SISTEMA DE QUALIDADE ISO 9001:2000 O primeiro passo para a busca da melhoria contnua, segundo Moura (1997), a implementao de um Sistema

a da Qualidade, por meio do qual a organizao obter uma padronizao de seus procedimentos, sendo o ponto de partida para a melhoria contnua. Maranho (2001) define Sistema da Qualidade como um conjunto de regras que orienta cada funo da empresa a executar corretamente e no tempo certo suas tarefas em harmonia com as demais, sendo que todas estejam visando vencer a concorrncia e o lucro. O autor destaca que existem diversos sistemas que visam o controle da qualidade, porm enfatiza a norma ISO 9001, que vem sendo cada vez mais utilizada no mundo, apresentando simplicidade e eficincia. A norma ISO 9000, desde sua criao no ano de 1987, sofreu duas revises a fim de se adequar s novas realidades organizacionais e comerciais. A primeira reviso ocorreu no ano de 1994 e a segunda, no ano de 2000. Examinando os requisitos da norma ISO 9000:1994, constata-se que a caracterstica marcante desse sistema de gesto o forte controle e inspeo do processo e a exigncia da documentao dessas aes. Porm, no se encontram evidncias quanto melhoria contnua dos processos e quanto qualidade do sistema de gesto. Perante essa situao, a International Organization for Standartization realizou uma nova reviso na norma, sendo denominada ISO 9001, verso 2000 (ISO 9001:2000). A nova reviso dirigiu seu foco para uma estrutura comum de sistema de gesto baseado no processo, ligado ao mtodo de melhoria PDCA (Plan, Do, Check e Act Planejar, Executar, Verificar e Agir), sendo necessrias demonstraes da ocorrncia de melhoria contnua. A nova reviso da norma consiste em uma quebra de paradigma em relao s suas verses anteriores. Segundo Branchini (2002), partiu-se de uma abordagem voltada para o controle, gesto das reclamaes dos clientes e burocracia para uma reviso baseada na gesto por processos, considerando a satisfao dos clientes por meio da melhoria contnua. A norma ISO 9001:2000 composta por quatro normas primrias (Tabela 1), apoiadas por uma srie de documentos- suporte (diretrizes, cadernos, relatrios tcnicos e especificaes tcnicas).

As normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 constituem um par coerente de normas. A primeira trata dos requisitos para o sistema de gesto da qualidade da organizao atingir a satisfao do cliente. A segunda fornece informaes para a organizao exceder os critrios exigidos pela primeira, especificamente relacionada melhoria contnua dos processos da organizao, sendo que as duas normas utilizam vocabulrio comum definido na ISO 9000. Na percepo de Maranho (2001), a verso 2000 contempla mudanas significativas, de natureza realmente estrutural e no apenas superficiais. O autor considera que houve uma mudana no "esprito" da norma. At a verso de 1994, a norma foi elaborada sob o ponto de vista do cliente que exigia uma infinidade de comprovaes, priorizando um sentimento de

desconfiana perante o fornecedor e, dessa forma, tornando o cumprimento da norma carregado de burocracia. Para Terziovski e Power (2007) e Biazzo e Bernardi (2003), a nova reviso da ISO 9000 evidencia um papel crtico dos processos (Figura 1) e considera a satisfao dos clientes, reduz o nmero de requisitos por procedimentos documentados e reconhece a importncia do monitoramento do desempenho dos processos, perseguindo a melhoria contnua dos mesmos.

Essa nova abordagem da norma, considerando a melhoria contnua, vem justamente contrapor a cultura de "apagar incndios", enfatizada pelas organizaes pela falta de requisitos nas antigas revises da norma que considerassem a melhoria contnua e a satisfao dos clientes.

MELHORIA CONTNUA De acordo com Bessant et al. (1994), a melhoria contnua pode ser definida como um processo de inovao incremental, focada e contnua, envolvendo toda a organizao. Seus pequenos passos, alta freqncia e pequenos ciclos de mudanas vistos separadamente tm pequenos impactos, mas somados podem trazer uma contribuio significativa para o desempenho da empresa. So observadas, em muitas organizaes, atividades que Juran (1990) denominou de "combate a incndios", que visam o restabelecimento do desempenho ao nvel crnico anterior, caracterizando apenas um carter de controle de processo em um nvel reativo. Contudo, as atividades de melhoramento no se restringem apenas ao controle do processo, muito pelo contrrio, segundo o autor, so aes que visam criao organizada de

