ADMINISTRACIN DE OPERACIONES (KRAJESWKI)

CAPITULO 1: OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA La administracin de operaciones: o se ocupa de la produccin de bienes y servicios que la gente compra y usa todos los das. o Es la funcin que permite a las organizaciones alcanzar sus metas mediante la eficiente adquisicin y utilizacin de recursos. o Se refiere a la direccin y el control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados. o Forma parte de un sistema de produccin Sistema de produccin: consiste en insumos, procesos, productos y flujos de informacin, que lo conecten con los clientes y el ambiente externo. Proceso: cualquier actividad o grupo de actividades mediante los cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obtenindose asi un producto para el cliente. LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES COMO UN CONJUNTO DE DECISIONES Planes estratgicos Decisiones estratgicas Menos estructurada Consecuencias a largo plazo Planes tcticos Decisiones tcticas Ms estructurada Consecuencias a corto plazo Rutinarias, repetitivas

Tipos de decisiones que toman los gerentes de operaciones (GO): 1. SELECCIN DE ESTRATEGIAS: los GO ayudan a determinar las estrategias globales y las prioridades competitivas de la compaa, y deciden si la estrategia de flujo tendr que organizar los recursos en torno a producto o a procesos (estrategia de operaciones). 2. PROCESOS: los GO toman decisiones de proceso acerca de los tipos de trabajo que sern realizados en la planta, la cantidad de automatizacin que se utilizar y los mtodos que permitirn mejorar los procesos actuales (administracin de procesos); las tecnologas ms convenientes y el modo de proveer liderazgo en el cambio tecnolgico (administracin de tecnologa); y las formas de estructurar la organizacin y fomentar el trabajo en equipo, el grado de especializacin o ampliacin de los trabajos creados por los procesos, y los mtodos para realizar estimaciones de tiempo correspondientes a los requisitos de trabajo (administracin de la fuerza de trabajo). 3. CALIDAD: los GO ayudan a establecer objetivos de calidad buscan la forma de mejorar la calidad de los productos y servicios de la empresa (adm de la calidad total), y se sirven de inspecciones y mtodos estadsticos para vigilar la calidad producida por los diversos procesos (control estadstico de procesos). 4. CAPACIDAD, LOCALIZACIN Y DISTRIBUCIN: los GO ayudan a determinar la capacidad del sistema (capacidad); la localizacin de las nuevas instalaciones, incluidas las de carcter mundial (localizacin); as como la organizacin de un departamento y la distribucin fsica de instalaciones (distribucin). 5. DECISIONES DE OPERACIN conocidas tambin como infraestructura de operaciones: se refieren al funcionamiento de la instalacin una vez que ha sido construida. Los GO ayudan a coordinarlas diversas partes de la cadena de suministro interna y externa (adm de la cadena de suministro), pronostican la demanda (pronsticos), administracin de inventarios y controlan los niveles de personal y la salida de productos a travs del tiempo. Tambin toman decisiones sobre la expedicin de rdenes de compra o produccin, y las cantidades que debern comprar o producir (planificacin de requisitos de materiales), deciden la conveniencia de implementar tcnicas justo a tiempo, qu clientes o trabajos debern tener mayor prioridad (programacin), as como el uso y la programacin de recursos en proyectos grandes (adm de proyectos).

MANUFACTURAS Y SERVICIOS: DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS Diferencias MANUFACTURAS Fsico, durable La produccin se puede inventariar. Poco contacto. Largo Mercados regionales, nacionales e internacionales. Intensivo capital e instalaciones grandes. Fcil SERVICIOS Intangible, perecedero. La produccin NO se puede inventariar. Mucho contacto. Corto Cerca del cliente, mercados locales Intensivo trabajo e instalaciones pequeas. Difcil

Naturaleza material del producto Naturaleza fsica del producto Contacto con el cliente Tiempo de respuesta a la demanda del cliente Localizacin y tamao de la operacin

Medicin de calidad Semejanzas

1) Ambos tipos de organizaciones suelen proveer un paquete combinado de bienes y servicios. 2) A pesar del hecho de que los proveedores de servicios no pueden mantener un inventario de sus productos, si deben tener un inventario de los insumos destinados a sus productos. 3) Muchas operaciones de servicio tienen poco contacto con sus clientes, no obstante todos los miembros de una organizacin tienen un cliente tanto en los servicios como en la manufactura. 4) La administracin de operaciones es tan pertinente para las operaciones de manufacturas como para la de servicios. TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Varias tendencias estn teniendo impacto sobre la administracin de las operaciones. Crecimiento del sector servicios Cambios en la productividad Productividad: es el valor de los productos dividido entre el valor de los recursos. Productividad de la mano de obra: ndice de la produccin por persona u hora de trabajo. Productividad multifactorial: ndice de produccin correspondiente a varios de los recursos que se utilizan en la produccin. El desafo de los GO consiste en acrecentar el valor de la produccin en relacin con el costo de los insumos. Si logran generar ms productos o productos de mejor calidad usando la misma cantidad de insumos, entonces la productividad aumentar. Si logran mantener el mismo nivel de produccin reduciendo el uso de recursos, la productividad aumentar tambin. En un pas si el crecimiento de la productividad se estanca, lo mismo pasar con el nivel de vida en general. Competencial mundial: la empresas hoy admiten que, deben visualizar en trminos mundiales a sus clientes, proveedores y competidores, as como la localizacin de instalaciones. Cuestiones ambientales, ticas y de diversidad de la fuerza de trabajo: los expertos en tica de los negocios afirman que en las decisiones de diseo y operacin de sistemas de produccin, los administradores deben tomar en cuenta problemas sociales, como los centros de trabajo inseguros, la discriminacin contra minoras y mujeres, residuos txicos, el envenenamiento del agua potable, la pobreza, la calidad del aire y el calentamiento global.

LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES COMO IMPERATIVO INTERFUNCIONAL Muy a menudo, los gerentes permiten que se formen barreras artificiales entre las reas funcionales y los departamentos. En esas situaciones los empleos o las tareas se movilizan en forma secuencial, desde marketing hasta ingeniera y operaciones. Con frecuencia, el resultado de esto es una toma de decisiones lenta o deficiente, porque cada departamento basa sus decisiones en su propia perspectiva limitada, y no en la perspectiva general de la organizacin. Una nueva tendencia, que han ensayado muchas organizaciones, consiste en reemplazar la toma de decisiones de tipo secuencial por una coordinacin ms interfuncional y estructuras organizacionales ms planas.

