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UNIVERSIDADE PRESIDENTE ANTNIO CARLOS

FACULDADE DE TECNOLOGIA E CINCIAS DE CONSELHEIRO LAFAIETE BR 482 KM 03 - Gigante - Telefax: (31) 3761-4444 CEP - 36.400000 - Conselheiro Lafaiete MG Autorizada pela Portaria MEC 346 de 06.03.97

Prof. Wanderson da Silva Chaves. Graduado em Administrao de Empresas, PsGraduado em Gesto de Recursos Humanos Mestre em Educao. Estrutura para elaborao de relatrio de visita tcnica Formatao: Conforme normas da ABNT. Arial, fonte 12, Ttulos fonte 14 maisculos e subttulos fonte 14 com primeira letra maiscula e as outras minsculas. Espaamento duplo sem espaamento entre os pargrafos. Capa, Folha de Rosto, Lista de Abreviaturas e Sumrio. Dados Gerais da Empresa: - Razo Social; - Nome Fantasia; - Endereo; - Telefone; - E-mail; - Responsveis; - Regime de sociedade; - Tipo de Produto ou Servio Prestado; - Nmero de trabalhadores; - Regime contbil e fiscal. Breve Histrico: - Relacionar a histria da empresa do incio at os dias atuais; - Fundadores, Local e estrutura. Desenvolvimento: Relatar todos os aspectos administrativos, sistemas produtivos, Procedimentos, Ferramentas, Organizao e Mtodos observados na visita. Consideraes Finais: Texto crtico elaborado pelo visitante com o intuito de relacionar toda a disciplina lecionada s prticas observadas na visita. Anexos: Fotos, Documentos, Formulrios, Normas, Panfletos e outros que represente as atividades desempenhadas pela empresa visitada.

Cap. 1 Desenho Organizacional O desenho organizacional representa nada mais que a configurao estrutural (rgos que compem a empresa) e seu funcionamento, envolvendo as funes e atividades exercidas para atingir os objetivos da empresa. Quando o desenho organizacional no est adequado as necessidades da empresa, so freqentes as reorganizaes e reestruturaes. As empresas jovens e em desenvolvimento so particularmente hbeis em se reestruturarem com freqncia, o que se torna difcil para as grandes empresas. Requisitos bsicos para um bom desenho organizacional: 1 Como estrutura bsica define como ser dividida a tarefa na empresa (hierarquizao e departamentalizao), bem como o modelo organizacional mais adequado ao ramo de negcio. Problemtica: ... o foco principal se desloca para a formao de equipes e para os processos organizacionais em direo para o cliente... Chiavenatto, Idalberto. Quais so as concluses que se tira desta afirmao? 2 Como mecanismo de operao se baseia na existncia de normas, regras e regulamentos definindo os aspectos dinmicos da organizao Tal situao retratada atravs dos manuais de organizao ou das rotinas e procedimentos, descries de cargos. 3 Como mecanismo de deciso define o poder de tomar decises dentro da organizao e a autoridade de decorrente. Problemtica: ... tendncia descentralizao de autoridade no sentido de deslocar o processo decisorial para o ponto onde o trabalho realizado.... Quais os aspectos positivos e negativos da descentralizao? 4 Como mecanismo de coordenao entre as partes um meio de aglutinar e lincar as diversas partes da organizao para obter integrao e sinergia como um todo. Foco principal hoje: Kaizen ou qualidade total, o fato que as pessoas trabalham melhor e com maior satisfao quando o fazem em conjunto e participam ativamente das decises e aes para alcance dos resultados. Estrutura bsica diferenciao. Mecanismo de operao Regras e regulamentos. Mecanismo de deciso hierarquia de autoridade. Mecanismo de coordenao integrao. Quais as atitudes que devemos desenvolver como administradores para integrar as pessoas que trabalham conosco?

