ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL ESAB CURSO DE PS-GRADUAO LATO SENSU EM GESTO DA LOGSTICA EMPRESARIAL

HELMAR SILVA DE ANDRADE

LOGISTICA E A PEQUENA EMPRESA

VILA VELHA ES
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2011 HELMAR SILVA DE ANDRADE

LOGSTICA E A PEQUENA EMPRESA

Monografia apresentada ao Curso de Ps-graduao em Gesto de Logstica Empresarial da Escola Superior Aberta do Brasil como requisito para obteno do ttulo de Especialista em Gesto de Logstica Empresarial, sob orientao da Professora Ms.Patrcia Ebani Peixoto.

VILA VELHA ES 2011

HELMAR SILVA DE ANDRADE

LOGSTICA E A PEQUENA EMPRESA

Monografia aprovada em ....de ................de 2011

Banca Examinadora

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VILA VELHA ES 2011

A Cida, Companheira e incentivadora de todas as horas

RESUMO

A logstica nas ultimas dcadas assumiu no Brasil um papel de destaque e de fundamental importncia. Aliada a estabilizao econmica do pas vem impulsionando e sendo impulsionada a ter papel predominante na reestruturao da infra-estrutura do pas. Apesar do atraso em funo de dcadas de crise econmica e de m gesto, surge a oportunidade do pais entrar em uma era de estabilizao com crescimento econmico sustentvel. O presente trabalho esta estruturado de forma a conduzir o leitor a ter uma viso da evoluo da logstica no ultimo sculo, no mundo e as perspectivas para o Brasil. Destaca a importncia das empresas entenderem o que valor para seus clientes procurando oferecer a partir desta perspectiva um nvel de servio superior. Enfoca a importncias das pequenas empresas em adotarem estratgias organizacionais considerando a relevncia e a viabilidade da Gesto logstica e suas ferramentas objetivando agregar valor a seus produtos e servios.

Palavras-Chave: Suplay Chain Management, logstica Integrada, Cliente.

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1............................................................................................................ 23 Grfico 2............................................................................................................. 38

SUMRIO

INTRODUO..................................................................................06

1. LOGSTICA ESSNCIA DO COMRCIO..................................07

2. CONCEITO E OBJETIVOS DA LOGSTICA................................11 3. EVOLUO DO PENSAMENTO LOGSTICO.............................14 4. A LOGSTICA BRASILEIRA EM PERSPECTIVA........................20 5. MARKETING FOCADO NO CLIENTE..........................................29

5.1 LOGSTICA COMO UMA COMPETNCIA ESTRATGICA CENTRAL..................................................................................34

6. SERVIO AO CLIENTE................................................................36

6.1 DISPONIBILIDADE.......................................................................39 6.2 FREQUNCIA DE FALTAS DE ESTOQUE..................................41 6.3 NDICE DE DISPONIBILIDADE....................................................41 6.4 CONFIABILIDADE........................................................................42
7. LOGISTICA BRASILEIRA E A PEQUENA EMPRESA................43 8. CONCLUSO................................................................................49 9. REFERNCIAS.............................................................................50

INTRODUO

Em geral, as publicaes especializadas de Logstica abordam predominantemente, cases de grandes empresas. O empreendedor ou o gestor da micro e pequena empresa pode e provavelmente se questiona sobre a exeqibilidade da aplicao das ferramentas de logstica em seu empreendimento. O mesmo questionamento um fato junto aos alunos dos cursos de graduao em Administrao de Empresas, que em sua maioria, percebem que quando estiverem atuantes no mercado de trabalho, tero justamente nas micro e pequenas empresas a maior probabilidade de aplicao dos conhecimentos oriundos de sua formao acadmica. Se nos basearmos na relao Anual de Informaes Sociais (Rais, do Ministrio do Trabalho e Emprego) de 2001 teremos as micro e pequenas empresas representando 99,1% das empresas do pas, atingindo a cifra de 5.574 milhes de empresas, sendo que a participao das micro empresas corresponde 5.277 milhes de unidades - 94,7% e das pequenas empresas 245.5 mil unidades - 4,4%. Esta realidade torna extremamente relevante ao gestor logstico o aprofundamento dessa temtica.

1. LOGSTICA ESSNCIA DO COMRCIO

Segundo Ballou (2006) em seu livro Gerenciamento da cadeia de suprimentos / Logstica empresarial, nas pocas mais antigas da Histria documentada da humanidade, as mercadorias mais necessrias no eram feitas perto dos lugares nos quais eram mais consumidas, nem estavam disponveis nas pocas de maior procura. Alimentos e outras commodities eram espalhados pelas regies mais distantes, sendo abundantes e acessveis apenas em determinadas ocasies do ano. Os povos mais antigos consumiam os produtos em seus lugares de origem ou os levavam para algum local profundo ou armazenando-se para utilizao posterior. Contudo, devido inexistncia de sistemas desenvolvidos de transporte e armazenamento, o movimento das mercadorias limitava-se quilo que a pessoa conseguia fazer por suas prprias foras, e os bens perecveis s podiam permanecer grudados por prazos muito curtos. Todo esse limitado sistema de transporte-armazenamento normalmente obrigava as pessoas a viver das fontes de produo e as limitava ao consumo de uma escassa gama de mercadorias. Mesmo hoje, em algumas regies do mundo, o consumo e a produo ocorrem em mbitos geogrficos extremamente limitados. Exemplos impressionantes dessa situao espalham pelas naes em desenvolvimento da sia, Amrica do Sul, frica e Austrlia, onde parte da populao vive em aldeias pequenas, supostamente auto-suficientes, e a maioria das mercadorias que prefere produzida ou adquirida na vizinhana imediata. Poucas so, ali, as mercadorias importadas de outras regies. Em decorrncia, a produtividade e o padro econmico de vida so

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geralmente baixos. Nesse tipo de economia, um sistema logstico bem-desenvolvido e barato certamente incentivaria um intercmbio de mercadorias com outras reas produtoras do pas, ou mesmo do mundo ( Ballou, 2006 ). Ainda segundo Ballou (2006), medida que os sistemas logsticos fossem aperfeioados, o consumo e a produo experimentariam uma superao geogrfica. Algumas regies se especializariam nas commodities para cuja produo tivesse melhores condies. A produo excedente poderia ser ento enviada, com vantagem econmica, a outras reas produtoras (ou consumidoras), e os artigos necessrios, mas de escassa ou inexistente produo local seriam importados. Esse processo de intercmbio segue o princpio de vantagem comparativa. O mesmo princpio, quando aplicado a mercados mundiais, ajuda a explicar o alto nvel de comrcio internacional hoje existente. Sistemas logsticos eficazes do ao comrcio mundial condies de tirar proveito do fato de no serem as terras e as pessoas que nelas vivem uniformemente produtivas. A logstica a essncia do comrcio. Ela contribui decisivamente para melhorar o padro econmico de vida geral (Ballou, 2006). De que maneira as micro e pequenas empresas podem se valer da logstica objetivando ganho de mercado e lucratividade? Objetivo: Identificar como as pequenas empresas podem se valer das ferramentas logsticas para ampliar seu negcio. Objetivo especifico: Identificar as relaes da logstica e Marketing, Conhecer o histrico e a evoluo da logstica no Brasil. Tipo de Pesquisa: Pesquisa bibliogrfica, Resumo da literatura

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2. CONCEITO E OBJETIVOS DA LOGISTICA

Este captulo objetiva apresentar uma panormica de como a logstica foi conceituada nos ltimos tempos. Etimologicamente , a origem da palavra logstica advm do grego logistikos, que derivou no termo em latim logisticus cujo significado clculo e raciocnio no sentido matemtico( Houaiss, 2002). tambm atribuda a sua origem como derivao do verbo francs loger que significa suprir. Este termo comeou a ser utilizado na rea militar na poca dos exrcitos de Napoleo Bonaparte e significava a arte de transportar, abastecer e alojar as tropas. Com o passar dos anos, foi tomando um significado mais amplo tanto no sentido militar quanto no industrial estabelecendo-se, nesse ltimo, como sendo a arte de administrar o fluxo de materiais e produtos, desde a fonte de produo at o consumidor. Segundo Peter Drucker, a distribuio fsica apenas uma maneira diferente de falar do processo Integral dos negcios (BALLOU apud DRUCKER, 1969)

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Diversos autores vm contribuindo para conceituar a Logstica, que se acredita ter origem em atividades militares (como forma de defesa ou objetivando a conquista de novos territrios), relacionando-a as atividades de acomodar, suprir e acantonar tropas (FARIA, 2008). A logstica foi enfocada pela primeira vez sob o prisma acadmico em 1901, por John Cowell no artigo Report. of the Industrial Commission on the Distribution of Farm Products. Nele falava sobre os custos e quais fatores que afetavam a distribuio dos produtos agrcolas. J em 1916, Arch Shaw, em seu artigo An Approach to Business Problems, descreveu os aspectos estratgicos da logstica, sendo que neste mesmo ano, L.D.H. Weld, introduziu os conceitos de utilidade de marketing (momento, lugar, posse) e de canais de distribuio. (Histria, 2005) Segundo Pozo (2008) a primeira ao consistente e formal da logstica foi com a publicao do livro Logstica pura: a cincia da preparao para guerra, pelo Tenente-Coronel Thorpe, das foras armadas dos Estados Unidos em 1917. Na Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos aplicaram essa teoria com grande sucesso. Em ocasies diferentes, muitos termos foram usados para designar a Logstica, tais como, Distribuio Fsica, Administrao de Materiais, Logstica de Marketing e Administrao (FARIA, 2008). da cadeia de abastecimentos, entre outros

Logstica a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa

e controla, de forma eficiente e eficaz, a expedio, o fluxo reverso e a armazenagem de bens e servios , assim como do fluxo de informaes relacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo, com o propsito de atender s necessidades dos clientes(FARIA,2008,p.16).

