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I.

Introduo

Este trabalho referiu-se ao estudo de viabilidade de abertura de uma nova empresa, sendo esta, uma empresa destinada a atuar com consultoria em informtica. Aps a anlise de diversas reas de atuao, optou-se pela consultoria em informtica. O motivo que levou o grupo a optar pela consultoria foi a experincia do aluno Rogrio Alves Tortosa, que atua especificamente na rea a aproximadamente trs anos como consultor tcnico, transmitindo o seu conhecimento, o que foi de suma importncia na realizao de toda a pesquisa. A empresa onde o aluno trabalha, PrData Systems Softwares & Servios LTDA., tambm forneceu o suporte necessrio para a realizao deste projeto. Este projeto apresenta uma definio terica a respeito de mercado consumidor, mercado concorrente e o mercado fornecedor, evidenciando as principais caractersticas de cada um. Para demonstrar a necessidade da utilizao da informtica, uma abordagem sinttica da evoluo histrica da mesma foi realizada, pois contm dados e informaes importantes, que sero utilizados como base para o empreendimento na rea d consultoria. O grupo realizou a pesquisa de mercado na rea de consultoria em informtica com base nos dados fornecidos pela empresa Pr-Data Systems, analisando os possveis clientes, futuros concorrentes e fornecedores. A partir desta anlise, obteve-se uma viso mais especfica a respeito da viabilidade do negcio em questo. Unindo os conhecimentos adquiridos nesta pesquisa, foi possvel decidir pela abertura de uma empresa de consultoria em informtica, como pode ser observado no captulo justificativas para a criao da consultoria em informtica. Sendo assim, este captulo definiu com bastante clareza e conciso a misso e os objetivos da empresa.

II. Justificativas para a criao de uma consultoria em informtica

Em virtude de um dos componentes do grupo possuir uma admirvel experincia na rea de informtica, atuando inclusive na rea de treinamento de pessoal, decidiu-se concentrar os estudos do grupo na rea de consultoria em informtica. Este fator motivou o grupo, pois observouse que o tipo de negcio em discusso exige pessoas muito dinmicas, organizadas, perfeccionistas e uma incansvel busca pelo aperfeioamento contnuo. Alm dos motivos anteriormente citados, a influncia das
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informaes dos mercados consumidor, concorrente e fornecedores, a evoluo histrica da informtica e um estudo especfico na rea de consultoria tambm tiveram peso na deciso do grupo. No que diz respeito ao mercado concorrente, existe algumas empresas que oferecem servios semelhantes, por esta razo a necessidade de um aperfeioamento contnuo, a fim de conseguir sobreviver no mercado. H a necessidade de diversificar os servios prestados e melhorar constantemente a qualidade dos servios. Deve-se ainda observar as deficincias dos concorrentes e desenvolver meios para suprir tais deficincias. O mercado fornecedor neste ramo muito amplo, porm, preciso buscar aquele que melhor atenda as necessidades desta empresa em termos de preo, prazos de entrega e qualidade, pois uma slida parceria com os fornecedores ser um fator decisivo para a competitividade da empresa. Uma vez adquirindo produtos confiveis, torna-se possvel oferecer servios confiveis e melhores, satisfazendo a todas as necessidades dos clientes. Tambm de grande importncia o conhecimento da evoluo histrica da informtica, pois atravs deste possvel prever a velocidade do crescimento da tecnologia. Constantemente so colocados no mercado microcomputadores softwares cada vez mais sofisticados, com o intuito de atender as necessidades de um mercado muito exigente. Este ramo de negcio muito didtico, em virtude do volume de informaes disponveis e a facilidade de acesso as mesmas, possibilitando assim melhorar sensivelmente o nosso conhecimento. Atualmente, a utilizao da informtica deixou de ser um mero diferencial e passou a ser um pr-requisito considervel. Em um futuro no muito distante, a informtica tende a ampliar ainda mais seu campo de atuao.

III. Consultoria em informtica

Objetivando conhecer as caractersticas de um negcio na rea de consultoria em informtica, realizou-se uma pesquisa de campo, centrada na tcnica de observao direta junto a empresa concorrente, Pr-Data Systems Softwares & Servios LTDA. Os resultados desta pesquisa sero detalhados neste captulo. A consultoria em informtica integra processos de informatizao organizao empresarial de maneira prtica e eficaz. Procura criar uma cultura de informtica nas organizaes envolvendo diretores, gerentes, coordenadores e o usurio final( pessoa que executa os processos em seu setor ), no sentido e estabelecer a informtica como ferramenta de auxlio organizacional e consequentemente, proporcionar organizao saltos qualitativos e quantitativos bastante expressivos no ramo em que atua. Com esta cultura, ocorrer criaes de projetos de informtica sintonizados com a filosofia na organizao, uma vez que esto se desenvolvendo internamente na empresa, promovendo assim o aperfeioamento do corpo funcional da organizao e tambm as demais pessoas envolvidas no processo, tornando-as mais competentes e
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compromissadas com o projeto de informtica que esto criando. Contudo, no h uma frmula para criao dessa cultura. O que existe so mtodos confiveis para desenvolver o trabalho, respeitando a individualidade de cada organizao, procurando estabelecer um trabalho conjunto no sentido de capacitar a instituio para identificar e solucionar os problemas existentes. Este trabalho consiste em planejar o ambiente de trabalho especificando os recursos tecnolgicos, integrando profissionais de diversas reas, trabalhando com diretores, pesquisando softwares empresariais, criando atividades, avaliando sinteticamente o processo e garantindo a continuidade e a qualidade da implementao. Alm disso, a consultoria em informtica oferece cursos e seminrios que abordam assuntos diversos, desde a manipulao de normas at assuntos especficos na rea de informatizao empresarial, atingindo um pblico composto por diretores, gerentes, coordenadores e usurios. Outro servio oferecido atravs de um centro tecnolgico de informtica montado e estruturado para levar ao conhecimento do clinte toda gama de softwares existentes no mercado; principalmente os empresariais; incluindo os ltimos lanamentos, evitando compras desnecessrias dos clientes. So ministrados cursos e palestras que abordam temas de informtica e administrativos de grande valor para diretores, gerentes e coordenadores.

IV. Componentes fundamentais do mercado

Este captulo tratar dos componentes fundamentais do mercado, tais como: mercado consumidor, concorrentes e fornecedores, que representam conceitos extremamente importantes para o sucesso do empreendimento. O mercado constitudo por empresas e/ou pessoas que oferecem bens e servios e, tambm, por empresas e/ou pessoas que desejam consumir estes bens e servios. Ao iniciar suas atividades, o empresrio est atuando ao lado da oferta. Para conseguir sucesso na implantao da sua empresa, necessrio possuir amplos conhecimentos sobre os mercados consumidor, concorrente e fornecedor.

Mercado Consumidor
Abrange pessoas fsicas ou jurdicas que buscam a satisfao de suas necessidades atravs dos bens e servios oferecidos.
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preciso obter o maior nmero de informaes possveis para conhecer o perfil do seu futuro cliente. Procurar descobrir qual motivo levaria seu futuro cliente a procurar pelo seu bem ou servio. Tambm muito importante considerar sempre a opinio de seus clientes, pois somente assim, possvel saber exatamente quais so as necessidades que devem ser satisfeitas.

Mercado Concorrente
Formado por pessoas ou organizaes que atuam no ramo da informtica oferecendo produtos ou servios iguais ou semelhantes aos que so oferecidos por esta empresa, visando a satisfao do consumidor. Este mercado pode ser analisado atravs das caractersticas das mercadorias ou servios oferecidos, tais como: qualidade, preo, funcionalidade, confiabilidade, atendimento, aparncia, praticidade e facilidade de utilizao. Uma forma de testar os produtos e servios atravs de experimentos, objetivando o melhoramento dos mesmos, no sentido de aplicar as melhorias no prprio empreendimento, atingindo principalmente o mercado consumidor, onde o concorrente no estar presente.

Mercado Fornecedor
Responsvel pelo suprimento da empresa, no que se refere a equipamentos, mercadorias, matria-prima e outros materiais necessrios ao funcionamento da organizao. Os fornecedores podero podero ser definidos mediante alguns critrios estabelecidos previamente pelo empreendedor, para o bom funcionamento da empresa, como: qualidade, preo, forma de pagamento, atendimento, prazo e forma de entrega, quantidade, assistncia tcnica, garantia e tecnologia. importante estabelecer um bom relacionamento de parceria com o fornecedor, com o intuito de garantir o abastecimento da empresa e assim satisfazer o mercado consumidor.

V.

Estudo do mercado na rea de consultoria em informtica

Com o apoio de uma pesquisa de campo centrada na tcnica de observao direta e intensiva, este captulo tratar de maneira mais detalhada os mercados consumidor, concorrente e fornecedor voltados
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consultoria em informtica.

Mercado Consumidor
Aps a realizao de uma pesquisa de campo de carter observatrio, baseado em documentos fornecidos pela Pr-Data Systems, atravs de contatos telefnicos, constatou-se o interesse na aquisio de servios de consultoria em informtica, em virtude da concentrao de empresas de grande porte e grande capital de investimento, as quais se demonstraram bastante eufricas em relao a criar uma cultura de informtica, ou seja, implantao da informtica juntamente com os processos da organizao.

