MODELO PARA LA GESTIN DE PROVEEDORES UTILIZANDO AHP DIFUSO

MARA FERNANDA HERRERA UMAA

Ingeniera Industrial Universidad del Valle; analista de organizacin y mtodos de Fanalca S.A. mfherrera@gmail.com

MsC, profesor auxiliar de la Universidad del Valle; profesor en el rea de Calidad, Produccin y Teora de Sistemas; miembro del grupo de investigacin en logstica y produccin josorio@pino.univalle.edu.co

JUAN CARLOS OSORIO GMEZ

Fecha de recepcin: 9-2-2006

Fecha de aceptacin: 10-8-2006

ABSTRACT Supplier management is a very important element in the management of the modern companies, mainly if it considers that if the inputs of the process have quality, the outputs are going to have quality too. For this reason, purchasing managers should have tools that enable them to make agile decisions and as far as possible, these tools should be objective and easy to use. Giving an answer to this need, in this paper we propose a model designed to manager suppliers in a service company. This model is based in the Fuzzy Analytic Hierarchy Process (Fuzzy AHP), which has proven be effective tool to make a multi-criterion decision. In addition, this model is

framed by the ISO 9000:2000 requirements and the PHVA Improvement cycle, reason by which this model applies to companies certied or in certication process. KEY WORDS Supplier Management, Analytic Hierarchy Process (AHP), Multi-criterion decision, Fuzzy Logic, System of Quality Management RESUMEN La gestin de proveedores es un elemento vital en la administracin moderna de las organizaciones, sobre todo si se considera que a partir de la calidad de las entradas se puede garantizar la calidad de las salidas. Es por ello que se hace necesario que los

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gerentes encargados del aprovisionamiento tengan herramientas que les permitan tomar decisiones gilmente, y en la medida de lo posible, que sean objetivas y fciles de usar. Como respuesta a esta necesidad, se plantea en este artculo un modelo diseado para administrar la gestin de proveedores en una organizacin de tipo comercial y de servicios. Dicho modelo est sustentado en el proceso de anlisis jerrquico difuso (AHP fuzzy), el cual ha demostrado ser muy efectivo en los procesos de toma de decisiones multicriterios.

El modelo, adems, se enmarca en los requisitos establecidos por las normas ISO 9000 y el ciclo de mejoramiento PHVA, lo cual lo hace compatible con las organizaciones que se encuentren certicadas o en proceso de certicacin. PALABRAS CLAVE Gestin de proveedores, Anlisis Jerrquico de procesos (AHP), Toma de Decisiones multicriterio, Lgica Difusa, Sistemas de Gestin de calidad. Clasicacin Colciencias: A.

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INTRODUCCIN Frente a la gestin de proveedores, la norma ISO 9001 establece que: La organizacin debe evaluar y seleccionar los proveedores en funcin de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organizacin. Deben establecerse criterios para la seleccin, evaluacin y reevaluacin[1]. Precisamente, estos criterios generan cierta complejidad al proceso, puesto que su carcter en la mayora de los casos es eminentemente subjetivo, de ah que se produzcan diferencias signicativas en la calicacin de un proveedor, lo cual depende de quien est realizando la evaluacin. Como es tan importante la gestin de los proveedores, es imperativo eliminar la subjetividad, lo cual exige herramientas ms concretas que permitan tener la tranquilidad en el proceso de toma de decisin, tanto en lo referente al resultado, como al proceso de llegar a l. El presente artculo contiene la propuesta de un modelo de gestin de proveedores, el cual permite elegir entre varias alternativas, la que mejor responde a los mltiples criterios que se denan para ello. En este sentido, se utiliza el AHP difuso, una metodologa matemtica diseada para resolver problemas de toma de decisin multicriterios. Este artculo ha sido organizado como sigue: un primer apartado en el cual se presenta un desarrollo terico sobre los problemas de decisin multicriterios, el AHP difuso y los sistemas de gestin de proveedores. Seguido, se presenta el modelo propuesto para resolver el problema de toma de decisin y nalmente unas conclusiones

