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Grer la restructuration de manire responsable

Tendances et performance des entreprises europennes

Sommaire

Principales conclusions Introduction


Des organisations internationales et multilatrales linitiative Initiatives nationales Les initiatives des partenaires sociaux Conclusion

04 05

Un impact sans prcdent de la crise financire sur lemploi 06


08 10 13 14 15 15 16 17 17 17 21 23 26 27 28 29 30 32 33 34

La restructuration responsable : tendances et ralits


Quest-ce quune restructuration responsable ? De quoi rend compte lanalyse de Vigeo ?

Performances et tendances
Objet et primtre de ltude La performance globale des entreprises europennes Panorama des rsultats relatifs la pertinence des politiques Panorama des rsultats relatifs la cohrence des processus et moyens de Dploiement Panorama des Rsultats Relation entre nos trois segments danalyse Performances par pays Performances par secteur Comparaison des analyses des deux tudes Comparaison des plans de restructuration Plans de restructurations par secteur

Conclusion gnrale

Principales conclusions

G Les

entreprises europennes ne communiquent pas, ou peu d informations concernant les restructurations. Seule une minorit rend compte de ses politiques, de ses plans dactions et de leur efficacit. sont les entreprises avoir dploy une approche stratgique pour se prmunir des risques lis aux restructurations, et rduire leurs impacts sociaux et sur lemploi.

G Rares

- Le recours des mesures telles que la retraite anticipe ou la compensation financire est encore trs rpandu. - La rduction temporaire du temps de travail reste exceptionnelle et les possibilits de mobilit interne ou de formation professionnelle sont rarement appliques.
G La

majorit des entreprises ne recourt pas la ngociation pour anticiper le traitement des restructurations. Mais ce sont dans les entreprises o nous notons un engagement probant en matire de dialogue social et dveloppement des comptences que nous avons observ les meilleurs rsultats en matire de restructurations responsables. comparaison la priode pr-crise, les entreprises ont clairement mis en uvre davantage de plans de restructurations. Une minorit sest engage dans des dispositifs de sauvegarde de lemploi. Toutefois Les entreprises les plus engages dans llaboration de programmes visant matriser limpact des restructurations sur lemploi obtiennent des rsultats tangibles quant la limitation du nombre de licenciements. fort est lengagement danticipation et de ngociation, plus les mesures de restructuration mises en uvre sont prcises et efficaces. lexception dune entreprise, PSA, les travailleurs temporaires et intrimaires ne bnficient pas des mesures mises en place pour les salaris dure indtermine. ltat intervient, de manire directe ou indirecte, les entreprises obtiennent des rsultats globalement suprieurs celles qui ont un environnement rglementaire moins contraignant. Les entreprises de Grande Bretagne et des Pays Nordiques, lexception de la Norvge se classent parmi les moins performantes. Pour autant, des diffrences existent entre entreprises dun mme pays, qui renvoient la culture des dirigeants. entreprises ayant dploy par le pass une stratgie claire et des mesures adquates, ont mieux ragi la crise. Les secteurs de lautomobile, de la chimie et des technologies ont adopt une approche plus proactive, quand dautres recourent encore largement la retraite anticipe et la seule indemnisation financire.

G En

G Plus

GA

G Quand

G Les

Introduction

Les restructurations impactent srieusement les organisations. La crise financire a t soudaine et ses rpercussions conomiques et sociales sans prcdent sur les entreprises et les salaris. La premire partie de ltude est consacre au contexte social, politique et conomique li la crise. Elle dcrit les positions ou initiatives prises par les organisations internationales et multilatrales, les gouvernements et les partenaires sociaux et observe si celles-ci influencent les pratiques des entreprises de notre panel. La seconde partie de ltude a pour objectifs :
G danalyser

la gestion des restructurations des entreprises europennes composant notre panel sur la priode du premier trimestre 2009 au dernier trimestre 2010, priode o la crise a eu un impact maximum comparer les rsultats avec ceux du cycle prcdent stendant du premier trimestre 2007 et le dernier trimestre 2008.

G de

Le but de ltude nest pas ici dtablir une analyse statistique approfondie, mais de prsenter et dcrire les caractristiques des catgories dentreprises les plus avances dans une gestion responsable des restructurations et didentifier si lappartenance un pays ou un secteur influence les comportements des entreprises sy rattachant. Les opinions formules par Vigeo ne portent pas sur la dcision de restructuration, ni sur les motivations qui sont son origine. Elles rendent compte du degr dintgration dans les politiques et dans leur mise en uvre des objectifs attachs une gestion responsable des restructurations . Vigeo rating analyse les entreprises de manire continue et intgre en temps rel dans ses valuations, les informations susceptibles dimpacter leurs scores. Pour cette tude, les vnements ayant eu lieu aprs la priode sous revue nont pas t pris en compte.

Un impact sans prcdent de la crise financire sur lemploi

Selon les donnes dEurostat1:


G Le

taux de chmage est pass en Europe, de 6,7% au premier trimestre 2008 9,6% en aot 2010. la mme priode, lEurope a perdu 6,2 millions demplois. avril 2010, la tendance sest inverse : le chmage a diminu de 127 000 demandeurs demploi, mais on compte encore cette date 7,1 millions de chmeurs de plus quen mars 2008.

G Sur

G Depuis

Le graphique ci-contre montre la variation de limpact de la crise sur lemploi selon les pays en Europe. Les taux de chmage dans les Etats Baltes sont proches de 20%. Cest galement le cas de lEspagne (20,5%). La Slovaquie (14,6%) et lIrlande (13,9%) connaissent galement des taux de chmage levs. Les taux les plus bas se situent en Autriche (4,3%), aux Pays-Bas (4,5%) et au Luxembourg (5,3%). Depuis le dbut de lanne 2008, les hausses de chmage les plus importantes ont t observes dans les Etats Baltes (+13-15%), en Espagne (+11,1%) et en Irlande (+8,7%). LAllemagne est le seul pays o le chmage a baiss (-0,5%). En Autriche (+0,2%), la hausse a t trs faible et des hausses de moins de 1% ont t enregistres au Luxembourg (+0,9%) et Malte (+0,7%). Le chmage a augment de 2% en France et de 2,7% au Royaume-Uni. Les secteurs de la construction et de lindustrie automobile sont les plus impacts en valeur absolue. Entre le deuxime trimestre 2008 et le premier trimestre 2010, lemploi dans le secteur de la construction a chut de plus de 15% (-900 000 emplois) et 146 000 emplois ont t perdus dans lindustrie automobile.

http://epp.eurostat.ec.europa.eu

Si limpact de la crise sur lemploi samoindrit lemploi et le chmage connaissent toujours respectivement des baisses et hausses record. En juillet et aot 2010, le taux de chmage de lUnion Europenne slevait 9,6%, (contre 9,2% en Aot 2009). Dans la Zone Euro, il reste inchang 10,1%, son niveau le plus lev depuis la cration de la Zone Euro en 1999. Compar aot 2009, le taux de chmage a baiss dans 7 Etats membres, sest stabilis dans 1 pays et a augment dans 19 AUTRES. Les pertes demploi dpassent largement limpact des cas de restructurations connus, selon le Centre de Surveillance Europen sur le Changement (CSEC), notamment pour les raisons suivantes :
G dune

part, un grand nombre de postes ont t supprims dans des PME. La majorit des employs de lUnion Europenne travaillent dans ces entreprises. Pour le CSEC, le seuil de plus de 100 pertes demploi dans la prise en compte des statistiques, exclut une grande partie de restructurations ; part, et plus important encore, limpact dune restructuration silencieuse ou douce est beaucoup plus fort que pour une restructuration dure fortement visible. Les pertes demploi passent souvent inaperues (dparts volontaires, prretraites non remplaces ou CDD non renouvels par exemple).

G dautre

Taux de chmage dans lUnion Europenne


Autriche Les Pays-Bas Luxembourg Malte Danemark Allemagne La Slovnie Chypre Rpublique tchque Roumanie* Royaume-Uni** Italie Finlande Belgique Sude**** EU27 Pologne Bulgarie EA17 France Hongrie Portugal Grce Irlande Slovaquie Lituanie Estonie Espagne Lettonie
0 5 10 15 20

3,9 4,4 5,3 6,5 6,6 7,0 7,0 7,3 7,4 7,4 7,8 8,5 8,5 8,6 8,8 9,6 9,6 9,7 10,0 10,0 10,4 10,8 11,0 13,3 15,0 17,3 19,0 20,0 20,0
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Des organisations internationales et multilatrales linitiative

G G G

lOrganisation Internationale du Travail (OIT)

Surmonter la crise : Un Pacte Mondial pour lEmploi 2 : une rsolution adopte par lOrganisation Internationale du Travail (OIT) en Juin 2009
Le pacte insiste sur la ncessit de dployer des mesures pour maintenir les personnes dans lemploi, soutenir les entreprises et acclrer la cration et la reprise de lemploi. Il souligne limportance dassocier ces mesures des systmes de protection sociale, en particulier pour les catgories les plus vulnrables, dans le souci constant de lutter contre la discrimination sexuelle. Selon lOIT, la crise a entran la dtrioration des conditions de travail et de la qualit de lemploi, laugmentation du travail temps partiel et du mcontentement des travailleurs compte tenu de la rduction de leur participation au march du travail. En ce qui concerne les questions demploi, lOIT a demand ladoption de rformes structurelles favorisant un march du travail plus inclusif, des politiques actives et des programmes dducation et de formation de qualit. Le 21 Juillet 2009, le Conseil Economique et Social des Nations Unies a exprim son soutien total au Pacte Mondial pour lEmploi. En avril 2010, lOIT a publi un rapport, avec la contribution de lOCDE, contenant des recommandations politiques pour les dirigeants du G20. Le 21 avril, les Ministres du travail et de lemploi du G20 ont publi leurs recommandations, largement en ligne avec les propositions de lOIT, savoir :
G maintenir

les salaris dans leur emploi grce la rduction du temps de travail. Des horaires de travail rduits et des indemnits de chmage partiel sont jugs trs efficaces pour rduire le chmage et maintenir les comptences au sein de lentreprise. Selon lOIT, les licenciements peuvent en revanche entraner des manques de comptences court et moyen -terme de la rduction du temps de travail pour dvelopper les comptences et la formation des salaris et prparer la reprise. Les retours sur investissements dans ce domaine peuvent tre significatifs sils sappuient sur des programmes souples, de qualit et dploys grande chelle un dialogue social pour grer la crise et favoriser la reprise. Le dialogue social est une base solide pour renforcer la rsolution des employeurs et des salaris sengager dans des actions conjointes avec les gouvernements.

