CASO 2

o Con base en las caractersticas de los equipos de trabajo revisados en el captulo del libro, indica 5
caractersticas que usaras para definir y crear los equipos que inicien el cambio Centurion que requera Philips. Clima de confianza Para realizar un cambio tan radical como el que buscaba Centurin es fundamental la confianza entre los miembros de los equipos y ms an con el lder, esto facilita la cooperacin y ayuda a tomar riesgos compartidos que de otra forma no se habran asumido. Asignacin de roles Para que el cambio planteado por Centurion fuese exitoso se deban cumplir diferentes roles en los equipos, entre ellos estn: asesor, creador, promotor, organizador, ente otros. El tener diferentes roles garantiza que queden cubiertos los aspectos crticos de cada tarea y permite potencializar los talentos propios de cada integrante. Significancia de la tarea Esta es una de las principales caractersticas con que deben contar los equipos de Centurion puesto que su labor tendr un efecto sustancial sobre toda la organizacin y ayudar a parar el desangre causado por el despido de 45.000 empleados. Propsito comn El propsito comn proporcionara direccin, momento y compromiso. Adicional a esto los equipos debern ser capaces de reflexionar y cambiar su plan cuando se considere necesario. Sin un propsito comn Centurin ni siquiera existira puesto que fue creado para generar compromiso de toda la organizacin con la recuperacin de sta. Metas especficas No todos los equipos de Centurion tienen los mismos propsitos por lo cual sus metas especficas tambin difieren. Las metas ayudan a tener mejor comunicacin y a enfocarse en obtener los resultados deseados.

o Explica los estilos de liderazgo de Dekker, Van der Klugt y Timmer con base en el material revisado en el
captulo correspondiente. Dekker Segn Karsten et al (2009) Dekker tiene un estilo de liderazgo semejante a un jefe de gobierno, el cual utiliza la comunicacin como herramienta de gestin para comunicar decisiones. Por otra parte, si se emplea la clasificacin Robbins y Judge (2010) entre lder enfocado a la tarea o lder enfocado a los empleados se podra decir que el liderazgo de Dekker estaba mas inclinado a la tarea puesto que su gestin se centr principalmente en la implementacin de un programa de calidad (aunque esta no fue exitosa), sin preocuparse por lograr mayor dialogo, coordinacin y sinergia entre todos las reas del negocio. Van der Klugt Segn Karsten et al (2009) el estilo de liderazgo de Van der Klugtes es el apolneo, el cual refleja un enfoque cognitivo con objetivos claramente delineados, formulacin y reformulacin constante de las formas de conocimiento que ordenan y mejoran de forma incremental la vida cotidiana en la empresa. En este estilo de liderazgo el optimismo y la racionalidad prevalecen y demuestran el afn por la claridad. Al igual que Dekker, Van der Klugt podra considerarse un lder enfocado a las tareas, con la gran diferencia

de que se centr mas en trabajar internamente y en fortalecer la orientacin global (Dekker era mas del estilo de hacer lobby y su enfoque era local). Quizs el error crucial que cometi Van der Klugt en su periodo como Presidente de Phillips fue llevar muy rpido y sin acompaamiento el proceso de cambio, lo cual impidi a la organizacin tener suficiente tiempo para adaptarse. Timmer Segn Karsten et al (2009) el estilo de liderazgo de Timmer es dionisaco. Este estilo representa la transformacin, es de carcter cambiante, excepcional y contraintuitivo. Adicionalmente se enfoca en las emociones que son expresadas tanto por el tono de voz como por los gestos corporales, entonacin y comportamiento general en los actos lingsticos. A diferencia de Dekker y Van der Klugt que tienen estilo de liderazgo orientado a las tarea, Timmer se orienta un poco mas a las personas, pues aunque su carcter es fuerte, imponente y hasta amenazador, fue tambin considerado por sus empleados como un hombre de mente abierta y que brindaba acompaamiento permanente.

o Explica 5 razones relacionadas con equipos y liderazgo que apoyaron con el xito de Timmer en la
reorganizacin de Philips.

o Cada integrante del equipo describa una sugerencia para que el trabajo en equipos virtuales se realice
adecuadamente. Una sugerencia para que el trabajo de un equipo virtual se haga mas fcil y eficiente es estableciendo reglas claras desde un principio, estas van desde la definicin de horarios de reunin, tipo de comunicacin, hasta la forma de publicar los outputs. Al tener las reglas claras se evitan malos entendidos y problemas en la comunicacin que pueden afectar al equipo gravemente debilitndolo.