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APOSTILA GESTO de QUALIDADE

PROFESSSORA: ESP. MARIA SALETE KOCH

2 EMENTA E CONTEDO PROGRAMTICO

CURSO: Curso Superior Tecnolgico em Redes de Computadores SRIE: semestre TURNO: Noturno DISCIPLINA: Gesto de Qualidade CARGA HORRIA SEMANAL: 3 horas/aula I EMENTA Direo, poder e liderana. Processo decisrio. Produtividade. Estudos de casos. II - OBJETIVOS Mostrar o carter sistmico dos modelos de gesto. Desenvolver o esprito crtico, visando a tomada de deciso. Examinar o ambiente externo e seu impacto nas decises gerenciais. Relacionar a aprendizagem com os diferentes tipos de problemas da realidade profissional. III CONTEDO PROGRAMTICO 1. Qualidade Conceito Fatores Diferencial da qualidade Qualidade no processo Comunicao da qualidade Ferramentas da qualidade 2. Estrutura organizacional Liderana / poder Clima organizacional Cultura organizacional 3. Crescimento organizacional Mudanas no ambiente competitivo A cultura do imediatismo 4. Processo decisrio nas organizaes Tomada de deciso Delegao Negociao tica na deciso 5. Gesto empresarial da qualidade Tendncias mundiais O papel da ISO Prmio Nacional da Qualidade Instituto Paulista de Excelncia de Gesto - IPEG 6. Estudo de caso

3 IV ESTRATGIA DE TRABALHO Aulas expositivas Aulas reflexivas com anlise de casos Dinmica de grupos Seminrios Vdeos Debates

Ser sempre indicada a bibliografia bsica e especfica necessria ao acompanhamento do curso e orientao do aluno na vida acadmica e profissional. A exposio ser feita por meio de colocao dos pontos a serem discutidos de forma esquemtica, seguida de apresentao por parte do professor. Para todas as exposies e para todos os pontos devero ser utilizadas apresentaes de casos prticos.

V AVALIAO
A avaliao dever, na medida do possvel, ser a mais abrangente e completa possvel, procurando levar em conta toda a produo e evoluo do aluno. Uma prova terico/prtica e um trabalho individual ou em grupo, sempre envolvendo os assuntos voltados gesto das organizaes, sendo que a nota final ser a mdia das duas notas. VI BIBLIOGRAFIA BIBLIOGRAFIA BSICA PALADINI, Edson Pacheco. Avaliao estratgica da qualidade, 1., So Paulo, Atlas, 2002 PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da qualidade, 2., So Paulo, Atlas, 2004 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR Instituto Paulista de Excelncia de Gesto IPEG. Relatrio e Manual de Excelncia de Gesto. So Paulo, 2004 Fundao Prmio Nacional da Qualidade. Relatrio da gesto da Politeno: PNQ 2002. So Paulo, FPNQ, 2003 Fundao Prmio Nacional da Qualidade. Relatrio da gesto da Santa Casa de POA: PNQ 2002, So Paulo, FPNQ, 2003 Fundao Prmio Nacional da Qualidade. Relatrio da gesto da Aos Piratini: PNQ 2002, So Paulo, FPNQ, 2003 Fundao Prmio Nacional da Qualidade. Relatrio da gesto da Bahia Sul: PNQ 2001. So Paulo, FPNQ, 2002 Fundao Prmio Nacional da Qualidade. Relatrio da gesto da Caterpillar Brasil Ltda.: PNQ 1999. So Paulo, FPNQ, 1999

4 Fundao Prmio Nacional da Qualidade. Caso para estudo: IMOLAS. So Paulo, FPNQ, 2001 Fundao Prmio Nacional da Qualidade. Caso para estudo: Hospital Taquaral, So Paulo, FPNQ, 2000 Fundao Prmio Nacional da Qualidade. Caso para estudo: Escola IANES, So Paulo, FPNQ, 2000

1. GESTO DE QUALIDADE
CONCEITO O mundo moderno vem sendo objeto de profundas e aceleradas transformaes econmicas

polticas e sociais que tm levado as naes e seus governos a adotarem estratgias diferenciadas e criativas para elevar a qualidade de vida de suas populaes. A transformao que se requer exige mudanas poltico institucionais, tcnicoeconmicas e culturais de grande envergadura e profundidade, demandando tempo, vontade e competncia por parte de todos. O objetivo principal dessa transformao a elevao do nvel global de competitividade da economia. A busca por transformaes estruturais mudanas revolucionrias que descentralizam a autoridade, reduzem a hierarquia, estimulam parcerias e privilegiam a qualidade com foco nos clientes , visando elevar a competitividade nos novos mercados globais que se configuram, tem sido mais intensa em vrios segmentos da sociedade empresas, organizaes nogovernamentais que procuram se tornar mais flexveis, inovadores e empreendedores para fazer frente aos desafios da modernidade Gesto um conjunto de tarefas que procuram garantir a afectao eficaz de todos os recursos disponibilizados pela organizao, a fim de serem atingidos os objectivos pr-determinados. Qualidade um conceito subjetivo que est relacionado diretamente s percepes de cada indivduo. Diversos fatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou servio prestado, necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definio. O Conceito de Gesto da Qualidade TQM (Total Quality Manegement) o termo correto, quando se discute qualidade, a partir do modelo japons.

6 Fernandes; Costa Neto (1996, p.173), baseados em vrios autores, conceitua TQM como: Segundo, FERNANDES; COSTA NETO, (1996) uma filosofia de negcio sistematizada, orientada para resultados, cuja obteno baseia-se na busca permanente da satisfao do cliente, com desempenho superior ao da concorrncia, com foco nos processos decorrente do constante alinhamento destes s necessidades mutveis e evolutivas dos clientes. Com o envolvimento de todos os colaboradores do empreendimento, tanto internos como externos, sendo que a promoo, evoluo e melhoria desta filosofia responsabilidade indelegvel do dirigente mximo da organizao.

Deste conceito, entende-se o TQM como uma filosofia composta por princpios que exigem das pessoas mudanas culturais e

comportamentais e que podem ser colocados em prtica atravs de sistemas, mtodos ou tcnicas gerenciais e/ou operacionais. Para ser implementada, depende, inicialmente, da definio de objetivos estabelecidos por parmetros quantitativos (que podem ser medidos) de melhoria de processos, contemplando o curto, o mdio e o longo prazo (mudanas estruturais). A orientao para resultados exige que a empresa: 1- enfoque processos crticos que agregam valor aos clientes; 2- estabelea objetivos para reduo de falhas em trs itens: - ciclo de projeto de produto, produo e custos; 3defina metas de aumento quanto ao ndice de satisfao dos clientes e dos colaboradores; e, ainda, 4- vincule os objetivos de curto prazo aos objetivos estratgicos. Esses resultados devem estar em conformidade com a satisfao total do cliente, pois, na atualidade, para sobreviver, a empresa precisa atender aos padres mnimos de qualidade apresentados no setor. Porm, para ser competitiva, uma empresa precisar exceder em qualidade s necessidades dos clientes, quando este a compara com os concorrentes. E, para ter sucesso no longo prazo, a empresa precisar prever as necessidades dos clientes. Para que isso ocorra, deve, sempre, procurar ouvi-los, alm de acompanhar os passos de seus concorrentes.

A QUESTO DA QUALIDADE
A preocupao com a qualidade de bens e servios no recente. Os consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e servios que recebiam em uma relao de troca. Essa preocupao caracterizou a chamada era da inspeo, que se voltava para o produto acabado, no produzindo assim qualidade, apenas encontrando produtos defeituosos na razo direta da intensidade da inspeo. A era do controle estatstico surgiu com o aparecimento da produo em massa, traduzindo-se na introduo de tcnicas de amostragem e de outros procedimentos de base estatstica, bem como, em termos organizacionais, no aparecimento do setor de controle da qualidade. Sistemas da qualidade foram pensados, esquematizados, melhorados e implantados desde a dcada de 30 nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde (anos 40), no Japo e em vrios outros pases do mundo. A partir da dcada de 50, surgiu a preocupao com a gesto da qualidade, que trouxe uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicao de conceitos, mtodos e tcnicas adequados a uma nova realidade. A gesto da qualidade total, como ficou conhecida essa nova filosofia gerencial, marcou o deslocamento da anlise do produto ou servio para a concepo de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento especfico, e passou a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operao.

A EVOLUO DO CONCEITO DE GESTO DA QUALIDADE A preocupao com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, comeou com W.A. Shewhart, estatstico norte-americano que, j na dcada de 20, tinha um grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produo de bens e servios. Shewhart desenvolveu um sistema de mensurao dessas variabilidades que ficou conhecido como Controle Estatstico de Processo (CEP). Criou tambm o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), mtodo essencial da gesto da qualidade, que ficou conhecido como

8 Ciclo Deming da Qualidade. Logo aps a Segunda Guerra Mundial, o Japo se apresenta ao mundo literalmente destrudo e precisando iniciar seu processo de reconstruo. W.E. Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers ( JUSE ) para proferir palestras e treinar empresrios e industriais sobre controle estatstico de processo e sobre gesto da qualidade. O Japo inicia, ento, sua revoluo gerencial silenciosa, que se contrape, em estilo, mas ocorre paralelamente, revoluo tecnolgica barulhenta do Ocidente e chega a se confundir com uma revoluo cultural. Essa mudana silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Japo o sucesso de que desfruta at hoje como potncia mundial .O perodo ps-guerra trouxe ainda dimenses novas ao planejamento das empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as necessidades do mercado, passaram a adotar um planejamento estratgico, porque caracterizava uma preocupao com o ambiente externo s empresas. A crise dos anos 70 trouxe tona a importncia da disseminao de informaes. Variveis informacionais, scio-culturais e polticas passaram a ser fundamentais e comearam a determinar uma mudana no estilo gerencial. Na dcada de 80, o planejamento estratgico se consolida como condio necessria, mas no suficiente se no estiver atrelado s novas tcnicas de gesto estratgica. A gesto estratgica considera como fundamentais as variveis tcnicas, econmicas, informacionais, sociais, psicolgicas e polticas que formam um sistema de caracterizao tcnica, poltica e cultural das empresas. Tem tambm, como seu interesse bsico, o impacto estratgico da qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas sobrevivncia das empresas, levando-se em considerao a sociedade competitiva atual. A competitividade e o desempenho das organizaes so afetados negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma srie de motivos. Dentre eles destacam-se: a) deficincias na capacitao dos recursos humanos; b) modelos gerenciais ultrapassados, que no geram motivao; c) tomada de decises que no so sustentadas adequadamente por fatos e dados; e d) posturas e atitudes que no induzem melhoria contnua.

9 QUALIDADE E GESTO: A GESTO DA QUALIDADE TOTAL Qualidade, enquanto conceito, um valor conhecido por todos e, no entanto, definido de forma diferenciada por diferentes grupos ou camadas da sociedade a percepo dos indivduos diferente em relao aos mesmos produtos ou servios, em funo de suas necessidades, experincias e expectativas. J o termo qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos ou dimenses bsicas que lhe conferem caractersticas de totalidade. Essas seis dimenses so: qualidade intrnseca; custo, atendimento, moral, segurana e tica. Por qualidade intrnseca entende-se a capacidade do produto ou servio de cumprir o objetivo ao qual se destina. A dimenso custo tem, em si, dois focos: custo para a organizao do servio prestado e o seu preo para o cliente. Portanto, no suficiente ter o produto mais barato, mas sim ter o maior valor pelo preo justo. Atendimento uma dimenso que contm trs parmetros: local, prazo e quantidade, que por si s demonstram a sua importncia na produo de bens e na prestao de servios de excelncia. Moral e segurana dos clientes internos de uma organizao (funcionrios) so fatores decisivos na prestao de servios de excelncia: funcionrios desmotivados, mal-treinados, inconscientes da importncia de seus papis na organizao no conseguem produzir adequadamente. A segurana dos clientes externos de qualquer organizao, em um sentido restrito, tem a ver com a segurana fsica desses clientes e, em um sentido mais amplo, com o impacto do servio prestado ou da sua proviso no meio ambiente. Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no cliente tem primazia absoluta em todas as organizaes. Finalmente, a sexta dimenso do conceito de qualidade total, a tica, representada pelos cdigos ou regras de conduta e valores que tm que permear todas as pessoas e todos os processos de todas as organizaes que pretendem sobreviver no mundo competitivo de hoje. A Gesto da Qualidade Total (GQT) uma opo para a reorientao gerencial das organizaes. Tem como pontos bsicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organizao; decises baseadas em fatos e dados; e a busca constante da soluo de problemas e da diminuio de erros.