frente al modelo y su implementacin en empresas de tipo comercial y de servicios. LOS PROBLEMAS DE DECISIN MULTICRITERIO Y EL ANLISIS JERRQUICO DE PROCESOS (AHP) Cualquier actividad involucra, de una u otra manera, la evaluacin de un conjunto de alternativas en trminos de un conjunto de criterios de decisin, donde muy frecuentemente estos criterios estn en conicto unos con otros[2]. La Figura 1 ilustra la situacin compleja a la que se ve enfrentado el responsable de tomar una decisin. Es claro que ste se encuentra inuenciado por sus patrones o modelos mentales, por la inuencia de quienes se encuentran en una posicin jerrquica superior o inferior, incluyndose tambin el estado de nimo y sus relaciones familiares y sociales, lo cual determina incoherencias al momento de abordar el problema, y aaden desde luego, mayores elementos de complejidad[3]. Por tanto, es necesario contar con herramientas que permitan discernir sobre las alternativas, de manera que sea considerado el efecto de los mltiples criterios, y la solucin responda a todos ellos de manera consolidada (global) y no individual (parcial). Entre estas herramientas se cuentan los modelos de preferencia, es decir, herramientas que permiten abordar el problema de decisin multicriterio de una forma sistemtica y cientca, buscando favorecer el proceso y ayudar a quien toma la decisin,[3] y dentro de estos modelos, se har referencia especca al Anlisis Jerrquico de procesos difuso, que se fundamenta en el Anlisis Jerrquico

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Figura 1. Elementos de complejidad en los procesos de decisin multicriterio[3].

de Procesos (Analityc Hierarchy Process) el cual fue desarrollado por el matemtico Thomas Saaty a nales de los aos 60 y que actualmente constituye una de las principales herramientas para los procesos de toma de decisin. El AHP es una metodologa para estructurar, medir y sintetizar. Ha sido aplicado ampliamente en la solucin de una gran variedad de problemas.[4], [5], [6], [7], [8] y [9] AHP DIFUSO Para tratar con la imprecisin o subjetividad del juicio humano y con los mltiples criterios, existe una teora llamada Anlisis Jerrquico de Procesos Difuso, la cual es una combinacin del Anlisis Jerrquico de Procesos (AHP) con lgica difusa (Fuzzy Logic).
1.

Para la toma de decisiones, los juicios emitidos por los agentes decisores con respecto a las alternativas y criterios, pueden ser convertidos en nmeros difusos1 para calcular la importancia de los pesos usando el AHP; estos nmeros son usados para construir la matriz de comparacin por pares del AHP.[10] En el AHP convencional, la comparacin por pares es hecha usando una escala de nueve puntos, la cual representa los juicios o preferencias de quienes toman decisiones entre diferentes opciones. Aunque esta escala discreta de uno a nueve, es simple y fcil de usar, no tiene en cuenta la incertidumbre asociada a los juicios humanos. Los trminos lingsticos que las personas usan

Denominados nmeros triangulares difusos por su representacin grca (ver Figura 3)

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para expresar sus sentimientos o juicios, son vagos, subjetivos, es por esto que se combina el AHP con la lgica difusa para representar los juicios lingsticos, y se utiliza la teora de los conjuntos difusos para trabajar con la ambigedad en un sistema. En la Tabla 1 se presentan tanto la escala denida por Saaty,[11] como la escala difusa propuesta. Aplicando AHP fuzzy, se puede obtener la importancia de los criterios de calicacin y por ende la mejor alternativa. Los pasos necesarios para la implementacin de la metodologa son los siguientes:[10] Paso 1: Desarrollo de la estructura jerrquica para los criterios Tabla 1. Escalas de comparacin Escala Saaty 1 Escala Difusa (1,1,2) Representacin MI

y alternativas: Para aplicar AHP, los criterios de evaluacin y las alternativas deben ser estructurados en diferentes niveles de jerarqua. Para esto se debe construir un esquema de rbol que resume las interrelaciones entre los componentes del problema que se quiere resolver. En la parte superior del esquema debe gurar siempre el objetivo principal o meta, en los niveles inferiores deben gurar el conjunto de criterios o subcriterios y en la base del rbol debern gurar las alternativas, tal como se aprecia en la Figura 2. No existe restriccin respecto a la cantidad de niveles ni al nmero de elementos de cada nivel. Paso 2: Representacin difusa de los juicios, en una comparacin

Escala Verbal

Interpretacin

(2,3,4)

M3

5 7

(4,5,6) (6,7,8)

M5 M7

(8,9,9) (1,2,3), (3,4,5), (5,6,7), (7,8,9) [11]

M9

Los dos elementos Igual importancia de ambos contribuyen de igual elementos forma al objetivo. La experiencia y Moderada importancia de el juicio favorecen un elemento sobre otro levemente a un elemento sobre el otro. Uno de los elementos Fuerte importancia de un es fuertemente elemento sobre el otro. favorecido Uno de los elementos Muy fuerte importancia de es fuertemente un elemento sobre el otro. dominante La evidencia que Extrema importancia de un favorece a uno de los elemento sobre el otro. elementos es del mayor orden de armacin. Valores intermedios Usados para juicios intermedios