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Esse conceito revela a essncia da Logstica, que contempla as atividades relacionadas obteno, movimentao e estocagem de materiais e produtos, envolvendo todo o fluxo fsico desses bens e de suas informaes, desde os fornecedores, processo produtivo, at os consumidores finais, exigindo que todos os subprocessos de transportes e armazenagem/movimentao, assim como suas atividades de recebimento/expedio de materiais e produtos, embalamento, estocagem, separao de pedidos e materiais, transportes etc. sejam planejados e controlados como um sistema interligado entre o mercado fornecedor e o mercado consumidor. Um exemplo bsico associado a logstica segundo Faria (2008) do cotidiano da mulher, que me, esposa , filha amiga e , profissional, requerendo prover a todos os seus clientes ( filhos, marido, parentes, colegas,amigos e chefes), linha de produo em nenhum momento. Todas essas atividades, seja na vida pessoal, em operaes de guerra ou nas organizaes, necessitam de um gerenciamento voltado aos seus objetivos, executando suas atividades de maneira coordenada e integrada, para alcanar sua eficincia. Quando se fala de eficincia, refere-se importncia de relacionar a produo obtida com o montante de recursos consumidos, ou seja, a melhor utilizao dos recursos. Uma empresa eficiente aquela que consegue maximizar seus nveis de produo por meio da otimizao de seus processos, sem elevar seus nveis de custos (FARIA, 2008). Uma outra conceituao de Logstica foi sugerida por Christopher ( 1997,p.2 ):
A logstica o processo de gerenciar, estrategicamente, a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatas) por meio da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades, presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo. (CHRISTOPHER apud FARIA, 2008).

com o

melhor nvel de servio possvel, de maneira sincronizada, no podendo parar sua

Nesta conceituao est implcita a busca da satisfao do cliente, quando comenta sobre o atendimento dos pedidos a baixo custo, pois se houver insatisfao por parte do cliente poder gerar resultado econmico positivo no presente, mas no no futuro. Nota-se a preocupao com o sistema logstico, como um todo, no propsito

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de atender ao cliente, de acordo com suas exigncias, buscando obter vantagem competitiva. Satisfazer ao cliente faz parte do objetivo da Logstica. Entendemos que o processo efetivado quando este objetivo alcanado, tambm s suas atividades que lhe possibilitam maior integrao, coordenao e sustentao, voltadas a esse objetivo. Para equilibrar as expectativas de nveis de servios e os custos incorridos, a logstica necessita buscar estratgias, planejamentos e desenvolvimento de sistemas que lhe assegurem atingir seus objetivos (FARIA, 2008). Na viso de Ballou (2006), como parte dos objetivos mais gerais da companhia , a logstica empresarial procura atingir metas de processos de cadeia de suprimentos que venham a conduzir a organizao para objetivos globais. Especificamente, o propsito desenvolver um mix de atividades logsticas do qual venha a resultar o mximo de retorno possvel do investimento no menor prazo. Essa meta tem duas dimenses: 1) o impacto do projeto do sistema logstico em termos de contribuio de rendimentos; 2) o custo operacional e as necessidades de capital desse projeto. A abordagem logstica procura ou tem a funo de avaliar dentro do escopo integral do empreendimento a melhor forma de otimizar os recursos de suprimento, estoques e distribuio dos produtos e servios com os quais a empresa interage no mercado. Dentro desta abordagem a Logstica torna-se fundamental para a sobrevivncia da organizao e principalmente para seu xito no mercado.

3. EVOLUO DO PENSAMENTO LOGISTICO

Neste capitulo apresentaremos a evoluo do pensamento logstico no ltimo sculo. A Logstica um verdadeiro paradoxo. , ao mesmo tempo, uma das atividades econmicas mais antigas e um dos conceitos gerenciais mais modernos. Desde que o homem abandonou a economia extrativista, e deu incio s atividades produtivas organizadas, com produo especializada e troca de excedentes com outros

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produtores, surgiram trs das mais importantes funes logsticas, ou seja, estoque, armazenagem e transporte (FLEURY, 2009). A Logstica h muito tempo, era uma atividade esquecida, considerada como funo de apoio, no vital ao sucesso dos negcios. Essa forma de reconhec-la vem alterando-se a cada dia, substancialmente, nas ltimas dcadas (FARIA, 2008). Segundo Faria (2008) at 1950, o foco da maioria das empresas estava nas atividades de Marketing e as funes logsticas estavam dispersas entre diversos departamentos das empresas. La Londe (apud FARIA, 2008, p.18) menciona que os custos de distribuio representavam entre 10 e 30% dos custos totais e encontravam-se distribudos nas demonstraes contbeis das empresas, seja nos estoques, na movimentao de materiais/produtos, no transporte, na armazenagem etc. Nesta fase os custos logsticos no eram nitidamente evidenciados, mas de acordo com Bowersox e Closs (apud FARIA, 2008, p.18), eram registrados contabilmente em reas distintas, em alguns momentos, na rea comercial, enquanto relacionados distribuio; em outros, na rea de produo, enquanto relacionados ao abastecimento e suporte manufatura. A partir de 1950, algumas empresas passaram a criar cargos especficos para controlar o fluxo de materiais e transportes. Segundo Lambert et al. ( 1998 ), foi realizado em 1956, um estudo que agregou outra dimenso ao campo da logstica, que apresentava a possibilidade do uso do transporte areo na operao da distribuio fsica. Verificou-se, ento que o alto custo desse transporte poderia ser compensado pela reduo dos custos de estoque e armazenagem. Esse estudo introduziu o conceito de Custo Logstico Total. Entre 1940 e 1960 houve nfase nos desempenhos funcionais. Rotulada de funes segmentadas, esta era sofre grande influncia militar. No por acaso segundo o autor que o termo logstica tem razes na movimentao e na garantia de abastecimento das tropas nas guerras. O pensamento logstico estava voltado aqui, para a identificao dos principais aspectos da eficincia no fluxo de materiais, em

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especial as questes de armazenamento e transporte, tratadas separadamente no contexto da distribuio de bens (FLEURY, 2009). No perodo entre 1960 e 1970, houve forte absoro por parte das empresas do conceito de balanceamento de custos, frente influncia dos fatores econmicos de mercado, a evoluo dos computadores e de pesquisas acadmicas a respeito do tema. As empresas nos EUA, ora mantinham grandes inventrios e transportavam por modo ferrovirio e martimo, ora trabalhavam com estoques reduzidos e transportavam por via rea ou rodoviria, de acordo com os menores custos totais resultantes. O conceito de balanceamento de custos logsticos, especificamente, entre custos de transportes e de armazenamento/movimentao levou percepo de que existe uma estreita inter-relao entre todos os custos - Trade-offs (FARIA 2008). Entende-se por trade-off as relaes conflituosas entre determinados pares de aspectos de desempenho, dificultado ou mesmo inviabilizando que uma operao apresente desempenho excepcional simultaneamente em dois critrios que representam trade-offs entre si (CORREA, 2009). Na viso de Fleury (2009) este perodo (1960 a 1970) foi denominado de era das funes integradas, comeo de uma viso integrada nas questes logsticas, explorando-se aspectos como custo total e abordagem de sistemas. Pela primeira vez, o foco deixa de recair na distribuio fsica para englobar um espectro mais amplo de funes, sob influncia da economia industrial. Neste perodo se presencia o aparecimento, tanto no ensino quanto na prtica da logstica, de um gerenciamento consolidado das atividades de transporte de suprimentos e distribuio, armazenagem, controle de estoques e manuseio de materiais. O perodo correspondente entre os anos de 1970 e 1980, corresponde a fase de foco no cliente, com nfase na aplicao de mtodos quantitativos s questes logsticas. Seus principais focos so as questes de produtividade e custos de estoques (FLEURY, 2009). Faria (2008) avalia que nesse perodo houve continuidade na preocupao de integrar todas as reas da empresa em torno de um objetivo comum, visando a ocupar uma posio de distino no mercado, por intermdio de uma estrutura de

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armazenagem e distribuio eficiente que trouxesse reduo de custos, otimizao de tempo e espao, com foco em proporcionar maior satisfao ao cliente. J a dcada iniciada em 1980 caracterizou-se por ser a era da logstica como elemento diferenciador . Se estende at o momento atual. identificada como a ltima fronteira empresarial em que se podem explorar novas vantagens competitivas. Ai surge o conceito de Suplay Chain Management, cujo pano de fundo a globalizao e o avano da tecnologia de informao (FLEURY, 2009). . Esse perodo, implica maior preocupao com as interfaces, dentro das empresas, entre diferentes funes, alm de maior destaque das consideraes logsticas no mais alto nvel de planejamento estratgico das corporaes. Ganha relevncia tambm, nos dias atuais, a incluso da responsabilidade social no projeto de novos sistemas logsticos, como por exemplo, as questes ecolgicas (FLEURY, 2009). Similarmente a Fleury, Faria (2008) avalia, que o estgio atual, que se iniciou em 1980, caracterizou a logstica pela importncia dada a integrao externa, ou seja, entre os diferentes elos da cadeia de suprimentos. Podem-se destacar o grande desenvolvimento dos sistemas de informao e a disseminao do conceito da Gesto da Cadeia de suprimentos ( Supply Chain Management SCM ). Segundo Fleury (2009), quando a concorrncia era menor, os ciclos de vida dos produtos eram mais longos, e a incerteza era mais controlvel, tinha sentido perseguir a excelncia nos negcios por meio da gesto eficiente de atividades isoladas como o Desenvolvimento de Produtos, Compras, Transportes, Armazenagem, Produo, Gerncia e Distribuio. Essas funes eram executadas por especialistas, cujo desempenho era medido por indicadores como custos de transportes mais baixos, menores estoques e compras ao menor preo. Ainda de acordo com Fleury (2009) hoje os mercados esto cada vez mais globalizados e dinmicos e os clientes cada vez mais exigentes. Para satisfaz-los, proliferam cada vez mais as linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida mais curtos. E a coordenao da gesto de materiais, da produo e da distribuio passou a dar respostas mais eficazes aos objetivos de excelncia que os negcios exigiam. Surgiu, ento, o conceito de Logstica integrada. Isso significou considerar como elementos ou componentes de um sistema todas as atividades de

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movimentao e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio dos materiais at o ponto de consumo final, assim como os fluxos de informaes que controlam e comandam os produtos em movimento. Na viso de Fleury (2009), o conceito de Supply Chain Management surgiu posteriormente como uma evoluo natural do conceito de Logstica Integrada. Enquanto este ultimo representa uma integrao interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integrao externa, incluindo uma serie de processos de negcios que interligam os fornecedores aos consumidores finais. A gesto da cadeia em sua totalidade pode proporcionar uma srie de maneiras pelas quais possvel aumentar a produtividade e, em conseqncia, contribuir significativamente para a reduo de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. No primeiro plano, estariam a reduo de estoques, as compras mais vantajosas, a racionalizao de transportes, a eliminao de desperdcios. O valor, por lado, pode ser criado mediante prazos confiveis, atendimentos nos casos de emergncias, facilidade de colocao de pedidos, servio ps-venda, e desenvolvimento mais rpido de produtos ( FLEURY, 2009). A vertente mais rica no atual pensamento em logstica sem dvida o de Supply Chain Management. Ela conjuga os processos logsticos, que tratam do fluxo de materiais e informaes dentro e fora das empresas, com os relacionamentos que surgem ao longo da cadeia para assegurar seus melhores resultados em termos de reduo de desperdcio e agregao de valor. Ao lidar com os relacionamentos entre empresas, natural que o pensamento logstico aborde uma questo afim a das parcerias e alianas de foras de empresas clientes e fornecedores , visando explorar as atividades logsticas em busca de vantagens mtuas( FLEURY,2009). Para Ballou (2006), a Logstica/Cadeia de Suprimentos um conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de estoques, etc.) que se repetem inmeras vezes ao longo do canal de pelo qual matrias-primas vo sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. Uma vez que as fontes de matrias-primas, fbricas e pontos de venda em geral no tm a mesma localizao e o canal representa uma seqncia de etapas de produo, as atividades logsticas podem ser repetidas vrias vezes at um produto chegar ao mercado.