Mercado Concorrente
Atravs de um processo exploratrio, baseado em folhetos promocionais de empresas com servios semelhantes, contatos telefnicos e pesquisas na Internet , indicaremos a seguir as principais caractersticas dos concorrentes desta empresa. A avaliao dos pontos fortes e fracos permitir erguer as bases da estratgia de negcios a ser seguida.

Pr-Data Sistems Softwares & Servios LTDA.

Nascida em 1989, a empresa originou-se de profissionais empreendedores, capacitados e comprometidos com a criao de um futuro diferente. Diferenciando-se pela qualidade de seus produtos e servios, a Pr-Data, de esprito jovem e maturidade profissional, oferece a seus clientes e parceiros a segurana e a integridade necessrias nas relaes comerciais. Prestando servios de consultoria e assessoria empresarial, assessoria em informtica, treinamento e cursos e desenvolvimento especfico de solues empresariais, sempre com melhorias constantes, assegurando a satisfao total dos clientes externos e internos, mantendo sua excelncia em qualidade.

Sap Brasil
Fundada em 1972 em Walldorf, Alemanha, a Sap (Systems, Applications and Products in Data Processing) o fornecedor mundial lder de solues em aplicaes cliente/servidor. Hoje, mais de 7500 empresas em mais de 90 pases escolheram os sistemas SAP para mainframe e cliente/servidor para gerenciar funes abrangentes de
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finanas, manufatura, vendas, distribuio e recursos humanos, essenciais para suas operaes. A SAP AG emprega mais de 15000 profissionais e tem escritrios em mais de 50 pases. Com uma fatia de 29% no mercado mundial de software corporativo cliente/servidor, a SAP o fornecedor nmero um em software aplicativo para negcios e o quarto maior fornecedor independente de software do mundo. A SAP faturou US$ 3,5 bilhes em 1997, sendo que 80% desse total foi gerado fora da Alemanha. A SAP Brasil, subsidiria da SAP AG, lder mundial no fornecimento de solues para gesto empresarial, encerrou o ano de 97 com um faturamento de US$ 73,2 milhes, resultado 159% superior ao mesmo perodo do ano anterior.

J. D. Edwards
A J.D. Edwards uma empresa privada, fundada em 1977 e sediada em Denver, Colorado, EUA. Seu faturamento mundial no ano fiscal de 1996 foi de US$ 478 milhes. Possui escritrio no Brasil desde 1993, na cidade de So Paulo. Sua soluo OneWorld composta de uma sute de mdulos de Gesto Empresarial (ERP). A empresa conta com uma equipe de consultoria para identificar as reais necessidades de cada cliente, alm de oferecer suporte completo antes, durante e aps o processo de deciso. Os produtos J.D. Edwards esto disponveis em portugus, ingls, espanhol e outros 12 idiomas. A verso brasileira est totalmente adaptada nossa legislao contbil e fiscal, permitindo rpida atualizao nos casos de alterao. A J.D.Edwards conta com mais de 4200 clientes em mais de 90 pases, 43 escritrios e mais de 3000 funcionrios em todo o mundo, possui uma taxa de crescimento anual maior que 50% desde sua fundao, lucratividade constante e a terceira empresa mundial no mercado ERP. Alm disso, a J.D.Edwards atende os seguintes segmentos do mercado: manufatura, distribuio e logstica; finanas; servios; arquitetura, engenharia e construo; energia e qumica; servio pblico, governo e educao. A J.D.Edwards est presente em 16 pases, atravs da sua rede de escritrios, mais de 250 parceiros de negcios em todo o mundo, mantendo seu padro de excelncia em vendas e servios em todas as regies em que atua.

Microsiga do Brasil
A Microsiga foi constituda no ltimo trimestre de 1996. O primeiro ano de atividade foi dedicado reconquista da credibilidade de clientes ativos, que estavam mal implantados e agora, desde maio de 1998, a Microsiga iniciou sua alavancagem comercial, concentrando esforos nas pequenas e mdias empresas.
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Atualmente, a Microsiga conta com 43 clientes ativos, entre grandes, mdios e pequenos, entretanto, sua filosofia de trabalho no se prende vendas de sistemas ou pedaos do SIGA, se prende unicamente em apresentar uma soluo de informatizao de acordo com a realidade de cada empresa. Adota a tcnica de fazer um diagnstico e planejar uma implantao dentro de critrios definidos em conjunto com a direo de cada empresa.

Mercado Fornecedor
Os fornecedores so aqueles que suprem a empresa com: microcomputadores, equipamentos que visam melhorar o desempenho do computador ( placas, cabos, acessrios, etc. ), softwares empresariais (programas voltados ao gerenciamento da organizao) e materiais de escritrio e informtica ( canetas, papis, formulrios, tinta para impresso, disquetes, etc. ).

Parceiros
Nossos fornecedores so nosso maiores parceiros, pois estes do toda acessoria para o corpo tcnico desta empresa, para o mesmo ser capacitado a ministrar cursos e prestar auxlio tcnico aos clientes.

Kalunga
O oferece materiais de escritrio e de informtica em grande volume, a preos relativamente baixos e em diversas regies de So Paulo.

Plug Use Computer Warehouse

Empresa que oferece produtos variados na rea de informtica como jogos, computadores, impressoras, softwares, acessrios e diversos materiais para informtica.

WK Sistemas
Empresa especializada em software contbil, oferecendo produtos com qualidade e garantia em relao ao mercado. Oferece softwares para
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contabilidade fiscal e gerencial, escrita fiscal e ativo imobilizado.

Senior Sistemas
Empresa especializada em softwares de recursos humanos oferecendo produtos com qualidade e garantia em relao ao mercado. Oferece softwares para recursos humanos como folha de pagamento, ponto eletrnico, treinamento, benefcios, cargos e salrios, etc.

NorthSoft Sistemas
Empresa especializada em softwares corporativos, oferecendo produtos com qualidade e garantia em relao ao mercado. Oferece softwares para rea corporativa como estoque, faturamento, financeiro, produo, etc.

Riscos do Empreendimento
Os riscos do empreendimento foram levantados atravs de da coleta de informaes junto empresa Pr-Data Systems. Destacaremos a seguir, os mais relevantes.

Tecnologia
O empresrio deve estar atento as inovaes. O avano tecnolgico na rea de informtica muito rpido. Com isso, o empreendedor deve estar sempre investindo em equipamentos, revistas especializadas, cursos, entre outros, visando estar sempre atualizado e oferecer o que existe de melhor e mais moderno ao seu cliente. Alm disso, devido ao fato do servio ser prestado no prprio local das organizaes, o cliente deve investir em seu parque industrial. Isso acarreta uma certa resistncia do cliente em adquirir estes servios, pois alm da empresa pagar pelo servio de consultoria, ter tambm de pagar pela tecnologia.

Preos
Ao adquirir a consultoria, o investimento inicia por parte do cliente ser muito alto que consequentemente, repassar este custo para os seus produtos, atingindo o mercado consumidor e acarretando o possvel
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afastamento dos consumidores, prejudicando assim o empreendimento, pois o cliente no ter mais condies de investir nesta rea.

Profissionais
A consultoria procura trabalhar diretamente com o corpo de funcionrios de cada setor ou funo da empresa. Isso pode acarretar uma resistncia por parte dos funcionrios, devido a alguns funcionrios no possurem conhecimentos suficientes de informtica. Geralmente, o funcionrio tem medo, ou seja, receio do prprio computador. Isso dificulta a qualidade do projeto e fatalmente a satisfao do cliente.

VI. Misso e Objetivos do Empreendimento

A finalidade deste captulo definir a misso e os objetivos deste empreendimento. Utilizando como base para o desenvolvimento do mesmo a pesquisa de campo centralizada na realizao de uma entrevista com a empresa Pr-Data Systems. Uma organizao existe para atingir algum objetivo. A princpio, ela tem um propsito ou misso bem definida, mas ao longo do tempo, esta misso pode tornar-se obscura medida que a organizao cresce, acrescenta novos produtos e mercados. Ou a misso pode permanecer clara, mas alguns administradores podem no mais estar comprometidos com ela; ou pode permanecer clara mas no ser a melhor alternativa, dada as novas condies do ambiente. Quando a administrao sente que a empresa est desviando dos seus objetivos, ela deve indagar-se: Qual o nosso negcio? Quem o nosso cliente? O que nossos clientes valorizam? Estas questes parecem simples, mas esto entre as mais difceis para uma empresa. Empresas bem sucedidas freqentemente levantam estas questes e as respondem de maneira cuidadosa e completa. A administrao deve evitar que a sua misso seja muito restrita ou muito ampla. A definio da misso deve ser especfica e realista. Mas a misso s far sentido se sustentada por objetivos especficos determinados pela organizao. A misso da empresa precisa ser traduzida em objetivos detalhados para cada nvel de gerncia. Cada administrador
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deve Ter objetivos e ser responsvel por alcan-los. Apresentaremos seguir a misso e os objetivos da empresa de consultoria em informtica.

Misso da Consultoria em Informtica

Informatizar organizaes empresariais, facilitando a interao do ser humano aos processos de gerenciamento. Seguindo esta misso, a empresa ter melhor visualizao dos componentes da administrao sobre os efeitos da informtica como ferramenta de auxlio administrativo.