2,4,6,8

M2,M4,M6,M8

Fuente: [10],

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por pares para criterios de evaluacin y alternativas: Una vez se construye la jerarqua, se debe hacer la conversin de la escala de Saaty en una escala de nmeros triangulares difusos, de acuerdo con la Tabla 1. Los nmeros triangulares M1, M3, M5, M7 y M9 son usados para representar los juicios desde igual hasta extremadamente preferido o importante, y M2, M4, M6 y M8 representan los valores intermedios. La Figura 3 muestra el nmero triangular Mt = (lt, mt, ut) donde t = 1, 2 9 y donde mt es el valor medio del nmero difuso; y lt y ut son el valor ms bajo y ms alto, respectivamente. es usado para representar un grado difuso del juicio donde: ut mt = mt lt = . Un mayor valor de implica un mayor grado difuso del juicio. Cuando =0, el juicio no es un nmero difuso. Este valor por lo regular debe ser mayor

o igual a 1/2. Para la representacin de la escala difusa de este artculo el valor de es igual a uno por efectos prcticos de la presentacin. Paso 3: Construccin de las matrices de juicio difuso para el AHP: Con base en la jerarqua construida en el paso uno y a la escala difusa del paso dos se procede a la construccin de las matrices de juicio. La jerarqua de criterios y alternativas es el objeto de comparacin por pares para el AHP. Despus de construir la jerarqua, el equipo encargado de tomar la decisin tiene que comparar los elementos en niveles dados para estimar sus importancias relativas en relacin con el elemento del nivel superior. Para ello, el equipo usa los nmeros triangulares de (M1 M9) para expresar sus preferencias entre los diferentes criterios con respecto a la meta. Por ejemplo, si se piensa que el elemento i es fuertemente preferido

Figura 2. Estructura jerrquica del problema[12]

Objetivo Principal

Criterio 1

Criterio 2

Criterio 3

Criterio 4

Criterio 5

Subcriterios

Subcriterios

Subcriterios

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

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al elemento j con respecto a la Figura 3. Representacin de nmeros trianmeta, entonces se establece gulares difusos una calicacin aij = (4,5,6); la Funcin de pertenencia2 comparacin del elemento j con M (X) Igual Moderado Fuerte Muy Fuerte Extremo respecto al elemento i debe ser M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 inversa para que el juicio sea 1 consistente y se debe expresar aji = (1/6,1/5,1/4). De estas calicaciones se obtiene la primera matriz de comparacin por 0.5 pares entre los criterios con respecto a la meta, tal como se ilustra en la Tabla 2. Adems de esta matriz se 1 2 3 4 5 6 7 8 9 deben construir matrices de 0 Escala de preferencias comparacin por pares para cada uno de los niveles de la Fuente: [13] jerarqua de rbol, es decir, matrices de comparacin entre los subcrite- Paso 4: Operaciones matemticas: rios con respecto a cada uno de los Una vez se construyen las matrices criterios y entre las alternativas con de comparacin por pares, se deben respecto a los subcriterios. Pero la hacer los clculos pertinentes para el dinmica para la construccin es la desarrollo de la metodologa, los cuamisma mencionada. les son: el clculo del ndice de consisTabla 2. Matriz de nivel uno de jerarqua Meta Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4
Fuente: [10]

Criterio 1 a11 =(1,1,1) a21=Inverso de a12 a31=Inverso de a13 a41=Inverso de a14

Criterio 2

Criterio 3

Criterio 4

a12=(comparacin a13=(comparacin entre el criterio 1 y 2) entre el 1 y 3) a22 =(1,1,1) a32=Inverso de a23 a42=Inverso de a24

a14=(comparacin entre el criterio 1 y 4) a =(comparacin a23=(comparacin 24 entre el criterio entre el 2 y 3) 2 y 4) a34=(comparacin a33 =(1,1,1) entre el criterio 3y4 a43=Inverso de a44 =(1,1,1) a34

2.

Un valor difuso no asume valores de pertenencia absolutos (0, 1), sino que considera un valor X entre 0 y 1 denominado funcin de pertenencia M(x), que signica que la situacin puede tomar cualquier valor del intervalo cerrado [0,1]. En la lgica difusa no se habla solamente de blanco o negro, existen valores entre estos dos.

