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Grard Silve (Towers Perrin) Le rle difficile du manager de proximit

D'aucun les qualifient de "petits chefs", mais d'autres les savent indispensables au bon fonctionnement de l'organisation. Le manager de proximit est aujourd'hui la cheville ouvrire de structures changeantes. Il est garant d'une trop rare stabilit, mais souvent en mal de reconnaissance. "L'homo laborius" contemporain est soucieux de son identit, plus exigeant et plus impatient. En rponse une telle situation, les managers doivent aujourd'hui sacrifier un management de proximit, quasi individualis. Rle paradoxal s'il en est o le manager doit tre la fois chef, coach, conseil et o, dans un mme temps, il est luimme soumis par sa hirarchie, des rsultats de productivit. Entre le marteau et l'enclume, il doit ainsi jongler entre proximit et supervision, tout en ne bnficiant que d'une reconnaissance toute relative sur le temps pass manager ses troupes. Mais de quels managers parlons-nous ? Car le foss se creuse entre "le management du haut" et "le management du bas". Les managers du haut pensent que leur carrire repose davantage sur la mobilit et non sur la proximit. D'autant que la grande majorit des managers sont plutt des solitaires. Ainsi, lorsque l'on parle de managers de proximit, il est davantage fait rfrence aux fonctions intermdiaires, responsables d'quipes, d'ateliers, de dpartement ou tout jeunes cadres. Ceux-l mme qui font la une de la presse aujourd'hui, se rebiffent dans des romans ou blogs, dits "de bureaux" en pinglant leur quotidien avec une ironie amre et une drision grinante. La dimension de proximit prend alors une dimension autre ou tout du moins, est reconnue comme autre et est plus souvent vcue comme source de souffrance que d'accomplissement.
La dimension de proximit est souvent vcue comme source de souffrance."

Un rle complexe Au-del de missions telles que contrler, valuer, communiquer, motiver ses collaborateurs et sauvegarder une cohsion sociale ou culturelle, le manager doit faire preuve de leadership et de proximit. Leadership ou "donner envie de faire", ce qui suppose une motivation et une clart de vision toute preuve. Mais galement une connaissance de l'quipe, de chaque individu, pour mieux rpondre aux objectifs concrets qui lui sont assigns. Or, l'efficacit du management volue dans sa nature

de par l'exigence accrue des collaborateurs vis--vis de leur manager. Trois en un Le manager de proximit a un rle difficile, il doit simultanment grer trois dimensions : une mission de production, un besoin d'panouissement de ses collaborateurs et un besoin de ralisation de lui-mme. Ses missions sont varies, exigeantes, chronophages et quelque fois difficilement compatibles. Et pourtant, l'entreprise ellemme est demandeuse de cette proximit et la met en musique par la fixation d'objectifs, les entretiens annuels de rsultat ou encore les entretiens de motivation. Mais galement tre proche pour dvelopper l'engagement des collaborateurs, rduire l'absentisme, conduire le changement des systmes de gestion ou encore tre l'oreille compatissante aux petits problmes personnels qui affectent la productivit de chacun. Satisfaire des intrts individuels travers une activit en quipe Avec les nouvelles formes de travail (tltravail et autonomie accrue des jeunes collaborateurs), le management s'individualise, passant d'une gestion de groupe une gestion de l'individu et ncessite un dveloppement des comptences dans les domaines affectifs (gestion de l'individu) et dans les domaines cognitifs (orient davantage sur les rsultats de l'action). Le rle du manager est alors d'animer une quipe, de conduire le changement et de motiver ses collaborateurs. D'o les analogies courantes ces derniers temps avec les sports collectifs ou les trois Mousquetaires ("Un pour tous et tous pour un"). Encadrer et laisser faire Le contrle devient de moins en moins directif et coercitif pour tre plus idologique (on se repose sur la confiance) et indirect (standardisation et contrle des rsultats). Et le paradoxe est rel : les jeunes gnrations ont davantage besoin d'autonomie dans le travail, tout en demandant tre plus encadres. Le manager doit alors tablir le lien entre les tches quotidiennes et des objectifs moyen/long terme afin de donner tous une mme orientation de travail et gagner en efficacit. Il doit finalement faire en sorte que les choses se passent, et bien. Un tournant ncessaire Ce rle s'inscrit dans sa capacit incarner une autorit sans succomber aux drives habituelles de l'autorit, ou tenir en bride le facteur affectif dans des relations professionnelles, c'est--dire doser quitablement la bienveillance et la reconnaissance sans tomber dans le pige irrversible de l'intimit. Pour rsumer, un rle qui ncessite un vrai courage personnel, mais galement un soutien rel de sa hirarchie. Car comment le manager maintient-il la confiance par la transparence ou encore ose-t-il

dclencher un conflit lorsque c'est ncessaire pour percer un abcs avant qu'il ne s'envenime, si l'environnement ne s'y prte pas et que les bnfices de telles actions ne sont pas reconnus leur juste valeur ? Une reconnaissance minimale Dsengagement, dsillusions ou encore crdibilit perdue amnent une passivit de plus en plus marque de ces managers qui l'on demande finalement, beaucoup. En effet, souvent peu soutenus par leur hirarchie, ils agissent rgulirement dans l'urgence, contraints par l'organisation, ce qui peut se rvler dmotivant pour leurs collaborateurs mais galement et souvent en premier lieu, pour eux. Entre deux feux, leur rle est pourtant indispensable au bon fonctionnement de l'entreprise. Ne serait-il pas temps, de les soutenir et de les motiver dans ce rle complexe, afin d'agir ainsi, sur la culture de l'entreprise ? En effet, reconnatre pour mieux motiver, communiquer pour expliquer davantage, tmoigner une confiance pour favoriser plus d'initiatives et enfin, responsabiliser pour leur donner un vrai rle Autant d'actions qui tmoignent d'un changement de fond pour l'entreprise et qui impactent tous les niveaux de l'organisation tout en reconnaissant le relais indispensable que sont les managers de proximit. Il est finalement ncessaire de crer un dynamisme de professionnalisation, une conscience du rle de manager de proximit et de le reconnatre comme tel. La rdaction