Objetivos da Consultoria em Informtica

Integrar o ser humano e a tecnologia, dominando e desmistificando a informtica, promovendo e capacitando administradores, contribuindo assim, para uma administrao melhor. Promover verdadeiramente os gerentes condio de usurios criativos, capazes de utilizar adequadamente estas tecnologias a servio do desenvolvimento da empresa. A tecnologia deve permear a organizao, na criao da chamada cultura de informtica. Persistir na busca pela qualidade, atendendo melhor ao cliente e dando nfase a administrao. Possuir profissionais integrados e altamente qualificados, que se destacam por suas habilidades tcnicas, inteligncia e produtividade, que integrem-se em atividades multidisciplinares complexas, capazes de catalisar decisivamente o aprimoramento de pessoas e organizaes. Com os objetivos mencionados, a consultoria em informtica criar uma cultura de informtica que ir desmistificar a idia de que o computador apenas um elemento de operao e que torna o ser humano incapaz de pensar, mostrando que ao contrrio disso, ele uma poderosa ferramenta administrativa e proporcionar melhor desenvolvimento para a organizao.

VII. Polticas
As polticas representam o impacto das decises atuais sobre o futuro. Trata de desenhar qual seria o futuro desejado e os caminhos para torn-lo realidade. Apresentaremos a seguir as vrias estratgias que sero adotadas pela consultoria em informtica.

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Polticas Organizacionais
A empresa procura implantar suas polticas organizacionais para atingir seus objetivos gerais. No caso da consultoria em informtica, alm de controlar despesa fixas como salrios, luz, gua, aluguel, benefcios e tambm diversas despesas variveis ( impostos, fornecedores, combustvel, etc. ), preciso manter servios de ltima gerao, tais como Internet, novas tcnicas de apresentao, hardware, software entre outros, sempre destinados para a administrao. Alm disso, todas as despesas precisam ser rigorosamente planejadas, de acordo com o faturamento para viabilizar o investimento em tecnologia e recursos humanos, pois a empresa no pode fugir de seu objetivo final que o lucro. fundamental a apresentao de um diferencial em relao aos concorrentes, no que se refere a qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.

Poltica de Negcios
Para elaborar uma poltica de negcios, primeiramente deve-se analisar os mercados: consumidor, fornecedor e concorrente. preciso possuir capacidade para detectar a necessidade ideal de cada cliente e identificar as falhas dos concorrentes dentro dessas necessidades. A omisso de um concorrente pode tornar-se em uma oportunidade de negcios; por isso necessrio estar sempre atualizado, buscando avanos tecnolgicos, bem como, imprescindvel possuir profissionais capacitados e treinados. Toda pessoa envolvida neste processo deve estar sempre em busca de aprimoramento, por taratar-0se de um mercado em constante evoluo. A consultoria em informtica est direcionada para o investimento em tecnologia, pessoas e organizaes para cumprir a misso de integrar processos de informatizao administrao de maneira eficiente e eficaz.

Polticas Funcionais
rea de suporte tcnico Esta rea preocupa-se com os mtodos aplicados para a informatizao das empresas visando uma perfeita interao entre a informtica e a administrao. A Qualidade somente ser mensurada atravs do grau de satisfao do cliente.
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No caso da consultoria, o servio desenvolvido no interior da prpria empresa, de acordo com a necessidade particular de cada cliente. rea administrativa e financeira Abrange recursos da empresa, onde buscar profissionais qualificados tanto na rea tecnolgica quanto na rea de negcios. Ser responsvel tambm por treinamentos, benefcios, cargos e salrios. A rea desenvolver programas de motivao, visando incentivar sua equipe de trabalho. Atuar tambm na parte financeira da empresa e em algumas partes burocrticas. rea comercial Esta rea estabelecer estratgias de marketing que ser projetada para detectar as reais necessidades dos clientes e buscar formas de satisfaz-las atravs do atendimento personalizado. Dentro desta rea estaro alocadas as pessoas que faro os contatos diretos com os clientes para oferecer os servios de consultoria.

VIII. Estrutura da Consultoria em Informtica

A organizao ser constituda por cinco scios e administrada atravs de um conselho administrativo formado pelos scios. Dois dos scios assumiro a funo de diretores superintendentes, ao qual caber a superviso final das atividades gerais da empresa. A empresa se dividir em trs reas: administrativa/ financeira, servios e comercial, sendo que cada um dos scios remanescentes sero os diretores destas reas, devendo reportar-se aos diretores superintendentes. A rea administrativa/ financeira ser composta pelos departamentos de contas pagar, contas receber, tesouraria e recursos humanos, tendo ainda um diretor (scio) e um funcionrio. Os servios de contabilidade sero terceirizados, porque entendese que no h necessidade de possuir na empresa um contador interno em perodo integral, o que acarretaria um aumento nos custos dos servios. As funes de contas pagar, contas receber e tesouraria sero executadas pelo mesmo funcionrio. J as funes de recursos humanos sero desempenhadas pelo scio/diretor responsvel pela rea. Na rea de servios, estaro alocadas a consultoria e o suporte
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tcnico, tendo alm do scio/diretor, cinco consultores para desenvolver os produtos principais da empresa. Este departamento, se necessrio, solicitar a colaborao dos outros scios para auxili-lo no aperfeioamento e desenvolvimento dos servios e no atendimento dos clientes. A rea comercial ser composta pelos departamentos de vendas, compras e marketing. O scio/diretor responsvel dar nfase s funes de marketing e vendas. Ter tambm, um assistente administrativo para auxili-lo. A organizao ter uma funcionria que desempenhar as funes de secretria (atendimento telefnico, anotaes de recados, marcaes de visitas e reunies, localizao dos consultores, etc.) prestando suporte a todos os diretores, obedecendo a seguinte hierarquia: Diretores Superintendentes: responsveis pela macro poltica da empresa, assim como, pelo estabelecimento de metas das demais reas, em conjunto com os respectivos titulares; Diretor Comercial: ser responsvel por determinar a estratgia de marketing, planejar a vendas e buscar os meios necessrios para atingir as metas previamente estabelecidas; Assistente Administrativo: efetuar as compras e desenvolver os servios burocrticos de vendas, tais como: digitao de pedidos, propostas, arquivo de vendas/compras, contatos telefnicos e outros; Diretor de Servios: coordenar e planejar a execuo dos servios, avaliando a satisfao do cliente. Alm de desempenhar as mesmas funes dos consultores, que ele esto subordinados; Consultores: efetuaro a consultoria, atravs de diagnsticos, orientao para implantao dos softwares, demonstrao de software empresarial aos diretores das empresas, montagem e implantao de projetos, avaliao dos resultados e outras orientaes que o cliente necessitar. No que diz respeito ao suporte tcnico, o consultor ministrar cursos e palestras, atender as dvidas da empresa via telefone, fax ou e-mail, atualizar a home-page da empresa, etc. Diretor Financeiro: coordenar e planejar a parte administrativa e financeira da empresa, avaliando ao fluxo de caixa e o balano atravs de anlise de despesas, emprstimos, investimentos, receitas, lucro ou prejuzo, etc. Tambm ser responsvel pelo departamento de recursos humanos da empresa, selecionando profissionais qualificados, alm de organizar treinamentos, benefcios, avaliao e performance dos funcionrios e outras atividades pertinentes ao departamento em questo; Gerente Administrativo/Financeiro: ser responsvel pela execuo dos planos financeiros e aplicaes; controle das despesas, pagamentos e receitas; elaborao do fluxo de caixa e tambm cuidar de algumas partes burocrticas do departamento de recursos humanos como por exemplo: cotaes junto
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empresas de plano de sade, distribuio de hollerith e outros, pois as tarefas mais complexas especficas cabero ao contador. Sendo assim, seguir pode-se observar a estrutura organizacional da empresa de maneira mais clara e objetiva, atravs da visualizao do organograma.

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IX. reas Funcionais

Aqui neste captulo, descreveremos e ilustraremos todas as reas funcionais estabelecidas que constituiro a consultoria em informtica. As reas funcionais envolvem as funes produo, financeira, marketing e recursos humanos.

