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FEDERATION FRANCAISE BASKET-BALL FEDERATION FRANCAISE DE DE BASKETBALL COMMISSION DE FORMATION COMMISSION FEDERALE DE FORMATION

TECHNIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES


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La gestion des ressources humaines


La premire richesse de toute entreprise ou association rside dans les femmes et les hommes qui la composent, la comptitivit du groupe demande l optimisation de cette richesse, les rsultats du groupe passent par l implication des individus dans le projet collectif, cette implication sera d autant plus forte que chacun en retirera des bnfices: matriels, carrire, mais aussi plaisir, reconnaissance...

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La gestion des ressources humaines


La gestion des ressources humaines vise faire converger les intrts individuels et l intrt collectif du groupe: fdrer les individus autour d un projet commun! le monde ouvert dans lequel nous vivons est de plus en plus concurrentiel et en perptuelle volution, la comptitivit de l association passe par sa capacit d innover, d voluer, et l adaptation de ses dirigeants pour faire face aux volutions et satisfaire les adhrents, la gestion des ressources humaines est une fonction stratgique de l association!
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La gestion des ressources humaines


les entreprises et les associations, mme les clubs non professionnels, ont des diffrences mais aussi des similitudes: - leur univers est ouvert et concurrentiel, la socit de l information ayant dvelopp un zapping effrn, - des enjeux conomiques existent mme si les chelles sont diffrentes, - les rgles juridiques, sociales et fiscales doivent tre prises en compte, - les clubs sportifs ont des clients et vendent ou pour ne pas choquer proposent des formations ( adhrents) et / ou du spectacle ( spectateurs,T.V), de l image (sponsors,collectivits locales, )
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La vente des produits et services que sont les formations et les rsultats sportifs sont une condition ncessaire mais pas suffisante! les ressources humaines d un club, sportif en particulier, professionnel ou non, sont diverses dans: - les acteurs, - leurs motivations, - leurs modes de fonctionnement...

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Un club ne se rsume pas une quipe premire, mme professionnelle, et possde toute une panoplie de ressources humaines: dirigeants, personnels administratifs, staff technique, mdical, joueurs, jeunes, parents accompagnant, investis ou non les diffrents acteurs numrs ont une grande varit de motivations ( matrielles/affectives, individuelles/collectives...) et des rapports l argent, au temps, l espace trs diffrents! Ces acteurs sont soumis des forces centriptes et centrifuges, influences par des lments extrieurs(mdias, sponsors, supporters, entourage)
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Le rle central du manager gnral: - des proccupations: partir de sa personnalit, dfinir le cadre de son travail( objectifs, perspectives, stratgie) et organiser ses activits en prenant en compte environnement interne et externe. - des occupations: 3 niveaux de management: l information, les personnes, l action. - des obligations: informer, le manager gnral est au cur du club et au contact de tous les acteurs, tre leader, le lien organisateur, acteur et dcideur...

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LA THEORIE DE MINTZBERG( Rounding out the manager s job ,1994): cette thorie, faite partir d une tude sur cinquante dirigeants, est une recherche dont le but est d laborer un modle d analyse du travail des managers sur une journe, en particulier ce qui concerne les pourquoi et les comment de ce travail. La question essentielle est de voir quels rles et quels aspects du travail de management ils tentent de favoriser afin de souligner le plus prcisment possible comment ils exercent tous leurs rles!

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Le souci de MINTZBERG est de proposer un modle interactif. Le cadre d analyse est constitu par des cercles concentriques et la lecture se veut dynamique, du cur ou se trouve le manager vers l extrieur.
Autour du centre, se trouvent trois cercles concentriques qui sont des niveaux ou le travail du manager peut se situer. Afin de souligner les liens qui existent entre les rles prsents chaque niveau, la lecture se fait de l intrieur vers l extrieur, le modle tant plus dynamique. Les activits vont ainsi des plus abstraites aux plus concrtes.
action level People level information level

Ainsi, commenant par le niveau le plus abstrait, un manager peut traiter l information en esprant inciter les personnes agir. Plus concrtement, il peut travailler en collaboration avec des personnes et les encourager agir. Il peut enfin diriger lui-mme l action ou la faire!

Contrle de l information

manager
Action directe

people enpowermen

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LES RLES LIES A L INFORMATION:

deux rles: - il s agit de chercher des informations,d en recevoir et de les partager soit en interne en tant que diffuseur, soit en externe en tant que porteparole. - il est ncessaire de contrler car l information peut et doit tre utilise pour agir sur le travail de l quipe et permettra de diffuser de nouvelles directives spcifiques le plus souvent.
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LES RLES LIES A LA PERSONNE :

deux rles nouveau:


- le manager est un leader, prsent pour encourager l quipe dont il est responsable, lui permettre d agir de manire efficace soit en se focalisant sur des individus ( jeu de rle du mentor, rcompense), soit en se focalisant sur le(s) groupe(s) (cration d un esprit d quipe, rsolution des conflits), soit encore en se focalisant sur l ensemble de l association. - le manager doit relier et crer les liens et le rseau de contacts ncessaires avec l extrieur de l unit. Il transmet ainsi les valeurs, les attentes, les besoins et affirme son autorit
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LE RLE LIE A L ACTION:

agir est le dernier rle recens par MINTZBERG dans le cadre de ce modle. Le manager supervise l action, plus ou moins directement, ce qui inclut la gestion de projets de changements, le traitement des crises ou perturbations, la ngociation et l excution des accords passs l extrieur et une implication directe dans l action!

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Le modle de MINTZBERG dtermine les aspects du travail de management favoriss par le manager. Quand on attache plus d importance au niveau des personnes par rapport celui de l action, on privilgie l affect l effet. Le dirigeant se situera donc des niveaux diffrents de management selon ce quoi il dsire parvenir, selon ce que son statut lui permet d obtenir, selon les personnes dont il a la responsabilit.

Il remplira, le plus souvent, des rles complmentaires.

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