CAPITULO 2: ESTRATEGIA DE OPERACIONES La estrategia de operaciones especifica la forma en que las operaciones pueden ayudar a implementar la estrategia corporativa de la empresa. Bsicamente, la estrategia de operaciones enlaza las decisiones de operaciones, a corto y largo plazo, con la estrategia corporativa. Al poner en prctica una estrategia de operaciones debe existir una interaccin interfuncional. Por ejemplo, operaciones necesita recibir retroalimentacin de marketing para determinar cuanta capacidad deber asignar a sus lneas de productos, y tambin tiene que trabajar con finanzas en lo referente a los tiempos y fondos apropiados para incrementar la capacidad. As, al identificar las capacidades operacionales necesarias para el futuro, el GO debe trabajar muy cerca con los gerentes de otras reas funcionales, a fin de que todos sean capaces de responder a las amenazas competitivas. ESTRATEGIA CORPORATIVA Estrategia corporativa: define el o los negocios a los cuales se dedicar la compaa, las nuevas oportunidades y amenazas que surgirn en el entorno, y los objetivos de crecimiento que ser preciso alcanzar. Tambin determina la estrategia de negocios, o sea, la manera en que la empresa logra diferenciarse. Seleccin de estrategias La estrategia corporativa define la direccin a largo plazo que seguir la organizacin y determina las metas que ser preciso alcanzar para que la empresa tenga xito. La gerencia establece la estrategia corporativa, para lo cual necesita tomar tres decisiones estratgicas: determinar la misin, vigilar los cambios del entorno y adaptarse a ellos, e identificar y desarrollar las capacidades fundamentales de la empresa. MISIN: la declaracin de la misin responde a varias preguntas fundamentales En qu negocio estamos? Dnde deberemos estar dentro de diez aos? Quines son nuestros consumidores? Cules son nuestras convicciones bsicas? Cules son los objetivos de rendimiento clave, como ganancias, crecimiento o participacin en el mercado, mediante los cuales medimos xito? ENTORNO: el entorno de negocios externos, en el cual compite una empresa, cambia continuamente y es preciso que la organizacin se adapte a esos cambios. La adaptacin empieza con un rastreo ambiental, es decir, un proceso mediante el cual los gerentes vigilas las tendencias dentro del entorno socioeconmico, incluyendo la industria, el mercado y la sociedad, en busca de oportunidades o amenazas potenciales. Una razn crucial de este rastreo es mantenerse por delante de la competencia. Otras preocupaciones importantes acerca del entorno son las tendencias econmicas, los cambios tecnolgicos, las condiciones polticas, los cambios sociales, la disponibilidad de recursos vitales y el poder colectivo de proveedores y clientes. CAPACIDADES FUNDAMENTALES: son los recursos y fortalezas peculiares de una organizacin que la gerencia toma en consideracin al momento de formular la estrategia. Reflejan el aprendizaje colectivo de la organizacin, especialmente en la forma de coordinar procesos diversos e integrar tecnologas mltiples. Entre las capacidades figuran las siguientes:

Fuerza de trabajo: una fuerza de trabajo bien entrenada y flexible es una ventaja que permite responder a las necesidades de mercado en forma oportuna. Instalaciones: instalaciones bien ubicadas es una ventaja de primer orden en virtud del tiempo que implica la construccin de nuevas instalaciones, si adems son flexibles pueden manejar gran variedad de productos o servicios en diferentes volmenes proveen una ventaja competitiva. Conocimientos financieros y de mercado: una organizacin que sabe atraer fcilmente capital, mediante venta de acciones, y que comercializa bien sus productos, o que sabe diferenciarlos de otros en el mercado, tiene una ventaja competitiva. Sistemas y tecnologa: las empresas expertas en sistemas de informacin tendrn una ventaja en industrias intensivas en trminos de datos. La posesin de patentes de una nueva tecnologa tambin constituye una gran ventaja.

Estrategias mundiales Una de las formas en que una compaa puede abrir mercados del exterior consiste en concertar una alianza estratgica. La alianza estratgica es un acuerdo con otra empresa y suele adoptar las siguientes formas: Esfuerzo de colaboracin: surge cuando una empresa tiene capacidades fundamentales que otra necesita, pero que no desea duplicar. Las dos compaas acuerdan trabajar juntas en beneficio mutuo. Esos convenios son comunes en relacin comprador-vendedor. Empresa conjunta (joint venture): dos empresas acceden a suministrar un producto o servicio determinado. Este enfoque es utilizado a menudo por firmas que desean tener acceso a mercados extranjeros. Licencias de tecnologas: una compaa autoriza a otra a firma para que utilice sus mtodos de produccin o de servicios. Las licencias pueden servir para obtener acceso a mercados extranjeros. Otra forma de introducirse en mercados mundiales consiste en instalar centros de operaciones en un pas extranjero. Sin embargo, los gerentes deben reconocer que aun cuando un sistema funcione bien en su propio pas, puede no ser eficaz en otros lugares. El entorno econmico y poltico o las necesidades de los clientes suelen ser muy diferentes en otros lugares.

ANALISIS DE MERCADO Una clave del xito al formular estrategia de operaciones centrada en el cliente consiste en comprender qu desea el cliente y cmo proporcionrselo mejor que la competencia. El anlisis de mercado 1) se divide a la clientela de la empresa en segmentos de mercado 2) se identifican las necesidades de cada segmento. Segmentacin de mercado: proceso de identificar grupos de clientes con suficientes rasgos en comn como para justificar que una empresa disee y suministre los productos o servicios que ese grupo mayoritario necesita. Caractersticas posibles a usar para determinar los segmentos de mercado: Factores demogrficos: edad, ingreso, ocupacin. Factores psicolgicos: placer, temor, bsqueda de novedades pueden segmentar al mercado. Factores de la industria: los clientes pueden utilizar tecnologas especficas o participar en una industria determinada. Evaluacin de necesidades: identifica cuales son las necesidades de cada segmento y se evala que tan bien lo estn satisfaciendo sus competidores. La evaluacin de necesidades debe incluir tanto los atributos tangibles e intangibles del producto como caractersticas que el cliente desea. Esos atributos y caractersticas se conocen como el paquete de beneficios para el cliente estn constituidos por un producto o servicio esencial y un conjunto de productos o servicios perifricos. El cliente visualiza el paquete de beneficios como un todo.