mudanas benficas; a obteno de nveis inditos de desempenho, mais perto da perfeio como jamais havia acontecido, sendo um sinnimo de inovao. Curado (2006), Teare e Monk (2002) e Garvin (1993) destacam que, para vencer a cultura de "apagar incndios", a organizao deve desenvolver uma cultura interna que promova a aprendizagem por meio de aes que visem melhoria contnua dos processos. Shiba et al. (1997) complementam esta classificao acerca dos tipos de melhoria contnua, considerando, alm das duas abordagens destacadas por Juran (controle e reativa), um nvel proativo que busca nveis de desempenho que vo alm das expectativas do cliente. Este terceiro nvel, destacado pelos autores, vem de encontro ao conceito que Moura (1997) apresenta para melhoria contnua, definindo-a como a busca pela excelncia. O autor explica a melhoria contnua deve ser um objetivo e desenvolvida culturalmente na organizao, direcionando os esforos a fim de alcanar a excelncia organizacional. Bessant e Caffyn (1997), apresentando o modelo evolutivo composto de cinco nveis de maturidade quanto prtica da melhoria contnua, argumentam que as organizaes que avanam neste modelo apresentam as seguintes caractersticas: objetivo comum, modelo de gesto adequado, hbito em praticar melhoria contnua, comunicao e desenvolvimento de um ambiente que favorea a aprendizagem. Bhuiyan et al. (2006), complementando os aspectos que aumentam a maturidade em praticar a melhoria contnua, enfatizam que a autonomia cedida aos funcionrios de diferentes nveis hierrquicos e o apoio oferecido pela gerncia so fatores fundamentais para a sustentabilidade da melhoria contnua. Irani et al. (2004) destacam dois grupos de caractersticas essenciais para a prtica da melhoria contnua (Quadro 1).

O primeiro grupo refere-se s caractersticas individuais habilidades e conduta de cada funcionrio, e o segundo grupo refere-se s caractersticas organizacionais - estrutura e cultura interna empresa que habilitam a melhoria contnua.

As organizaes devem focar os dois grupos de caractersticas para obteno de xito nas atividades de melhoria contnua. No basta desenvolver apenas os aspectos organizacionais ou referentes aos funcionrios. necessrio atuar simultaneamente nos dois sentidos, sendo que essa ao somente possvel pela participao de todos os indivduos. Jager et al. (2004) sugerem um modelo para a prtica da melhoria contnua (Figura 2), sustentado pelo lado humano e cultural que envolve tal processo.

Os autores definiram quatro pilares ou precondies necessrias para garantir a prtica da melhoria contnua por todos os funcionrios: entendimento, competncias, habilidades e comprometimento. Inicialmente, o modelo requer o entendimento, por parte de todos os envolvidos, do "por qu" a melhoria importante e exatamente como se d a contribuio individual para xito desta atividade. As pessoas necessitam possuir competncias e conhecimentos para a soluo de problemas que habilitem a sua participao por meio de idias, sugestes e execues, e, finalmente, os indivduos devem estar motivados em colocar esforo extra para melhorar os processos. O termo competncia pode assumir dois significados principais: o primeiro, num nvel organizacional, refere-se s competncias essenciais ou "core competences", que segundo Prahalad e Hamel (1990), so aquelas que definem a vantagem competitiva de uma empresa; e, o segundo significado, num nvel individual, diz respeito mobilizao contextualizada do conhecimento e "know how" que os funcionrios possuem a fim de gerar valor econmico organizao e valor social a si prprios (FLEURY; FLEURY, 2002). A criao das competncias essenciais, desta forma, est condicionada mobilizao de indivduos dotados de um pool de habilidades e conhecimentos que se desenvolvem por meio de "comunidades de prtica", isto , o contexto social, criado por pessoas com objetivos em comum, que compartilham conhecimento (BROWN; DUGUID, 2001). Assim, o primeiro passo para melhorar um processo a insatisfao com o status quo. Shingo (1987) afirma que a insatisfao a "me" da melhoria e as organizaes devem considerar tcnicas e desenvolvimento cultural que sustentem e estruturem a melhoria dos processos, alcanando uma completa participao por parte de seus indivduos.