G profiter

G instaurer

G G G

LOrganisation de coopration et de dveloppement conomiques (OCDE)

Appelle pour sa part, se concentrer principalement sur loffre demploi3. LOCDE reconnat que des erreurs structurelles commises autrefois, comme le dpart en prretraite ont t vites mais quil est ncessaire de supprimer certaines autres mesures lies la crise. Si, dit-il, la rduction du temps de travail a contribu maintenir lemploi pendant la crise, elle devrait progressivement se rduire pour viter dune part aux salaris dtre pigs par un temps de travail rduit, et dautre part de ralentir la rallocation ncessaire de ressources vers des activits nouvelles et plus productives. Les hausses du niveau ou de la dure des indemnits de chmage introduites pendant la crise devraient galement tre supprimes pour ne pas nuire la recherche demploi. Les mesures dissuasives associes des allocations de chmage leves et de longue dure

Surmonter la crise: Pacte Mondial pour lemploi, OIT, 19 Juin 2009. Les marchs du travail et la crise, Documents de Travail du Dpartements des Affaires Economiques N 756, 16 avril 2010

doivent faire place, selon lOCDE des conditions plus svres favorisant la disponibilit et la volont de travailler des chmeurs. LOCDE prconise galement une moindre protection pour les travailleurs rguliers mais une plus grande protection pour les travailleurs aux contrats atypiques.

G G G

Commission Europenne

Le Conseil Europen a approuv la proposition de la Commission Europenne pour une nouvelle stratgie pour lemploi et la croissance.
Formellement adopte le 17 Juin, laccord contient six lignes directrices gnrales pour les politiques conomiques et quatre lignes directrices pour les politiques demploi des Etats Membres. Ces dernires proposent :
G daugmenter

la participation au march du travail et de rduire le chmage struc-

turel
G de

dvelopper une main-duvre comptente rpondant aux besoins du march de travail, de promouvoir la qualit de lemploi et la formation permanente la formation professionnelle et les systmes de formation tous niveaux et daugmenter la participation dans la formation professionnelle tertiaire promouvoir lintgration sociale et de lutter contre la pauvret.

G damliorer

G de

G G G

En aot 2009, une tude dEurofound

numre des mesures pour protger lemploi pendant la crise dans les pays membres de lUnion Europenne4. Seuls les instruments axs sur le maintien ou la cration demploi et/ou lapport dun revenu de substitution pour la main duvre ont t pris en compte. Dans ses conclusions, plusieurs experts recommandent un soutien temporaire lemploi qui se concentre sur le maintien des salaris dans lemploi et la reconversion par la formation, plutt que sur des licenciements. Les experts soulignent les meilleures pratiques, telles que :
G le

chmage partiel pour tous les secteurs conomiques et toutes les entreprises sans distinction de taille, partage du travail et les flexibilits du temps de travail, allgements fiscaux temporaires.

G le

G des

Ils insistent galement sur la priorit dviter le chmage par exemple en soutenant des entreprises, notamment financirement ou par des investissements stratgiques dans la R&D et linnovation - plutt que dinstaurer des remdes au moyen de politiques demploi actives et passives.

Lutte contre la rcession : initiatives publiques lies lemploi aux Etats Membres de lUE et Norvge, Eurofound, 27 aot 2009.

Initiatives nationales

De nombreux pays europens ont dploy des plans de relance, aboutissant un large panel de mesures visant, directement ou indirectement, soutenir le march de lemploi. Les instruments les plus rpandus dans les pays membres de lUnion Europenne peuvent tre classs en quatre catgories5:
G les

mesures pour maintenir lemploi en soutenant les entreprises ou en accordant des revenus complmentaires aux travailleurs qui ont accept des rductions de salaire pour sauvegarder leur emploi instruments promouvant la transition du chmage vers lemploi initiatives pour apporter un soutien financier individuel en cas de licenciement

G les G les G les

mesures collectives pour protger lemploi et attnuer les consquences du chmage, telles que la rglementation sur les licenciements collectifs et les plans sociaux.

Concernant le maintien de lemploi, deux mesures ont t mises en place dans un grand nombre dtats membres de lUnion Europenne :
G la G le

rduction du temps de travail et le chmage partiel renforcement de la formation continue6.

G G G

L Allemagne : les entreprises peuvent par accord, saffranchir des conventions collectives

La plus large gammes de mesures a t dveloppe par LAllemagne. La flexibilit du temps de travail et les comptes pargne-temps sont traditionnellement utiliss pour rduire le temps de travail. LAccord de Pforzheim (2004) a t un tournant important. Il a permis aux entreprise de saffranchir des conventions collectives, en mettant en place des accords permettant damliorer la capacit dinnovation de lentreprise, sa politique concurrentielle et ses investissements, de protger lemploi ou den crer de nouveaux. Les comptes pargne-temps long terme permettent de planifier la carrire dun employ (formation comprise) tout au long de sa vie et pendant sa retraite, dans un cadre dfini. Les comptes pargne-temps flexibles sont un moyen de lisser les fluctuations dues des cycles de production et de march. Des mesures telles que la rduction des heures supplmentaires et la prolongation des congs vont souvent de pair avec les comptes pargne-temps. Le chmage partiel est un recours lorsque les autres solutions ont t puises. Ladoption de mesures pour la formation professionnelle des employs licencis temporairement, ou dont le temps de travail a t rduit, na pas connu un grand succs dans les entreprises allemandes.

G G G

La France : le recours au chmage partiel indemnis et la formation

La lutte contre la rcession : Les initiatives publiques lies lemploi aux Etats Membres de lUE et la Norvge, Eurofound, 9 octobre 2009. Ces initiatives nationales ont t examines en dtail dans les publications dEurofound www.eurofound.europa.eu), LInstitut Syndical Europen (ETUI) (www.etui.org) et lOIT (www.OIT.org).

Les entreprises ayant souffert dune forte baisse de leurs commandes ont procd diverses ngociations collectives et bnfici de mesures gouvernementales. Le chmage partiel est utilis en France comme un moyen pour indemniser (partiellement) les employs dont le temps de travail a t rduit. Le chmage technique ou chmage partiel est un rgime daide publique qui permet aux entreprises, en cas de difficults conomiques exceptionnelles, davoir recours des fonds rgis par lEtat couvrant 60% du salaire horaire minimum. Lapplication des contrats dits de transition professionnelle a t prolonge et dveloppe. Ces contrats prvoient la rmunration des salaris licencis pour motif co-

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nomique, en finanant 80% du salaire brut pour une priode dun an. Durant cette priode, les employs suivent une formation professionnelle. En France, les employs peroivent une rmunration normale pour la formation pendant les horaires de travail et une indemnit gale la moiti de leur rmunration pour la formation effectue en dehors du temps de travail.

G G G

La Belgique : des accords ciblant chmage temporaire et formation

En Belgique, de nombreuses entreprises ont suspendu leur production ds octobre 2008, faisant considrablement appel au chmage temporaire. Les accords sur les mesures de crise incluent :
G la G la

rduction collective temporaire du temps de travail,

rduction individuelle temporaire du temps de travail et le chmage temporaire ou conomique, avec le dploiement daccords collectifs sectoriels ou dentreprises, cofinancs par des fonds de chmage. Les travailleurs intrimaires et en contrat dure dtermine ont t par la suite inclus dans le projet de rduction de temps de travail ou de licenciement temporaire.

Le gouvernement wallon a tendu son fond pour la formation professionnelle pour y inclure les employs permanents, le personnel au chmage temporaire, les sous-traitants, les travailleurs en contrat dure dtermine et les intrimaires. Le gouvernement flamand accorde une prime exceptionnelle aux salaris qui rduisent leurs temps de travail dans le cadre du plan de restructuration dune entreprise, et qui suivent une formation pendant cette priode.

G G G

Les Pays-Bas extension du chmage partiel indemnis et mobilit entre entreprises

La rglementation sur le chmage partiel qui sapplique dans les situations de crise temporaire causes par des circonstances exceptionnelles et imprvues, a t tendue pour inclure les crises conomiques dues la svrit de la rcession conomique actuelle. Dans le cadre du projet de rduction du temps de travail, les entreprises impactes par la crise peuvent demander inscrire temporairement certains de leurs employs lAssurance Chmage. Les employeurs peuvent rduire le temps de travail de 50% maximum, priode pendant laquelle les employs peroivent des indemnits de chmage pour les heures non travailles. Ce rgime est applicable pour une dure maximale de trois mois, peut tre prolong de deux fois six mois et saccompagne daccords de formation pour les employs durant la priode non travaille. Les Centres de mobilit constituent une autre mesure. Ces agences demploi internes affectent un autre poste des salaris au chmage temporaire. Le gouvernement a dcid dtablir un rseau de centres de mobilit locaux pour promouvoir la coopration entre les entreprises, les syndicats et les organismes de recherche demploi une initiative fortement soutenue par les syndicats et dautres partenaires sociaux. Amener les employeurs et les syndicats la discussion sur le march du travail local/rgional peut contribuer une vision long terme et combler les manques entre loffre et la demande. Les partenariats locaux permettent galement de sassurer de la bonne adquation entre linvestissement la formation des chmeurs et les besoins locaux, ou les prvisions des besoins de comptences dans lavenir.