Funo Produo
A funo produo uma funo muito peculiar, pois difere de empresa para empresa. No podemos definir um modelo de organizao para a funo produo, pois uma funo bastante heterognea. O conceito de produo, ou seja, o de transformar bens ou criar utilidades, muito amplo; mesmo uma empresa que no tenha um processo de transformao tem uma funo produo, pois tem um produto a ser oferecido a um pblico consumidor. A funo produo constituda de 3 subsistemas: o planejamento da produo, a engenharia do produto e a engenharia o processo. Quando uma empresa se dispe a produzir alguma coisa, significa que ela desenvolveu um profundo conhecimento sobre seu produto final, tal como: caractersticas, tcnicas, tipo de material a ser usado, desempenho, utilidade, forma, etc. Esse conhecimento o know-how de produo. O know-how de uma empresa pode ser prprio, ou seja, desenvolvido pela prpria empresa, ou adquirido, que aquele absorvido de outras empresas nacionais ou estrangeiras. A fora de trabalho de uma empresa composta de seus recursos humanos. A mo-de-obra de uma empresa hoje considerada como parte de seu capital. Quanto maior for o
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nvel tcnico da mo-de-obra de uma empresa melhor qualidade tero seus produtos e maior condio de competio ela ter. Aliados aos recursos humanos esto os financeiros e de material, que completaro o quadro dos recursos disponveis para o incio de qualquer atividade de produo. Aliados a todos esses elementos poderemos considerar as informaes fornecidas pela funo de marketing como um elemento complementar. Essas informaes nos daro uma idia do que o mercado espera em termos de produto, e nos indicaro as diretrizes para a resposta s perguntas quanto e quando produzir. Planejamento de controle da produo Aps a deciso de produzir um produto ou servio, deve-se iniciar o planejamento dessas atividades. a) Localizao da planta A primeira atividade de planejamento de produo a seleo da localizao da fbrica. Para a deciso de seleo de onde ser localizada a fbrica devem-se considerar os seguintes fatores: 1. O mercado de mo-de-obra. Uma empresa procura supri suas necessidades de mo-de-obra usando recursos locais, uma vez que trazer elementos de outros pontos geogrficos provoca mais despesas, encarecendo o sistema de assistncia aos empregados. 2. Fcil acesso matria-prima. Podemos observar que toda usina siderrgica localizada nos centros de produo de minrios. Este um fator que tambm influi no custo do produto. 3. Mercado consumidor. Localizao da fbrica em local prximo ao mercado consumidor, reduzindo custos de transporte. Porm, uma considerao mais secundria. 4. Facilidades infra-estruturais- gua, fora, luz, clima adequado ao produto, transporte. Muitas vezes interessante iniciar uma fbrica em um centro pouco desenvolvido, mas apesar de termos certas vantagens em preos de terra, facilidade de expanso e menor presso de controle da poluio, a regio no apresenta recursos que permitam viabilidade econmica do projeto. 5. Consideraes locais- algumas regies so mais interessantes que outras, pois oferecem vantagens de incentivos para expanso industrial que justifica custos de criar uma infra-estrutura. b) Capacidade da fbrica Aps a deciso de onde ser localizada a fbrica, o planejamento dever preocupar-se com sua capacidade de produo. Dever ser feito em funo da capacidade do mercado consumidor. Criar mais capacidade de produo que o mercado dispendioso. Uma capacidade baixa provocaria perda de mercado. Ao determinar a capacidade de produo de uma fbrica, alguns elementos devem ser levados em considerao: 1. Tempo de operao da fbrica, ou seja, nmero de horas por dia que deseja operar; 2. Unidade em relao ao tempo de produo; 3. Volume de vendas esperado. Essa uma informao bsica; 4. Capacidade de produo de cada mquina ou equipamento. c) Seleo e edificao da fbrica
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Para essa seleo devero ser considerados os tios bsicos de construo existente com relao s necessidades da empresa. Cada tipo oferece certas vantagens claras. Os tipos mais importantes a serem considerados quando for selecionado o tipo de edificao a ser usado so: 1. Facilidade de expanso; 2. Sistema de luz e ventilao; 3. Flexibilidade na disposio do lay-out; 4. Os custos de manejo de materiais. Alm dos edifcios para a produo propriamente dita, deve-se planejar tambm as instalaes aos empregados, tais como: reas de descanso, refeitrios, ambulatrios, etc. Programao de produo O planejamento da produo feito em um nvel bastante global. Partindo desses dados de planejamento, detalham-se os programas e planos de produo para um nvel mais compreensvel aos escales inferiores da organizao. Podemos definir a programao da produo como sendo a atividade que procura combinar as necessidades de produo com os resultados e equipamentos disponveis. a) Mtodos de programao Existem vrias formas de programar as atividades de produo. A escolha da forma adequada ir depender do tipo der produto final. Na realidade, existem tantos tipos quantos forem os tipos de produo. Os tipos de fabricao mais comuns so: 1. Poucas unidades que no se repetem; 2. Muitas unidades que no se repetem; 3. Ordens que se repetem em intervalos irregulares e ordens que se repetem em intervalos regulares. Podemos dizer que para produo altamente repetitiva, a programao feita principalmente com base na previso de vendas, e programa-se o nvel geral de atividades e para produo que no se repete ou que se repete muito esporadicamente; a programao feita com base nos pedidos recebidos, programando-se cada operao. b) Problemas referentes programao Para alguma fbricas surgem alguns problemas de produo. Um dos mais bsicos quando a demanda flutuante. Muitas empresas procuram solucionar o problema usando o seguinte esquema: 1. Ter um programa de produo fixo, e um estoque alto para satisfazer a demanda; 2. Variar a produo segundo a demanda de mercado e manter um estoque pequeno como segurana; 3. Usar a combinao dos dois sistemas acima, para manter o custo a um mnimo. Outro problema inerente programao o tempo exigido para o fluxo de mercadorias e servios necessrios produo. c) Tcnicas de programao A forma de distribuir as cargas de trabalho em funo do tempo e acompanhar a seqncia lgica de cada operao feita atravs de algumas tcnicas de programao. Dentre elas as mais conhecidas so:
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Grfico de Gantt, PERT, CPM, PEP e outros. Essas tcnicas disciplinam a anlise dos trabalhos a serem executados e foram o administrador a pensar logicamente e a panejar com profundidade antes do incio do trabalho. Controle na produo O setor preocupado com os controles de qualidade e custo na produo conhecido como Departamento de Controle da Produo. A preocupao principal atingir as exigncias do mercado. O sistema de controle no complexo se o produto tem contm apenas poucas partes, porm pode tornar-se se o produto for constitudo por um grande nmero de componentes e subconjuntos ou se uma grande variedade de produto for produzida. As atividades mais importantes do controle na produo so: 1. Assegurar a qualidade do produto acabado ou suas partes; 2. Assegurar a qualidade da matria-prima utilizada para a execuo do produto final; 3. Estabelecer padres para a qualidade necessria ao produto 4. Estabelecer um programa para a inspeo. Esse programa dever responder a trs perguntas bsicas: Quem inspeciona? Quando inspecionar? Quanto e onde inspecionar? Quando as operaes esto sendo executadas, a empresa deve verificar periodicamente o seu progresso e verificar se os programas esto sendo cumpridos. Finalmente, quando o produto chega sua fase final, deve ser inspecionado novamente para verificar se est de acordo com os padres exigidos pelo consumidor. Engenharia do Produto Quando a empresa planeja um produto, decide-se sobre a sua forma e projeto. Mesmo uma empresa j estabelecida periodicamente procura adequar o seu produto renovando o projeto. O primeiro passo para o planejamento do produto a pesquisa. As atividades so concentradas na concepo do novo produto ou melhoria do produto antigo ou em novas solues de problemas de produo em relao ao projeto do produto em execuo. Para o produto ser aceito, ele no deve apenas desenvolver sua funo, mas deve ser vendido na quantidade suficiente para cobrir os custos totais de produo. A avaliao econmica feita baseada em uma srie de fatores, tais como: mercado, custo e disponibilidade do material, custo de produo, etc. Desenvolvimento do Produto Transformar todas as idias em planos finais conhece-se como desenvolvimento do produto. a fase da execuo dos desenhos em todos os detalhes e se for necessrio da construo de modelos. Especificao do Produto Esse passo uma continuidade do passo anterior. Essas
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especificaes completam o projeto do produto e descrevem o material a ser usado e os procedimentos operacionais, tais como: padres de desempenho, tolerncia, unidades a serem produzidas, dimenses, etc. Especificao do Processo A especificao do processo necessria em duas situaes bsicas: 1. Empresas em incio de operao; 2. Produtos que no se repetem . Essas especificaes constituem basicamente as etapas de execuo pelos quais o produto passa, obedecendo a uma seqncia lgica de execuo. Inicia-se com o fluxo de matria-prima e termina no produto acabado at sua estocagem. Engenharia do Processo a) Lay-out o lay-out da fbrica o arranjo das facilidades e servios dentro da rea de trabalho. conhecido como arranjo fsico. Quando esse arranjo feito de forma correta, permite atingir vrios objetivos na rea de produo: 1. Integrao dos centros produtivos d forma lgica e eficiente; 2. Facilita os movimentos de materiais e de pessoal; 3. Permite modificaes necessrias quando do surgimento de outros produtos ou modificaes no produto existente; 4. Garante alocao prpria e eficiente do espao. Para construir um arranjo fsico que permita um alto padro de produo por um baixo custo necessrio levar em considerao os seguintes aspectos: 1. Tipo de processo de produo a ser adotado; 2. Poltica de produo; 3. Tipo de produo; 4. Volume da mo-de-obra necessria; 5. Volume de trabalho; 6. Logstica; 7. Necessidade de flexibilidade. b) Fluxo de Materiais- o principal aspecto do arranjo fsico o fluxo de materiais. Nas operaes industriais a matria-prima deve movimentar-se pela fbrica de forma eficiente para reduo do custo de transporte e espera, no processo produtivo. c) Tipos de Arranjo Fsico- uma das decises importantes a escolha do tipo de arranjo fsico a ser usado. Existem trs tipos bsicos: 1. O arranjo fsico por produto; 2. O arranjo fsico por processos; 3. A combinao dos dois tipos. No arranjo fsico por produto, os equipamentos so colocados da forma lgica em que as operaes so executadas no produto. No arranjo fsico por processo, os equipamentos sero agrupados de forma que os equipamentos similares fiquem agrupados em uma seo. Qualquer dos dois tipos tem suas vantagens e desvantagens. A opo por um ou outro tipo vai depender de uma srie de fatores, e um
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dos principais o tipo de produto a ser produzido. Desenvolvimento do Processo Dentro do desenvolvimento do processo podemos incluir as atividades inerentes s funes operacionais que tratam da transformao dos materiais. Existe uma interao muito grande entre essa atividade e as atividades auxiliares. Os planos, os programas e recursos so liberados e enviados para o local de operao. Aps executadas as operaes, eles so inspecionados e expedidos. Atividades auxiliares As atividades auxiliares ou de suporte ao processo so: almoxarifado, ferramentaria, apontamento de mo-de-obra, armazenagem, etc. As atividades-suporte podem ser aumentadas de acordo com as necessidades da empresa. a) Almoxarifado- dentro dessa atividade esto includas todas as operaes com materiais, quer matria-prima, quer produtos semiacabados ou acabados. Cabe ao almoxarifado executar as compras em geral, controlar entradas e sadas dos materiais, controles de estoque, inventrios, etc. b) Ferramentaria- atividade cuja existncia vai depender do tipo de produto e de equipamento utilizado no processo. Tem por finalidade distribuir, manter e controlar as ferramentas e dispositivos necessrios para que as mquinas possam operar. c) Manuteno- atividade responsvel em manter os equipamentos em todas as facilidades em andamento. A empresa planeja a manuteno de forma que o processo produtivo no pare completamente. Existem dois tipos bsicos de manuteno: a manuteno preventiva, que feita periodicamente, procurando manter os equipamentos em bom estado de conservao, e a manuteno corretiva, que ocorre quando o equipamento para de funcionar. d) Apontamento da mo-de-obra essa atividade considerada uma atividade que vai gerar informaes a varias reas da empresapessoal, produo, mtodos e sistemas. Com as anotaes feitas pelos apontadores de mo-de-obra, ela vai permitir correo nos tempos de execuo de uma pea, na sua programao, no prazo de entrega, nos padres de desempenho e, eventualmente, no pagamento de prmios aos empregados. e) Armazenagem- a guarda do produto. Essa guarda pode ocorrer em vrias fase do processo produtivo. Pode ser feita aps cada operao, no controle de qualidade, na montagem final.

