remercié. Il est remplacé par Meg
Whitman, l’ancienne PDG de l’entreprise eBay. Celle-ci annonce alors en
octobre 2011 sa décision : la conservation par HP de la division PC et
l’abandon des smartphones et des tablettes WebOS.
Cet exemple pose clairement l’une des problématiques importantes
qui sera abordée dans ce manuel : comment les dirigeants opèrent-ils des
choix stratégiques ?

En 1976, Steve Jobs crée l’entreprise Apple en compagnie de ses amis

Steve Wozniak et Ronald Wayne. En 1985, alors qu’il est directeur général
d’Apple, il est évincé de son entreprise par son conseil d’administration et
crée alors NeXT. Mais, en 1997, il revient à la direction d’Apple où, dans les
années 2000, il lance de nouveaux produits et concepts qui seront des succès
planétaires : l’iMac (1998), l’ipod, l’itunes, les Apple Stores (2001), l’iTunes
Stores (2003), l’iPhone (2007), l’iPad (2010)2 et l’iPad 2 (2011).

1
Cette division occupait la place du leader sur le marché. http://www.lefigaro.fr/flash-
eco/2011/10/27/97002-20111027FILWWW00721-hp-gardera-finalement-sa-division-pc.php - Consulté le 5
novembre 2011.
2
http://fr.wikipedia.org/wiki/Steve_Jobs - Consulté le 10 décembre 2011.
 5

La création de la tablette tactile iPad, qui est à mi-chemin entre un

ordinateur portable et un téléphone multifonction, fut un vrai défi pour
l’entreprise Apple et la vision de son dirigeant. L’iPad s’attaquait à un marché
dont aucun constructeur de PC n’avait réussi à tirer profit. Aujourd’hui, l’iPad
reste la tablette la plus vendue au monde malgré l’apparition de plusieurs
concurrentes directes comme la Samsung Galaxy Tab ou la HTC Desire S.

Réfléchir sur la stratégie de l’entreprise revient à analyser quatre

facteurs importants :
- ce que l’entreprise veut faire (valeurs, vision, mission, buts et objectifs) ;
- ce que l’entreprise a la capacité de faire (compétences, ressources, forces
et faiblesses) ;
- ce que l’entreprise est autorisée à faire (obligations et pressions sociales) ;
- ce que l’entreprise devrait faire (opportunités et menaces de
l’environnement technique, économique, social, politique, etc.).

Ainsi, la stratégie transforme et positionne l’entreprise par rapport à son

environnement, ses potentialités et ses faiblesses, elle l’engage dans le long
terme.

Ce manuel tente de faire en sorte que son lecteur puisse :

- comprendre et élaborer la stratégie d’une entreprise ;
- définir la vision, la mission, les objectifs stratégiques et opérationnels d’une
entreprise ;
- segmenter stratégiquement les activités d’une entreprise ;
- élaborer un diagnostic interne et externe afin d’identifier les forces et les
faiblesses de l’entreprise ainsi que les menaces et les opportunités ;
- effectuer une analyse du portefeuille d’activité d’une entreprise afin d’en
tirer les différentes préconisations stratégiques ;
- identifier les différentes voies de développement de l’entreprise ;
- élaborer le plan stratégique d’une entreprise au niveau global ou au
niveau d’un domaine d’activité stratégique particulier ;
- mettre sur pied des indicateurs de suivi du plan stratégique à travers un
tableau de bord stratégique ;
- effectuer le suivi et l’évaluation des objectifs stratégiques.
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CHAPITRE I

POLITIQUE ET STRATÉGIE D’ENTREPRISE : NOTIONS ET CONTEXTE

Toute entreprise doit choisir la direction et les modalités de son

développement. La politique générale, par la stratégie générale, permet de
clarifier la vision de l’organisation ainsi que la manière de la réaliser.
Ce chapitre rappellera quelques concepts de base avant de définir les
concepts politiques et stratégiques d’entreprise ainsi que les facteurs de
contingence liés à la mise en œuvre de la stratégie.

I.1. RAPPEL DE LA NOTION D’ENTREPRISE

De nombreuses théories ont défini et ont abordé le concept

d’entreprise différemment les unes des autres3.

Pour ma part, je définirai l’entreprise comme étant une combinaison de

différentes ressources (humaines, matérielles et financières) organisées et
mobilisées dans le but d’atteindre des objectifs précis.

L’entreprise est donc un ensemble constitué d’hommes, de matériels

(machines, etc.) et de moyens financiers. Elle est organisée en fonction de ses
activités dans le but de vendre puis de dégager un profit ou d’assurer sa
pérennité et sa croissance.

L’entreprise cherche donc à satisfaire un marché sans lequel elle n’a ni

possibilité d’exister ni celle de survivre et de se développer. Cela dicte ses
différentes décisions et objectifs4.

3 Bressy, G. et Konkuyt, C. (2008, pp.10-11) proposent une synthèse de principales théories de

l’entreprise. Pour eux, l’entreprise selon la micro-économie est une boîte noire. Elle réagit de façon
mécanique aux impulsions de son environnement afin de maximiser son profit à partir d’un calcul
économique rationnel fondé sur un raisonnement marginaliste. Pour l’école classique, l’entreprise est
une organisation rationnelle. L’entreprise est le résultat d’une organisation selon des principes rationnels.
Pour l’école des relations humaines, l’entreprise est un système social composé d’êtres sociaux dont la
psychologie influence fortement l’efficacité. Selon la théorie des coûts de transaction, l’entreprise est
une forme de coordination des activités alternative au marché. Son existence se justifie par l’existence
de coûts de transaction dans une économie de marché. Ces coûts sont liés à l’imperfection des
informations disponibles aux nécessaires négociations et à la surveillance des prestations des co-
contractants. Selon les théories évolutionnistes, l’entreprise est un ensemble de compétences
technologiques différenciées, d’actifs complémentaires et de routines qui constituent la base des
aptitudes concurrentielles d’une firme dans une activité donnée. Etc.
 7

I.1.1. Niveaux de décision dans l’entreprise

Igor Ansoff (1968) identifie trois niveaux de décisions dans une

entreprise : stratégique, tactique et opérationnel. Toutes ces décisions n’ont
pas la même portée du fait de différences existantes dans les champs de leur
application et dans l’horizon temporel.

- Les décisions stratégiques déterminent les axes de développement de

l’entreprise, c’est-à-dire le choix des activités ou de marchés d’une
entreprise dans son environnement. Elles visent un horizon temporel au long
terme. Les décisions stratégiques sont souvent mobilisées par les cadres
supérieurs.

- Les décisions tactiques, ou sous-objectifs généraux, s’intéressent à la mise

en place des moyens, c’est-à-dire de l’optimisation des moyens qui vont
permettre la réalisation des objectifs stratégiques. Les décisions tactiques
sont souvent mobilisées par les cadres intermédiaires.

- Les décisions opérationnelles concernent l’adaptation des ressources

économiques, c’est-à-dire l’identification des questions à résoudre
clairement. Les décisions opérationnelles sont souvent mobilisées par les
cadres inférieurs.

4
Un objectif est un résultat chiffré que l’entreprise veut atteindre dans le temps. Il se
diffère d’un but qui est souvent une aspiration non limité dans le temps et exprimée
de manière qualitative.
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Tableau n° 1 : Niveaux de décision dans une entreprise

Niveau de décision

Caractéristiques Stratégique Tactique Opérationnel

Mise en place des
Contenu de la Définition des axes de
moyens Exploitation des moyens
décision développement
Optimisation
Une ou plusieurs
Une unité opératoire
Champ Ensemble de fonctions
(service, atelier, poste
d’application l’entreprise (domaines de
de travail)
gestion)
Moyen et court
Horizon temporel Long terme Très court terme
terme
Direction d’une
Niveau Responsable de l’unité
Direction générale division ou d’un
hiérarchique d’exécution
département

Degré d’incertitude Très grand Modéré Plus faible

Possibilité de
correction de la Impossible Difficile Plus facile
décision
Programme de Organisation des
Choix des produits
production ordonnancements
Choix des marchés
Plan de Gestion des stocks
Exemples Organisation générale
recrutement Planning des congés
de l’entreprise de
Choix de matériel Tournée des
l’entreprise
productif représentants

Source : Bressy, G. et Konkuyt, C. (2008, p. 70.)

I.1.2. Niveaux hiérarchiques des acteurs et compétences mobilisées

Selon le niveau hiérarchique des acteurs dans l’entreprise (cadres

supérieurs, intermédiaires ou inférieurs), différentes compétences spécifiques
sont mobilisées.

Généralement, les compétences professionnelles, c’est-à-dire

l’ensemble des connaissances, savoir-faire, expériences et savoir-être des
travailleurs, peuvent être regroupées en trois rubriques :
- les compétences humaines,
- les compétences techniques,
- les compétences conceptuelles.

La répartition de ces trois types de compétence n’est pas uniforme

selon le niveau hiérarchique occupé dans l’entreprise.
La figure n° 1 synthétise la manière dont la mobilisation des com-
pétences est déployée selon le niveau hiérarchique considéré.
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Figure n° 1 : Types des compétences mobilisées selon le niveau hiérarchique

Niveau
hiérarchique Compétences requises

Cadre supérieur
Conceptuelles

Cadre Humaines
Techniques
intermédiaire
Exécutant

Source : Mezghani (2004)

Ces différences de niveau se combinent aux différents niveaux de

décision présentés précédemment.
Un cadre supérieur mobilise les compétences conceptuelles en même
temps qu’il est appelé à prendre des décisions concernant la définition des
axes de développement.
Un cadre intermédiaire mobilise à la fois des compétences humaines,
conceptuelles et techniques en même temps qu’ils intervient au niveau
tactique.
Un exécutant mobilise en grande partie les compétences techniques,
humaines et un peu moins des compétences conceptuelles. Il intervient donc
au niveau des décisions opérationnelles.

I.2. LA NOTION DE POLITIQUE ET DE STRATEGIE D’ENTREPRISE

I.2.1. Notion de politique

I.2.1.1. Approche définitionnelle

Le concept « politique » désigne la manière d’agir et de conduire une

affaire. Il concerne différents domaines spécifiques d’une entreprise (tels que
le commercial, le technique, la fabrication, les ressources humaines) ou bien
l’ensemble de l’organisation. Dans le premier cas, il s’agit de politiques
spécifiques alors que dans le deuxième cas, de la politique générale.

Dans le domaine des sciences de gestion, la politique générale est

définie comme étant l’ensemble de grandes orientations globales choisies
par une entreprise pour conduire ses affaires. Elle vise à connaître les
 10

déterminants endogènes et exogènes de l’entreprise afin d’expliquer ses

comportements passés, de prévoir et surtout d’orienter les comportements
futurs. Elle joue le rôle de cadre de référence aux différentes décisions qui
sont prises. Elle permet à l’entreprise et à ses dirigeants d’éviter le risque
d’évoluer d’une manière aléatoire au seul gré des événements.

Martinet (1983) définit la politique générale comme l’ensemble des

principes directeurs et des grandes règles et normes qui orientent en
permanence l’action de l’entreprise. Elle se traduit généralement par le choix
des objectifs généraux que l’entreprise entend poursuivre et des objectifs
qu’elle développe à cette fin.

Dans la réalité, la politique générale est un mélange des règles et des

normes qui contribuent à la pérennité de l'entreprise et de ses finalités et
facilite la coordination des différentes fonctions. Elle est souvent formalisée
dans les chartes d’entreprises.

Ainsi, il est courant lorsqu’un dirigeant est élu qu’il présente sa politique
générale, c’est-à-dire les grandes orientations qui vont guider ses actions.

I.2.1.2. Différence entre politique d’entreprise et planification d’entreprise

La politique générale ne doit pas être confondue avec la planification

d’entreprise même si ces deux activités sont parfois liées.

La planification d’entreprise est une procédure formalisée de prise de

décision par laquelle une entreprise élabore une représentation voulue de
son état futur et les modalités de sa mise en œuvre.

Généralement, elle se compose de la planification stratégique et de la

planification opérationnelle.

La planification stratégique est la formalisation de la stratégie par des

plans, un tableau de bord et un budget. C’est un outil pour se donner la
capacité de mettre en application la stratégie. Elle est une procédure
formalisée de décision par laquelle une entreprise fixe les grandes orientations
de son développement, en particulier la nature des semaines d’activités
stratégiques dans lesquelles elle s’engage plus ou moins intensément.
 11

La planification opérationnelle (élaboration de plan d’action et

tableau de bord de pilotage) est, quant à elle, la procédure par laquelle
l’entreprise traduit ses orientations stratégiques en programmes d’action mis
en œuvre dans le cadre de ses activités habituelles opérées par ses
différentes composantes.

La planification stratégique doit impérativement aboutir à une

planification opérationnelle comme le démontre la figure n° 2 ci-dessous.

Figure n° 2 : Planification stratégique et opérationnelle

Détermination de grandes orientations générales

Évaluation des plans opérationnels et stratégiques

Élaboration du plan stratégique sur X années

Élaboration du plan opérationnel pour chaque année T

Programme d’actions de l’année T Budgets annuels correspondant aux

programmes

Tableau de bord de pilotage

stratégique

La planification (l’élaboration des plans) a pour avantage de servir de

référence à ceux qui ont pour mission d’exécuter les différents plans. Elle
apporte ainsi une cohérence à l’ensemble des décisions prises dans ce but et
facilite le contrôle de la gestion.
 12

Le plan stratégique définit les objectifs essentiels de l’entreprise et les

axes de développement de l’entreprise.

Le plan opérationnel établit la façon dont les actions à entreprendre

sont articulées et échelonnées dans le temps. Il fixe aussi les objectifs annuels
à atteindre pour appliquer la stratégie.

I.2.2. Notion de stratégie

I.2.2.1. Approche définitionnelle

La stratégie est la matérialisation des orientations de la politique

générale prise par l’entreprise, elle explicite les choix des objectifs à long
terme. Elle dépend des contraintes et des opportunités de l’environnement
ainsi que des atouts ou des faiblesses internes. Elle cherche à dégager un
avantage concurrentiel durable et défendable.

Henri Mahé (1998, p. 421) rattache au concept de stratégie quatre

idées principales. La première est que ce qui est stratégique revêt une
dimension essentielle – cruciale – pour une organisation. La deuxième est qu’il
ne peut y avoir stratégie que si un problème d’allocation de ressources
(financières, humaines, matérielles, etc.) est en cause. La troisième est que
toute stratégie s’inscrit dans une anticipation de réalisation de buts (objectifs)
dans le temps (durée). Et la dernière est que la stratégie concerne la réflexion
sur les actions opérées par l’entreprise en lien avec son environnement.

Pour Frédéric Le Roy, le concept stratégie vient de l’art militaire, il

désigne l’art de commander l’armée en présence de l’ennemi.
Or, selon Phelizon (2008), le général chinois Sun ZI5 (Ve siècle avant
Jésus-Christ) définit l’objectif de la guerre comme étant celui de contraindre
l’adversaire à abandonner la lutte y compris sans combattre.
Pour le général prussien Clausewitz (1780-1831), la guerre a pour but de
gagner en dominant l’adversaire, voire en l’anéantissant.
Et pour Sun Tzu6, l’art de la guerre suit quelques règles importantes :

5 Ce nom s’écrit aussi Sun Tzu (lire aussi Samuel B. Griffith, Sun Tzu. The Art of War, Oxford
University Press, 1963).

6http://www.artdelaguerre.com/ version traduite en français par Hubert Kratiroff, consulté le

19 novembre 2011.
 13

- si nos forces sont dix fois celles de l’ennemi, il faut l’encercler ;

- si elles le sont cinq fois, il faut l’attaquer ;
- si elles sont deux fois plus nombreuses, il faut diviser son armée en deux
parties, la première pour l’attaquer de front et la seconde à revers ;
- si elles sont égales aux siennes, nous pouvons batailler ;
- si elles sont légèrement inférieures, nous pouvons éviter l’ennemi ;
- si elles sont nettement inférieures de tous les points de vue, nous devons
nous enfuir au plus vite.

Transféré aux domaines de l’économie et de la gestion des entreprises,

le concept stratégie désigne donc l’art de réfléchir aux voies et aux moyens
nécessaires pour gagner sur ses concurrents !

Selon Alfred Chandler, la stratégie est la détermination des buts à long

terme de l’entreprise, soit le choix des actions et de l’allocation des
ressources nécessaires à leur atteinte (Desreumaux et al, 2006, p.3.).

Pour Jean Charles, la stratégie est l’art de tirer pour faire croire à
l’ennemi que l’on a encore des cartouches. (Desreumaux et al, 2006, p.3.)

Selon Frédéric Le Roy, la stratégie d’entreprise consiste à se fixer des

objectifs en fonction de la configuration de l’environnement et des ressources
disponibles dans l’organisation puis à allouer ces ressources afin d’obtenir un
avantage concurrentiel durable et défendable (Le Roy, 2008, p.7).

En somme, la démarche stratégique s’appuie sur une réflexion sur le

long terme. Elle permet d’anticiper l’avenir, d’asseoir la réflexion sur des outils
solides ou sur un instinct particulier, et de définir différentes étapes dans le
temps pour arriver à atteindre des objectifs à long terme.

I.2.2.2. Évolution des courants de pensée sur la stratégie

d’entreprise

Dans le numéro 1 (volume 4) de la revue Finance Contrôle Stratégie,

Saïas et Métais (2001, pp.183-213) résument l’évolution de la pensée en
stratégie à partir de deux grands courants de pensée :
- le courant de l’adaptation et du positionnement de l’entreprise par
rapport à son environnement ;
- le courant stratégique basé sur l’intention et le mouvement.
 14

Les deux courants traduisent les deux grands paradigmes dans lesquels
s’inscrivent les réflexions stratégiques.

a) Courant stratégique basé sur l’adaptation et le positionnement de

l’entreprise

Ce courant, appelé aussi « approche classique de la stratégie », fonde

la stratégie d’une entreprise sur les deux principes que sont l’environnement
de l’entreprise et son organisation interne. Il s’intéresse ainsi à deux questions
principales : la manière dont une entreprise peut assurer sa pérennité et sa
réussite.

Le premier principe stipule que l’entreprise doit, pour assurer sa

pérennité, s’adapter à son environnement. Il est en effet nécessaire pour elle
de mettre en adéquation ses forces et ses faiblesses avec les opportunités et
menaces de l’environnement.

Le deuxième principe est l’idée selon laquelle que pour réussir sur son
marché l’entreprise se trouve dans l’obligation d’acquérir un avantage
concurrentiel et de le défendre en développant les caractéristiques ou les
attributs qui lui donneraient une supériorité sur ses concurrents immédiats.

Ces deux principes se traduisent par la construction de nombreux outils

d’analyses stratégiques basés sur le paradigme de l’adaptation et du
positionnement. Il s’agit notamment du modèle SWOT (dit aussi modèle
LCAG ) de l’équipe de la Harvard Business School, Learned, Christensen,
Andrews et Guth, et de réflexions basées sur la construction de l’avantage
concurrentiel (sustainable competitive advantage) de Michael Porter.

- Les questions dominantes dans le modèle SWOT

Pour l’équipe de la Harvard Business School, l’élaboration de la

stratégie se fonde sur la question « What business are we in ? », c’est-à-dire sur
la définition de l’activité de l’entreprise. Elle passe par la détermination des
opportunités et des menaces de l’environnement afin de positionner
l’entreprise selon ses forces et ses faiblesses.
Ce modèle remonte à la fin des années 1950 et caractérise le début de
la planification stratégique.
 15

Depuis, le modèle SWOT fut relativisé par le fait que les forces et les
faiblesses d’une entreprise possédant plusieurs activités différent selon les
activités concernées. Pour une entreprise multi-activité, il y a nécessité de
segmenter ses activités afin de faciliter le diagnostic et de spécifier les
préconisations stratégiques.

- Les questions dominantes dans le modèle de l’avantage concurrentiel

Le modèle SWOT engendra une deuxième approche qui se focalisa,

elle, sur cette question : comment une entreprise peut durablement prendre
un avantage sur ses concurrents ?
Une panoplie d’outils et d’instruments fut proposée, notamment des
matrices d’analyse du portefeuille : BCG (Boston Consulting Group), ADL
(Arthur Doo Little), McKinsey, etc.