ESTUDO DE CASOS Esta seo analisa dois casos de empresas fornecedoras do setor automobilstico que possuem um sistema de gesto da qualidade baseado na norma ISO 9001:2000. A partir desta premissa, analisado como as empresas estruturam internamente seus programas de melhoria contnua, considerando qual a contribuio da norma perante essa atividade. Primeiramente, discutido o mtodo de pesquisa utilizado e, posteriormente, so relatados os casos. Mtodo de pesquisa A abordagem de pesquisa utilizada neste artigo qualitativa, que habilita o pesquisador a avaliar detalhadamente a prtica da melhoria contnua. A estratgia de pesquisa selecionada foi o estudo de caso, realizado em duas empresas do setor automobilstico, sendo estas organizaes certificadas pela norma ISO 9001 h, no mnimo, dois anos para que possussem sistemas de qualidade consolidados em suas estruturas organizacionais. O estudo da melhoria contnua e a constatao do real cumprimento da norma ISO 9001:2000 quanto a esse quesito necessitam de uma observao participante, verificando as caractersticas do processo e seus diversos atores, alm de uma pesquisa com carter flexvel que permita uma ampla caracterizao da organizao. Seguindo as definies de Bryman (1989), as principais caractersticas desse tipo de abordagem que se enquadram com a presente pesquisa so:

Forte carter interpretativo acerca da organizao; nfase na interpretao e delineamento do contexto organizacional; nfase sobre o processo; Flexibilidade; Dados originados por meio de observao participante, entrevistas e conversao, alm da verificao de documentos; Proximidade do contexto estudado.

O estudo de caso foi o procedimento adotado pelo fato desta pesquisa tratar eventos contemporneos por meio de observaes diretas e entrevistas sistemticas, sem manipulao dos comportamentos relevantes, tratando holisticamente as caractersticas dos fenmenos reais, investigando questes "como" e "por que", analisando a relao entre teorias (YIN, 2001). Foi realizada uma srie de visitas, nas duas empresas pesquisadas, com o intuito de conhecer seus respectivos processos produtivos, seus programas de melhoria contnua e os agentes envolvidos nestes programas. Os casos foram conduzidos por meio de entrevistas semi-estruturadas, orientadas por um roteiro de pesquisa preestabelecido, que aborda os seguintes aspectos: dados gerais da empresa; histrico do sistema de gesto da qualidade e implantao da ISO 9001:2000; metodologia aplicada para melhoria contnua; e desenvolvimento de um ambiente que favorea tal prtica. A anlise de dados baseada nos seguintes aspectos:

Histrico da implantao da ISO 9001:2000; Motivao para certificao ISO 9001:2000 e interferncia dos clientes na implantao; Dificuldades em implementar a reviso da norma; Tratamento da seo oito da norma (Medio, Anlise e Melhoria); Responsvel pelo sistema de gesto da qualidade; Histrico da melhoria contnua na organizao; Modelo de gesto para melhoria contnua; Dificuldades em conduzir a melhoria contnua;

Metodologia utilizada para melhoria contnua: programas e ferramentas utilizadas; Participao dos funcionrios dos nveis gerencial e operacional em relao prtica da melhoria contnua; Capacitao dos funcionrios.

Foram realizadas conversas informais com supervisores e funcionrios que participam no cho-de-fbrica nas duas empresas, e entrevistas semi-estruturadas foram realizadas com gerentes das reas de qualidade, produo e recursos humanos. Caso A Empresa de origem alem, localizada na regio de Campinas, pertencente ao setor automobilstico, instalada no Brasil desde 1996, contando com um quadro de 800 funcionrios e faturamento anual na ordem de R$ 285 milhes. Sua produo atende s principais montadoras de automveis, dentre elas General Motors, Volkswagen, Peugeout, Citren, Ford, Toyota, Honda e Mercedes, fornecendo itens para fabricao de veculos como chassis, eixos, pra-choques e sistemas de escapamento. Sistema da qualidade ISO 9001 A empresa possui o certificado ISO 9000 desde 1997, e a adequao do certificado para as novas exigncias da ISO 9001:2000 ocorreu no ano de 2002, juntamente com a adoo da recomendao tcnica ISO/TS 16949, contando apenas com a participao do grupo responsvel pela qualidade e sistema de gesto da qualidade da prpria organizao para os processos de certificao e de manuteno da norma. Os gestores da rea da qualidade consideram que as principais iniciativas quanto gesto da qualidade emergiram aps a primeira certificao ISO 9000, uma vez que nesse mesmo perodo a empresa passou a ampliar o nmero de produtos fabricados, conquistando novos clientes dentro do segmento automobilstico. Assim, as principais iniciativas rumo gesto da qualidade foram oriundas de um contexto evolucionrio que a organizao sofreu desde o incio das atividades na empresa em 1996. A certificao da norma ISO 9001 e a ISO/TS 16949 considerada por essa empresa como uma iniciativa que auxiliou o processo de expanso dentro do mercado nacional. Sua implantao pode ser considerada tanto como uma resposta s exigncias dos clientes, visando manuteno dos existentes e expanso em relao a futuros negcios, quanto, principalmente, uma necessidade interna da organizao. A implantao de um sistema da qualidade baseado na norma ISO 9000 e sua manuteno em 2002 (ISO 9001:2000) foram as principais aes tomadas pela empresa frente ao crescente nmero de negcios que a mesma vinha e vem realizando nos ltimos anos. A nova abordagem da ISO 9001:2000 introduziu nessa organizao o modelo de gesto baseado por processos, at ento no realizado pela mesma. Esse modelo auxiliou a empresa a organizar e planejar aes que visam melhoria dos processos. O mapeamento dos processos e o planejamento de aes de melhoria auxiliaram a empresa a obter significativos resultados quanto reduo de custos de fabricao, a organizao e melhoria do ambiente de trabalho e, principalmente, um excelente relacionamento com o cliente por meio da criao de um canal de comunicao direto, oferecendo um alto de interao, sendo fonte de grandes oportunidades de melhoria conforme detalhado na prxima seo. Melhoria Contnua As atividades que visam melhoria passaram a ser praticadas de forma planejada e estruturadas aps a gesto baseada por processos, instituda pela abordagem da ISO 9001.