10 A GQT valoriza o ser humano no mbito das organizaes, reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, e busca permanentemente a perfeio. Precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir e produzir. Implica uma mudana de postura gerencial e uma forma moderna de entender o sucesso de uma organizao. uma nova filosofia gerencial que exige mudanas de atitudes e de comportamento. Essas mudanas visam ao comprometimento com o desempenho, procura do auto-controle e ao aprimoramento dos processos. Implica tambm uma mudana da cultura da organizao. As relaes internas tornam-se mais participativas, a estrutura mais descentralizada, e muda o sistema de controle [Longo (1994)]. Sistemas de controle so necessrios em qualquer organizao; porm, se forem burocrticos ou tradicionais, as pessoas reagem com pouca participao, pouca criatividade e pouca responsabilidade. O autocontrole que significa que a responsabilidade pela qualidade final dos servios e/ou produtos a conseqncia do esforo conjugado de todas as reas da empresa, onde todos precisam saber, a todo momento, o que fazer e como fazer, com informaes objetivas e imediatas sobre o seu desempenho , permite que as pessoas respondam com participao, criatividade e responsabilidade. Como se trata de uma mudana profunda, a implantao desse modelo enfrenta vrias barreiras, pois mexe com o status quo, com o imobilismo, com o conformismo e com os privilgios. Portanto, deve-se ver a Gesto da Qualidade no como mais um programa de modernizao. Trata-se de uma nova maneira de ver as relaes entre as pessoas, na qual o benefcio comum superior ao de uma das partes [Xavier (1994)]. Da gesto da qualidade total depende a sobrevivncia das organizaes que precisam garantir aos seus clientes a total satisfao com os bens e servios produzidos, contendo caractersticas intrnsecas de qualidade, a preos que os clientes possam pagar, e entregues dentro do prazo esperado. fundamental atender e, preferencialmente, exceder s expectativas dos clientes. A obteno da qualidade total parte de ouvir e entender o que o cliente realmente deseja e

11 necessita, para que o bem ou servio possa ser concebido, realizado e prestado com excelncia. A GQT ocorre em um ambiente participativo. A descentralizao da autoridade, as decises tomadas o mais prximo possvel da ao, a participao na fixao das metas e objetivos do trabalho normal e as metas e objetivos de melhoria da produtividade so consideraes essenciais. O clima de maior abertura e criatividade leva a maior produtividade. A procura constante de inovaes, o questionamento sobre a forma costumeira de agir e o estmulo criatividade criam um ambiente propcio busca de solues novas e mais eficientes.

FATORES DA GESTO DE QUALIDADE Qualidade e produtividade, fatores chave para a competitividade, sempre foram preocupao dos setores produtivos, em maior ou menor escala em diferentes setores, em especial nos pases com economia aberta.

A qualidade observou diferentes abordagens ao longo do tempo, sendo at hoje fator chave de sucesso para as empresas. Com o acirramento da competio, como conseqncia da economia globalizada, a questo da adequada abordagem no trato da qualidade passou a ser uma questo de sobrevivncia no mundo empresarial. Ao longo do tempo, desde a fase de produo artesanal at os dias de hoje, a qualidade observou, pelo menos, quatro diferentes abordagens.

A fase da produo artesanal caracterizou-se pela total aproximao entre o produtor e o consumidor. A interao plena entre o produtor e o consumidor propiciava que este passasse diretamente para o produtor suas expectativas. At hoje, os produtos produzidos naquele perodo so conhecidos como melhores ou de mais qualidade, do que os atualmente produzidos. QUESTIONARIO: 1- Segundo, Fernandes; Costa Neto gesto de qualidade o que ? E para voc? 2- A era do............................................surgiu com o aparecimento da produo em massa, traduzindo-se na introduo de tcnicas de amostragem e de outros

12 procedimentos de base estatstica, bem como, em termos organizacionais, no aparecimento do setor de controle da qualidade 3- Na evoluo do conceito de gesto da qualidade quais as variveis fundamentais? 4- Como se trata de uma mudana profunda, a implantao desse modelo? 5- Quais os benefcios que voc qualidade? 6- Quais os fatores chave para a gesto de qualidade? E porque? 7- Existem alguns fatores que determinam a capacidade de uma organizao em se destacar no seu ramo de atividade, so? considera na implantao da gesto de

DIFERENCIAL DA QUALIDADE Atualmente, o que podemos

observar que vrios fatores esto ao alcance da maioria das

empresas deixando de ser um diferencial entre elas, fazendo com que os produtos que cada uma produz tenham praticamente os

mesmos nveis de aceitao pelo cliente. lembram Conserta Conserta Estraga? E tambm havia uma marca de veiculo que a maioria das pessoas diziam que nunca iriam comprar, em fim, era considerada a pior marca de automvel do pas. Sejamos sinceros, isto praticamente no existe mais hoje no mesmo? Em termos de equipamentos eletrnicos e automveis j no existem tanta diferena assim. Pois bem, com este equilbrio de qualidade, os produtos que passaram a atrair a preferncia dos clientes so aqueles que excedem suas expectativas e que principalmente possuem o menor preo, ai que entra a utilizao do Sistema de Gesto da Qualidade, pois, ele da condio s organizaes de No passado, daquela vocs se

marca

13 reduzirem seus custos de produo sem perder o foco nas necessidades do cliente e sem prejudicar a qualidade intrnseca do produto ou seja, a empresa que conseguir produzir com o menor custo poder oferecer melhores preos. Sendo assim, podemos considerar que a implantao de um Sistema de Gesto da Qualidade efetiva seja um diferencial para as organizaes.

Existem alguns fatores que determinam a capacidade de uma organizao em se destacar no seu ramo de atividade, so eles: Capacidade e Tecnologia de produo Capacidade venda. e Tecnologia de venda e Assistncia ps

Capacidade e Tecnologia de Logstica. Estes trs fatores tm

grandes influencias na qualidade dos produtos perante os clientes. Na prtica, isso significaria uma mudana na mentalidade das instituies. Passar a administrar a com qualidade empresa significa abandonar velhas prticas, no apenas internas, mas tambm de marketing e, principalmente, planejamento. Na prestao de servio so poucos, hoje, que perceberam que atendimento e qualidade de servios o diferencial para manter e aumentar a sua rede de clientes. Obstculos e perspectivas: Obviamente, esse no um processo simples. "A questo que ainda difcil de resolver a administrao familiar, que dominam muitas das instituies. Esse um problema srio em qualquer setor, pois, nos mercados atuais, h uma conscincia de que preciso capacitar os seus sucessores, o que no tem acontecido nas empresas familiares", sendo formadas para tal. O que torna a lacuna ainda maior. Para os prximos anos, a perspectiva de que o mercado deve passar por um perodo de depurao, com apenas as mais estruturadas sobrevivendo. E a que os diferenciais sero realmente percebidos. "A principal vantagem competitiva est em focar na qualidade do produto final oferecido, atravs do uso de tecnologia e de controles internos, financeiras e administrativas. " O mercado est saturado de empresas de baixa qualidade. Neste ano ainda, ou no prximo, vamos ver vrias instituies desaparecendo, ou sendo vendidas, ou ainda fundindo com outras. Principalmente se, de fato, o governo comear a agir de forma mais firme para controlar a qualidade.

14 Portanto, o diferencial de um SGQ de uma empresa para outra, alm das especificidades de cada ramo de atuao, o envolvimento da DIREO. Agora pense: Como est o seu envolvimento com o SGQ da sua empresa? Implantar o SGQ no , em nenhuma hiptese, algo que v trazer nus de documentos, burocracias ou engessamento para a empresa. O segredo est em entender que a arte do "Gnio a habilidade de reduzir o que complicado a algo simples que satisfaam seus clientes interno e externo , gerando lucros e sobrevivncia para organizao.

QUALIDADE NO PROCESSO A qualidade do processo corresponde ao nvel utilizado na implementao de um processo aceitvel e na produo dos artefatos. Esse processo inclui medies e critrios de qualidade. O desenvolvimento de software requer uma rede complexa de passos seqenciais e paralelos. medida que o projeto evolui mais passos devem ser includos para o gerenciamento da sua complexidade. Todos os processos consistem em atividades de produto e de carga. As atividades de produto resultam no progresso tangvel at o produto final. As atividades de carga causam um impacto intangvel no produto final e so necessrias em muitas tarefas de planejamento, gerenciamento e avaliao. Os objetivos de medir e avaliar a qualidade do processo so: Gerenciar a lucratividade e os recursos Gerenciar e resolver riscos Gerenciar e manter oramentos, programaes e qualidade Obter dados para a melhoria do processo At certo ponto, a adeso a um processo e a obteno de alta qualidade do processo se sobrepem de alguma forma qualidade . Em outras palavras, se houver adeso ao processo (alta qualidade), o risco de produzir artefatos de baixa qualidade reduzido. Entretanto, nem sempre o oposto verdadeiro a

15 produo de artefatos de alta qualidade no necessariamente uma indicao de que o processo foi seguido. Portanto, a qualidade do processo medida no apenas pelo grau de adeso, mas tambm pelo grau de qualidade alcanado com os produtos gerados pelo processo. Para ajudar na avaliao da qualidade de processos e produtos, o Rational Unified Process (RUP) incluiu pginas, como: Atividade: uma descrio da atividade a ser realizada e os passos necessrios para a realizao da atividade. Orientaes de Trabalho: dicas tcnicas e prticas teis realizao da atividade. Artefato, Diretrizes e Pontos de Verificao: informaes sobre como desenvolver, avaliar e usar o artefato. Templates: modelos ou prottipos do componente que informam sobre a estrutura e o contedo. Em geral, todos so responsveis pela implementao e adeso do processo proposto, como tambm pela qualidade estabelecida para os artefatos produzidos. Entretanto, papis especficos, como o de Gerente de Projeto, podem envolver tarefas especficas que identificam e modificam a qualidade do processo. Consulte em Melhores Prticas: Verificar Qualidade a seo intitulada "Quem o Responsvel pela Qualidade" para obter mais informaes. Muitos empresrios acreditam que a forma de medir a qualidade dos produtos seja fazer a inspeo no final do processo, mas ocorre um equvoco, pois a qualidade no se mede apenas no final e sim em todo o processo produtivo, desde a entrada da matria-prima at o produto acabado e dependendo do tipo de produto at o ps venda, o famoso feedback fornecido pelos clientes. COMUNICAO DA QUALIDADE

16 A comunicao efetiva o resultado de um entendimento comum entre o comunicador e o receptor da mensagem. O objetivo do comunicador estabelecer uma comunho com o receptor. Podemos definir a comunicao como a transmisso de informaes e o seu entendimento por meio do uso de smbolos comuns. Este smbolo comum pode ser verbal ou no. Dentro do contexto das organizaes a informao pode fluir tanto no sentido vertical quanto no sentido horizontal. A comunicao organizacional composta dos seguintes elementos: Todo ser humano tem a capacidade de se comunicar. Entretanto, a qualidade da mensagem transmitida e o entendimento de seu contedo, muitas vezes deixam a desejar, comprometendo significativamente as relaes interpessoais e os resultados organizacionais. Em todos os momentos, estamos transmitindo ou recebendo mensagens do mundo ambiente, de forma consciente ou no, verbal ou no verbal. Assim como a percepo, a comunicao tambm se efetua de forma seletiva. Escolhemos, embora cercados por uma multiplicidade de fatores, as pessoas, os fatos e as coisas com os quais vamos interagir. O processo de comunicao tem tambm uma dimenso temporal, suas relaes presentes e futuras, estabelecem-se em funo das nossas interaes passadas. Este relacionamento no tempo, destaca um outro atributo da comunicao, que o processo intrnseco de ajustamento, chamado feedback. Quando falamos com algum, esperamos resposta. Ao recebermos esta realimentao, passamos a ajustar nossa prxima comunicao, tendo em vista a interpretao que fizemos do feedback. A transformao da mensagem pelo emissor - codificao, como a transformao da mensagem pelo receptor decodificao, dependem do domnio de um repertrio e de cdigos em comum. Desta forma, comunicao tambm compartilhar significados, sistemas de classificao e organizao dos dados, na emisso ou recepo de mensagens. A comunicao procura, portanto, explicitar percepes, dando a elas sentido similar.A comunicao se estabelece nos nveis intrapessoal e interpessoal. O

17 primeiro est associado s respostas aos estmulos que se verificam dentro de ns. O segundo, se refere relao do indivduo com outras pessoas. , primeiramente, no nvel intrapessoal que o processo se realiza, pois na relao entre indivduos os valores pessoais esto ativamente presentes. O processo de comunicao probabilsticamente previsvel, pois podemos inferir o que ir ocorrer, caso determinada mensagem seja emitida, utilizando este ou aquele meio de comunicao. Desta forma para termos uma comunicao com qualidade.

FERRAMENTAS DA QUALIDADE So mtodos estruturados criados no comeo da dcada de 20 para viabilizar a implantao da qualidade total. Com nfase em aspectos quantitativos, elas auxiliam os usurios a entender e organizar o processo. Brainstorming: a mais conhecida das tcnicas de gerao de idias. Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Ingls, quer dizer tempestade cerebral. O Brainstorming uma tcnica de idias em grupo que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes. Solues criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, so alcanadas com a utilizao de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivao gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decises tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ao e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.

4Q1POC.: Para auxili-lo no planejamento das aes que for desenvolver, voc poder utilizar um quadro chamado 4Q1POC. Esse quadro uma ferramenta utilizada para planejar a implementao de uma soluo, sendo elaboradas em resposta as questes a seguir: PLANO DE AO Ao: _________________________________________________. Responsvel Geral: _______________________________________

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Quadro retirado do Programa SEBRAE de Qualidade Total.