Pour Saïas et Métais (2001, p.190), la logique d’adéquation connaît son

paroxysme avec les outils d’étude portant sur la logique concurrentielle qui
domine dans l’environnement et à laquelle l’entreprise doit s’adapter.

Michael Porter a réalisé une synthèse complète de l’ensemble de ces

approches et des apports de la pensée stratégique au cours des vingt
années qui les précédèrent. Son apport se résume essentiellement en trois
contributions.

La première de ces contributions précise les modalités d’analyse d’un

secteur (l’attractivité du secteur) à partir d’une typologie élaborée sur
l’environnement. Il s’agit de cerner avec précisions les contours et les
déterminants du jeu concurrentiel au sein de l’industrie pour en identifier les
facteurs clés de succès et le couple rentabilité-risque.

La deuxième développe la notion du « groupe stratégique » pour

rendre compte de différentes formes concurrentielles différenciées.

Enfin, la troisième présente les grandes formes de stratégies conduisant

à une position dominante relative aux principaux modes de création de
valeurs ou de stratégies génériques. Ce sont notamment :
- la stratégie de domination par les coûts,
- la stratégie de différenciation,
- la stratégie de niche (ou de focalisation).
 16

Michael Porter définit d’une façon très nette et exhaustive la stratégie

d’entreprise en intégrant de manière détaillée et cohérente l’ensemble des
progrès et des apports concernant cette problématique depuis les années
1960 (Saïas et Métais 2001, p.191).

En définitive, l’approche classique manifeste ses limites dans un

environnement caractérisé par le ralentissement du rythme de la croissance
économique (récession économique), l’intensification de la concurrence et
l’accélération des cycles de vie des produits. Dans ce contexte,
l’environnement devient de plus en plus inaccessible en termes de prévision.
Ainsi, l’approche classique de la stratégie basée sur l’adaptation et le
positionnement présente ses limites. Historiquement, ce sont les entreprises
japonaises qui illustrèrent les premières les insuffisances de l’approche
classique en utilisant des comportements qui échappaient aux principes de
la pensée occidentale en stratégie (notamment les principes de l’approche
classique). Elles parvinrent ainsi à se hisser aux premiers rangs de la
concurrence mondiale.
En mettant en place des modes d’organisation basés sur les méthodes
telles que le Kanban, le zéro stock (qualité totale), les entreprises japonaises
sont donc parvenues, en réduisant tous les cycles temporels, à concilier
réduction des coûts et différenciation. Avec elles, le temps est devenu aussi
source d’avantage concurrentiel. En d’autres termes, les Japonais ont montré
que le principe de la primauté de l’environnement sur la stratégie de
l’entreprise (principe d’adéquation) était lui-même dépassé. Il était possible
de transformer les règles du jeu d’un secteur, de créer de nouvelles manières
de s’affronter et, conséquemment, de modifier l’environnement
(microenvironnement).

Ainsi, en transformant leur environnement, certaines entreprises

conquièrent rapidement des positions concurrentielles fortes alors qu’elles ne
possédaient, au départ, que des ressources modestes.

b) Courant stratégique basé sur l’intention et le mouvement

Le deuxième courant sur la stratégie est basé sur l’intention et le

mouvement. En 1989, G. Hamel7 et C.K. Prahalad8 publient un article dans

Gary Hamel est le président-fondateur d’un cabinet international de conseil en stratégie

7

basé à Chicago, appelé « Strategos ».

 17

Harvard Business Review intitulé « Strategic Intent ». Ils s’appuient

essentiellement sur l’exemple des entreprises japonaises pour montrer que
l’approche classique de la stratégie ne permet pas d’expliquer la trajectoire
concurrentielle d’entreprises qui, partant d’une position concurrentielle très
défavorable, sont parvenues à transformer le jeu de la concurrence à leur
avantage. Ainsi, pour eux, la réussite d’une entreprise n’est pas basée sur
l’adaptation et le positionnement face à l’environnement (l’approche
défensive ou Red Ocean Strategy) mais sur la transformation des règles du
jeu de l’environnement et sur la création de nouveaux espaces
concurrentiels (l’approche offensive et volontariste ou Blue Ocean Strategy).

Ainsi, pour réussir, une entreprise ne doit plus s’adapter à son

environnement mais le changer, le transformer à son profit. L’art du stratège
est de modifier les règles du jeu concurrentiel et non de s’y conformer. Le
changement n’est plus une contrainte mais un objectif.

Dans ce courant, la réussite de l’entreprise est basée sur deux principes

essentiels. D’abord, l’intention stratégique, c’est-à-dire la poursuite d’une
vision très ambitieuse à long terme. Et, ensuite, le développement d’un
portefeuille fondé sur des compétences centrales. La source de la réussite
pour une entreprise est la conciliation d’avantages concurrentiels multiples et
non durables.

Dès lors, le deuxième principe est que le mouvement devient un

élément important dans la stratégie. Les positions concurrentielles ne sont ni
durables ni défendables. L’entreprise changera constamment de position
avant que la concurrence ne prenne l’initiative.

Selon Hamel et Prahalad (1989), le point de départ de la stratégie est

l’intention (par opposition à l’adaptation), la vision que l’entreprise se fait de
son avenir. La stratégie ne se conçoit pas sans intentionnalité. L’intention se
comprend comme une ambition permanente de compétitivité partagée par
les membres de l’organisation. Elle n’est pas directement liée aux ressources
actuelles de l’entreprise.

Les deux auteurs ont introduit le concept de cœur de compétence

pour désigner un domaine d’expertise qui résulte de l’harmonisation de
technologies et d’activités professionnelles complexes. Pour une entreprise, le

8Coimbatore Krishnarao Prahalad a été professeur de la stratégie d’entreprise à la Stephen

M. Ross School of Business à l’Université de Michigan aux Etats-Unis.
 18

cœur de compétence, ou la compétence distinctive, est ce qu’elle fait

mieux que ses concurrents.

Hamel et Prahalad (1989) prennent pour exemple les moteurs

développés par Honda. Honda peut exploiter son cœur de compétence
pour développer de nombreux produits tels que les tondeuses à gazon, les
voitures et les camions.

Selon Prahalad et Hamel, un cœur de compétence présente trois

caractéristiques :
- il offre la possibilité d’accéder à de nombreux marchés ;
- il augmente les avantages perçus par le client ;
- il est difficile à imiter pour les concurrents.

Tableau n° 2 : Deux grands courants de pensée sur la réflexion stratégique

Paradigmes

Paradigme d’adaptation et du Paradigme de l’intention et du

Critères positionnement mouvement

Clé de Positionner l’entreprise en termes Les compétences et ressources

réussite de forces, faiblesses, distinctives sont la clé de réussite
opportunités et menaces, sur le marché
confère un avantage
concurrentiel

Type Stable, prévisible Instable, imprévisible

d’environ-
nement

Démarche S’adapter à l’environnement Changer son environnement

Acquérir l’avantage
concurrentiel durable et
défendable
(modifier les règles du jeu)
Concilier avantages
concurrentiels multiples et non
durables
 19

I.3. FACTEURS DE CONTINGENCE LIÉS À L’APPLICATION D’UNE STRATÉGIE DANS

UNE ENTREPRISE

Peut-on appliquer de la même manière la stratégie dans toutes les

entreprises ?

La stratégie d’une entreprise résulte d’une rencontre de plusieurs

facteurs de contingence et se déploie de différentes manières selon chacun
de ses facteurs.

La mise en œuvre d’une stratégie varie selon certains facteurs comme :

- la taille de l’entreprise,
- le nombre d’activités exercées,
- l’expérience des dirigeants,
- etc.

I.3.1. L’influence de la taille de l’entreprise

La formulation de la stratégie s’élabore différemment dans une petite

ou moyenne entreprise (PME) que dans une grande entreprise.

Dans une grande entreprise, la prise de décision est plus complexe. La

bonne démarche stratégique y est établie de manière claire. La part de
l’aléatoire dans les décisions y demeurera réduite en raison de la taille même
de l’entreprise qui exige un degré de formalisation avancée.

Dans une PME, il existe une plus grande flexibilité y compris au niveau
du fonctionnement stratégique. Certaines décisions stratégiques sont laissées
en suspens.

I.3.2. L’influence du nombre d’activités exercées

La démarche stratégique dépend aussi du nombre d’activités

exercées dans une entreprise.

Dans les entreprises mono-activité : La focalisation de la démarche

stratégique sur un seul pôle d’activité semble de prime abord plus simple à
mettre en œuvre. Les objectifs sont fixés pour un seul domaine dont il faut
assurer la croissance. Cependant, cette simplicité peut faire que l’entreprise
 20

passe à côté d’évolutions importantes sur des marchés annexes qui vont
dans l’avenir concurrencer son activité.

Dans les entreprises multi-activité : La principale difficulté des

entreprises ayant plusieurs activités conjointes réside dans la cohérence
stratégique de l’ensemble. Il faut ainsi s’assurer que les choix opérés dans un
domaine ne fragilisent pas les autres secteurs de l’entreprise. Les analyses
approfondies sont nécessaires pour aboutir aux meilleures préconisations
stratégiques.

I.3.3. L’influence de l’expérience du dirigeant

La démarche stratégique dépend aussi des valeurs, des expériences et

de la culture des dirigeants dans leur manière d’opérer un choix d’activités
entre différentes activités possibles.

Smith (1967), dans son article sur l’entrepreneur et son entreprise,

distingue deux types d’entrepreneurs selon leurs manières d’agir dans
l’élaboration d’une stratégie dans l’entreprise. L’entrepreneur « craftsman »
(artisan) et l’entrepreneur « opportunistic » (cherchant les opportunités), les
éléments les différenciant devant être perçus sous l'angle d'un continuum.

- L'entrepreneur craftsman a rarement suivi une formation. Il a peu

d'expérience, notamment en matière de gestion, mais il a une forte
compétence technique. Le travail constitue son centre d'intérêt. Il se focalise,
essentiellement, dans des activités faiblement innovantes. Il a une certaine
aversion pour le risque. Craignant la perte de contrôle de son entreprise, il ne
cherche ni investisseurs multiples ni partenaires. Son attitude est paternaliste
et son entreprise est de type rigide.

- L'entrepreneur opportunistic a plus fréquemment bénéficié d’une

formation supérieure et ses expériences de travail sont diversifiées et
nombreuses, notamment en matière de gestion. Habituellement, il mûrit plus
son projet de création et est plus âgé lors de sa réalisation. Cet entrepreneur
est plus orienté vers le futur et le changement. Il fait preuve d'une plus grande
confiance en sa capacité à répondre aux défis managériaux. Sa société croît
souvent rapidement grâce, non seulement aux partenaires financiers mais,
également, à la poursuite d'une stratégie innovante. Il est généralement
motivé par des considérations financières et par l'opportunité de réussir à
bâtir une entreprise, plutôt de type adaptatif.
 21

En définitive, le choix d’une stratégie comporte aussi un caractère

subjectif. Cela est dû aux choix qu’opèrent les dirigeants en fonction de leurs
préférences individuelles, de leurs valeurs et des intérêts en présence.

I.4. Rappel de la notion de Business model ou Modèle économique

On parle de business model, ou modèle économique, pour désigner la

manière dont une entreprise se propose de mener ses activités afin de
gagner de l’argent et être rentable. Toute entreprise est créée sur la base
d’un business model.
Depuis quelques années, nous assistons au développement de business
model sophistiqués. Malheureusement, la majorité des entreprises publiques
congolaises conservent aujourd’hui encore leur business model datant de la
période coloniale. Elles manquent d’innovations et de capacité à être
compétitives sur le plan national et international9.

Voici quelques business model utilisés actuellement (la liste n’est pas
exhaustive) :

Type de business
Définition
model

Le consommateur paie régulièrement (mois, année, …) et

toujours la même somme pour accéder au produit ou au service.
C’est le cas d’un journal, par exemple. Ou, plus récemment, on a pu
s’abonner à la livraison d’X paires de chaussettes par mois, ou à la
L’abonnement mise à disposition d’X DVD. L’avantage est ici de transformer une
vente one-shot en vente récurrente. Le modèle peut être
agrémenté d’une facturation supplémentaire comme c’est le cas
pour les opérateurs téléphoniques suivant la consommation
effective. On distingue alors pré-paiement et post-paiement.
Cela consiste à mettre à disposition temporairement un bien
Le modèle de ou un service en échange d’une somme d’argent. Toute l’astuce
location consiste alors à optimiser le temps de location, pour ne pas se
retrouver avec un stock trop important à gérer.

9
A ce jour, il n’existe pas d’entreprises publiques congolaises qui se déploient sur le plan international. Le
modèle public semble être remis en cause en RDC alors que dans d’autres pays la nature publique n’empêche
pas les entreprises publiques d’être compétitives sur le plan international.
 22

Il consiste à distribuer pas trop cher un équipement qui

nécessite ensuite l’achat de consommables la plupart du temps
sous des formats propriétaires (suscitant ensuite l’apparition de
modèles génériques). Il fleurit en ce moment car il est évidemment
Le modèle très lucratif une fois le parc de machines installé. C’est le cas des
imprimante rasoirs à lames amovibles, des cafetières Nespresso ou consort… Le
modèle fut utilisé également par la compagnie pétrolière de
Rockfeller qui distribua gratuitement plus de huit millions de lampes
à pétrole. Et c’est un très vieux modèle puisque M. Gilette l’utilisa
dès 1890 pour ses lames de rasoir.

 Il s’agit ici de supprimer des intermédiaires de la chaîne de

production ou de distribution afin de récupérer leur marge. Pour
aller plus vite dans la prise du pouvoir, on redistribue en général une
partie de cette marge au consommateur (pour qu’il ait intérêt à
Le modèle de quitter son distributeur actuel) ou au fournisseur/producteur (pour
désintermédiation qu’il ait plutôt intérêt à se fournir directement chez soi). Internet a
beaucoup permis cela ces derniers temps, permettant aux
grossistes par exemple de vendre directement au détail au grand
public. Citons ici les agences de voyage en ligne et l’achat de
l’assurance Schegen pour voyager en Europe.
 C’est un moyen intéressant pour laisser le prix être fixés par les
Le modèle des consommateurs eux-mêmes : plus la demande est importante, plus
enchères. le prix sera élevé. À ce modèle, on peut aussi y associer les
enchères inversées, les achats groupés, etc.
C’est un modèle assez récent. Il est issu du web et il consiste
en la mise à disposition gratuite d’un service de base. En étant
gratuit, le risque est fortement limité et l’on peut accéder,
Le modèle Freemium rapidement, à beaucoup plus d’utilisateurs. Pour accéder à des
fonctionnalités plus étendues, les utilisateurs doivent payer et utiliser
une version premium. C’est l’un des modèles privilégiés des
compagnies Internet à l’heure actuelle.
Il consiste à dépenser le moins possible et à mettre à
contribution le consommateur pour qu’il produise en partie la
Le modèle low-cost prestation. Ce n’est donc pas un modèle en soit. Mais il a provoqué
beaucoup de révolutions dans pas mal de business à commencer
dans les compagnies aériennes ou dans les chaînes d’hôtels.
 Il consiste à attirer le public autour de contenus ou de services, si
possible un public le mieux ciblé possible. Si le web est aujourd’hui
Le modèle de
l’un des terrains d’innovation les plus fertiles dans ce domaine, ce
financement par la
publicité sont les journaux et les magazines qui l’ont en premier utilisé. Google
en est l’exemple ultime, en mettant à disposition des services
gratuits tout en analysant le comportement des utilisateurs.
 23

Il consiste à utiliser le mieux possible les capacités humaines et celles

des outils de production pour créer de la valeur et vendre. Pour
maximiser les profits, l’industrialisation à augmenter la production
par personne. Le modèle de production est bien évidemment l’un
Le modèle production
des plus anciens et remonte aux prémices de l’agriculture au
de biens ou services
moment de la sédentarisation de l’homme. Elle a évolué dans de
nombreuses directions, et on a vu apparaître notamment la sous-
traitance. Le métier devient alors un métier de mise au point, et de
gestion d’autres producteurs.
C’est un des modèles les plus classiques. C’est celui du commerce
qu’il soit physique ou électronique. Il s’agit d’acheter à un certain
Le modèle
prix des produits et de les revendre à un prix plus élevé, la
distribution
différence entre les deux étant censée couvrir les différents frais de
logistique, de stockage, de promotion…

 C’est un modèle qui mise sur la volonté des gens de prévoir le futur
et de gagner en visibilité. On accepte de payer une somme pour se
couvrir d’un risque éventuel (un accident de voiture, une annulation
Le modèle de voyage…). L’assureur, ui, gagnera de l’argent s’il ne doit pas trop
d’assurance rembourser, c’est-à-dire si les risques ne sont pas ou que
partiellement réalisés. Il doit bien calculer la potentialité de ce risque
pour fixer le montant des primes.
 24

CHAPITRE II

MISE EN ŒUVRE DE LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

La stratégie est un processus complet. Il englobe la détermination

d’une vision stratégique, l’analyse (diagnostic) des forces et des faiblesses en
interne et des opportunités et des menaces en externe, les choix des
orientations stratégiques et la mise en œuvre des stratégies retenues.

Ce chapitre s’intéressera d’abord aux trois questions de base

concernant la démarche stratégique, puis, ensuite, aux niveaux d’analyse de
la stratégie et, enfin, aux modalités de segmentation stratégique dans une
organisation.

II.1. TROIS GRANDES QUESTIONS DE LA STRATÉGIE

Selon Alain Desreumaux et alii (2006, p.4), il est difficile de définir le

concept de stratégie sans mobiliser un ensemble de notions entremêlées
renvoyant à trois questions principales, ou génériques, et dont les réponses
définissent le projet d’entreprise : le pourquoi, le quoi et le comment de
l’activité de l’entreprise (voir figure n° 3).

Figure n° 3 : Questions génériques pour définir la stratégie

Analyse interne
Vision, objectifs
Mission, valeurs

Avantage
Choix Allouer les concurrenti
stratégique ressource el
s
Analyse
externe

POURQUOI ? QUOI ? COMMENT ?

 25

II.1.1. Le pourquoi de l’activité ?

La question du pourquoi doit permettre de définir d’une part la mission

de l’entreprise et d’autre part ses valeurs. Il s’agit, pour l’entreprise, de
montrer pourquoi elle existe mais aussi de définir le système de valeurs qui
oriente son comportement et ses choix.

a) Définition de la mission

La mission d’une entreprise est sa raison d’être. Elle est définie par ses
dirigeants. Il s’agit d’une charte fondamentale dans laquelle l’entreprise
décrit son champ d’activité et son marché de référence. Elle exprime la
vocation de base de l’entreprise ainsi que ses principes directeurs en matière
de performance économique et non économique.

Cette charte est importante à double titre (Lambin et Chumpitaz, 2002,

p. 290). Au plan interne, elle donne au personnel de l’entreprise une synthèse
des objectifs poursuivis et une unité de point de vue qui favorise la création
de la culture d’entreprise. Au plan externe, elle contribue à créer une identité
d’entreprise en expliquant aussi bien le rôle économique et social que
l’entreprise entend exercer dans la société que la manière dont elle veut être
perçue par ses clients, ses distributeurs, ses employés, ses actionnaires et le
grand public.

Généralement, la mission est rédigée de manière simple et claire (trois

ou quatre phrases). Elle sert à communiquer la raison d’être des activités de
l’entreprise aux personnes à l’intérieur comme à l’extérieur de l’organisation.
Elle explicite ce qu’est l’entreprise, ce qu’elle fait, quelles sont ses valeurs et
dans quel sens elle évolue.

Voici quelques exemples de missions d’entreprise :

La mission de l’entreprise Google :

« Organiser à l’échelle mondiale les informations dans le but de les rendre

accessibles et utiles à tous. »

Extrait tiré du site internet du groupe :

http://www.google.fr/intl/fr/about/corporate/company/ - consulté le 20 décembre 2011.
 26

La mission du groupe énergétique Total :

« Satisfaire durablement, par l’innovation et l’action, les besoins des hommes

en énergies. »

Extrait tiré du site internet du Groupe :

http://www.total.com/fr/groupe/presentation-du-groupe/profil-groupe-600127.html
- consulté le 20 novembre 2011.

La mission du groupe équimentier automobile Faurecia :

« Notre mission est de créer et de fournir des produits, de solutions techniques

et des services innovants et de grande qualité, qui contribuent à renforcer la
compétitivité de nos clients et créent de la valeur pour nos collaborateurs et nos
actionnaires. Nous nous engageons à respecter l’environnement et à assumer nos
responsabilités vis-à-vis de la société. »

Extrait de la charte du groupe Faurecia, février 2006, cité par G. Bressy et C.