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tencia y el clculo de los vectores de peso para cada nivel de la jerarqua mediante el anlisis extendido y los principios de comparacin de nmeros difusos. Kwong [13] realiza el desarrollo matemtico que permite alcanzar estos resultados. DESARROLLO DE PROVEEDORES La norma ISO 9000 ha venido teniendo gran aceptacin en Europa y Norteamrica. Los gobiernos la han adoptado en su normatividad nacional y los grandes compradores la usan para garantizar los resultados de sus relaciones comerciales con los proveedores, pues se considera que un proveedor que se encuentra certicado con la norma es un proveedor que puede garantizar la entrega de productos y servicios de calidad; o bien, si resulta muy sencilla por su trayectoria previa, la toman como base, agregando sus requerimientos especcos como en el caso de QS 9000, o del Sistema de Calidad de Coca-Cola. Aunque un proveedor con un sistema de gestin de calidad implementado puede brindar mayor conabilidad de los productos y servicios que presta, una empresa compradora no debe quedarse slo con este criterio para seleccionar, evaluar y tomar decisiones acerca de sus proveedores; se hace necesario que las empresas implementen todo un programa de desarrollo de proveedores que incluya procesos de seleccin, evaluacin de desempeo peridico, evaluacin del sistema de gestin de calidad, seguimiento, acompaamiento y certicacin de proveedores, que le aseguren en cada uno de los procesos anteriores, proveedores comprometidos a brindar productos y servicios de calidad,

con mejoras en sus procesos internos reejados en sus productos vendidos, entre otros aspectos que contribuyan a generar relaciones gana-gana entre la empresa y sus proveedores. Para el desarrollo de cada uno de los procesos de un programa de este tipo, como los que se mencionan en el prrafo anterior, las empresas deben encontrar la metodologa que mejor se adapte a sus ambientes. La seleccin de proveedores puede verse como una toma de decisin multicriterio, en la cual para tomar una decisin se necesitan herramientas que provean una mejor visualizacin de los factores que inuyen en la decisin, as como de las preferencias existentes. La evaluacin de desempeo del proveedor debe ser un proceso exible, que permita evaluar las diferentes caractersticas de calidad y oportunidad de un producto o servicio prestado y la gestin de un proveedor. La evaluacin del sistema de gestin de calidad del proveedor, definitivamente debe hacerse mediante la verificacin del cumplimiento de los requisitos bsicos de un sistema de gestin de calidad orientando al proveedor a generar planes de accin para la mejora del mismo. La empresa debe hacer seguimiento y acompaamiento a los planes de mejora que se generen de las evaluaciones hechas al proveedor, y llevar control sobre toda la informacin generada por estos procesos, para tomar decisiones acerca de futuras negociaciones con los proveedores y la certicacin. Es importante, entonces, detallar en metodologas que respalden los procesos que hacen parte del aseguramiento de proveedores. A continuacin se presenta el modelo propuesto

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para la gestin de proveedores de una empresa comercial con el ambiente multicriterio. MODELO PARA LA GESTIN DE PROVEEDORES UTILIZANDO EL AHP FUZZY El modelo planteado involucra las etapas que se enmarcan dentro del ciclo PHVA, tal como se muestra en la Figura 4. Planear o Seleccin de proveedores o Denicin de caractersticas a medir de los productos ofrecidos por el proveedor

Hacer o Evaluacin del sistema de gestin de calidad del proveedor o Evaluacin del desempeo del proveedor Vericar o Seguimiento a los planes de accin derivados de las evaluaciones Actuar o Administracin de la informacin del proveedor y toma de decisiones Estas etapas se han definido con el objetivo de lograr las siguientes metas en desarrollo del sistema de gestin:

Figura 4. Ciclo PHVA para aseguramiento y desarrollo de proveedores. Etapas y resultados esperados en cada una de las etapas.

Fuente: [10]

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o Escoger el mejor proveedor cuando se tienen varias alternativas. o Tener denidas claramente las especicaciones y caractersticas de calidad que el proveedor debe ofrecer con sus productos y servicios. o Un diagnstico del sistema de gestin de calidad del proveedor, que le permita a la empresa cliente hacer un seguimiento a la mejora del mismo. o Evaluar el cumplimiento del proveedor de las especicaciones y caractersticas de calidad pactadas al inicio de la negociacin. o Decidir certicar un proveedor o terminar negociaciones con l evaluando desempeo y compromiso con la mejora de su sistema. A continuacin se desarrollan estas actividades, enfatizando en aquellas que utilizan el AHP fuzzy como soporte a la gestin.

para la valoracin de los criterios3: Criterio de situacin de la empresa Criterio de desempeo de producto Criterio de desempeo de servicio Criterio de costo En este sentido, la metodologa es muy exible y permite tomar como referencia tantos criterios como se consideren necesarios para garantizar la decisin. A su vez, los criterios se pueden dividir en elementos que faciliten el anlisis. En este caso, por ejemplo, se plantean los siguientes: Criterio de situacin de la empresa. Este criterio se usa para evaluar si el proveedor tiene bien establecida su estrategia de suministro y de tecnologa. Mide aspectos del negocio del proveedor tales como: Estabilidad nanciera Capacidad administrativa Habilidad tcnica Recurso de soporte Sistema de calidad Flexibilidad Innovacin Globalizacin y localizacin