Diagrama: de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) uma tcnica largamente utilizada, que mostra a relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra. Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japo, pelo professor da Universidade de Tquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opinies de engenheiros de uma fbrica quando estes discutem problemas de qualidade. Fluxograma: Representao grfica da seqncia de atividades de um processo. Alm da seqncia das atividades, o fluxograma mostra o que realizado em cada etapa, os materiais ou servios que entram e saem do processo, as decises que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor). O fluxograma torna mais fcil a anlise de um processo identificao: das entradas e de seus fornecedores; das sadas e de seus clientes; de pontos crticos do processo. Grficos: Instrumentos utilizados para visualizar dados numricos, facilitando o entendimento do significado dos nmeros. Usa-se para analisar as tendncias, as seqncias e as comparaes entre duas variveis. Tornar mais evidente e compreensvel a apresentao de dados. Lista de verificao: Uma lista de itens pr estabelecidos que sero marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados.A Lista de Verificao Simples usada para a certificao de que os passos ou itens pr estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nvel eles esto.

19 Lista de Verificao de Freqncia: usada para determinar quantas vezes ocorre um evento ao longo de um perodo de tempo determinado.Neste instrumento, podem ser colhidas informaes dos eventos que esto acontecendo ou daqueles que j aconteceram. Embora a finalidade da Lista de Verificao de Freqncia seja o acompanhamento de dados e no a sua anlise, ela normalmente indica qual o problema e permite observar, entre outros, os seguintes aspectos: - nmero de vezes em que alguma coisa acontece; - tempo necessrio para que alguma coisa seja feita; - custo de uma determinada operao ao longo de um certo perodo de tempo; - impacto de uma ao ao longo de um dado perodo de tempo. PDCA: Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos. Planejamento e implantao de processos, inclusive melhorias e/ou correes. Dividido em 4 fases: 1P (Plan) Planejamento: Identificar Problema ou

Meta;Anlise:Caractersticas do Problema ou da Meta; Plano De Ao:Traar as estratgias e aes para resolver o Problema ou atingir a Meta. 2- D (Do) Fazer: Execuo: Colocar o Plano de Ao em prtica (treinamento e implantao das fases) 3- C (Check) Avaliar: Verificao: Se os resultados esperados foram atingidos e por que. 4- A (Action) Ao corretiva: Padronizao: Normatizar o que est funcionando. Concluso: Revisar as atividades e planejamento para trabalho futuro. Caso ainda no esteja no nvel aceitvel, seguir para o Plan (planejamento)

QUESTIONARIO: 1- Segundo, Fernandes; Costa Neto gesto de qualidade o que ? E para voc? 2- A era do............................................surgiu com o aparecimento da produo em massa, traduzindo-se na introduo de tcnicas de amostragem e de outros

20 procedimentos de base estatstica, bem como, em termos organizacionais, no aparecimento do setor de controle da qualidade 3- Na evoluo do conceito de gesto da qualidade quais as variveis fundamentais? 4- Como se trata de uma mudana profunda, a implantao desse modelo? 5- Quais os benefcios que voc qualidade? 6- Quais os fatores chave para a gesto de qualidade? E porque? 7- Existem alguns fatores que determinam a capacidade de uma organizao em se destacar no seu ramo de atividade, so ? 8- Quais os objetivos de medir e avaliar a qualidade do processo? 9- As ferramentas da qualidade so: e seu grau de importncia no seu entendimento. 10- O que voc entendeu a respeito dos PDCAs? considera na implantao da gesto de

ORGANIZACIONAL 2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Deve ser delineado de acordo com os objetivos e estratgias estabelecidos pela empresa. uma ferramenta bsica para alcanar as situaes almejadas pela empresa. Conceito de estrutura organizacional: Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. (Djalma, 2002, p. 84). A finalidade principal de toda organizao conseguir a maior eficcia possvel no conjunto de operaes que compem a atividade da empresa. Para isso, preciso que a direo defina as funes, obrigaes e responsabilidades dos diversos cargos e nveis hierrquicos, tratando de evitar lacunas e superposies. Alm disso, de bom senso elaborar a rede geral de informaes da empresa, atravs da qual as ordens e diretrizes circulem da maneira mais fluente possvel, desde os escales superiores at os mais inferiores, enquanto os resultados e as informaes referentes ao controle fluem em sentido contrrio.

A organizao, quando bem imaginada, planejada e executada deve permitir

21 que a direo da empresa se ocupe exclusivamente das questes importantes. Os problemas menos relevantes se solucionam em nveis inferiores da estrutura pelos gerentes ou supervisores que tm autonomia e recursos suficientes para isso, sem que a alta direo tenha que lhes dedicar seus esforos. O fato de que os diretores se vejam forados a tomar decises em assuntos de pouca importncia denuncia falha na organizao da empresa.

princpios Saber organizar com base em princpios.

Princpio da unidade de objetivos. A estrutura organizacional da empresa deve ser uma clula vida que facilite a contribuio de cada indivduo, departamento ou rgo para atingir os objetivos da entidade como um todo, isto , todo mundo caminhando na mesma direo, olhando para o mesmo horizonte.

Princpio da eficincia. A estrutura deve ser eficiente para facilitar consecuo dos objetivos propostos pela diretoria com um mnimo de custos.

Princpio da amplitude da autoridade. Faz referencia ao nmero de subordinados sobre os quais um chefe exerce controle direto e efetivo. Que dizer que quanto maior essa amplitude, isto , quanto maior o nmero de subordinados diretos, mais difcil , para o chefe, manter um controle eficaz sobre as atividades deles. Se numa organizao restringe muito essa amplitude atravs de nveis hierrquicos criando um nmero excessivo de escales as informaes que deveriam circular entre eles tm que percorrer muitos passos antes de chegar ao indivduo que dela precisa. Isso provoca alm maior lentido no processo decisrio tambm distores nas informaes bases para a tomada de decises, portanto se traduz em falta de eficcia.

Princpio de diviso e especializao do trabalho. Refere-se aos casos de tarefas repetitivas e rotineiras, que so as mais freqentes no cotidiano de alguns setores de uma empresa. A diviso de trabalho entre vrios indivduos ou grupos, dedicados a atividades especficas, permite centralizar a ateno

22 em um nmero menor de operaes ou problemas, trazendo maior rendimento com o mesmo esforo, no fundo deste principio est a filosofia da linha de montagem especializada.

Princpio unidade de comando. Em toda empresa todo subordinado tem, em geral, um chefe do qual depende diretamente em seu trabalho. Na prtica, contudo, freqente o cruzamento dos fluxos de autoridade. Assim, por exemplo, o trabalhador de uma oficina depende de seu supervisor, mas em questes referentes disciplina pode estar subordinado ao chefe do pessoal. Em princpio, a unidade de comando significa que a organizao deve estar disposta de modo tal que, em caso de conflito entre ordens emanadas de autoridades diferentes, fique clara a precedncia de uma delas sobre as outras.

Finalmente no sobra sublinhar que a hierarquia uma estrutura dentro da qual cada indivduo est subordinado a outro e, por sua vez, tem outros indivduos a ele subordinados. A funo da hierarquia baseia-se na descentralizao das diretrizes de trabalho, do qual se falar num prximo artigo, mediante a delegao de autoridade. Isso permite a transmisso descentralizada de ordens, em sentido descendente, e a centralizao das informaes sobre os resultados, em sentido ascendente.

LIDERANA / PODER Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas. a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam, voluntariamente, da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organizao. A liderana um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao. Os lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao.Liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio. Liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos.

23 Dessa forma, pode-se definir liderana como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo. Porm, existem trs implicaes importantes nesta definio. Primeira: a liderana envolve outras pessoas, o que contribuir na definio do status do lder. Segunda: a liderana envolve uma distribuio desigual de poder entre os lderes e os demais membros do grupo. E terceira: a liderana a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar de vrios modos os seguidores. De fato, os lderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os lderes tm por obrigao considerar a tica de suas decises. Apesar de a liderana ser importante para a gerncia e estreitamente relacionada a ela, liderana e gerncia no so os mesmo conceitos. Planejamento, oramento, controle, manuteno da ordem, desenvolvimento de estratgias e outras atividades fazem parte do gerenciamento. Gerncia o que fazemos. Liderana quem somos. Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor justo e organizado e, mesmo assim, no ter as capacidades motivacionais de um lder. Ou simplesmente pode ocorrer o contrrio. Uma pessoa pode ser um gerente ineficaz, porm, em contrapartida, ter as habilidades necessrias para um bom lder. Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutvel, as organizaes esto valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderana. Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve tambm se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderana. Poder (do latim potere) , literalmente, o direito de deliberar, agir e mandar e tambm, dependendo do contexto, a faculdade de exercer a autoridade, a soberania, ou o imprio de dada circunstncia ou a posse do domnio, da influncia ou da fora. A sociologia define poder, geralmente, como a habilidade de impor a sua vontade sobre os outros, mesmo se estes resistirem de alguma maneira.

24 Existem, dentro do contexto sociolgico, diversos tipos de poder: o poder social, o poder econmico, o poder militar, o poder poltico, entre outros. Foram importantes para o desenvolvimento da atual concepo de poder os trabalhos de Michel Foucault, Max Weber,Pierre Bourdieu Dentre as principais teorias sociolgicas relacionadas ao poder podemos destacar a teoria dos jogos, o feminismo, o machismo,o campo simblico o especismo etc. A poltica define o poder como a capacidade de impor algo sem alternativa para a desobedincia. O poder poltico, quando reconhecido como legtimo e sancionado como executor da ordem estabelecida, coincide com a autoridade, mas h poder poltico distinto desta e que at se lhe ope, como acontece na revoluo ou nas ditaduras Liderando Atravs de a Delegao de Poder Uma importante tendncia desenvolveu-se na ltima dcada e tem enormes implicaes para a liderana. Essa tendncia de os gerentes abraarem o empowerment, ou delegao de poder. Mais especificamente, gerentes esto sendo advertidos de que lderes eficazes partilham poder e responsabilidade com seus empregados. O papel do lder com mais poder mostrar confiana, fornecer viso, eliminar barreiras de bloqueio de desempenho, oferecer estmulo, motivar e treinar pessoalmente os funcionrios. A lista de empresas que pegaram o "trem da delegao de poder" inclui empresas mundialmente famoso como General Eletric, Intel, Ford, Saturn, Scandinavian Airline Systems, Harley Davidson, Goodyear e Conrail. Muitas introduziram o empowerment como parte de seus esforos corporativos em implementar a gesto de qualidade total.

Introduo ao Poder
Poder tem sido descrito como o ltimo dos palavres . mais fcil ,para a maioria de ns,falar sobre dinheiro do que falar sobre poder.As pessoas que o

25 tem o negar, as pessoas que querem tentam no parecer que o esto procurando e aqueles que so bons em consegui-lo mantm segredo sobre como conseguiram. Pesquisadores do CO (Comportamento

Organizacional),aprenderam muito em anos recentes sobre como as pessoas ganham e usam o poder em organizaes. Em vez disso, consideramos o perigo um incentivo para conseguir treinamento e informao que nos ajudem a usar essa foras produtivamente.O mesmo se aplica ao poder. uma realidade da vida organizacional, que no vai desaparecer.Alm disso, aprendendo como o poder funciona nas

organizaes, estaremos apto a usar esse conhecimento para ajud-lo a ser um gerente mais eficaz.

Quem tem Poder tem Liderana? Uma comparao cuidadosa de nossa descrio de poder com nossa discrio de liderana revela que os dois conceitos esto estreitamente interligados. Lderes usam o poder como um meio de atingir as metas do grupo. Lderes realizam metas e poder um meio de facilitar suas realizaes. Quais as diferenas entre os dois termos? Uma diferena diz a respeito compatibilidade de metas, apenas dependncia. Liderana, por outro lado, requer alguma coerncia entre as metas do lder dos que esto sendo liderados. Uma segunda diferena concentra-se na influncia para baixo, sobre os subordinados de algum. Ela minimiza a importncia de padres de influncia lateral e para cima. O poder no. Ainda uma outra diferena lida com nfase da pesquisa. A pesquisa de liderana, na maior parte, d nfase ao estilo. Procura respostas para algumas perguntas como: Qual o grau de apoio que um lder deve dar? Quanto da tomada de deciso deve ser partilhado com subordinados? Em comparao, a pesquisa sobre poder tendeu a abranger uma rea mais ampla e a concentrar-se em tticas para ganhar concordncia. Ela foi alm do indivduo como exercitador porque o poder pode ser usado tanto por grupos quanto por indivduos ou grupos.