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Na tica de Drucker (1999), o importante no mercado a realidade econmica, os custos do processo como um todo, independentemente de quem o dono de que. Para que se passe para o custeio da cadeia inteira, necessrio que haja uniformizao ou, no mnimo, compatibilizao dos sistemas contbeis de todas as empresas, membros da Cadeia de Suprimentos. Para Ballou (2006) muito difcil, em termos prticos, separar a gesto da logstica empresarial do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Ainda segundo o autor, h quem considere ser o gerenciamento da cadeia de suprimentos apenas um sinnimo da gesto integrada da logstica empresarial.Segundo o autor o limite entre os termos logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos indistinto. Ainda segundo Ballou (2006), h quem considere a logstica um ramo secundrio do GSC ou Gerenciamento da cadeia de suprimentos, no qual este leva em considerao questes adicionais que vo alm do fluxo da produo. Ballou (2006) nos apresenta uma viso crtica do GCS , afirmando que seu foco parece ser o de preocupar-se apenas com a criao de processos ininterruptos na mbito de suas empresas e aplicar novas tecnologias de informao para melhorar a qualidade da informao e a velocidade do seu intercmbio entre os membros do canal. Outra tendncia ou mesmo preocupao na atualidade associada Logstica

reversa, que envolve os processos de reciclagem (em que o material coletado, selecionado e entregue a industria de revalorizao) , reutilizao ( retorno para nova utilizao das embalagens no processo ) e retornos ( devolues causadas por problemas de especificao, prazos de entrega, avarias,etc. ( FARIA,2008). Para Leite (2002) a obsolescncia e a descartabilidade crescentes dos produtos observados nesta ltima dcada tm-se refletido em alteraes estratgicas empresariais, dentro da prpria organizao e principalmente em todos os elos de sua rede operacional. Estas alteraes se traduzem por aumento de velocidade de resposta em suas operaes desde a concepo do projeto do produto at sua colocao no mercado, pela adoo de sistemas operacionais de alta flexibilidade operacional que permitam, alm da velocidade do fluxo logstica, a capacidade de adaptao constante s exigncias do cliente e pela adoo de responsabilidade

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ambiental em relao aos seus produtos aps serem vendidos e consumidos, o que costuma ser identificado como EPR (Extend Product Responsability) a chamada Extenso de Responsabilidade ao Produto. Ainda segundo leite (2002) explica-se desta forma a crescente implementao da Logstica Reversa em empresas lderes do mercado em diversos setores, constituindo-se parte integrante de suas estratgias empresariais. Para Novaes (apud FARIA, 2008, p.19), destacam-se, tambm, no momento atual, a utilizao de tecnologia de informao, com intercambio de informao cada dia mais intenso entre os parceiros membros da cadeia, e, tambm a preocupao com o meio ambiente, que originou a chamada Logstica Verde, que, em razo da globalizao, visa a reduzir os impactos provocados pela Logstica no meio ambiente, por exemplo, com transporte dos insumos e produtos. A cada momento a prtica da logstica reflete a e alimenta o pensamento logstico, em uma criativa interao entre o meio acadmico e o meio empresarial. E o que pensamento logstico? So os conceitos e teorias que orientam o estudo e a pesquisa em Logstica, influenciando o que se considera relevante e justificando as solues propostas para os problemas logsticos ( FLEURY, 2009). Observa-se que a logstica evoluiu muito principalmente nas ltimas dcadas acompanhando o que muitos historiadores denominam a acelerao da histria humana. De um tratamento mais limitado e restritivo direcionado apenas distribuio fsica de materiais e bens, para uma finalidade mais abrangente, em que se concebe a cadeia de suprimentos em sua totalidade, abarcando outras funes como Marketing ou as Operaes.

4. A LOGSTICA BRASILEIRA EM PERSPECTIVA

Este captulo tem o objetivo de apresentar o desenvolvimento da Logstica no Brasil. O conceito de logstica empresarial recente no Brasil. O processo de difuso teve incio, de forma ainda tmida, nos primeiros anos da dcada de 90, com o processo

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de abertura comercial, mas se acelerou a partir de 1994 com a estabilizao econmica propiciada pelo plano real (FLEURY, 2009). O ambiente altamente inflacionrio que caracterizou o pas por cerca de duas dcadas, combinado com uma economia fechada e com baixo nvel de competio, levou as empresas a negligenciarem o processo logstico dentro das cadeias de suprimentos, gerando atraso de pelo menos 10 anos em relao s melhores prticas internacionais (FLEURY, 2009). No Brasil, a crise no balano de pagamentos, iniciada em 1980, apresentou-se de forma mais aguda e mais ampla do que se supunha na poca. Revelou-se de fato, a decadncia do modelo de crescimento baseado no endividamento externo e levou a economia brasileira a ingressar num ciclo marcado por oscilaes abruptas no Produto entre 1981 e 1990, perodo que ficou conhecido como a dcada perdida (OLIVEIRA, 2005). Em grande parte, a crise foi provocada pela dificuldade de a economia local se adaptar as novas exigncias da economia mundial, notadamente no que diz respeito ao novo ambiente internacional, influenciado pelo avano poltico ideolgico do neoliberalismo, caracterizado pela rpida inovao tecnolgica e pelo crescente papel do setor financeiro na determinao de polticas econmicas. Os anos 1980 foram caracterizados por bruscas oscilaes do produto, pela estagnao da renda per capita, pela exploso das taxas de inflao e por fracassados planos econmicos que no conseguiram debelar o surto inflacionrio (OLIVEIRA, 2005). Em um ambiente assim e no havendo demanda por conhecimentos no setor produtivo, era natural que no surgissem ofertas de ensino, pesquisa e consultoria em logstica empresarial no pas. Fleury (2009) cita como exemplo, o caso de um dos maiores atacadistas distribuidores do pas, cujo nmero de caminhes que chegava para descarregar na primeira semana do ms era duas vezes maior do que a mdia ao longo do ms, causando longos tempos de espera no comeo do ms e forte ociosidade nas outras trs semanas Mesmo Assim, durante a dcada de 90, a logstica, no Brasil, passou por extraordinrias mudanas. Passou por um processo revolucionrio, tanto em termo

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das prticas empresariais, quanto da eficincia, qualidade e disponibilidade da infraestrutura de transportes e comunicaes, elementos fundamentais para a existncia de uma logstica moderna. Para as empresas que aqui operam, um perodo de riscos e oportunidades. Riscos devido s enormes mudanas que precisam ser implementadas e oportunidades devido a enormes espaos para melhorias de qualidade do servio e aumento de produtividade, fundamentais para o aumento da competitividade empresarial (FLEURY, 2009). Parte da reestruturao da economia brasileira decorreu do processo de venda de empresas pblicas. Alm de angariar caixa para o governo, a privatizao possibilitou que alguns setores apresentassem grandes avanos, particularmente aqueles relacionados s telecomunicaes e a siderurgia. Nos estados, a privatizao envolveu a concesso de rodovias, de empresas de distribuio de energia eltrica e de gs (OLIVEIRA, 2005). Segundo Oliveira (2005) O BNDES tambm teve papel fundamental. No final dos anos 1980 e incio dos 1990, ele definiu um modelo de desenvolvimento, denominado integrao competitiva, baseado nos conceitos de competitividade e produtividade e desvinculado de polticas setoriais. As novas linhas de financiamento seriam direcionadas s indstrias que apresentassem resultados em termos de competitividade, como programas de qualidade total e aprimoramento de tecnologia e mo de obra. Durante os anos 1990, foi bastante comum, no mbito das empresas, a multiplicao de estratgias para estimular o aumento da produtividade: terceirizao, Kanban, downsing, reengenharia, benchmark, crculos de qualidade,cinco s,bancos de sugestes etc. Na viso de Fleury (2009), at meados da dcada de 90, a logstica era ainda o elo perdido da modernizao empresarial no Brasil. A exploso do comrcio internacional, a estabilizao econmica produzida pelo Real e as privatizaes da infra-estrutura foram os fatores que mais impulsionaram esse processo de mudanas. Entre 1994 e 1997, o comrcio exterior brasileiro pulou de um volume de aproximadamente US$ 77 bilhes para cerca de US$ 115 bilhes, ou seja, um crescimento de 50% em 3 anos. Por outro lado, o processo de privatizao da infra-

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estrutura foi concludo, com todas as empresas de telecomunicaes, ferrovias e vrios terminais porturios j em mos privadas (FLEURY, 2009) Este movimento de privatizaes criticado por alguns, do ponto de vista da modernizao da infra-estrutura logstica, foi fundamental. O rpido crescimento do comrcio internacional e, principalmente, das importaes, gerou enorme demanda por logstica internacional, uma rea para a qual o pas nunca havia se preparado adequadamente, tanto em termos burocrticos, quanto de infra-estrutura e prticas empresariais. Alm disso, o fim do processo inflacionrio induziu a uma das mais importantes mudanas na prtica da logstica empresarial, ou seja, o crescente movimento de cooperao entre clientes e fornecedores na cadeia de suprimentos, no conceito de Supply Chain Management (FLEURY, 2009). Antes da estabilizao econmica, as contnuas mudanas de preo causadas pela inflao criavam enormes incentivos para prticas especulativas no processo de compras, e tornava impossvel qualquer tentativa de integrao na cadeia de suprimentos. O processo especulativo gerava tambm enormes ineficincias na utilizao de ativos, pela necessidade de dimensionar os recursos para o pico da demanda mensal, decorrente do processo de concentrao das compras no final do ms (FLEURY, 2009). Os custos logsticos Brasileiros so maiores que os europeus, tanto na indstria quanto no comercio. As diferenas ocorrem, sobretudo, nos custos de transporte e de manuteno de inventrios. Provavelmente, as diferenas geogrficas devem explicar, em parte, a variao; mas, por certo, h o efeito das inovaes em metodologias e processos logsticos, que ainda esto sendo pouco aplicados no Brasil (FARIA, 2008). Segue dados de pesquisa realizada pelo instituto de Movimentao e Administrao de Materiais (IMAM), junto a 843 empresas brasileiras de mdio e grande porte, em mbito nacional e de diversos segmentos da economia em apresentada em 2001. Os dados europeus foram obtidos pelo IMAM na European Logistics Association. A comparao dos Custos Logsticos nas duas regies pode ser visualizada na figura abaixo (IMAN, 2001).