Konkuyt (2008, p.135).

Conseils pour la rédaction d’une mission d’une entreprise

Dans la rédaction de la mission d’une entreprise, on évite d’utiliser des mots

imagés ou à double sens. On utilise plutôt un vocabulaire ôtant toute forme
d’ambiguïté.

La mission peut être plus générale ou plus précise selon ses besoins.

Pour savoir si une mission est bien rédiger, il suffit de demander à vos
employés si cela est clair, facilement compréhensible et mémorisable.

b) Définition de la mission

Les valeurs expriment les principes qui guident l’entreprise pour

atteindre son ambition. Le concept « valeur » est protéiforme, il possède
différents angles d’attaque (économique, financier, comptable, etc.).

Les valeurs de l’entreprise sont un ensemble de croyances et

d’attitudes, de principes qui vont conditionner les finalités et les objectifs de
l’entreprise.

Les valeurs peuvent prendre plusieurs formes. Elles peuvent exprimer,

selon G Bressy et C. Konkuyt (2008, p.67.) :
 27

- la volonté de puissance qui engendre une recherche de croissance et

situe l’entreprise dans une perspective à long terme ;
- la recherche de la rentabilité immédiate de celui qui ne conçoit
l’entreprise que comme un placement financier ou qui se trouve soumis à
la pression de ses actionnaires ;
- la recherche de la pérennité de l’entreprise familiale que l’on veut léguer à
ses héritiers ;
- le souci de servir des adhérents ou sociétaires dans le cas de coopérative
d’utilisateurs, d’associations, de société mutualiste ;
- la qualité du service public lorsque l’État a confié la mission à une
entreprise publique.

Voici quelques exemples des valeurs d’une entreprise :

Exemple des valeurs de l’entreprise Oréal

« L’Oréal bâtit des relations solides et durables avec ses fournisseurs, fondées
sur la confiance, l'intérêt mutuel et des standards élevés. L’Oréal et ses fournisseurs
partagent et respectent des valeurs et engagements éthiques communs. L’Oréal
développe la confiance et l’intérêt mutuel et distribue les produits cosmétiques à
travers le monde. L’Oréal est convaincu qu’une réussite durable se fonde sur des
principes d’achats responsables. L’innovation est un enjeu majeur pour l’Oréal et ses
fournisseurs. »

Extrait tiré du site internet du groupe :

http://www.loreal.fr/_fr/_fr/html/suppliers/values-partnership/index.aspx - consulté le
20 décembre 2011.

Exemple fictif des valeurs d’une entreprise

Nous croyons fermement :

- à l’amélioration permanente de la qualité et de la valeur ajoutée de nos formations

et services par une recherche continue d’innovation rentable (orientation client) ;
- au maintien de notre longue tradition de comportement éthique basé sur des
principes d'honnêteté, d'intégrité et de confiance (comportement éthique) ;
- à l’encouragement de chaque individu à exercer sa créativité et son leadership en
donnant à chacun l'opportunité de développer son plein potentiel (au respect des
personnes) ;
- à la promotion d'une culture qui encourage la délégation, la prise de risque, la
réactivité, la responsabilité, et le partenariat afin de nous adapter efficacement à un
monde incertain qui change rapidement (à la responsabilisation) ;
- à une organisation apprenante en favorisant le travail en équipe, une
communication ouverte et le partage des connaissances, des technologies et des
meilleures pratiques (au travail en équipe).
 28

Conseils pour la rédaction des valeurs d’une entreprise

Pour bien rédiger les valeurs d’une entreprise, il est nécessaire de penser à ce que
l’entreprise peut faire pour atteindre ses objectifs principaux. Il s’agit de réfléchir sur
l’engagement que l’entreprise aura envers sa clientèle et sur la perception qu’elle souhaite
laisser au final à ses clients. C’est par exemple la nature de ses actions bénéfiques.

II.1.2. Le quoi de l’activité de l’entreprise

Le quoi de l’activité cherche à définir ce que l’entreprise souhaite

entreprendre ou accomplir dans un horizon temporel défini. Il s’agit
essentiellement de la vision des buts et des objectifs stratégiques.

a) Définition de la vision de l’entreprise

La vision décrit ce que l’entreprise voudrait être. Elle est axée sur
l’avenir, sur un idéal à atteindre. La vision doit être une source d’inspiration.

La vision sert de guide. Elle permet d’orienter les efforts et les ressources
de l’entreprise vers un objectif commun. Elle fournit les grandes orientations et
devrait toujours être considérée lors des prises de décisions.

La vision de l’entreprise annonce ce que les dirigeants de l’entreprise

voudraient que l’organisation devienne dans 3 ou 5 ans. Elle est basée sur
l’avenir, sur un idéal à atteindre.

Une bonne vision doit être :

- orientée vers le futur : « D’ici 5 ans, nous serons… » ;
- claire et visible : « Donner une image claire du futur » ;
- audacieuse : « Permettre de penser grand » ;
- descriptive : « Montrer l’ambition et la direction à prendre » ;
- basée sur un horizon temporel de moyen ou long terme (3 à 5 ans).

Il faut souligner que la vision est différente de la mission. Il ne faut pas

les confondre. Ainsi, une vision est une aspiration vers un futur souhaité alors
qu’une mission est la raison d’être d’une organisation. Elle décrit le point B
vers lequel on veut aller au départ du point A où l’on se situe actuellement.

Figure n° 3 : Différence entre la vision et la mission

Vision
B
Mission
A
Situation
actuelle
 29

Le problème se pose lorsque la nouvelle vision décrite par la stratégie

se trouve en dehors de la mission.

Figure n° 4 : Définir une vision en dehors de la mission

B Vision

A Mission

Situation
actuelle

Une mission doit être révisée lorsque la vision de l’entreprise ne coïncide

pas.

b) Définir le but et les objectifs

Les buts sont les intentions qui sous-tendent l’action sur un horizon
temporel non borné précisément : « être le meilleur », « produire des articles
de haute qualité »… Ils sont exprimés en termes plutôt généraux et souvent en
termes qualitatifs. Ils reflètent des ambitions relatives au positionnement
externe de l’entreprise (Desreumaux, et al., 2006, p.5).

Les objectifs sont, eux, la cible quantitative que l’on cherche à

atteindre dans le cadre d’un horizon temporel. Ils proposent des résultats
chiffrés à atteindre à une date donnée.

Un objectif peut être général (taux de croissance, taux de profit, etc.)

ou spécifique (commercial, humain, financier, etc.).

Edwin A. Locke (1968, cité par Robbins et DeCenzo, 2009 : 95) montre
que définir des objectifs spécifiques à la suite des objectifs généraux est une
façon privilégiée d’accroître les performances de l’entreprise. Ainsi, les
objectifs difficiles à atteindre, mais acceptés par les employés, conduisent à
des résultats supérieurs à ceux plus faciles. De même, il avance que le retour
sur les performances contribue également à augmenter les performances.

Un bon objectif évite que l’on tourne en rond sans aller nulle part. Il est
SMART (Spécifique, Mesurable, Approprié, Réaliste et Temporel).
 30

- Un objectif Spécifique : L'objectif doit être formulé de manière positive et

explicite. Au lieu de formuler l’objectif de manière négative : « Nous ne
voulons pas », ou « Nous ne souhaitons pas », on le formule de manière
positive : « Nous voulons devenir d’ici 2015 la première université en Afrique
centrale en matière de recherche scientifique. »

- Un objectif Mesurable : Contrairement à un but qui n’est pas limité dans le

temps (« Nous voulons être meilleur »…), l’objectif doit être mesurable :
« Nous voulons être la première entreprise en matière d’innovation ». De
même « L’entreprise veut gagner plus d'argent » n'est pas mesurable. Mais
« L’entreprise veut obtenir un chiffre d’affaires de 500 millions de dollars
américains d’ici 2015 », si.

- Un objectif Approprié : L'objectif efficace correspond à la vision et la mission

de l’entreprise.

- Un objectif Réaliste : un objectif irréaliste, inatteignable, est la meilleure

manière de démobiliser vos forces. L'objectif opérant aide l’entreprise à
dépasser ses limites tout en restant réalisable.

- Un objectif Temporellement défini : Un objectif qui n'est pas défini

temporellement devient de facto inatteignable. Six mois, un an, votre
entreprise doit pouvoir se visualiser en train d'atteindre cet objectif.

À la place du concept anglais SMART pour caractérisés les objectifs,

certains auteurs utilisent le concept francophone FORME, c’est-à-dire :
Faisable, Organisé dans le temps, Réaliste, Mesurable et Explicite.

- Faisable (accessible) : L’objectif (ou la cible) doit être approprié pour être
atteint dans le temps imparti au projet.

- Organisé dans le temps : Le délai nécessaire pour obtenir un changement

significatif. Cela dépendra de la conception du programme et des fonds
disponibles.

- Réaliste : Le degré de changement que l’on peut attendre dans le temps

imparti. Aspect essentiel pour savoir si l’ampleur du changement en valait la
peine.

- Mesurable : Ce qu’on peut observer du changement apporté par le projet

de manière mesurable. Cet aspect est lui aussi essentiel pour montrer, de
manière quantitative, ce qui a changé dans la situation analysée.

- Explicite (précis) : Ce que les personnes s’accordent à changer une fois le

problème identifié et après concertation avec les personnes concernées.
 31

Tableau n° 3 : Caractéristiques « SMART » ou « FORME » des objectifs

CARACTERISTIQUES « SMART » CARACTERISTIQUES « FORME »

Spécifique Explicite
Mesurable Mesurable
Approprié Faisable
Réaliste Réaliste
Temporellement défini Organisé dans le temps

II.1.3. Le comment de l’activité

La question Comment ? doit permettre d’entrer dans le domaine de

l’action et de traduire la vision, primo, en objectifs stratégiques, secundo, en
objectifs opérationnels et, tertio, en plan d’action. Pour y répondre,
l’entreprise établit des tableaux de bord, outils de suivi du pilotage
stratégique.
Ces outils qui aident à mettre en place la démarche stratégique dans
une entreprise seront détaillés plus bas.

En somme, selon Alain-Charles Martinet (1983), la stratégie est un

compromis entre ce que l’entreprise veut faire, ce qu’elle a les moyens de
faire, ce qu’elle devrait faire et ce qu’elle est autorisée à faire.

Figure n° 5 : Synthèse de la définition d’une stratégie

VALEURS, VISION, BUTS, OBJECTIFS

Ce que l’entreprise veut faire

COMPÉTENCES, RESSOURCES, FORCES OPPORTUNITÉS ET MENACES DE

ET FAIBLESSES DE L’ENTREPRISE L’ENVIRONNEMENT
STRATÉGIE
Ce que l’entreprise a la capacité de faire Ce que l’entreprise devrait faire

OBLIGATIONS, MISSIONS ET
PRESSIONS SOCIALES
Ce que l’entreprise est autorisée à faire

Source : A-C. Martinet cité par G.Bressy et C. Konkuyt (2008 : 128)

 32

II.2. NIVEAUX D’ANALYSE DE LA STRATEGIE

L’analyse de la stratégie possède cinq niveaux qui mobilisent plusieurs

concepts particuliers comme le segment d’activité stratégique, ou domaine
d’activité stratégique (DAS), le métier, etc.

Les cinq niveaux d’analyse stratégique sont donc :

a) l’environnement de l’organisation,
b) l’organisation dans sa globalité,
c) le métier,
d) le domaine d’activité stratégique,
e) la fonction.

1° Le niveau de l’environnement de l’organisation

L’environnement de l’entreprise est constitué de l’ensemble des

organisations, des acteurs et des faits dont l’existence influence le
comportement et les performances de celle-ci. Il ne faut pas le confondre
avec l’environnement écologique. Ce dernier point est une des composantes
d’un environnement plus large.
On divise généralement l’environnement de l’entreprise en trois sous-
environnements dans lesquels la démarche stratégique peut être menée :
- Le macro-environnement ou environnement général,
- Le méso-environnement,
- Le microenvironnement ou l’environnement spécifique à une entreprise
dans son secteur.

- L’analyse du macro-environnement : L’entreprise ne peut modifier les

forces qui l’entourent. Elle ne fait que subir les conséquences de
l’environnement. Le niveau macro environnement porte sur les éléments
générateurs susceptibles d’influencer la performance de l’entreprise : les
forces politiques, économiques, sociales, technologiques, légales, etc.

- L’analyse du méso-environnement : Le méso-environnement est le

niveau intermédiaire entre le micro et le macro environnement. C’est
l’ensemble des acteurs qui, par leurs décisions, sont en mesure d’influencer
spécifiquement les relations économiques dans un secteur, une branche, une
filière. L’entreprise peut influencer les branches d’activités par le lobbying
(groupe de pression).
 33

- L’analyse du microenvironnement : Le microenvironnement

comprend les différents groupes d’acteurs qui évoluent à proximité de
l’entreprise. Il s’agit notamment de la clientèle, des fournisseurs, des
concurrents, des banques et de l’État. L’élément caractéristique du
microenvironnement est que l’entreprise peut agir directement sur les
acteurs. Le troisième chapitre reviendra plus largement sur les outils d’analyse
du microenvironnement tels que :
- l’analyse de cinq forces de Michael Porter,
- l’analyse des groupes stratégiques,
- l’analyse des systèmes stratégiques.

Figure n° 6 : Analyse de l’environnement de l’entreprise

Macro-
Macro
environnement :
environnement Facteurs L’entreprise n’a
globalement pas d’influence
Légaux
Méso sur cet environnement et
environnement peut difficilement agir
Facteurs pour le modifier.
Groupes de
Politiques pression

Micro
environnement
ENTREPRISE

Intensité de
concur- Concur- Facteurs
Facteurs rents
rence
Écologiques
Économiques
Fournisseurs
Potentiel
entrants

Facteurs
Clients
Sociologiques

Facteurs

Technologiques
Microenviron-
nement :
Méso-environnement :
L’entreprise peut
L’entreprise ne sait
pas toujours modifier influencer certaines
les forces de cet composantes.
environnement.
 34

2° Le niveau de l’organisation dans sa globalité

Il s’agit d’analyser les différents éléments stratégiques de l’entreprise

dans sa globalité. L’entreprise est un tout que la stratégie doit penser en tant
que tel. C’est le corporate strategy.

Dans une entreprise mono-activité, mono-produit, la stratégie globale

recouvre celle se situant au niveau du domaine d’activité. Au contraire, il est
nécessaire de différencier dans une entreprise multi-activité la stratégie au
niveau global de celle se trouvant au niveau des métiers ou des domaines
d’activités stratégiques.

À titre d'exemple, pour déterminer sa stratégie d’ici 2025, l’Université

protestante du Congo définira donc une stratégie globale ou corporate
strategy. Elle mènera un diagnostic stratégique au niveau de l’institution dans
son ensemble avant de pouvoir déterminer la nature de la stratégie globale
applicable.

3° Le niveau de métier

Le métier est l’ensemble des « domaines d’activités stratégiques » (DAS)

qui ont des synergies importantes. Cette définition se rapproche du courant
classique de la stratégie (approche défensive basée sur l’adaptation et le
positionnement de l’entreprise dans son secteur).

Le métier se définit aussi, selon l’approche offensive ou de l’intention

stratégique (Hamel et Prahalad, 1990), comme étant l’ensemble des
compétences nécessaires pour développer efficacement un domaine
d’activité donné. Son identification passe donc par un inventaire des facteurs
de compétence (compétences centrales distinctives ou cœur de
compétences), c’est-à-dire des savoir-faire techniques, commerciaux,
financiers et managériaux qui sont nécessaires à la compétitivité de
l’entreprise.

Une entreprise peut avoir plusieurs métiers.

Ainsi, l’industrie chimique peut comprendre le métier des fibres, des

colorants, de la peinture, etc., comme illustré à la figure n° 7

De même, une université possède souvent un métier d’enseignement

et un métier de recherche. Dans le métier d’enseignement, les différentes
activités de l’université sont regroupées en domaines d’activités stratégiques
(la faculté de médecine, la faculté de théologie, la faculté de droit, etc.).
 35

4° Le niveau de domaine d’activité stratégique (DAS), ou segment

stratégique, ou encore strategic business unit (SBU)

Le DAS est l’ensemble des activités qui s’appuient sur les mêmes types
de ressources et de compétences. Les domaines d’activités stratégiques sont
identifiés à l’aide d’une opération appelée « segmentation stratégique ».
Celle-ci consiste en un découpage des activités de l’entreprise en ensembles
d’activités partageant certaines ressources productives ou commerciales et
pouvant ainsi faire l’objet d’une stratégie unique.

Ainsi, le groupe chimique évoqué précédemment, ayant pour métiers

les fibres, les colorants, les peintures, peut aussi comprendre au niveau du
métier peinture plusieurs domaines d’activités stratégiques, à savoir : les
peintures destinées aux bâtiments, celles à la réparation automobile, celles à
la construction automobile et celles au grand public (figure n° 7).

Et concernant l’université, seraient regroupées les activités qui

s’appuient sur les mêmes types de ressources et de compétences. Les
enseignements en théologie demandent des ressources particulières qui ne
sont pas les mêmes que celles que demandent ceux en médecine ou en
administration des affaires. La Faculté de théologie serait considérée comme
un DAS à l’image de celle de médecine ou de celle d’administration des
affaires.

Cette notion sera de nouveau aborder avec le point qui traite de la

segmentation stratégique.

Figure n° 7 : Niveau d’analyse de la stratégie dans une entreprise chimique

Groupe chimique
ENTREPRISE

MÉTIERS Fibres Colorants Peintures

SEGMENTS
Bâtiment Industri Réparation Construc-
STRATÉGIQUES Grand public
e automobile tion
automobile

Ligne de Peintures en Peintures en

Diluants
produits phase solvant phase
SEGMENTS DE aqueuse
MARCHÉ
Canaux de
Grossistes Grandes surfaces Bricolage Drogueries
distribution
 36

5° Le niveau de la fonction

Chaque fonction opère au sein d’un DAS. Il s’agit des fonctions de

production, de recherche et développement, des ressources humaines, de
marketing, de logistique, etc.

L’analyse stratégique identifie trois niveaux d’élaboration de la

stratégie.

- La stratégie globale ou corporate strategy : niveau où la stratégie regarde

l’entreprise dans sa globalité en ayant pour objectif d’assurer sa pérennité à
long terme et de satisfaire les attentes de ses différentes parties prenantes.

- La stratégie par DAS ou business strategy : niveau où la stratégie s’applique

à chaque DAS. Elle consiste à prendre des décisions relatives au
développement et à la mise en œuvre de chaque activité stratégique.
L’Université protestante du Congo peut par exemple élaborer une stratégie
spécifique pour la faculté d’administration des affaires et des sciences
économiques. Cette stratégie est un sous-ensemble de la stratégie globale
de l’Université protestante du Congo.

- La stratégie fonctionnelle : elle consiste à mettre en place une stratégie au

niveau de chaque fonction. Ce sont la stratégie de production, la stratégie
des ressources humaines, etc.

Figure n° 8 : Niveaux d’élaboration de la stratégie

Corporate Strategy
(stratégie globale) SIÈGE

Strategy Business
Unit (Stratégie de
Division A Division B
DAS)

R&D R&D

Stratégies Ressources humaines Ressources humaines

fonctionnelles
Production Production

Marketing Marketing
 37

Ces différents niveaux de stratégie doivent d’abord être en cohérence

stratégique les unes avec les autres. Cela conditionne la performance et la
pérennité de l’entreprise.

II.3. LA SEGMENTATION STRATEGIQUE

Élaborer la stratégie globale d’une entreprise est une tâche délicate.

Les activités d’une entreprise sont parfois variées et demandent donc des
traitements spécifiques. C’est pourquoi il est nécessaire de segmenter les
activités d’une entreprise en segments stratégiques ou en domaines
d’activités stratégiques (DAS).

La segmentation stratégique consiste à découper les différentes

activités de l’entreprise en sous-groupes homogènes appelés « domaine
d’activités stratégiques ».

Chaque unité est définie d'une manière précise afin de rendre le

raisonnement stratégique plus pertinent. Un bon découpage permet une
allocation de ressources la plus judicieuse possible.