Cap. 1 Desenho Organizacional Caractersticas do desenho organizacional: Diferenciao: Refere-se a diviso de trabalho organizacional em departamentos ou subsistemas em camadas de nveis hierrquicos. Horizontal: departamentalizao Vertical: hierarquizao. Quanto maior a variedade de clientes/consumidores e quanto maior a variedade de produtos/servios tanto maior ser a diferenciao existente na organizao. responsvel pela complexidade da organizao. Muita complexidade bom? Formalizao: o grau em que as regras e regulamentos so explicitamente definidos, governando o comportamento dos participantes da empresa. Quanto maior a formalizao, mais a empresa se torna burocrtica, mecanicista, fechada, rotinizada, bem definida e programada. ... a tendncia moderna est mais para a confiabilidade nas pessoas do que na nfase em regras e regulamentos da organizao... Chiavenato. Existe a possibilidade de uma organizao se operacionalizar sem regras? Centralizao: Implica em concentrao das decises no topo da organizao. Quanto maior a centralizao, mais a autoridade concentrada exclusivamente no nvel mais elevado da hierarquia. A dependncia e a submisso so totais. Quanto maior a descentralizao, mais a autoridade delegada e distribuda nos nveis mais baixos da hierarquia, afim de que execuo das tarefas sejam mais apropriadas s caractersticas locais e s necessidades do cliente que procura a organizao. Problemtica da centralizao: um enorme desperdcio de talento. Como identificar talentos nas pessoas que nos rodeiam? Integrao: o processo de facilitar o encadeamento entre as diversas partes na empresa. feita atravs de meios de coordenao intra-organizacional. Os esquemas de integrao so os seguintes: Hierarquia administrativa: um conjunto de posies administrativas que ligam as subunidades principais com as menores. Departamentalizao: a especializao do trabalho de forma horizontal separando fronteiras entre subordinados. Assessoria (staff): so intervenes de especialistas funcionais que permite aumentar a quantidade de informao no nvel hierrquico. Comisses e foras-tarefas regras e procedimentos objetivos e planos arranjo fsico ou arquitetura. Como deve ser a relao destas 4 caractersticas nas empresas atuais? Em que quantidade? Quem deve ser o responsvel pelos seus controles?

Tipos de organizaes tradicionais: Organizao Linear - Mais simples e mais antiga (autocrtica); - Funciona como autoridade linear (linha de autoridade e responsabilidade); - Utiliza o conceito de unidade de comando; - Formato piramidal; - Centralizao das decises; - Organizao eclesistica, militar e pequenas empresas; - Seguidores de Fayol. Organizao Funcional - Princpios de especializao das funes; - Aumento da necessidade de especialistas; - Competitividade e inovao; - Ambiente estvel e rotineiro; - Autoridade funcional (especializao do conhecimento); - Descentralizao das decises; - Concorrncia ente os especialistas; - Maior tenso e conflitos; - Comunicaes diretas sem intermedirios; - Seguidores de Taylor. Organizao Linha Staff - Autoridade funcional de assessoria; - Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional; - Assessora a execuo das tarefas voltadas a um objetivo; - Atividades especializadas (terceirizao); - Atividades de consultoria; - Atividades de monitorao; - Planejamento e controle; - Conserva o princpio de unidade de comando. Prtica administrativa: Joo Carlos o presidente da Indstria Alfa, uma grande organizao que adota a estrutura funcional e da qual pretende desligar-se dentro de alguns anos para aposentar-se. J.C. escolheu seu filho para suced-lo e que administrador e deve ingressar na empresa para comear a fazer carreira. Inicialmente, J.C. quer explicar ao filho as caractersticas, vantagens e desvantagens de uma organizao funcional para ele saber onde est pisando. Como ele deveria fazer?