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26,9 21,5

10,4%

8,9

Grfico1- Fonte: Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais IMAN( 2001 )Comparativo de custos Logsticos Brasil versus Europa

Conforme estudos realizados em 1996 pela agncia de Desenvolvimento TietParan (ADTP), a logstica movimenta US$ 105 bilhes por ano no Brasil, o que corresponde a cerca de 18% do Produto Interno Bruto ( PIB ) nacional. A Associao Brasileira de Movimentao e Logstica (ABML), por sua vez, estimou os custos logsticos no Brasil de 1991 a 1998, apontando que vem ocorrendo um crescimento nesse perodo de U$64 a 153 bilhes (FARIA,2008). Segundo Faria (2008), os custos Logsticos so fatores crticos num pais com dimenses geogrficas e a infra-estrutura para transportes do Brasil, e, com o desafio da exportao e distribuio de produtos em outros mercados, principalmente em um tempo de discusses e negociaes da ALCA, Unio Europia, etc., tendentes a abertura dos mercados, e maior a exposio das empresas competio global. Fica evidente a necessidade do aprimoramento da gesto de custos logsticos no Brasil, para que os empresrios possam ter visibilidade de cada um dos componentes do referido custo, bem como anlise de Custo Logstico Total, o que constitui um desafio para os sistemas de informaes contbeis-gerenciais, no contexto da competitividade e sobrevivncia das empresas ( FARIA, 2008).

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Fleury (2009) destaca que no nvel empresarial, o processo de modernizao vem sendo liderado por dois segmentos industriais, o automobilstico e o de grande varejo. Nos ltimos anos, todas as montadoras de automveis aqui instaladas fizeram mudanas radicais em suas polticas de suprimento, passando a combinar compras internacionais com as locais, com base no sistema just in time. A programao Just-in-time de suprimentos (JIT) uma filosofia operacional que representa alternativa ao uso de estoques para que se possa cumprir a meta de disponibilizar os produtos certos, no lugar certo e no tempo certo. uma maneira de gerenciar o canal de suprimentos de materiais popularizada a partir das experincias dos japoneses, que a desenvolveram com base nas circunstncias econmicas e logsticas diferenciadas que imperaram em seu pas nos ltimos 40 anos (BALLOU, 2006). Essas mudanas implicaram forte demanda por uma logstica mais eficiente e sofisticada. Para tanto as montadoras vm atraindo para o pas empresas internacionais de prestao de servios logsticos, conhecidos por sua excelncia operacional. Como conseqncia, verifica-se um crescente movimento de alianas entre empresas de logstica locais e internacionais, com evidente efeito modernizante sobre as primeiras. Um bom exemplo desse processo foi a constituio da CRTS, uma joint venture criada para servir a Volkswagen em suas operaes de logstica internacional, formada por duas empresas nacionais, a Colmbia e a Translor, e duas empresas internacionais, a Schnelecker e a Ryder ( FLEURY, 2009). No caso do setor varejista, a Associao brasileira de Supermercados (Abras) deu incio ao movimento ECR Brasil, juntamente com empresas produtoras de bens de consumo no durveis, cujo objetivo aumentar a cooperao nos canais de suprimento, visando reduzir custos e melhorar a qualidade de servios. As primeiras anlises estimam que exista o potencial de reduo de custos num montante estimado entre US$ 3 bilhes a US$ 5 bilhes, mediante melhor coordenao logstica entre clientes e fornecedores. Grandes empresas multinacionais, como Coca-Cola, Nestl e Gessy Lever, esto participando desse esforo (FLEURY, 2009).

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Uma pesquisa com 60 grandes empresas da cadeia de suprimentos de produtos de consumo no durveis indicou que 87% dos entrevistados mostram-se bastante entusiasmados com o movimento ECR Brasil. A entrada de grandes grupos varejistas internacionais no pas, como o Wal-Mart, contribuiu fortemente para o movimento de modernizao (FLEURY, 2009). Grandes investimentos foram realizados, com o objetivo de aprimoramento das operaes logsticas. A cadeia de supermercados Po de Acar investiu fortemente em processos de automao e comunicaes, que lhe permitiram conectar-se eletronicamente com seus fornecedores. As Lojas Americanas, que at 1995 no possuam nenhuma ligao Eletronic Data Interchange (EDI) partiram para um agressivo programa de interligao com seus principais fornecedores. O nmero de produtos que j chegaram ao varejo com cdigo de barras aumentou 40% entre 1996 e 1997, pulando de 250.000 para 350.000. Essa onda de investimentos indica a importncia vital da infra-estrutura de comunicao para uma logstica moderna (FLEURY, 2009). No caso das Lojas Americanas uma deciso operacional decisiva foi a criao de trs centros de distribuio: no Rio, em So Paulo e em Recife. Neles so centralizadas as entregas e organizada a distribuio dos produtos para as lojas. Com isso, a Americanas agilizou a operao e conseguiu preos melhores com os fornecedores, j que estes agora fazem a entrega em um s lugar. "A centralizao foi fundamental para aumentar os ganhos de produtividade da companhia", afirma Marcos Gouva de Souza, diretor da consultoria de varejo paulista GSMD. Prova disso que a gerao de caixa aumentou, alcanando uma margem de 7,5% sobre a receita lquida em 2001. A previso que no ano passado a taxa tenha batido em 9,5% -- quase cinco vezes a obtida em 1999. (DIEGUES, 2003) Os centros de distribuio -- grandes depsitos situados em pontos estratgicos das regies metropolitanas -- tambm tiraram das lojas a tarefa de controlar o estoque. Isso agora feito pelo software que identifica o produto em falta. "Tudo controlado para que no sobre ou falte produto em nenhum de nossos pontos-de-venda", diz Umberto Gonsales, superintendente de logstica dos centros de distribuio (DIEGUES, 2003)

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No entanto, todo esse esforo empresarial esbarra nas enormes deficincias ainda hoje encaradas na infra-estrutura de transportes e comunicaes. Existem a enormes oportunidades para aumento de produtividade e melhoria da qualidade de servios. Com gastos equivalentes a 10% do PIB, o transporte brasileiro possui uma dependncia exagerada de modal rodovirio, o segundo mais caro, atrs apenas do areo. Enquanto no Brasil o transporte rodovirio responsvel por 61% da carga transportada (em toneladas-km), na Austrlia, EUA e China os nmeros so de 30%, 28% e 19%, respectivamente. Considerando os padres norte-americanos, pelos quais o custo do transporte rodovirio trs vezes e meia maior que o ferrovirio, sis vezes maior que o dutovirio e nove vezes maior que o hidrovirio, percebe-se o potencial para reduo de custos, caso a participao do rodovirio venha a seguir os padres internacionais, abrindo espao para o crescimento de modais mais baratos. Considerando apenas as oportunidades de migrao do rodovirio para o ferrovirio, podem estimar uma economia de mais de US$ 1 bilho por ano (REMADE, 2011np). Os longos anos de estatizao dos portos, ferrovias e dutos no Brasil, assim como os subsdios implcitos que existam no passado e que ainda perduram, com menor nfase, para o modal rodovirio (subsdio ao diesel e falta de regulamentao adequada sobre condies de trabalho dos motoristas e idade dos veculos), explicam em grande parte as distores da matriz brasileira de transportes e as enormes ineficincias observadas at hoje (REMADE, 2011np). Residem nos portos as maiores oportunidades para reduo dos custos de transportes. Segundo estudo do Banco Mundial, somente suas ineficincias acrescentam 7% ao custo dos produtos exportados pelo pas. Apenas como exemplo dos inmeros indicadores de ineficincias, basta verificar que a produtividade de mo-de-obra porturia era, at 1996, apenas 20% da europia. No era incomum, no Brasil, navios esperarem at duas semanas para atracar, quando o padro internacional de 24 horas. Enquanto a produtividade dos guindastes nos portos do Rio de Janeiro e Santos eram respectivamente de 9 a 12 contineres por hora, em Buenos Aires, de 22, e Hamburgo, de 28 (REMADE,2011np).

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At o incio do processo de privatizao, nossas ferrovias apresentavam desempenho lamentvel, caracterizado por baixa disponibilidade, servios claudicantes e produtividade alarmante. Enquanto a produtividade mdia nas ferrovias norte-americanas, medida por toneladas-km por empregado, era de 8 milhes, na antiga Rede Ferroviria Federal o valor era de 1 milho, e na Fepasa, de 500mil. Somemos a isso as enormes diferenas na qualidade de servios, representados por alta disponibilidade, entrega rpida e confiabilidade de prazos que se observa nos EUA. A rede de dutos no Brasil extremamente modesta (50 vezes menor), quando comparada com a dos EUA. Por outro lado, devido pequena escala ainda existente, o preo cobrado substancialmente maior (REMADE, 2011np).