Seleccin de proveedores
El objetivo es seleccionar el mejor proveedor de un grupo que suministre el mismo producto o servicio, mediante una toma de decisiones multi-criterio, teniendo en cuenta la subjetividad de los juicios emitidos en este tipo de decisiones y facilitando el manejo de diferentes criterios, necesarios para evaluar un proveedor de acuerdo con la criticidad de la compra. Criterios de Seleccin. La aplicacin de la metodologa AHP difuso debe estar soportada por un estndar de criterios que permita al grupo decisor hacer las comparaciones requeridas por la metodologa; a continuacin se presenta una propuesta

As mismo se puede realizar para los dems criterios que se denan. Jerarqua. Despus de la definicin de criterios y sus elementos, el siguiente paso es la estructuracin de una jerarqua que contenga una meta, criterios y subcriterios de seleccin y alternativas mediante las cuales se construye el rbol de

3.

Esta propuesta esta ms enfocada en mostrar la aplicacin del modelo que otra razn. Sin embargo, son unos criterios de amplia aplicacin en diferentes tipos de industria.

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seleccin. En la Figura 5 se muestra el rbol jerrquico para la seleccin de proveedores. Con base en esta jerarqua se procede a construir las matrices de comparacin por pares para cada nivel. Matrices de Comparacin. Las matrices de comparacin deben construirse por cada nivel de jerarqua.

Nivel 1 de jerarqua. Comparacin entre criterios respecto a la meta. Para el primer nivel de jerarqua se construye la matriz de comparacin de importancia entre criterios con respecto a la meta. Para expresar juicios en esta matriz, se utiliza la escala difusa presentada en la Tabla 1; por ejemplo, si se

Figura 5. rbol de jerarqua para la seleccin de proveedores

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dice que la importancia del criterio empresa sobre el criterio producto con respecto a escoger el mejor proveedor es moderada, el valor del juicio es (2,3,4), y el juicio inverso (producto-empresa) estara expresado por (1/4,1/3,1/2), tal como se aprecia en la Tabla 3. Los valores de la diagonal deben ser (1,1,1). Nivel 2 de jerarqua. Comparacin entre subcriterios respecto al criterio raz. Para el segundo nivel de jerarqua se construyen matrices de comparacin de importancia entre subcriterios Tabla 3. Matriz Meta Criterios Escoger el mejor proveedor Empresa Producto Servicio Costo
Fuente: [10]

respecto al criterio madre. En la Tabla 4, por ejemplo, si se dice que el subcriterio tecnolgico es fuertemente ms importante frente al subcriterio nanciero respecto al criterio empresa, el valor del juicio sera (4,5,6); el valor del juicio inverso (nanciero-tecnolgico) sera (1/6,1/5,1/4). Las dems matrices de comparacin para este nivel se construyen y se diligencian de la misma forma. Nivel 3 de jerarqua. Comparacin entre alternativas respecto a los subcriterios. Para el ltimo

Empresa (1,1,1) (1/4,1/3,1/2)

Producto (2,3,4) (1,1,1)

Servicio

Costo

(1,1,1) (1,1,1)

Tabla 4. Matriz de comparacin entre subcriterios Empresa Financiero Administrativo Tecnolgico SGC y procesos Infraestructura
Fuente: [10]

Financiero (1,1,1)

Admtivo

Tecnolgico (1/6,1/5,1/4)

SGC y procesos

Infraestructura

(1,1,1) (4,5,6) (1,1,1) (1,1,1) (1,1,1)

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nivel de jerarqua se construyen matrices de comparacin entre alternativas respecto a todos los subcriterios. Por ejemplo, en la Tabla 5 se comparan los proveedores con respecto al subcriterio nanciero, perteneciente al criterio empresa; si en el subcriterio nanciero, el estado nanciero del proveedor uno es extremadamente mejor que el del proveedor dos esta calicacin deber expresarse con el valor (8,9,9), el juicio inverso sera (1/8,1/9,1/9). Las dems matrices de este nivel de jerarqua se construyen y se diligencian de la misma forma. Al tener todas las matrices, y mediante las operaciones matemticas y matriciales referidas, se obtiene el vector de prioridades en el cual se denir en trminos porcentuales, cul es el proveedor mejor calicado con respecto a todos los criterios y

subcriterios denidos. El desarrollo matemtico que permite ver cmo se pasa de las matrices anteriores, al vector presentado en la Tabla 6 se puede ver en [13]. Adems, es importante aclarar que el clculo del coeciente de consistencia para el AHP difuso se realiza igual que para el AHP, slo que antes de proceder a su clculo, hay que convertir los nmeros difusos en nmeros ordinales, mediante un proceso de defuzzicacin[13]. Se aclara aqu que no se presentan estos clculos por encontrarse ms detallados en la bibliografa, y porque el propsito de este artculo es mostrar la aplicacin en la gestin de proveedores, ms que presentar el mtodo matemtico como tal. En la Tabla 6 se aprecia que el proveedor 2 ha obtenido el mayor porcentaje de calicacin frente a los otros,4 por lo tanto, segn el resultado de la aplicacin,