Cuando comprende cual es el paquete de beneficios en un segmento de mercado, la gerencia est en condiciones de encontrar la forma de obtener una ventaja competitiva en ese mercado. Cada segmento de mercado tiene necesidades que suelen relacionarse con diversos atributos del producto/servicio, el proceso o la demanda. Las necesidades de mercado pueden agruparse en la siguiente forma: Necesidades referentes al producto/servicio Necesidades referentes al sistema de entrega Necesidades de volumen Otras necesidades PRIORIDADES COMPETITIVAS Una empresa consigue una ventaja gracias a su sistema de operaciones si consigue superar el rendimiento de sus competidores en una o varias de esas capacidades. Existen ocho prioridades competitivas posibles en el rubro de operaciones y pueden dividirse en cuatro grupos: Costo Operaciones de bajo costo: el hecho de rebajar los precios puede incrementar la demanda, pero tambin reduce los mrgenes de ganancia si el producto o servicio no puede elaborarse a menor costo. Adems reducir los costos impone la necesidad de hacer una inversin adicional en instalaciones y equipo automatizado. Calidad Diseo de alto rendimiento: incluye caractersticas superiores, tolerancias estrechas, y la disponibilidad de empleados de servicio; comodidad de acceso a los locales de servicio y seguridad en los productos o servicios. El diseo de alto rendimiento determina el nivel de rendimiento de las operaciones necesarias para elaborar un producto o proporcionar un servicio. Calidad consistente: mide la frecuencia con la cual el producto o servicio cumple con las especificaciones de diseo. Los clientes desean productos o servicios que satisfagan sistemticamente las especificaciones que han contratado o que han visto en la publicidad. Tiempo Entrega rpida: tiempo que transcurre desde que el pedido de un cliente es recibido hasta que es completado. Los compradores industriales lo llaman tiempo de entrega. En la competencia basada en el tiempo, los gerentes definen cuidadosamente los pasos y tiempo necesario para entregar un producto o servicio, y despus analizan crticamente cada uno de esos pasos para determinar si es posible ahorrar tiempo sin menoscabar la calidad. Entrega a tiempo: mide la frecuencia con la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre tiempo de entrega Velocidad de desarrollo: mide la rapidez con que se introduce un producto o servicio, considerando el tiempo transcurrido desde la generacin de la idea hasta el diseo final y la produccin. En la ingeniera concurrente, ingenieros de diseo, especialistas en manufacturas, distribuidores, compradores y especialistas en calidad trabajan conjuntamente para disear un producto o servicio y seleccionar el proceso de produccin. Flexibilidad Personalizacin: es la capacidad de satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente modificando los diseos de productos o servicios. La personalizacin significa, tpicamente que el sistema de operaciones debe ser flexible para dar cabida a las necesidades especificas del cliente y a los cambios de diseo. Flexibilidad de volumen: es la capacidad de acelerar o refrenar rpidamente la tasa de produccin para lidiar con grandes fluctuaciones de la demanda. La flexibilidad del volumen es una importante capacidad de operacin que a menudo ofrece un respaldo para el logro de otras prioridades competitivas.

Cualquier mejora adicional en un rea puede traer consigo un empeoramiento en una o varias de las dems. Una encuesta realiza entre fabricantes revelo que el incremento del grado de personalizacin suele provocar la elevacin tanto de costos como de precios. Por consiguiente, las empresas deben escoger un conjunto selecto de prioridades competitivas para enfocar en ellas sus esfuerzos. A veces no es posible llevar a cabo intercambios compensatorios porque una de las prioridades competitivas se convierte requisito, conocido como calificador de pedidos, para poder comerciar en un segmento en particular. Los clientes no harn pedido alguno de productos de la empresa a menos que esta demuestre que posee cierto nivel de rendimiento. Satisfacer el calificador de pedido coloca a la compaa en condiciones de competir en el mercado. ESTRATEGIA DE FLUJO Determina como se deber organizar el sistema de operaciones para manejar el volumen y la variedad de productos que un segmento de mercado especfico requiere. Identifica la naturaleza de las operaciones requeridas para alcanzar las metas de la empresa en un segmento de mercado en particular. Sirve para verificar si la estructura de la compaa refleja los segmentos de mercado que se ha propuesto atender. Estrategia de flujo flexible: el sistema se organiza en torno a los procesos utilizados para elaborar el producto. Se utiliza para producir una amplia variedad de productos de volumen bajo. Diferentes tipos de maquinas, o empleados con diferentes conjunto de habilidades, son agrupados para hacerse cargo de todos los productos que requieren el desempeo de una funcin especfica, y diversos productos pasan de un proceso a otro. El equipo y los empleados estn organizados en torno a los procesos que cada uno desempea. Estrategia de flujo intermedio: los volmenes de los productos o servicios son relativamente altos y el sistema tiene que ser capaz de manejar los pedidos de varios clientes al mismo tiempo. Estrategia de flujo de lnea: el sistema est organizado alrededor de un producto o servicio mismo. El equipo y los empleados estn organizados en torno al producto. Se ajusta a la produccin de unos cuantos productos servicios en altos volmenes y se presta al uso de instalaciones sumamente automatizadas. Estas instalaciones pueden operar 24 hs del da para justificar la enorme inversin de capital que requieren. Estrategias basadas en flujos: Estrategia de fabricacin para inventario: se mantiene un inventario de artculos para entrega inmediata, se minimiza as el tiempo de entrega al cliente. Las empresas manufactureras que usan flujo de lnea utilizan esta estrategia. Esta estrategia es factible porque las compaas con flujo de lnea producen alto volmenes de un nmero relativamente reducido de productos estandarizados, para los cuales puedan hacer pronsticos bastante precisos. Tambin es aplicable cuando se elabora un producto nico para un cliente especifico, siempre que los volmenes sean lo suficientemente altos. Las empresas con este tipo de estrategia tienen como prioridades competitivas la calidad consistente y el bajo costo. Estrategia de servicios estandarizada: por esta se proporcionan servicios con poca variedad, en altos volmenes. Las empresas de servicios con flujo de lnea utilizan esta estrategia. Sus prioridades competitivas tpicas son: calidad consistente, entrega a tiempo y el bajo costo. Estrategia de ensamble por pedido: es un enfoque para elaborar productos que incluyen muchas opciones, a partir de relativamente pocos ensambles y componentes, despus de haber recibido los pedidos de los clientes. La estrategia de flujo intermedio es apropiada para esta situacin porque los componentes y ensambles de alto volumen pueden producirse con una estrategia de flujo de lnea, en tanto que los componentes y ensambles de bajo volumen pueden producirse con una estrategia de flujo flexible. Satisface por lo general dos prioridades competitivas: la personalizacin y la entrega rpida. En servicios esta estrategia implica combinar diversos servicios estandarizados, a fin de satisfacer un cliente especfico. Se requiere flujos flexibles en la interface

de cliente-proveedor de servicio, de manera que sea posible combinar el paquete correcto para el cliente. Estrategia de fabricacin por pedido: se elaboran los productos en bajos volmenes de acuerdo con las especificaciones del cliente. La prioridad competitiva ms importante es la personalizacin. Puesto que la mayora de los productos, componentes y ensambles se fabrica en forma personalizada, el proceso de produccin tiene que ser flexible para dar cabida a toda esa variedad. Estrategia de servicios segn pedido (personalizados): los proveedores de servicio que manejan flujos flexibles utilizan esta estrategia, con la cual proporcionan servicios altamente individualizados, a menudo en bajos volmenes. Sus prioridades competitivas son: diseo de alto rendimiento y personalizacin.