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G G G

Le Royaume-Uni : flexibilit unilatrale des salaires et du temps de travail

Les relations individuelles et les dcisions managriales unilatrales prvalent au Royaume-Uni. Des initiatives au niveau des entreprises, concernant la flexibilit des salaires et du temps de travail, sont les plus courantes dans les pays sans accords collectifs sur la flexibilit du temps de travail. Pour rduire la main-duvre, les entreprises britanniques ont surtout eu recours des licenciements grande chelle et des licenciements volontaires. Le programme Train to Gain est un service du gouvernement proposant un conseil indpendant pour amliorer les comptences des employs. Les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs peuvent obtenir laide dun conseiller pour trouver la formation adquate et accder des financements.

G G G

L Italie : accord tripartite et cration dun fonds pour lemploi et la formation

Un accord tripartite portant sur les mesures de soutien des salaires et de la formation des salaris intrimaires a t sign. Il existe aussi des pactes locaux et rgionaux de crise, impliquant les collectivits locales, les syndicats et les employeurs. Le gouvernement facilite laccs aux Fonds publics de garantie des salaires (CIGS Cassa integrazione straordinaria) pour soutenir le paiement des salaires et des cotisations sociales aux employs dont le temps de travail a t rduit. LItalie a par ailleurs cr un fond pour lemploi et la formation, financ par le Fond pour lEmploi et le Fond pour les Rgions sous-dveloppes (Fondo per le Aree Sottosvillupate).

G G G

La Sude : la ngociation privilgie

La Sude n'a pas de rgime lgal concernant le chmage partiel. LAccord sur les licenciements temporaires, conclu en mars 2009 pour les ouvriers du secteur de lindustrie puis tendu au personnel technique, prvoit une indemnisation des pertes de salaire dues aux rductions de temps de travail. Cet accord central a ouvert les ngociations locales sur la rduction de temps de travail, avec une rduction des salaires correspondante. Des licenciements temporaires ont galement t dcids sur la base dun accord collectif au niveau de lentreprise, et des accords sur les programmes de formation des salaris pendant la priode chme ont pu tre ngocis localement. Les accords sudois sur les augmentations de salaire pour le personnel technique ont permis une augmentation de salaire progressive, en conformit avec la situation conomique de lentreprise. Laccord sur le licenciement temporaire a conduit de nombreux accords locaux. Dans certains cas, ils ont eu des consquences favorables pour les employs par exemple, des formations dispenses pendant la priode chme ou la compensation de salaire selon la rglementation sur le temps de travail. En Sude, les salaris participant aux programmes de placement externe sont gnralement toujours employs par lentreprise (bien que les licenciements aient dj t prononcs) lorsquils commencent recevoir laide des organismes publics demploi.

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En conclusion
Les mesures adoptes par la plupart des pays peuvent tre classes en deux catgories :
G lapproche

passive intgre des efforts pour rduire les licenciements par la rduction du temps de travail ou le chmage temporaire, souvent combins une rduction du cot de main-duvre. proactive, o les gouvernements et/ou les partenaires sociaux ont introduit ou accru des initiatives de formation ou de mobilit en renforant le rle des services publics de lemploi. Ces agences apportent le plus souvent une assistance complmentaire pour permettre aux demandeurs demploi de retrouver un emploi ou mettre en valeur leurs comptences professionnelles.

G lapproche

Selon lOCDE7, les pays ont consacr plus de moyens aux mesures passives (0,8%) quaux mesures actives (0,6%) : les dpenses passives varient entre 0,2% et 2% du PIB, alors que les dpenses actives varient entre 0,1% et 1,3%. La brutalit de limpact de la crise a eu pour effet de privilgier des solutions de court terme, au dtriment de mesures prparant le moyen terme, lefficacit des mesures de formation en rponse au chmage cyclique napparaissant pas par exemple, efficace court terme. Relevons enfin que si les gouvernements ont t linitiative pour crer un environnement favorable lemploi, la tradition europenne du dialogue social et de ngociation collective au niveau du secteur, et/ou au niveau des entreprises avec ses spcificits nationales reste vivante.

Les initiatives des partenaires sociaux

Le 25 mars 2010, les associations patronales europennes (Business Europe, CEEP et UEAPME) et lEUTC (European Trade Unions Federation) la Confdration Europenne des Syndicats (CES) ont sign un accord-cadre sur les Marchs du Travail Inclusifs 8. Lobjectif de cet accord est de promouvoir les marchs de travail inclusifs , de maximiser le potentiel de la main-duvre en Europe, daugmenter les taux demploi et damliorer la qualit de lemploi, notamment par la formation et le dveloppement des comptences. Plus de huit comits sectoriels de dialogue social ont affich des positions communes sur limpact de la crise conomique9. Ils ont gnralement fait appel trois types de mesures :
G augmenter

le soutien financier national et europen pour maintenir linvestissement et rtablir laccs au crdit, dans les infrastructures publiques ncessaires la reprise, la formation et la qualification supplmentaire pour retenir les ouvriers qualifis dans le secteur (en particulier pendant les priodes de chmage) et amliorer lemployabilit des salaris particulirement vulnrables en raison de dficits scolaires ou de comptences10.

G investir

G soutenir

Faire face la crise de lemploi, la rponse des politiques du march du travail et des politiques sociales, OCDE, Septembre 2009. LAccord cadre sur les marchs du travail inclusifs, Bruxelles, 25 Mars 2010. Bases de donnes de textes relatifs au dialogue social, http://ec.europa.eu/social/ main.jsp?catld=521%langld=en Benchmarking Working Europe 2010 ETUI, Bruxelles

La plupart des dclarations sont cependant vagues et soulignent limportance des deux premiers objectifs en termes assez gnraux. Le rapport le plus labor est celui du secteur de la chimie, o les employeurs (ECEG) et les syndicats (EMCEF) soulignent le rle du dialogue social en cas de restructurations et la ncessit dinvestir dans des programmes de formation pour les salaris dont le temps de travail a t rduit (mai 2009). Le principal dfi est de ne pas

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perdre de ressources humaines essentielles. Deux mois plus tt, en mars 2009, lECEG et lEMCEF ont publi une dclaration conjointe ayant pour thme Education, formation et apprentissage permanent . Sans tre une raction directe la crise conomique, les partenaires sociaux europens du secteur des assurances ont galement publi un rapport conjoint sur le dfi dmographique11 le 26 janvier 2010. Les parties ont dclar que le secteur est conscient du besoin de redoubler defforts pour attirer des employs hautement qualifis. Ils ont identifi lattractivit et lemployabilit comme enjeux cls pour le secteur. Leurs actions se concentre en consquence sur : G lquilibre entre le travail et la vie prive, G le maintien de lemployabilit et le dveloppement des carrires, G la sant et la scurit au travail. Le secteur estime que la formation continue est essentielle pour lemploi et que le dveloppement individuel et lamlioration des comptences restent dterminants pour maintenir la motivation du personnel et lui permettre dtre performant. Dans le secteur de la construction, les partenaires sociaux sont favorables des rgimes de chmage temporaire, mais limits dans le temps. ils doivent permettre la formation professionnelle temporaire. Dans le secteur du commerce, les partenaires sociaux ont mis laccent sur la ncessit de raliser des investissements et de concentrer les efforts pour amliorer l'employabilit des salaris les plus vulnrables en raison de dficits d'ducation ou de comptences. Le Projet Mire12 souligne limportance dun dialogue social stable dans tout processus de restructuration. Mais il questionne galement linfluence des syndicats dans des cas de restructurations de cinq pays europens (Belgique, France, Allemagne, Sude et Royaume-Uni). Linfluence relle des syndicats dans un contexte de restructuration permanente semble tre faible (hormis en Sude). les syndicats interviennent le plus souvent en raction des dcisions prises par lentreprise.

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Le dfi dmographique dans le secteur des assurances en Europe, Bruxelles, 26 janvier 2010. Le Projet Mire : Un projet europen pour mutualiser les expriences de restructurations au-del des frontires et aborder les problmatiques de faon pertinente, compte-rendu publi le 27 Mai 2007.

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Conclusion

Aprs plus de deux dcennies de libralisation des marchs, la crise a amen les gouvernements reprendre linitiative. Ils ont dvelopp ou appuy des programmes en faveur de lemploi, largi la protection sociale, propos du soutien aux entreprises pour leur permettre lajustement de leurs effectifs en, sattachant limiter les impacts durables sur lemploi. Hormis lOCDE, toutes les organisations internationales, la majorit des gouvernements et les partenaires sociaux ont prconis une approche par loffre sur le march du travail et activ des amortisseurs sociaux en compensation partielle des pertes demploi. Les investissements publics se sont principalement concentrs sur laide la recherche demploi et dveloppement de la formation des demandeurs demploi. En dehors de l'accord-cadre trs rcent des partenaires sociaux europens sur les marchs du travail inclusifs seuls les partenaires sociaux des secteurs de lassurance et de la chimie ont soulign limportance de la formation continue comme moyen dentretien ou de dveloppement des comptences et de prparation des salaris la mobilit. Le droit du travail, les initiatives gouvernementales et le dialogue social dterminent les procdures et les paramtres juridiques laide desquels les entreprises procdent leurs oprations de restructuration. Ils nentrainent pas automatiquement un engagement des entreprises multinationales de notre panel dpasser le cadre national de la rglementation, pour observer dans tous les pays o elles oprent des engagements identiques et de haut niveau conforme aux ambitions dune restructuration responsable.