Ainsi, la segmentation stratégique vise à fournir au dirigeant une

représentation du champ concurrentiel à une échelle appropriée puisque
s’appuyant sur une analyse des compétences requises pour être compétitif
sur un segment donné.

En définitive, la segmentation stratégique consiste à partitionner une

organisation en sous-ensembles homogènes à partir de plusieurs critères dont
les plus communément retenus sont (voir figure n° 9) :
- les clients servis,
- la technologie utilisée,
- le type de besoins satisfaits chez le client.

Figure n° 9 : Critères de segmentation stratégique

Clients servis

Besoins satisfaits

Technologie
 38

II.3.1 Critère 1° : analyse des besoins à satisfaire

L’une des manières de segmenter les activités d’une entreprise en

groupes homogènes est de répondre à la question : quels sont les besoins à
satisfaire pour chaque activité de l’entreprise ?

Par ce biais, des activités semblant hétérogènes d’une entreprise sont

regroupées à l’intérieur d’ensembles homogènes. Par exemple, toutes les
activités liées à la décoration intérieure de l’habitat seraient réunies dans un
unique DAS. Ce DAS comporterait dès lors plusieurs produits : des produits
d’éclairage, des produits textiles (rideaux), des produits de divertissements
(TV, consoles de jeux…), etc.

II.3.2 Critère 2° : Analyse des groupes d’acheteurs ou les clients servis

Il est aussi possible de segmenter en fonction des groupes de clients

susceptibles d’acheter les produits proposés.
La question principale est : à quel groupe de clients sont destinés les
produits et services de l’entreprise en termes d’origine géographique, de
caractéristiques sociodémographiques ou encore de caractéristiques
économiques ?

Ces groupes d’acheteurs seraient ainsi décrits comme suit : ménages,

organisations, zone géographique, circuit de distribution, etc.

Dès lors, une entreprise peut avoir un DAS établi en fonction des
produits cosmétiques destinés aux blancs ou aux noirs, ou encore des produits
de haut de gamme (produit de luxe) et les produits de bas de gamme.

II.3.3 Critère 3° : Analyse de la technologie utilisée

La segmentation peut aussi se faire en fonction de la technologie

employée pour servir le client (le terme technologie doit être entendu au sens
large). Ainsi, selon Desreumaux (2006 : 34), pour un fabricant d’appareils
photo, le critère de la technologie permet de distinguer deux sous-
ensembles : les appareils numériques et les appareils argentiques.

En utilisant l’exemple de la décoration intérieure évoqué ci-dessus, la

segmentation se basant sur le critère technologique placerait la peinture et le
 39

papier peint dans deux DAS différents. À l’inverse, la peinture et la pâte

dentifrice formeraient un même DAS si elles utilisent la même technologie
alors qu’en prenant en compte les besoins satisfaits, elles seraient deux DAS
différents.

La segmentation peut donc être opérée en fonction du critère de

technologie dès lors que des produits supposent des investissements – mais
aussi des savoir-faire (ou compétence) – différents. Par exemple, dans la
distribution, la technologie peut être le libre-service ou la livraison à domicile.

Ainsi, certaines entreprises ne retiennent que deux critères de

segmentation (ex : technologie et besoin satisfait). Le choix des critères de
segmentation dépend de leur pertinence par rapport à la création d’un
avantage concurrentiel pour l’entreprise.

II.4. IMPORTANCE DE LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE ET LES FACTEURS CLÉS DE

SUCCÈS

La segmentation est nécessaire pour plusieurs raisons, notamment

parce que :
- chaque DAS peut être confronté à des concurrents spécifiques ;
- chaque DAS peut être confronté à des évolutions technologiques
spécifiques ;
- chaque DAS peut être confronté à des évolutions spécifiques de mode de
consommation ;
- chaque DAS peut faire, ou devrait faire, l’objet d’une stratégie spécifique ;
- chaque DAS doit chercher à maîtriser les facteurs clés de succès, c’est-à-
dire les éléments qu’il convient de maîtriser pour générer un avantage
concurrentiel.

Chaque DAS, déterminée par la segmentation stratégique, est régi par

les Facteurs clés de succès (FCS) ou, en anglais, Key Success Factors (KSF).

Les Facteurs clés de succès (FCS) sont des éléments stratégiques

qu’une organisation doit maîtriser afin d’assurer sa pérennité et sa légitimité
pour surpasser sa concurrence. Ils induisent la réussite dans un secteur donné
pendant une période de son histoire. La notion de FCS est relative à un
secteur d’activité, elle évolue dans le temps et elle diffère selon le cadre
géographique.
 40

Ainsi, les FCS pour une université seraient d’avoir des bons enseignants
et des conditions logistiques appropriées pour mieux faciliter le travail de
l’enseignement, de la recherche et de la production scientifique.

Quelques exemples de Facteurs clé de succès : une technologie

adaptée, une capacité d’adaptation, un bon rapport qualité-prix, un réseau
de distribution adéquat, l’effet d’expérience, une capacité de fidélisation de
la clientèle…

II.5. DIFFÉRENCE ENTRE LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE ET LA SEGMENTATION

MARKETING

La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la

segmentation marketing avec laquelle elle s’articule bien qu’elle soit
différente ou porte sur des éléments différents. La segmentation stratégique
porte sur l’ensemble de l’organisation pour identifier les segments
stratégiques, ou DAS, alors que la segmentation marketing s’effectue au sein
d’un DAS pour identifier la clientèle potentielle ou les différents marchés.

Il convient de noter que la segmentation dépend des critères mis en

place et de la justification qu’on lui donne. Elle est potentiellement source de
synergie. La synergie consiste à mettre deux DAS ensemble afin d’obtenir un
résultat supérieur à deux.

Tableau n° 4 : Différence entre segmentation stratégique

et segmentation marketing

Critères Segmentation stratégique Segmentation marketing

Niveau concerné - L’organisation dans sa
globalité
- Différentes activités
Principe de segmentation - Constituer des sous-
ensembles homogènes
d’activités stratégiques
Type de segment identifié - Segment stratégique ou
domaine d’activité
stratégique
Objectif de la - Favoriser le diagnostic et
segmentation la décision stratégique
- Identifier les possibilités de
développement ou la
nécessité de suppression
des activités
- Niveau du domaine
d’activité stratégique (DAS)
dans l’organisation
- Constituer des sous-
ensembles homogènes des
consommateurs
- Segment du marché
- Choisir une ou plusieurs
cibles
- Proposer des produits
adaptés au segment
- Établir le marketing mixte
de ce produit
 41

Définition d’un segment - L’ensemble des activités - L’ensemble des

qui s’appuient sur un même
ensemble de ressources et
de compétences
consommateurs qui
présentent des
comportements analogues
par rapport aux produits et
services proposés par
l’organisation.

II.6. DES DOMAINES D’ACTIVITÉS STRATÉGIQUES AU MÉTIER

Un des problèmes stratégiques importants relatifs aux différents DAS

dans une organisation est l’existence ou l’inexistence des synergies entre ces
derniers.

La synergie est le fait que le rapprochement de deux ou plusieurs

domaines d’activités permet à l’entreprise d'avoir une valeur plus importante
que si ces domaines d’activités étaient pris séparément. La synergie
concerne les coûts comme les revenus.

Il y a synergie des coûts si l’association de deux activités fait accéder

l’entreprise à des économies d’échelle dans le domaine de la production
ainsi qu’à des rationalisations des services administratifs, commerciaux,
logistiques, etc. Ainsi, il sera moins coûteux de combiner ces activités au sein
d’une même entité, plutôt que de le réaliser séparément.

Synergie de coût : 2 + 2 = 3

Il y a synergie de revenus si l’association de deux activités fait accéder

l’entreprise à un niveau de revenu plus élevé que si les activités étaient
considérées séparément.

Synergie de revenu : 2 + 2 = 5

L’ensemble des DAS qui ont des synergies importantes constitue des
métiers. En définitive, l’articulation entre les métiers d’une entreprise, les DAS
et les segments du marché se présentent de la manière suivante :
 42

Figure n° 10 : Du métier au segment stratégique et marketing

Métier

DAS 1 DAS 2

Segment Segment Segment Segment Segment Segment

Marketing 1 Marketing 2 Marketing 3 Marketing 1 Marketing 2 Marketing 3

Légende : DAS : Domaine d’activités stratégiques

Ainsi, la mise en place d’une démarche stratégique doit amener tout

dirigeant à poursuivre trois objectifs importants pour la pérennité de son
entreprise (Desreumaux, 2006 : 39). À savoir :
- la compétitivité,
- la légitimité,
- la sécurité.

La compétitivité est la capacité à supporter la concurrence.

Cependant pour être compétitif, il n’est pas nécessaire d’avoir des
concurrents. Ainsi, fidéliser ses clients, conquérir de nouveaux marchés ou
réduire les prix de vente peuvent être les éléments de la manifestation de la
compétitivité.

La sécurité est le deuxième but des stratèges. Il s’agit d’assurer

l’existence même de l’organisation à court, moyen et long terme. Cet
objectif de sécurité ne doit pas être négligé même si l’entreprise qui cherche
la compétitivité est conduite à remettre en cause sa sécurité en de
nombreuses circonstances.

La légitimité est le troisième but des dirigeants d’une organisation. Ils

doivent chercher la légitimité auprès des acteurs internes et externes. Ces
acteurs évaluent les produits et les actions de l’organisation. Ainsi, une
décision stratégique doit être un arbitrage entre la compétitivité, la sécurité
et la légitimité.
 43

Applications

Exercice 1 : Sur l’élaboration des objectifs selon le modèle SMART

Situation :

La responsable d’un groupe d’agents de terrain dans la commune de

Maluku tient une réunion une fois par mois afin de trouver des idées pour de
nouveaux programmes. Lors de la toute dernière réunion, elle déclara qu’elle
souhaitait diminuer les pertes en grains survenant lors du stockage.

Elle envoya les agents de terrain dans leur zone respective avec pour
instructions de réfléchir avec les communautés à l’idée de moyens de
stockage améliorés comme par exemple celui qui permettrait de protéger les
grains contre les rongeurs. Elle demanda à chacun d’entre eux de lui
soumettre leurs objectifs en vue de la mise en œuvre d’un projet.

Devoir :

Rédiger un objectif qui décrirait de façon claire et précise cette

activité.

Exercice 2 :

À partir de la description des buts du programme, vous rédigerez

quelques objectifs spécifiques s’y rapportant.
Buts du programme Objectifs du projet

Réduire le pourcentage de personnes atteintes de goitre

dans la communauté

Réduire le nombre d’enfants en bas âge ne recevant qu’un

seul repas par jour

Augmenter la ration journalière des très jeunes enfants

Réduire le niveau des pertes lors de l’entreposage

Augmenter le nombre d’épiceries locales

Augmenter la quantité de légumes disponibles durant la

saison de soudure
 44

Exercice 3

Le groupe Vodacom compte 100 000 salariés dans le monde et a

réalisé un chiffre d’affaires de 24 milliards d’euros dont 7 milliards à
l’étranger. Il est coté à la Bourse de Paris avec une capitalisation
boursière de près de 14 milliards d’euros.

Vodacom est créé en 1952 par Jonathan. L’entreprise a d’abord

une activité centrée sur le bâtiment à Kinshasa avant d’étendre sa
présence dans toute la République. Elle réalise des logements, des
bureaux, des parcs commerciaux et des projets complets
d’aménagement urbain. Dès 1956, la société se diversifie par
l’intermédiaire de Junette et devient en 1999 Vodacom Mobilier, une
société immobilière du groupe Vodacom.

Vodacom entre dans le secteur des travaux publics en 1972 avec

la réalisation du parc Virunga. L’introduction de l’entreprise à la Bourse
de Paris dans les années 1970 permet également la création de
Vodacom Offshore (travaux maritimes et pétroliers) et de Maison
Vodacom (maison sur catalogue). Dans les années 1980, le groupe
s’internationalise et continue sa croissance dans le service.

Vodacom réalise des chantiers importants en RDC (le Boulevard

triomphal…) comme à l’étranger. En 1984, l’entreprise prend le contrôle
de la société Paani spécialisée dans la distribution d’eau en zones
rurales.

En 1988, l’acquisition du leader congolais des travaux routiers

(OVD Safricas) propulse Vodacom au premier rang mondial dans
l’industrie de la construction. OVD réalise essentiellement des travaux de
construction et d’entretien de routes, d’autoroutes, de pistes d’aéroport,
de circuits automobiles et de parcs de stationnement. En amont,
l’entreprise OVD mène une activité de production et de recyclage des
matériaux de construction autoconsommés ou vendus à des tiers. Plus
de 500 carrières, 159 usines et 600 centrales fournissent 101 millions de
tonnes d’agrégats, 1,5 million de tonnes de ciment et 5,8 millions de
tonnes de caillasses. En 1987, la première chaîne télévision congolaise
est privatisée et achetée par Vodacom, qui devient l’opérateur de
Digital Congo.

Dans les années 1990, l’entreprise continue à se développer en

RDC et aussi à l’étranger avec la construction du métro de Sydney.
 45

Après avoir acquis Raga TV en 1994, Digital Congo crée Mirador et B-

one une télévision par satellite.

En 1996, les activités de Digital Congo couvrent peu à peu

l’ensemble de la filière audiovisuelle comprenant la production de films
et de DVD et la distribution de films en salle. En 1996, Vodacom télécom,
filiale du groupe Vodacom, lance son service de téléphone mobile.

À partir des années 2000, le groupe fait un choix stratégique qui le

conduit à renforcer ses participations dans ses filiales Vodacom télécom
(qu’il détient aujourd’hui à plus de 80 %) et OVD (dont il détient
désormais 95 % des parts).

Vodacom Offshore est cédé au groupe CREC en 2002 et

l’opérateur de distributeur d’eau Paani est vendu à une entreprise
canadienne. Digital Congo crée et fait l’acquisition de plusieurs chaînes
climatiques (Numérica, Antenne A) et signe en 2006 un accord avec la
RTNC 2 et Congo Web pour rapprocher ses activités de télévisions
payantes au Congo du groupe Canal+ qui est un autre distributeur.

Questions :
1) En 2006, quels sont les DAS de l’entreprise ?
2) Quelles sont les synergies entre ces DAS ?
3) En 2006, quelles sont les métiers de Vodacom ?
4) Comment le groupe Vodacom a-t-il structuré ses DAS ?
 46

CHAPITRE III

DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

Une fois la segmentation stratégique conduite et les segments

identifiés, la démarche de l’analyse stratégique passe à sa deuxième étape.
Celle-ci, que certains appellent le diagnostic stratégique, est centrée sur
l’analyse interne et l’analyse externe (analyse concurrentielle ou sectorielle)
comme l’illustre la figure ci-dessous.

Figure n ° 11 : Processus du diagnostic stratégique

Diagnostic stratégique

Analyse Interne Analyse externe

Ressources Forces Faiblesses Environnement Menaces Opportunités

Humaines Micro-env.
Financières Méso-Env.
Matérielles
Macro-env.
Immatérielles

CONFRONTATION

Avantages concurrentiels

STRATÉGIE

Dans ce chapitre seront abordés successivement les points suivants :

- l’analyse concurrentielle ;
- l’analyse interne ;
- l’outil de synthèse : le modèle SWOT.
 47

III.1 L’ANALYSE EXTERNE

L‘analyse concurrentielle, dite aussi analyse externe, permet

principalement d’identifier les exigences et les contraintes de
l’environnement. Elle met en évidence les pressions concurrentielles subies sur
le segment et les facteurs clés de succès correspondants.

Au début des années 1960 jusqu’aux années 1970, les stratégies

accordaient sans doute moins d’importance aux phénomènes externes de
l’entreprise. Avec l’internationalisation des économies et les crises
économiques, l’entreprise a commencé à prendre en compte
l’environnement externe.

L’analyse externe peut être menée à partir de plusieurs outils dont

quatre principaux sont présentés ici :
- l’analyse du macro-environnement par la méthode PESTEL,
- l’analyse du microenvironnement par la méthode de l’attractivité du
secteur ou méthode des 5 forces (+ 1) de Michael Porter,
- l’analyse des groupes stratégiques de Michael Porter (1980),
- l’analyse des systèmes concurrentiels du Boston Consulting Group.

III.1.1 La méthode PESTEL ou PESTE (analyse du macro-environnement)

L'analyse PESTEL est un outil de stratégie qui analyse le macro-

environnement dans lequel une entreprise opère. La méthode recense, à
travers les facteurs du macro-environnement, les menaces et les opportunités
que l’entreprise peut voir surgir dans son environnement dues à quelques
grandes forces structurantes : la politique, l’économie, le social, la
technologie, l’environnement et la législation.

À l'origine, l'analyse PEST est un acronyme formé des facteurs Politique,

Économique, Social et Technologique. Il en existe des variantes. L'Analyse
PEST(E) qui intègre le facteur Éthique et l'Analyse PESTE(L) prenant en compte
le facteur Légal.

L’analyse PESTEL sert à répondre aux questions suivantes :

- Quels sont les facteurs environnementaux qui influent sur l’entreprise ?
- Lesquels de ces facteurs présentent des opportunités ou des menaces pour
l’entreprise ?
 48

Tableau n° 5 : Exemple fictif d’une grille d’analyse PESTEL

d’une entreprise de Kinshasa

Opportunités Menaces

Politique - Code d’investissement - Contestation des résultats

avec 30 % d’exonération
fiscale sur 3 ans (un gain
potentiel de 300.000 USD
- Atteinte du point d’achè-
vement dans l’initiative
PPTE
des élections
- Menaces de rupture de
l’aide de la part des
bailleurs de fonds
- Climat des affaires peu
incitatif

- Corruption

Économiques - Taux de chômage élevé - Récession économique

(main d’œuvre existante)
- Absence de financement
- Taux inflation stabilisé
sur le marché (emprunt)

Sociologiques - Évolution de la consom- - Fortes pressions sociales

mation des ménages en
produit X de 1990 à 2010
- Taux d’utilisation de l’ordi-
nateur par ménage
- Comportements culturels
défavorables aux produits
alimentaires contenant
de la viande du porc

- Accès de l’Internet via le

téléphone mobile

Technologiques - Évolution de la techno- - Absence de la fibre

logie 3G pour le optique
téléphone mobile
- Coût de la connexion

Écologiques - Taux de couverture solaire - Monopole de la Société

favorable nationale d’électricité

Légaux - Cadre réglementaire - Faiblesse de l’appareil

favorable pour la judiciaire
création des entreprises

Facteurs Technologiques
Internet, e-commerce,
les NTIC, Innovations,
Vitesse de transfert
technologique, Taux
d’obsolescence, Nouvelles
découvertes
Facteurs Sociologiques
Modification comportement du
consommateur,
Allongement de la durée de vie,
Vieillissement de la population,
Démographie,
Changement des modes de vie,
Mobilité sociale,
Niveau d’éducation,
Tableau n° 6 : L’exemple des facteurs PESTEL
Politique + Juridique
Réglementations
environnementales et
protection
Politiques fiscales
Réglementations et
restrictions du
commerce international
Loi d'application des
contrats
Protection des
consommateurs
Lois sur l'emploi
49
Figure n° 11 : Analyse PESTEL
Facteurs Politiques
Facteurs Économiques
- Stabilité politique du pays
- Niveau d’intervention de l’État.
Contexte de crise
- Changement politique,
économique,
- Politique fiscale,
Facilité d’emprunt,
- Commerce extérieur
chômage, taux inflation,
Évolution du PNB,
Politique monétaire,
Revenu disponible.
Facteurs Légaux
Organisation
Droit du travail,
Droit social,
Lois sur les monopoles,
Législation sur la santé,
Normes de sécurité
Facteurs Écologiques
- Lois sur la protection de
l’environnement,
- Traitement des déchets,
- Consommation de l’énergie.
- L’émission de CO2,
- Les lois sur le recyclage des
déchets,
Économique Social Technologique
Croissance Répartition des Dépense gouver-
économique revenus nementale en matière de
recherche
Taux d'intérêt et Démographie, L'industrie se focalise sur
politiques taux de l'effort technologique
monétaires croissance de la
population,
distribution d'âge
Dépenses du Mobilité du travail Nouvelles inventions et
gouver-nement / sociale développement
Politique du Changements de Taux de transfert de
chômage style de vie technologie
Imposition Attitudes de Cycle de vie et vitesse
travail / carrière d'obsolescence
et des loisirs technologique
Esprit entrepre-
neurial
 50

Organisation / attitudes Taux de Éducation Utilisation et coûts de

du gouvernement change l'énergie
Réglementation sur la Taux d'inflation Mode, courants (Impact du changement)
concurrence technologies de
l'information
Stabilité politique Étape du cycle Conscience de la (Impact du changement)
économique santé et du bien- Internet
être social,
sentiment de
sécurité
Réglementation de Confiance du Conditions de vie (Impact du changement)
sécurité consom-mateur technologie mobile

Source : http://123business-fr.com/analysePEST.aspx

La méthode des scénarii

Cette méthode consiste à imaginer les futurs de l’entreprise grâce à

des scénarii. Un scénario est un ensemble formé par la description d’une
situation future et du cheminement des événements qui induisent le passage
de la situation d’origine à la situation future.