Funo Financeira
A definio da funo financeira uma das tarefas mais difceis. Essa funo tem como objetivo bsico a obteno de fundos
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suficientes para manter o negcio em operao. Manter o negcio em operao significa usar da melhor forma os fundos obtidos. A funo financeira se preocupa com todos os problemas que so associados com a eficiente aquisio e uso do capital. O problema de determinar qual a proposta de despesa que melhor atingir o objetivo da empresa e onde os fundos suficientes podero ser obtidos para pagar essas despesas formam o complexo sistema que define a funo financeira. O sistema global da funo financeira est baseado nas principais reas de deciso financeira, das quais podemos identificar trs: a deciso de investimento, a deciso de distribuio dos lucros e a de financiamento. Cada uma delas deve ser analisada tendo sempre em mente os objetivos da empresa como um todo. A moderna abordagem baseia-se na hiptese de que o objetivo da empresa maximizar a riqueza de seus proprietrios ou, em outras palavras, o valor de mercado das aes da empresa. Essa hiptese no a nica, uma vez que existe o problema de a empresa ser obrigada a mostrar sua capacidade de liquidar suas obrigaes. Da decorre a existncia do conflito entre rentabilidade e liquidez, Apesar do problema liquidez ser importante, o de rentabilidade deve ser o de maior preocupao do gerente financeiro, pois, mostrando rentabilidade, deve estar implcita certa liquidez. Os principais objetivos da funo financeira so: 1. Obter o montante adequado de capital; 2. Conservar o capital e saber obter lucro com o uso do capital. A deciso de Investimento Em essncia ela consiste na alocao de capital a projetos de investimento cujos benefcios sero auferidos no futuro. Como os lucros futuros no podem ser estimados com certeza, a deciso de alocar capital necessariamente envolve risco. Desta forma as decises devem levar em conta no apenas ao lucros esperados, mas tambm o risco incremental que eles representam para a empresa como um todo, visto que constitui num fator determinante do valor de mercado da empresa. Alm de selecionar novos investimentos, a administrao da empresa deve gerir os ativos existentes de modo eficiente. A responsabilidade do administrador financeiro na gesto dos diversos tipos de ativos varivel. Apesar de o administrador financeiro dispor de pouca ou nenhuma responsabilidade sobre os ativos imobilizados da empresa, ele desempenha um papel muito importante na alocao do capital; investido. A deciso de financiamento O administrador financeiro deve determinar a melhor forma de financiar as operaes da empresa. Em outras palavras, ele deve determinar qual a estrutura de capital mais adequada.

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A deciso de distribuio de dividendos A deciso de distribuio de dividendos consiste na determinao da porcentagem dos lucros a ser distribuda aos acionistas em forma de dinheiro, na fixao de um montante adequado de dividendos a ser distribudo a cada acionista, na distribuio de bonificaes e na reocupar de aes. A porcentagem dos lucros a ser distribuda aos acionistas na forma de dividendo determina o montante dos lucros retidos na empresa e deve ser fixada em funo do objetivo de maximizao da riqueza dos acionistas. O mercado de capitais um grande elemento de entrada para o sistema financeiro da empresa, pois ele a maior fonte de fundos. Apesar de ser uma das reas mais inconstantes , e, portanto, requerer muita ateno por parte do gerente financeiro, as informaes geradas por essa rea permitem formular a melhor combinao possvel de capital para a empresa operar. Fontes de Fundos O problema da aquisio suficiente de fundos para uma empresa operar eficientemente dos mais complexos. Muitas empresas no geram fundos suficientes, provenientes de suas vendas, para poderem crescer. Como resultado, o gerente financeiro obrigado a buscar recursos externos. Dependendo do tipo de empresa o problema de garantir os fundos necessrios a um custo razovel pode tornar-se mais complexo. Para alguma s empresas a estrutura organizacional tende a restringir as fontes disponveis de recursos, para outras as consideraes dos scios ou proprietrios se tornam significantes na hora da escolha da fonte. So muitas as restries sobre as fontes de fundos e necessrio um entendimento da natureza dessas restries no ato da deciso da melhor fonte. a) Emprstimo de capital de terceiros considerado como emprstimo a curto prazo e proveniente de bancos, outras empresas e agncias governamentais. Todas as empresas enfrentam o problema de financiar operaes do dia-a-dia, tais como: salrios, emergncias inesperadas, equipamentos, etc. A captao do emprstimo envolve desde a pesquisa de possibilidades estudada em uma determinao prvia de necessidades, em termos de prazo, taxa de custo e condies de restituio at a contratao da operao e o mecanismo de retirada dos fundos postos disposio da empresa. b) Emisso de debntures debntures so ttulos representativos de dvida geral a longo prazo, com custo fixo de juros, prevendo uma escala de resgate do valor corrigido. A emisso desses ttulos diz respeito captao de recursos de terceiros, que podem, eventualmente, transformar-se em capital prprio, de acordo com os prazos preestabelecidos de converso A fonte de capital prprio muito mais caracterizada como fonte de recursos a longo prazo, e vai desde a constituio do capital com reservas dos proprietrios, como a utilizao de incentivos, emisso de ttulos ao pblico investidor, reteno de lucros e o uso da depreciao de ativos fixos.
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Aplicao de recursos A escolha da fonte de fundos limitada por trs restries. No que concerne aplicao de recursos tambm existem restries, as quais podem ser consideradas sendo: 1. Restries regulamentares, restries competitivas e restries impostas pelas fontes de fundo propriamente ditas. Em finanas os problemas surgem por um conflito de objetivos. O problema comumente chamado O dilema do administrador financeiro, est relacionado com o conflito enter liquidez e rentabilidade. Toda empresa necessita suficiente liquidez para manter um bom crdito na praa e esse objetivo est relacionado com os pagamentos das obrigaes dentro do sistema. Por outro lado, relacionado com o aspecto investimento, o uso do capital para aumentar a liquidez pode resultar na perda de lucros. Em virtude desse conflito, o administrador financeiro deve prestar muita ateno natureza exata de cada um dos investimentos ou uso de fundos que ele autoriza. Pagamento de dividendos Uma das principais razes por que os investidores compram aes de uma empresa a obteno de dividendos advindos do investimento. Em vista disso, se uma empresa deseja manter suas aes atrativas como um investimento, deve desenvolver alguma poltica de dividendos. Enquanto esse aspecto favorvel ao investidor, no o para a empresa, pois constitui um fluxo de dinheiro da mesma, reduzindo, consequentemente, os fundos disponveis para outros propsitos. Investimentos em edifcios e equipamentos podem ser crticas para o sucesso da empresa. Da mesma forma so as decises desenvolvidas em torno do campo financeiro. O oramento de capital que facilita o processo decisrio envolve o planejamento e oramento das fontes e usos dos recursos. Um aspecto importante do planejamento a determinao do perodo proposto pelo oramento, e aspectos como: periodicidade de reviso, controle oramentrio, reformulao com as alteraes propostas, etc. Isso implica dizer que o processo oramentrio no esttico, mas sim altamente dinmico, sendo importante estabelecer um sistema de controle prprio, que permita a anlise das causas de variaes entre valores, reais e orados, com gerao de relatrios apresentando justificativas. a) A sada do sistema da funo financeira est muito relacionada com o aspecto da imagem da empresa. Para empresas de capital aberto, onde uma das principais fontes de fundos so as aes colocadas no mercado financeiro, esse aspecto de vital importncia. Uma das mais importantes questes sobre quo bem uma empresa serve a sociedade envolve o relacionamento entre os negcios desenvolvidos pela empresa e seus proprietrios, que em muitos casos so os acionistas. Voltando hiptese de que o objetivo da empresa maximizar a riqueza de seus proprietrios, no momento em que o valor de mercado das aes da empresa for maximizado, o objetivo proposto ser atingido. Esse objetivo obriga o administrador financeiro a levar em
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conta os aspectos dos lucros por ao, atuais e futuras, o risco e o retorno dos investimentos realizados e a poltica de dividendos da empresa, aspectos esses j abordados dentro do processo. Organizao da funo financeira De forma genrica podemos considerar que as principais atividades e ttulos envolvendo a organizao da funo financeira so: a) Principais ttulos tesoureiro, controlador, diretor financeiro e comit financeiro. b) Principais atribuies 1. Tesoureiro administra o fluxo de fundos. Sua preocupao constante a de dispor de recursos suficientes para pagar os compromissos da empresa nos seus vencimentos. Em outras palavras, ele responsvel pela liquidez da empresa. 2. Controlador como inspetor dos assuntos financeiros, desempenha funes de assessoria e suas relaes so preponderantemente internas. Tem sob sua responsabilidade: Anlise e controle dos resultados financeiros e econmicos da empresa essa responsabilidade constitui a essncia do trabalho do controlador. Constantemente preocupado com a rentabilidade da empresa, o controlador acompanhar de perto o comportamento das receitas e dos custos. Planejamento e controle oramentrio inicialmente coordenar a elaborao do oramento operacional que envolver todas as operaes da empresa. Comparando os dados planejados com os valores efetivamente realizados, apurar as variaes oramentrias e investigar as suas causas. Auditoria interna examinando a documentao que serviu de base para os lanamentos contbeis, este rgo certificar ao controlador que os nmeros apresentados nos demonstrativos contbeis correspondem realidade. Contabilidade geral e contabilidade de custos para possibilitar o controle oramentrio, o plano de contas adotado pela contabilidade deve harmonizar-se com a nomenclatura dos itens orados. Os registros das contabilidades geral e de custos devem ficar sob superviso do controlador. Sistemas e procedimentos considerando a ligao destas funes com os procedimentos contbeis, aconselha-se que estejam situados na rea do controlador. Impostos seu clculo e controle devem ficar sob orientao do controlador. Sempre que possvel, os estudos e projetos consideraro o efeito dos impostos, incentivos fiscais, etc., sobre os resultados. 3. Vice-presidente de finanas ou diretor financeiro somente em grandes empresas, responsvel: Pela formulao da poltica financeira global da empresa; Por toda a rea financeira junto a presidncia; Pelas atividades do tesoureiro e do controlador. 4. Comits financeiros geralmente adotados pelas grandes empresas, renem diferentes experincias, capacidades e interesses para trabalhar
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na soluo de problemas financeiros.