O processo de privatizao dos portos e ferrovias, assim como a nova legislao dutoviria, criam grandes oportunidades para aumento de produtividade, reduo de custos e melhoria de servios. Embora muito recentes, os resultados dessas mudanas j comeam a aparecer, ainda que de forma bastante lenta (REMADE, 2011np). Nos portos, vm ocorrendo substanciais redues de preos e melhoria dos servios. Por outro lado, pressentindo o aumento da competio por parte dos outros modais e pressionadas pela crescente exigncia por qualidade de servios por parte dos embarcadores, as transportadoras rodovirias esto passando por um processo de modernizao que implica adoo de sofisticadas tecnologias de informao, como roteirizadores, sistemas de rastreamento por satlite e Intercmbio Eletrnico de Dados (Eletric Data Interchange EDI). Percebe-se tambm um grande esforo na direo da ampliao da gama de servios oferecidos, com o objetivo de migrarem de uma viso de transportes para uma viso de operadores logsticos. Dessa maneira, esto-se preparando para o novo ambiente competitivo que comea a ser formado no setor de transporte e logstica no Brasil (REMADE, 2011np). As mudanas so muitas, mais ainda existem grandes barreiras a serem vencidas. Entre elas, destaca-se a pequena oferta de profissionais com formao adequada

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para implementar os novos conceitos e tecnologias que caracterizam a moderna logstica integrada (FLEURY, 2009). Observa-se que a evoluo da Logstica no Brasil acompanhou o movimento de estabilizao econmica e de maior integrao do pais no mercado internacional, com a abertura da economia. Este contexto direcionou o pas a focar em produtividade e melhorar sua competividade no mercado global. Os desafios so ainda gigantescos como a extenso territorial deste pas, a superao dos gargalos macro-estruturais demandam expressivos investimentos.

5. MARKETING FOCADO NO CLIENTE

Este captulo objetiva demonstrar a importncia da Logstica como ferramenta fundamental de Marketing. Do ponto de vista da Logstica, o cliente a entidade porta de qualquer destino de entrega. (BOWERSOX, 2010). Destinos tpicos vo desde a residncia do consumidor, as empresas varejistas e atacadistas at locais de recebimento das fbricas e os depsitos das empresas. Em algumas situaes, o cliente outra organizao ou um indivduo que est tomando posse do produto ou servio que esta sendo entregue. Em vrias outras situaes, o cliente uma instalao diferente da mesma empresa ou um parceiro comercial situado em alguma parte da cadeia de suprimento. Independentemente do motivo e da finalidade da entrega, o cliente que esta sendo atendido o foco e a fora motriz para o estabelecimento dos requisitos de

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desempenho logstico. Um perfeito entendimento daquilo em que consiste o servio ao cliente importante para o estabelecimento de uma estratgia logstica. (BOWERSOX, 2010) O conceito de Marketing sustenta que para atingir as metas organizacionais preciso determinar as necessidades e desejos dos mercados-alvo e proporcionar a satisfao desejada de forma mais eficiente que seus concorrentes (KOTLER, 1999). Segundo Ballou (2006) qualquer produto ou servio perde quase todo seu valor quando no esta ao alcance dos clientes no momento e lugar adequados a seu consumo. Quando uma empresa incorre em custos de levar ao cliente um produto antes indisponvel ou de tornar em estoque disponvel no tempo certo, cria para o cliente o valor que antes no existia. No entender de Bowersox (2010), a lgica deste princpio est no entendimento da maneira pela qual a competncia logstica contribui para o cumprimento da estratgia de marketing. As empresas orientadas pelas oportunidades de mercado consideram a satisfao das necessidades do cliente o principal motivo para o desempenho de suas atividades. O objetivo da atividade de marketing penetrar em mercados especficos e gerar transaes lucrativas.. O conceito de marketing baseia-se em trs idias fundamentais: As necessidades do cliente vm antes de produtos ou servios, Os produtos e servios tm valor apenas quando disponveis e posicionados considerando a perspectiva do cliente, E rentabilidade mais importante que volume. A competncia logstica encaixa-se na equao do sucesso de marketing pela maneira como afeta cada uma dessas idias fundamentais. A convico de que as necessidades do cliente vm antes de produtos ou servios faz com que seja prioritrio o amplo entendimento dos fatores que geram oportunidade de mercado. O ponto bsico entender as necessidades do cliente e desenvolver uma combinao de produtos e servios que satisfaa quelas

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necessidades. Se por exemplo, os clientes esto satisfeitos com trs opes de cores de eletrodomsticos, faz pouco sentido oferecer seis cores. Tambm faz pouco sentido tentar vender apenas eletrodomsticos brancos se a seleo de cor for importante do ponto de vista do cliente. A idia bsica conseguir desenvolver um discernimento suficiente das necessidades dos clientes, de modo que os produtos e servios possam corresponder a essas necessidades. A atividade de marketing bem-sucedida comea com um estudo aprofundado dos clientes para identificar oportunidades de produtos e servios. Se essas oportunidades so economicamente viveis, existe a possibilidade de negcio: as necessidades do cliente vm antes dos produtos (BOWERSOX, 2010). Para que o esforo de marketing tenha sucesso, os produtos e servios devem estar disposio dos clientes. Em outras palavras, os clientes devem poder obter prontamente os produtos desejados. Para viabilizar as compras dos clientes, os recursos da empresa vendedora devem estar orientados para os clientes e para a disponibilidade de produtos (BOWERSOX, 2010). Apenas recentemente muitos gerentes de marketing passaram a reconhecer a importncia da disponibilidade. Esse termo fica ainda mais difcil de ser compreendido quando consideremos a exagerada importncia atribuda ao antigo ditado que diz que o marketing se resume em o produto certo, no lugar certo e na hora certa( CHRISTOPHER,2002). Na viso de Christopher (2002) o mercado atual caracterizado por sofisticados e exigentes clientes e consumidores, e seu ambiente competitivo mais voltil e menos previsvel. Sob estas condies, o clssico conceito dos 4 P.s( produto, preo,praa e promoo) j no basta para se alcanar a liderana no mercado. Hoje as empresas vitoriosas so aquelas que conseguem aumentar a taxa de inovao, lanar novos produtos e servios mais rapidamente, atender a demanda com tempos de espera menores e servios e conquistar maior confiabilidade. um conceito generalizado que a atividade empresarial cria quatro tipos de valor em produtos e servios, a saber: forma,tempo,lugar e posse. Desses quatro valores, dois so criados pela Logstica. A produo cria valor de forma medida que transforma insumos em resultados, ou seja, matrias-primas convertidas em produtos acabados. A logstica controla os valores de tempo e lugar nos produtos,

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principalmente por meio do transporte, dos fluxos de informaes e dos estoques. O valor posse geralmente sob responsabilidade do marketing , engenharia e finanas, aquele criado ao induzir os clientes a adquirir o produto por meio de mecanismos como publicidade ( informao), suporte tcnico e condies de venda (preo e disponibilidade de crdito. Como o gerenciamento da cadeia de suprimentos inclui a produo, trs desses quatro valores podem ser considerados responsabilidades do gerente de Logstica/Cadeia de suprimentos(BALLOU,2006). .O terceiro aspecto fundamental de marketing como uma filosofia de negcio segundo Bowersox (2010) a importncia da nfase na rentabilidade, em oposio ao volume de vendas. Uma dimenso importante de sucesso o nvel de rentabilidade resultante de transaes acumuladas e no o volume de unidades vendidas. Portanto, variaes em todos estes quatro atributos bsicos forma, posse, tempo e lugar so justificveis se um cliente ou um segmento de clientes valorizam e esto dispostos a pagar pela modificao. Como os mercados so normalmente compostos de vrios segmentos diferentes, cada um como um objetivo particular de necessidades, o desafio combinar as ofertas de produtos e servios com as necessidades particulares e segmentos especficos. Esse marketing de segmentao deve ser direcionado por oportunidade de lucro e no pelo volume de vendas (BOWERSOX, 2010). Segmentar significa dividir. A segmentao de mercado trata da subdiviso dos clientes (e potenciais clientes) em grupos distintos. Aqueles que pertencerem a um mesmo grupo devero apresentar caractersticas semelhantes, de formar que seja provvel que apresentem um comportamento de compra similar, expectativas similares (HIJJAR, 2009). Na viso de Christopher (2002), entende-se por segmentao a mudana do antigo conceito de mercado de massa, uniforme e homogneo, para o de segmentos bem menores em que consumidores buscam solues individuais para suas necessidades de compra. A idia de micromarketing que esta emergindo uma tentativa de focalizar as estratgias de mercado em grupos menores de clientes. Por exemplo, os varejistas do setor de alimento esto criando estratgias de merchandising, para algumas lojas

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especficas, baseadas na anlise local de dados geodemogrficos e de padres de vendas obtidos dos sistemas de lojas (CHRISTOPHER, 2002). Segundo Christopher (2002) o propsito do micromarketing aproximar-se o mximo possvel do segmento individual, criando solues sob medida para cada cliente individualmente. Na anlise de Christopher (2002), no mercado segmentado, as ferramentas convencionais de marketing de massa no tm o mesmo efeito. As campanhas de publicidade nacionais, veiculadas pelos meios de comunicao de massa, por exemplo, no podem mais ser consideradas a forma mais econmica de se comunicar com esses micromercados. Tambm h evidencias de que o consumidor mais sofisticado menos suscetvel publicidade tradicional e que, cada vez mais, as decises de compra so tomadas no ponto-de venda. Ainda na avaliao de Christopher (2002), embora os meios de comunicao de massa no sejam eficazes para o micromercado, as novas tcnicas do marketing de banco de dados podem ajudar no entendimento e na comunicao com clientes que possuem caractersticas e atributos especficos. Usando dados de diversas fontes e uma tecnologia de informtica poderosa, possvel concentrar ateno em grupos relativamente pequenos de clientes com perfis semelhantes. Isso possibilita uma abordagem altamente precisa e centrada, que permite que as comunicaes de marketing tenham efeito. Na avaliao de Hijjar (2009) reconhecida a importncia do servio ao cliente proporcionado pela logstica para a obteno de vantagem competitiva. E a segmentao de mercado surge como ferramenta importante para que os recursos a serem investidos em servio sejam direcionados da melhor forma possvel. A percepo de que nem todos os clientes so igualmente sensveis a servio ressalta a utilidade da segmentao com base nas expectativas dos clientes, pois dessa forma ser possvel atuar para melhoria dos nveis de servio que realmente sejam vistos como diferenciais. Ao mesmo tempo, devemos perceber que as caractersticas organizacionais , principalmente demogrficas, precisam ser levadas em considerao na segmentao para torn-la operacionalmente vivel.

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O refinamento final da estratgia de marketing inclui o reconhecimento de que todos os aspectos especficos de uma oferta de produto ou servio esto sujeitos modificao, quando justificados pela rentabilidade. Hoje, pode-se afirmar que de maneira geral o cliente e o consumidor esto muito sofisticados e pouco condescendentes. Desta forma seu nvel de exigncia se amplia e impacta as empresas no sentido de fornecer a este novo consumidor os servios por ele requeridos. A logstica por atuar nos principais atributos organizacionais tornar-se cada vez mais elemento fundamental nesta equao.