Selon Jouvenel (1993) et Godet (1997), on peut distinguer deux grands

types de scénarios :
- Les scénarii exploratoires : partant des tendances passées et présentes et
conduisant à des futurs vraisemblables,
- Les scénarii d’anticipation ou normatifs : construits à partir d’images
alternatives du futur, ils sont souhaités ou au contraire redoutés. Ils sont
conçus de manière rétro projective. Ces scénarios exploratoires, ou
d’anticipation, sont, en outre, selon qu’ils prennent en compte les évolutions
les plus probables ou les plus extrêmes, tendanciels ou contrastés.
Cette méthode est utilisable aussi bien dans le cadre d’une démarche
générale consistant à extrapoler des stratégies possibles, que pour envisager
des possibilités d’évolution de l’environnement de l’entreprise qui
impliqueraient bien sûr des réactions adaptées. Dans ce dernier cas, elle
ferait généralement suite à l’analyse PEST décrite précédemment.

La logique des scénarii permette d’étudier de manière prospective

l’évolution de différents facteurs composant l’environnement afin de poser
des hypothèses de développement possibles pour l’entreprise.
 51

Elle est particulièrement utile lorsque l’on cherche à avoir une vision à
long terme de la stratégie de l’entreprise. Par exemple, dans des secteurs où
des investissements financiers sont très importants pour le développement
d’une entreprise, il est nécessaire d’identifier les influences majeures de
l’environnement afin de prévoir le retour sur investissement.

En général, le travail sur les différents scénarii se fait de manière

séparée par équipes. Chaque équipe étudie un scénario et présente ses
conclusions aux autres équipes à l’issue de sa démarche d’analyse.

III.1.2 Le modèle des cinq forces concurrentielles de Porter (Analyse du

microenvironnement):

Michael Porter élabore un outil de diagnostic externe basé sur cinq

forces concurrentielles.

Cet outil a pour objectif de fournir une description de la structure de

l’industrie afin d’envisager le potentiel de profit dans un secteur donné, le but
étant de connaître l’attrait d’un secteur donné.

Pour Porter, l’entreprise ne peut rester compétitive qu’en restant

différente de ses concurrents, qu’en possédant un avantage concurrentiel sur
eux.

L’avantage concurrentiel est ce qui permet à une entreprise de se

différencier. Si l’entreprise fabrique un produit incomparable ou fournit un
service différent des autres, elle peut demander un prix supérieur à celui du
marché.

L’avantage concurrentiel est externe lorsqu’il s’appuie sur des qualités

distinctives du produit qui constituent une valeur pour l’acheteur soit en
diminuant ses coûts d’utilisation, soit en augmentant sa performance
d’utilisation. Il permet ainsi d’adopter un prix supérieur à celui de la
concurrence. À titre d’exemple, un hôtel cinq étoiles a des qualités
distinctives qui justifient le prix de vente élevé acceptable sur le marché.

L’avantage concurrentiel est interne lorsqu’il s’appuie sur une

supériorité de l’entreprise dans la maîtrise des coûts de fabrication,
d’administration ou de gestion du produit, supériorité qui apporte une valeur
au producteur en lui donnant un prix de revient inférieur à celui du
 52

concurrent le plus dangereux (Lambin et Chumpitaz, 2002, p.222.). Ainsi,

l’avantage concurrentiel interne est donc basé sur un prix de revient plus bas
que celui du concurrent.

En somme, le modèle des cinq forces permet de réfléchir sur la manière

de construire un avantage concurrentiel et de mesurer l’attractivité d’un
secteur à partir de l’analyse de cinq forces concurrentielles qui sont :
- la pression des clients (le pouvoir de négociation des clients ou des
distributeurs) ;
- la pression des fournisseurs (le pouvoir de négociation des fournisseurs) ;
- le produit de substitution ou menace des produits de substitution ;
- la barrière à l’entrée ou menace de nouveaux entrants ;
- l’intensité concurrentielle ou rivalité entre concurrents.

Figure n° 12 : Les cinq forces de Porter

Entrants potentiels

Menace de nouveaux entrants

Pouvoir de négociation Pouvoir de négociation
des fournisseurs des clients
Rivalité entre firme existante Clients
Fournisseurs Concurrents existants

Menaces des produits de substitution

Produits de substitution
 53

a) Intensité de la rivalité entre concurrents existants

Les entreprises doivent évaluer la rivalité avec leurs concurrents directs.

L’intensité de la concurrence dépend de nombreux facteurs :

- Taux de croissance de l’activité : la croissance de l’entreprise passe par

l’acquisition de parts de marché des concurrents.

- Le nombre et la taille des concurrents : lorsque les concurrents sont de taille

comparable, l’intensité concurrentielle est plus vive. De même lorsque le
nombre d’acteurs est élevé.

- La similitude des concurrents : plus le profil des concurrents est proche, plus
la rivalité est forte. Les coûts de transfert d’un produit à l’autre sont faibles et
les clients choisissent d’abord en fonction du prix. Exemple : Skol et Primus.

- L’existence de barrières à la sortie : une trop grande spécialisation des actifs

limite la conversion dans une autre activité. Il est alors difficile d’utiliser dans
d’autres domaines l’outil industriel ou les compétences accumulées.
L’activité peut aussi être difficilement vendable.

b) Pouvoir de négociation des fournisseurs

Il existe des critères qui déterminent potentiellement le pouvoir de

négociation des fournisseurs :

- Le degré de concentration relative : Le rapport des pouvoirs entre les

fournisseurs et les clients dépend du degré de concentration relatif, une
position favorable est donnée aux fournisseurs concentrés. Le secteur est
concentré lorsque trois ou quatre entreprises détiennent la majorité des
parts de marché. Dans le cas contraire, le secteur est fragmenté ou atomisé,
une multitude d’acteurs de faibles poids le composent. Lorsque les
fournisseurs sont peu nombreux ou disposent d’une taille importante, leur
position face aux clients est favorable.

- Le degré de différenciation : En se différenciant par la qualité de leurs

produits, par la technologie qu’ils utilisent ou par l’image de leur marque, les
fournisseurs essaient de résister à la pression des clients.
 54

- Le coût de transfert élevé : Un fournisseur est en position de force lorsqu’il

est coûteux pour un client de se tourner vers un autre interlocuteur.

c) Le pouvoir de négociation des clients

Le pouvoir de négociation des clients est élevé lorsque ces derniers

sont concentrés et les fournisseurs dispersés.

d) Produits de substitution

Il s’agit des produits qui jouent la même fonction que les produits qu’ils
remplacent tout en améliorant les performances. La menace apportée par
les produits de substitution repose essentiellement sur la performance. Cette
menace peut conduire à ce que l’offre se déplace vers un produit substitué.
L’entreprise menacée par les produits de substitution baisse ses prix, améliore
la qualité des produits et offre des services associés afin de fidéliser ses clients.
La margarine et le beurre sont deux produits substituables.

e) Barrière à l’entrée ou menace des entrants potentiels ou encore

menace de nouveaux entrants

Les barrières à l’entrée sont des obstacles qui conditionnent l’arrivée

de nouveaux entrants dans une activité. Elles dépendent soit de la nature de
l’activité, soit des efforts des acteurs en place pour empêcher l’irruption de
nouveaux concurrents. Les facteurs qui peuvent favoriser ou défavoriser de
nouveaux entrants sont :

- Le taux de croissance de l’activité,

- L’intensité concurrentielle selon qu’une forte concurrence et une guerre de

prix limitent la menace de nouveaux entrants,

- L’intensité capitalistique. Si de gros investissements sont nécessaires pour

pénétrer une activité, le nombre d’entrants potentiel sera limité.

L’utilisation de l’outil de Michael Porter suppose que l’analyste dispose

des informations sur le secteur concerné. Si c’est le cas, il pourra déduire le
 55

niveau de rivalité ou d’adversité dans un secteur. De manière générale, plus

l’intensité des forces est élevée, plus la performance moyenne des entreprises
est faible.

Pour évaluer les cinq forces, Porter montre la nécessité d’ajouter l’État à
l’analyse comme un facteur pesant sur la compétitivité d’une organisation.
L’on représente les 5 forces (+1) de la concurrence à l’aide d’un
hexagone. Pour chaque force, le niveau de concurrence pour l’entreprise
analysée est évalué. 0 représente le niveau de concurrence le plus faible
tandis que 5 est le niveau de concurrence le plus élevé. En réunissant ou en
reliant les différents axes représentant les forces concurrentielles, on obtient
un hexagone sectoriel. Plus la surface de cet hexagone est grande, plus les
forces concurrentielles dans le secteur sont importantes et moins une firme est
susceptible de faire de profits importants. À l’inverse, une faible surface de
l’hexagone indique un secteur attractif pour les entreprises.

Exercice : À partir de vos connaissances, menez une analyse

stratégique de l’environnement de l’entreprise Université protestante du
Congo. Pour ce faire, vous utiliserez les 5 forces (+1) de la concurrence en les
évaluant de 0 à 5 (ou de 0 à 10) et en dessinant un hexagone sectoriel.

Figure n° 13 : Représentation de l’hexagone de Porter à partir du cas fictif

de l’Université protestante du Congo

Menaces des Intensité

entrants potentiels concurrentielle
4

Pouvoir de
négociation des Pouvoir de
3 4 négociation des
fournisseurs
2 clients et distributeurs

Menaces des
Pouvoir de l’État produits de
substitution

Afin de choisir entre deux secteurs d’activité, on analysera leur

attractivité en additionnant les forces concurrentielles qu’ils présentent. Ainsi,
si la somme des forces concurrentielles obtenue est plus petite dans le
secteur A que dans le secteur B, on conclura que le secteur A est le plus
 56

attractif des deux et que l’entreprise est susceptible d’y faire plus de
bénéfice.

III.1.3. Les groupes stratégiques de Porter

Un groupe stratégique rassemble des entreprises de même profil qui

suivent des stratégies identiques.

Il correspond, au sein d’un secteur donné, à l’ensemble des entreprises

qui ont des comportements stratégiques similaires. Chaque groupe est formé
d’entreprises qui disposent de ressources identifiables similaires
(technologiques le plus souvent mais aussi commerciales notamment) ou qui
ciblent les mêmes clients (célibataires, couples sans enfant, familles…).

Pour constituer les groupes, de nombreuses variables sont prises en

compte. Au terme de cette démarche, la carte stratégique du secteur
considéré est constituée.

L’analyse de la carte des groupes stratégiques aide à mieux

caractériser les principaux groupes constitués et finalement de déterminer les
stratégies possibles (Samma Soumana).

L’élaboration de la carte des groupes stratégiques permet à

l’entreprise de se positionner par rapport à ses concurrents et d’identifier ceux
qui ont la stratégie concurrentielle la plus proche, c'est-à-dire les concurrents
directs.

Une autre approche consiste à regrouper les entreprises qui misent sur
les mêmes activités et les mêmes ressources pour mettre en œuvre leurs
stratégies. Il ne s’agit pas uniquement de réunir les entreprises ayant
apparemment les mêmes stratégies ou ciblant les mêmes clients, mais plutôt
les entreprises utilisant les mêmes ressources (humaines, technologiques,
brevets, financières, etc.). Le but est une mise en perspective de l’intensité de
la concurrence par le biais de la notion de distance entre les organisations et
leurs stratégies. Au sein de chaque groupe, la question clé est : quelles
ressources lui permettant de s’émanciper de la pression de concurrents
possédant des ressources similaires l’entreprise contrôle ?

Le choix des variables les plus discriminantes est l’aspect central de

cette approche en termes de groupes stratégiques.
 57

Pour construire les groupes stratégiques, un certain nombre

d’indicateurs ont été proposés en 1982 par Porter. Il s’agit :
– du degré de spécialisation,
– de l’image de marque,
– de la politique de prix,
– du mode de distribution,
– de l’étendue des services annexes à l'offre,
– du niveau de la qualité de l'offre,
– du degré d'intégration verticale,
– de la maîtrise technologique (leader, imitateur),
– de la position en termes de coûts,
– des relations avec d'autres firmes (groupes, société mère),
– des relations avec les pouvoirs publics.

La méthode consiste à représenter graphiquement, généralement en

deux dimensions, une typologie de la concurrence. En ordonnée, les sources
d’avantage concurrentiel (par les coûts ou par la différenciation) et, en
abscisse, le degré de spécialisation (gamme étroite ou gamme large).
Par cette méthode, les entreprises sont représentées dans une carte
des groupes stratégiques comme indiqué ci-dessous.

Figure n° 14 : Carte de groupes stratégiques

Gamme étroite
Produit standard
Prix bas
Qualité basse
AVANTAGE CONCURRENTIEL

Économie d’échelle
Coût

Maîtrise des coûts

Gamme large
Produit standard
Gamme moyenne Prix moyens
Produits Économie d’échelle

différenciés
Prix élevé
Qualité bonne

Gamme étroite
Différenciation

Produit différencié
Prix élevé
Qualité supérieure

Spécialiste (Gamme étroite) Multi-spécialiste Généraliste (Gamme

complète)

SPÉCIALISATION
 58

En 1986, J. Mc Gee et H. Thomas ont proposé d’autres indicateurs pour

représenter graphiquement les groupes stratégiques. Le graphique obtenu
par cette méthode s’intitule carte des groupes stratégiques.

Samma Soumana (2010) souligne que ces indicateurs permettent de

distinguer les entreprises suivant leur périmètre d’activité et leur
positionnement. Dans certaines analyses, des variables objectives et
quantifiables sont utilisées pour déterminer les groupes stratégiques. Dans
d’autres par contre, l’approche développée est plus perceptuelle, les
variables retenues sont assez subjectives.

Tableau n° 7 : Indicateurs pour l’élaboration

d’une carte des représentations graphiques

Indicateurs Concurrent Concurrent Concurrent

1 2 3
Périmètres
1. Diversité des produits (services)
2. Extension géographique
3. Nombre de marques détenues
4. Nombre de segments de marché
couverts
5. Intégration verticale
6. Taille
7. Réseaux de distribution utilisés

Positionnement
1. Effort marketing (présence publi-
citaire, taille de la force de vente)
2.Qualité des produitsou des services
3. Leadership technologique (pré-
curseur ou suiveur)
4. Niveau de prix ou niveau de
gamme

Le concept de groupe stratégique a été fortement critiqué jusqu'à être

remis en cause (Barney et Hoskisson, 1990).

Deux raisons majeures justifient cette critique : d’une part, il n'explique

pas réellement les différences de performances des entreprises et, d’autre
part, il n'a pas réussi à s'appuyer sur des bases théoriques fortes et
 59

homogènes. Il en ressort une définition trop générale, souvent vague, qui tient
dans un principe de ressemblance.

III.1.4 la matrice des systèmes concurrentiels du Boston consulting

Group-BCG, 1981)

Le Boston Consulting Group propose de comprendre les facteurs du

microenvironnement en analysant les systèmes concurrentiels. Il distingue
quatre systèmes concurrentiels à partir d’une matrice qui précise les
caractéristiques dominantes de la concurrence sur un segment. Deux critères
d’évaluation entrent en jeu :
- Le nombre de sources de différenciation concurrentielle convenables
- L’importance de l’avantage concurrentiel qu’il est possible de construire
dans un segment.

Figure n° 15 : Systèmes concurrentiels de BCG

Forte Fragmentation Spécialisation

Différenciation

Faible Impasse Volume

Faible Fort

Avantage concurrentiel

1. Le système concurrentiel basé sur le volume : Il s’agit d’un

système concurrentiel dans lesquels le volume confère un avantage
important de coût et donc de prix. Ce système concerne les activités pour
lesquels il existe peu de possibilités de différenciation du produit. L’essentiel
des efforts porte sur la gestion des coûts partagés, le critère pertinent de
réussite étant la part de marché.

2. Le système concurrentiel basé sur la spécialisation : Il s’agit d’un

système concurrentiel dans lequel il existe de nombreuses sources de
différenciation significatives et surtout valorisable du produit. La
compétitivité est basée sur les coûts spécifiques.
 60

3. Le système concurrentiel basé les impasses : Ce sont des systèmes

concurrentiels dans lesquelles ni le volume ni la différenciation ne peuvent
procurer un avantage concurrentiel décisif. Il n’existe que peu ou pas de
barrière à l’entrée. La technologie est facilement disponible, le nouvel
arrivant est souvent plus compétitif et la taille ne permet pas d’atteindre
des coûts plus compétitifs.

4. Le système concurrentiel basé sur la fragmentation : Ce sont des

systèmes concurrentiels dans lesquelles la taille n’a non seulement aucun
effet positif mais engendre au contraire une perte de compétitivité. C’est
l’adaptation rapide au marché qui est ici le principal Facteur clé de
succès (FCS).

L’analyse concurrentielle permet, en définitive, de répondre à la

question suivante : qu’est-ce qui pousse une entreprise à entrer dans un tel ou
tel domaine d’activité, d’y rester ou de s’en retirer ?

Tableau n° 8 : Caractéristiques des Systèmes concurrentiels

VOLUME
- Nombre de concurrents faible
- Leader très rentable
- Concurrents marginaux bénéficiaires seulement en conjoncture haute
SPÉCIALISATION
- Plusieurs entreprises très rentables (qui dominent les niches)
- Partie centrale de chaque niche arbitrée, frontières évolutives et
concurrence sévère,
- Suiveurs non rentables
FRAGMENTATION
- Beaucoup de petits concurrents entrant et sortant continuellement
- Marges diverses instables
- Une grosse entreprise est désavantagée par rapport à une petite
IMPASSE
- Aucun concurrent n’a de part de marché absolue élevée
- Si personne ne réduit sa production, tout le monde perd de l’argent
- Les plus modernes sont les plus endettés et les plus obsolètes les plus
solides financièrement
 61

III.2 ANALYSE INTERNE (ÉVALUATION DU PROFIL DE L’ENTREPRISE)

L’analyse interne consiste à évaluer le profil de l’entreprise sur un

segment stratégique. Cette évaluation permet d’identifier les capacités de
l’entreprise à opérer sur ce segment en mettant en évidence tant ses forces
et compétences distinctives que ses faiblesses et autres handicaps
concurrentiels.

Pour l’analyse interne, la chaîne de valeur de Porter (1985) constitue le

concept le plus populaire.

III.2.1. La chaîne de valeur

Selon Michael Porter (1986) dans son ouvrage « L’Avantage

concurrentiel », la chaîne de valeur consiste à identifier les différentes
activités de l’entreprise puis à les décomposer jusqu’au niveau des opérations
élémentaires. Chacune des opérations participe à la création de valeur pour
l’entreprise, et donc à la génération de marge.
Les activités évoquées ici ne concernent pas les DAS vus
précédemment, mais des fonctions de l’entreprise.

Pour M. Porter (1986, pp. 54-55), la valeur peut être définie, en termes
de concurrence, comme la somme de ce que les clients sont prêts à payer
pour obtenir ce qu’une firme leur offre. La valeur se mesure par les recettes
totales qui reflètent le prix qu’une firme peut obtenir pour son produit et le
nombre d’unités qu’elle peut vendre. Toute stratégie de base a pour objectif
de créer une valeur pour les clients qui dépasse les coûts qu’elle engage. (…)
La chaîne de valeur donne la valeur totale. Elle comprend les activités
créatrices de valeur et la marge. La marge est la différence entre la valeur
totale et l’ensemble des coûts associés à l’exercice des activités créatrices
de valeur.