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La restructuration responsable : tendances et ralits

Quest-ce quune restructuration responsable?

La gestion responsable des restructurations est dfinie par des normes et principes internationalement reconnues, manant de lOIT, de lOCDE, de lUE elle est en consquence une responsabilit de lentreprise et ce titre value par Vigeo rating.

G G G

Les entreprises ont trois objectifs de responsabilit :

G informer

et consulter les reprsentants des salaris avant et pendant le processus de restructuration ; Motifs des licenciements envisags, nombre et les catgories de travailleurs susceptibles dtre d'affects, priode au cours de laquelle il est prvu d'y procder, mesures prendre pour prvenir ou limiter les licenciements et les mesures visant attnuer les effets dfavorables de tout licenciement pour les travailleurs intresss, notamment les possibilits de reclassement dans un autre emploi . OIT, Convention 158, sur le licenciement, lignes directrices de lOCDE pour les entreprises multinationales. Lorsqu'un employeur envisage d'effectuer des licenciements collectifs, il est tenu de procder, en temps utile, des consultations avec les reprsentants des salaris en vue d'aboutir un accord. Les consultations portent au moins sur les possibilits d'viter ou de rduire les licenciements collectifs ainsi que sur les possibilits d'en attnuer les consquences. Directive du Conseil 98/59/CEE du 20Juillet 1998 sur le rapprochement des lgislations des tats membres relatives aux licenciements collectifs, article 2.

G mettre

en uvre des mesures concrtes pour prvenir et limiter les licenciements (notamment en termes de budgets, de processus et de reporting) ; Les restrictions de l'embauche, l'chelonnement de la rduction du personnel sur une certaine priode afin de faire jouer la diminution naturelle des effectifs, les mutations internes, la formation et le recyclage, la retraite anticipe facultative avec une protection approprie du revenu, la diminution des heures supplmentaires et la rduction de la dure normale du travail OIT, R166 Recommandation sur le licenciement.

G dployer

des mesures pour attnuer les effets ngatifs des licenciements sur les salaris, notamment des mesures de retour lemploi. Comme le placement des travailleurs touchs dans d'autres emplois convenables ds que possible et, s'il y a lieu, aprs une priode de formation ou de recyclage . OIT, R166 Recommandation sur le licenciement.

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De quoi rend compte lanalyse de Vigeo?

Dans le domaine des ressources humaines, quatre critres sont analyss et nots : la promotion du dialogue social, la gestion de carrires et la promotion de lemploi, lamlioration des conditions de sant et de scurit et la gestion responsable des restructurations. Vigeo mesure la performance managriale des entreprises intgrer les objectifs de responsabilit sociale lis la gestion des restructurations. Vigeo distingue 3 dimensions composant cette performance : la pertinence des politiques, la cohrence et lefficience du dploiement et lefficacit des rsultats lgard desquels, outre les indicateurs quantitatifs disponibles,Vigeo dgage une apprciation sur les controverses et les allgations dont lentreprise a pu faire lobjet.

DIMENSIONS POLITIQUES Pertinence des politiques labores par lentreprise

ANGLES DANALYSE 3 Facteurs concourent la mesure de la pertinence des politiques de gestion responsable des restructurations : la visibilit de ces principes, leur compltude, ladquation du portage managriale aux objectifs.

DEPLOIEMENT Mesures et processus mis en place pour rendre cette politique efficace

4 Facteurs concourent la mesure du dploiement : la robustesse des procdures mises en place, ladquation des moyens allous, la proportion de salaris couverts, contrle et reporting.

RESULTATS Rsultats des politiques et des mesures mises en place

Indicateurs de rsultat, controverses, allgations et contentieux.

Chacune des trois dimensions est value selon les angles danalyse , exposs dans le tableau ci-dessus, auxquels lanalyste attribue un score selon une chelle quatre niveaux. Ces scores sont ensuite consolids afin dobtenir un score pour chaque dimension (Politique, Dploiement, Rsultats). La note finale d'une entreprise pour sa gestion responsable des restructurations correspond la moyenne des scores obtenus sur chaque dimension. Lvaluation est ralise sur la base dinformations collectes auprs de lentreprise et de ses parties prenantes, partir des informations publiques disponibles compltes par des questions cibles lentreprise.

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Performances et tendances

Objet et primtre de ltude

Ltude rend compte du niveau de performance et de matrise des risques concernant la gestion responsable des restructurations de 363 entreprises europennes, appartenant 35 secteurs dactivit et couvrant la priode de janvier 2009 fin juin 2010. Les rsultats seront compars ceux dune tude antrieure, ralise entre le premier trimestre 2007 et le dernier trimestre 2008 et comprenant 293 entreprises de 33 secteurs.

G G G

Pour interprter les rsultats de ces tudes, il convient de prendre en considration :

G la

reprsentativit des secteurs et des pays : le Royaume-Uni (96 entreprises), la France (54) et lAllemagne (41) reprsentent 52,6% des entreprises sous revue. La Grce (3), le Portugal (3) et le Luxembourg (2) comptent le plus petit nombre dentreprises. Les secteurs comportant le plus grand nombre dentreprises sont les secteurs de la banque (35), les industries chimiques (18), lindustrie alimentaire (18), les assurances (18), lindustrie minire (17) et les tlcommunications (17). 19 secteurs dactivit sont constitus de moins de dix entreprises. : la comparabilit des tudes : entre les deux cycles de recherche, la composition des secteurs a chang. Des entreprises ont t supprimes, dautres y sont entres. Ces modifications sont prises en compte, 213 entreprises ont t analyses dans les deux tudes. La comparaison concerne les entreprises et secteurs qui ont subi des restructurations dans les deux tudes.

G avertissement

La performance globale des entreprises europennes

Avec un taux de disponibilit de linformation de 26,4 sur 100, les entreprises europennes communiquent peu sur leur faon de grer les restructurations. Une large majorit dentreprises (69,7%) ne diffuse pas une information suffisante sur la manire dont elles grent les restructurations. Une minorit dentreprises fait face aux restructurations par une dmarche globale probante. Les quatre catgories de performances sont fondes sur le score qui agrge celui nos trois segments danalyse : la pertinence des politiques, la cohrence de leur dploiement, et leur efficacit constat en rsultats de 0 19 (trs faible) ; de 20 39 (faible) ; de 40 59 (modr) ; 60 ou plus (fort).

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Performance Globale
Trs faible
41%

Faible

28%

Modr

22%

Fort
0%

8%

10%

20%

30%

40%

50%

La gestion responsable des restructurations est lobjectif de responsabilit sociale qui obtient sur le mme chantillon dentreprises, le plus faible score dans le domaine des Ressources humaines - les engagements formels (Politique) et l'efficacit des programmes de restructuration (Rsultats) sont faibles, avec des scores respectifs de 22 sur 100 et 24,3 sur 100. En revanche, le score moyen du dploiement slve 33 sur 100. Comparaison entre les deux tudes.

Score global et score par dimension


2009-2010 2007-2008
26,4 28,8

Global

Politiques

22,0 25,5

Dploiement

33,0 30,5

Rsultats

24,3 30,6

10

15

20

25

30

35

Conclusion du graphe Par rapport ltude prcdente, le score global diminue lgrement de 2,4. Les scores des dimensions Politique (-3,5) et Rsultats (-6,3) diminuent nettement, tandis que le score attribu au Dploiement augmente lgrement (+ 2,5). Les entreprises ont ragi la crise, en se concentrant davantage sur les moyens dployer dans les plans de restructurations que sur la formalisation des politiques qui les sous-tendaient. Les rsultats marquent un retrait par rapport ltude prcdente.

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G G G

Le TOP 30 des entreprises les plus performantes

Danone arrive en tte avec une note de 87/100, suivi par TNT (85) et Dexia (81). Ces entreprises sont les seules obtenir un score suprieur 80.