5.1

LOGSTICA

COMO

UMA

COMPETNCIA

ESTRATGICA

CENTRAL
Na tica global da empresa, o servio ao cliente um componente essencial da estratgia do marketing, entendido como um mix de atividades dos quatro P.s produto,preo,promoo e ponto de venda em que este ultimo representa principalmente distribuio fsica ( BALLOU, 2006). O ponto fundamental na formulao de uma estratgia eficiente de marketing integrar recursos comprometidos com essas atividades em um esforo para um mximo impacto sobre o cliente. Como j foi observado anteriormente, a logstica o processo que satisfaz as necessidades considerando tempo e lugar. Em resumo, assegura que as necessidades do cliente com relao coordenao de tempo e de localizao do estoque, e outros servios pertinentes, sejam atendidos de maneira

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satisfatria. Portanto, meta do desempenho logstico o servio ao cliente (BOWERSOX, 2010). De encontro a esta idia, Fleury (2009) afirma que o resultado de todo esforo logstico o servio ao cliente. As empresas contratam pessoas, compra equipamentos, selecionam e desenvolvem fornecedores, investem em tecnologia de informao, em capacitao gerencial, tudo com objetivo de colocar em prtica um projeto logstico capaz de diferenci-las, de criar valor para seus clientes por meio de um servio superior. Entregas mais freqentes, cumprimentos de prazos, disponibilidade de mercadoria, informao sobre pedidos so alguns dos atributos cada vez mais valorizados pelos clientes que compem o imenso leque de possibilidades na prestao do servio logstico (FLEURY,2009). Segundo Bowersox (2010), o impacto da logstica sobre os clientes no precisa ser necessariamente passivo. Existem mtodos alternativos de entrega de produtos que permitem alcanar, de maneira planejada, nveis significativamente diferentes de disponibilidade de estoque e tempos de ciclo ao longo da cadeia de suprimentos. A competncia logstica um meio concreto para atrair clientes que valorizam o desempenho em termos de tempo e lugar. Para outros clientes, as dimenses crticas do esforo de marketing podem ser promoo e propaganda ou preo. Independentemente da nfase das atividades de marketing, o desempenho logstico parte integrante de todas as estratgias, pois nenhuma transferncia de posse pode ocorrer sem o cumprimento das exigncias de tempo e lugar. No entanto, existem casos especiais e que a logstica pode vir a ser a competncia central difcil de ser duplicada por outras empresas (BOWERSOX, 2010). Uma competncia central deve proporcionar uma contribuio desproporcional para o valor percebido pelo cliente. Nesse sentido, uma competncia central uma competncia da organizao que proporciona ao cliente um valor ( ou benefcio) percebido por ele como central ( CORREA, 2009). Ainda segundo Correa (2009), para que uma competncia se qualifique como central, ela deve ser competivamente unique, ou exclusiva. Isso no significa que

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ela tenha de ser dominada por uma nica empresa, mas que uma competncia que comum a todo setor industrial, no deveria ser considerada como central. Um exemplo a competncia em logstica de distribuio desenvolvida ao longo dos anos pela Avon Cosmticos do Brasil, que faz chegar seus produtos, em relativamente pequenas quantidades por remessa, a 650.000 revendedoras em todo o Brasil com altos nveis de perfeio. Talvez o principal exemplo de como duas empresas podem unir foras para explorar a logstica como uma estratgia de negcio seja a histria de sucesso da Procter & Gamble/Wal-Mart. Seus executivos conseguiram vislumbrar uma nova maneira de conduzir os negcios que serviu como base para reescrever os manuais sobre as melhores prticas Embora os resultados dessa alianas sejam realmente impressionantes, tambm verdade que as duas empresas desenvolveram separadamente suas competncias logsticas, de maneira extraordinria e particular, antes de efetivarem sua aproximao. As citaes a seguir fornecem uma viso geral de como seus principais executivos viam cada um a seu modo, a competncia logstica (BOWERSOX, 2010). Dentro desta linha Correa ( 2009 ) avalia que as competncias centrais teriam a caracterstica da extendabilidade, a porta para os mercados do futuro. Ainda como exemplo podemos citar o caso da Avon Cosmticos, que por dominar uma competncia central na logstica de distribuio dos cosmticos que sempre fabricou, teve para si abertas as portas da distribuio de outros produtos, como calados. Hoje a Avon uma das maiores distribuidoras de calados do Brasil e tem grande parte do seu faturamento mensal, vindo da distribuio e venda de produtos, que, a exemplo de calados, no fabrica e no distribua inicialmente Embora a logstica no seja a nica capacitao que contribui para o sucesso das empresas, ela fundamental para o atendimento aos clientes. Neste momento, importante entender que o desempenho da logstica num ambiente competitivo depende de sua compatibilidade com a estratgia de marketing da empresa. Essa estratgia reflete-se nas dimenses do desempenho do servio a cliente. Normalmente, o desempenho desejado do servio ao cliente modifica-se como o passar do tempo: o modelo do ciclo de vida freqentemente utilizado no planejamento de uma estratgia de marketing dentro de um contexto dinmico. Uma

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breve reviso da dinmica do ciclo de vida do produto serve para ilustrar como as necessidades logsticas do servio ao cliente, em situaes especficas de produto/segmento, modificam-se ao longo do tempo. A estrutura do ciclo de vida do produto mostra a dinmica do planejamento das necessidades de servio ao cliente. (BOWERSOX, 2010). contundente o resultado obtido pelas empresas que desenvolveram expertise , ou competncias centrais associadas a Logstica. Essas se destacaram no mercado e estenderam suas competncias atuando em novos mercados. Criaram valor para seus clientes e ampliaram sua lucratividade.

6. SERVIO AO CLIENTE

Como determinar a combinao de servios e o formato adequado a empresa e clientes o objetivo deste captulo. A atividade de marketing determina o desempenho logstico apropriado. Portanto, a questo estratgica determinar a combinao de servios e seu formato desejado, de modo a apoiar e estimular transaes rentveis para a empresa ( BOWERSOX, 2010). Embora concorde que o servio ao cliente importante a maioria dos executivos encontra dificuldades para explicar exatamente o que ele o no que consiste. Duas explicaes comuns: so fcil de negociar com e sensvel s necessidades do cliente. Embora essas generalizaes sejam atraentes do ponto de vista qualitativo, difcil interpretar o significado de fcil de negociar com para empresas que lidam diariamente com inmeros clientes. Para desenvolver uma estratgia de servio ao cliente, necessrio desenvolver uma definio operacional do servio ao cliente ( BOWERSOX, 2010). .Existem duas perguntas bsicas a serem respondidas pela empresa interessada em desenvolver uma estratgia de servio ao cliente: para quem? e o qu ?. A primeira questo diz respeito ao segmento de mercado que ser atendido e a segunda a elementos que iro compor o servio a ser prestado (FLEURY, 2009).

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evidente que um excelente desempenho de prestao de servio ao cliente tente a adicionar valor para todos os membros da cadeia de suprimento. Portanto, um programa de servios ao cliente deve identificar e dar prioridade a todas as atividades importantes destinadas a atingir objetivos operacionais (BOWERSOX, 2010). Um programa de servio ao cliente tambm deve incorporar medias de monitoramento de desempenho. O desempenho deve ser monitorado para atingir metas e ter relevncia. O fator principal no planejamento de estratgia de servio ao cliente continua sendo a questo: o custo para atingir as metas estabelecidas de servio representa um investimento razovel? E, caso o investimento seja razovel, para que clientes? Por fim, possvel oferecer aos clientes preferenciais algo mais do que um servio bsico de alto nvel. Um servio adicional alm do bsico normalmente denominado servio de valor agregado. Os servios de valor agregado so, por definio, exclusivos para clientes especficos e representam extenses do programa de servio bsico da empresa (BOWERSOX, 2010).

Custos ou Venda s

Receit a

Maximiza o Do lucro

Custos Logstic os

Grfico 2 Servio Logstico melhorado ao cliente clienteCcliente

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Segundo Ballou (2006), os profissionais de logstica durante muito tempo acreditaram que o nvel dos servios proporcionados aos clientes tem algum grau de influncia sobre vendas. Mas na avaliao do autor , a logstica dos servios ao cliente representa um dos elementos do conjunto desses servios, em que no h como mensurar exatamente as vendas em relao aos nveis do nvel do servio logstico, e que os compradores nem sempre manifestam claramente suas preferncias em servios, nem reagem consistentemente oferta de servios. .J Segundo Bowersox (2010) foram identificados trs fatores fundamentais do servio ao cliente: disponibilidade, desempenho e confiabilidade. Diversas pesquisas tm abordado a importncia relativa dos trs atributos do servio em diferentes situaes. A concluso geral de que todos esses trs aspectos do servio so importantes. No entanto, determinado atributo pode ser mais ou menos importante, dependendo da situao de mercado.

6.1 DISPONIBILIDADE

A disponibilidade a capacidade de ter o produto em estoque no momento em que ele desejado pelo cliente. Ela pode ser obtida de vrias maneiras. A prtica mais comum armazenar estoque em antecipao aos pedidos dos clientes. A quantidade e a localizao dos depsitos, assim como a poltica de estoque para cada uma, constituem questes bsicas durante a fase do projeto do sistema logstico (BOWERSOX, 2010). O nvel de disponibilidade do produto medido usando-se o nvel de servio por ciclo ou o grau de atendimento. O nvel de disponibilidade do produto mede a frao de demanda do cliente que satisfeita com o estoque disponvel. tambm denominado nvel de servio ao cliente ( CHOPRA, 2003).

