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CATEGORA IV:

HABILIDADES GERENCIALES

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A. DINMICAS:

LIDERAZGO

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1. ALFILERES Y POPOTES
OBJETIVO I. II. III. Dramatizar los estilos generales de liderazgo: Autocrtico, dejar hacer, democrtico y participativo. Concientizar de cmo los diferentes estilos de liderazgo pueden afectar en el desarrollo de los subordinados. Estudiar el fenmeno de la competencia entre subgrupos. TIEMPO: Duracin: 120 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado Divididos en subgrupos compuestos por 6 participantes LUGAR: AULA NORMAL Y ESPACIO ADICIONAL Un Saln amplio y bien iluminado, suficientemente grande como para que en las reuniones iniciales y finales quepan cmodamente todos los participantes y una mesa grande para mostrar la estructura de los popotes. Es deseable, procurar tener acceso a habitaciones separadas para que cada subgrupo trabaje su estructura independientemente. I. II. III. MATERIAL: Sencillo Un paquete de popotes (de 100 unidades cada uno) por cada subgrupo. Un paquete de alfileres para cada subgrupo. Una copia de una tira de la Hoja de Instrucciones para Lderes del juego Popotes y Alfileres. (Corte en tiras cada una de las tres versiones diferentes) para cada lder del subgrupo. Una copia de la Hoja de Trabajo para los Observadores para cada participante que desempear el papel de observador. Una copia de la Hoja de Discusin de Alfileres y Popotes para cada participante. Un rotafolio, marcadores y cinta adhesiva para el grupo. Papel y lpiz para cada participante.

IV.

V. VI. I.

DESARROLLO - CON FORMATO I. El Facilitador forma los subgrupos de seis personas cada uno. II. Uno de los participantes de cada subgrupo es elegido como observador. Entonces el Facilitador reparte una copia de la Hoja de Trabajo del Observador de Alfileres y Popotes, para cada uno de los observadores. III. Uno, de los miembros de cada subgrupo, es escogido como lder. Se dan instrucciones para que los lderes se renan con el Facilitador en forma privada y reciben las instrucciones y el material. IV. El Facilitador explica brevemente la tarea a los lderes, distribuye los alfileres y los popotes para cada subgrupo y, adems, le entrega al lder una hoja de Instrucciones para los Lderes de Alfileres y Popotes. Les recuerda: que sigan las instrucciones claramente y que no muestre su tira a nadie (Debido a que hay tres diferentes juegos de instrucciones: Autocrtico, Dejar Hacer y Democrtico el Facilitador reparte de modo que queden distribuidos aproximadamente en el mismo nmero de lderes, al menos dos, de cada uno de los diferentes estilos de liderazgo. Ayudar a recordar al Facilitador que debe repartir el mismo nmero de hojas de Instruccin de Alfileres y Popotes si se reparten en forma consecutiva. Por ejemplo si hay seis subgrupos uno recibe instrucciones de democrtico, el dos recibe de democrtico, el subgrupo tres recibe de autocrtico al igual que el cuarto y el subgrupo cinco recibe instrucciones de dejar hacer al igual que el seis, etc.

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V. El Facilitador anuncia que la tarea de cada subgrupo es formar una estructura con alfileres y con popotes. Tendrn quince minutos para esta actividad. Despus de eso las estructuras sern "calificadas" sobre bases iguales: de peso, resistencia y belleza. VI. Al terminar la etapa de construccin, el Facilitador les dice a los participantes que califiquen sus experiencias en el subgrupo, bajo tres dimensiones. Emplearn una escala de cinco puntos. (Cinco para la calificacin ms alta). Las dimensiones son: 1. Satisfaccin con el lder. 2. Satisfaccin con su participacin. 3. Satisfaccin con el resultado del subgrupo. El Facilitador les instruye para que saquen un promedio de los participantes por cada una de las tres dimensiones. VII. Los subgrupos llevan sus estructuras para exhibirse en un rea comn. VIII. El Facilitador pide los promedios de cada subgrupo y los escribe en una tabla como la siguiente: PROMEDIO DE PUNTUACIN SUBGRUPO LIDERAZGO PARTICIP. RESULTADO ALTURA HOJA DE VOTACIN FUERZA BELLEZA TOTAL

INDIVIDUAL DEL GRUPO 1 2 3 4 5 IX. El Facilitador conduce la votacin. Colocando los votos por separado para cada criterio y los nmeros son anotados en el cuadro correspondiente. Cada participante puede votar slo una vez en cada criterio. La votacin se hace elevando las manos. X. Despus de que los datos se registran, el Facilitador (a) lee en voz alta las instrucciones que fueron dadas para cada uno de los tres estilos de liderazgo. (b) Registra la descripcin de cada estilo de liderazgo bajo el nmero de cada subgrupo y (c) Dirige una discusin acerca de los datos obtenidos. Algunas sugerencias para la discusin son: 1. El estilo de liderazgo afecta el desarrollo del subgrupo de una manera compleja (Hay una variacin entre las estructuras, en funcin de que la ms bella, no es la ms fuerte o la ms alta, etc.?) 2. Uno podra esperar que haya trampa, en el hecho de que cada subgrupo vot por su estructura, como la mejor en las tres dimensiones. Como en cada subgrupo hay el mismo nmero de personas, la hiptesis nos llevara a un empate en las tres votaciones; sin embargo, esto ocurre pocas veces, esto nos mostrar que el liderazgo puede afectar los sentimientos del subgrupo acerca de su obra. 3. Se analiza la relacin entre estilo de liderazgo y la participacin del grupo. Qu tipo de liderazgo es el que ms se emplea? ; y Cul es al que recurre menos el subgrupo?