Les entreprises les plus performantes


Rang Entreprise 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10 10 10 14 14 16 17 17 19 19 21 21 21 24 25 25 25 25 25 25 Danone TNT Dexia PSA Peugeot Deutsche Postbank Bonduelle Ebro Puelva Norsk Hydro Commerzbank Koninklijke DSM Munich Re SNS Reaal Total Serco STMicroelectronics Schneider Electric Renault Telecom Italia Beiersdorf Carrefour Accor KBC UPM Kymmene Danisco Belgacom BT Group ING Group Sanofi-Aventis Solvay Swiss Life Pays France Pays Bas Belgique France Allemagne France Espagne Norvge Allemagne Pays Bas Allemagne Pays Bas France Royaume Uni Pays Bas France France Italie Allemagne France France Belgique Finlande Danemark Belgique Royaume Uni Pays Bas France Belgique Suisse Secteur Industrie alimentaire Transport & Logistique Banque Automobile Banque Industrie alimentaire Industrie alimentaire Mines & Mtaux Banque Chimie Assurances Banque Energie Services aux Entreprises Technologie Hardware Equipement & Composants Electriques Automobile Tlcommunications Luxe & Cosmtiques Distribution Htellerie, Services & Loisirs Banque Produits Forestiers & Papier Industrie alimentaire Tlcommunications Tlcommunications Assurances Pharmacie & Biotechnologie Chimie Assurances Score 87 85 81 77 76 74 73 71 70 70 70 70 70 67 67 66 65 65 64 64 63 63 63 62 60 60 60 60 60 60

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Danone (Mars 2010)

Danone a communiqu sur les restructurations qui on eu lieu en 2008 chez Danone Waters UK (51 salaris), Evian Volvic Monde (59 salaris), Numico (aprs acquisition) et Danone Brazil (170 salaris). La rvision de laccord de 2005 sign avec lUITA, une Convention applicable dans le cas de lvolution des activits affectant lemploi ou les conditions de travail, dfinit les modalits de consultation des reprsentants de salaris du CIC (Comit International de Consultation) en cas de restructuration. Danone a allou des moyens consquents visant limiter les impacts de plusieurs restructurations : une indemnisation financire significative conformment aux pratiques et indemnits dveloppes par des grandes entreprises de la rgion ou du pays recours des prretraites, des programmes de mobilit interne, des placements externes, des programmes de reconversion (dans lobjectif de figurer parmi les meilleures entreprises en ce qui concernent les mesures daide et de retour lemploi. Dans certains cas, ces mesures ont intgr un suivi individuel des salaris (comme celui prvu chez Bldina). Dans lensemble, ces moyens et mesures sont mis la disposition de tous les salaris de lentreprise concerns par les restructurations. En termes de Rsultats, aucun conflit na t observ sur les restructurations. Danone semble avoir gr les restructurations par lanticipation, en accord avec les reprsentants du personnel, et a mis en place un systme pour assurer le suivi des salaris concerns par les restructurations.

TNT (Aot 2009)

Lentreprise indique que ses activits aux Pays-Bas requirent moins de personnel et que 6 500 7 000 doivent tre licencis. Pour atteindre cet objectif, TNT favorise les dparts ou changements de postes volontaires. TNT sengage minimiser le nombre de licenciements par lanticipation et la planification, en maximisant le nombre demploys trouvant un nouvel emploi. Lentreprise sengage galement informer et consulter les reprsentants du personnel sur la restructuration. TNT a allou des moyens consquents pour limiter limpact de la restructuration. De nombreuses mesures ont t dployes pour faire face aux restructurations, notamment travers les programmes de Validation des Acquis de lExprience (VAE) et de Recherche demploi pour les salaris . Le programme VAE est un plan de formation qui permet de nombreux salaris dacqurir les qualifications de base pour le march de travail nerlandais. Recherche demploi des salaris aide les salaris qualifis de TNT trouver un poste similaire chez un autre employeur, comme la Dutch Railways (la socit nationale de chemins de fer), la police, les entreprises de scurit et les socits de transport. Cette approche de collaboration entre les secteurs a permis 163 placements extrieurs en 2008. Dautres actions : indemnisation financire significative, programme de mobilit interne, suivi individualis des salaris, programme de reconversion et de prretraite ont t mises en place pour soutenir une gestion responsable de la restructuration. Diffrentes instances ont t impliques dans le processus de prise de dcision. Le Ple Mobilit publie des offres demploi dans un journal dentreprise interne. Lensemble de ces mesures et de ces actions sont proposes tous les salaris affects par la restructuration. TNT a gr avec succs ses restructurations par lanticipation, en accord avec les reprsentants du personnel et a dploy un systme pour suivre la situation des employs affects. TNT a pris des mesures pour aider autant que possible le personnel de production trouver des postes appropris, la fois linterne et en dehors de lentreprise. Le Ple Mobilit de TNT a galement t cr pour permettre aux salaris daccder des formations, des opportunits de postes, de linformation, des valuations et du soutien personnel. En 2008, plus de 700 salaris ont quitt lentreprise volontairement.

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Dexia (Octobre 2009)

Dexia a dclar que lentreprise prvoyait de rduire les cots de 15% (soit 600 millions deuros) au cours des trois prochaines annes, dont 200 millions deuros la mme anne. Ceci entranera 1 000 suppressions de postes et le non-versement de dividendes en 2008. Les pays les plus affects seront la Belgique, la France et le Luxembourg. Dexia sengage minimiser le nombre de licenciements en anticipant et en planifiant les restructurations. Les Ressources humaines du groupe ont cherch reclasser autant de salaris que possible dans dautres units, avant d'entamer toute procdure de licenciement. Selon UNI Finance, Dexia est la seule banque qui ait sign dans son secteur, un accord international sur la restructuration. Dexia a allou des moyens consquents pour limiter les impacts de la restructuration et sest engag ce quaucun licenciement direct nait lieu. Des centres demploi ont t crs au sein et en-dehors de lentreprise, pour optimiser la mobilit interne. De larges programmes de formations ont t proposs aux salaris pour adapter leurs comptences et leur permettre de rpondre aux opportunits de mobilit interne. La banque prvoit de rduire le nombre de salaris par le dpart volontaire et la prretraite. Les services des ressources humaines cooprent afin de reclasser les salaris dans les autres units de lentreprise. Les mesures adoptes peuvent tre dordre financier, mais peuvent aussi concerner laide au reclassement et lobtention de postes par des agences de placement extrieures. Ces moyens concernent lensemble des salaris de lentreprise affects par les restructurations. Selon UNI Finance, laccord international a permis de limiter considrablement le nombre de licenciements.

Panorama des rsultats relatifs la pertinence des politiques

Avec un score de 22/100, la performance obtenue pour la dimension Politique est la plus basse des trois dimensions de lanalyse. Il traduit labsence vidente dengagements anticips et formaliss concernant la gestion responsable des restructurations. Lengagement pour un dialogue social et des solutions ngocies est peu prsent.
Alors que la majorit des entreprises (60,3%) ne formule aucun engagement relatif aux trois objectifs que couvrent la gestion responsable des restructurations. Au mieux, elles ne fournissent que de trs vagues rfrences. Seules 45 entreprises (12,4%) ont labor des engagements trs complets. Compar 2007-2008, le nombre dentreprises qui ont manifest un fort engagement est en nette diminution et celles nayant formul aucun engagement ou un trs vague augmentent. La ractivit la crise a conduit plus dentreprises a prendre des dispositions dans lurgence.

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Niveaux de pertinence des politiques


2009-2010 2007-2008
60% 53%

Trs faible

Faible

14% 16%

Modr

14% 13%

Fort

12% 18%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

On constate un manque gnral dengagement sur les deux aspects de la dimension Politique. La majorit des entreprises ne sengage ni sur lanticipation (60,3%) ni sur le dialogue social (55,4%), tandis que 59 entreprises (16,3%) formulent ces engagements. Seules 12 entreprises (3,3%) vont plus loin et sengagent maximiser le nombre de salaris qui trouveront un nouvel emploi. 80 entreprises (21,9%) se sont engages trouver des solutions en ngociant avec les reprsentants du personnel et les syndicats. 43 dentre elles (11,8%) ont sign un accord sur la restructuration. Compare ltude prcdente, la part des entreprises engages dans lanticipation et le remploi a diminu tandis que lengagement pour le dialogue social est rest stable. Les entreprises les plus performantes dans la formulation des politiques sont EADS et Renault avec un score de 100, suivies par Svenska Cellulosa, Sanofi-Aventis et ING qui affichent un score de 86.

EADS (Septembre 2009)

En fvrier 2007, EADS annonait son plan de restructuration Force 8 , avec pour objectif de rorganiser la chane de production grce lexternalisation, des partenariats industriels et en rationalisant sa chane dapprovisionnement. EADS entend anticiper la suppression de 10 000 postes entre juin 2007 et mai 2011. Dans laccord sign en 2005 avec lEMF et lIMF, EADS sest engag dune part promouvoir lemploi de lensemble de sa mainduvre en cas de restructuration, et dautre part sefforcer de protger lemploi par des mesures de formation et de mobilit. En France (o se trouve 37% de la main duvre), un accord cadre a t sign en 2003, dans lequel les signataires ont labor les principes dune gestion des grands changements industriels. Il inclut le renforcement du dialogue avec les reprsentants du personnel, lanticipation des licenciements, la maximisation des ressources alloues aux mesures daide sociale et la volont de soutenir lactivit conomique dans les secteurs industriels concerns.

Svenska Cellulosa (Juillet 2009)

Svenska Cellulosa (SCA) sest engag soutenir tous les salaris affects par des restructurations. Dans la procdure de restructuration, la premire mission des quipes de gestion du Groupe consiste informer les responsables dusines affectes de la ligne suivre, qui, eux-mmes informent leurs quipes. SCA notifie le Conseil de Travail Europen de SCA et

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des reprsentants du personnel conformment la politique de SCA, la lgislation nationale et aux accords collectifs. Selon lentreprise, les salaris sont informs par avance des causes des restructurations, de leurs consquences et de la manire avec laquelle les changements seront mis en uvre.

Renault (Dcembre 2009)

Dans sa dclaration des Droits Fondamentaux des Salaris, Renault sengage protger les emplois, et dans le cas de rorganisations ou de restructurations, former ou reclasser les salaris au sein du groupe.

Sanofi-Aventis (Novembre 2009)

Sanofi-Aventis sengage rduire le nombre de licenciements en anticipant et planifiant les restructurations et en maximisant le nombre de salaris susceptibles de trouver un nouvel emploi.Au niveau du groupe, lentreprise sengage informer et consulter les reprsentants du personnel sur tout programme de restructuration. En France, les dirigeants et les syndicats ont sign un accord provisoire portant sur les fonctions risques (dlgus mdicaux et directeurs rgionaux).