PERSONALIZACION MASIVA En un extremo de la estrategia de ensamble por pedido se encuentra la personalizacin masiva, mediante la cual los procesos flexibles de una empresa generan productos o servicios segn pedido en altos volmenes, a costos razonablemente bajos. Las compaas que aplican la personalizacin masiva tratan de proveer la variedad propia de una estrategia de ensamble por pedido, pero con frecuencia enfocan mercados de volumen relativamente alto. Una clave para tener xito consiste en aplazar hasta el ltimo momento posible, la tarea de diferenciar el producto para un cliente especifico. Un producto o servicio debe disearse de modo que est formado por mdulos independientes, adecuados para ensamblarse de diferentes formas de manera sencilla y poco costosa. Un proceso debe ser diseado de modo que pueda usarse para satisfacer una amplia variedad de necesidades. ESTRATEGIA DE FLUJOS Y PRIORIDADES COMPETITIVAS ESTRATEGIA DE FLUJO Flujos flexibles Flujos de lnea Tendencia a los productos y servicios segn Tendencia a los productos y servicios pedido, con bajos volmenes. estandarizados, con altos volmenes. Calidad de diseo de alto rendimiento. Calidad consistente. Mayor inters en la personalizacin y la Mayor inters en el costo bajo. flexibilidad de volumen. Largos tiempos de entrega. Entrega rpida.

CAPITULO 3: ADMINISTRACION DE PROCESOS Proceso: implica el uso de los recursos de una organizacin para obtener algo de valor. Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las organizaciones y en todas las funciones de una organizacin. Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de suministro de una organizacin. La cadena de suministro es un conjunto de eslabones conectados unos con otros, que se establece entre proveedores de materiales y servicios, y abarca los procesos de transformacin mediante los cuales las ideas se convierten en bienes y servicios terminados para proveer a los clientes de una compaa. La administracin de procesos es la seleccin de los insumos, las operaciones, los flujos de trabajo y los mtodos que transforman los insumos en productos PRINCIPALES DECISIONES SOBRE PROCESOS Seleccin de procesos: determina si los recursos se van a organizar en torno a los productos o procesos. Puede aplicarse a una instalacin completa o solo a un segmento de su proceso total. Por ejemplo, un segmento especfico del

proceso se podra definir como un proceso de produccin intermitente y otro segmento podra caracterizarse como un proceso de lnea.

Proceso de proyecto Alto grado de personalizacin de puestos Amplio alcance de cada proyecto Estrategia de flujo flexible Liberacin de recurso finalizado el proyecto

Proceso de produccin intermitente Fuerza de trabajo flexible Se ocupan de diversas tares Estrategia de flujo flexible Recursos organizados en torno al proceso. Los trabajos tienen una secuencia Relativamente alta Volumen un poco ms alto que por proyecto Elabora por pedido

Proceso por lote o partida Taller de trabajo estandarizado

Proceso en lnea o montaje Estandarizado

Proceso continuo Trabajo 24x7x365

Especializado Estrategia de flujo intermedio El patrn de flujo es desordenado Estrategia de flujo de lnea

Especializado Estrategia de flujo de lnea Capital intensivo

Alta personalizacin Bajo volumen

Ms baja que intermitente Volumen ms alto que intermitente Provee una gama ms estrecha de productos y servicios Ejemplos: Procesamiento de prstamos hipotecarios, fabricacin de equipo de capital, programacin de un viaje en avin para un grupo de personas

Productos estandarizados Volumen alto

Productos estandarizados Volumen alto

Elaboran por pedido. Duran mucho tiempo y requiere mucha coordinacin Ejemplos: construccin de un centro comercial, desarrollo de campaa poltica, desarrollo de una nueva tecnologa

Secuencia fija, poco inventario entre una y otra operacin Ejemplos: aparatos, automviles, juguetes, restaurantes de comida rpida, cafeteras. Ejemplos: refineras de petrleo, fabricas de productos qumicos, plantas productoras de cerveza, acero y alimentos

Ejemplos: atencin medica en una sala de emergencia, manejo de correo para entrega inmediata, fabricacin de gabinetes personalizados

Integracin vertical Cuanto ms abundante sea la cantidad de procesos de la cadena de suministro que desempee la propia organizacin, tanto mayor ser la integracin vertical. Si la empresa no lleva a cabo algunos procesos por si misma, tendr que depender del outsourcing o pagar proveedores que desempeen esos procesos y le suministren los servicios y materiales requeridos. Cuando los administradores optan por una mayor integracin vertical, entonces, por definicin, habr menos outsourcing. A estas decisiones se les llama tambin decisiones de fabricar o comprar. Fabricar= integracin vertical comprar= outsourcing

Integracin hacia atrs: la compaa crea subsidiarias que producen algunos de los materiales utilizados en la fabricacin de sus productos. Por ejemplo, una compaa automovilstica puede poseer una empresa de neumticos, una de vidrio y una de metal. El control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro estable de materiales y asegurar una calidad constante en el producto final.

Integracin hacia adelante: la compaa establece subsidiarias que distribuyen o venden productos tanto para los consumidores como para su propio consumo. Como ejemplo, sera un estudio de cine que poseyera una cadena de teatros donde proyectar sus pelculas. Ventajas: puede mejorar la participacin el mercado y permitir que una empresa ingrese en mercados extranjeros. Es ms beneficiosa si los volmenes de insumos son altos, porque los volmenes altos permiten la especializacin de las tareas y mayor eficiencia. Ventajas del outsourcing: especialmente atractivo para quienes tienen volumen bajo. Tambin puede proveer una mejor calidad y un ahorro de costos. Los dos factores que contribuyen a esta tendencia: la competencia mundial, porque genera ms opciones en trminos de suministro y la tecnologa de la informacin, que permite a los proveedores reunirse con una corporacin virtual (competidores establecen realmente una sociedad a corto plazo para responder a las oportunidades del mercado). Un extremo del uso del outsourcing lo constituyen las compaas de red, las cuales contratan con otras empresas la mayor parte de la produccin. Su nombre proviene del hecho de que sus empleados pasan la mayor parte del tiempo al telfono o frente a la computadora, para coordinar a los proveedores.