26 CLIMA ORGANIZACIONAL Conceitua-se como Clima Organizacional a ferramenta administrativa, integrante do Sistema da Qualidade, utilizada para medir e apurar o grau de satisfao dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variveis. Pode ser utilizada e aplicada isoladamente ou de forma conjunta com as demais ferramentas do Sistema de Qualidade. A direo da empresa determina, com o auxlio de especialistas na rea de comportamento e relacionamento social alm de tcnicos da rea de recursos humanos, o que acredita ser um resultado padro ideal da satisfao de seus colaboradores.Para a determinao desse padro ideal so considerados aspectos variados como: aspiraes pessoais, motivao, ambies funcionais, adequao da remunerao, horrio de trabalho, relacionamento hierrquico, relacionamento profissional, interao social, dentre outros possveis fatores que podem ser acrescidos pesquisa do Clima Organizacional. Como a grande maioria das ferramentas da Qualidade, o Clima

Organizacional tambm uma ferramenta estatstica e, a exemplo das demais, procura detectar e apontar distores no processo administrativo, para anlise e ponderaes da direo das empresas que, se for o caso adotar medidas corretivas, antecipando-se a futuros problemas. No caso do Clima Organizacional, problemas relacionais. Note que o padro ideal do Clima Organizacional determinado pela direo da empresa, o que nem sempre agrada e atende aos anseios de seus colaboradores. H necessidade de ambas as partes se conscientizarem de que precisam encontrar uma soluo que atenda a todos os interesses, ou seja, o patro precisa do empregado tanto quanto a empregada precisa do patro e de seu emprego. As equipes devero buscar de forma racional, madura e negociada o ponto de equilbrio que satisfaa as partes. Portanto, o Clima Organizacional mais uma ferramenta disponvel para utilizao pelo administrador no processo organizacional e administrativo das empresas. Essa ferramenta bem utilizada possibilita direo das empresas detectarem fatores, procedimentos adotados e alguns problemas de

relacionamento hierrquico e relacional que no so bem aceitos pelos seus

27 colaboradores diretos, o que pode representar ponto de atrito e

estrangulamento no processo organizacional, relacional e evolutivo das empresas. Essa ferramenta extremamente importante quando utilizada de maneira correta, imparcial e isenta de paixes ou sentimentos pessoais. Quando utilizada de forma peridica pode proporcionar direo da empresa a tomada de medidas administrativas proativas que evitem o surgimento de problemas ou seu agravamento. Desta forma, o Clima Organizacional ser sempre mascarado e no servir efetivamente para a finalidade que foi criada e idealizada, que a deteco de desvios no padro de satisfao, desvios de comportamento, deteriorizao de relacionamentos funcionais que possam afetar o desempenho organizacional e funcional das empresas. Um administrador de verdade no pode agir dessa maneira. Assim torna-se um intil, bem remunerado, na sua funo.

CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o

28 nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao.

Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao

Clareza de objetivos, valores e princpios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo. Para dar certa a empresa deve fazer com que todos os funcionrios tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princpios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunio mensal), isso auxilia no processo de mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem divulgado e aplicado. Imagem de produtos e servios: Grau em que os vrios pblicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos. No basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcionrios, a "venda" interna muito importante, divulgao de projetos que esto sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. Integrao e comunicao: Onde a estrutura da organizao permite a comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta. Abertura a novas idias: Grau em que a empresa dinmica, est atenta s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, lder de tendncias e cria um ambiente motivador Desempenho profissional: O trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao pessoal. Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de

desenvolvimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da fase de apenas cobrar qualificao do quadro funcional, mas passa a incentivar. Aplicao das ferramentas citadas

29 Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e so formas de fazer com que a organizao mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situao A mudana da cultura certamente comea de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermedirios, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicao no funcionariam, seu papel tambm incentivar as mudanas propostas, por eles que as instrues normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por gua abaixo. Dessa forma conclui-se que apenas com a integrao de todos possvel fazer com que se mude a cultura de uma organizao.

QUESTIONARIO

3 . CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL MUDANAS NO AMBIENTE COMPETITIVO

Rpidas e intensas mudanas ocorrem nas organizaes atuais e para se manter um alto padro de qualidade em seus servios, as empresas tm buscado um maior desenvolvimento do seu profissional, visando uma maior competitividade de mercado. Vergara (2000, p. 43) comenta que, [...] as empresas precisam de pessoas motivadas para que o to propalado binmio produtividade-qualidade acontea. A cultura organizacional a base para o processo de inteligncia competitiva (I.C.) em organizaes. Sem uma cultura organizacional positiva em relao a construo, socializao e compartilhamento de dados, informao e conhecimento, dificilmente possvel implementar a I.C. "concepo de organizaes enquanto sistemas de significados socialmente construdos [...] coincide com o paradigma interpretativo de anlise organizacional,

30 caracterizado por dar realidade status subjetivo (nominalista, em oposio ao carter realista do paradigma funcionalista) e por defender pressuposto mais prximo ao voluntarismo quanto natureza humana, isto , o reconhecimento de que o ser humano essencialmente dirigido por sua livre vontade, escapando, em muitos sentidos de qualquer condicionamento determinista do contexto" (CRUBELLATE; MENDES, 2000, p.42), portanto no possibilitando o seu controle ou gesto. A cultura organizacional perpassa toda organizao, sendo sua essncia a relao entre as pessoas, tanto no ambiente interno como no ambiente externo organizao. A cultura organizacional fruto tambm das intervenes que vem desse meio externo. Essas influncias mudam a natureza convencional de gerir a organizao. As pessoas se vem sujeitas a essas tendncias, respondendo ao movimento dos agentes externos, e transformando as relaes entre os indivduos e entre as subculturas da organizao, como forma de se adaptarem ao novo paradigma do meio. A estrutura simblica que norteia o comportamento das pessoas substituda por uma estrutura mais adaptada s novas tendncias e, ento, a organizao passa a reagir ao meio baseada em um conceito de interao e auto-regulao. Um dos aspectos principais quando se trata de mudana no ambiente externo e interno organizao o impacto, positivo ou negativo, sobre a cultura organizacional. O sucesso da cultura organizacional depende essencialmente, da maneira como a mudana tratada, isto , apoiada em planejamento e respeitando o tempo que se leva para fazer a cultura evoluir, ou simplesmente, admitindo que as pessoas aguardam por fatos causadores de mudana que aparecem ao acaso, sem instaurao de previses e formas de se reagir a eles . O processo de inteligncia competitiva investiga o ambiente externo organizao, bem como diagnostica o ambiente interno organizacional, com o propsito de descobrir oportunidades e reduzir os riscos, visando o estabelecimento de estratgias de ao a curto, mdio e longo prazo (VALENTIM et. al., 2003, p.1 A evoluo cultural, no espao organizacional, sempre pensada para o futuro, isto , planejada longo prazo. Estudar a cultura real e a ideal o primeiro

31 passo, para a organizao que quer intervir de forma efetiva na cultura organizacional. Intervir no significa criar uma nova cultura organizacional, mas sim, de maneira indireta afet-la atravs de modificaes e adoo de novos elementos como valores, concepes e representaes mentais, novos hbitos e condies para a realizao das atividades. Assim, a cultura organizacional preparada para uma nova situao, qual seja, que tenha uma viso mais adequada junto aos indivduos, agindo o mais prximo daquilo que se espera para a evoluo da cultura da organizao (SENGE, 1999, p.394). O mundo organizacional experimenta uma dualidade que nem sempre fica exposta e perceptvel. A organizao, formada pelas mesmas pessoas, pode ser dividida em duas, que se diferenciam quanto a formalidade e a informalidade. A organizao formal visualizada por meio dos cargos que so atribudos a cada pessoa. Todos possuem um papel bem delineado. A organizao informal encontra-se ligada a questes mais subjetivas, como a liderana, a confiabilidade, a unio etc., que as pessoas exercem sobre as outras por meio da convivncia.

Partindo-se do pressuposto que a cultura pode ser repassada e assimilada pelos indivduos, o comportamento padronizado tambm pode ser

compartilhado entre os participantes do grupo, no qual o conhecimento direcionado para cada indivduo de maneira que usem-no adequadamente, conforme o que o meio e a sociedade estabeleceram.. Assim, a interao e o compartilhamento se daro de forma mais efetiva, com um determinado nmero de indivduos que compartilhem os mesmos problemas, as mesmas angstias e as mesmas expectativas. Diante de um ambiente altamente competitivo, as organizaes em busca de novos elementos capazes de diferenci-las da concorrncia, passaram a investir seu tempo e recursos em pessoas. Percebe-se que indivduos comprometidos com a organizao, apresentam resultados superiores aos indivduos que somente cumprem exigncias pertinentes aos cargos que ocupam. Trabalhar a cultura organizacional visando a inteligncia competitiva, demanda tempo, energia e planejamento. Alm disso, outros elementos so

32 fundamentais, pois ajudam a proporcionar um comportamento favorvel a I.C. Nesse sentido, a organizao precisa realizar inicialmente um diagnstico dos fluxos informais existentes, aqui entendido como aquele relacionado a estrutura de pessoas, ou seja, os fluxos informais naturais de comunicao/informao existentes e, estabelecidos, a partir das relaes humanas das diferentes unidades/clulas de trabalho. A cultura corporativa foi utilizada em dcadas anteriores quando o estilo de administrao passou a visar a formulao de estratgias capazes de impulsionar as organizaes.

A CULTURA DO IMEDIATISMO No Brasil, sempre que ocorre um fato marcante na sociedade, surgem dezenas de projetos de lei, comisses, grupos de trabalho e outros fruns de discusso pouco afetos deliberao e soluo dos problemas H de se argumentar que a poltica deve responder aos anseios da populao, e que de tal maneira, lgico que haja reao do sistema poltico perante as oscilaes da opinio pblica. O problema reside no imediatismo de decises que, tomadas sem a devida discusso, no colaboram para a resoluo, mas sim, para a criao de novos problemas. Constato que vivemos hoje em um mundo muito individualista e imediatista, veja, as pessoas esto muito interessadas em impor seus pontos de vista para alguma finalidade que as beneficie (pessoalmente). interessante notar que a constatao generalizada, podemos verificar individualismoimediatismos em todos os grupos sociais religio, poltica,

ensino/aprendizagem e empresas. Uma caracterstica muito prpria de nossa cultura representada pelo imediatismo, pelo desestmulo poupana e pela viso de curto prazo. Estes pequenos dispndios dirios, quando anualizados, perfazem um valor suficiente para se adquirir desde um par de passagens areas, at um curso de aprimoramento pessoal ou profissional, passando pela aquisio de algum objeto de consumo desejado.

33 Quando analisamos as oportunidades de trabalho em pases como os Estados Unidos, observamos que o salrio nominal ofertado expresso em milhares de dlares por ano. Analogamente, o faturamento das empresas informado sempre correspondendo ao ano fiscal anterior ou aos ltimos doze meses. As taxas de juros so apresentadas em um percentual ao ano. Enfim, tudo conspira em favor de uma conscincia de mais longo prazo.

Quando voc raciocina com base num perodo de um ano, fica palpvel planejar ao menos outros cinco. Voc educa seu crebro a pensar em pacotes de tempo maiores. Isso simplifica a tarefa de imaginar e redigir metas, colocando-as em prtica, elevando sua probabilidade de xito. Por outro lado, quando adotamos um padro de tempo dirio ou mensal, planejamento passa a ser uma atividade inoportuna: o mero perodo de um ano transforma-se em longo prazo, distante e intangvel.

O conceito de planejamento estratgico, seja na vida pessoal ou no mundo corporativo, guarda uma associao intrnseca entre as palavras negcio, misso, valores e viso.

Somos movidos por vises, ou seja, desejos e expectativas de onde e como queremos estar num futuro prximo ou distante. Mas uma viso s se torna exeqvel quando concebida alinhada com uma percepo adequada de seu negcio de atuao. Qual o seu negcio? Qual o maior benefcio esperado pelas pessoas naquilo em que voc se prope realizar? Uma companhia area, por exemplo, no vende passagens, servio de bordo ou conforto. Ela vende tempo. Um professor no vende aulas, conhecimento ou expectativa de diploma. Ele vende educao.

Dotado de viso e de senso de propsito, voc pode construir uma misso, sua prpria razo de existncia, tendo seus valores pessoais como norteadores de sua conduta. E, assim, planejar seu futuro, quebrando o paradigma do curto prazo, que nos amordaa, nos turva e nos apequena.

3. PROCESSO DECISRIO NAS ORGANIZAES

34 Uma das qualidades do administrador a capacidade para tomar decises baseadas em planejamento e em informaes corretas, que levam em considerao o tipo de organizao, o tipo de administrador e a situao. As decises constituem o contedo do trabalho dirio dos administradores, que so constantemente forados a tomar decises que afetam um grupo, uma pessoa, ou toda uma organizao. possvel aprender a tomar decises? A capacidade de decidir bem pode ser ou aperfeioada, de modo que, pela aquisio de conhecimento e domnio de tcnicas, se possa formar atitudes positivas que permitam identificar o problema; colher, classificar e analisar as informaes; inventariar os recursos, relacionar e avaliar as alternativas; e finalmente decidir. Com essas habilidades, o administrador poder enfrentar o processo decisrio, enfrentando as seguintes questes: Qual o problema? Quais so as alternativas? Qual a melhor alternativa?. Qualidades de um bom tomador de decises:

Senso de oportunidade. Coragem de delegar poderes, permitindo que outros tambm tomem decises.

Capacidade de conviver com a ambigidade

Por causa dessa importncia, o processo de tomar decises firma-se como sendo uma disciplina com vida prpria dentro do campo da administrao. Assim sendo, diversas tcnicas foram desenvolvidas, para tornar mais fcil e com mais qualidade a participao dos gerentes, como de outros profissionais dentro desse aspecto de trabalho. A Atividade de tomar decises crucial para as organizaes. Essa atividade acontece todo o tempo, em todos os nveis, e influencia diretamente a performance da organizao. Na seleo de futuros gerentes, muitas organizaes procuram avaliar a aptido dos candidatos para analisar e resolver problemas, individualmente e em grupo. Esse um indcio a mais da importncia da capacidade de tomar decises no elenco da capacidade dos gerentes.