ING Group (Avril 2010)

Dans son plan social, ING Group sengage minimiser le nombre de licenciements en anticipant et en planifiant les restructurations et en maximisant le nombre de salaris susceptibles de trouver un nouvel emploi. Lentreprise sengage par ailleurs ngocier avec les reprsentants du personnel sur le sujet des restructurations.

Panorama des rsultats relatifs la cohrence des processus et moyens de Dploiement

Les entreprises se concentrent davantage sur les moyens que sur les politiques. Le score moyen de 32/100 pour la dimension Dploiement est suprieur ceux des dimensions Politique et Rsultats. nous observons toutefois peu dinformation sur le nombre de salaris concerns par ces mesures.
Qualit des programmes de restructuration
Absent
37,7% 32,5%

Ractif

19,8% 31,2%

Actif

32,7% 29,8%

Proactif

9,1% 6,5%

2009-2010 2007-2008 15% 20% 25% 30% 35% 40%

0%

5%

10%

23

137 entreprises (37,7%) ne diffusent quune information trs limite, voire aucune, sur les actions mises en place pour grer les restructurations. 72 entreprises (19,8%) recourent principalement des indemnits financires et la prretraite. Un tiers des entreprises adoptent une approche active. Elles soutiennent leurs salaris pour les maintenir dans leur emploi en cherchant de nouvelles opportunits de postes (placement externes ou mobilit interne). Un petit groupe dentreprises proactives (33 soit 9,1%) focalisent leurs efforts sur le maintien dans lemploi en optimisant les opportunits internes, en proposant de la formation continue et, dans quelques rares cas, en rduisant temporairement la dure du temps de travail. Bien quune majorit dentreprises nglige encore de raliser un reporting ou dadopter une approche ractive, la qualit des programmes mis en place sest amliore par rapport aux rsultats de ltude prcdente. Le groupe actif-proactif reprsente dsormais 41,8% des entreprises, contre 36,3% dans ltude prcdente. Leffort fourni sur les mesures de maintien dans lemploi semble contraster avec lengagement moindre en faveur de lanticipation et du remploi. Certaines entreprises soudainement impactes par la crise peuvent avoir prioris des mesures trs concrtes pour limiter limpact sur lemploi, plutt que formuler des engagements clairs sur la gestion responsable de la restructuration.

G G G

Une Couverture des politiques limite lEurope

Prs de la moiti des entreprises (45,5%) ne communique pas la proportions de salaris qui bnficient des mesures de restructuration. 67 entreprises (35,8%) limitent leurs reporting quelques cas de restructurations trs concrets dans des pays europens. Elles ne fournissent que trs rarement des informations sur des programmes de restructurations dans dautres rgions du monde.

Proportion demploys bnficiant de programmes de restructuration


2009-2010 2007-2008
45,5% 44,5%

Trs faible

Faible

18,5% 19,2%

Modr

35,8% 35,6%

Fort

0,3% 0,7%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Aucune information nest disponible concernant la prise en compte des intrts des salaris temporaires ou intrimaires, ni des sous-traitants.

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Seule une entreprise, PSA Peugeot Citron, tend clairement ses mesures aux travailleurs temporaires. Le manque de clart concernant les bnficiaires des mesures de restructurations avait dj t observ dans les analyses de 2008-2009.

G G G

Bonnes pratiques

Avec un score de 100, PSA est lentreprise la plus performante en dploiement, suivie par 25 entreprises affichant un score de 83. Dautres bonnes pratiques et solutions innovantes ont t releves chez BMW et Legrand. Avec les comptes pargnetemps, BMW a adapt son temps de travail aux fluctuations du march. Legrand est lune des rares entreprises avoir mis en place des moyens pour grer les consquences psycho-sociales de la restructuration.
G

PSA Peugeot Citron (Dcembre 2009)

PSA a allou des moyens consquents pour limiter les impacts des restructurations. En France, le plan de restructuration, approuv par le comit central dentreprise, est principalement fond sur les dparts volontaires et le non remplacement de salaris retraits. Les dparts volontaires sont assortis de compensations financires et de programmes de mobilit interne et externe, y compris la reconversion et les services de placement extrieur. Le nouvel accord sign avec les syndicats franais garantit aux salaris concerns le versement de 75% du salaire brut pour des journes non travailles et le maintien dans lemploi. Lentreprise indique que dans dautres pays (Espagne, Allemagne, Argentine, Pays-Bas, Portugal et Chine), lors de rcentes restructurations, des mesures denvergure ont t prises pour soutenir tous les salaris concerns. Les salaris temporaires ont galement bnfici des mesures de soutien pour trouver un autre emploi lissue leur mission (formation, forums demploi organiss en partenariat avec lagence pour lEmploi et les agences dintrim).

BMW (Dcembre 2009)

BMW a allou des moyens importants pour limiter les impacts des restructurations. En partenariat avec les reprsentants du personnel, BMW a dvelopp une srie de mesures pour une flexibilit maximale. Lentreprise a cr le compte pargne-temps BMW , qui permet aux salaris dpargner leurs heures de travail et de rendre les plannings plus flexibles en priode de fluctuations du march. Dautres modles de flexibilit du temps de travail (ou de temps partiel) ont t utiliss, ainsi que des mesure de retraite partielle, de licenciements temporaires et de mobilit gographique. Lentreprise a aussi propos aux salaris une reconversion interne. Plusieurs de ces mesures ont reu lagrment des comits dentreprise. Ces moyens et mesures semblent avoir t tendus tous les salaris de lentreprise affects par les restructurations.

Legrand (Avril 2010)

Des moyens importants ont t allous pour limiter les impacts des restructurations. Formations et aide psychologique ont t mises en place. Par ailleurs, des coachings pour former de nouveaux entrepreneurs et les certifications de comptences techniques par des organismes gouvernementaux ont t galement proposs. Certaines entits ont dvelopp des ateliers techniques avec des centres de formation spcifiques (lectricit, ingnierie mcanique, plomberie, coiffure, etc.) Les salaris plus gs ont bnfici des mesures de prretraite (incluant des indemnisation et une couverture dassurance maladie spcifiques). Dautres mesures spcifiques de protection ont t dployes : en Russie par exemple, si deux membres dune mme famille travaillent pour Legrand, un seul dentre eux peut tre licenci. Des protections spcifiques existent pour les mres de jeunes enfants, et avec des revenus faibles. Tous les salaris rguliers et actifs des sites affects bnficient de ces mesures.

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Panorama des Rsultats

Un score moyen de 24,3 en rsultats.


Efficacit de programmes de restructuration
2009-2010 2007-2008

Aucune information

29,7% 29,5%

Conflits

8,0% 5,8%

Conformit lgale

48,0% 37,3%

Eviter les cas de licenciement

10,7% 23,6%

Anticipation et suivi

3,6% 3,8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Prs de la moiti des entreprises (177 entreprises, 48%) a gr ses restructurations en conformit avec les exigences lgales. 39 entreprises (10,7%) ont vit les dparts non volontaires. Lefficacit des mesures de 108 entreprises (29,7%) na pas pu tre analys, celles-ci ne nayant pas fourni de reporting ce sujet. 29 entreprises (8%) font lobjet de controverses sur la faon dont elles ont gr les restructurations Seules 13 entreprises ont anticip les restructurations, en accord avec les reprsentants des salaris, et mis en place un systme de suivi des salaris affects par les restructurations. Compar ltude prcdente, le score global moyen des Rsultats a diminu de 6,3. La encore, la crise a eu un effet ngatif sur lefficacit des mesures prises pour viter les licenciements. Il convient toutefois de noter que Certains plans dactions nont t labors que rcemment, que leur mise en place est souvent planifie sur une priode plus longue, entrainant un dcalage dans le temps de la mesure de leur efficacit. Les conflits sont en lgre augmentation : compar ltude antrieure, leur nombre est pass de 17 29 et a augment de 2,2%.

G G G

Des entreprises lefficacit probante

Voestalpine (Mars 2010)

Voestalpine a russi viter les dparts non volontaires. A la fin de lanne fiscale 2008/2009, 6 680 salaris du groupe ont t impacts par une rduction du temps de travail. Parmi eux, 3 784 ont t employs dans des entreprises du groupe en Autriche et 2 896 ltranger. A compter du 31 mars 2009, 3 933 autres salaris ont t affects par une rduction temporaire du temps de travail. Au total, 10 613 salaris du groupe Voestalpine sont concerns par la rduction (temporaire) du temps de travail, soit 25,7% de la main-duvre. Au 31 mars 2009, 120 salaris du groupe taient en formation professionnelle, la majorit dentre eux (108 salaris) appartenant la division Acier . 1 912 salaris des sites internationaux du groupe bnficient galement de cette mesure, dont 1 896 la division Automobile . Depuis le 31 mars 2009, un total de 495 personnes ont t aides par la Fondation de lAcier (Stahlstiftung).