Funo Marketing
De todos os campos da administrao, o de marketing parece ser o mais vital para toda empresa que tenha o lucro como objetivo. Marketing o desempenho das atividades empresariais que dirigem o fluxo de mercadorias e servios do produtor para o consumidor final. Uma definio mais moderna de marketing mostra que a fixao de um padro de vida sociedade. A idia de que construir um bom produto no resultar em sucesso empresarial. O produto deve ser vendido ao consumidor. De outro lado, devem-se determinar as necessidades e desejos do consumidor e produzir bens que satisfaam essas necessidades. Com essa distino podemos definir marketing como sendo a interao de mltiplas atividades organizacionais com o objetivo de satisfazer especficos desejos e necessidades do consumidor. Administrao de Marketing consiste em atividades inerentes implantao do seu conceito. A funo do grupo de marketing de uma empresa est relacionada em desempenhar atividades essenciais como: especificar qual produto ou servio so desejados por quais grupos de consumidores que tomam decises sobre preos, selecionando o sistema de canal de distribuio e administrando o esforo promocional. Mais especificamente, a administrao de marketing deve preocupar-se com: 1. Localizar e medir a demanda de um ou mais grupos de consumidores para algum tipo de produto ou servio em determinado espao de tempo; 2. Traduzir essa demanda em produtos ou linha de produtos; 3. Desenvolver e implementar um plano que torne o produto disponvel. Todas essas decises devem ser feitas eficientemente para gerar lucros, que o objetivo mximo em determinado tempo. As funes de marketing na empresa Se olharmos para o papel que tem o marketing dentro da empresa, podemos v-lo como sendo a movimentao de bens do produtor para o consumidor, passando por um processo de transformao. As atividades de marketing podem ser classificadas em trs subsistemas principais: 1. O merchandising ou a venda propriamente dita; 2. A distribuio fsica; 3. As atividades auxiliares. A funo de venda ou oferecimento do produto muito mais do que simplesmente vender, um processo que envolve uma anlise das necessidades de mercado e de todas as atividades necessrias para satisfazer essas necessidades. Dentro do processo esto as atividades principais para que a funo de oferecer o produto seja cumprida. Essas atividades so: 1. Planejamento e desenvolvimento do produto essa uma atividade
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2.

a)

b)

c)

d)

importante para o merchandising. Envolve um grande nmero de pesquisas para determinar as oportunidades de mercado e comportamento do consumidor para definir suas preferncias de necessidades. Com esses dados ser possvel criar novos produtos ou modificar os existentes. Criao da demanda como o prprio nome diz, envolve todas as atividades para fazer com que o consumidor deseje o produto. Existem vrias formas de se criar uma demanda. As mais significantes so: Propaganda a forma utilizada para a apresentao no pessoal de idias, bens e servios por um patrocinador identificado. atravs da propaganda que o produtor torna o produto conhecido ou lembra o consumidor de produtos j no mercado. Publicidade consiste na divulgao de fatos ou informaes a respeito de pessoas, produtos, servios ou instituies, utilizando os veculos normais de divulgao em massa, em carter editorial no seu prprio tempo ou espao; Promoo de vendas inclui todas aquelas atividades que aumentam e facilitam a venda pessoal. Consiste basicamente em exposies, feiras, demonstraes, vendas de aniversrio e outros esforos especiais para vender mercadorias. Embalagem a embalagem auxilia muitas vezes a venda do produto. O consumidor levado a comprar o produto pela sua aparncia externa. Em supermercados, por exemplo, muitas donas de casa preferem determinados produtos pelo aproveitamento da embalagem posteriormente.