35 TOMADA DE DECISO Tomada de decises o processo pelo qual so escolhidas algumas ou apenas uma entre muitas alternativas para as aes a serem realizadas. O conceito do vocbulo deciso constitudo por de (que vem do latim e significa parar, extrair, interromper) que se antepe palavra caedere (que significa cindir, cortar). Sendo assim, literalmente significa parar de cortar ou deixar fluir (Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006). Chiavenato (1997, p. 710) elucida ao definir deciso como o processo de anlise e escolha entre vrias alternativas disponveis do curso de ao que a pessoa dever seguir. Decidir posicionar-se em relao ao futuro (Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006). Tomada de deciso, segundo Oliveira (2004), nada mais do que a converso das informaes em ao, assim sendo, deciso a ao tomada com base na apreciao de informaes. Decidir recomendar entre vrios caminhos alternativos que levam a determinado resultado. As decises so escolhas tomadas com base em propsitos, so aes orientadas para determinado objetivo e o alcance deste objetivo determina a eficincia do processo de tomada de deciso. A deciso pode ser tomada a partir de probabilidades, possibilidades e/ou alternativas. Para toda ao existe uma reao e, portanto, so as reaes que so baseadas as decises. A deciso mais do que a simples escolha entre alternativas, sendo necessrio prever os efeitos futuros da escolha, considerando todos os reflexos possveis que ela pode causar no momento presente e no futuro. Modernamente entende-se que impossvel encontrar num processo de deciso a melhor alternativa o que faz com que sejam buscadas as alternativas satisfatrias, ou seja, na prtica o que se busca a alternativa que, mesmo no sendo a melhor, leve para o alcance do objetivo da deciso. Elementos da Deciso: Segundo Chiavenato (1997), as decises possuem fundamentalmente seis elementos:

36 1. Tomador de deciso pessoa que faz a seleo entre vrias alternativas de atuao. 2. Objetivos propsito ou finalidade que o tomador de deciso almeja alcanar com sua ao. 3. Preferncias critrios com juzo de valor do tomador de deciso que vai distinguir a escolha. 4. Estratgia direo ou caminho que o tomador de deciso sugere para melhor atingir os objetivos e que depende dos recursos que se dispe. 5. Situao: aspectos ambientais dos quais vela-se o tomador de deciso, muitos dos quais fora do controle, conhecimento ou compreenso e que afetam a opo. 6. Resultado: a decorrncia ou resultante de uma dada estratgia definida pelo decisor. Mas a tomada de deciso , naturalmente, parte de um fluxo de pensamento iniciado nos tempos em que o homem, diante da incerteza, buscava orientao nos astros. Desde ento, nunca cessou a busca de novas ferramentas decisrias, do sistema numrico indo-arbico ao empiricismo sistemtico de Aristteles, dos avanos na lgica do frade Ocam ao raciocnio indutivo de Francis Bacon aplicao do mtodo cientfico por Descartes. A crescente sofisticao da gesto de risco, a compreenso das variaes do

comportamento humano e o avano tecnolgico que respalda e simula processos cognitivos melhorou, em muitas situaes, a tomada de deciso. Por isso, apresentar fatos sobre como se vai ganhar um mercado, que clientes conquistar, quais so as novas exigncias e necessidades dos clientes e consumidores, qual o nmero correto para fora de vendas, so situaes empresariais que exigem cada vez mais, menor tempo de resposta. Porm quanto menos informao e anlise, maior o risco para tomada de deciso, onde o profissional de Inteligncia Competitiva faz a diferena.

37 DELEGAO Muito provavelmente uma das maiores insatisfaes existentes no campo das chamadas competncias gerenciais est situada no processo de delegao. A inexistncia de processos de delegao consistentes e voltados para a motivao, desenvolvimento e crescimento pessoal e profissional, parecem merecer uma ateno especial por parte das lideranas.

O processo de delegao de autoridade o instrumento gerencial mais eficaz para fazer com que as pessoas se desenvolvam. Alm do mais, o mais barato e mais produtivo processo de treinamento que existe, pois acontece em cenrio real e com isso o lder est executado uma de suas mais nobres funes: criar herdeiros do seu trono. S assim, ele poder ter condies de ser promovido, tirar frias tranqilas, j que sabe que tm pessoas capazes e motivadas a ocuparem o seu atual cargo. oportuno lembrar que a prpria palavra desenvolver traz na sua origem um dos princpios da delegao: des (deixar) envolver. Deixar de se envolver, dar e oferecer oportunidades para que os outros faam, aprendam e cresam. Deixar de se envolver no significa abandonar, estar ausente. Significa estar presente, sem intromisso. Delegar ficar disponvel e dar total liberdade para que os colaboradores possam contar com a sua contribuio, caso necessitem. Delegar no abdicar. Delegar consiste em identificar uma parte do seu trabalho que possa ser feito pelos seus colaboradores, para que voc tenha condies de se dedicar a outras responsabilidades mais inovadoras e desafiantes. Delegar no dar a autoridade para os colaboradores fazerem o que j faz parte das atribuies deles. Mas sim tarefas e atribuies que hoje lhe pertencem na posio de lder. Treinar, comunicar as outras pessoas envolvidas naquele trabalho que est sendo delegado e acompanhar parte integrante do processo de delegao. Um dos fatores mais esquecidos do processo de delegao reside no fato de que a responsabilidade algo indelegvel. Os verdadeiros lderes sabem que, mesmo delegando, continuam responsveis pelo xito ou insucesso de seus liderados.

38 Quanto mais alto no escalo hierrquico da empresa, maior a

responsabilidade. A responsabilidade sempre flui no sentido ascendente da organizao. O que se deve delegar a autoridade para que as pessoas possam decidir o que fazer, sem recorrer necessariamente a palavra final do supervisor. A

autoridade deveria fluir no sentido descendente das organizaes, para que as pessoas nos diversos nveis hierrquicos tivessem autonomia em poder fazer as coisas acontecerem. Autonomia no independncia, agir isoladamente, sem levar em conta as implicaes de seus atos para as outras pessoas ou unidades da organizao. Quando se delega, os lderes sabem que continuam com a responsabilidade, mas fazem com que os seus colaboradores se sintam to responsveis quanto ele na conduo do trabalho, j que ser cobrado por isto. Finalmente, delegar significa conversar com os colaborares para identificar as seguintes questes: motivao, confiana, conhecimento do trabalho a ser delegado, habilidade para realizar o trabalho e experincia na execuo de trabalhos semelhantes. No se delega para as pessoas que no tenham as condies mnimas para executar. Isso irresponsabilidade.

NEGOCIAO Negociao tem um ou mais objetivos e estes objetivos podem ser categorizados como ideais, realistas e prioritrios. Os objetivos ideais so aqueles que poderiam ser concretizados caso o lado oposto da negociao estivesse de acordo com o que pedido. Ambas partes da negociao podem oferecer resistncia aos objetivos realistas de uma das partes e atravs de negociaes exaustivas busca-se atingir um consenso sobre as prioridades de ambos os lados. As negociaes acontecem no momento em que as partes envolvidas estejam dispostas a realizar uma troca, ela acontece o tempo todo em torno deste princpio, de acordo com a regra de que preciso dar poder antes de receber. O seu ponto chave est na concesses, e na premissa de que ambas as partes devem obter vantagens delas.

39 Alguns termos classificam os resultados das negociaes, que podem ser ganha/ganha, ou perde/perde. Parte-se do principio de que em nenhuma negociao perde/ganha h uma vitria propriamente dita. Um dos fatores crticos de sucesso para o bom resultado de uma negociao que ambas as partes tenham bem definidas os objetivos realmente necessrios dos que so resultados de um desejo e portanto objetivos pessoais. Os adversrios devem se perguntar o que realmente um objetivo que guiar o objetivo comum e quais que se no obtidos no influenciariam, ou influenciariam pouco no resultado final buscado pelo grupo. Quando se fala em habilidades de negociao, todos tm uma receita pronta para o sucesso. A par dos perigos que vm no bojo dessas receitas, h uma srie de inverdades, muitas que vale a pena tentar desmistificar.

Estas inverdades decorrem de vises distorcidas ou parciais do tema negociao, bem como da falta de competncia na abordagem de um assunto em que a chamada prtica ou experincia nos leva ao descuido em relao ao conhecimento e utilizao da tecnologia. Vamos a uma anlise mais detalhada do que mencionamos:

- A maior presso para fazer concesses sempre para meu lado. - O segredo de uma negociao est no maior conhecimento possvel de estratgias e tticas. - Uma boa metodologia est sempre atrelada a determinado tipo de negociao (ou negcio) - impossvel que duas partes saiam ganhando numa mesma negociao. - Em negociao mais importante falar do que ouvi. - Existe um estilo ideal para negociao - importante conhecer as fraquezas do outro negociador para poder us-las durante a negociao - A dimenso confiana no importante no processo de negociao - A maior flexibilidade prejudica a negociao

TICA NA DECISO

40 Algumas pessoas dizem que conhecimento poder, mas isso no verdade. Carter poder - (Shri Sathya Sai Baba) So um conjunto de aes ticas que auxiliam gerentes e funcionrios a tomar decises de acordo com os princpios da organizao. Quando bem implementado, os valores ticos tendem a especificar a maneira como a empresa administrar os negcios e consolidar relaes com fornecedores, clientes e outras pessoas envolvidas. Qualquer deciso tica tem por trs um conjunto de valores fundamentais. Muitas dessas virtudes nasceram no mundo antigo e continuam vlidas at hoje. Eis algumas das principais: 1. Ser honesto em qualquer situao. A honestidade a primeira virtude da vida nos negcios, afirma Robert Solomon. Afinal, a credibilidade resultado de uma relao franca. 2. Ter coragem para assumir as decises. Mesmo que seja preciso ir contra a opinio da maioria. 3. Ser tolerante e flexvel. Muitas idias aparentemente absurdas podem ser a soluo para um problema. Mas para descobrir isso preciso ouvir as pessoas ou avaliar a situao sem julg-las antes. 4. Ser ntegro. Significa agir de acordo com os seus princpios, mesmo nos momentos mais crticos. 5. Ser humilde. S assim a gente consegue ouvir o que os outros tm a dizer e reconhecer que o sucesso individual resultado do trabalho da equipe. Ningum est dizendo que as melhores empresas do mercado resolveram contratar Madres Teresa de Calcult ou Irms Dulce. Ou que deixaram de ter o lucro como objetivo. O fato que vrias organizaes esto se convencendo de que, para o seu negcio sobreviver, tero de agir com muito mais ateno em relao tica de verdade, sem demagogia.

41 Embora possa-se pensar que as decises sejam tomadas de forma racional, na prtica no isso que acontece. Geralmente, mesmo dentro das empresas, as decises so tomadas com base em intuio e experincia anterior, sem utilizar-se mtodos ou tcnicas racionais. Por isso, entende-se que as decises possuem racionalidade limitada Segundo esse conceito de racionalidade limitada, o processo de deciso se ocupa da seleo de alternativas que mais se encaixem em algum sistema de valores dos tomadores de deciso e so, at certo ponto, uma aceitao de razovel. 2 bimestre

4. GESTO EMPRESARIAL DA QUALIDADE

Momentos de incertezas, como o que estamos vivendo, trazem a necessidade de reforo das vantagens competitivas das empresas, e evidenciam que a criao de valor para o consumidor o que garante a continuidade de qualquer organizao. Sendo assim nos voltamos para um modelo de gesto que se prope a tal feito: o Total Quality Management. Este modelo refora o conceito de foco no cliente e do papel das lideranas para a criao de uma organizao integrada. Sabemos que o sucesso do modelo de TQM pressupe um amplo entendimento, comprometimento e participao do corpo funcional em relao aos seus objetivos e premissas bsicas, do contrrio ele poder vir a ser encarado como apenas mais um programa setorizado e pontual que no ter continuidade. Sendo assim, a liderana assume um papel decisivo na implantao do modelo holstico de TQM ao promover as transformaes necessrias na empresa, tanto estruturais quanto culturais, disseminando seu entendimento e importncia alm de cobrar resultados.

Segundo Smiircich e Morgan (1982), a liderana acontece no processo por meio qual um ou mais indivduos tm sucesso ao retratar e definir a realidade dos outros, neste sentido temos as lideranas da organizao como principais responsveis pela composio do mtodo e da estratgia a serem assimilados, alterando assim a realidade vivenciada por todos os colaboradores. Este processo, no entanto, no deve ser entendido como um

42 trabalho isolado feito a portas fechadas pela alta administrao, para que o modelo seja realmente eficaz necessrio que as diversas reas e pessoas da organizao participem de sua construo, garantindo assim uma maior assertividade e adequao ao sistema organizacional. O passo seguinte deve ser a elaborao de um processo de comunicao clara e objetiva, com o intuito de garantir que o mtodo adotado seja utilizado em toda a empresa uniformemente, todo corpo funcional deve estar ciente do que esperado de cada um e quais as metas de qualidade a serem atingidas. Novamente a liderana assume papel crucial neste processo, pois quando se fala em comunicao devemos lembrar que a mensagem mais forte que podemos passar atravs de nossas atitudes e comportamentos, falo de liderana pelo exemplo.