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4. En qu forma afecta, el breve perodo de tiempo permitido para realizar la tarea, a los diferentes estilo de liderazgo y al propio desarrollo del subgrupo? 5. Cul es la relacin entre participacin y satisfaccin de los miembros del subgrupo? Cules son las implicaciones de las relaciones, entre el estilo de liderazgo y la satisfaccin de los miembros, a largo plazo como a corto plazo? XI. Se pide a los participantes que nuevamente regresen a sus subgrupos de seis miembros para discutir. Estas son conducidas por el observador, quin distribuye las copias de la hoja de Discusin del Juego Alfileres y Popotes a cada uno de los participantes. (Treinta minutos). XII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

HOJA DE TRABAJO HOJA DE INSTRUCCIONES PARA LOS LDERES DEL EJERCICIO DE ALFILERES Y POPOTES Su trabajo consiste en actuar tan autoritariamente como le sea posible. Es importante que represente este estilo de liderazgo ante su grupo, sin informarle lo que est haciendo. Evite aceptar cualquier sugerencia por parte de algn miembro del grupo. D ordenes sobre la planeacin y la construccin. La estructura que va a ser elaborada, se har de acuerdo a sus propias ideas. HOJA DE TRABAJO HOJA DE INSTRUCCIONES PARA LOS LDERES DEL EJERCICIO DE ALFILERES Y POPOTES Su trabajo consiste en ser un lder que deja hacer lo que quieran a los integrantes del grupo (manos fuera). Es importante que represente este liderazgo ante su grupo. No deber informarle lo que est haciendo. Evite hacer alguna sugerencia sobre, cmo qu van a hacer o sobre quin lo har. Deje que cada miembro del grupo haga lo que quiera. La estructura se har conforme a la idea del grupo. HOJA DE TRABAJO HOJA DE INSTRUCCIONES PARA LOS LDERES DEL EJERCICIO DE ALFILERES Y POPOTES Su trabajo consiste en ser un lder lo ms democrtico posible, Es importante que represente este estilo de liderazgo ante su grupo sin informarle lo que est haciendo. Cuando haga una sugerencia usted, o algn miembro del equipo, pregunte cuantos estn de acuerdo antes de poner en prctica cualquier idea. La estructura es el resultado de la idea del grupo. HOJA DE TRABAJO PARA EL OBSERVADOR DEL EJERCICIO DE ALFILERES Y POPOTES Su tarea consiste en observar la actuacin del grupo, Usted no debe participar; ubquese donde pueda observar la conducta de todos los miembros del grupo. 1. Quin fue el lder del grupo? 2. Describa el estilo de liderazgo. D algunos ejemplos del comportamiento que ilustren este estilo. 3. Cite otras conductas que crea estn relacionadas con el estilo de liderazgo gerencial. Anote el nombre del participante cuyas conductas considere estn ms cerca de ste estilo y comportamiento.

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4. Describa el clima o ambiente que mantuvo el grupo. Anote algunos ejemplos del comportamiento de los miembros del equipo que ilustren este clima. Escriba el nombre de los miembros del grupo y haga notar su conducta especfica. 5. Describa la participacin o el nivel de compromiso, de los miembros del grupo, en esta tarea. 6. D algunos ejemplos del comportamiento de los participantes, que ilustren la participacin caractersticas de su grupo. Recuerde anotar los nombres de los participantes y la conducta especfica de cada uno. Despus de que la etapa de votacin se haya efectuado, dirigir una discusin de treinta minutos sobre el proceso del grupo, con los integrantes del grupo. Es su responsabilidad informar de sus observaciones durante la discusin, pero evite involucrarse en ella. HOJA DE DISCUSIN DEL EJERCICIO DE ALFILERES Y POPOTES GRUPO DE TRABAJO 1. Cmo se sinti al trabajar bajo el estilo de liderazgo de su lder? 2. Cmo se sinti al ser conducido bajo ese estilo? 3. Cules son las consecuencias de ese estilo de liderazgo: ventajas y desventajas? (Use los datos que tiene y que corresponden a la fase de construccin). 4. Esta actividad, le recuerda alguna consecuencia de estilo de liderazgo? Cul es o cules son? 5. Esta actividad muestra nuevos efecto, por el estilo de liderazgo? Cul es o cules son? DEL GRUPO TOTAL 1. Qu aprendimos de esta actividad? 2. Con relacin a su propio estilo de liderazgo Qu aprendi? 3. Que hemos aprendido en relacin con nuestro trabajo diario? Cmo podemos aplicar lo que aprendimos, a nuestras acciones diarias en el trabajo? 4. Le hizo recordar esta actividad alguna consecuencia, de un estilo de liderazgo? Cul fue o cules fueron? 5. Esta actividad le mostr nuevas ventajas del estilo de liderazgo? Cules son?