Tabla 5. Matriz de comparacin entre alternativas Criterio Empresa: Subc. Financiero Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3
Fuente: [10]

Proveedor 1 (1,1,1) (1/9,1/9,1/8)

Proveedor 2 (8,9,9) (1,1,1)

Proveedor 3

(1,1,1)

Tabla 6. Vector de prioridades frente a los proveedores

Proveedor Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3

4.

% 35% 49% 16%

Se considera aqu, que las matrices son consistentes. De no ser as, debera revisarse el anlisis biunvoco realizado por cada matriz, para identicar la inconsistencia y corregirla.

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el encargado de las compras debera tener como primera opcin a dicho proveedor, sin embargo, debe quedar claro que la herramienta no toma las decisiones, sino que ofrece soporte al encargado para que lo haga de una manera ms estructurada y conable.

Denicin de caractersticas de calidad

Esta denicin debe ser el soporte para la etapa de evaluacin de desempeo, debido a que es en esta etapa donde se denen las caractersticas de los productos que se le van a comprar al proveedor; estas caractersticas se deben denir en comn acuerdo entre empresa cliente y empresa proveedora, para homologar lo que una quiere y lo que la otra est en capacidad de ofrecer, respectivamente; por todo lo anterior la denicin de las caractersticas debe hacerse teniendo en cuenta las que causan mayor impacto en los procesos de la empresa cliente y deben ser clasicadas en criterios que puedan ser evaluados y ponderados, adems de que se puedan calicar de acuerdo con la naturaleza de cada criterio. El objetivo de este punto es brindar una base de criterios dentro de los cuales puedan clasificarse las diferentes caractersticas de los productos o servicios ofrecidos por los proveedores de la empresa, para que luego puedan ser calicados en el proceso de evaluacin de desempeo. Los criterios que se denen buscan abarcar la mayor cantidad de caractersticas posibles presentadas por los productos o servicios, sin embargo el modelo propuesto permite incorporar ms criterios o utilizar los de mayor relevancia dependiendo del caso.

Adems de la denicin de los criterios se debe plantear una escala de calicacin para cada criterio que permita otorgar a la empresa puntajes cuando el desempeo del proveedor en un criterio de evaluacin es bueno, regular o malo. Para esto, tambin puede utilizarse la metodologa del AHP.[14] Criterios de evaluacin. Los criterios dentro de los cuales pueden clasicarse las caractersticas de los productos o servicios para calicar el desempeo se muestran en la Figura 6. Debe aclararse aqu, que existe una diferencia estructural entre las Figuras 5 y 6, pues mientras en la Figura 5 se presenta una visin completa de la estructura del problema y las jerarquas que lo conforman, la Figura 6 solamente presenta los indicadores propuestos para evaluar el desempeo nal de los proveedores por cada producto o servicio que se est evaluando. Mediante esta metodologa se puede calicar con mayor detalle el desempeo de un proveedor, y se podran agregar ms niveles a la jerarqua para las caractersticas propias de cada producto o servicio, si se considerase necesario profundizar en el anlisis, por ejemplo, para productos o servicios crticos en los cuales tenga sentido mayor estudio antes de tomar la decisin del proveedor.[14] Es importante destacar que algunos de estos indicadores pueden ser antagnicos entre s, de all la importancia de evaluarlos en conjunto y no de manera individual. El paso siguiente es la denicin de los criterios y las escalas de medicin, las cuales son propias y dependen del tipo de negocio o sector al que pertenezca la organizacin.

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Evaluacin de desempeo
La propuesta para esta etapa del modelo es un procedimiento que permita calicar el desempeo de un proveedor con base en diferentes criterios que se denan para cada producto o servicio

que se est comprando. Una vez denidos los criterios relevantes para evaluar el desempeo de un producto o servicio en la denicin de caractersticas de calidad, se calcularn los pesos de los mismos mediante el AHP difuso.[14]