No modelo da gesto pela qualidade total o cliente, mais do que nunca, tem lugar de destaque, por isto mesmo a sua satisfao com o produto ou servio gerado pela organizao deve ser permanentemente monitorada. Este controle pressupe uma cultura organizacional orientada ao cliente, onde todos compreendem a sua contribuio para o resultado final, e um profundo entendimento, por parte da organizao, das reais necessidades e expectativas dos clientes que, segundo Carlos Joos: so dinmicas por serem essencialmente subjetivas e mutantes, portanto difceis de avaliar.

Grande parte deste resultado influenciada pela percepo que o consumidor tem da empresa, em especial o atendimento, segundo o referido autor: O cliente forma sua percepo de uma organizao em base a diversidade de impresses que recebe em seus contatos com as pessoas e os produtos e servios dessa organizao. Percebemos ento que o fator humano decisivo para que a organizao atinja os nveis de satisfao esperados. Dentre os diversos modelos e ferramentas existentes que se dispe a monitorar as mudanas no mercado consumidor, costumo destacar o bom e velho ouvir mais e falar menos, ao criar canais de comunicao dinmicos e funcionais, tanto entre cliente-empresa quanto colaborador-gerencia, algo como um sistema de data mining. Podemos otimizar o fluxo de informaes e agilizar a percepo da empresa frente s mudanas possibilitando a identificao dos pontos fortes e das oportunidades de melhoria, contribuindo

43 assim para a definio de uma estratgia de maior assertividade. Existe um grande potencial de consultoria no pessoal da linha de frente e nos clientes habituais, o que as organizaes precisam fazer estimul-los a contribuir. Ao abrigar uma liderana efetiva - que gera energia e comunica de forma eficaz - e uma estratgia com foco no cliente - identificando suas reais necessidades e monitorando sua satisfao sob o conceito de Total Quality Management. Teremos uma organizao uniforme, comprometida, efetiva e preparada para gerar valor de forma continua e sustentvel, capaz de transpor crises e sobreviver s piores turbulncias do mercado.

TENDNCIAS MUNDIAIS
Estamos vivendo em um mundo com grande tendncia de crescimento de mercado. No s o mercado de produo, mas principalmente a demanda. notrio que os Estados Unidos e a Europa esto entrando numa fase psrecesso. Suas economias tm crescido em nveis de grande vantagem em relao aos da dcada de 80. Os reflexos disso, como um todo, que, como so francamente compradores e no tm uma indstria que possa suprir todas as suas necessidades de forma globalizada, vo em busca de novos fornecedores.

Por outro lado, temos visto que o Japo, apesar de ter crescido apenas 1% ao ano nos ltimos trs anos o que significa um crescimento irrisrio--, aliado ao crescimento dos tigres asiticos, tambm contribuem para essa abertura. Quando falamos em crescimento da economia, falamos tambm de aumento da demanda. Por isso, estes pases vm abrindo maiores oportunidades de negcios.

Analisando as mega tendncias mundiais, verificamos que certamente haver condies para que o Brasil persiga esses ndices. Alm dessa boa tendncia mundial, o Brasil tem alguns fatores de fundamental importncia para o seu crescimento: o Plano Real --que uma realidade perfeitamente palpvel--, os objetivos polticos que esto sendo traduzidos em um novo modelo de desenvolvimento econmico e a tendncia inexorvel da nossa economia de entrar na globalizao atravs das certificaes ISO 9000, dos programas de

44 qualidade e de reengenharia que vm sendo implantados e que tm aumentado consideravelmente o nvel de produtividade, competitividade e novas tecnologias das empresas brasileiras. lgico que alguns setores esto mais adiantados e que outros esto ainda "engatinhando" dentro dessas filosofias. O setor de prospeco mineral, por exemplo, um dos que esto avanados nessa busca de qualidade. importante observar que, na minerao, imprescindvel que se tenha maior produtividade, eficincia, e ao mesmo tempo tem que haver uma verticalizao para que se possa agregar valor ao produto para exportao.

Devemos buscar o aumento da produtividade, da qualidade e para isso precisamos investir em tecnologia. Tanto em tecnologia convencional quanto em tecnologia de ponta. O Brasil tem segmentos em que j se encontra bastante desenvolvido em termos de tecnologia. Quando falo em investimento em tecnologia, estou falando no s em equipamentos mas tambm investimento em pesquisa, em pessoal, em treinamentos. Com bons pesquisadores, funcionrios devidamente motivados e treinados, o Brasil poder alcanar o mesmo patamar de desenvolvimento dos pases do Primeiro Mundo. Tendncia na rea de Tecnologia da Informao A consultoria Gartner destacou dez tendncias mundiais que iro mudar o setor de tecnologia da informao e as empresas, a partir de 2008.

Segundo o estudo, o impacto completo dessas tendncias no deve aparecer j neste ano, porm, executivos precisam agir agora, para que possam tirar vantagem competitiva dessas mudanas.

"As tendncias indicam um forte foco em pessoas e meio ambiente e formas alternativas de vender e consumir produtos de TI. Essas reas tm potencial para mudar toda a indstria", avisa o analista e diretor vice-presidente da Gartner, Daryl Plummer.Conhea as tendncias traadas pelos analistas da Gartner: (www.administrador.com.br )* At 2011, a Apple ir dobrar sua participao de mercado nos Estados Unidos e na Europa. O sucesso da Apple tem a ver com o fracasso do restante da indstria. A empresa est desafiando concorrentes com a integrao de

45 softwares que garantem facilidade de uso e flexibilidade;

* At 2012, 50% dos trabalhadores que viajam bastante deixaro seus notebooks em casa e passaro a usar outros aparelhos. Apesar de os notebooks continuarem a diminuir, tanto no peso quanto no tamanho, profissionais lamentam a inconvenincia de carregar o aparelho;

* At 2012, 80% de todos os softwares comerciais iro incluir elementos tecnolgicos de software aberto. Muitos dispositivos dE software aberto so maduros e estveis, permitindo reduo nos custos e retorno do investimento; * At 2012, ao menos um tero das aplicaes de softwares ser contratada via servios, mecanismo que ir substituir, gradualmente, as licenas para uso de softwares;

* At 2011, as empresas adiantadas no que se refere ao uso de novas tecnologias deixaro de gastar com equipamentos, passando a comprar 40% de sua infra-estrutura como servio. A velocidade cada vez maior da navegao por meio de banda larga ir permitir a locao de infra-estrutura em outros sites, obtendo as respostas com similar rapidez; * At 2011, as empresas que fornecem a grandes empresas globais tero de provar seu engajamento no que se refere ao meio ambiente, por meio de auditoria, se quiserem manter o status de fornecedora. As grandes corporaes com atuao forte na preservao ambiental iro ditar as polticas ambientais, que no ficaro restritas reduo da emisso de carbono ou aos marcos regulatrio locais;

* At 2010, o consumidor final quem decidir cerca de metade da demanda de software, hardware e aquisies de servios relacionados TI, graas ao crescimento da internet, cuja navegao pode, cada vez mais, se dar em qualquer lugar. Por conta disso, empresas de TI esto direcionando esforos para incorporar as decises do usurio final nas anlises de risco e na estratgia do negcio;

* Durante o ano de 2011, o nmero de impressoras 3-D nas residncias e nas empresas ir dobrar, com relao aos nveis registrados em 2006.

ISO O PAPEL DA ISO

46 Grande parte das pequenas e mdias empresas brasileiras s percebe os problemas em seus processos alertados pelos seus clientes, geralmente multinacionais ou grandes empresas que adquirem seus produtos para integrar, como pea ou parte de outro produto exportvel. Infelizmente, algumas dessas pequenas e mdias empresas s mudam (ou maquiam?) tal procedimento para satisfazer as exigncias desses clientes e no percebem essa recomendao como uma oportunidade de melhoria em seus processos. Para ocupar o espao nesse mercado cabe a organizao adotar medidas que se traduzam na melhoria constante de seus processos internos que resultem na constante eficcia de seus objetivos considerando a melhoria constante da qualidade a utilizao dos processos ambientalmente corretos e com responsabilidade social. No h outro caminho. Para atender essa tendncia do consumidor mundial que vai alm da importante ISO 9001/2000 que certifica a Qualidade dos produtos, a ISO 14000 que certificado a Gesto do Sistema Ambiental da empresa e a SA 8000 e a SGRS 16000 que certificam o Sistema de Gesto de Responsabilidade Social devem ser avaliadas pela organizao. importante que a alta direo da organizao entenda que a certificao da sua empresa nessas reas vai muito alm de um papel (certificado) habilitando a validade ou a eficcia do seu Sistema de Gesto. A postura da alta direo frente a esses novos paradigmas ser determinante para a mudana e transformao que o mercado local ou mundial est exigindo da empresa. O QUE ISO? - uma organizao no governamental, que foi estabelecida em 1947, com sede em Genebra, na Sua. Sua misso promover o desenvolvimento da normalizao e de atividades relacionadas no mundo inteiro, com o propsito de facilitar a troca internacional de bens e servios e o desenvolvimento da cooperao nas esferas intelectual, cientfica, tecnolgica e econmica. O NOME ISO? - Muitas pessoas so levadas a pensar que o vocbulo "ISO" tem alguma correspondncia com o ttulo oficial da organizao (International Organization for Standardization), entretanto no existe esta relao. Na verdade, "ISO" uma palavra de origem grega, que significa "igual" e que a base dos prefixos gregos "iso", que se observam em vrios termos utilizados correntemente, tais como: isomtrico (mesma dimenso ou medida) e isonomia (igualdade de leis). De "igual" para "norma", a linha de pensamento que

47 norteou a escolha da denominao ISO para o nome da organizao fcil de entender. Alm disso, o nome tem a vantagem de ser vlido em qualquer uma das trs lnguas oficiais da International Organization for Standardization: ingls, francs e russo, ao passo que, se utilizada a sigla resultante da denominao da entidade, esta no seria vlida em todos os pases. A NORMA ISO 9001:2000 - um conjunto de regras utilizadas para avaliar a capacidade da organizao em atingir os requisitos dos clientes e assim satisfaz-los. A ISO 9001, verso 2000, pode ser utilizada tambm como uma ferramenta de marketing que atesta a eficincia de uma organizao, j que certifica a gesto da qualidade total da organizao, deixando de focar apenas o atendimento qualidade do produto, mas tambm planejando e controlando a melhoria contnua da prpria organizao. Mais de 600 mil empresas em todo o mundo seguem hoje este modelo de Gesto pela Qualidade, sendo que cerca de nove mil esto no Brasil. No Paran ainda era pequeno o nmero de sociedades certificadas. "Precisamos melhorar a posio do estado, j que a ISO 9001 um modelo de gesto aceito em todo o mundo. Apresentar um nmero significativo de empresas certificadas pode ser um bom motivo para influenciar novas decises de investimento, e demonstrar a qualidade dos servios prestados", declarou Pietrobon. APLICAO - A norma foi criada para ser aplicvel a qualquer tipo de organizao, grande ou pequena, seja qual for o seu produto ou servio, em qualquer setor de atividade, podendo ser um rgo pblico ou uma empresa privada. O que deve ser realizado para que uma organizao possa ser certificada? Para que uma organizao possa ser certificada, primeiramente um sistema de gesto deve ser estruturado e implementado. SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE - tudo o qu a empresa faz para gerenciar os seus processos e atividades. Os sistemas de gesto existem para assegurar que qualquer pessoa dentro da organizao no faa o seu trabalho do seu jeito e sim conforme um padro definido, existindo uma ordem na forma

48 como a organizao utiliza os seus recursos: tempo, dinheiro, capital intelectual, etc. Atravs de um Sistema de Gesto da Qualidade adequadamente implantado, todos tm conscincia sobre quem responsvel por fazer o qu, quando, onde, como e por que. A certificao se aplica a qualquer tipo de organizao? Certamente o conceito de gesto da qualidade nasceu no setor industrial, mas hoje atinge todo tipo de entidade, independente de seu porte ou ramo de atuao. Atualmente, o nmero de sociedades prestadoras de servios no Brasil buscando a certificao dos seus sistemas de gesto cada vez maior, confirmando a tendncia mundial. BENEFCIOS DO ISO - A implementao do Sistema de Gesto da Qualidade baseado na norma ISO, traz vrios benefcios s organizaes, que podem ser assim classificados: Benefcios Qualitativos: utilizao adequada de recursos; disciplina da produo; uniformidade do trabalho; registro do conhecimento tecnolgico; melhoria do nvel de capacitao do pessoal; controle dos servios e processos; segurana do pessoal e dos equipamentos; racionalizao do uso do tempo.

Benefcios Quantitativos: reduo do consumo e do desperdcio; especificao de materiais de consumo; padronizao dos servios; aumento da produtividade;

PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE

O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) o reconhecimento dado pela Fundao Nacional da Qualidade. Visa disseminar os critrios de excelencia e

49 contribuir para o aumento da competitividade das empresas brasileiras. O prmio atribuido anualmente por um comit julgador. O modelo sistmico de gesto apresentado nos Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade foi desenvolvido a partir dos seguintes fundamentos, que resumimos abaixo: Qualidade Centrada no Cliente A qualidade julgada pelo cliente a partir da sua prpria percepo. Ela compreende as caractersticas e atributos dos produtos que adicionam valor para o cliente, intensificam sua satisfao, determinam sua preferncia e o torna fiel marca, ao produto ou organizao. A Qualidade Centrada no Cliente um dos conceitos estratgicos, voltado para a reteno e conquista de clientes.