Organizao com base e funo: Surgiu como extenso da funcional; So centralizadoras gerando conflitos entre vrios rgos funcionais; No indicada em fase de expanso; Alta qualidade de produtos e servios. Organizao com base em projetos: Projeto um conjunto de elementos que permite avaliar, qualitativa e quantitativamente as vantagens e desvantagens da aplicao de recursos para a produo de bens ou servios. Tem como pressuposto: - Estar engajadas em planejar e construir grandes edificaes e mquinas; - Dependem das inovaes dos produtos; - Os produtos/projetos so complexos e so fabricados dentro de rgidos cronogramas; A administrao de projeto se torna necessria quando: - Muitas pessoas exercendo presso quanto melhoria de produtos e desenvolvimento de novas tecnologias; - Quando h flexibilidade organizacional; - H altos riscos e fatores de incerteza; O fluxo de um projeto deve iniciar com: - Definir as funes do projeto; - Montar a estrutura organizacional; - Definir atribuies aos envolvidos; - Agrupar e/ou contratar pessoal. Organizao Matricial: Combina com base em funo (estruturas) e com base em projetos ou produtos. Assim ao revs de a organizao adotar grupos de produtos (estruturas divisionais) ou de projetos independentes, cada um com suas prprias subestruturas funcionais (produo, engenharia, MKT, finanas e etc) os rgos centrais continuam com suas estruturas caractersticas, apoiando, contudo, as gerncias tanto de projetos quanto de produtos. Tal org. elimina mo-de-obra ociosa, pois o profissional ou est envolvido em algum projeto ou est nas suas tarefas em seu rgo funcional. Trabalho em equipe. Organizao por Produtos ou Servios So empresas que se organizam de forma setorizada conforme seus produtos ou servios prestados. Cada ambiente responsvel por um ou mais produtos ou servios. Cada setor tem seu responsvel ou coordenador que geralmente serve como integrao das atividades de cada departamento em funo da misso da empresa. De acordo com a diversificao dos produtos e servios que uma empresa possui, qual a melhor organizao que dever ser adotada? Porque?

Organizao Unitria: Trata-se de uma estrutura unificada, permanecendo somente como uma unidade, no podendo nenhuma sub-parte (= funo principal = departamento) subsistir por si prpria. Cada unidade e totalmente dependente das demais, tendendo, assim, a empresa diferenciada e ser altamente centralizada. Surgiu por causa do achatamento da pirmide e por razes financeiras.

Organizao Holding: Holding: designao de empresa que mantm o controle sobre outras empresas mediante a posse majoritria de aes destas. Em geral, a holding no produz nenhuma mercadoria ou servio especfico, destinando-se apenas a centralizar e realizar o trabalho de controle sobre o conjunto de empresas denominadas subsidirias. Surgiu da linha-staff no que concerne a assessoria e controle permanente. Ao contrrio da unitria, as organizaes que com a holding so independentes, devendo ser avaliadas uma a uma sem interferncia das outras.

Organizao Multidivisional: Tem como alicerce o equilbrio entre trabalho em equipe e o esforo individual. Na empresa multidivisionria, existem mltiplas divises, cada qual desenvolvendo seu negcio (autos, geladeiras, tratores, mquinas, etc), assumindo o gerente divisional um duplo papel, cada um orientado a maximizar o lucro, a tomar decises e a comportar-se como se fosse o nico da rea, sem concorrncia, mas que deve agir como integrante de uma equipe. Exemplo: Hewlett Packard, subdivises semi-autonomas (osciloscpios, instrumentos hospitalares, computadores, calculadoras de bolso) cada um vende para uma clientela distinta, com manufaturas diferentes, mas compartilhando o mesmo profissional de engenharia eltrica.

Cite outros exemplos de empresas que produzem diferentes tipos de produtos ou servios e compartilham do mesmo profissional? Quais as vantagens e desvantagens nas holding? A organizao unitria o novo seguimento das empresas de pequeno porte na atualidade? Faa um comentrio sobre isto.

Cap. 2 Anlise da Distribuio do trabalho A anlise da distribuio do trabalho vem com o intuito de remodelar as diversas atividades em vrios rgos da empresa (ergonomia); Tal conceito surgiu da ORT (organizao racional do trabalho) com o interesse de racionalizar o processamento trabalho; Tem como atribuies identificar e criticar a carga de trabalho, buscando um equilbrio no que deve ser feito, como ser feito e quem o far.

Objetivos: Excluso de tempos mortos; Determinao de prioridades; Integrao entre orientao e tarefas; Equilbrio na distribuio.