Flexibilidad de recursos: las selecciones que la administracin hace en relacin con las prioridades competitivas determinan el grado de flexibilidad que requieren los recursos de la compaa. Fuerza de trabajo: los miembros de una fuerza de trabajo flexible son capaces de realizar mltiples tareas, ya sea en su propio lugar de trabajo o desplazndose de un sitio al otro. Esa flexibilidad frecuentemente tiene un costo, porque requiere mayores habilidades y por consiguiente ms capacitacin y educacin. Las ventajas pueden ser grandes: la flexibilidad en trminos de mano de obra suele ser una de las mejores formas de asegurar un servicio confiable para el cliente y reducir los cuellos de botella en trminos de capacidad. La flexibilidad de recursos es particularmente importante cuando la estrategia de flujo es flexible. Equipo: cuando un producto o servicio de una empresa tiene un ciclo de vida corto y un alto grado de personalizacin, los volmenes de produccin bajos significan que la empresa debe seleccionar equipo flexible de propsito general. Participacin del cliente: Autoservicio: los fabricantes de artculos como juguetes, bicicletas y muebles suelen preferir la opcin de que el cliente realice el ensamble final, porque con frecuencia as reduce los costos de produccin, embarque e inventario y las perdidas por daos. Seleccin de productos: una empresa que compite a base de personalizacin frecuentemente permite que los clientes presenten sus propias especificaciones para los productos e incluso que se involucren en el diseo de dichos productos. Tiempo y lugar: cuando se trata de un servicio que no es posible proveer en ausencia del cliente, este puede decidir la hora y el lugar en que deber ser suministrado dicho servicio. Intensidad de capital: se debe determinar la intensidad de capital requerida. Dicha intensidad es la mezcla del equipo y habilidades humanas que participaran en el proceso. La automatizacin es un sistema, proceso o pieza de equipo que actua y se regula por si misma. Aun cuando muy a menudo se piensa que la automatizacin es necesaria para obtener mayores ventajas competitivas, lo cierto es que tiene tanto ventajas como desventajas. Una ventaja es que el hecho de aadir intensidad del capital puede elevar significativamente la productividad. Una gran desventaja de la intensidad de capital puede ser el prohibitivo costo de inversin requerido para operaciones de bajo volumen. Automatizacin fija: produce un tipo de parte o de producto en una secuencia fija de operaciones simples. Particularmente adecuada para la selecciones de procesos en lnea y continuos. Se prefiere cuando los volmenes son altos, los diseos de producto son estables y los ciclos de

vida del producto son largos, ya que as compensa las dos desventajas principales: un alto costo de inversin inicial y una relativa inflexibilidad. Automatizacin flexible o programable: puede modificarse fcilmente para manejar diversos procesos. La posibilidad de reprogramar maquinas es til tanto con la estrategia de flujo flexible como la de lnea. Una maquina que fabrica cierta variedad de productos en partidas pequeas, en el caso de flujo flexible, suele ser programada para alternarse en la elaboracin de productos.

Economas de alcance: reflejan la capacidad de fabricar productos mltiples en combinacin, a menor costo que si se produjeran por separado. Las dos prioridades competitivas, personalizacin y precio bajo, se vuelven ms compatibles. Sin embargo, para obtener ventajas es necesario que una familia de partes o productos tenga suficiente volumen, en forma colectiva, para que el equipo se pueda utilizar en toda su capacidad. Para aadir un nuevo producto se generan costos de programacin que solo se presentan una vez. Diseo de procesos: determinar como se realizara cada proceso. Reingeniera de procesos: es la revisin fundamental y el cambio radical del diseo de procesos, para mejorar drsticamente el rendimiento en trminos de costo, calidad, servicio y rapidez. Es una especie de reinversin ms que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina fuerte que no siempre resulta necesaria o exitosa. Los cambios masivos casi siempre van acompaados de dolor, en forma de despidos y grandes egresos de efectivo para inversiones en tecnologa de la informacin. Aunque tambin puede producir grandes rditos. La reingeniera requiere la adopcin de un enfoque centrado en el proceso elegido empleando a menudo: Liderazgo fuerte: los altos ejecutivos deben aportar un liderazgo fuerte para que la reingeniera tenga xito y deben ayudar a vencer la resistencia aportando su poder e influencia en el grado necesario. Equipos interdisciplinarios: un equipo constituido con miembros de las reas funcionales afectadas por el cambio del proceso se encarga de llevar a cabo el proyecto de reingeniera. Tecnologa de la informacin: quienes realmente tendrn que responder a los eventos de mercado, necesitan redes de informacin y tecnologas de computacin para desempear mejor sus tareas, se debe considerar a fondo quienes necesitan la informacin, cuando la necesitan y donde. Filosofa de borrn y cuenta nueva: que se tome como punto de partida la forma en la que el cliente desea hacer tratos con la compaa. Anlisis de procesos: se deben conocer varias cosas acerca del producto actual: que produce, cuan bien se desempea y que factores lo afectan. Mejoramiento de procesos: es el estudio sistemtico de las actividades y flujo de cada proceso a fin de mejorarlo. Su propsito es aprender los nmeros, entender los procesos y desentraar los detalles. Una vez que se ha comprendido realmente el proceso, es posible mejorarlo. Existen dos tcnicas bsicas para analizar procesos: Diagrama de flujo: describe el flujo de informacin, clientas, empleados equipo o materiales, a travs de un proceso. No existe un formato precisos, por lo cual es posible dibujar el diagrama simplemente con cuadros, lneas y flechas. Grafica de procesos: es una forma organizada de registrar todas las actividades que realiza una persona (o maquina) en una estacin de trabajo, al atender a un cliente (o al trabajar con materiales).