L’analyse de la chaîne de valeur dans une entreprise permet de

décomposer le processus de l’organisation en neuf types d’activités
fondamentales et secondaires qui sont liées les unes aux autres.
 62

Figure n° 16 : Chaîne de valeur

Infrastructures de la firme
Activités de

Gestion des RH
support

Développement technologique
Approvisionnement
Marge
principales

Logistique Logistique
Activités

Production Commercialisation
interne externe
Service

La figure ci-dessus présente l’ensemble des différentes « activités » de

l’entreprise, réparties entre les activités dites « principales » et celles dites « de
soutien ».

Parmi les activités principales, on distingue les activités :

- de logistique interne ; réception, stockage, manutention…
- de production : processus de transformation, planification des moyens de
production, ordonnancement, emballage…
- de logistique externe : collecte, stockage, distribution physique des produits
aux clients…
- de marketing et de commercialisation : marketing, publicité…
- de services : fournitures de services visant à accroître la valeur du produit
(installation, formation, Service après-vente (S.A.V.)…

Parmi les activités de support, on distingue :

- l’infrastructure de la firme : direction générale, comptabilité, contrôle,
gestion ;
- la gestion des ressources humaines : recrutement intégration, formation,
rémunération ;
- le développement technologique (R & D)= R & D ;
- approvisionnement : achats des actifs, etc.

Selon les secteurs, certaines activités sont plus ou moins vitales pour
obtenir un avantage concurrentiel. Pour un distributeur, les activités les plus
critiques sont celles de logistique (interne et externe) et d’approvisionnement.
Et pour une entreprise de conseil, la production de service et les services sont
des facteurs clés de succès.
 63

La chaîne de valeur permet d’identifier les lieux de création de valeur

et les sources de l’avantage concurrentiel de la firme. En d’autres termes, elle
doit permettre à l’entreprise :
- d’identifier les activités qui seront à l’origine d’un avantage concurrentiel ;
- d’exercer ces activités stratégiquement importantes à meilleur marché ou
mieux que ses concurrents ;
- de gérer les liaisons entre ces activités.

La création de valeur pour le client peut se faire de deux manières :

- soit en termes de coûts,
- soit en termes de différenciation.

Ces notions seront approfondies dans le cinquième chapitre en même

temps que les voies de développement stratégique.

Cependant, on peut déjà noter que la création de la valeur en termes

de coûts consiste à proposer des prix plus bas que les concurrents en agissant
sur le volume et les économies d’échelle. Un avantage de coût sera créé en
réduisant les coûts des activités primaires mais également en réduisant les
coûts des activités de soutien. Il est aussi possible d’utiliser intelligemment,
dans le même but, les technologies de l'information.

Une entreprise développera un avantage de coût par un meilleur

contrôle des facteurs que ses concurrents. Un avantage de coût sera
également maintenu par une « reconfiguration » de la chaîne de la valeur.
On entend par reconfiguration des changements structurels comme un
nouveau procédé de production, de nouveaux canaux de distribution ou
une approche différente des ventes.

La création de la valeur en termes de différenciation consiste à

proposer un produit différent qui justifie un prix plus élevé, une livraison rapide,
une fiabilité, un design spécifique du produit, etc.

En analysant activité par activité la chaîne de valeur, cela permet de

comprendre les relations entre les activités. Pour le client, la création de
valeur, et donc son profit, revêt un caractère systématique.

Une activité fortement créatrice de valeur devra plutôt être maintenue

en interne alors qu’une activité faiblement créatrice de valeur devra être
renforcée ou externalisée.
 64

III.2.2 Élaboration d’une cartographie de la chaîne de valeur

L’analyse de la chaîne de valeur s’appuie généralement sur l’utilisation

de plusieurs techniques dont celles de Benchmarking (l’amélioration
comparative), de la comptabilité par activité, de la méthode Activity Based
Costing (ABC) ou, encore, des méthodes d’analyse de temps et des taux de
rendement par poste de travail.

a) La méthode ABC (Activity Based Costing).

La méthode ABC est basée sur le principe simple consistant à poser la

question suivante relative aux activités créatrices ou destructrices de la
valeur : « Où porter son attention dans l'industrie / la prestation de services ? ».

L’analyse par la méthode ABC répond aussi aux questions suivantes en

procédant à l’analyse de la chaîne de valeur :
- Quel est le coût du traitement des réclamations clients sur une prestation
spécifique ?
- Combien me coûtent mes différents canaux de distribution ?
- Quels produits / services contribuent le plus à la marge ?
- Qui sont mes clients les plus rentables ?
- Le niveau de service est-il en ligne avec la marge générée ?

Contrairement aux méthodes classiques de la comptabilité analytique

qui s’intéressent au calcul du coût de revient des produits fabriqués, la
méthode ABC s’appuie sur la nécessité de piloter les différents coûts.

Ainsi, les stratégies utilisées par les entreprises pour atteindre leurs
objectifs (déjà fixés) doivent s'appuyer sur des processus de production ou
organisationnels intégrant des activités.

La méthode ABC analyse le processus de production comme étant

composé de trois activités :
- les ressources (ce qui est dépensé ou utilisé pour accomplir une activité) ;
- les activités (ce que font opérationnellement les différents services au sein
de l’organisation) ;
- les prestations (ce qui est délivré).
 65

Figure n° 17 : Comprendre le processus à partir de trois niveaux

Prestation 1
Prestations Ce qui est délivré
Prestation 2

Inducteur d’activité
(ou unité d’œuvre)

Activité 1
Activités C’est le quotidien
Activité 2
opérationnel des équipes

Inducteur des
ressources
(ou unité d’œuvre)

Ressources Ce qui est dépensé Salaires, achats,

dotations

Un processus comprend donc les ressources, les activités et les

prestations.
Les ressources sont consommées par les activités et correspondent à ce
qui est dépensé pour faire les activités. Les inducteurs de ressources sont des
clés de répartition utilisées dans le but de calculer les coûts.

Les activités correspondent à ce que font opérationnellement les

différents services au sein de l’organisation et concourent, directement ou
indirectement, à la chaîne de valeur observée.
Chaque activité est constituée d’un ensemble d’opérations ou de
tâches unitaires. Ces activités consomment les ressources. Les inducteurs
d’activités sont techniques (métier), jour / hommes ou au prorata :

- Techniques (métier) : Par exemple, pour une équipe opérationnelle, les

inducteurs peuvent être les suivants :

Tableau n° 9 : Activités et inducteurs techniques

Activités Inducteurs
Faire une campagne test Nombre de campagnes
Recevoir les appels services clients Nombre appels / dossiers traités
Piloter les projets informatiques ou tickets
Nombre de projets
 66

- Jour / hommes ou expression monétaire : Par exemple, pour une équipe

opérationnelle, les inducteurs peuvent être les suivants :

Tableau n° 10 : activités et inducteurs monétaires

Activités
Faire une campagne test
Recevoir les appels services clients
Fabriquer un circuit électronique
Inducteurs
Nombre d’enquêteurs / jour exprimés
en USD
Nombre personnes / jour
Ressources consommées
en USD / CDF/ Euros

- Prorata : Par exemple, pour une équipe opérationnelle, si de manière

exceptionnelle, il ne peut être mis en œuvre un inducteur métier
(technique), on peut recourir à une répartition au prorata du coût des
prestations.

Tableau n° 11 : activités et inducteurs « prorata »

Activités Inducteurs
Suivi des contraintes juridiques 20 % des coûts services clientèle
Formation des agents qualifiés 40% du service production

Illustrons maintenant l’analyse de la chaîne de la valeur à partir d’un

exemple fictif.
Supposons que l’on veuille analyser la chaîne de valeur du processus
de délivrance d’un reçu de paiement des frais académiques dans une
université. Ce processus sera décomposé en trois sous-processus comprenant
les prestations, les activités et les ressources.

- Prestation : Fournir une pièce comptable au client comme preuve du

paiement de frais académiques.
Inducteur : nombre reçus délivrés / agent / jour.

- Activités : Recevoir le client au guichet, demander les informations, saisir les

données dans un logiciel approprié, imprimer le reçu.
Inducteur : nombre des dossiers traités.
 67

- Ressources : Utiliser une caissière, un agent de l’apparitorat, acheter de

l’encre pour l’imprimante, etc.
- Inducteur : nombre d’agents / heures en USD.

L’analyse de la chaîne de la valeur sert à identifier les actions

génératrices de valeur et celles qui le sont moins, de valoriser la performance
économique des fonctions et de suivre leur évolution.

b) Les mesures de temps et les taux de rendement par poste de travail

L’analyse de la chaîne de valeur peut aussi se servir des apports de la

Total Productive Maintenance (TPM) qui s’inspire de la philosophie du Juste-à-
temps.

Ici, pour un poste de travail, on calcule le taux de rendement global

(TRG), c’est-à-dire la mesure de l’efficacité de l’entreprise en se basant sur
trois paramètres importants :

- Le taux de disponibilité (TD) qui mesure et analyse la perte de productivité

reliée à des macro arrêts dus notamment à la mise en course et à la
maintenance corrective et préventive.

- Le taux d’efficacité (TE) qui mesure et analyse la perte de productivité

reliée aux micro-arrêts, aux manques de planification, aux déséquilibres,
etc.

- Le taux de la qualité (TQ) qui identifie le taux de rejet et les niveaux de

capacité des procédés.

Le TRG se calcule de la manière suivante : TRG = TD x TE x TQ

Selon Sei-Ichi Nakajima, spécialiste japonais du Juste-à-temps, le TRG

des entreprises de classe mondiale se situe à au moins 85 % et se distribue
comme suit :
Taux de disponibilité : > 95 %
Taux d’efficacité : > 90 %
Taux de qualité : > 99 %

Ces critères ne sont pas universels et uniques. Selon les contextes et le

secteur d’autres critères de performance sont possibles.
 68

Voici une feuille imaginaire de calcul du TRG d’un poste de travail lié
au processus de fabrication d’une pièce :
- ressources : machines, ressources humaines, achats ;
- activités : fonctionnement des machines, changement produits, contrôle
qualité, etc. ;
- prestations : fabrication des boissons.

Temps d’ouverture (TO) :

A. Horaire de travail 480 min
B. Arrêts planifiés 40 min
C. Temps d’ouverture = A - B 440 min

Taux de disponibilité (TD) :

D. Pertes par arrêt = 94 min
(Pannes + 30 min
Changements de produits 64 min)

E. Temps brut de fonctionnement = C - D 346min

F. TD = Temps brut de fonctionnement / temps d’ouverture
= E / C = 78,6%

Taux d’efficacité (TE) :

G. Quantité totale fabriquée par jour 58 pièces
H. Vitesse théorique 0,2 pièces / min
J. Vitesse réelle = qté fabriquée / Tbf = G / E 0,17 pièces / min
K. TE = vitesse réelle / vitesse théorique = J / H 83,8 %

Taux de qualité (TQ) :

L. Quantité de pièces défectueuses 6 pièces
M. Quantité de bonnes pièces = G - L 52 pièces
N. TQ = Quantité de bonnes pièces / qté totale = M / G 89,7 %

Taux de rendement global (TRG) :

P. TRG = TD x TE x TQ = F x K x N 59,1 %
 69

III.2.3. Limites de l’analyse de la chaîne de valeur

Malgré son efficacité pour mener une analyse stratégique interne, la

chaîne de valeur comporte certaines limites.

D’abord, Porter sous-estime le rôle des activités de soutien qui peuvent

être déterminantes dans le succès d’une entreprise, voire plus déterminantes
que les activités primaires sur lesquelles son analyse met l’accent.

Et, ensuite, cet outil est bâti pour les entreprises très intégrées, c'est-à-
dire assurant elles-mêmes la plupart des fonctions.

Malgré ces limites, l’importance de cet outil est de permettre :

- de détailler les différentes fonctions d’une entreprise,

- l’identification des compétences nécessaires pour chaque fonction,
- la comparaison des compétences (requises et détenues) pour mettre en
évidence les forces et les faiblesses,

Chaque fonction élémentaire doit être analysée dans sa propre

logique stratégique, chacune se situant en effet dans un univers
concurrentiel spécifique.

III.3. OUTIL DE SYNTHESE: ANALYSE SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities,

Threats)

Le modèle LCAG (soit : Learned, Christensen, Andrens and Guth) est

plus connu sous le nom de SWOT (Strengths, Weakenesses, Opportunities,
Threats) ou, en français, FFOM (Force, Faiblesse, Opportunités et Faiblesses).

Cet outil d’analyse s’est popularisé en deux temps, le diagnostic interne

d’abord et le diagnostic externe ensuite. Son postulat de base est que, par
définition, une stratégie prend en compte dans un même mouvement la
situation de l’entreprise par rapport à son environnement et la capacité
interne de la firme à répondre ou à exploiter les conditions externes
expliquant sa performance.
 70

Tableau n° 12 : Le Modèle SWOT

Facteurs stratégiques Interne Externe

Bon Forces Opportunités
Mauvais Faiblesses Menaces

Au niveau externe, on distingue les menaces et les opportunités.

Les menaces et les opportunités portent sur toutes les caractéristiques
de l’environnement qui influencent à court et moyen terme la performance
de l’entreprise.
Les menaces sont les facteurs internes qui compromettent les objectifs
de l’entreprise, voire son activité. À l’opposé, les opportunités sont les facteurs
externes favorables à l’entreprise. Il s’agit là des conditions qui donnent
l’avantage à la performance d’une entreprise si elles sont exploitées par
l’entreprise en question.

Au niveau interne, on distingue les forces et les faiblesses.

Les forces et les faiblesses sont les facteurs internes qui constituent des
atouts pour l’entreprise alors que les faiblesses sont les facteurs internes pour
lesquels l’entreprise est moins performante que la moyenne du secteur.
Tableau n° 13 : Illustration du modèle SWOT

Exemples de
critères
Strengths Weaknesses Exemples de
critères
Avantages de la Inconvénients de la
proposition ? (Forces) (Faiblesses) proposition ?
Lacunes dans les
Capacités ? capacités ?
Les avantages Manque de force
concurrentiels ? concurrentiels ?
Ressources, biens, Réputation, présence
personnes ? et la portée ?
Expérience, Finance ?
Propriétaire des
connaissances, de
vulnérabilités
données ? connues ?
Réserves financières, Délais, des délais et
les rendements des pressions ?
probables ? Flux de trésorerie,
start-up cash-drain ?

Exemples de Opportunities Threats Exemples de

critères critères
L'évolution du Effets politiques ?
marché ? (Opportunités) (Menaces) Effets législative ?
Vulnérabilités de
vos concurrents ? Effets sur
Industrie ou les l'environnement ?
tendances de style Développements
de vie ? informatiques ?
Le développement Intentions des
technologique et concurrents –
l'innovation ?
différentes ?
Influences
mondiales ? La demande du
Nouveaux marché ?
marchés, vertical, Les nouvelles
horizontal ? technologies,
Marchés cibles? ervices, idées?
Géographique, Vital contrats et
l'exportation,
des partenaires?
l'importation?
Nouveau USP? Soutenir les
Tactique: par capacités internes?
 71

Au demeurant, le modèle SWOT, grâce à ses caractéristiques très

génériques, s’est imposé très rapidement. En outre, de nombreuses
améliorations lui ont été apportées. Par exemple, il a été proposé que la
synthèse de l’analyse externe permette d’identifier les facteurs clés de succès
du secteur tandis que la synthèse du diagnostic interne serve à évaluer le
degré de maîtrise des facteurs clés de succès de l’entreprise.

Les facteurs clés de succès sont des facteurs qu’il convient de détenir
pour être performant dans un secteur concerné.

Le modèle SWOT possède donc différents atouts :

- il attire l’attention sur l’analyse de l’environnement et la nécessité de
mettre l’entreprise dans son contexte pour identifier le type de stratégie à
adopter ;
- il limite le biais positif en focalisant également l’analyse sur le
dysfonctionnement et les menaces ;
- il montre la complexité de la relation qui existe entre l’environnement et les
caractéristiques internes de l’entreprise.

Cependant, il possède aussi une limite principale non négligeable : sa

complexité.
 72

CHAPITRE IV

ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES

Une fois que l’entreprise est partitionnée en segments stratégiques, il est

nécessaire au stratège d’étudier chacun de ces segments stratégiques (DAS)
puis de prendre des préconisations stratégiques.

L’analyse de différents domaines d’activité stratégique (DAS) aboutit à

une connaissance des principales caractéristiques de l’environnement et du
fonctionnement interne de chaque DAS.

Après synthèse, l’analyse menée au niveau de chaque DAS (à celui

« business de la stratégie ») dévoilera l’articulation entre les différents DAS au
niveau global de l’entreprise.

Une matrice peut être constituée en rassemblant les domaines

d’activités stratégiques analysés afin d’avoir une vue d’ensemble du
portefeuille d’activité de l’entreprise.

IV.1. PRINCIPE DE L’ANALYSE DU PORTEFEUILLE

Contrairement au métier qui est l’ensemble des domaines d’activités

stratégiques ayant une synergie importante, le portefeuille d’activités d’une
entreprise est l’ensemble des domaines d’activités stratégiques que possède
l’entreprise sans tenir compte de la synergie possible. Le portefeuille
d’activités doit faire l’objet d’une véritable gestion au niveau global de
l’entreprise de manière à permettre une performance plus importante.

La gestion du portefeuille d’activités a donc pour but d’analyser

globalement les domaines d’activités détenus par l’entreprise. Elle évalue les
activités d’une organisation en termes d’équilibre à court, moyen et long
terme.

À court terme, il s’agit d’utiliser la matrice pour évaluer la cohérence

du portefeuille d’activités. Un portefeuille est équilibré si les DAS se financent
de manière satisfaisante tout en fournissant un excédent de ressources à
l’entreprise sous forme de bénéfices.
 73

À moyen et long terme, il s’agit d’assurer la pérennité de l’entreprise.

Ainsi, une organisation qui ne dispose que de DAS matures peut très bien être
rentable tout en courant un risque important de dispositions à moyen terme.
Sachant que la recherche de l’équilibre se pose en termes de stratégie, le
stratège veillera à ce que les nouvelles activités prennent le relais sur les
anciennes.
Le portefeuille du produit correspond en un ensemble de produits ou
services proposé par une organisation dans un domaine d’activité
stratégique donné.

IV.2 MATRICES DU PORTEFEUILLE

Seulement trois sortes de matrices seront étudiées ici. À savoir :

- la matrice BCG,
- la matrice ADL,
- la matrice McKinsey.

IV.2.1 La Matrice BCG (BOSTON CONSULTING GROUP)

La matrice BCG, parfois appelée Growth Share Matrix, est un outil

développé par le Boston Consulting Group. Elle permet de réaliser une
photographie du positionnement d'une entreprise sur un secteur d'activité
donné grâce à une matrice composée de deux variables.

En abscisse, est placée la part relative de marché d’une entreprise sur

le domaine d’activité stratégique concerné par rapport à celle du plus
important concurrent. La valeur médiane choisie étant de 1, une entreprise
leader sur son marché possède une valeur supérieure à 1, et, dans le cas
contraire, une valeur inférieure à 1.

En ordonnée, se trouve le taux de croissance du marché, ou croissance

de vente. Un secteur est en forte croissance s’il attire de nombreuses
entreprises jusqu’à devenir très concurrentiel. Par ailleurs, si le taux de
croissance est inférieur à 10 %, la part de marché est faible, et si le taux de
croissance est supérieur à 10 %, la part de marché est forte et le bénéfice
sera faible.
 74

Ainsi, en fonction du positionnement du DAS, quatre possibilités se

présentent dans la matrice : star ou vedette, dilemme, vache à lait et poids
mort.

Figure n° 18 : Matrice BCG

+ Rentabilité -
Ressources financières
+
20 %
Vedettes Dilemmes
Taux de croissance du segment de marché

- Rentabilité forte - Rentabilité faible

- Besoins financiers forts - Besoins financiers forts

 Flux de fonds = 0  Flux de fonds très -

Besoin de
10
Vaches à lait Poids morts financement
%
- Rentabilité élevée - Rentabilité faible

- Besoins financiers faibles - Besoins financiers faibles

 Flux de fonds très +  Flux de fonds = 0

0
-
%
10 8 4 2 1 0,5 0,1 0

Part de marché relative

- Les DAS « vaches à lait » génèrent beaucoup de ressources financières.