Para uma boa anlise de distribuio necessrio que se faa uma busca de informao do tipo: Quais as tarefas? Qual o tempo gasto? Quais as atividades do rgo? Como distribudo?

Elemento a ser analisado: QDT Quadro de Distribuio de trabalho. Outra aptido necessria ao analista a diferenciao entre Funo, Atividade e Tarefa. Funo: Agregao de atividades anlogas. Ex: Compra de material. Atividades: Agrupamento de uma srie de tarefas/aes. Ex: A compra de material requer pesquisa de mercado, licitao, julgamento e etc. Tarefas: Aes compreendendo uma ou mais rotina. Ex: Licitao envolve a tarefa de elaborao de um edital, recebimento de propostas e etc. Fatores que devem ser levados em considerao na hora de uma anlise de QDT: Fator tempo; Fator capacidade profissional; Volume de trabalho; Simplificaes de trabalho; Reduo de custos.

Como determinar um desempenho padro que no sobrecarregue um profissional e que possa gerar retorno para a empresa? Cap. 2 - Anlise da Distribuio do trabalho: Faa um Quadro de Distribuio de Trabalho semanal para um funcionrio de limpeza conforme tarefas citadas abaixo constando: nome da empresa, Nome do departamento, Nome do funcionrio, Profisso exercida, nmero de ordem cronolgica, Tarefas semanais, quantidades de tempo gasto para cada tarefa, somatrio de tempo, data de anlise e local de assinatura do funcionrio. Obs: O somatrio dever totalizar 44 horas semanais como manda a legislao trabalhista brasileira. Cada atividade ter seu tempo calculado conforme os 6 dias de trabalho (segunda a sexta 8h. e sbado 4h.). Caso a atividade no seja realizada todo dia da semana, tal situao dever ser citada ao lado da atividade relacionada no quadro. As atividades so as seguintes: Recolher lixo; Lavar banheiros, vestirios e rea de relgio; Substituir porteiro no horrio do almoo; Dar comida aos cachorros e limpar o canil; Conferir toda rea externa quanto limpeza; Lavar as laterais da empresa. Limpar escritrio do setor de RH, Faturamento, Administrativo, Vendas e Custos.

Cap. 3 Layout e Ergonomia Arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaos existentes na organizao, envolvendo, alm da preocupao de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumao dos mveis, mquinas, equipamentos e matria-prima. Objetivos: Otimizar condies de trabalho; Racionalizar fluxo de trabalho. Projeto de Layout: Levantamento; Crtica do levantamento; Planejamento da soluo; Crticas do planejamento; Implantao; Controle dos resultados. Estgio inicial Elaborao de planta: Informao de dados mtricos de toda estrutura fsica da organizao. Layout de Corredor Linha dorsal da organizao, onde transita as pessoas e em alguns casos as informaes. Layout em Espao Aberto Empresas de prestao de servio, onde o ambiente facilita a comunicao de informaes. O nmero de paredes (divisrias) o menor possvel. Layout Panormico So empresas onde as divisrias so instaladas de forma parcial, sendo complementares geralmente por vidros. Empresas de telecomunicaes. Controle do administrador visivelmente maior. At que ponto o administrador pode usar o layout para controlar o funcionamento da empresa. Disposio das mesas dos subordinados, instalao de cmeras de vdeo para controle e fiscalizao de funcionrios, Viso do responsvel para com o corredor para saber o fluxo de pessoas e outras atitudes. Favor no esquecer de trazer papel milimetrado, lpis e borracha na prxima aula.