 possvel evidenciar a melhoria contnua por meio da conjuno de algumas ferramentas e mtodos utilizados pela empresa e detalhados a seguir. Programa "Fique de Olho na Qualidade": visa conscientizar todos os funcionrios quanto importncia da qualidade dos produtos da empresa, motivando a deteco de falhas, alm de promover o entendimento da relao fornecedor e cliente interno e externo. Nesse programa, todos os membros da organizao so envolvidos na soluo de problemas. Os funcionrios, que atuam em diferentes processos, promovem aes de melhoria juntamente com as reas tcnicas da empresa, cabendo ao setor de qualidade a medio do problema e dos resultados que a melhoria promoveu. Dessa forma, existe a interao de todas as reas da produo: cho de fbrica, superviso, reas tcnicas (engenharia e manuteno) e qualidade. Programa "BOVIS": sigla de origem alem que se refere a um programa de melhoria que premia aes isoladas ou em grupo de funcionrios que promovam a melhoria dos processos, trazendo reduo de custos e/ou maior satisfao do cliente. "Farol do cliente": procedimento realizado na empresa cliente para o monitoramento sistemtico da satisfao e acompanhamento de possveis no-conformidades. O principal agente dessa abordagem um funcionrio residente no cliente que acompanha o processo no qual o produto da empresa utilizado. Um papel importante que este residente realiza a divulgao dentro de sua empresa da "voz do cliente", por meio de reunies peridicas entre este funcionrio e os membros internos da organizao, promovendo interao empresacliente, alm do desenvolvimento de melhorias. Programa de Melhoria Oito Disciplinas (8D): mtodo para resoluo de problemas dos processos que, alm de realizar a divulgao dos sucessos e fracassos obtidos das aes para todos os envolvidos, habilita a aprendizagem individual e organizacional por meio do envolvimento e divulgao da informao. Programa de melhoria kaizen: realizado sistematicamente, promove a integrao dos funcionrios de diferentes reas da empresa, fomentando o debate, a troca de informaes, o senso crtico, alm da aprendizagem de cada indivduo em direo a um objetivo comum: a melhoria dos processos. Todos os mtodos acima citados para a melhoria dos processos so centralizados, quanto gesto, coordenao, anlise e formao de base de dados, no setor de qualidade. Dessa forma, o gerente de qualidade ao mesmo tempo o gerente de melhoria contnua, que responde pelo andamento de todas estas iniciativas. Para a formao de funcionrios capacitados a desenvolver iniciativas de melhoria, a empresa apresenta um modelo de desenvolvimento de competncias denominado 360, composto pelas seguintes rotinas (REIS, 2003): - Avaliao dos funcionrios pelo seu superior imediato, por um representante de seu cliente imediato (interno ou externo) e por um funcionrio que trabalhe em conjunto com o indivduo em questo; - Avaliao das informaes obtidas na etapa anterior pelo pessoal de Recursos Humanos; - Definio de um programa de desenvolvimento pessoal, composto de uma srie de iniciativas como treinamento, rotao de cargo, visita a clientes ou fornecedores entre outras. possvel identificar nessa organizao todas as etapas do ciclo PDCA, assim, a empresa planeja seus processos, realiza aes por meio desses, verifica possveis desvios e falhas e age sobre esses por meio da utilizao dos instrumentos de melhoria descritos anteriormente e pela constante reviso de seus processos. Anlise e consideraes da empresa A