Figura 6. Jerarqua de criterios para evaluacin de desempeo

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Despus de obtenida la calicacin, se hace necesario clasicar el desempeo del proveedor. Debido a que las escalas estn establecidas de uno a diez, la calicacin nal tambin debe estar en una escala de uno a diez. La clasicacin es la siguiente: Desempeo notable: mayor o igual a nueve Desempeo conable: mayor o igual a ocho y menor que nueve Desempeo riesgoso: mayor o igual a cinco y menor que ocho Desempeo crtico: menor a cinco En el momento que un proveedor caiga en la clasicacin riesgosa o crtica, debe presentar un plan de accin; dicho plan debe estar enfocado en mejorar los criterios en los cuales obtuvo menor calicacin y cuyo peso en la calicacin nal es considerablemente alto. El proveedor deber presentar mejora en su calicacin en el tiempo que dure la implementacin del plan de accin propuesto, de lo contrario la empresa deber tomar acciones al respecto.

proveedor tenga un sistema de gestin de calidad montado que est alineado con los de sus empresas clientes. Este proceso debe ser una herramienta para desarrollo de proveedores, es decir, que es un proceso en el cual la empresa invierte tiempo y dinero para evaluar el estado del sistema de gestin de calidad del proveedor para solicitar luego planes de accin de acuerdo con el resultado encontrado. Es entonces fundamental que se establezcan acuerdos claros frente a las negociaciones con los proveedores antes de iniciar este proceso, pues no tendra sentido desarrollar todo este trabajo para estar cambiando los proveedores en el corto plazo. Sin embargo, debe aclararse que el sistema no se ha diseado para que se convierta en una barrera que impida el ingreso de nuevos proveedores, pero s es claro, a la luz de los sistemas de gestin de la calidad, que deben construirse relaciones mutuamente beneciosas con los proveedores y sta sera una manera de lograrlo. La empresa debe hacer un acompaamiento al proveedor y exigirle resultados en un periodo, como condicin para continuar con los contratos; esto obliga al proveedor a mejorar si quiere continuar en el negocio, y esto implica desarrollo. La clasicacin propuesta es la siguiente: Proveedores Clase A: Son proveedores conables que tienen un sistema de calidad reconocido, que pueden desarrollar productos o servicios u ofrecer otra clase de servicios sin ninguna restriccin. Proveedores Clase B: Es un proveedor apto, pero con un plan de mejoramiento a vericar en un periodo determinado (mximo un ao).

Evaluacin del sistema de gestin de calidad del proveedor

Esta evaluacin es un proceso muy importante e interesante en el modelo de desarrollo y aseguramiento de proveedores. Mediante sta se efecta un diagnstico al sistema de trabajo o gestin del proveedor a partir del cual ste debe presentar un plan de accin para mostrar mejoramiento. La evaluacin es un proceso que debe aplicarse slo a proveedores crticos, debido al tiempo y al costo que representa el proceso y a la importancia que se le debe dar al aspecto que un

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 Proveedores Clase C: Es un proveedor con un sistema de calidad en proceso de desarrollo, donde el plan de mejoramiento debe cumplirse en un corto plazo (mximo seis meses) Proveedores Clase D: Es un proveedor en situacin crtica, donde su plan de mejoramiento es URGENTE, con necesidad de ayuda y apoyo fuerte. La etapa siguiente del modelo propuesto consiste en los seguimientos a los planes de accin, derivados de las evaluaciones de desempeo y del sistema de gestin de calidad.

Esta informacin de seguimiento a los planes de accin debe ingresarse a la base de datos de proveedores, los cuales deben consultarse peridicamente para hacer revisin al cumplimiento de las acciones propuestas; los resultados de las revisiones tambin deben ingresarse en la base de datos. Llegando a esta etapa, toda la informacin arrojada por el programa estara incluida en una base de datos. Despus que el proveedor ha comenzado a hacer parte del programa y se ha evaluado por un periodo, se hace necesario tomar decisiones a partir de los resultados. En el siguiente punto se propone el tipo de acciones a tomar segn los resultados obtenidos de las evaluaciones.

Seguimiento a planes de accin

En el caso de la evaluacin del sistema de gestin, el proveedor debe presentar un plan de accin basado en las no conformidades encontradas en la auditora hecha por la empresa cliente; este plan de accin debe contener la accin a implementar por cada no conformidad encontrada, la fecha de implementacin de la accin y el responsable. La empresa cliente debe hacer seguimiento al cumplimiento de las acciones en las fechas estipuladas al proveedor y al nal de la ejecucin del plan de accin hacer una nueva auditora para clasicar al proveedor. Para la evaluacin de desempeo la idea, como ya se explic antes, es que los proveedores cuyo desempeo sea riesgoso o crtico presenten un plan de accin enfocado a mejorar la calicacin baja de los criterios cuya contribucin a la calicacin nal es alta; el seguimiento a la implementacin del mismo se hara observando la mejora en los mismos, en el siguiente periodo de evaluacin.