CAPITULO 4: ADMINISTRACION DE TECNOLOGIA

Tecnologa: conocimiento prctico, los objetos fsicos y los procedimientos que se usan para generar productos y servicios. El conocimiento practico es el hecho de saber y juzgar como, cuando y por que utilizar el equipo y los procedimientos. Los objetos fsicos son el equipo y las herramientas. Los procedimientos son reglas y tcnicas para operar el equipo y realizar el trabajo. La tecnologa va incorporada a redes de soporte, que abarca las relaciones fsicas, informativas y organizacionales que definen a una tecnologa completa y le permiten funcionar en la forma prevista. Tres reas primarias de tecnologa: Tecnologa de producto: que desarrollan los grupos de ingeniera e investigacin dentro de la empresa cuando crean nuevos productos y servicios. Es importante porque el sistema de produccin debe estar diseado para elaborar productos y servicios generados por los adelantos tecnolgicos. El desarrollo de nuevas tecnologas de producto exige una estrecha cooperacin con marketing para averiguar lo que los clientes desean, y con operaciones para determinar la forma de producir con eficacia los bienes y servicio. Tecnologa de proceso: que aplican los empleados de una compaa para realizar su trabajo. Es importante porque se puede mejorar los mtodos que se usan actualmente en el sistema de produccin. Tecnologa de la informacin: que usan los empleados de una organizacin para adquirir, procesar y comunicar informacin que ayude a tomar decisiones ms eficaces. Es importante porque es capaz de mejorar el modo en que se usa la informacin para el funcionamiento del sistema de produccin. Administracin de tecnologa: enlaza a I&D, ingeniera y administracin con el fin de planear, desarrollar e implementar nuevas capacidades tecnolgicas que permitan realizar las estrategias corporativas y de operaciones. La tecnologa es probablemente la fuerza impulsora ms importante en el incremento de la competencia mundial. Un estudio de empresas de EUA demostr que cuando aumenta la inversin en I&D para tecnologa, lo mismo sucede con la rentabilidad y la introduccin de nuevos productos. Al mismo tiempo, la relacin entre tecnologa y ventaja competitiva es mal comprendida con frecuencia. La alta tecnologa y el cambio tecnolgico por si mismos no siempre son lo mejor. Es posible que no generen una ventaja competitiva, que sean econmicamente injustificables, que no encajen en el perfil de las prioridades competitivas deseadas o que no enriquezcan las capacidades fundamentales de la empresa. TECNOLOGA DE LA INFORMACION (TIC) Es vital para las operaciones en cualquier punto de la cadena de suministro y tambin para cada una de las reas funcionales. La TIC basada en la computadora, en particular ha tenido una gran influencia en el modo en que de administran las operaciones y en la forma de trabajar en las oficinas. La TIC facilita la coordinacin interfuncional y enlaza los procesos bsicos de una empresa. Componentes de la TIC: Hardware Software Base de datos Telecomunicaciones: las fibras pticas, el telfono, el modem, la mquina de fax y sus componentes han hecho posible la existencia de redes electrnicas. CREACION Y APLICACIN DE TECNOLOGIA Para comprender las tecnologas de producto y de proceso es necesario comprender primero el proceso de innovacin, que enfoca los esfuerzos cientficos y tcnicos en la bsqueda de mejores formas de satisfacer las necesidades de mercado. Un camino para que una compaa adquiera nueva tecnologa consiste en que realice su propia labor de investigacin y desarrollo

(I&D) con lo cual se genera un nuevo conocimiento de materiales y tecnologa que aplica despus de crea e introducir nuevos productos, procesos de produccin y servicios. Etapa de investigacin y desarrollo: Investigacin bsica: tienen el propsito de generar ideas originales e inventos que hagan progresar el conocimiento y la tecnologa, y que pueden tener aplicaciones en el futuro. Se apoya en la ciencia aunque no siempre es as. Implica una bsqueda propositiva y sistemtica, en la cual se utiliza equipo a escala experimental. Empresa que utilizan este tipo de investigacin: Motorola, IBM, Ford, Xerox. Investigacin aplicada: intentan resolver los problemas prcticos que implica la conversin de una idea o invento en un producto, proceso o servicio comercialmente factible. Las empresas adoptan y perfeccionan tecnologas desarrollada por otros, suelen hacerlo en la etapa de desarrollo. Pocas empresas estn involucradas en investigacin y desarrollo simultneamente. Desarrollo: las actividades que convierten un conjunto especifico de tecnologas en diseos y procesos detallados. Etapas de desarrollo: Fase de desarrollo de concepto: la idea del producto se concibe aqu. Fase de factibilidad tcnica: se realiza ensayos a fin de determinar si el concepto es operante. Todas las opciones son sometidas a prueba lo que implica un esfuerzo ingeniera. Fase de diseo de producto: suele construirse, probarse y analizarse diversos prototipos de producto. Fase de diseo del proceso: se toman las decisiones definitiva acerca de insumos, operaciones, flujos de trabajo y mtodos que harn de emplearse para elaborar el producto. Fusin de tecnologas: es el proceso de combinar varias tecnologas y disciplinas cientficas ya existentes, a fin de crear tecnologa hibrida. Al combinar una tecnologa con otra se obtiene un todo que resulta ser mayor que la suma de su partes.

ESTRATEGIA DE TECNOLOGIA La tecnologa como una ventaja competitiva Una nueva tecnologa debera generar una ventaja competitiva de algn tipo. La ventaja competitiva se genera al incrementar el valor de un producto para un cliente o al reducir los costos de llevar el producto al mercado. La tecnologa tambin tiene aspectos negativos, ya que la inversin puede ser prohibitiva si se trata de proyectos complejos costosos. Adems la inversin puede tener costos ocultos y un riesgo por la incertidumbre acerca de la demanda y los beneficios. Adecuacin de las prioridades competitivas Otra prueba importante es averiguar cmo puede ayudar el cambio tecnolgico a que una empresa satisfaga las prioridades del costo, calidad, tiempo y flexibilidad. Este cambio tendra un impacto positivo sobre una o varias de esas prioridades. Capacidades fundamentales A diferencia de las instalaciones y el equipo, estas capacidades y tecnologas no se deterioran con el uso, sino crecen y se vuelven mas fuerte; dan lugar a la siguiente generacin de productos y procesos, que no seria posible obtener recurriendo al outsourcing ni a las relaciones de suministro con fabricantes equipo original. Consideraciones sobre el hecho de actuar primero Esta consideracin estratgica se refiere a cuando debe adoptarse una nueva tecnologa, y no a que tecnologa conviene escoger. Ser la primera en lanzar al mercado una nueva tecnologa le ofrece a la empresa muchas ventajas que pueden compensar con creces la inversin financiera requerida. Los riesgos de actuar primero son: los costos del precursor pueden ser altos; la demanda de mercado por una nueva tecnologa es especulativa y las estimaciones de