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O planejamento de alocao de estoque baseado, normalmente, em previses das necessidades e pode incluir estratgias diferenciadas para itens especficos, como resultado dos nveis de vendas, importncia do item especfico para a linha de produtos, rentabilidade e valor do produto. O estoque pode ser classificado em dois grupos: estoque bsico (determinado pelas previses das necessidades futuras cujo objetivo dar suporte disponibilidade bsico) e estoque de segurana (para cobrir a demanda acima dos valores previstos e ajustar variaes operacionais inesperadas) (BOWERSOX, 2010). Gerenciar estoques na viso de Ballou (2006) tambm equilibrar a disponibilidade dos produtos, ou servios ao consumidor, por um lado, com os custos de abastecimento que, por outro lado, so necessrios para um determinado grau dessa disponibilidade. A rede de depsitos operada por empresas diferentes, que vendem para os mesmos tipos de clientes, pode variar consideravelmente. As subsidirias da Johnson & Johnson operam tradicionalmente uma rede limitada de trs ou quatro instalaes para atender aos estados Unidos. A Nabisco Foods utiliza mais de dez instalaes para sustentar as necessidades logsticas na mesma rea geogrfica. Geralmente, quanto maior o nmero de depsito de um sistema, maior o estoque mdio necessrio para dar apoio a determinando nvel de disponibilidade de estoque (BOWERSOX, 2010). Um estoque importante da disponibilidade a poltica do estoque de segurana da empresa. O estoque de segurana existe para compensar erros de previso e amenizar atrasos de entrega durante o reabastecimento do estoque bsico. Geralmente, quanto maior for o desejo da empresa de dispor de uma proteo contra faltas de estoques, maior o estoque de segurana necessrio. Assim, um comprometimento de um alto nvel de estoque de segurana normalmente implica estoque mdio maior. Em situaes de grande incerteza, o estoque de segurana pode representar mais da metade do estoque mdio da empresa (BOWERSOX, 2010) Argumenta-se que gerenciar mais fcil quando se tem a segurana dos estoques. muito mais fcil defender-se de crticas pela manuteno de estoque em excesso do que ser apanhado, uma vez que seja, com estoque esgotado (BALLOU, 2006).

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Vrias empresas adotam arranjos logsticos alternativos para complementar sua capacidade de disponibilidade de estoque para os clientes. Uma empresa pode, por exemplo, operar dois depsitos: um designado como o local de servio principal e outro designado como uma forte secundria de estoque de apoio. Suponhamos que o depsito principal seja um grande centro de distribuio automatizado em Chicago, e que o depsito secundrio seja uma pequena instalao menos eficiente, em St. Louis. O depsito principal seria o local preferencial de despacho para a maioria dos produtos, com o objetivo de tirar proveito de equipamento automatizado, da eficincia ou de apoio estaria disponvel para o caso de ocorrer falta de estoque no depsito de distribuio principal (BOWERSOX, 2010). Fica claro que para alcanar altos nveis de disponibilidade de estoque, de forma consistente, necessrio muito mais planejamento do que a simples formao de estoque em depsito com base nas projees de vendas. Na verdade, o ponto importante alcanar altos nveis de disponibilidade de estoque para clientes selecionados ou preferenciais, mantendo, ao mesmo tempo, o investimento geral em estoque e instalaes em nvel mnimo (BOWERSOX, 2010).

6.2 FREQUNCIA DE FALTAS DE ESTOQUE

A freqncia de faltas de estoque mostra a fragilidade ou a adequao do estoque disponvel para atender os clientes. Em outras palavras, essa medida indica se um produto est disponvel para ser enviado aos clientes. Uma falta de estoque ocorre quando a demanda ultrapassa a disponibilidade de um produto. A freqncia de faltas de estoque medida pela quantidade de vezes em que a demanda de um produto especfico excede sua disponibilidade. O total de todas as faltas de estoques, de todos os produtos, indica a capacidade da empresa para a prestao de servio bsico. Essa medida no considera o fato de que a disponibilidade de alguns produtos pode ser mais crtica do que a disponibilidade de outros. No entanto, a freqncia de faltas de estoque o ponto de partida para a anlise do nvel da disponibilidade de estoque (BOWERSOX, 2010).

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6.3 NDICE DE DISPONIBILIDADE

O ndice de disponibilidade mede a magnitude ou o impacto das faltas de estoque no decorrer do tempo. O simples fato de um produto estar fora de estoque no significa, necessariamente, o no-atendimento ao cliente. Antes que uma falta de estoque afete o desempenho do servio, necessrio avaliar a necessidade do cliente. Em seguida, importante verificar se o produto est disponvel e determinar quantas unidades o cliente deseja. O desempenho, em termos de ndice de disponibilidade, normalmente especificado nos objetivos do servio ao cliente. Apurando a magnitude das faltas de estoque, possvel determinar a capacidade da empresa para satisfazer as necessidades dos clientes (BOWERSOX, 2010). Por exemplo, um cliente faz um pedido de 50 unidades e apenas 47 unidades esto disponveis, o ndice de disponibilidade do pedido de 94% (47/50). Para mensurar corretamente o ndice de disponibilidade, o procedimento normal avaliar o desempenho no decorrer de um perodo de tempo especfico que inclua vrios pedidos dos de tempo especfico que inclua vrios pedidos dos clientes. Assim, o desempenho medido pelo ndice de disponibilidade pode ser apurado para um cliente ou para um grupo de clientes, bem como para um segmento de negcio desejado (BOWERSOX, 2010). O ndice de disponibilidade tambm pode ser utilizado para diferenciar o nvel de servio a ser oferecido em produtos especficos. No exemplo anterior, se todos os 50 produtos so essenciais, um ndice de disponibilidade do pedido de 94% pode resultar em falta de estoque na operao do cliente e criar considervel insatisfao. No entanto, se a maioria dos 50 produtos so itens de baixa rotao, um ndice de disponibilidade de 94% pode ser satisfatrio. Nesse caso, o cliente pode ou no aceitar uma postergao da entrega, ou at mesmo estar disposto a fazer um pedido separado dos itens em falta. A empresa pode, tambm, identificar produtos que so essenciais para seus clientes, e ter ndices de disponibilidade mais altos desses produtos. Em resumo, podem ser desenvolvidas estratgias baseadas no ndice de disponibilidade para atender s expectativas do cliente (BOWERSOX, 2010).

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A freqncia de faltas e o ndice de disponibilidade de estoque dependem das prticas de emisso de pedidos dos clientes. Se, por exemplo, uma empresa faz pedidos freqentes de pequenas quantidades para restabelecimento, a probabilidade de faltas de estoque aumentar em decorrncia da viabilidade das remessas. Todos os pedidos de reabastecimento tm a mesma probabilidade de atraso de entrega. Assim, medida que o nmero de pedidos que afetam o estoque de segurana aumenta, mais faltas de estoque iro ocorrer. De outro modo, se uma empresa faz um menor nmero de grandes pedidos de reabastecimento, a provvel freqncia de faltas de estoque ser menor e o ndice de disponibilidade esperado ser mais alto. A freqncia de faltas e o ndice de disponibilidade de estoque so inversamente relacionados qualidade solicitada nos pedidos (BOWERSOX, 2010).

6.4 CONFIABILIDADE

Em logstica, qualidade sinnimo de confiabilidade. Um fator fundamental da qualidade em logstica a capacidade de manter nveis de disponibilidade de estoque e desempenho operacional planejados. Alm dos padres de servio, a qualidade inclui a capacidade e a disposio para fornecer rapidamente informaes precisas ao cliente sobre operaes logsticas e status de pedidos. Algumas pesquisas indicam que a capacidade de uma empresa de fornecer informaes precisas uma das provas mais significativas da competncia do servio ao cliente. Os clientes consideram cada vez mais o fato de que as informaes antecipadas sobre contedo e a posio de um pedido so mais fundamentais do que o cumprimento do pedido completo.Os cliente detestam surpresas. Quase sempre se conformam com situaes de falta de estoque ou de atraso na entrega, quando so notificados antecipadamente (BOWERSOX, 2010).. A condio para alcanar qualidade logstica a avaliao constante. A disponibilidade de estoque e o desempenho operacional so essenciais aos olhos dos clientes, porm, um desempenho de alto nvel s pode ser mantido por meio da apurao precisa de erros e acertos.

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7. A LOGSTICA BRASILEIRA E A PEQUENA EMPRESA

A logstica, como disciplina relacionada gesto de negcios, surgiu h pouco tempo. Entretanto, as atividades que compem o seu foco j so realizadas pelas organizaes desde o incio da produo em massa e incluem o planejamento e controle das atividades de suprimentos, produo e distribuio fsica (CORDEIRO, 2004). A grande mudana proporcionada pela logstica a integrao dessas atividades no mbito da empresa, seus fornecedores e seus canais de distribuio, incluindo os fluxos de materiais, informaes e seus impactos nos fluxos financeiros. Portanto, a logstica trata de atividades existentes em qualquer empresa e, por isso, pode ajudla a melhorar seus resultados (CORDEIRO, 2004). Entretanto, antes de sugerir medidas para pequenas empresas, importante frisar que a logstica, como ferramenta para a melhoria do desempenho, deve ser pensada no contexto de uma estratgia ( CORDEIRO, 2004) Clientes tendem a escolher produtos e servios que maximizem seu valor lquido. O valor lquido entregue ao cliente pode ser estimado pela seguinte equao: VALOR LQUIDO ENTREGUE AO CLIENTE = (VALOR OU BENEFCIO TOTAL OBTIDO PELO CLIENTE) (CUSTO TOTAL DE OBTENO DO VALOR) O valor total obtido pelo cliente em uma aquisio inclui suas percepes relacionadas ao produto, servios agregados, caractersticas pessoais e benefcios de imagem obtidos. Por outro lado, o custo total de obteno desse valor inclui custos monetrios, de tempo (tempo perdido), de energia fsica (cansao fsico) e psicolgicos (stress). A estratgia de uma empresa , em sua essncia, uma proposta de valor aos seus clientes, ou seja, a maneira pela qual esta tentar entregar aos seus consumidores um valor lquido superior ao dos concorrentes (CORDEIRO, 2004).