Administracin de la informacin y toma de decisiones

Hasta este momento estn culminadas todas las etapas del modelo propuesto, excepto qu hacer con los resultados, qu decisin tomar, certicar al proveedor?, no negociar ms con el?, terminar el contrato para un producto o servicio especco?, darle otra oportunidad? En el desarrollo del modelo se ha mencionado una base de datos de la informacin de los proveedores, mediante la cual la empresa podr hacer tiles consultas de la informacin del proveedor que le faciliten la toma de una decisin. La dinmica de certificacin de proveedores estar validada por las siguientes polticas: Las certicaciones se harn por producto y por proveedor. Slo se podr certicar productos de proveedores clasicados en A.

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 Para que un proveedor pueda obtener certicacin de su sistema, debe tener certicados todos sus productos y servicios ofrecidos a la empresa y estar clasicado en A. Si un proveedor A certicado y/o con un producto certicado disminuye su desempeo en seis meses, se retiran ambos certicados. Los casos presentados estn soportados en cuatro datos importantes que son: la clasicacin de la evaluacin de aptitud, el seguimiento del plan de accin resultado de la evaluacin de aptitud, la clasicacin de la evaluacin de desempeo en un periodo de seis meses y el seguimiento del plan de accin derivado de la evaluacin de desempeo. En la Tabla 7 se presentan algunos ejemplos acerca de

las decisiones a tomar. Es claro que el modelo no termina aqu, puesto que se ha enmarcado en el ciclo de mejoramiento y por tanto debe continuar su aplicacin y denirse las mejoras que surjan en su desarrollo y aplicacin. CONCLUSIONES Sin querer armar que esta sea la nica metodologa para la gestin de los proveedores, es importante resaltar que mediante el modelo planteado se lograr gestionar las relaciones con los proveedores de manera efectiva para la organizacin y para los proveedores. Debe sin embargo, aclararse, que el xito de la gestin no radica solamente en el modelo mismo,

Tabla 7. Parmetros para la toma de decisiones5.

5.

En la tabla se emplea el trmino evaluacin de aptitud para referirse a la evaluacin del sistema de gestin de calidad del proveedor

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sino que existen factores como la cultura organizacional y algunas condiciones de negociacin asociadas que podran impedir el resultado positivo de la gestin. Este modelo ha sido pensado para los proveedores ms estratgicos de la organizacin; aunque algunos elementos del modelo tales como la seleccin y evaluacin del desempeo, pueden aplicarse a otros proveedores, los puntos que involucran mayor despliegue y utilizacin de recursos de la compaa estn pensados especcamente para proveedores crticos en la gestin de la empresa. Una de las conclusiones ms importantes sobre este modelo es la utilizacin de herramientas matemticas para garantizar el proceso de toma de decisiones, de manera que la subjetividad que dicho proceso involucra se disminuye en gran proporcin. Otro elemento fundamental es la presentacin de un modelo que abarca todo el proceso y no se queda solamente en la seleccin del proveedor, lo cual garantiza mejores resultados para la empresa compradora y benecia adems al proveedor en su proceso de mejora continua. El modelo se ha implementado en una importante empresa del sector comercial y de servicios de Colombia y los resultados a la fecha han sido satisfactorios. Adems, es destacable el hecho de que este modelo podra ser fcilmente aplicable en empresas manufactureras. Para terminar, es importante aclarar que el modelo por s slo

no funcionar si no se realiza una apropiacin de parte del personal encargado, y se tiene plena confianza en los resultados que l arroje. BIBLIOGRAFA 1. Norma Tcnica Colombiana, NTCISO 9001 Versin 2000, Repblica de Colombia, Numeral 7.4 Compras. p. 12. 2. Snchez, Ramiro. La toma de decisiones con mltiples criterios. Un resumen conceptual y terico. Centro de Planicacin y Gestin, Universidad Mayor de San Simn. 2001. Osorio, Juan Carlos y Orejuela, Juan Pablo. El proceso de anlisis jerrquico (AHP) y la toma de decisiones multicriterio. Ejemplo de aplicacin. Documento de trabajo. Universidad del Valle. Cali, Colombia. 2005. Subramaniam, V. Lee K. Dynamic selection of dispatching rules for job shop scheduling. Production planning and control. Vol 11, No. 1, pp. 73-81. 2000. Evaluacin ambiental comparativa de dos sitios considerados para la ubicacin del nuevo aeropuerto internacional de Ciudad de Mxico. Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Julio 2001. Frei F. Harker P. Measuring aggregate process performance using AHP. Working Paper. The Wharton School. University of Pennsylvania 1998. Fulcrum Ingeniera Ltda. Proyectos y asesoras con el Analytic Hierarchy Proccess (AHP). Chile. 2000. Asma M. A. Bahurmoz. The analytic hierarchy process at Dar AlHekma, Saudi Arabia. Interfaces,

3.

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7.

8.

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