ganancias financieras futuras suele ser exagerada; es posible que una nueva tecnologa de producto o proceso se vuelva anticuada en poco tiempo a causa de nuevos avances tecnolgicos. Justificacin econmica Los GO deberan definir con precisin lo que esperan de una nueva tecnologa y despus cuantificar los costos y las metas de rendimiento. Convendra determinar si es probable que los flujos esperados de efectivo resultantes de la inversin sean mayores que los costos, tomando en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Para estimar el impacto financiero pueden utilizarse tcnicas tradicionales como el VAN, TIR, amortizaciones. Tecnologas revolucionarias es aquella que: Tiene atributos de rendimiento que todava no son valorados por los clientes actuales o para los productos de hoy, o bien, Tienen un rendimiento muy inferior en ciertos atributos de rendimiento que los clientes actuales o futuros valoran, pero que cuando sea refinada superara rpidamente a las tecnologas actuales en esos mismos atributos. Lineamientos para la implementacin Han surgido varios lineamientos tiles para la implementacin que se relacionan con la adquisicin de tecnologas, la integracin de tecnologa, el aspecto humano y el liderazgo. Adquisicin de tecnologas: se refiere a cuanto se remonta hacia atrs la participacin de una empresa en el curso de I&D para obtener nuevas tecnologas, y que opciones utiliza para lograrlo. Hay tres opciones para la adquisicin de nuevas tecnologas: Fuentes internas: una empresa podra confiar en fuentes internas para adquirir tecnologa. En efecto, podra realizar su respectiva I&D o, ms probablemente, alguna parte de ella. Relacin entre empresas: el desafo consiste en elegir y refinar la mejor mezcla de tecnologas disponibles que otros han creado: una empresa puede recurrir a universidades o laboratorios como fuentes de investigacin, otorgndoles fondos con ese propsito. Requiere menor compromiso de la compaa pero le minimiza la transferencia de conocimientos; la empresa puede conseguir una licencia para usar la tecnologa de otra organizacin, con lo cual adquiere el derecho legal de utilizarla en sus procesos o productos; una empresa puede comprar la propiedad de otra que posea los conocimientos deseados, esta opcin requiere el mayor compromiso de explotar la nueva tecnologa, y puede conducir al predominio de mercado. Proveedores: pueden obtener nuevas tecnologas a travs de proveedores externos. Integracin de tecnologa: equipos interdisciplinarios estn a cargo de implementar la nueva tecnologa. El aspecto humano: en realidad, los empleos que desempea la gente estn determinados en gran parte por la tecnologa, cuando esta cambia lo mismo ocurre con los empleos. La nueva tecnologa afecta los empleos en todos los niveles: elimina algunos, mejora a otros y degrada otros ms. Liderazgo: los gerentes tiene que desempear varios papeles, deben atenerse a presupuestos y programas de trabajo muy rigurosos, deben vigilar las metas y fechas de terminacin del proyecto, requieren una visin tcnica de la meta y la capacidad para perseguirla con perseverancia.

CAPITULO 5: ADMINISTRACION DE LA FUERZA DE TRABAJO REESTRUCTURACION ORGANIZACIONAL La reestructura organizacional no se debe tomar a la ligera, porque implica un cambio de cultura radical. Dicha reestructuracin debe hacerse con el objetivo de mejorar la capacidad de la empresa para satisfacer o superar las expectativas de sus clientes.

Equipos de trabajo Una forma de lograr que el empleado se involucre consiste en la formacin de equipos, es decir, pequeos grupos de personas que tiene un propsito en comn, establece sus propias metas y enfoques de desempeo, y se hacen responsables del xito. Diferencias entre equipos y grupos: Papeles de liderazgo se comparte El desempeo se juzga no solo por las aportaciones individuales, sino tambin a los productos del trabajo colectivo que reflejan los esfuerzos conjuntos de todos los miembros En las reuniones se aprecia una discusin sin lmites impuestos Los miembros del equipo realizan juntos el trabajo real, en lugar de delegarlo a su subordinados Los miembros tienen un propsito comn con un propsito ms elevado en el que todos creen y que trasciende las prioridades. Los tres enfoques de trabajo de equipo que se usan ms a menudo son: Equipos para la resolucin de problemas: conocidos tambin como crculos de calidad, son pequeos grupos de supervisores y empleados que se renen para identificar, analizar y resolver problemas de produccin y calidad. Se constituyen de 5 a 12 voluntarios de distintas reas del departamento, se renen varias horas por semana para trabajar en problemas de calidad y productividad, y para hacer sugerencias a la direccin. Equipos con propsito especial: se ocupan de cuestiones de mxima importancia para la gerencia, para los trabajadores o para ambos. En esencia, este enfoque concede a los trabajadores el derecho de opinar en las decisiones de alto nivel y esta formado por representantes de varios departamentos o funciones. Equipos autodirigidos: lleva la participacin del trabajador a su ms alto nivel, un pequeo grupo de empleados trabajan juntos para producir una parte considerable, o a veces la totalidad, de un producto o servicio. Sus miembros aprenden todas las reas que conforman la operacin, ocupan los puestos por rotacin y asumen funciones administrativas, como la elaboracin de los programas de trabajo y vacaciones, los pedidos de suministros y la contratacin. Organizaciones horizontales En este tipo de organizacin la jerarqua y las fronteras entre funciones o departamentos se suprimen y la organizacin es gobernada por equipos multidisciplinarios. La idea es administrar a travs de las reas funcionales el centro focal de esas organizaciones es el cliente. Elementos clave: La organizacin se constituye en torno al proceso La jerarqua de la organizacin es plana Los equipos administran la organizacin Desempeo orientado al cliente La gerencia premia el desempeo del equipo Los equipos se mantiene en contacto con proveedores y clientes Se imparten programas de capacitacin para todos los empleados Planes de incentivos Premian a los trabajadores, ya sea individualmente o como miembros de un equipo o grupo, fomentan el mejoramiento de la productividad. Planes basados en el individuo: pueden basarse en la cuota por pieza, paga segn las habilidades o los puntos de bonificacin. Cuota por pieza: plan de compensacin tradicional besado en la produccin. Planes pago segn las habilidades: se recompensa a los empleados por las destrezas que adquieren por ser miembros ms valioso de su equipo. Plan de puntos de bonificacin: los empleados acumulan puntos por tomar parte en actividades de participacin. Se otorgan recompensas a quienes ganan cierto nmero de puntos. Planes basados en el equipo: cuando los incrementos estn vinculados con metas de produccin y calidad, los equipos pueden recibir incentivos financieros. En otros casos,

el premio es el reconocimiento pblico. Este incentivo promueve el trabajo en equipo y la innovacin. Planes basados en el grupo Participacin en las ganancias: se recompensa a los empleados cuando la compaa en conjunto alcanza ciertos niveles de rentabilidad. Participacin en los incrementos de productividad: recompensa el desempeo colectivo de un grupo, pero enfoca la atencin en los costos de produccin, bajo los cuales los empleados tienen mayor control que sobre las ganancias. Los empleados comparten con la compaa los beneficios del mejoramiento de la calidad y la productividad.