A empresa em estudo sempre organizou suas atividades baseadas nos sistemas de gesto da qualidade ISO 9000, QS-9000, ISO/TS 16949 e VDA 6.1, motivada pela exigncia de sua matriz alem quanto certificao, visando organizar e melhorar seus processos e responder s exigncias de seus principais clientes. Assim, praticamente todo o histrico de atuao dessa empresa no Brasil conta com o sistema de qualidade ISO 9000. A nova abordagem da norma ISO 9001:2000 auxiliou essa organizao a praticar uma gesto baseada por processos e, conseqentemente, efetivar programas de melhoria contnua, que apresentam as seguintes caractersticas: - Modelo de gesto, coordenado pelo setor de qualidade; - Metodologia e ferramentas que possibilitam o aproveitamento das oportunidades de melhoria; - Envolvimento dos funcionrios de todos os nveis hierrquicos; - Aes de melhoria centradas nas necessidades dos clientes. No possvel afirmar que todos os fundamentos que sustentam a prtica da melhoria contnua foram conquistados por meio da implementao das mudanas exigidas pela reviso proposta pela ISO 9001:2000, uma vez que esta organizao j possua um histrico evolutivo em relao a estes principais elementos. Contudo, pode-se afirmar que a implementao das modificaes exigidas pela norma, em conjunto com a implantao da recomendao tcnica ISO/TS 16949, contriburam na estruturao de um modelo de gesto da melhoria contnua centralizado, baseado em metodologias, procedimentos e ferramentas padronizadas, envolvendo a grande maioria de sua mo-de-obra. Conclui-se que a empresa apresenta uma metodologia para a prtica de melhoria contnua que considera ferramentas de carter reativo e tambm proativo. Este ltimo evidenciado com a intensa participao e monitoramento do produto fornecido no processo da empresa cliente. A interao de indivduos de diferentes nveis hierrquicos, a participao ativa de um funcionrio no processo do cliente, traduzindo a "voz do cliente", alm de resoluo de problemas em equipe habilitam empresa realizar mudanas incrementais contnuas, com poucos focos resistivos, e tambm o compartilhamento do conhecimento entre os indivduos. Dessa forma, pode-se concluir que os programas e ferramentas utilizados por essa organizao para a melhoria contnua so apoiados por modelo de gesto que corrobora sua prtica, promovendo uma maior conscientizao dos indivduos, estimulando o envolvimento e colaborao nos programas de melhoria. Caso B Empresa de origem francesa, localizada na regio do Vale do Paraba, instalada no Brasil desde 1999, atendendo o setor automobilstico, contando com um quadro de 190 funcionrios e faturamento anual na ordem de R$ 80 milhes. A funo produo dessa empresa fabrica o sistema de escape de automveis, atendendo atualmente trs clientes: Peugeot, Renault e General Motors. Sistema da qualidade ISO 9001:2000 A empresa possui o sistema da qualidade ISO 9000 h oito anos, quando houve a primeira certificao baseada na verso de 1994. A reviso da norma para o modelo ISO 9001:2000 e a implantao da ISO/TS 16949 foram efetuadas no ano de 2002, contando apenas com os funcionrios da prpria organizao para a realizao dessa certificao. A implantao da fbrica no Brasil e a implementao do sistema da qualidade baseado na norma ISO 9000:1994 ocorreram quase que simultaneamente, por questes corporativas advindas da matriz francesa.

Dessa forma, a motivao que levou essa empresa a estruturar um sistema da qualidade baseado na norma ISO 9000 deve-se a questes internas, sendo uma diretriz que desdobrada a qualquer filial da organizao, no ocorrendo influncia direta dos clientes, no caso da planta instalada no Brasil. At o ano de 2002, quando ocorreu a reviso da norma para a nova verso, poucas iniciativas de melhoria ocorriam nos processos, sendo caracterizada a gesto das reclamaes dos clientes, no qual a empresa reagia s falhas identificadas pelos clientes. A melhoria dos processos foi considerada pelos entrevistados como a principal dificuldade que a organizao sofreu para efetuar a reviso da norma baseada na verso 2000 devido ao carter reativo que a empresa estava acostumada a exercer, sendo esse aspecto uma caracterstica do prprio escopo da antiga reviso da norma, baseado no controle dos processos e gesto das reclamaes dos clientes. As principais dificuldades quanto adequao nova abordagem da norma foram: A A A A cultura de resistncia mudana apresentada pela maioria dos funcionrios; ausncia de um sistema de gerenciamento da melhoria contnua; falta de estruturao de um sistema de medio de desempenho; ausncia de um histrico de aes de melhoria anteriores.