Sistemas e Processos Administrativos Prof. Wanderson da Silva Chaves Cap. 3 Layout e Ergonomia Prtica Administrativa: Sugira um Layout conforme um padro de escritrio, sabendo que dever existir 1 ambiente para cada conjunto e 1 representante para cada sala (quando necessrio). O mesmo deve constar Banheiros, Mesas, cadeiras, Armrios, computadores, Janelas e Portas.
FUNO DIRETORES ( ALTA ADMINISTRAO) CHEFIAS DE DEPARTA MENTOS E DE ASSESSORIAS ( ADMINSTRAO SETORIAL ) CHEFIAS DE DIVISES OU EQUIVALENTES DESCRIO M2 NO DE SALAS CONJUNTO ENVOLVENDO: GABINETES ---------------------------------------------- 30 1 SALA DE REUNIES ------------------------------------ 15 1 SALA DE AUXILIARES E DE ESPERA ------------- 15 1 CONJUNTO ENVOLVENDO: GABINETES, COM MESAS DE REUNIES -------- 25 SALA DOS ASSISTENTES ----------------------------- 10 SALA DE AUXILIARES E DE ESPERA ------------- 6 CONJUNTO ENVOLVENDO: GABINETES ------------------------------------------------ 15 SALAS DOS ADJUNTOS -------------------------------- 9 2 1 2 2 1

ADMINISTRAO DE SALAS COLETIVAS: SUPERVISO: CHEFIAS NVEL SUPERIOR (POR PESSOA) ------------------- 7 DE SEO, EMPREGAARQUITETOS ( POR PESSOA ) ----------------------- 8 DOS DE NVEL SUPERIOR DEMAIS EMPREGADOS -------------------------------- 5

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Cap. 4 - Grficos de Informao. Grficos a representao de dados sobre uma superfcie plana, atravs de diferentes formas, de modo a facilitar a visualizao completa e imediata de dados ou fenmenos tabulados. Seus requisitos bsicos devem ser: Simplicidade Deve ser evitado o excesso de informaes num s grfico. Clareza O grfico deve ser auto-explicativo, no dificultando a compreenso da idia que busca exprimir. Preciso Deve preservar a relao entre a escala grfica e a realidade que esta representa. Qualquer impreciso no trato ou na escolha da escala ir, sem dvida, distorcer a realidade. Grficos de Organizao. Os grficos de organizao no diferem muito dos de informao quanto aos seus princpios bsicos: permitir uma rpida e precisa visualizao de certos fenmenos esquematizados. Os mais usuais so o organograma e o fluxograma. Organogramas: o grfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposio e a hierarquia dos rgos. Para a escolha do tipo ideal de estrutura deve ser considerada natureza da organizao e o seu nvel de concentrao: Organograma clssico ou vertical: Este tipo simplificado e procura deixar bem claros os nveis de hierarquia. Exemplos so instituies religiosas e militares. Organograma radial ou circular: bastante utilizado nas instituies mais modernas e mais flexveis, em que o trabalho grupal uma marca maior, no havendo inteno de ressaltar-se maior importncia deste ou daquele rgo. Consultorias. Organograma horizontal: Tem finalidade semelhante do organograma clssica, embora amenize a discriminao hierrquica, uma vez que a escala de poder representada da esquerda para a direita e no de cima para baixo. Organograma funcional: Este tipo preocupa-se no com as linhas de subordinao hierrquica, mas sim com as linhas indicativas dos relacionamentos funcionais entre os rgos, ou da subordinao tcnica. Organograma matricial: Este tipo bastante utilizado quando no temos a definio muito precisa dos rgos, mas sim de aglomerados de grupos trabalhando por projetos. Casos de grupos temporrios como hidreltricas, conjuntos residenciais e outros.

Fluxogramas: a representao grfica do movimento e operao de pessoas, documentos ou materiais entre diversas unidades da organizao. Tcnica para o estudo da rotina: - Levantamento dos passos. - Elaborao do fluxograma. - Anlise lgica da rotina. - Racionalizao, Implantao e Avaliao dos resultados.