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Existem diversas propostas genricas de valor. Podem ser citadas cinco: a) muito mais por mais; b) mais pelo mesmo; c) o mesmo por menos; d) menos por muito menos; e) mais por menos. Em cada uma dessas propostas, a primeira parcela uma medida do valor entregue pela empresa ao cliente, e a segunda uma medida do custo incorrido por este para obt-lo, ambas medidas em relao aos concorrentes. Num contexto estratgico, o papel da logstica contribuir para que a empresa consiga maximizar o valor entregue ao cliente e o valor agregado por ela prpria. O valor agregado pela empresa pode ser medido pela diferena entre a receita total e a despesa total incorrida para obt-la, incluindo os custos de oportunidade. De forma geral, as medidas de desempenho logstico podem ser divididas em duas categorias: nvel de servio e custos logsticos (CORDEIRO, 2004). Um elevado nvel de servio far com que o cliente perceba um aumento do valor lquido recebido. Por exemplo, quanto menor o tempo de entrega de um produto a partir do pedido do cliente, maior ser o valor de uso do produto e, ao mesmo tempo, menor ser o sacrifcio percebido pelo cliente na sua aquisio ( CORDEIRO, 2004). Pelo lado da empresa, melhorias nos indicadores de nvel de servio tendem a vir acompanhadas por incrementos nas receitas obtidas devido a aumentos das vendas ou dos preos cobrados. Por outro lado, os custos logsticos dizem respeito aos custos incorridos pela empresa para proporcionar determinado nvel de servio a certos clientes ou mercados. Esses custos incluem os gastos com transporte, armazenagem, manuteno de estoques e de processamento de pedidos. Melhoria de desempenho nesta categoria representa um maior valor agregado pela empresa devido a redues das despesas totais. Alm disso, baixos custos logsticos tambm podem permitir que uma empresa cobre um preo menor, dentro de uma proposta de valor do tipo o mesmo por menos e acabe aumentando sua receita. Embora

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exista um trade-off4 entre os dois grupos de medidas, as empresas que ainda esto dando seus primeiros passos na rea tm aqui uma grande oportunidade. Nesses casos, a implantao de algumas medidas pode contribuir de forma simultnea para a melhoria do nvel de servio e para a reduo dos custos logsticos, aumentando o valor percebido pelo cliente e o valor agregado pela empresa (CORDEIRO, 2004). Embora existam pequenas empresas, geis e competitivas no que se refere ao desempenho logstico, muitas das empresas de pequeno porte costumam se incluir no grupo daquelas nas quais as atividades logsticas no esto integradas. Para essas, algumas medidas simples podem contribuir para um aumento significativo do desempenho em termos de nvel de servio e custos logsticos, proporcionando aumento do valor lquido oferecido ao cliente e do valor agregado pela empresa ( CORDEIRO, 2004). Essas medidas seriam, entre outras: a) seleo de estratgias logsticas em funo das propostas de valor escolhidas; b) escolha de fornecedores e canais de distribuio com base em custos logsticos totais; c) utilizao de um sistema de informao comum para as atividades de compras de insumos, planejamento e programao da produo e da distribuio. Em funo das propostas de valor escolhidas Inicialmente, fundamental que a empresa no se deixe levar pelo estado da arte praticado pelas grandes empresas. A logstica empresarial deve sempre considerar seu contexto estratgico. No porque uma grande empresa do setor de alimentos e bebidas decidiu terminar seus contratos com suas distribuidoras e fazer seus produtos chegarem aos pontos de venda por meio de centros de distribuio prprios que uma pequena empresa dever seguir esse caminho (CORDEIRO, 2004). Muito pelo contrrio, empresas pequenas devem buscar canais de distribuio geis e nos quais predominem custos variveis. Parcerias com os Correios e

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empresas como o FedEx, por exemplo, so bemvindas nesses casos, bem como com distribuidores prximos aos mercados-alvo. O custo unitrio da distribuio poder ser maior do que o da grande empresa, mas ser menor do que se a empresa resolvesse fazer ela prpria a distribuio de seus produtos. Nesse caso, no existe volume para justificar os elevados custos fixos de uma distribuio prpria. O mesmo vale para outras tendncias relacionadas a suprimentos e produo. Portanto, no se deve deixar levar por modismos! preciso definir a proposta de valor, selecionar os clientes-alvo e projetar um sistema logstico capaz de entregar o valor proposto ao menor custo possvel! ( CORDEIRO, 2004).. Muitas empresas ainda selecionam seus fornecedores com base no preo de venda. Entretanto, no consideram que o lote mnimo de venda pode ser elevado e que eventualmente o fornecedor barato costuma no cumprir com os prazos de entrega. Nesse caso, embora o preo pago pela unidade seja o menor do mercado, a empresa estar incorrendo em grandes custos de armazenagem ou oferecendo a seus clientes um baixssimo nvel de servio. O lote mnimo gera grande estoque de ciclo, enquanto os atrasos constantes exigem grandes estoques de segurana. Situaes semelhantes costumam ocorrer na escolha de modais de transporte para a distribuio. Embora tenha um custo unitrio baixo, o transporte por navio pode, muitas vezes, exigir a manuteno de grandes estoques no incio e no final do percurso, tendo em vista um determinado nvel de servio. Muitas vezes, o barato acaba saindo caro. Portanto, mea seus custos logsticos considerando sempre sua totalidade, ou seja, os gastos com transporte, armazenagem, manuteno de estoques e de processamento de pedidos (CORDEIRO, 2004). Esta terceira proposta diz respeito ao compartilhamento de informaes entre as atividades logsticas de suprimento, produo e distribuio como medida para a reduo de estoques e aumento do nvel de servio. fundamental utilizar as previses de compra por parte de clientes para programar a produo e para comprar os materiais necessrios. Embora isso possa parecer bvio para alguns, muitas empresas pequenas continuam com setores de compras independentes. Esses compradores costumam conseguir timos descontos com os fornecedores e acabam enchendo a empresa de estoque. Buscam timos funcionais e deixam de atingir o timo interfuncional (CORDEIRO, 2004).

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Portanto, salvo em casos especiais, o momento para compras de insumos de grande valor de giro deve ser definido por um sistema do tipo Materials Requirements Planning (MRP) e no pelo comprador. O MRP um sistema computarizado de controle de inventrio e produo que assiste a optimizao da gesto de forma a minimizar os custos mas, mantendo os nveis de material adequados e necessrios para os processos produtivos da empresa. Este sistema possibilita s empresas calcularem os materiais dos diversos tipos que so necessrios e em que momento, assegurando os mesmo que sejam providenciados no tempo certo, de modo a que se possa executar os processos de produo. O MRP utiliza como informao de input os pedidos em carteira, assim como a previso das vendas que so provm da rea comercial da empresa. Os estoques de materiais de menor valor de giro podem ser acompanhados por sistemas baseados em pontos de pedido, mas tambm exigem algum tipo de controle informatizado e no devem ser repostos aleatoriamente. Um ponto que normalmente costuma sufocar as pequenas empresas a exigncia de fornecimento JIT por parte de grandes clientes. Fornecer em regime JIT, sem programar sua produo interna pelo mesmo sistema, pode significar a abertura de um grande rombo de caixa. Portanto, se a empresa opera em um mercado no qual o fornecimento JIT uma tendncia ntida, deve pensar em comear de imediato a implantao desta filosofia internamente, combinando-a com o MRP e os sistemas de ponto de pedido. Por fim, cabe uma considerao sobre a questo da tecnologia. A aquisio de softwares caros no um pr-requisito para se ter atividades logsticas integradas. (CORDEIRO, 2004). Muitas empresas conseguem um excelente desempenho logstico no que se refere a custos e nvel de servio tendo por base planilhas Excel desenvolvidas por seus colaboradores especificamente para a sua realidade. A compra de um software deve vir apenas em um segundo momento, e este deve ser customizado junto ao fornecedor de sistemas de informtica. O mais importante, nesse caso, fazer com que os dados sejam compartilhados pelas reas de suprimento, produo e distribuio fsica, o que dever produzir grandes melhorias de custos e nvel de

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servio, contribuindo para que a empresa entregue efetivamente o valor proposto aos seus clientes e melhore o seu valor agregado, ficando mais prxima de seus objetivos de longo prazo. (CORDEIRO, 2004).

CONCLUSO
No se localiza com facilidade literatura sobre as ferramentas da gesto logstica aplicadas a Pequenas Empresas. Em sua grande maioria a literatura disponvel trata a logstica do ponto de vista das grandes corporaes. natural, pois os maiores movimentos no desenvolvimento das ferramentas em gesto logstica no mbito empresarial oriunda destas organizaes. Outro aspecto que grande parte das publicaes na rea de logstica no Brasil serem tradues de autores americanos. Com base no material pesquisado e utilizado nesta monografia concluise que a logstica passa por grande evoluo no mundo e no Brasil, trazendo oportunidades de crescimento profissional aos gestores desta rea. No tocante a Pequena empresa, verifica-se que a partir da viso estratgica da empresa, possvel utilizar ferramentas que se adquam em termos de custo a condio econmica da organizao. A adoo de medidas simples pelas pequenas empresas pode contribuir para um aumento significativo de desempenho em termos de servios e custos. A utilizao de softwares simples como excell, pode ajudar as empresas a atingir resultados sem a necessidade de investir em softwares caros. A ateno na seleo dos fornecedores a observncia aos custos de aquisio e de armazenamento pode fazer muita diferena. A possibilidade de utilizao de

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organizaes como os correios pode ajudar a um custo relativamente baixo as empresas escoarem sua produo.

Referencias:

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BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizao e logstica empresarial. 4.ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. BOWERSOX, Donald J.& CLOSS, David J. Logstica empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimentos, So Paulo,Atlas,2010. CORRA, Henrique L.; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. 2.ed. So Paulo, Atlas, 2009 CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratgia, planejamento e operao. So Paulo: Prentice Hall, 2004. CHRISTOPHER, Martin. A logstica do marketing: otimizando processos para aproximar fornecedores e clientes. 5.ed. So Paulo: Futura, 2003. CORDEIRO, Jos Vicente Bandeira de Mello, A Logstica como ferramenta para melhoria do desempenho em pequenas empresas, FAE BUSINESS, Curitiba n. 8, p.32-34, 2004. DIEGUEZ, Consuelo; Mudar ou morrer, Revista Exame, ed. Abril, 2003 KOTLER,Philip; ARMSTRONG,Garry; Princpios de Marketing. Rio de Janeiro: LTC-Livros Tcnicos e Cientficos Editora S.A. PIRES,Marcos Cordeiro (org.); SANTOS,Sergio Antonio; OLIVEIRA,Jair Figueiredo de. Economia para Administradores. So Paulo: Saraiva, 2005. FARIA, Ana Cristina de; COSTA, Maria de Fatima Gameiro da. Gesto de custos logsticos. So Paulo: Atlas, 2005. FLEURY , Paulo Fernando & WANKE , Peter & FIGUEIREDO , Kleber FossatiI Logstica Empresarial. a Perspectiva Brasileira: 1 ed. So Paulo: Atlas, 2009. POZO, Hamilton. Gesto de materiais e logstica em turismo. Enfoque voltado para as Micro,Pequenas e Mdias Empresas. So Paulo: Atlas, 2008