AS NOVAS RELAES DE TRABALHO

S questo de tempo! As relaes de trabalho esto mudando consideravelmente. Anteriormente, as empresas possuam os departamentos pessoais para cuidarem das remuneraes, dos benefcios e dos direitos e deveres legais da empresa e dos funcionrios. Valia o registro, contava as leis, e o modelo era mais de controle e resguardo do que de confiana e comprometimento. A relao de trabalho no era nada sinrgica. Os objetivos da empresa eram incompatveis com os objetivos dos funcionrios. A empresa queria muito trabalho em troca de pouca remunerao; os funcionrios queriam muita remunerao em troca de pouco trabalho. As empresas queriam o mximo de lucro e para isso necessitava do mnimo de custos. Por azar, a folha de pagamentos era () um item de custos vista sempre com resmungo por parte da diretoria da empresa. Se o custo contrrio ao lucro, os funcionrios que compem a folha de pagamentos so contrrios aos objetivos da empresa. Como conviver com esse antagonismo? A tentativa seguinte foram os departamentos de recursos humanos e a busca de auxlio na psicologia para tentar resolver o velho problema do comprometimento e da produtividade. A composio da folha de pagamentos passou a ser influenciada pelos estudos de cargos e salrios, o leque de benefcios se abriu agregando alimentao, transportes, seguro de vida, cesta bsica, assistncia mdica, etc.etc. Os processos de recrutamento e seleo foram aprimorados, o aprendizado, at ento por osmose, passa a ser formalizado na forma de treinamentos estruturados e para garantir o retorno disso tudo cria-se a avaliao de desempenho. As frustraes com relao ao comprometimento e produtividade continuam. Tanto o modelo burocrtico dos antigos DPs como o psicologismos dos setores de RH esto defasados diante do novo desafio onde as relaes de trabalho no contaro mais com o apoio das CLTs e onde o conhecimento e a autonomia so as novas palavras da hora. Como controlar o ponto de um funcionrio com autonomia e conhecimento? Como cuidar da vida de um funcionrio com autonomia e conhecimento oferecendo cesta bsica de bens, transportes, alimentao, etc? Como continuar dizendo o que bom para os outros sendo que esses outros so crescidos fsica e mentalmente? Se as pessoas aprenderam a cuidar de suas vidas, para que servem os DPs e os RHs assistencialistas? Em continuando com essas diretrizes e posturas, os DPs e os RHs servem para impedir o desenvolvimento da empresa. Se o objetivo ter pessoas com autonomias, todo o modelo de controle e assistencialismo impede que isso acontea. As atuais diretrizes e posturas fazem com que as pessoas regridam em seus comportamentos, tornando-se submissas, sem iniciativa e dependentes. At pessoas arrojadas podem se transformar em pessoas letrgicas se elas se defrontarem com um ambiente de trabalho paternalista. J que atrapalham, o que fazer com as reas de DPs e RHs? Com os DPs meramente burocrticos e voltados elaborao da folha de pagamentos e procedimentos legais, a melhor alternativa terceiriz-los ou