L’entreprise est leader et ne rencontre que peu d’opposition sur le marché.
Ce sont des segments d’activité à faible croissance, mûrs ou en déclin, qui
exigent peu d’investissements nouveaux tant en capacité de production
qu’en financement du besoin en fonds de roulement. Ce sont des activités
fortement rentables dans la mesure où l’entreprise occupe une position
dominante. Elles dégagent un flux financier important qui devra être
réinvesti intelligemment, notamment pour financer d’autres DAS.

- Les DAS « poids morts » ont un faible potentiel de développement et sont

peu consommateurs de capitaux. Ils ne dégagent pas non plus de flux
 75

financiers stables. Leur rentabilité est faible, voire nulle ou négative.

L’entreprise est mal située sur la courbe d’expérience par rapport à son
concurrent principal. Ces activités présentent donc peu d’intérêt et sont, à
terme, un danger pour l’entreprise.

- Les DAS « dilemmes » sont des activités peu rentables, à croissance élevée,
qui exigent des investissements importants (industriels, commerciaux,
financiers) pour suivre la progression du marché, surtout si l’entreprise veut
améliorer une position médiocre. Elles évoluent dans un marché où est la
concurrence est rude et elles ont besoin de ressources pour se
développer. Ce sont des activités qui sont déficitaires en termes de flux
financier. Elles risquent de devenir des poids morts pour l’entreprise si celle-
ci n’acquière pas rapidement une bonne position concurrentielle.

- Les DAS « vedettes » sont équilibrés financièrement étant leaders sur un

marché qui, par sa croissance, crée une rude concurrence. Les lourds
investissements nécessaires pour maintenir la position de leader sont
autofinancés par l’entreprise dominante et possédant les meilleurs coûts
et la meilleure rentabilité. Mais l’équilibre financier est précaire, la
croissance et la jeunesse de l’activité ne mettent pas l’entreprise à l’abri
de modifications brutales des parts de marché.

Le BCG part du principe que l’un des principaux objectifs d’une

stratégie est d’induire une allocation optimale des ressources dont dispose
l’entreprise entre ses différents segments stratégiques afin d’acquérir une
meilleure position concurrentielle globale. Il mesure donc :
- par la croissance, les besoins de liquidités (investissement, croissance du
besoin de fond de roulement) qui sont générés par ses différents
segments ;
- par la part de marché relative, la rentabilité (position sur la courbe
d’expérience) et donc le niveau des ressources dégagées par chacun de
ses segments.

Ainsi, les préconisations stratégiques suivantes sont dictées par le

positionnement d’un DAS dans la matrice BCG :
- un DAS vache à lait dégage des ressources financières. Il doit être
maintenu ;
- un DAS poids mort exige un équilibre entre le besoin et le surplus de
ressources. Il doit être abandonné ou maintenu sans efforts ;
- un DAS dilemme a besoin de ressources. Il doit être renforcé, segmenté ou
abandonné ;
 76

- un DAS vedette exige un équilibre entre besoins et surplus de ressources

financières. Il doit être maintenu.

Figure n° 19 : Préconisations du Boston Consulting Group.

Part relative de marché dans l’activité

Forte Faible

VEDETTES DILEMMES

- Contribuent à la Susceptibles de contribuer

croissance à la croissance, réclament
des liquidités
Fort - S'autofinancent
Taux de croissance de l’activité

Préconisation stratégique :
Préconisation stratégique :
Maintenir la position
Investir, segmenter ou
dominante
Abandonner

VACHES À LAIT POIDS MORTS

Contribuent peu à la Ne contribuent ni à la

croissance, dégagent croissance ni aux profits ;
Faible des liquidités sont menacés

Préconisation stratégique : Préconisation stratégique :

Maintenir le DAS Abandonner ou

Maintenir sans investissement

Recommandation par rapport à la matrice BCG

Boston Consulting Group propose pour un DAS vedette de le

développer, pour un DAS vache à lait de moissonner, pour un DAS poids mort
de céder ou de liquider, enfin, pour un DAS dilemme de céder ou de
renforcer.

Avantages ou limites de la matrice BCG

L’avantage de la matrice BCG est qu’elle permet une analyse

synthétique de l’activité de l’entreprise. C’est un outil simple et quantifiable.
 77

A l’opposé, sa principale limite est qu’elle est surtout appropriée aux

secteurs où des économies d’échelle importantes sont réalisables. Elle
suppose en effet que la firme en position vedette ou de vache à lait soit
susceptible de produire un surplus de ressources. De ce fait (Desreumaux,
2006, p.93), le profit des entreprises est largement corrélé à leur part de
marché. Dans la matrice BCG, une entreprise leader est une entreprise
rentable. Cette relation était la norme dans les années 1970 lorsque la plupart
des secteurs s’appuyaient sur des produits standardisés. Ce n’est plus le cas
aujourd’hui. Avec la différenciation des produits, une entreprise avec un DAS
poids mort (exemple de PUMA entreprise non leader sur un marché des
chaussures de sport dont la croissance est inférieure à 10 %) peut être
rentable.

IV.2.2 La matrice McKinsey

La matrice d’analyse du portefeuille dite « McKinsey » a été créée par

le cabinet de conseil en stratégie McKinsey. Elle cherche à dépasser les
limites de la matrice BCG. Elle est plus qualitative et elle repose sur deux
variables. À l’abscisse, l’attractivité du marché et, à l’ordonné, la position
concurrentielle de l’entreprise.

L’attractivité du marché est évaluée à partir de trois modalités (élevée,

modérée et faible) comme la position concurrentielle de l’entreprise
(également : élevée, modérée et faible).

Ainsi, un DAS occupe une position concurrentielle élevée, modérée ou

faible dans un secteur où l’attractivité du marché est élevée, modérée ou
faible. La matrice McKinsey se présente donc de la manière suivante :

Figure n° 20 : Matrice McKinsey

Elevée Investissement et Croissance sélective Sélectivité

Position concurrentielle

croissance

Modéré Croissance sélective Sélectivité Moisson /

désinvestissement

Faible Sélectivité Moisson / Moisson /

désinvestissement désinvestissement

Elevée Modérée Faible

Attractivité du marché
 78

Les recommandations importantes de cette matrice sont

essentiellement centrées sur l’investissement. Il faut continuer à investir dans
un secteur attractif. Une entreprise possédant un DAS doté d’une bonne
position concurrentielle doit continuer d’investir pour maintenir la position de
leader.

Dans le cas où la position concurrentielle est modérée mais que le

secteur est attractif, ou lorsque le secteur est modérément attractif mais la
position du DAS est très élevée, l’entreprise doit investir régulièrement mais
raisonnablement en se laissant porter par le marché ou par ses atouts. Les
DAS positionnés le long de la diagonale doivent faire de la sélectivité en
choisissant de focaliser les investissements sur le produit ou le segment de
marché le plus profitable pour l’entreprise.

Dans le cas où les deux dimensions de la matrice seraient défavorables

pour les DAS analysés, c’est-à-dire soit modérées, soit faibles, il est
recommandé à l’entreprise de récolter le fruit de son activité pour réinvestir
dans des DAS mieux positionnés. Le désinvestissement permet donc de
redéployer les ressources pour mieux les exploiter.

Les limites de la matrice McKinsey

Malgré ces avantages, la matrice McKinsey présente aussi quelques

limites telles que son caractère qualitatif. Elle est peu opérationnelle puisque
les facteurs qui composent les axes sont multiples et varient selon les cas. Et il
est parfois difficile de définir le poids précis de telle ou telle variable dans
l’attractivité du marché.

La matrice McKinsey se prétend être différente de la matrice BCG alors,

qu’en réalité, McKinsey se contente d’inverser les axes de la matrice BCG. Le
concept de l’attractivité du marché est proche de celui de la croissance du
marché tandis que celui de la position concurrentielle de l’entreprise est
assez proche de celui de la part de marché relative. Et, finalement, ses
recommandations sont assez similaires à celles de la matrice BCG.

IV.2.3 La matrice ADL (Arthur Doo Little)

Cette matrice est proposée par le cabinet Arthur Doo Little et s’appuie
sur la notion de cycle de vie du secteur (et non du produit).
 79

Le secteur est un ensemble d’entreprises exerçant une même activité

principale. Il se différencie d’une branche qui est un ensemble d’entreprises
ou d’éléments d’entreprises produisant le même type de bien. Il existe le
secteur industriel, le secteur du commerce, celui du transport, de la
construction, etc.

Le cycle de vie se compose de quatre phases :

- l’introduction,
- la croissance,
- la maturité,
- le déclin.

Figure n° 21 : Le cycle de vie de l’industrie

Ventes de
l’industrie

Introduction Croissance Maturité Déclin

Commerce
électronique
Biotechnologie Automobile
Restauration
Nanotechnologie
Photographie
argentique
Construction
navale
Temps

Dans l’exemple du cycle de vie de l’industrie, on voit que la

nanotechnologie se situe au stade d’introduction, la biotechnologie & le e-
commerce de croissance, l’automobile & la restauration de maturité, et la
construction navale et la photographie argentique de déclin.

Dans la matrice ADL, le cycle de vie rend compte de l’attractivité du

secteur mais aussi des besoins d’investissement des DAS concernés. Cette
matrice utilise deux variables : à l’abscisse, le cycle de vie de l’industrie et, à
l’ordonnée, la position concurrentielle.

Ainsi, le cycle de vie se compose de quatre étapes : l’introduction

(émergence ou naissance), la croissance, la maturité, le déclin. Et la position
concurrentielle, elle, comprend cinq niveaux : position dominante, position
forte, position favorable, position tenable ou favorable et position faible ou
marginale.
 80

Tableau n° 14 : La matrice d’analyse de portefeuille d’Arthur Doo Little

INTRODUCTION CROISSANCE MATURITE DECLIN

Investir Croître Défendre sa Défendre sa
Croître rapidement position position
Position rapidement Dominer par le Dominer par Concentrer ses
coût les coûts efforts
dominante
Renouveler et Renouveler Se renouveler
défendre sa Croître Croître avec
position rapidement l’industrie Forte Faible
Investir Croître Dominer par Trouver une
Se différencier rapidement le coût niche
Croître Rattraper le Renouveler Tenir la niche
Position
rapidement retard Concentrer Croître avec
forte
Dominer par les efforts l’industrie
le coût Recueillir le
bénéfice
Investir Se différencier Recueillir le Réduire les

Risque de modification des positions concurrentielles

Se différencier Concentrer ses bénéfice investissements
Concentrer efforts Rattraper le Renverser la
ses efforts, Rattraper le retard situation
Croître retard avec Trouver une
rapidement l’industrie niche,
Position
la renouveler
favorable
Renverser la
situation

Rentabilité
Concentrer
ses efforts
Croître avec
l’industrie
Investir Recueillir le Recueillir le Réduire les
Croître avec bénéfice bénéfice investissements
l’industrie Rattraper le Renverser la Désinvestir
Concentrer retard situation
Position ses efforts Renverser la Trouver une
tenable situation niche
Concentrer les Diminuer
efforts l’investis-
Produire avec sement
l’industrie
Trouver une Renverser la Se retirer Se retirer
niche situation Désinvestir
Position Rattraper le Réduire les
faible retard investissements
Croître avec
l’industrie
Forts Besoins financiers Faible Fort
Risque de variations du métier Faible
 81

Source du tableau : Desreumaux, 2006, pp. 97-98

Cette matrice met en évidence quatre choix stratégiques

correspondant à quatre zones de la matrice :

- le développement naturel qui implique de suivre le développement du

métier ;
- le développement sélectif par lequel l’entreprise va privilégier l’activité où
elle se trouve en position favorable ;
- la réorientation des activités qui s’appuie néanmoins sur les compétences
du métier initial ;
- l’abandon pur et simple du métier (secteur) pour un autre.

Tableau n° 15 : Stratégies souhaitables selon la matrice ADL

Dominante Développement naturel

Position concurrentielle de l’entreprise

Forte

Favorable Développement
sélectif

Défavorable

Faible Abandon

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Étape du cycle de vie de l’industrie

Avantages et limites de la matrice ADL

Jusqu’à présent, les recommandations de la matrice ADL sont

probablement les plus complètes de celles des matrices. Ces
recommandations sont nombreuses et plusieurs stratégies peuvent être
adoptées dans un cas donné. La principale limite de la matrice ADL est
finalement son manque d’originalité par rapport aux matrices BCG et
McKinsey. L’utilisation de la notion de cycle de vie de l’industrie semble être
très proche de la variable « croissance du marché » du BCG et de la variable
« attractivité de l’industrie » de McKinsey. En effet, un secteur attractif est un
secteur en forte croissance, autrement dit, en émergence ou en
 82

développement. Un secteur en déclin n’est pas attractif et ne présente

aucune croissance.

Les matrices BCG, McKinsey et ADL partagent la plupart de leurs

postulats. Cependant, elles ne prennent pas du tout en compte les effets de
synergie entre DAS. Dans ces trois matrices, les DAS sont positionnés et leur
performance est évaluée indépendamment des relations qu’ils entretiennent
entre eux. La grille ci-dessous compare les points forts et les points faibles de
ces trois matrices.

Tableau n° 16 : Grille comparative des matrices BCG / McKinsey / ADL

BCG ADL McKinsey

Instrumentalité Respecte la Non réducteur

(pratique) dynamique des Met en avant la
Points forts
structures différenciation
concurrentielles

Réductionniste Subjectivité Non instrumental

(seul FCS : le Instrumentalité Très subjectif
Points faibles
coût) limitée Grille de tri
Empirisme d’activités

Activités de Entreprises Sélection pour

Champ
volume diversifiées type des entreprises à
d’utilisation
conglomérats activités liées
 83

CHAPITRE V

CHOIX D’UNE STRATÉGIE GÉNÉRIQUE ET VOIES DE DÉVELOPPEMENT DE

L’ENTREPRISE

Une fois que les préconisations stratégiques ont été opérées au niveau
d’un DAS, Michael Porter propose que l’entreprise choisisse entre trois
stratégies de base afin d’acquérir un avantage concurrentiel. Ce chapitre
rappellera d’abord les caractéristiques des stratégies génériques de M. Porter
puis abordera les trajectoires de développement de l’entreprise.

V.1. STRATÉGIES GÉNÉRIQUES DANS UN DOMAINE D’ACTIVITÉ STRATÉGIQUE

(DAS)

Dans son ouvrage « Choix stratégiques et Concurrence » M. Porter

identifie trois types de stratégies génériques au niveau d’un DAS. Il s’agit de :

- la stratégie de domination par le coût qui consiste à produire moins cher

que les concurrents et à dicter les prix du marché ;
- la stratégie de différenciation qui consiste à proposer aux clients une offre
dont le caractère unique est reconnu et valorisé par ces derniers ;
- la stratégie de concentration ou stratégie de niche qui consiste à se
concentrer sur un groupe de clients particuliers et à tailler sur mesure sa
stratégie pour le servir à l’exclusion de tous les autres.

Tableau n° 17 : Stratégies génériques

Avantage stratégique

Le caractère unique La situation de la firme

du produit est perçu se caractérise par des
par la clientèle coûts faibles
Cible stratégique

Le secteur
tout entier Stratégie de Stratégie de domination
différenciation par les coûts
Un segment
particulier Stratégie de concentration (niche)
 84

V.1.1 La stratégie de domination par les coûts

La stratégie de domination par les coûts consiste à proposer une offre

de même valeur que celle des concurrents mais à un prix inférieur (c'est la
raison pour laquelle elle est aussi appelée stratégie de prix). Elle nécessite de
réduire les coûts. Cela s'obtient, par exemple, en optimisant les différentes
étapes de production mais, plus largement, en s'appuyant sur l'effet
d'expérience (baisse du coût unitaire marginal avec l'augmentation du
volume cumulé de production obtenue notamment par les économies
d'échelle ou par l'effet d'apprentissage).

Pour réussir à s'imposer à travers la stratégie de domination par les

coûts, l’entreprise tentera :
- d’atteindre une taille minimale que l'on appelle la taille critique ;
- de réaliser des économies d’échelle par l’effet de synergie ou de la
courbe d’expérience.

La taille critique est la taille minimale que l’entreprise doit atteindre et

qui est relative au seuil commercial ou au seuil technologique.

Le seuil technologique est le niveau technologique minimal à atteindre

quand le marché est fortement innovant ou que les produits nécessitent une
technologie de pointe.
Le seuil commercial est le niveau minimal de part de marché à détenir
quand le marché est fortement concurrentiel et que l’entreprise doit faire
face efficacement à la concurrence.

Les économies d’échelle sont la baisse de coût unitaire qui résulte

d’une augmentation de la quantité produite.
En d’autres termes, une organisation réalise des économies d'échelle si
le coût d'une unité supplémentaire diminue lorsque les quantités produites
augmentent. Cette économie peut être réalisée grâce à une meilleure
optimisation de la chaîne de valeur, c’est-à-dire par une meilleure circulation
de l'information, une meilleure qualité des infrastructures et de la formation du
personnel, une évolution favorable des taux d'intérêt, l'atteinte de la taille
critique, une meilleure négociation des conditions de vente auprès des
fournisseurs, etc. Elle est aussi obtenue par l’effet de synergie, c’est-à-dire
lorsque le regroupement de deux activités, exercées en commun, donnent
des résultats plus efficaces que lorsqu'elles sont menées séparément.
 85

L’effet expérience (ou la courbe d’expérience) est obtenu lorsqu’une

entreprise s’améliore en matière de marché et de modes de productions à
partir de l’accumulation de ses connaissances et de son expérience qui limite
ses erreurs et les rebuts (produits de mauvaise qualité). Ainsi, le coût unitaire
diminue. En d'autres termes, plus l'entreprise a de l'expérience, plus le coût
unitaire de production diminue.

Lorsqu'elle s'appuie sur l'effet d'expérience, la stratégie de domination

par les coûts est appelée stratégie de volume.

V.1.2. La stratégie de différenciation

Il s'agit ici de proposer une offre ayant des caractéristiques différentes
de celle de la concurrence. Il existe deux types de différenciation :

- la différenciation vers le haut ou sophistication qui consiste à proposer une

offre plus élaborée que l'offre de référence et à la vendre à un prix plus
élevé. L'idéal consiste à augmenter le prix plus que le coût afin de générer un
profit supérieur.
- la différenciation vers le bas ou épuration qui consiste au contraire à
proposer une offre moins élaborée que l'offre de référence et à la vendre à
un prix moins élevé. L'idéal consiste alors à réduire le coût plus que le prix afin
de générer un profit supérieur.

La différenciation vers le bas ne doit pas être confondue avec la

stratégie de coût. En effet, la première se traduit par une diminution de la
valeur de l'offre et de son prix, alors que la seconde n'entraîne qu'une
diminution du prix (mais un maintien de la valeur).

Figure 22 : Illustration de la stratégie de différenciation

 86

V.1.3. La stratégie de concentration (ou de niche)

Cette stratégie consiste à concentrer l'essentiel de ses efforts sur un

segment de marché. On parle alors également de stratégie de niche.

Cela conduit à choisir une stratégie de domination par les coûts ou de

différenciation afin de s'assurer un leadership de prix et / ou de quantités sur
le segment concerné. Selon Porter, l'entreprise doit se focaliser sur une (et une
seule) stratégie en faisant en sorte d'en optimiser la maîtrise pour développer
un réel avantage concurrentiel.

D’après Porter (1999), l’entreprise a le choix entre deux stratégies

génériques :
- faire une offre similaire à celle de ses concurrents mais à un prix inférieur
grâce à une plus grande maîtrise des coûts, ou bien,
- proposer une offre différente de ses concurrents qui sera perçue comme
supérieure (donc plus chère) ou comme inférieure (donc moins chère) par
le client.

Le schéma suivant illustre bien les différentes approches possibles par

rapport à l’offre concurrente.

Figure n° 23 : Horloge stratégique

 87

V.2. VOIES DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUES

Elles désignent les mouvements que réalise l’entreprise pour assurer son
développement ou sa pérennité. Les voies de développement
(diversification, spécialisation, intégration verticale, internationalisation) ne
doivent pas être confondues avec les modes de développement (croissance
interne, externe ou conjointe). Au cours de son développement, l’entreprise
est confrontée à une alternative majeure concernant le bien produit. Soit elle
se décide de se diversifier, c’est-à-dire d’investir dans plusieurs métiers, soit
elle choisit d’être présente dans une seule activité. Ainsi l’entreprise peut
procéder par :
- diversification,
- spécialisation,
- intégration verticale,
- internationalisation.