3. Vendas logicamente a criao da demanda lidera a venda

propriamente dita, que a principal parte do objetivo global de marketing. Em alguns tipos de empresa a venda uma iniciativa do prprio consumidor, por exemplo a venda atravs de catlogo. Em muitos casos, entretanto, a venda um esforo pessoal. 4. Assistncia ao cliente assistncia ao cliente uma complementao da venda e , na maioria dos casos, a razo ara que o cliente volte a comprar o mesmo produto. A funo de distribuio fsica Para que o processo de distribuir o produto de forma a facilitar a ao do consumidor deva ser considerado como input ao sistema, as informaes sobre a poltica de merchandising so basicamente as polticas definidas do subsistema do oferecimento e a estratgia que a empresa pretende utilizar para a distribuio de seus produtos. Para isso deve-se considerar duas coisas bsicas: 1. Propsito do canal em relao ao consumidor, que envolve estratgias de vendas, de propaganda e promoo; 2. Definio dos meios de obter a distribuio dos bens de forma objetiva, que envolve deciso sobre: tipo; tamanho e localizao dos canais de distribuio, fatia de mercado desejada, oportunidade de expanso, etc. Qual o canal de distribuio que se deve usar para a melhor colocao do seu produto uma deciso que o produtor deve fazer
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considerando alguns fatores que afetam o canal. Esses fatores so: valor do produto, freqncia da compra, preferncia do consumidor e caractersticas do produto. Alm disso, deve-se ter sempre em mente que os objetivos do canal so: 1. Movimentar fisicamente o produto; 2. Promover o produto; 3. Dar informaes sobre o mercado; 4. Reduzir os custos de marketing e aumentar os resultados e lucros. Se ele escolher uma distribuio intensiva, ter que escolher uma rede muito grande de canal, que far com que ele perca o controle sobre a distribuio do seu produto, necessitando estabelecer um sistema mais complexo de controle dos canais. Se ele escolher um tipo mais exclusivo de distribuio de sua mercadoria, ter apenas indivduos que o representam, ficando para si o controle total sobre o canal. Para cada tipo de canal h necessidade de montar uma infra-estrutura diferente de gesto do canal. A representao da empresa, para efeito de estratgia de mercado, um tipo muito especial. Nesse caso, quase sempre no cabe ao representante a estocagem fsica do produto, mas somente a sua venda e demais relaes com o cliente. A representao funcionar para colocao de produtos em outras cidades e estados do pas e no exterior. O representante pode ser um escritrio montado pela prpria empresa, para representar seu nome, ou uma outra empresa, que representa vrios produtos ao mesmo tempo. Atividades auxiliares Complementando o sistema global de marketing, podemos considerar como atividades auxiliares as seguintes: 1. Sistema de financiamento; 2. Sistema de informao; 3. Sistema de preo. Financiamento como sabemos, o sistema de crdito usado intensivamente nos negcios. Muitas empresas no existiriam sem esse sistema. Sistema de informao uma empresa progressiva faz uso total de todas as informaes disponveis no mercado. Caso contrrio seria muito desastroso em um mercado altamente competitivo. Infelizmente muitas das informaes no so imediatamente disponveis. necessrio um esforo extra para a obteno dos dados necessrios. Entre as informaes podemos considerar como mais importante: o tamanho, localizao e caracterstica do mercado para seu produto. Dever saber tambm alguma coisa sobre o consumidor: quem ele , suas caractersticas, suas necessidades, hbitos de compra, preferncias, etc. Sistema de preo entre as mais complexas e difceis decises que o executivo de marketing deve fazer esto aquelas referentes a preo. O preo tem uma participao da demanda de um dado produto, porm depende da natureza do produto, e o consumidor, na maioria das vezes, est muito mais preocupado com a qualidade do que com o
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preo. Produtos bastante similares tm a tendncia de ter preos idnticos, porm, quando o produtor capaz de conseguir uma diferenciao em seu produto, tem maior liberdade na composio do preo. Uma infinidade de fatores influenciam na determinao de um preo no produto. Enter os mais importantes est a distino entre produtos. Quanto mais diferente um produto, maior ser a flexibilidade na poltica de preos. Um outro determinante o fator promoo. O desenvolvimento de uma aceitao do produto por parte do consumidor acarreta custos, e o preo dever ser suficiente para absorver estes custos. A escolha do meio de distribuio um terceiro fator que afeta a poltica de preo. Se o produtor vender diretamente seus produtos, o custo de distribuio ser diferente do que se ele optar por um intermedirio, e, consequentemente, seus preos podem variar.

Funo Pessoal ou Recursos Humanos

Os recursos humanos so importantes para a nao e bsicos para a operao de uma empresa. O componente humano no o nico recurso utilizado em um negcio, porm permite a utilizao e administrao dos demais recursos. O nmero e a qualidade dos empregados so influenciados diretamente pelo tamanho, composio e caracterstica da populao e de forma mais direta pela fora de trabalho economicamente ativa. A organizao formal do Departamento de Pessoal e sua posio na empresa tendem a variar de empresa para empresa. Os fatores tais como tamanho da empresa, tipo de produto, importncia da afiliao do indivduo na empresa, know-how utilizado na produo so os que influem diretamente no tamanho e na posio da funo pessoal na estrutura da organizao. A administrao de pessoal vista como um sistema global se interrelaciona com outros sistemas dentro da organizao: financeiro, produo, marketing, etc. Deve-se ver o sistema de pessoal dentro da organizao como sendo tanto da linha como do staff. Como responsabilidade de linha podemos justificar por: organizao e manipulao de indivduos no trabalho, de forma a obter a maior possibilidade de realizao intrnseca, com o mximo de eficincia individual e para o grupo. Como staff pode-se dizer que h trs tipos bsicos de atuao do sistema: 1. Conselhos para opinar sobre determinado problema; 2. Servios para dar assistncia; 3. Controle observar o desempenho das relaes do trabalho. A responsabilidade da administrao de pessoal no pode ser cumprida sem a participao em maior ou menor grau das demais funes organizacionais. Por esse motivo a administrao de pessoal interage em todos os nveis de organizaes.
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Anlise da abordagem sistmica de pessoal Para alimentao do sistema, contamos com os inputs, que so as polticas de pessoal que a empresa deve adotar. Essas polticas so diferentes de uma empresa para outra, pois existem certos fatores que fazem com que cada empresa defina sua prpria poltica. Se no houvesse fatores que diferenciassem a administrao de Recursos Humanos entre empresas, poderamos pesquisar o timo modelo, obtendo assim a melhor receita de como dosar as funes da administrao de Recursos Humanos para todas as empresas. Infelizmente, h fatores externos ao modelo que criam diferenas muito importantes entre as empresas, fazendo com que cada empresa requeira um tipo de soluo, sendo consequentemente, a soluo tima para certa empresa bastante diferente da soluo tima para outra empresa. Os principais fatores de diferenciao da poltica de pessoal so quatro: 1. Diferenas entre ambiente empresarial; 2. Diferenas entre objetivo empresarial; 3. Diferenas entre tecnologias empregadas; 4. Diferenciao de mercado de mo-de-obra. O tipo de empresa e sua localizao vai definir o ambiente de atuao dessa empresa e isso faz com que ela se diferencie em termos ambientais. Outra diferena a dosagem dos resultados pretendidos, que so traduzidos como objetivos. Podemos expressar esses resultados em termos de atitudes, atividades e iniciativa. Uma firma de auditoria, por exemplo, depende muito da atitude de seus funcionrios, enquanto que a maioria das empresas industriais depende mais do nvel de atividade. Uma empresa de pesquisa depende das suas pesquisas, depende dos seus pesquisadores terem atitude e iniciativa muito mais desenvolvidas do que suas atividades. As diferenas de tecnologia so importantssimas, pois refletem a natureza das tarefas a serem executadas. O termo tecnologia tem uma conotao muito ampla. Para ficar apenas com os aspectos mais peculiares administrao de pessoal, pode-se mencionar trs aspectos parciais da diferena de tecnologia: o tempo necessrio para treinar um novo empregado, o tempo necessrio para saber se houve acerto ou erro ao selecionar determinado empregado e o custo relativo da mo-de-obra em relao ao custo total. O tempo de treinamento como fator de diferenciao entre polticos de pessoas de empresas exerce efeito fcil de entender: tempo de treinamento necessariamente longo em virtude da tecnologia usada leva a maiores cuidados, no recrutamento e seleo, para que no sejam treinadas pessoas inadequadamente. Processo Dentro do processo esto agrupadas todas as atividades da funo pessoal, subdivididas em cinco grandes grupos, que so: emprego, desenvolvimento, utilizao, reconhecimento e manuteno. Emprego
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Grupo de atividades que se preocupa com a procura e obteno dos recursos humanos necessrios organizao. As atividades desse grupo so: a) Determinao das necessidades ou planejamento da mo-de-obra processo que inclui previso, desenvolvimento, implantao e controle, pelo qual a empresa assegura ter o nmero e o tipo certo de funcionrios no lugar certo, na hora certa e fazendo coisas para as quais eles so economicamente viveis. Planejamento de recursos humanos no simplesmente previso da demanda e oferta. Isto no apenas um problema que envolve planejamento de carreira individual, treinamento pessoal e autodesenvolvimento. Para ser eficiente, o planejamento de mo-de-obra deve focalizar no somente pessoas envolvidas, mas tambm as condies de trabalho e relacionamento no trabalho. Deve definir polticas bem como os programas de administrao de pessoal. b) Recrutamento e externos sendo o recrutamento externo ou de externos o processo de obter indivduos que se candidatassem a participar da empresa, a deciso que cabe nesta camada do sistema global quanto nfase a ser dada na sua execuo. Pode-se decidir por uma poltica de recrutamento extremamente simples, ou por uma nfase enorme nesta funo, ou por qualquer situao intermediria entre extremos. c) Recrutamento de internos o processo de aproveitamento da mo-deobra j existente na empresa para ocupar cargos vagos. Esse recrutamento pode significar uma promoo ou uma simples transferncia de cargos. d) Seleo como a seleo uma continuidade do processo de recrutamento e consiste no ato de escolher dentre os elementos recrutados aquele que mais se enquadra nos requisitos do cargo, ou seja, aquele que ser admitido para ocupar o cargo vacante, a deciso aqui continua sendo a nfase a ser dada na execuo. Pode-se utilizar mtodos complexos para selecionar um indivduo ou mtodos to simples que cheguem a ser quase empricos.