As principais dificuldades salientadas quanto adequao norma ISO 9001:2000 foram relativas conduo da melhoria dos processos. Embora a empresa j possusse, antes da reviso da norma, uma estrutura baseada em processos mapeados, no havia uma coordenao e estmulo de aes que visassem a melhoria destes processos. Contudo, a empresa vem se mobilizando, aps a reviso da norma, a fim de estruturar seus programas de melhoria contnua, sendo estas iniciativas relatadas na prxima seo. Os gestores destacam as seguintes contribuies conquistadas por meio da ISO 9001: - Padronizao dos processos por meio de documentao e instrues de trabalho; - Reduo de refugos; - Reduo do nmero de clientes insatisfeitos; - Conscientizao de todos os funcionrios quanto necessidade de envolvimento e realizao de aes que visem melhoria dos processos. Dessa forma, a norma ISO 9001:2000 pode ser considerada um instrumento que est promovendo a melhoria organizacional de longo prazo, sendo que desde sua instituio na empresa ela vem reformulando os hbitos dos indivduos, alm de procedimentos organizacionais, favorecendo seu desenvolvimento. Melhoria Contnua A melhoria contnua dos processos pode ser considerada uma ao que foi impulsionada pela implementao da norma ISO 9001:2000. Mesmo havendo a certificao ISO 9000 baseada em revises anteriores, a melhoria somente foi efetivamente conduzida nessa empresa aps a introduo da abordagem da nova reviso. Aps a reviso da norma, a organizao mobilizou-se a fim de coordenar e gerenciar as aes de melhoria dos processos e, para isso, criou um departamento denominado Production System Efficiency PSE que possui a misso de gerenciar as atividades de melhoria contnua dos processos da empresa. Este departamento da organizao pode ser considerado um setor de atividades kaizen permanente, possuindo as seguintes caractersticas: - Presena de um gerente para o departamento: "gerente de melhoria contnua"; - Somente o gerente funcionrio fixo deste departamento que planeja e coordena as aes de melhoria da empresa; - O gerente do PSE possui a autonomia para formar equipes de melhoria de acordo com a necessidade que tais atividades envolvam; - As aes de melhoria do PSE raramente so de grande porte, envolvendo pequeno aporte

financeiro e funcionrios de diferentes funes; - Aps o trmino das aes de melhoria em determinado processo, o grupo destitudo. Uma forma de organizao da produo que emergiu juntamente com o PSE foram os Grupos Autnomos de Produo GAPs. Por meio de sua instituio, a funo produo foi dividida em duas reas principais: - Conformao do escapamento, tambm denominada curvatura; - Soldagem do escapamento. A adoo dos GAPs permitiu o maior envolvimento dos funcionrios com seus processos, alm do maior desenvolvimento de competncias dos indivduos nos processos, permitindo tambm a polivalncia dos mesmos. Esta forma de organizao da produo permite ao gerente do PSE contar com funcionrios com maior conhecimento em relao aos problemas e s potenciais melhorias em relao ao seu processo de atuao. A principal atividade de melhoria que o PSE vem desenvolvendo o programa de reduo dos tempos de setup, implantao de just in time nos GAPs, estruturao do Kanban nos GAPs, padronizao do trabalho por meio de instrues tcnicas, definio e melhoria do sequenciamento de produo e participao na implantao da Manuteno Produtiva Total TPM. Um programa de melhoria promovido internamente nos GAPs o "Quick Response Quality Control" QRQC ou "Controle de Qualidade de Resposta Rpida", que promove aes de melhoria e correo dos processos no momento da identificao da oportunidade ou do desvio, abordando os seguintes fatores: objeto de melhoria, problema identificado, causa do problema, ao a ser tomada, responsvel pela ao e prazo para concluso da melhoria. O programa "Idias & Melhorias" e "Colaborador Livre para Inovar e Criar" CLIC so instrumentos que estimulam a participao e o envolvimento dos funcionrios operacionais com sugestes que promovam a melhoria, alimentando o PSE de atividades que este julgue de relevante importncia para a empresa. A empresa tambm possui um funcionrio residente nos clientes, ou seja, a "voz do cliente", que atua numa postura mais reativa quanto prtica da melhoria, agindo na soluo de problemas identificados nos processos produtivos dos clientes. Este funcionrio no explorado no sentido de interagir com funcionrios internos empresa a fim de explorar eventuais oportunidades em relao aos clientes. Anlise e consideraes sobre a empresa B Antes da norma ISO 9001, a empresa praticava atividades de melhoria, porm numa abordagem no estruturada e gerenciada, isto , "apagavam-se incndios" dos processos que apresentassem anomalias. Depois da considerao da reviso da norma, a empresa instituiu determinadas metodologias e ferramentas, como o programa QRQC, CLIC, 8D, entre outras, que promoveram a prtica da melhoria contnua sustentada na organizao, contando com a participao de todos os funcionrios de diferentes nveis hierrquicos. A reestruturao da organizao do trabalho, implementando os grupos autnomos de produo, bastante relevante para a anlise do novo modelo de gesto da melhoria contnua, uma vez que ela carrega consigo caractersticas que vm de encontro aos elementos que habilitam a melhoria contnua, em especial: - Viso global e entendimento das metas organizacionais; - Viso sistmica, isto , compreenso das interfaces entre os processos e viso de cliente e fornecedor interno; - Trabalho em equipe para resoluo de problemas; - Autonomia cedida aos funcionrios operacionais para a tomada de deciso;