transferir tais tarefas para um fornecedor especializado. Para os RHs que evoluram nos clssicos m odelos de relaes hunas da era industrial, a melhor alternativa torn-los coordenadores e fomentadores do aumento das competncias das pessoas luz das estratgias da empresa. De funo operacional passa para uma funo estratgica incentivando o aumento de conhecimento na empresa. Assim como o setor de compras cuida das matrias-primas e o setor financeiro cuida dos recursos financeiros necessrios, o setor de RH cuida dos conhecimentos que a empresa necessita para sobreviver e se desenvolver. Nesse sentido, de selecionador e mantenedor da mo-deobra, o RH passa a exercer a importante tarefa de qualificao e capacitao das pessoas em um contexto de educao e no de treinamento no modelo tradicional. Essas transformaes tm trazido novos valores, condutas e diretrizes: A confiana passa a ser a sustentao das relaes entre empresa e pessoas. A disposio ao aprendizado contnuo. A pr-disposio ao trabalho em equipe. O comprometimento com o negcio. A preocupao com as oportunidades. A viso de resultados. Um bom comeo para isso tudo desenvolver conhecimentos de liderana entre os gerentes da empresa. Se os lderes se desenvolverem e assumirem seus papis de educadores, o processo ser multiplicado rapidamente e o conhecimento difundido poder se reverter em diferenciais competitivos e lucros. Surgem novas questes: o que precisa ser aprendido pelos lderes? O primeiro desafio da liderana saber liderar sem apoio da hierarquia. O apoio da autoridade dever dar lugar habilidade de relacionamento, de exercer influncia e de obter resultados em equipe. Sem apoio da autoridade, o principal recurso com que conta um lder so os seus valores, sendo a tica um dos mais importantes. Compatibiliz-los com os valores dos colaboradores o segundo desafio da liderana. Para obter resultados importante compreender o que e o que faz resultado na empresa. Esse o terceiro desafio do lder. Nesse novo contexto, impossvel ser lder sem compreender o negcio, o mercado, a concorrncia, os diferenciais competitivos. fundamental para essa nova liderana a humildade e o exemplo de se colocar como eterno aprendiz em vez da prepotente figura do sabido, tpica dos ambientes autoritrios. Colocar-se como aprendiz e locar tempo para o aprendizado um grandioso exemplo dos lderes para seus colaboradores. Aprendizado implica em mudana e um lder-aprendiz deixa implcito para todos que o ambiente de inovao e mudana, onde a inrcia e a acomodao no tm lugar. Ser um exemplo de aprendiz o quarto desafio. O quinto desafio est em desenvolver o foco no processo, com clareza dos input e output e que, entre um e outro deve-se agregar valor. nesse momento que o lder avalia as possibilidades de terceirizao, trabalho em rede, alianas e outros artifcios fundamentais para a

readequao das empresas no novo ambiente de concorrncia. O sexto desafio desenvolver em si e desenvolver junto aos colaboradores o pensamento sistmico. Pensar o todo e no apenas as partes; entender o processo de causa e efeito; enxergar as verdadeiras razes que explicam os comportamentos; entender que uma empresa no um conjunto de departamentos estanques mas um macrosistema formado por corpo, mente e alma. O stimo desafio que tambm a remunerao muda diante das novas relaes de trabalho. A tendncia da flexibilidade no combina com a folha de pagamentos rgida. A remunerao flexvel uma realidade que precisa ser intensificada por todas as empresas. Cada vez mais a satisfao e recompensa das pessoas dependero do que elas individualmente ou em equipe fizerem do que do assistencialismo da empresa. Os planos de carreira esto desaparecendo e os empregos esto perdendo a estabilidade. Os resultados das empresas esto cada vez mais errticos e oscilantes; est cada vez mais difcil conviver com uma rgida estrutura de custos fixos. inevitvel a tendncia de atrelar aos resultados a remunerao dos colaboradores. Significa que as remuneraes tendem mais para a flutuao do que para os aumentos conforme rezavam os tradicionais planos de cargos e salrios. Significa mais riscos e incertezas mas no significa necessariamente menor comprometimento e produtividade. Perder a segurana e o status oferecido pela empresa pode sugerir que tal segurana e status devam ser desenvolvidos em si prprios. Se estou s, dependo de mim mesmo esta seria a forma de pensar. A preocupao com a empregabilidade far com que as pessoas busquem conhecimentos que podem ser oferecidos na forma de trabalhos de qualidade. Existe uma demanda instalada por trabalhos de qualidade e nesse sentido o ambiente de oportunidade. As mudanas nas relaes de trabalho j esto ocorrendo. Trata-se de uma realidade avanada em alguns setores ainda que atrasada em outros. As tendncias, pelo que tudo indica, so inevitveis. Tratase de uma nova maneira de pensar o trabalho, o emprego, a remunerao e o que se entende por fora de trabalho. Autor: Roberto Adami Tranjan Fonte: CEMPRE - Conhecimento & Educao Empresarial.