Cap. 5 Manuais de Organizao Conceito: So documentos dentro de uma empresa com a finalidade de uniformizar os procedimentos, racionalizando mtodos de comunicao e integrando os subsistemas organizacionais. Composio Grfica: Papel formato A4; Linguagem simples, direta e coerente; Incluso de ndice; Constar uma introduo explicitando a abrangncia do documento; Constar um encerramento explicitando o compromisso que tal documento representa. Consideraes: Reconhecimento da necessidade pela Administrao; Sugesto de ttulos de manuais para facilitar sua clareza e alcance; Fixao dos objetivos de cada manual. Tipos de Manuais: Manual de poltica: Orienta a ao dos executivos e responsveis por funes de direo e de assessoramento. Objetivos: Comunicar as decises a Administrao; Delegar autoridade aos departamentos descentralizados; Coordenar esforos. Manual de Procedimentos: Descreve as atividades que interessam aos diversos rgos da empresa. Objetivos: Transitar instrues corretas; Possibilitar a execuo unifo0rme dos servios; Atribuir aos departamentos competncias. Manuais de Organizao: Determinar aos gerentes interessados os nveis e linhas de autoridade na empresa. Objetivos: Retratar o plano organizacional da empresa, mostrando de maneira prtica as regies em que ela opera; Fazer com que os documentos referentes organizao sejam elaborados de conformidade com as polticas e os objetivos gerais da empresa. Guias de competncias considerado um instrumento executivo (IEX), onde se determina toda a responsabilidade por cada rgo da empresa. Deve conter conceituao, simbologia (siglas), Filosofia e ndice remissivo. Outros instrumentos executivos: Regulamentos (REG) e Regimento Interno (RIN). Desenvolva um regulamento do setor de produo de uma fbrica de chocolate.

Cap. 6 Formulrios Definio: Veculo de transmisso de informaes que se torna indispensvel para o planejamento, execuo e controle das diferentes atividades desenvolvidas. Seqncia de elaborao: - Levantamento das necessidades (finalidade do formulrio); - Crtica do levantamento (anlise de fluxograma da emisso de arquivamento); - Planejamento da soluo (elaborao do novo formulrio ser for o caso); - Implantao e controle dos resultados (monitoramento dos funcionrios utilizando formulrios); Alguns problemas: Boa parte utilizada em pouca escala (a chefia desconhece); Os importantes so tidos como inalterados; Geralmente gerado por um chefe sem o conhecimento dos envolvidos. Porque controlar formulrios: Reduzir o nmero total de formulrios; Melhorar Layout dos formulrios; Evitar estocagem em excesso de formulrios; Estudar as necessidades de trabalho. Algumas regras: Evite abreviaturas; Procure agrupar termos de mesma natureza; Racionalize o espao com bom-senso; Criar formulrios, s com finalidade especfica; Faa um arquivo numrico e ndice funcional; Reduza o tempo evitando informaes desnecessrias; Pea um responsvel para fazer o controle. Prticas Administrativas: Desenvolva um formulrio a ser preenchido no departamento de Recursos Humanos de cadastro de funcionrios de uma empresa de produtos de limpezas onde possui profissionais nos setores Administrativo, Faturamento, Produo, Vendas, Transportes, Custos, R.H., Contabilidade, Laboratrio e Estoque.

Cap. 7 Mtodos e Processos Organizacionais Surgiu na dcada de 90 com o objetivo de focar o cliente; um conjunto de atividades com uma ou mais espcie de entrada e que cria uma sada de valor, para o cliente. (Processos Empresariais). Processos sries de tarefas que recebem insumos e geram produtos com valor agregado. Tipos de processos: Processos de clientes: visa produtos ou servios para clientes externos; Processos administrativos: visa produtos essenciais ao gerenciamento efetivo dos negcios.

Viso tradicional nos processos empresariais - Viso vertical de uma organizao; - nfase na hierarquizao e centralizao; - Especializao de cima para baixo; - Excesso de rotinas; - Excesso de burocracia; - Muito freqente nas pequenas empresas. Viso sistmica nos processos empresariais - Viso horizontal de uma organizao; - nfase na departamentalizao e descentralizao; - nfase nos relacionamentos internos entre cliente-fornecedor; - Gerenciamento de organizaes que respondam nova realidade de concorrncia e de expectativas em mutao dos clientes. Escolha dos processos Dever ser desenvolvido por uma equipe comprometida a: - Compreender o que o processo; - Mapear os fluxos de trabalho de processo; - Aprimorar o fluxo de trabalho nos processos. Nas organizaes por processos surgem as pessoas que devem coordenar esforos. Alguns autores os chamam de treinador cuja rea de eficcia manter as habilidades e desenvolver o talento em cada rea de domnio tcnico necessrio a empresa. Para Hammer Deve existir treinadores para o grupo de engenharia, Marketing, produo, suprimentos e etc.... Quais so as pessoas que fazem esta coordenao nas empresas? Trace o perfil destes treinadores como diz Hammer. Treinadores, ser a palavra mais apropriada a estas pessoas? Crie outra palavra para esta atribuio.