- Desenvolvimento de competncias que complementam o ofcio do funcionrio; - Polivalncia, uma vez que cada funcionrio passa a carregar atribuies de funes de apoio como qualidade manuteno e planejamento; - Constante comunicao com membros de dentro e de fora da clula de atuao. Os GAPs trouxeram a todos os funcionrios de cho-de-fbrica a conscincia de dono do processo, ou seja, os responsveis pelos resultados de determinada rea de trabalho so todos os membros do GAP, promovendo, desta forma, iniciativas espontneas em busca de melhorias que se traduzam em desempenhos superiores. A criao do PSE tambm outro aspecto importante relacionado prtica da melhoria contnua aps a implementao da ISO 9001:2000. A implantao deste setor pode ser considerada uma resposta ao descaso que havia frente a qualquer iniciativa de melhoria, em especial, quelas espontneas. As principais mudanas que o PSE trouxe quanto gesto da melhoria contnua so as seguintes: - Centralizao das informaes referentes melhoria; - Criao de uma base de dados unificada de sugestes de melhoria dos processos; - Criao de um histrico de sucessos e fracassos ocorridos decorrentes das melhorias implementadas; - Priorizao das atividades de melhoria; - Poder de convocao de funcionrios de diversas reas e especialidades para execuo de uma melhoria. A institucionalizao de um setor responsvel exclusivamente por alavancar as oportunidades de melhoria e resolver os problemas de cho-de-fbrica, juntamente com a organizao do trabalho por meio de grupos autnomos de produo favorecem trs aspectos essenciais para a conduo sustentvel de programas de melhoria contnua: - Coordenao das diversas atividades de melhoria; - Estmulo ao envolvimento dos funcionrios; - Desenvolvimento de mo-de-obra capaz de trabalhar em atividades de melhoria. Pode-se concluir, por meio da reestruturao produtiva, do modelo de gesto e das diversas metodologias e ferramentas adotadas para melhoria contnua que esta empresa procura desenvolver prerrogativas tcnicas e culturais que lhe possibilitem conduzir de forma sistemtica e contnua as atividades de melhoria contnua, aumentando a maturidade em tal prtica que, at poucos anos atrs, era basicamente voltada para as reclamaes dos clientes e o "combate aos incndios" dos processos.

CONSIDERAES FINAIS As empresas dos mais diferenciados ramos de atividades competem cada vez mais em ambientes dinmicos, globais e turbulentos, sendo necessrio desencadear atividades de mudanas constantes nos produtos e nos seus respectivos processos produtivos. importante s organizaes conscientizarem-se que o perfeito no existe na prtica, devendo existir uma busca contnua pelo novo "estado da arte". O ritmo acelerado de mudanas apresentado pelo setor automobilstico exige dos fornecedores melhorias contnuas em seus processos. Com o objetivo de considerar a satisfao dos clientes, a norma ISO 9001 realizou uma reviso em sua estrutura, passando a considerar um modelo de gesto baseado em processos e a melhoria contnua. A nova abordagem da norma ISO 9001:2000 representa uma evoluo marcante em relao a ISO 9000:1994. A nova norma transcende a funo pura de garantia da qualidade, que caracterizava a verso de 1994, passando a ampliar o sistema da qualidade para gesto da qualidade. A partir da nova verso, o sistema passa a ser responsvel pela gesto de todas as atividades e recursos empresariais, visando a obteno de objetivos mais amplos.