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DnB NOR (Octobre 2009)

DnB NOR a russi viter les dparts non volontaires. 164 salaris volontaires ont suivi une formation au Centre dorientation professionnelle en 2008, permettant 42 dentre eux doccuper un nouveau poste au sein du groupe, 49 autres de trouver un emploi lextrieur et 59 de reprendre leur poste.
G

Koninklijke DSM (Mai 2009)

En mai 2008, Koninklijke DSM fermait un site Gonglu. Certaines activits exerces jusqualors sur ce site ont t transfres sur le site de Xinghuo, Shanghai. Un plan social prcis et dtaill a t mis en place pour les salaris du site de Gonglu. Conu par la direction, discut et approuv par les reprsentants syndicaux, ce plan intgrait, en plus des compensations habituelles stipules dans la Loi Chinoise du Travail, des lments supplmentaires. Le maintien des salaris dans leur emploi a t optimis par diffrents moyens. Lorsque les activits ont t transfres Xinghuo, les salaris ont pu tre reclasss. Les emplois disponibles sur le site de Xinghuo sont rests vacants jusqu ce que les salaris de Gonglu soient disponibles pour les occuper, et des salaris qualifis supplmentaires ont t transfrs Xinghuo pour faire face la future croissance du site. De plus, DSM a nou un partenariat avec des organismes locaux et des entreprises pour identifier les opportunits proposer aux salaris ne pouvant pas tre reclasss.
G

STMicroelectronics

Dans le bulletin dinformation du Congrs national des syndicats, le SCN et lUWEEI ont dclar que leur exprience avec STMicroelectronics pour rduire les effectifs et aider les salaris retrouver un emploi valeur ajoute a t un exemple positif sur la faon de restructurer et de licencier (lorsque cest invitable), de rendre moins douloureuse et moins perturbante la rduction des effectifs pour les salaris.

Relation entre nos trois segments danalyse

Lobjectif ici est de dterminer sur notre panel, la relation entre les scores obtenus entre les trois segments danalyse (Politique, Dploiement, Rsultats). Les 90 entreprises nayant fourni aucune information nont pas t prises en compte. Les corrlations entre les trois dimensions (politique, dploiement, rsultats) sont leves. La plus forte corrlation est observe entre les Politiques et le Dploiement (0,58) : plus fort est lengagement, plus les mesures de restructuration sont compltes et adaptes et rciproquement. Les corrlations entre les Rsultats et les Politiques (0,45) et le Dploiement (0,5) sont elles aussi leves. Il est souligner que ces corrlations ne rvlent pas des relations de cause.
Dimension Politique Dploiement Dploiement 0,58 Rsultats 0,45 0,50

Une approche stratgique en faveur de la restructuration conduit un fort engagement de lentreprise (tone at the top), soutenu par des mesures compltes. La direction est amene sassurer que les engagements se traduisent par des comportements et des actions des managers en cohrence avec les principes affichs qui permettent datteindre les objectifs fixs. Seules 29 entreprises (avec une note dau moins 60 pour Politique et Dploiement) ont adopt une telle approche stratgique. Enfin, le lien entre une gestion responsable des restructurations et les autres aspects de la gestion des ressources humaines est lui aussi lev.

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Promotion du dialogue social

Gestion des carrire et promotion de lemploi 0,57

Amlioration des conditions de sant et de scurit 0,44

0,62

La plus forte corrlation concerne la promotion du dialogue social (0,62), suivie par la formation et le dveloppement de carrires (0,57) et la sant et la scurit au travail (0,44). De bonnes performances dans la restructuration responsable sont lvidence corrles une politique ressources humaines globale et probante.

Performances par pays

Des entreprises de 17 pays europens ont t analyses. Le Royaume-Uni (96 entreprises), la France (54) et lAllemagne (41) reprsentent 52,6% des entreprises. La Suisse (24), la Sude (22) et lItalie (20) comptent pour 18,2 %. Les pays les moins reprsents sont la Grce (3), le Portugal (3) et le Luxembourg (2). Ils ne sont pas inclus dans lanalyse des pays.

G G G

Performance

Deux pays se dmarquent des autres. Avec un score moyen de 41,9/100, la France est le pays le plus performant, suivi par la Belgique (39,8). Le second groupe est constitu des Pays-Bas (34,5), de la Norvge (31,8), de lAutriche (31,3), de lItalie (31,2) et de lAllemagne (29,6). LEspagne et la Suisse obtiennent des performances moyennes. A lexception de la Norvge, les pays nordiques obtiennent scores relativement faibles. Les pays les moins performants sont le Royaume-Uni et lIrlande. Pour interprter ces rsultats, lattention doit tre porte sur le biais dinterprtation possible, d au nombre dentreprises par pays. Hormis la France, lAllemagne et le Royaume-Uni, le nombre dentreprises est limit et les scores exceptionnellement faibles ou levs peuvent impacter les scores des pays.

Scores par pays


France Belgique Les Pays-Bas Norvge Autriche Italie Allemagne Espagne Suisse Finlande Sude Danemark Royaume-Uni Irlande
0% 5% 10%

42% 40% 34% 32% 31% 31% 30% 27% 25% 23% 23% 18% 16% 12%
15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Concernant lengagement pour lanticipation et le dialogue social (Politique), la France obtient un score de 41,2/100, soit 7 points plus lev que celui de la Belgique et des Pays-Bas.

28

Cette diffrence est encore plus visible pour la pertinence des mesures de restructuration. La France obtient un score de 53,5/100, suivi par lAutriche (46,6), la Norvge (40,7) et la Belgique (40,6). Pour la dimension Rsultats , la Belgique affiche le plus haut score (45/100), suivie par la Norvge (35) et lEspagne (34,1). Parmi les 30 entreprises leader en terme de performance globale, quatre pays ouvrent la voie : la France (9), les Pays-Bas (5), la Belgique (4) et lAllemagne (4). Dans 15 secteurs, l entreprise la plus performante est franaise. Les entreprises allemandes sont en tte du classement de six secteurs ; les entreprises nerlandaises de trois et les belges de deux. Y a-til un effet pays ? Cette question ne peut pas obtenir de rponse directe. Il existe dimportantes diffrences dans les taux dinformation disponible selon les pays. La France affiche de loin le taux le plus lev (84%), suivie par la Belgique (70%), lItalie (67%), les Pays-Bas (66%), lAutriche (63%) et lAllemagne (61%). Quatre pays ont un taux dinformation disponible infrieur 50% : la Finlande (49%), le Danemark (40%), le Royaume-Uni (39%) et lIrlande (30%). Dans les pays ayant une forte tradition dintervention gouvernementale, o la pression sur la transparence peut y tre plus forte, la rglementation plus contraignante (France, Italie et Espagne) ou les pays forte tradition de partenariat social (lAllemagne, les Pays-Bas, la Belgique et lAutriche), les entreprises sont davantage tenues prendre en compte les objectifs de la gestion responsable de restructuration et den rendre compte.

Performances par secteur

Les entreprises de 35 secteurs ont t analyses. Le risque de biais dinterprtation d au nombre limit des entreprises dans un secteur est plus lev que pour lanalyse par pays. Dans certains secteurs, le faible nombre dentreprises induit quune performance trs forte ou trs faible peut fausser les moyennes du secteur. 19 secteurs incluent moins de 10 entreprises.

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Performance

Dans le graphique ci-dessous, seuls les secteurs incluant au moins 10 entreprises sont prsents.

Performances par secteur


Banque Mines & Mtaux Assurances Automobile Chimie Tlcommunications Technologie Hardware Industrie alimentaire Equipement & Composants Electriques Arospatial Matriaux de construction Pharmacie & Biotechnologie Voyages & tourisme Composants mcaniques Htellerie, des Loisirs & services Vente au dtail spcialise
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% EUR

45%

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Le secteur bancaire obtient la meilleure performance avec un score de 38,2/100, suivi par le secteur des Mines & mtaux (35,7) et des Assurances (35,1). Les secteurs les moins performants sont ceux des Composants mcaniques (14,2), de lHtellerie, des Loisirs & services (13,9) et de la Vente au dtail spcialise (11,2). Les secteurs dans lesquels nous observons des pratiques probantes de dialogue social sont aussi ceux qui affichent les meilleurs scores dans la gestion des restructurations, lexception du secteur des Composants mcaniques (14me sur 16) Dans les secteurs o le turnover est lev, comme dans le Voyages & tourisme, la Vente au dtail spcialise, lHtellerie et les Produits de loisirs & services, les scores sont faibles. Le turnover naturel entraine moins de restructurations. Le pays dorigine peut influer sur le secteur. On trouve de nombreuses entreprises britanniques dans les secteurs obtenant de faibles scores : Arospatial (7 sur 11), Htellerie, Loisirs & services (8 sur 12), Vente au dtail spcialise (6 sur 11) et Voyages & tourisme (6 sur 10).

Comparaison des analyses des deux tudes

Dans cette dernire partie, une comparaison est faite entre les entreprises dont la gestion des restructuration a t value dans les deux tudes. La comparaison concerne les 213 entreprises dont la gestion de restructuration a t value dans les deux tudes.

G G G

Existe-t-il un effet Exprience ?

Les entreprises qui ont dj fait face une restructuration dans le pass obtiennent des scores suprieurs aux autres. Pour autant, cela ne reprsente quune faible indication de lexistence dun effet exprience , les scores de ces dernires tant extrmement faibles (note globale : 17,6/100).
Analyse comparative Nombre 2009-10 2007-08 Diffrences 213 213 Notes 33,1 30,9 +2,5 Politique 29,2 27,9 +1,3 Dploiement 41,3 32,7 +8,6 Rsultats 28,7 32,9 -4,2

Le score global et le score des Politiques sont stables, tandis que le score des Rsultats est en baisse. Les entreprises ayant dj eu lexprience de restructuration nont pas accru leur efficacit en priode de ralentissement conomique. Un possible effet exprience nest visible que dans la qualit et lexhaustivit des mesures de restructurations (Dploiement) ce score est pass de 32,7/100 41,3/100. On observe en effet un nombre plus lev dentreprises performantes (note dau moins 60/100). Sur la dimension Dploiement, le nombre dentreprises qui ont mis en place des plans de restructuration exhaustifs a augment, passant de 51 (24%) en 2007-2008 82 (38%) en 2009-2010. La meilleure faon dvaluer lexistence dun effet exprience est de comparer le lien entre les scores de bonnes performances entre les deux tudes. Dans le tableau suivant, une comparaison est faite entre les entreprises qui ont perform en 20072008 et leurs scores dans ltude actuelle.