Desenvolvimento Que se preocupa com o aumento da qualidade da mo-de-obra e a melhoria do desempenho individual. a) Avaliao e desempenho processo pelo qual o empregador mantm o acompanhamento do indivduo no trabalho. Na avaliao de desempenho verifica-se alm do desempenho tcnico do indivduo, o comportamento do mesmo no ambiente de trabalho, quer como indivduo, quer como grupo. b) Treinamento - o treinamento na organizao consiste no conhecimento adicional que dado ao empregado com a finalidade de auxili-lo no desempenho de sua tarefa e traz-lo o mais prximo possvel das habilidades que o cargo exige. c) Promoo promoo a oportunidade que o empregado tem para
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progredir. Uma promoo acarreta a mudana de um cargo para outro, que melhor em termos de posio e responsabilidade, e , s vezes, salrio. d) Transferncia apenas a mudana de tipo de trabalho, sem contudo, caracterizar uma transferncia. Isso pode fazer parte do treinamento do indivduo para cargo de chefia. Utilizao a aplicao direta da mo-de-obra, ou seja, o indivduo em contato direto com o seu trabalho. a) Medida de eficincia a eficcia individual deve ser definida em termos de produto, e no de insumos, mais por aquilo que ele alcana do que por aquilo que ele faz, ou seja, ele eficaz medida que alcana os objetivos de seu cargo. b) Medida de eficcia o processo de medir o grau de produtividade no sentido mais amplo, ou seja, considerando tambm dimenses no quantificveis. As decises mais importantes das funes acima so as de determinao dos parmetros de medida de eficincia e eficcia do indivduo, de modo que os resultados dem informaes adequadas para a definio da poltica de benefcios, promoes, demisso, etc. c) Aplicao de normas normas e regulamentos so definies de diretrizes que iro conduzir o comportamento do indivduo na organizao. A aplicao dessas normas e regulamentos procura inibir atitudes que prejudiquem a organizao e seu ambiente de trabalho, definindo as obrigaes e os direitos, individuais e do grupo. d) Desligamento desligamento quando o indivduo deixa a organizao voluntria ou involuntariamente. O processo involuntrio feito pela aplicao de normas e regulamentos da organizao. O voluntrio definido pelo empregado partir do momento que se desinteresse pela atual organizao.

Reconhecimento a recompensa, de forma monetria ou no, dada ao indivduo pelo seu trabalho. a) Estudo de cargo consiste na coleta, anlise e avaliao das tarefas de um cargo. A avaliao de cada tarefa ser em relao s habilidades, educao, responsabilidade e requisitos fsicos requeridos. b) Estudo de salrios consiste em algumas atividades referentes aos salrios da empresa, tais como pesquisas sobre salrios, avaliao atualizada dos salrios da empresa, determinao de taxas de aumento etc. algumas dessas atividades so contnuas para a manuteno do processo.
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c) Benefcios no h uma definio rgida para benefcios, porm consideraremos como salrio direto. Exemplo: frias pagas, assistncia mdica e hospitalar, planos de penso, seguros em grupo e individual, programas de recreao, financiamento de treinamento, etc. Manuteno a preocupao com um bom ambiente de trabalho, tanto em condies fsicas como humanas. a) Orientao tem por objetivo fazer o empregado sentir-se a parte da organizao e conhecer qual o seu papel como membro dela e qual a misso da empresa. b) Aconselhamento os problemas individuais do empregado so discutidos e ratados por um conselheiro. Para esses casos so utilizadas tcnicas de aconselhamento para auxiliar o indivduo a superar problemas de ordem moral, emocional, etc. c) Higiene e segurana consiste em dar aos empregados o melhor tratamento e as melhores condies fsicas de trabalho e proteo individual. A empresa deve estar sempre atenta as necessidades dos empregados, no que concerne melhoria do ambiente fsico. d) Comunicao em grandes organizaes, onde pouca ou nenhuma comunicao tem lugar entre gerentes e empregados, o empregado no sabe muito sobre a organizao em termos de presente e futuro. Estar sempre atualizado ajuda a satisfazer as necessidades bsicas de segurana e aceitao: se a empresa no mantm seus empregados informados, podero surgir rumores ou boatos falsos e exagerados. Decises sobre um programa de divulgao da empresa para os prprios empregados e procurar aumentar a interao entre os subsistemas organizacionais devem ser a preocupao dessa funo.

X.

reas Funcionais na Consultoria em Informtica

Aqui neste captulo, descreveremos como funcionam todas as reas funcionais que constituem a Consultoria em Informtica.

Funo Produo
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A funo de Produo da Consultoria em Informtica bastante diferente do modelo explicado anteriormente, pois nossa empresa no se trata de uma empresa que fabrica bens e sim presta servios, com objetivo de continuidade desta prestao de servio. Esta rea se divide nas seguintes partes: Consultoria Esta diviso ou setor da rea de produo tem a funo de aps um Contrato de Prestao de Servio entre o cliente e a nossa empresa. Os Consultores so deslocados at a empresa do cliente com as seguintes funes levantamento das rotinas da empresa, verificao das maiores dificuldades, estrutura dos equipamentos e rea de informtica da empresa, entre outras funes necessrias para o processo de Consultoria. Os Consultores tambm tem a funo de acompanhar os usurios aps a implantao de um software para auxili-lo na sua operao e funcionamento. Aps o levantamento dos dados feito um Relatrio Tcnico onde este enviado para o departamento de vendas para preparar uma proposta de software que atenda as necessidades do cliente e uma outra cpia enviado para os diretores da empresa para tomarem consentimento dos dados levantados. Implantao de Software Este tem a funo de implantao da ferramenta ( software ) adquirida pelo cliente para auxili-lo em suas funes, os consultores desenvolvem as rotinas de treinamento dos usurios que utilizaro estas ferramenta, auxiliam na preparao das informaes que sero inputadas no software, definio dos principais cadastros do software com os diretores e gerentes, visando atend-los nas informaes que sero geradas pelo software. Suporte Tcnico Este o setor que d apoio para os dois primeiros este encumbece de quando algum cliente tiver alguma dvida ou necessitar de auxlio em alguma rotina, este atendido por algum consultor que conhea a rotina daquela rea que o cliente tem dvida. Neste setor todos devem estar em grande comunicao e deve existir o mais eficiente

Funo Financeira
A Funo Financeira na Consultoria em Informtica basicamente tem as mesmas tarefas dos demais tipos de empresas, pois tambm tem o objetivo de manter fundos suficientes para manter o negcio em operao, bem como as mesmas funes desta funo, ou seja, a deciso de
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investimento, a deciso de distribuio dos lucros e a de financiamento. Os cuidados que esta funo deve ter um maior controle do faturamento das horas aplicadas pelos consultores em visitas aos clientes e o faturamento do Contrato Mensal cobrado do cliente, que lhe d o direito ao suporte tcnico, reciclagem do pessoal, clnica de dvidas, entre outros servios oferecidos, e a verificao das datas de vencimento dos contratos e reajustes dos mesmos. Manter um controle dos contratos ativos com os fornecedores de softwares para poder fazer os devidos repasses dos valores dos softwares vendidos pela nossa empresa.

Funo Marketing
Como na funo financeira nossa empresa atua como as demais organizaes preocupando-se com as mesmas atividades: localizar e medir a demanda, traduzir essa demanda em produto, venda nossos produtos e servios e distribuio. Fatores importantes que podemos citar da nossa empresa uma equipe de telemarketing entrando em contato com diversos clientes por dia oferecendo nossos servios. Em publicidade h um forte investimento em revistas especializadas na rea de informtica, tambm um investimento em manter um site na internet apresentando nossa empresa e os seus servios. Este departamento tambm est incumbido de realizar o processo agendar as demonstraes dos softwares para as empresas que ficaram interessadas pelos nossos produtos e servios. A assistncia ao cliente data atravs de um Contrato de Manuteno dos Servios que pode ser opcional ou no assinado na contratao dos servios, esta assistncia personalizada para cada cliente conforme sua necessidade.

Funo Recursos Humanos

Nesta funo a maior dificuldade que encontramos no mercado encontrar pessoal qualificado para atuar junto a nossa equipe. Os futuros candidatos a algum cargo em nossa empresa so altamente avaliados no conhecimento do assunto, como do conhecimento em informtica e um dos fatores que pesam nesta avaliao destes candidatos como eles se relacionam com as pessoas pois estaro em contato freqente com os colaboradores dos clientes. Este departamento tambm conta com consultores externos para executarem determinados servios especficos em alguns dos clientes, por tempo determinado. Todos os consultores so avaliados freqentemente e conforme sua avaliao verificado a necessidade dos mesmos em serem novamente treinados para corrigir as suas deficincias. Como compensao os que tiverem maior desempenho em suas funes sero recompensados sendo enviados a participarem de novos
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treinamento de outros assuntos ou assuntos de sua escolha para melhorar os seus conhecimentos.

XI. Concluso
Conclumos que a Consultoria em Informtica est inserida no mercado numa etapa de crescimento com uma demanda maior que a oferta, ou seja, no existem muitas empresas com profissionais especializados que desenvolvam este tipo de atividade. Com isso, identificamos esta fatia do mercado, a qual pretendemos explorar atravs da abertura de uma empresa que supra essa necessidade ofertando servios para as oportunidades emergentes. Abordamos o desenvolvimento do negcio, definindo a misso, os objetivos, as polticas, a estrutura organizacional, as reas funcionais e firmamos ainda mais a nossa inteno de atuarmos neste mercado de servios, pois ao longo do desenvolvimento deste estudo pudemos perceber que este mercado realmente promissor, uma vez que estamos numa fase de transio entre a era do produto e a era dos servios. Pretendemos adequar a nossa organizao s necessidades que surgiro nessa nova era, sendo que a principal preocupao da empresa com a administrao, sendo assim, ela contribuir com o desenvolvimento tecnolgico e organizacional das empresas.

Bibliografia
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MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru Introduo Administrao Editora Atlas KWASNICHA, Eunice Lacava Introduo Administrao Editora Atlas

Autor: montanholi@sti.com.br

Documento gentilmente cedido pelo prprio autor.

www.sti.com.br

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