V.2.1. La stratégie de diversification

La diversification consiste pour une entreprise à se développer à travers

plusieurs produits, parfois plusieurs marchés, voire plusieurs métiers.
Elle permet à l’entreprise de sortir de son domaine d’activité d’origine
et d’élargir son portefeuille d’activités. L’Université protestante du Congo
peut par exemple décider de faire de la recherche en plus de
l’enseignement.

On peut distinguer deux types de diversifications :

 88

- La diversification liée ou concentrique qui consiste à exploiter plusieurs

activités, certes différentes, mais présentant certains points communs. Dans
ce cas, il existe une proximité entre le métier de base de l’entreprise et les
nouvelles activités vers lesquelles elle se tourne. C’est le cas de
l’enseignement et de la recherche pour une université.
- La diversification conglomérale (ou non reliée) dans laquelle il existe peu de
rapport entre les différents métiers. Ceux-ci sont stratégiquement
indépendants. Il n’y a donc pas de lien entre les chaînes de valeur des
activités.

D’autres typologies des formes de diversification sont proposées dans la

littérature. Par exemple, Detrie et Ramanantsoa (cité par Bressy et KonKuyt,
2008, p. 164) identifient les différentes stratégies liées à la diversification à
partir de deux critères : la position concurrentielle de l’entreprise dans son
secteur de départ et l’attrait du secteur. Quatre stratégies se dessinent alors :
- La diversification de placement. Elle correspond à une recherche de
rentabilité dans de nouveaux métiers qui présentent une forte rentabilité.
- La diversification de redéploiement. Elle correspond à une recherche
d’activité à perspectives de forte croissance afin de permettre une
reconversion de l’entreprise, et cela dans le secteur lui offrant des
possibilités de synergie avec son métier actuel.
- La diversification de confrontement. Elle a pour finalité d’adjoindre à
l’activité de l’entreprise une activité complémentaire lui permettant de
renforcer sa position et d’améliorer sa rentabilité.
- La diversification de survie. Elle a pour objet d’apporter à l’entreprise une
activité nouvelle, seul moyen pour elle de ne pas disparaître.

Figure n° 24 : Stratégies de diversification

Position concurrentielle sur le secteur de départ
forte faible

fort
Diversification
de
placement
Attrait du secteur

Diversification
de départ

de
confrontement

Diversification
de Diversification
redéploiement de
survie
faible
 89

Les avantages de la diversification sont les suivants :

1) Accroissement du pouvoir de marché. L’entreprise diversifiée s’appuie sur

sa taille ou sur la variété de ses métiers pour accentuer la pression sur les
autres entreprises.

2) Internalisation des transactions à moindre coût. L’entreprise diversifiée

bénéficie des coûts de transactions plus faibles que les autres entreprises.

3) Diversification des risques. Les risques sont répartis entre différentes activités.

V.2.2. La stratégie de spécialisation

Contrairement à la diversification, la spécialisation consiste à maintenir

l’entreprise dans un seul domaine, ou secteur d’activité, pour y développer et
exploiter des compétences spécifiques sans chercher à en y adjoindre de
nouvelles.
Dans la mesure où une activité se caractérise à la fois en termes de
clients visés, de fonctions et de services rendus par le produit et technologies
mises en œuvre, la spécialisation peut prendre deux formes différentes :

La spécialisation est étroite ou restrictive lorsque l’entreprise limite son

activité à une niche géographique, à un produit ou à une technologie d’une
grande spécificité.

La spécialisation est extensive lorsqu’elle suit une logique

d’accroissement de taille en visant un marché géographique plus large,
l’entrée dans de nouveaux produits ou la satisfaction de nouveaux clients,
tout ceci sans pour autant supposer de compétences nouvelles.

La spécialisation est une façon d’obtenir une position favorable en

termes de coûts et de marché. Elle permet à l’entreprise d’acquérir une taille
critique, de produire à plus grande échelle et d’obtenir ainsi des coûts plus
faibles que les entreprises qui ont dispersé leurs ressources entre plusieurs
activités.

V.2.3. L’intégration verticale

L’intégration verticale consiste pour une entreprise à prendre en

charge des opérations supplémentaires grâce à l’acquisition d’un fournisseur
 90

ou d’un client. Dans le premier cas, on parle d’intégration amont, dans le

second, d’intégration aval.
L’objectif stratégique est de maîtriser à la fois ses approvisionnements et
ses débouchés : attaquer le premier afin d’éviter l’encerclement

L’intégration verticale peut conduire à l’augmentation de la taille de la

firme. Les risques sont au moins au nombre de trois : une perte de souplesse
dans la gestion, l’obligation de mise en place de procédures de contrôle de
gestion, et le développement d’une compétition interne entre services.

L’intégration verticale peut éloigner l’entreprise de sa mission originelle,

voire l’amener à ne plus maîtriser le métier de base qui avait fait son succès
et qui lui avait permis d’accueillir en son sein d’autres métiers.

V.2.4. L’internationalisation

Des entreprises sont amenées à dépasser le cadre national pour assurer

le développement de leurs activités.
L'internationalisation constitue une voie de développement
particulière. Elle peut correspondre à un mouvement de spécialisation par
expansion géographique dans le cadre de la globalisation d'un marché ou
de marchés dotés de caractéristiques similaires. Elle peut constituer une
diversification géographique dans le cas de marchés très différents
nécessitant, par exemple, la maîtrise de nouveaux FCS.

V.3. MODE DE DÉVELOPPEMENT

Le mode de développement est le moyen nécessaire pour une

entreprise de se développer sur le marché.

On distingue généralement trois modes de développement :

- la croissance interne,
- la croissance externe,
- les alliances stratégiques.

La croissance interne consiste pour l’entreprise à se développer à partir

de ses propres ressources. Elle repose en priorité sur ses facultés d’innovation,
sur sa capacité à développer et à imposer sur le marché de nouveaux
produits, à élargir sa gamme, ses réseaux de distribution. . .
 91

La croissance externe consiste à se développer par l’acquisition ou la

fusion d’entreprises. Elle permet à la firme, comme noté plus haut, de
renforcer sa position concurrentielle en augmentant sa taille et sa part de
marché. En acquérant de nouvelles marques, elle accède aussi à de
nouveaux marchés en les internalisant rapidement.

Les alliances stratégiques sont des collaborations entre les entreprises

parfois concurrentes visant à partager leurs ressources et leurs compétences
afin de développer un projet en commun. Trois types d’alliances sont à
distinguer :
- les alliances d’intégration conjointe,
- les alliances additives,
- les alliances complémentaires.

Les alliances d’intégration conjointe : c’est lorsque les entreprises

s'associent pour réaliser des économies d'échelle sur un composant ou un
stade du processus de production isolé. Elle se partage les risques et mettent
en commun certaines étapes de la chaîne de valeur.

Les alliances additives : c’est lorsque deux entreprises partagent des

ressources de toutes natures pour développer, produire et commercialiser un
produit commun.

Les alliances complémentaires : dans ce rapprochement, les

partenaires apportent des actifs complémentaires, c’est-à-dire que ce
qu’une entreprise apporte, l’autre ne le dispose pas en interne.
 92

CHAPITRE VI

MISE EN ŒUVRE DU PLAN STRATEGIQUE ET PILOTAGE PAR UN TABLEAU DE BORD

Norton et Kaplan (1992) dans leur ouvrage intitulé : « Balance

Scorecard : Measures that Drive Performance » montrent que beaucoup de
dirigeants parviennent à formuler de bonnes stratégies mais ne parviennent
pas à les mettre en œuvre de façon efficiente. Ils en tirent la conclusion que
la mise en œuvre de la stratégie est plus importante que la stratégie elle-
même. Or une stratégie ne peut être exécutée que si elle est comprise et elle
ne peut être comprise que si elle est décrite. Ils proposent ainsi l’élaboration
d’un tableau de bord prospectif ou, en anglais, Balance Scorecard (BSC).

Ainsi, ce chapitre décrira les étapes de la rédaction d’un plan

stratégique et d’un plan d’action puis présentera le tableau de bord
prospectif outil de pilotage stratégique.

VI.1. ÉTAPES DE LA RÉDACTION D’UN PLAN STRATÉGIQUE

Après avoir défini la vision, effectuer un diagnostic stratégique de

l’organisation ainsi qu’opérer les différents choix stratégiques, il est nécessaire
de rédiger un plan stratégique.

Le plan stratégique est un document qui définit la vision, la mission et

les axes de développement de l’entreprise. Un plan stratégique doit inclure
les points suivants :
- Une description de la mission, vision et valeurs de l’entreprise.
- Une description du contexte dans lequel évolue l’entreprise à partir d’une
analyse pertinente des évolutions actuelles ou futures des facteurs
politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et
légaux.
- Une définition des orientations stratégiques, objectifs et axes d’intervention
retenus. Il est recommandé, pour l’entreprise, de se concentrer sur un
nombre raisonnable d’objectifs, d’éviter de se disperser sur un trop grand
nombre.
- Une description des objectifs opérationnels couvrant toute la période du
plan stratégique.
- Une définition des indicateurs de performance utilisés pour mesurer
l’atteinte des résultats.
 93

- Une date d’adoption du plan stratégique par le conseil d’administration et

la désignation d’un comité chargé de suivi du plan stratégique.

Figure n° 25 : Étapes du processus de planification stratégique

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

Préparation de l’exercice Diagnostic stratégique Choix stratégiques et Mise en œuvre du plan
de planification élaboration du plan stratégique
stratégique stratégique

1. Choix d’une 1. Analyse interne 1. Définition de la Plan d’action

méthodologie de vision, mission et
- Analyse SWOT
planification - Chaîne de valeur valeurs
stratégique

2. Analyse externe
2. Identification des 2. Choix des
acteurs clés - Analyse PESTEL orientations
pour participer - Analyse des forces stratégiques
de la concurrence Suivi et évaluation :
à la planification
stratégique Tableau de bord

3. Choix des voies et

3. Organisation de
modes de
la planification
développement
stratégique

4. Calendrier de
réalisation

Source : Bakengela (Guide de planification stratégique, 2011)

VI.2. PRÉSENTATION DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF (BALANCE SCORE CARD)

Dans un environnement en perpétuelle mutation, il devient impératif

pour toute entreprise de piloter les objectifs stratégiques au moyen d’un
tableau de bord.

Norton et Kaplan (1992) proposent l’utilisation d’un « Balance Score

Card » (BSC) ou Tableau de bord prospectif afin de présenter un ensemble
d’indicateurs financiers et non financiers en relation directe avec la stratégie
de l’entreprise.
 94

Le TBP traduit la stratégie de l’entreprise en un ensemble cohérent

d’objectifs et d’indicateurs de performance. Les quatre types d’indicateurs
(ou axes ou perspective) sont retenus dans le TBP sont :
- l’axe performance (perspective financière) ;
- l’axe clients (perspective du client et du marché) ;
- l’axe processus interne (perspective des processus) ;
- l’axe apprentissage organisationnel (perspective des employés et de
l’apprentissage).

La perspective financière se pose la question : quels objectifs financiers

pouvons-nous et devons-nous atteindre grâce à la stratégie choisie ?

La perspective du client et du marché se pose ces deux questions :

avec quels produits et prestations de services pouvons-nous acquérir de
nouveaux clients et fidéliser ceux existants ? Grâce à quelles offres
différenciées nous positionnons-nous auprès de nos clients ?

La perspective des processus se pose la question : quels sont les

processus internes à particulièrement maîtriser pour produire des prestations
clients de manière optimale et remplir les objectifs financiers définis ?

La perspective des employées et de l’apprentissage se pose la

question : quelles capacités et autres facteurs non techniques devons-nous
notamment choisir pour entretenir les ententes des clients et atteindre les
objectifs financiers liés aux processus ?

Figure n° 26 : Quatre dimensions principales du Balance Score Card

La composition de l’un des quatre axes du tableau de bord stratégique

peut être illustrée en s’inspirant de l’exemple de Norton et Kaplan :
 95

Tableau n° 18 : Modèle d’un tableau de bord prospectif d’une entreprise d’aviation

Notre mission Objectifs Indicateurs par an Initiatives

(qu'attendent
Sécurité
de nous nos :) Être une compagnie Image sécurité de - Audits de sécurité dans
aérienne sûre la compagnie aux tous les services
yeux des voya- opérationnels
1. - Amélioration continue de
geurs
la sécurité
Perspective
- Poursuite des actions de
financière
sensibilisation à la sécurité
Actionnaires auprès des salariés
Bonne santé financière

2. Assurer à long terme une Cash-flow en % du - Réduction des coûts

Perspective performance financière C.A. unitaires par services
du client et élevée - Optimisations des routes,
rendements et C.A.
du marché
généré par la sous-
Clients
traitance
- Amélioration de la perfor-
mance des équipements
3. Etre le numéro un mondial
Perspective
des Processus Devenir le numéro un Présence sur les - Négociation de l'accès
aux marchés nord-
internes mondial du transport marchés mondiaux
américain et Asie /
aérien de passagers avec Pacifique
une implantation forte sur - Élargissement de la
tous les grands marchés présence en Europe
4. - Actions de fidélisation sur
Perspectives les grands marchés
des employés Service et prix
Salariés
Offrir des services de haut Résultats obtenus - Extension de L'Executive
Club pour identifier les
niveau pour un bon
grands voyageurs et leur
rapport qualité / prix sur
trajet
chaque segment visé - Amélioration durable de la
ponctualité des vols
Satisfaction du client

Anticiper et répondre Recommandation - Accueil personnalisé des

rapidement aux attentes de la compagnie membres de l'Executive
des clients et aux à un ami Club
- Mise en place de
initiatives de la con-
procédures pour encou-
currence rager les initiatives du
personnel pour répondre
aux clients
 96

Être un employeur
recherché

Offrir des conditions de Satisfaction des - La moitié des salariés ont

travail qui attirent et salariés participé au concours du
fidélisent les salariés et les meilleur service
associent au succès de - Évaluation des besoins en
l'entreprise formation et création de
programmes qualité
- Mise en place de
méthodes d'amélioration
de la performance et de
plans de carrière
Être une entreprise
citoyenne

Performance - Définition des objectifs

Être une entreprise
dans le domaine après un "état des lieux"
consciente de ses
de interne concernant l'envi-
responsabilités à l'égard de
l'environnement ronnement
la société et de
- Intensification de la
l'environnement
communication et du
dialogue avec les
populations locales
- Participation accrue à
des actions éducatives,
so-ciales et de protection
de l'environnement

VI.3. MISE EN PLACE DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF (BSC)

Sept étapes résument la création du BSC et sa mise en place dans

l’entreprise :

Étape 1 : L’identification des facteurs clés de succès (FCS)

Les FCS sont les quelques axes de changement majeurs qui sont
indispensables pour accéder à la vision du dirigeant. Il s’agit donc de
répondre à la question : qu’est-ce qui doit changer pour atteindre nos
objectifs à long terme, pour accéder à notre vision du futur ?

Étape 2 : La définition des mesures clés de succès (MCS)

Il s’agit d’identifier les mesures qui vont permettre de vérifier que

l’entreprise se trouve sur la bonne trajectoire. Plusieurs principes sont à
respecter :
 97

- Les MCS sont la déclinaison directe et quantifiée des FCS. Elles sont
nécessairement limitées à une vingtaine.
- Chacune des MCS doit être considérée, non pas de manière isolée, mais
comme faisant partie d’un ensemble plus vaste qui interagit avec elle. Les
indicateurs s’influenceront les uns les autres avec des relations de cause à
effet.
- Les MCS agissent à plusieurs niveaux dans le pilotage et dans le
management de l’entreprise.
- La sélection de MCS prend en compte, de façon équilibrée, la distinction
entre les indicateurs avancés, qui prédisent la performance future, et les
indicateurs rétroviseurs qui mesurent la performance effectivement
réalisée.

Un bon indicateur remplit certaines conditions :

- Il est associé à un objectif précis. Si un indicateur est sans relation directe

avec les orientations générales et les objectifs spécifiques, il n’est pas
nécessaire de l’insérer dans le tableau de bord. Un bon indicateur est en
relation étroite avec les directions sélectionnées pour canaliser aux mieux
les actions.
- Un indicateur entraîne toujours une décision. Un tableau de bord ne
contient pas les indicateurs importants au niveau de l'entreprise mais
inopérants au niveau local. Un indicateur dont le décideur ne dispose pas
des moyens d'action ou ne se sent pas préoccupé par lui, ne sera pas
placé dans le tableau de bord. Il ne fait qu'encombrer ce dernier.
- Un indicateur n'est jamais muet. Il ne laisse pas indifférent. Mais il peut aussi
indiquer que tout est sous contrôle et que le succès est au bout du chemin.
Aucune action complémentaire ne sera prise, la décision prise sera de ne
rien changer.

Étape 3 : Trouver les bons indicateurs « Financiers »

Il s’agit de choisir les indicateurs financiers qui reflètent au plus juste les
FCS et les orientations stratégiques sous-jacentes : que faut-il apporter aux
actionnaires ? Les mesures s’explicitent en termes de profit (marges,
bénéfices, ROI, réduction du BFR…) ou en termes de croissance (C.A., parts
de marché…)
 98

Étape 4 : Trouver les bons indicateurs « Clients »

Pour atteindre nos objectifs, comment devons-nous être perçus par les
clients ? Les indicateurs sont ici plus variés et s’expriment en termes de
perception (satisfaction, image, valeur), de comportement (récurrence
d’achat, fidélité, part de marché) ou d’état du portefeuille (part de marché
par segment, ancienneté de la clientèle, taux de renouvellement, etc…).

Étape 5 : Trouver les bons indicateurs « Processus »

En quoi nos processus doivent-ils exceller pour satisfaire les clients et les
actionnaires ? Les mesures concernent ici typiquement la qualité des produits
et des prestations, les temps de cycle, la productivité, l’efficacité et
l’efficience de l’organisation.

Étape 6 : Trouver les bons indicateurs « Apprentissage »

Les performances d’une organisation dépendent largement de la

motivation et des compétences des individus qui la composent. Les
indicateurs seront donc essentiellement liés à la dimension des ressources
humaines dans l’entreprise : compétences, motivation, capacité à innover,
etc.

Étape 7 : Établir la carte stratégique

Toutes les MCS ainsi définies viendront confirmer ou infirmer que

l’entreprise est sur la trajectoire choisie et que les leviers associés (FCS) sont
bien actionnés.
L’étape de constitution du TBP vise ensuite à assembler ces MCS et à
identifier entre elles des relations de cause à effet de manière à obtenir un
système de mesures et de pilotage.
 99

Bibliographie indicative

1. ANSOFF, H.I., Stratégie du développement de l’entreprise, Hommes et

Techniques, Paris, 1968.

2. BRESSY, G. et KONKUYT, C., Management et Économie des entreprises,

9e édition, Ed. Dalloz, Paris, 2008.

3. DESREUMAUX A., LECOCQ X., WARNIER V., Stratégie. Synthèse de cours

et Exercices corrigés, collection Synthex, Peason Éducation France,
2006.

4. LAMBIN ET CHUMPITAZ, Le Marketing stratégique, Dunod, Paris, 2002.

5. LOCKE E. A., « Toward a Theory of Task Motivation and Incentives » in

Organizational Behavior and Human Performance [SL], 1968.

6. HAMEL G., PRAHALAD C.K., « Strategy as Stretch and Levarage » in

Harvard Business Review, mars-avril, 1993, pp.75-88.

7. KOENING G., Management stratégique. Paradoxes, Interactions et

Apprentissages, Nathan, Paris, 1996.

8. MEZGHANI, L., Perspectives en management stratégique. Tome 10,

Editions EMS, Paris, 2004.

9. PHELIZON, J.F., Relire l'Art de la guerre de Sun Tzu, Economica, Coll.

Stratèges et Stratégies, Paris, 2008, Édition revue et corrigée (1re éd.
1999).

10. PORTER M. E., Competitive Strategy : Techniques for Analyzing

Industries and Competitors, The Free Press, New York, 1980.

11. PORTER M. E., Competitive Advantage : Creating and Sustaining

Superior Performance, The Free Press, New York, 1985.

12. THIETART R.A., La Stratégie d’entreprise, McGraw-Hill, Paris.

13. SMITH, N.R., « The Entrepreneur and his Firm : The Relationship Between
Type of Man and Type of Company », Bureau of Business and Economic
Research, Michigan State University, East Lansing, 1967.
 100

Table des matières