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Introduccin.
En esta investigacin se definirn todos los conceptos bsicos, fundamentos y un poco de historia de la gestin empresarial que tambin es denominada administracin, es un compilado de informacin recabada en internet, seleccionada e interpretada por un servidor, tambin se explicaran las teoras de la administracin as como sus enfoques y detalles de cada una de ellas.
Desconocimiento de la Gerencia, Falta de uniformidad en las tcnicas y mtodos de trabajo. Taylor propone aplicar la administracin cientfica para la resolucin de estos problemas. FILOSOFIA DE LA TEORIA CIENTIFICA 1.-Ciencia 2.-Armona 3.-Cooperacin 4.-Rendimiento Mximo 5.-Desarrollo Taylor propone Racionalizar el trabajo: 1.-Anlisis del trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos. Esto nos va a permitir escoger, seleccionar, el anlisis va a permitir saber en qu tengo que preparar al trabajador, para poder establecer salarios equitativos. Taylor es un precursor de la Seleccin de Personal. 2.-Divisin del Trabajo y Especializacin. Cuando un obrero se hace cargo de una tarea sencilla y habr que utilizar la lnea de montaje. 3.- Diseo de Cargos y Tareas. Consista en establecer cul iba a ser el contenido del cargo. Dice que puede haber dos tipos de cargo el simple y complejo. El simple abarca una sola tarea y el complejo dos o ms. Las ventajas son: que puede admitir a personas menos calificadas, puede reducir costos en capacitacin, reducir la posibilidad de cometer errores, facilita la supervisin y aumenta la eficiencia. 4.- Incentivos Salariales. Beneficia a ambas partes. 5.- Condiciones de Trabajo. Aspectos en los que puso ms nfasis fueron los instrumentos, distribucin fsica de las mquinas, ambiente fsico. 6.- Estandarizacin. Uniformizar los procesos de trabajo. Conduce a la simplificacin del trabajo. 7.- Supervisin Funcional. Se refiere a que el trabajador va a tener varios supervisores y que cada supervisor tendr autoridad. PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA DE TAYLOR 1.-Atribuciones y responsabilidades de la Gerencia. -Planeacin: Se da para que hagamos las cosas de manera cientfica. -Preparacin: Preparar todos los recursos para el proceso de produccin. -Ejecucin: Cada quien va a ser responsable. - Control: Responsabilidad de que el trabajo se realiza como lo planeamos.
2.-Excepcin: La administracin debe prestar atencin a lo que se presenta ocasionalmente. Hombre econmico: La visin que se tena de los obreros para evitar eso se hace nfasis en los incentivos salariales.
F. bsicas 4.-Concepto de Organizacin: Para Fayol es una parte de la Administracin que se va a encargar de darle forma por lo que es limitada y esttica. 5.-Administracin: es una ciencia por lo tanto debemos tratar a la empresa en forma cientfica. 6.-Divisin del trabajo: debe darse en todos los niveles de la empresa al igual que la especializacin. Y la Divisin del trabajo se puede dar de manera horizontal y vertical. 7.-Coordinacin: unir, armonizar el esfuerzo de la gente. 8.-Organizacin el Lnea- Staff: La Organizacin en lnea se sustenta en 4 principios universales de Fayol: -Unidad de Mando -Direccin -Centralizacin -Jerarqua cadena escalar Staff: Consultores, ellos no toman decisiones, vamos a hablar de autoridad especialista. Solamente aconsejan y sugieren. 9.-Principios generales de la Administracin: -Divisin de Trabajo. -Autoridad y responsabilidad. Derecho que tiene una persona a dar rdenes a otras y la responsabilidad es una consecuencia de la autoridad. -Disciplina. Consecuencia de la Obediencia. -Unidad de Mando. Recibir rdenes de un solo jefe. -Direccin. Todos saben lo que se va a hacer. -Subordinacin de los intereses individuales a los intereses Generales. -Remuneracin. Debe ser justa, suficiente para satisfacer las necesidades. -Centralizacin. El ms alto toma las decisiones -Jerarqua o cadena escalar. Mientras ms alto sea su nivel tiene ms autoridad. -Orden. Se refiere a que cada persona o cosa debe estar donde le corresponde.