Programa de capacitacin Las empresas imparten diversos programas de capacitacin, incluidos los siguientes: Capacitacin general: abordan diversos temas, liderazgo, administracin de proyectos, resolucin de problemas. Capacitacin administrativa: se ofrecen cursos de practicas de empleo, evaluaciones de desempeo y habilidades administrativas a los empleados que han sido designados lideres de equipo. Capacitacin tcnica: enfocan los aspectos especficos del empleo de una persona o de otro ejemplo conexo, con el propsito de incrementar las habilidades del empleado. DISEO DEL PUESTO DE TRABAJO Especifica el contenido del puesto de trabajo, las habilidades y la capacitacin que el empleado requiere para realizar ese trabajo y el grado de especializacin para el mismo, es un aspecto importante de la estrategia de operaciones porque define el grado de flexibilidad necesario en la fuerza de trabajo. Un buen diseo del puesto de trabajo: Mejora la eficiencia mediante el anlisis de los elementos de trabajo incluidos en el puesto Mejora la productividad al considerar los factores tcnicos y humanos Eleva la calidad del producto o servicio final Acrecienta la satisfaccin del trabajador Especializacin de puestos de trabajo La especializacin produce los siguientes beneficios: Menos tiempo de capacitacin por empleado, porque los mtodos y procedimientos son ms limitados Un ritmo de trabajo ms rpido, que permite obtener ms produccin en menos tiempo Salarios ms bajos, porque los requisitos de educacin y habilidades tambin son ms bajos. Los argumentos en contra: Baja moral entre los empleados, rotacin elevada y menor cantidad, debido a la monotona y el tedio ocasionados por el trabajo repetitivo. La necesidad de que la gerencia preste ms atencin Menor flexibilidad para ajustarse los cambios o a la ausencia de algunos empleados Alternativas a la especializacin Ampliacin del puesto de trabajo: el empleado completa una porcin mayor del trabajo total requerido por el producto o servicio; requiere que los trabajadores dominen varias habilidades y a menudo va acompaado de programas de capacitacin y aumentos de salarios. Rotacin de puestos de trabajo: sistema en el cual los trabajadores intercambian peridicamente sus puestos, propicindose as una mayor diversidad en la asignacin de tareas, es ms eficaz cuando los puestos requieren el mismo nivel de habilidad. Enriquecimiento del puesto de trabajo: implica una expansin vertical de las obligaciones del puesto, los trabajadores tienen mayor grado de control y responsabilidad sobre un proceso completo; favorece el desarrollo de los equipos autodirigidos. NORMAS DE TRABAJO Es el tiempo que requiere un trabajador capacitado para realizar una tarea siguiendo un mtodo dado, con un nivel formal de esfuerzo y de trabajo. Los gerentes usan las normas de trabajo en la siguiente forma: Determinacin de precios y costos

Motivacin de los trabajadores Comparacin entre diseos de procesos alternativos Elaboracin de programas de trabajo Planificacin de la capacidad Evaluacin de desempeo

METODOS PARA LA MEDICION DEL TRABAJO Es el proceso de crear normas de trabajo basadas en la opinin de observadores capacitados. Mtodos formales de medicin del trabajo: Mtodo del estudio del tiempo: se utiliza con mayor frecuencia para establecer las normas de tiempo correspondientes a un trabajo se conoce como estudio del tiempo y abarca cuatro pasos Paso 1: seleccin de los elementos de trabajo Paso 2: cronometraje de los elementos Paso 3: determinacin del tamao de la muestra Paso 4: establecimiento de la norma. Enfoque a base de datos estndar elementales: los analistas miden los trabajos y compilan normas. Esa norma se almacena en una base de datos. Si el tiempo requerido para un elemento de trabajo cualquiera depende de una caracterstica variable de los puestos de trabajo, una ecuacin que relacione esas caractersticas con el tiempo requerido tambin puede almacenarse en la base de datos. Una vez que ha quedado establecida, la base de datos provee la informacin necesaria para estimar los tiempos normales correspondientes a los puestos que requieran esos elementos de trabajo con caractersticas variables. Enfoque en base a datos predeterminados: suprime por completo la necesidad de realizar estudios de tiempo. Este anlisis divide cada elemento de trabajo en una serie de micromovimientos comunes para diversas tareas. El analista consulta una base de datos que contiene los tiempos normales para esos micromovimientos, junto con modificaciones para algunas variables del trabajo. Mtodo de muestro del trabajo: implica estimar las proporciones del tiempo total que dedican las personas a las distintas actividades y el tiempo total que las maquinas ocupan en estas actividades, por medio de un gran nmero de observaciones. los datos obtenidos en el muestreo del trabajo tambin suelen usarse para estimar la eficacia de trabajadores o maquinas; para calcular los mrgenes de tolerancia necesarios al determinar las normas que se usaran con otros mtodos de medicin del trabajo; para determinar el contenido de puestos de trabajo; y como una ayuda en la evaluacin del costo de trabajos o actividades. Procedimiento de muestreo de trabajo Definir las actividades. Definir la forma en que se realizara la observacin. Determinar la duracin del estudio Determinar el tamao adecuado de la muestra inical Seleccionar tiempos de observacin al azar, consultando un tabla de nmeros aleatorios Determinar el programa de trabajo del observador Observar las actividades y registrar los datos Decidir si se requiere un muestreo adicional. Tamao de la muestra: el objetivo del muestreo de trabajo es obtener una estimacin de la proporcin de tiempo dedicada a una actividad en particular, que no difiera de la proporcin verdadera ms que por un margen de error previamente especificado. Programa de muestreo: la horas del da en que el analista recopila los datos de la muestra deben elegirse a azar, en el transcurso de todo el estudio. Con este enfoque se reduce la presencia de sesgos en los datos. Por ejemplo, si los

empleados saben que van a ser observados todos los das a las 2:30 pm, es posible que algunos de ellos modifiquen su comportamiento precisamente a esa hora. Si sucede as los datos no representaran el desempeo real.