O conhecimento das necessidades dele, atuais e futuras, o ponto de partida na busca da excelncia do desempenho da organizao. As estratgias, os planos e processos orientam-se em funo da promoo da satisfao e da conquista da fidelidade dos clientes. Foco nos Resultados O sucesso de uma organizao avaliado por meio de seus resultados, que devem ser medidos por um conjunto de indicadores que reflitam as necessidades e interesses de todas as partes interessadas de forma balanceada, harmnica e sustentada. Para que estas necessidades sejam atendidas, a organizao deve centrar suas estratgias, objetivos e metas de forma explcita e alinhada nos aspectos detectados.

Um processo de comunicao eficaz deve ser implementado para que as pessoas envolvidas possam entender, de maneira clara, os objetivos da organizao, e assim poderem atuar em consonncia com os resultados esperados ou previstos. Comprometimento da Alta Direo A fora propulsora da excelncia organizacional est baseada na capacidade e no comprometimento da Alta Direo em desenvolver um sistema de gesto

50 eficaz, que estimule as pessoas a um propsito comum, considerando valores, diretrizes e estratgias da organizao e comprometendo-os com resultados. Espera-se da Alta Direo, e dos demais lderes, o equilbrio no atendimento das necessidades da de todas as partes de interessadas, harmnica promovendo e o

desenvolvimento

organizao

forma

sustentada.

fundamental que a Alta Direo participe ativa e pessoalmente no desenvolvimento da identidade organizacional com viso de longo prazo, bem como na busca de oportunidades que estimulem a organizao no processo da excelncia do desempenho. Viso de Futuro de Longo Alcance A busca da excelncia do desempenho requer uma forte orientao para o futuro e a disposio de assumir compromissos de longo prazo com todas as partes interessadas, alm de antecipar-se s novas tendncias de mercado, aos cenrios e s novas necessidades dos clientes, permitindo

o posicionamento adequado frente aos desafios de alcanar e manter a liderana nos mercados.

necessrio que as estratgias da organizao estejam alinhadas com os compromissos assumidos e que reflitam as mudanas esperadas. A organizao deve ter agilidade e flexibilidade para responder rapidamente s mudanas de cenrios e s necessidades das partes interessadas, as quais devem ser monitoradas permanentemente. Valorizao das Pessoas O sucesso de uma organizao depende cada vez mais do conhecimento, habilidade, criatividade e motivao de sua fora de trabalho. O sucesso das pessoas depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. Neste contexto, a promoo das pessoas em todos os aspectos do trabalho destaca-se como um elemento fundamental para a obteno da sinergia entre as equipes. Pessoas com habilidades e competncias distintas formam equipes de alto desempenho quando lhes dada autonomia para alcanar objetivos bem definidos.

51 A valorizao das pessoas pressupe, acima de tudo, o reconhecimento de que elas so seres humanos e tm necessidades e anseios especficos, que precisam ser claramente entendidos e utilizados no desenvolvimento das estratgias, planos e prticas organizacionais, promovendo o alinhamento necessrio para o sucesso da organizao. Responsabilidade Social A responsabilidade social pressupe o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da organizao, com necessidades que precisam ser atendidas. Significa, ainda, a responsabilidade pblica, ou seja, o cumprimento e a superao das obrigaes legais decorrentes das prprias atividades e produtos da organizao. Por outro lado, tambm o exerccio da sua conscincia moral e cvica, advinda da ampla compreenso do seu papel no desenvolvimento da sociedade. Trata-se, portanto, do conceito de cidadania aplicado s organizaes.

A postura da organizao deve ser pr-ativa s demandas e aos fatos e no de mero cumprimento das leis e no atendimento das solicitaes da comunidade e sociedade. Gesto Baseada em Fatos e Processos O desenvolvimento de um sistema de gesto voltado para o alto desempenho requer a identificao de todos os processos organizacionais. A anlise de processos leva ao melhor entendimento do funcionamento da organizao e permitem a definio de responsabilidades, a preveno e soluo de problemas, a eliminao de atividades redundantes e a identificao dos clientes e fornecedores. A constante anlise do sistema de gesto, dos processos e da interdependncia entre eles ajuda a desenvolver o pensamento sistmico na organizao.

A base para a tomada de deciso, em todos os nveis da organizao o acesso s informaes. Elas devem estar relacionadas a todos os aspectos importantes. Quando a organizao dispe de sistemas estruturados de anlise, torna-se

52 capaz de introduzir melhorias de forma mais rpida e tomar decises mais eficazes. Ao Pr-Ativa e Resposta Rpida O sucesso em mercados competitivos e com demandas rigorosas de tempo requer sempre ciclos cada vez menores de introduo de produtos novos, ou melhorados, no mercado. A rpida mudana nas estratgias, implicando em sistemas de trabalho geis, flexveis e em processos simplificados, e o rpido atendimento das demandas de todas as partes interessadas tambm so fundamentais. A pr-atividade possibilita a antecipao no atendimento das demandas do cliente e de outras partes interessadas, o que um dos principais elementos de alavancagem da satisfao e da promoo da fidelidade, pela capacidade de surpreend-los de forma favorvel, ao responder s suas necessidades emergentes. A resposta rpida agrega valor ao produto de vrias formas, por exemplo, reduzindo o tempo entre o projeto e a introduo de produtos no mercado. A resposta rpida significa a busca de processos de produo mais eficazes e com custos mais reduzidos. Este conceito pode ser estendido aos processos organizacionais como um todo. Um dos exemplos mais significativos o atendimento s reclamaes dos clientes. Quando a organizao soluciona eficazmente as reclamaes de um cliente, ela consegue reverter s expectativas inicialmente desfavorveis, e assim promover a fidelidade dele. Aprendizado Contnuo Alcanar nveis de desempenho excelentes requer uma ateno permanente ao aprendizado. Os mecanismos de avaliao e melhoria de produtos, de processos produtivos e de processos de gesto so essenciais para o desenvolvimento do sistema de gesto e, por conseguinte, da prpria organizao. A incorporao continuada de melhorias leva aos estgios superiores de excelncia, o que pode ser demonstrado por meio de produtos e processos inovadores e refinados. Nesta evoluo, os resultados alcanados so cada

53 vez mais significativos, o que permite conduzir a organizao liderana no mercado. As melhorias contnuas implementadas abrangem aes corretivas, preventivas ou inovadoras, o que depender das necessidades especficas da organizao.

INSTITUTO PAULISTA DE EXCELNCIA DE GESTO IPEG

Em 16 de abril de 2001, foi fundado o IPEG - Instituto Paulista de Excelncia da Gesto, organizao de direito privado, sem finalidade de lucro, e que possui como principal objetivo:

"Contribuir com as Organizaes Paulistas na jornada para a excelncia da gesto, assegurando a prosperidade do cidado, a integridade do meio-ambiente, a pujana econmica, a vanguarda tecnolgica e a competitividade do Estado de So Paulo e do Pas". Esta iniciativa contou, primeiramente, com o apoio institucional da Federao e Centro das Indstrias do Estado de So Paulo - FIESP/CIESP, que, em 27/agosto/2001, no seu Salo Nobre, lanou o PPQG - Prmio Paulista de Qualidade da Gesto - que um reconhecimento anual, simbolizado por meio de trofus e medalhas, s melhores organizaes, pblicas e privadas, do Estado de So Paulo, no que se refere aos mtodos de gesto, aos resultados obtidos e s perspectivas futuras. - Misso do IPEG Contribuir com as Organizaes sediadas no Estado de So Paulo na jornada para a excelncia da gesto, assegurando a prosperidade do cidado, a integridade do meio-ambiente, a pujana econmica, a vanguarda tecnolgica e a competitividade do Estado e do Pas. - Viso 2008 do IPEG Ser reconhecido, em todo o Estado de So Paulo, por nossa contribuio para o aumento da competitividade das organizaes paulistas, pela conduta tica de nossos colaboradores, pela disseminao do conhecimento sobre gesto organizacional e pela excelncia dos servios prestados aos clientes e

54 associados. - Valores do IPEG Integridade A atitude tica perante as partes interessadas fundamental para a preservao da credibilidade conquistada. Pioneirismo A inovao tecnolgica e o compartilhamento do conhecimento em gesto sustentam a nossa posio de vanguarda. Excelncia A legitimao de nossas convices decorre da aplicao dos fundamentos da excelncia em todas as nossas atividades. Ganho A perpetuidade da Instituio depende da percepo do valor dos nossos servios por parte dos associados, clientes, parceiros e colaboradores. - Atividades institucionais do IPEG Auxiliar as organizaes, as associaes empresariais, os institutos e as entidades governamentais na conduo de um programa de desenvolvimento sustentado para o Estado de So Paulo. Estimular as organizaes do Estado de So Paulo a utilizarem os Critrios de Excelncia e a se candidatarem ao Prmio Nacional da Qualidade. Auxiliar na representao das Organizaes do Estado de So Paulo nos fruns sobre programas de desenvolvimento e de premiaes da gesto. - Principais produtos do IPEG Capacitao Profissional: Cursos, Oficinas, Publicaes, Misses Tcnicas e Seminrios sobre mtodos modernos de gesto. Transferncia de Tecnologia: Processos de avaliao e de premiao. Auditorias de Processos: Chancela de processos internos de avaliao e de prmios setoriais e municipais. Administrao do PPQG - Prmio Paulista de Qualidade da Gesto. Em So Paulo j ampliamos o conceito para alm do reconhecimento. Sendo que o vencedor/vencedores passaro a ter alm do reconhecimento uma srie de capacitaes gratuitas em gesto a ser dada pelo IPEG alm da

55 participao automtica no PPQG do ano seguinte, ou seja, provocar que a empresa suba uma escada de maturidade dentro da gesto.

Como passo inicial comeamos em uma s categoria a de indstria e focados nos Arranjos Produtivos Locais existentes aqui no Estado de So Paulo. Tivemos 107 inscries e 47 empresas visitadas com um nico vencedor na categoria, a empresa Brastec de Tamba fabricante de Cermica Vermelha. Para 2007 o IPEG j realiza o novo ciclo, o sexto, do PPQG de onde j tivemos 54 organizaes inscritas sendo 46 consideradas elegveis e 40 sendo visitadas. Desse total tivemos um total de 30 sendo reconhecidas. No podemos esquecer o crescimento, a cada ano que passa, dos examinadores voluntrios que participam do sistema de avaliao, sendo que j temos mais de 500 examinadores cadastrados na nossa base de dados e neste ano usamos 44 examinadores seniores e ao redor de 140 examinadores sendo que a banca de juzes que julgou os reconhecimentos foi composta de 5 juzes.Para o Prmio Superao Empresarial de 2007 ampliamos o nmero de categorias para sete: indstria, comrcio, servios, agronegcio, turismo, responsabilidade social e inovao tecnolgica esperando uma inscrio de 1500 organizaes.

ESTUDO 5. ESTUDO DE CASO

Qualidade no Sculo XXI 10 de novembro de 2004 s 14:40 A preocupao com a qualidade nasceu no incio do sculo passado, quando os inspetores surgiram nas empresas. Mas o servio realizado no era muito bom e os problemas acabavam aparecendo no mercado, exigindo do cliente a soluo. Desde ento, a qualidade deu grandes saltos, tendo como marcos o sistema taylorista e a revoluo japonesa. No incio do sculo XX, os Estados Unidos j eram uma nao industrialmente desenvolvida. A gesto da qualidade era basicamente informal, embora estruturas formais pudessem ser encontradas nas grandes fbricas, onde os gerentes de produo e supervisores eram responsveis pelo atendimento das

56 especificaes da qualidade. Mais tarde, a verificao passou a ser desempenhada por inspetores em tempo integral. Era raro uma empresa apresentar em seu organograma um departamento de qualidade. Havia inspetores especficos, mas eles estavam espalhados pelos diversos departamentos de produo. Apenas em algumas grandes organizaes existiam departamentos de inspeo final e testes, que se reportavam, normalmente, ao superintendente da produo ou ao gerente da fbrica. Em muitas empresas, os defeitos s apareciam no mercado, exigindo o conserto pelo cliente ou pelo servio de assistncia tcnica. O Sculo da Produtividade e a revoluo de Taylor O sculo XX trouxe turbulncia e vrias mudanas para o mundo da qualidade. A fora-motriz do Sculo da Produtividade foi o movimento taylorista, que mudou radicalmente os mtodos gerenciais, separando planejamento e execuo. Taylor passou a responsabilidade do planejamento a gerentes e engenheiros, deixando aos supervisores e aos operrios a execuo. O sistema criado por Taylor obteve um xito surpreendente quanto ao aumento de produtividade e foi adotado por muitas empresas americanas. Em pouco tempo, o sistema teve, no entanto, alguns efeitos indesejveis, ao alterar o equilbrio anteriormente existente entre qualidade e produtividade. Supervisores e operrios priorizaram a produtividade e relegaram a qualidade a segundo plano. A reao dos executivos Os altos executivos reagiram e mudaram a organizao das empresas. Transferiram os inspetores das reas de produo para um departamento central de inspeo, com chefia prpria. Esses departamentos acabaram desempenhando o papel de propulsores da qualidade na primeira metade do sculo passado, at se transformarem nos atuais departamentos de qualidade. O setor de servios percorreu um caminho diferente. O enfoque que deu gesto de qualidade foi menos sistemtico que o dado da indstria. As empresas de servios confiaram mais na superviso que em sistemas formais de inspeo e testes. Em resultado, demoraram mais para conseguir um aumento significativo de produtividade, mas, por outro lado, evitaram muitos dos problemas de qualidade vividos pelo setor de manufatura.