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Comparaison des performances


Performance antrieure Performance actuelle Nombre Score/100 Performance globale forte Performance de Politique forte Performance de Dploiement forte 29 44 51 55,2 52,6 50,7 Politique 57,7 59,7 49,3 Dploiement 60,1 58,4 62,9 Rsultats 48,3 39,5 39,8

Quelle que soit la classification, plus la performance est leve dans le pass, meilleures sont les scores actuels. Cest probablement l que se situe leffet exprience . Quand la sensibilisation au changement est ancre dans la stratgie dune entreprise, sa capacit grer efficacement des mutations externes brusques et imprvues est plus leve.

G G G

Existe-t-il un effet pays ?

Limpact du pays est limit. Les diffrences avec ltude prcdente sont faibles, avec la plus forte augmentation en Suisse (+4,4) et la plus basse en Sude (-3,2).

G G G

Existe-t-il un effet secteur ?

Le tableau suivant prsente les scores des secteurs comprenant au moins 10 entreprises dont la gestion des restructurations a t value dans les deux revues. Les diffrences avec ltude prcdente sont indiques entre parenthses.

Comparaison par secteur


2009-10 Nombre Chimie Banque Automobile Assurance Technologie Agro-alimentaire Tlcommunications 12 28 11 16 10 15 12 Score 41,1 (-3,2) 39,8 (-4,3) 38,9 (4,3) 36,2 (2,2) 35,3 (-0,3) 32,1 (17,1) 28,3 (-5) Politique 47,5 (9,2) 43,4( -5,9) 33.1 (0,3) 33,2 (1,1) 23,6 (1,1) 25,3 (11,5) 23,9 (3,9) Dploiement 50,1 (9,2) 42,6 (-1,2) 48,6 (3,9) 46,4 (16) 54,2 (5) 32,3 (18,4) 34,7 (-6,1) Rsultats 25,8 (-27,5) 33,4 (-6,7) 34,6 (8,7) 28,8 (-10,6) 28 (-7,5) 39 (22) 25,8 (-13,4)

Le secteur de lAgro-alimentaire est le plus atypique. Son score a plus que doubl (de 15/100 32,1/100), mais il se classe toujours parmi les moins performants. Lcart substantiel des scores de ce secteur incluant la fois certaines des entreprises les plus performantes et cinq entreprises qui ne divulguent pas la moindre information rend difficile linterprtation correcte de cette tendance. Dans les autres secteurs, les diffrences entre les scores globaux sont limites. Dans les secteurs de lautomobile et des assurances, elles ont augment. Dans dautres, le secteur bancaire et des tlcommunications en particulier, les diffrences ont diminu.

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Les scores des dimensions Politique et Dploiement ont fortement augment dans le secteur de la chimie. Comme mentionn dans la premire partie, la dclaration conjointe la plus labore sur la gestion de la crise a t publie dans ce secteur (soulignant le rle du dialogue social et le besoin dinvestir dans la formation pour les salaris dont le temps de travail a t rduit). Les scores de la dimension Rsultats ont diminu dans tous les secteurs, hormis celui de lautomobile et de lalimentaire, o ils ont nettement augment (+8,7). Le secteur automobile est celui o la rduction temporaire du temps de travail et les accords cadres sont les plus rpandus.

Comparaison des plans de restructuration

Les entreprises ont dploy un large ventail de mesures pour faire face au ralentissement conomique. Ltude sest intresse aux dispositifs mis en uvre par les entreprises pour maintenir leur capital humain. Le tableau suivant prsente les rsultats compars des mesures prises dans diffrents plans de restructuration de x entreprises.

Mesures prises (quelle conjugaison des mesures ?)


Etude Indemnit financire 91 80 11 Prretraite Placement externe 103 95 8 Mobilit Interne 108 92 16 Formation Rduction de temps de travail 73 71 2 27 16 11

2009-10 2007-8 Diffrence

85 55 30

Dans ltude la plus rcente, toutes les mesures ont t plus frquemment dployes. Le nombre dentreprises ayant mis en place une rduction temporaire du temps de travail reste limite bien quen augmentation de 16 27 - neuf dentre elles sont allemandes et cinq sont franaises. La mobilit interne et la mobilit externe sont deux mesures les plus utilises avec une lgre augmentation pour les dernires restructurations. Le recours la formation reste stable et narrive quen 5me position. La plupart des entreprises se sont appuyes sur au moins deux mesures.

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Plans de restructurations par secteur


Secteur

Les approches sectorielles font apparatre des comportements discriminants entre des mesures dites actives axes sur le maintien ou le retour lemploi et passives , dans les deux tudes.

Les programmes de restructuration par secteur


Nombre Indemnit financire 5 (-1) 15 (-2) 5 (=) 6 (3) 8 (1) 5 (-2) 7 (-4) Prretraite Placement externe 5 (=) 13 (=) 8 (+1) 8 (+4) 9 (+2) 7 (=) 5 (-2) Mobilit interne 6 (=) 21 (=) 10 (+5) 4 (+3) 8 (-3) 7 (-2) 4 (-3) Formation Rduction de temps de travail 4 (+2) 11 (-5) 5 (+2) 4 (=) 5 (=) 6 (=) 2 (+1) 5 (+1) 4 (+2) 2 (+1) 0 (=) 2 (+2) 0 (=) 2 (-1)

Automobile Banque Chimie Agro-alimentaire Assurance Technologie Tlcommunications

11 28 12 15 16 10 12

7 (-1) 14 (=) 3 (+3) 4 (+4) 8 (-1) 6 (+1) 4 (-1)

G Le

secteur Automobile est le seul o des rductions (temporaires) de temps de travail ont largement t mises en place (5 entreprises sur 11). Les entreprises ont en outre dploy des mesures de mobilit interne mais moins sur la formation. secteur des Produits chimiques a eu recours une combinaison de mesures de mobilit interne et de la formation. Ce secteur se distingue par un faible recours la retraite anticipe (seules 3 entreprises sur 12). secteur Technologie et Informatique a le plus utilis les mesures de mobilit interne et de formation/reconversion. 6 entreprises sur 10 entreprises combinent ces mesures.

G Le

G Le

Dj largement dployes dans ltude prcdente, ces mesures ont t renforces durant la crise. Ces trois secteurs ont des caractristiques communes : un personnel technique hautement qualifi, une main-duvre vieillissante et, en tendance, des relations professionnelles probante.
G Dans

les secteurs financiers, les programmes actifs de mesures vis--vis de lemploi napparaissent pas de faon vidente. Le recours la mobilit interne dans le secteur des assurances et de la formation professionnelle dans celui des banques a mme diminu. Selon lETUI, des solutions innovantes dans le secteur financier comme la flexibilit du temps de travail ont permis de maintenir du personnel dans lemploi mais nont pas t des rponses la crise.

Dans le pass, le secteur avait opt pour des ajustements deffectifs en proposant de gnreuses indemnits de dpart volontaire.
G Dans

le secteur des tlcommunications, le recours des mesures demploi actives a diminu. La prretraite est linstrument le plus courant. Cette pratique est observe depuis une priode au cours de laquelle ce secteur a ralis dimportants plans de restructuration. le secteur de lalimentation, la quantit des mesures prises a fortement augment, mais le recours des mesures passives a t renforc.

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Les six fabricants dautomobile obtiennent des notes leves. La note globale moyenne est 51,2, tandis que les notes pour Leadership, Dploiement et Rsultats ont t respectivement de 48,3, 62,3 et 48,3. Rponses gouvernementales et syndicales la crise conomique dans le secteur financier, ETUI 2009.

G Dans

14

33

Conclusion gnrale

Globalement, les entreprises affichent des scores faibles sur la gestion responsable de leurs restructurations. Grer une restructuration de manire responsable nest pas encore une pratique installe dans une majorit des entreprises de notre panel. Il convient toutefois de relever des exceptions qui illustrent un engagement probant et des pratiques dentreprises cohrentes avec cette responsabilit. Plus fort est lengagement danticipation et de ngociation, plus les mesures de restructuration mises en uvre sont prcises et efficaces. En dautres termes, il semble trs difficile de mener une restructuration de faon efficiente et responsable sans un rel engagement des dirigeants de lentreprise en faveur de politiques affirmes et assumes. Malgr les recommandations et le soutien de lUnion Europenne et de la plupart des gouvernements nationaux, la gestion des restructurations par les entreprises de notre panel est au total reste trs classique. Les soutiens apports des programmes de formation, na pas connu un franc succs. Les restructurations nimpactent pas uniquement les salaris directement concerns. Chaque salari qui quitte lentreprise reprsente une perte dexprience et de comptences. Limpact des restructurations dpasse le simple impact du licenciement ou de la mise au chmage technique. Il affecte lefficience globale de lentreprise. Les fortes corrlations que nous avons observes entre une gestion responsable des restructurations et la qualit du dialogue social et des politiques de dveloppement des comptences soulignent limportance stratgique dune restructuration efficace, elle nest pas sans consquence sur la motivation des employs, sur le turnover et labsentisme. sur la rputation de lentreprise, et son attractivit sur le march de lemploi. A cet gard, la restructuration responsable est un indicateur discriminant quant au degr de prise en compte par lentreprise de ses objectifs de responsabilit sociale.

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Auteur:

Jan Vandenhove
expert en analyse RH

sous la supervision de :

Fouad Benseddik
Directeur des mthodes

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