A estrutura burocrtica da empresa um processo empresarial? A estrutura a qual voc trabalha sistmica ou tradicional? Diga porque. Cap . 8 Administrao Participativa Valorizao de participao das pessoas no processo de tomar decises sobre a administrao das organizaes. Exemplo: Toyota nos anos 50. Aumentou a qualidade dos produtos usando menor n de funcionrios e chefes. Algumas implicaes: Participar no natural; A alienao do trabalhador desperdia o potencial intelectual das pessoas; A participao contribui para aumentar a qualidade das decises, a satisfao e a motivao das pessoas. Modelos de Administrao Modelo Diretivo (Diretivo-Autoritrio) Autoridade formal; Estrutura centralizada; Os cargos so definidos detalhadamente; Mais forte a autoridade dos chefes; Menor autonomia das pessoas; Chamada Mecanicista. Modelo Participativo (Consultivo-Participativo) Predominam a Liderana, a disciplina e a autonomia; As pessoas so responsveis por seu prprio comportamento; As organizaes podem ser mais ou menos diretas como mais ou menos participativos depende do comportamento de seus gerentes. So chamadas de orgnicas. Estratgias de participao Informao: Comunicao com clientes; Comunicao com funcionrios; Administrao visual interna; Reduo da distncia social. Deciso: Deciso participativa; Equipes autogeridas; Participao na direo da empresa. Resultados: Participao nas vendas; Participao no incremento da receita; Ganhos de produtividades e prmios por sugestes.

Trace plano de Administrao Participativa de uma fbrica de sapatos abrangendo todos os setores, desde a produo passando pelo administrativo at o transporte e vendas. Cap. 9 - Processos de Intervenes com Recursos de O&M e Informtica. Razes de reorganizao: Solucionar problemas imediatos; Manter elevado o moral dos funcionrios; Acompanhar revoluo tecnolgica; Perseguir a eficincia, eficcia, efetividade e economicidade; Colher, triar e gerar informaes. Para isto necessrio: Assegurar o engajamento de todos; Implantar novos modelos. Processos de Interveno: a) Percepo do problema - Momento de interveno por aproximao: Quando estabelece um limite mnimo de interveno onde duas ou mais variveis tende a se encontrar. Exemplo: Nmero de produtos em uma prateleira de supermercado e procura por este produto. - Momento de interveno por interseo: Quando estabelece um ponto de encontro entre duas variveis onde uma depende do valor da outra. Exemplo: Custo de u produto e preo de venda deste produto. O custo no poder ser maior que o preo. b) Contato com o sistema - Colher informaes; - Identificar o ncleo inicial de pessoas; - Discutir com os demais envolvidos; - Consolidar o modelo de entrada. c) Entrada no sistema - Manter contato com as pessoas envolvidas - Obter viso panormica. d) Metodologia de anlise e reorganizao - Normalmente, tcnica de levantamento dos resultados e monitoramento. Casos reais de produtos de O&M e Informtica - SIACI (sistema integrado de atendimento ao cidado) servios pblicos e estaduais. - SIAFI (sistema integrado de Administrao Financeira) Oramento, Contabilidade, Financeiro, Patrimonial do governo federal. Questo para debate:

A busca da eficincia implica mudanas de conceitos tradicionais. Os organogramas devem ser considerados apenas como importante referencial hierrquico. As atividadesfim e meio, em todo os nveis, devem ser exercitadas como subsistemas.