-Equidad. No debe haber favoritismos. -Estabilidad y duracin del personal. La rotacin excesiva va a provocar que se reduzca la eficiencia. -Iniciativa. Capacidad de hacer un plan, proyecto y llevarlo a cabo. -Espritu de Equipo. Debe estar integrada la empresa. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION SEGN FAYOL 1.-Planeacin 2.-Organizacin 3.-Direccin 4.-Coordinacin 5.-Control
Objetivos
Proporcionar una visin general de la influencia de las tcnicas matemticas en la administracin, principalmente en el proceso de forma de decisiones. Mostrar la posibilidad de aplicacin de modelos matemticos en administracin. Introducir los conceptos bsicos de la investigacin de operaciones y sus diversas tcnicas. La teora matemtica aplicada a problemas administrativos es ms conocida como Investigacin de Operaciones. Aunque esta denominacin est consagrada universalmente, es muy genrica. Pese a la teora matemtica no es propiamente una escuela bien definida, es una tendencia muy amplia que se encuentra en muchos autores, cuyo nmero de seguidores y defensores es cada vez mayor. La teora matemtica hace nfasis en el proceso decisorio y lo trata de modo lgico y racional mediante un enfoque cuantitativo y determinista. La teora matemtica se preocupa por crear modelos matemticos capaces de simular situaciones reales en al empresa. La creacin de modelos se orienta, principalmente, hacia la solucin de problemas que se presentan en la forma de decisiones como ya se expres, un modelo es la representacin de alguna cosa o el estndar de algo que se va a hacer. La Investigacin de Operaciones (IO) es una de las alternativas de los mtodos cuantitativos, de enorme aplicacin en la administracin, a travs de variadas tcnicas como la teora de juegos, la teora de las colas, la
teora de los diagramas, la programacin lineal, la probabilidad y estadstica matemtica, y la programacin dinmica. Sin embargo una evaluacin crtica de la teora matemtica de la administracin evidencia que su aplicacin est predominantemente orientada hacia los niveles organizacionales prximos a la esfera de ejecucin, y se relaciona de modo exclusivo con las operaciones y tareas.
- Sistemas abstractos: Compuestos de conceptos, planes, hiptesis e ideas. Los smbolos representan atributos y objetos que muchas veces slo existen en el pensamiento de las personas. b. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos: - Sistemas cerrados no presentan intercambio con el ambiente que los rodea pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. Los autores son denominados sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con muy pequeo intercambio de materia y energa con el ambiente. Son los llamados sistemas mecnicos, como mquinas y equipos. - Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs de entradas y salidas, los sistemas abiertos intercambian materia y energa continuamente. La adaptacin es un proceso constante de aprendizaje y autoorganizacin.
Se comprob que las organizaciones son sistemas abiertos enfrentados al mismo tiempo a la racionalidad tcnica. Las organizaciones constan de tres niveles: Institucional, intermedio y operacional. La teora situacional introdujo una nueva concepcin sobre el ser humano; el hombre complejo, formulado a partir de los conceptos sobre motivacin y liderazgo planteados por esa teora. Adems, aport nuevos elementos acerca de los incentivos a travs de la teora expectativa. Esta teora es inminentemente eclctica e integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional, tambin es mucho ms una manera relativa de ver las organizaciones, que una teora administrativa propiamente dicha.
superiores y los subordinados deciden conjuntamente las metas y estn de acuerdo con la forma en que se medirn. A cada objetivo corresponde un periodo especfico en el que ha de completar-se. Por lo general, dicho periodo es de tres meses, seis meses o un ao. As que los administradores y los subordinados no slo tienen objetivos especficos, sino tambin plazos estipulados en los que dichos objetivos deben alcanzarse. El ingrediente final de un programa de APO es la retroalimentacin sobre el desempeo. La APO trata de proporcionar una retroalimentacin continua sobre el avance hacia las metas. Desde un punto de vista ideal, esto se logra proporcionando una retroalimentacin continua a los individuos, de manera que puedan controlar y corregir sus propias acciones. Esto se complementa con evaluaciones peridicas de la administracin, en las que se revisa el avance, y se aplica tanto a la cima de la organizacin como a la base. Por ejemplo, el vicepresidente de ventas tiene objetivos para las ventas globales y objetivos relacionados con cada uno de sus productos principales. De este modo, puede dar seguimiento a los informes de ventas actuales para determinar el avance hacia los objetivos de ventas de cada divisin. De manera similar, los administradores de los distritos de ventas tienen objetivos, al igual que cada vendedor en el campo. La retroalimentacin en trminos de los datos de las ventas y el desempeo se proporciona para que cada persona sepa qu tan bien lo est haciendo. Tambin hay reuniones formales de evaluacin en las que los superiores y los subordinados pueden revisar el progreso hacia las metas y proporcionar una retroalimentacin posterior. Vinculacin de la APO y la teora de la fijacin de metas La teora de la fijacin de metas demuestra que las metas difciles dan como resulta do un mayor nivel de desempeo individual que las metas fciles; que las metas difciles especficas dan origen a mayores niveles de desempeo que la falta de me tas o que la meta general de hacerlo lo mejor posible, y que la retroalimentacin del desempeo personal conduce a un mejor desempeo. La APO propone directamente metas y retroalimentacin especficas. En consistencia con la fijacin de metas, la APO tendr la mxima eficacia cuando las metas sean lo suficientemente difciles como para obligar a la persona a esforzarse por alcanzarlas. La nica rea de posible desacuerdo entre la APO y la teora de la fijacin de metas se relaciona con la participacin: la APO aboga fuertemente por la misma, en tanto que la fijacin de metas muestra que asignar metas a los subordinados frecuentemente funciona igual de bien. Sin embargo, el beneficio principal de utilizar la participacin es que parece inducir a los individuos a establecer metas ms difciles.
Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos bsicos y su proceso, y presentar diversos modelos de DO basados en cambios estructurales, de comportamiento, o en ambos. Permitir una visin crtica de las diversas modalidades de intervencin en las organizaciones. Surgi a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor nico sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organizacin y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. El D.O. es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento hacia el enfoque sistmico. No es una teora propiamente dicha, sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplican las ciencias del comportamiento a la administracin. Caractersticas del DO Focalizacin sobre la organizacin: El DO toma la organizacin como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. El DO es un programa amplio que busca asegurar que todas las partes integrantes de la organizacin funcionen de modo coordinado e integrado. Orientacin sistmica: Se orienta hacia las interacciones de las diversas partes de la organizacin, las relaciones laborales entre las personas y la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo bsico del DO es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia. Agente de cambio: El DO utiliza uno o ms agentes de cambio que son las personas que desempean el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de la organizacin. Solucin de problemas: El DO no solo analiza los problemas en teora, sino que hace nfasis en las soluciones. Mediante la investigacin accin el DO se dedica a resolver problemas reales. Aprendizaje experimental: Significa que los participantes reconocen por la experiencia en el ambiente de entrenamiento los diversos problemas que deben enfrentar en el trabajo. Procesos grupales y desarrollo de equipos: El DO se basa en procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperacin. Retroalimentacin: El DO busca proporcionar informacin de retorno y retroalimentacin a los participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos. La retroalimentacin suministra informacin de retorno sobre su comportamiento y estimula a las personas para que comprendan las situaciones en que se desenvuelven, y a emprender las acciones autocorrectivas ms eficaces en esas situaciones. Orientacin situacional: El procedimiento del DO no es rgido ni inmutable, sino situacional y orientado hacia las contingencias. Es flexible y pragmtico y adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especficas y particulares diagnosticadas previamente. El DO presenta un concepto dinmico de organizacin, cultura organizacional y cambio organizacional, dentro de impuestos bastante avanzados para nuestra prctica administrativa. Su proceso consta de 3 etapas: recoleccin de datos, diagnstico organizacional e intervencin.
Existe una variedad de modelos de DO, algunos de los cuales se basan en alteraciones estructurales en la organizacin formal, y otros, en alteraciones del comportamiento, como el desarrollo de equipos, suministro de informacin adicional, anlisis transaccional, reuniones de confrontacin, tratamiento del conflicto intergrupal y laboratorio de sensibilidad.
El DO es una alternativa democrtica y participativa muy interesante para la renovacin y revitalizacin de las organizaciones, que no podemos despreciar.
No se tiene la verdad revelada. No se toman decisiones. Los crculos de calidad operan a la inversa de lo que ha sido lo normal de nuestras organizaciones, ya que ellos estn basados en el hecho de que nadie sabe hacer mejor su trabajo que aquel que lo hace todos los das. En este libro Ishikawa concluye que "La calidad no se controla, la calidad se hace". El objetivo de esta teora a mi modo de ver es lograr la satisfaccin humana a travs del control total de calidad
Conclusin.
En definitiva, hay muchsimas teoras administrativas, y seguirn surgiendo en base a la necesidad especfica de cada empresa, cultura, situacin geogrfica, situacin ideolgica, etc. Lo que me deja a m este trabajo es que hay muchos enfoques diferentes para administrar una empresa o algn proyecto, y definitivamente hay que conocerlos para poder saber cmo administrar, el objetivo de un proyecto va a ser el mismo, el cmo es la diferencia entre hacer las cosas bien, mejor, ms rpidas, ms seguras, etc.