Todavia, observa-se que a ISO 9001 apresenta em seus captulos apenas "o qu" realizar para que ocorra a certificao, sem descrever "como" proceder para alcanar tais requisitos, cabendo s organizaes desenvolverem mtodos internos, considerando aspectos tcnicos e culturais que propiciem a prtica sistemtica e correta das exigncias da norma. Para as duas empresas consideradas por este artigo, o certificado ISO 9001:2000 representou um marco quanto ao tratamento da melhoria contnua. As empresas, estimuladas pela nova abordagem da norma, desenvolveram programas consistentes de melhoria contnua que respondem s constantes mudanas e exigncias impostas pelos clientes. A motivao interna para a certificao verificada nas duas empresas um aspecto que favoreceu a estruturao de um modelo de gesto baseado por processos e melhoria contnua destes. Assim, alm de ser uma exigncia por parte da maioria dos clientes, ocorrendo de forma bastante rigorosa no setor automobilstico, o desejo dos gestores dessas organizaes em satisfazer cada vez mais seus clientes, organizando seus processos por meio dos princpios da qualidade, favorece a prtica da melhoria contnua. Pode-se notar a preocupao das empresas pesquisadas em desenvolver uma sistemtica que garanta a gesto das atividades de melhoria. O modelo utilizado para o gerenciamento dessas atividades tem como base o envolvimento de todos os indivduos. Por se tratar, em muitas ocasies, de melhorias de pequeno porte, muitas aes devem ser trabalhadas simultaneamente, absorvendo o conhecimento e competncias de cada indivduo. notrio o fato de que o potencial criativo da mo-de-obra um ativo que as organizaes no podem desprezar e o tratamento inadequado deste recurso, denominado por diversos como ativo intangvel da organizao, faz com que as empresas percam grandes chances de reduo de custos ou melhoria de desempenho dos processos. A falta de feedback aos funcionrios quanto ao andamento de determinada atividade de melhoria proposta outro srio problema das empresas que possuem baixa maturidade em praticar melhoria contnua. Tal fato se deve, na maioria das vezes, falta de coordenao ou centralizao da melhoria contnua. Outro problema crtico apresentado pelas organizaes refere-se falta de ferramentas e programas adequados que promovam o envolvimento dos funcionrios em atividades de melhoria. Assim, a implantao e estruturao de programas de melhoria contnua e sua posterior gesto so iniciativas que devem ser acompanhadas de forma cerrada pela gerncia. A relao cliente-fornecedor, vigente no setor em questo, refora a necessidade de as empresas fornecedoras praticarem e desenvolverem mecanismos e tcnicas que realmente fomentem a melhoria contnua. Tambm possvel considerar que, nestas empresas, a implantao de um sistema da qualidade, como a ISO 9001, uma premissa para a realizao de negcios, sendo uma necessidade desdobrada das matrizes, que nos casos em questo so de origem estrangeira. Percebe-se que as duas organizaes estudadas se preocuparam no desenvolvimento de aspectos culturais que fomentem a busca por progressos constantes, evidenciados pelo desenvolvimento de competncias e aprendizagem de seus indivduos. Pode-se concluir que a quantidade e a intensidade dos benefcios gerados pela norma ISO 9001:2000 relacionamse com a cultura e comportamento desenvolvidos pela organizao. O apoio dado pela gerncia, apresentado pelas empresas, em relao s atividades de melhoria contnua, encoraja os indivduos, mesmo os de nveis hierrquicos inferiores, a se envolverem e contriburem, pensando e discutindo solues de problemas e melhorias de desempenho nos processos. Outro fator positivo que o envolvimento aliado autonomia e ao estmulo ao trabalho em grupo ofereceu s empresas pesquisadas a reduo da resistncia mudana e o aumento da aprendizagem individual. Desse modo, alm de aspectos tcnicos, envolvendo ferramentas, tcnicas e metodologias, as organizaes estudadas vm promovendo a prtica da melhoria contnua sustentada, isto , alm das prprias mudanas efetuadas, orientadas por resultados nos processos, ocorre

conjuntamente o compartilhamento de conhecimentos e o desenvolvimento de competncias por parte dos funcionrios que possibilitam a aprendizagem organizacional.