57 A criao dos departamentos da qualidade gerou dois problemas: Muitos altos gerentes concluram que qualidade era responsabilidade exclusiva do departamento de qualidade. A alta administrao se distanciou da funo qualidade, delegando-a aos gerentes. O uso da inspeo como meio de obter qualidade apresentou algumas deficincias, como altos custos e acomodao da rea de produo, mas tambm permitiu s empresas a ser competitivas em qualidade. A Segunda Guerra O conflito teve conseqncias profundas sobre a viso americana de gesto da qualidade. O governo criou o Conselho de Produo de Guerra, onde um dos departamentos tinha a tarefa de ajudar a indstria a alcanar o padro de qualidade exigido para os produtos militares. Sua principal funo era oferecer treinamento gratuito no uso de instrumentos estatsticos. Os cursos representaram o primeiro contato com esses instrumentos. Houve, entretanto, efeitos residuais de outra ordem, como o surgimento de especialistas em qualidade, cujo trabalho era empregar os novos instrumentos. Criou-se um novo setor controle da qualidade -, comandado por um gerente, que tinha sob seu comando os departamentos de inspeo e engenharia de controle da qualidade. Outro efeito foi a criao da Sociedade Americana de Controle de Qualidade. As conseqncias da escassez Durante a guerra, a produo dos bens de consumo foi interrompida. No fim da guerra, em 1945, os bens para a populao civil eram escassos. A prioridade mxima das empresas passou a ser o cumprimento dos prazos de entrega para garantir uma fatia maior do mercado, e a qualidade dos produtos foi se deteriorando de forma escandalosa. Quando, finalmente, a oferta de produtos foi normalizada, os fabricantes de bens de mais baixa qualidade haviam desaparecido. Quem ficou no mercado foi forado a adotar medidas para reverter os danos sua reputao com respeito qualidade. A revoluo no Japo O acontecimento mais importante do ps-guerra foi a revoluo japonesa na qualidade, que abriu caminho para que o Japo se tornasse uma superpotncia

58 econmica. Com a falta de recursos naturais, a idia dos japoneses foi importar matriasprimas, process-las para criar bens acabados e vend-los. Eles se puseram, ento, a trabalhar para melhorar a reputao relativa qualidade, atuando conjuntamente da seguinte forma: Enviaram equipes ao exterior para aprender como outros paises alcanaram a qualidade; Traduziram literatura estrangeira sobre o assunto para o japons; Convidaram especialistas americanos para dar conferncias sobre o assunto. A reao dos EUA As primeiras iniciativas americanas para responder revoluo japonesa foram: restringir as importaes; resolver os problemas de qualidade nas empresas incentivando os trabalhadores a no cometer erros; treinar supervisores e especialistas nos mtodos estatsticos; empreender melhorias da qualidade projeto a projeto. Foi uma resposta inadequada e decepcionante, porm, algumas empresas alcanaram nveis mundiais de qualidade. A Qualidade hoje Os EUA j superaram o obstculo mais difcil: a criao de modelos e parmetros. A auto-avaliao tem ajudado os fornecedores a identificar seus pontos fracos e fortes. O maior obstculo para o avano desse processo ainda a falta de liderana da alta gerncia. Gesto da Qualidade Total (TQM) o conjunto das aes necessrias para que se alcance a qualidade de nvel mundial. A TQM e seus muitos componentes so meios para alcanar as metas bsicas. Taylor resiste O sistema de Taylor continua bastante presente entre ns. Existem diversas opes para substitu-lo, entre elas: criar condies para o auto-gerenciamento dos operrios; criar condies para a auto-inspeo dos operrios; ampliar o mbito do trabalho horizontal e verticalmente;

59 montar equipes autodirigidas. O Sculo da Qualidade H duas poderosas foras motrizes presentes no cenrio mundial: intensa competio internacional em qualidade; demandas implacveis do mercado consumidor. Para chegar qualidade de padro internacional, algumas mudanas devem ser feitas na gesto da qualidade: toda hierarquia gerencial deve ser treinada em gesto da qualidade; a alta gerncia deve se encarregar pessoalmente da gesto da qualidade; o planejamento empresarial deve englobar os objetivos da qualidade; a gesto da qualidade deve ser integrada ao planejamento; a melhoria da qualidade deve se tornar um processo contnuo anual; novos indicadores devem permitir que a alta gerncia acompanhe o progresso de parmetros como satisfao, qualidade competitiva, etc.; os funcionrios devem receber treinamento e empowerment; o sistema de recompensas deve ser revisto. * O presente texto um FICHAMENTO do captulo homnimo do livro: MIRANDA, Roberto Lira. Qualidade Total: rompendo as barreiras entre a teoria e a prtica. So Paulo: Makronbooks, 1995

Qualidade na Primeira Pessoa do Singular 29 de novembro de 2005 s 00:21 Com a abertura do mercado mundial, as empresas tendem a tornar-se cada vez mais competitivas. Dentro deste contexto, para que conquistem seu market-share, devem concentrar todos os seus esforos em busca da qualidade e confiabilidade em seus produtos e servios. No entanto, para crescer economicamente saudveis, as empresas devem apostar no seu maior patrimnio, as pessoas (colaboradores). Conforme J. M. Juran se mudarmos antes o comportamento das pessoas isso ir mudar suas atitudes, e com base nesta citao, faamos uma simples pergunta: Quem ou quem so os responsveis pela qualidade em sua empresa? De certo ouvir-se- as mais variadas respostas: so os colaboradores, os supervisores, os gerentes ou,

60 ainda, com certeza o diretor. Ainda que tais respostas estejam corretas, faltou a mais importante e a menos freqentemente obtida. comum pensar-se que os responsveis pela qualidade na organizao, so sempre Ele ou Eles. Nunca transferem, de fato, a responsabilidade para si, o que seria uma demonstrao mais explcita do seu comprometimento: o responsvel sou Eu. Para conseguir tal comprometimento dos colaboradores com a organizao necessrio torn-los atuantes no processo de planejamento da empresa. Existe uma classe de empresrios que interpretam a aquisio de um sistema de gesto de qualidade como se fosse a negociao de uma mercadoria, da qual obtm-se um pacote repleto de ferramentas e manuais de como alcanar a qualidade, o que no entendimento deles suficiente. No se preocupam em envolver os indivduos, nem em trein-los, a fim de obter a mudana de comportamento destes frente organizao. Mudana de comportamento esta que permite o entendimento de que o responsvel pela implantao e a manuteno de qualquer sistema de gesto da qualidade cada individuo em si. Diretores, gerentes e consultores tm sua parcela de responsabilidade, mas devem ser entendidos como os facilitadores do processo. A qualidade em uma empresa alcanada quando cada trabalhador assume a responsabilidade de seu trabalho. Compete aos empreendedores apresentarem as melhores ferramentas e demonstrarem comprometimento com a melhoria contnua, alm de ceder espaos para novas idias, envolver seus colaboradores e reconhecer que estes so peas fundamentais no alcance da almejada competitividade, do crescimento econmico sustentvel e da conquista de sua fatia de mercado. Dessa forma, os colaboradores passaro a pensar e agir com qualidade, participando ativamente de todos os processos de tomadas de decises pertinentes a sua equipe de trabalho. Referncia: JURAN, J.M. A Qualidade desde o Projeto: Os novos passos para o planejamento da Qualidade em Produtos e Servios. So Paulo: Pioneira, 1992, p. 434 435. MOTIVANDO todos para Qualidade: A Qualidade depende de todos. Produo: Alfredo Rocha. So Paulo: Ondec 2000, 1997. 1 videocassete.

Uma pesquisa de qualidade 25 de julho de 2004 s 18:55

61 Nos ltimos anos temos ouvido falar muito sobre qualidade , o certificado ISO est na moda, qualquer lugar que se v est l escrito: "Aqu temos ISO..." O certificado ISO virou propaganda explorada pelo marketing, as pessoas s consomem produtos e servios se estes forem de qualidade, mas na hora de implantar um processo de gesto de qualidade em suas empresas, estas mesmas pessoas (antes clientes, agora funcionrios) se ope de alguma forma. Por que isso acontece j que qualidade algo to bom e todos querem ter? Ou no bem assim? Para entender melhor procurei por algumas definies, e no que se refere ao certificado ISO encontrei : "... uma ferramenta de administrao que atesta a eficincia de sua empresa em determinada rea para seus acionistas, clientes e mercado."; "...a certificao em conjunto com a logomarca de sua empresa contribui para a construo de uma imagem positiva junto comunidade , bem como para a conquista do reconhecimento e do respeito de seus funcionros, fornecedores , clientes, comunidade e governo."(BVQI- Boreau Veritas Quality International). Esta certificadora atua em 44 pases, 5 continentes e possui 14 tipos de certificaes diferentes para as mais variadas empresas, ou seja, ISO para atender todos os gostos e necessidades. Se as empresas tem bem definidos os seus conceitos de qualidade, as pessoas nem tanto. Mas se a qualidade feito por elas e para elas, por que h tantas opinies e interesses to diferentes? Continuei pesquisando... e encontrei pessoas que me disseram que qualidade uma filosofia : "hoje melhor que ontem , amanh melhor que hoje". Bonito , profundo... mas acredito que h muito mais que isso. Algum disse que apenas mais um meio de se ganhar dinheiro, s no especificou "QUEM". Continuei pesquisando at que encontrei algum que disse coisas do tipo : "Qualidade adequao ao uso, subjetiva, pois o que qualidade para voc pode no ser para o outro" ; " A qualidade est associada ao seu pblico alvo e ao seu mercado". ; "Qualidade conformidade, significa que o processo produtivo est em conformidade com especificaes pr-determinadas"... , com este estou de acordo. Aps tanta discusso, conclu que, sua maneira, todos esto certos, dependendo da forma que se v as coisas, ou seja, a qualidade varia de acordo com o enfoque que se d. O governo, o mercado , as empresas, clientes e funcionrios, todos tero uma viso diferente , segundo seus interesses , valores , informaes respeito do assunto e etc. Mas no

62 pra por a, este assunto ainda tem muito o que explorar, e eu vou continuar pesquisando..

BIBLIOGRAFIA BSICA
PALADINI, Edson Pacheco. Paulo, Atlas, 2002 PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da qualidade, 2., So Paulo, Atlas, 2004 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR Instituto Paulista de Excelncia de Gesto IPEG. Relatrio e Manual de Excelncia de Gesto. So Paulo, 2004 Fundao Prmio Nacional da Qualidade. Relatrio da gesto da Politeno: PNQ 2002. So Paulo, FPNQ, 2003 Fundao Prmio Nacional da Qualidade. Relatrio da gesto da Santa Casa de POA: PNQ 2002, So Paulo, FPNQ, 2003 Fundao Prmio Nacional da Qualidade. Relatrio da gesto da Aos Piratini: PNQ 2002, So Paulo, FPNQ, 2003 Fundao Prmio Nacional da Qualidade. Relatrio da gesto da Bahia Sul: PNQ 2001. So Paulo, FPNQ, 2002 Fundao Prmio Nacional da Qualidade. Relatrio da gesto da Caterpillar Brasil Ltda.: PNQ 1999. So Paulo, FPNQ, 1999 Avaliao estratgica da qualidade, 1., So

63 Fundao Prmio Nacional da Qualidade. Caso para estudo: IMOLAS. So Paulo, FPNQ, 2001 Fundao Prmio Nacional da Qualidade. Caso para estudo: Hospital Taquaral, So Paulo, FPNQ, 2000 Fundao Prmio Nacional da Qualidade. Caso para estudo: Escola IANES, So Paulo, FPNQ, 2000 LONGO, R.M.J. A revoluo da qualidade total: histrico e modelo gerencial. Braslia: IPEA, 1994 (RI IPEA/CPS, n.31/94) XAVIER, A.C. da R. Rompendo paradigmas: a implantao da gesto da qualidade total nas escolas municipais de Cuiab. Braslia: IPEA, 1994 (RI IPEA/CPS, n. 15/94) FERNANDES, A. A.; COSTA NETO, P.L.O. O significado do TQM e modelos de implementao. Gesto & Produo. So Paulo, v. 3, n.2, p.173 - 187, ago. 1996. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: edio compacta. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. ISBN 85-352-0677-9. LACOMBE, F.J.M.; Heilborn, G.L.J. Administrao: princpios e tendncias. 1.ed. So Paulo: Saraiva, 2003. ISBN 85-02-03788-9. KISSIL, Marco; Gesto da Mudana Organizacional. Instituto para

DesenvolvimentoSade / Universidade Federal de So Paulo, Faculdade de Sade Pblica. srie Sade e Cidadania, vol 4, So Paulo, 1998. BOWDITCH, James L. & BUONO, Anthony F. Elementos de Comportamento Organizacional. Ttulo Original "A Primer on Organization Behavior". 1992 So Paulo - Editora Pioneira. www.google.com.br www.administradores.com.br http://www.fnq.org.br/site/700/default.aspx