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2. AUTOEVALUACIN DEL ESTILO DE LIDERAZGO


OBJETIVO I. II. III. Hacer una evaluacin sobre el estilo de mando ejercido en un grupo o en una organizacin. Hacer un autodiagnstico para mejorar el estilo de liderazgo. Ubicar dentro del grid gerencial la conducta de los participantes. TIEMPO: Duracin: 120 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 24 Participantes LUGAR: Aula Normal Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan estar cmodos. I. I. II. MATERIAL: Fcil Adquisicin Cuestionario de autoevaluacin sobre estilos administrativos bsicos. Lpices. Pizarrn y rotafolio para hacer el resumen de los cuestionarios.

DESARROLLO -CON FORMATO I. El Facilitador distribuye el cuestionario y solicita a los participantes que lo resuelvan de acuerdo a la forma en que se comportan en la realidad. II. Los participantes llenan el cuestionario: III. El Facilitador solicita a los participantes que hagan un resumen de todas las respuestas obtenidas por el grupo en el cuadro siguiente (debe ser hecho previamente por el Facilitador en una hoja de rotafolio o pizarrn).

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Preguntas elementos 1 Nombres Respuestas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 1

Preguntas elementos 2 2 3 4 5

IV. El Facilitador dar una conferencia sobre el grid administrativo de Blake and Mouton. V. El Facilitador identifica el "perfil" del grupo, tomando como base el siguiente cuadro: No. Respuesta: 1 2 3 4 5 VI. En sesin plenaria se comenta el ejercicio. VII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su Estilo Grid: 1.1 1.9 5.5 9.1 9.9

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vida.
HOJA DE TRABAJO: AUTO-EVALUACIN SOBRE ESTILOS ADMINISTRATIVOS BSICOS ESTILOS ADMINISTRATIVOS Ordene los siguientes prrafos del ms al menos tpico, segn su propia personalidad, el nmero 1 es para el que representa ms tpicamente su personalidad y el nmero 5 es el menos representativo de su personalidad.

Decisiones: Elemento 1: 1. Acepto las decisiones de los dems. 2. Valoro mucho mantener buenas relaciones. 3. Busco decisiones viables aunque no perfectas. 4. Valoro mucho tomar decisiones fijas. 5. Valoro decisiones creativas que generan acuerdo y comprensin Convicciones Elemento 2: 1. Acepto las opiniones, actitudes e ideas de los dems o evito tomar partido. 2. Prefiero aceptar las ideas, opiniones o actitudes de los dems y no promover las mas. 3. Cuando hay ideas, opiniones o actitudes diferentes a las mas, busco posiciones intermedias. 4. Defiendo mis ideas, opiniones y actitudes a costa de otros. 5. Busco y escucho ideas, opiniones y actitudes diferentes a las mas. Tengo convicciones claras, pero cambio de opinin cuando surge una idea buena y sensata Conflicto Elemento 3: 1. Cuando surge algn conflicto trato de ser neutral o no mezclarme en el asunto. 2. Trato de evitar conflictos, pero cuando se me presenta uno, trato de calmar a la gente y mantenerla unida. 3. Cuando se crea un conflicto trato de ser justo pero firme, y de alcanzar una solucin equitativa.

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4. Cuando se crea un conflicto lo domino para que no altere la disciplina y el trabajo. 5. Cuando surge algn conflicto, trato de identificar los motivos que lo origina y trato de dar soluciones. Emociones (Temperamento) Elemento 4: 1. Permaneciendo neutral raras veces me excito. 2. Debido a las tensiones que se crean por un conflicto, mi reaccin es entusiasta y amistosa. 3. Bajo tensin me siento inseguro del rumbo a tomar o qu cambios hacer para evitar ms presiones. 4. Cuando las cosas no van bien, defiendo, resisto o ataco con mis propios argumentos 5. Cuando surge algn conflicto, trato de identificar los motivos que lo origina y trato de dar soluciones. Humor Elemento 5: 1. Mi humor es visto por otros como incoloro. 2. Trato de mantener relaciones amistosas cuando surge algn conflicto o al menos cambio la atencin olvidando el aspecto serio. 3. Por medio de mi humor convenzo a otros. 4. Mi humor es enrgico. 5. Mi humor se ajusta a la situacin y perspectiva conservo mi sentido de humor an bajo presin. Esfuerzo Elemento 6: 1. Me esfuerzo nada ms lo necesario. 2. Raras veces dirijo, pero si doy ayuda. 3. Busco mantener un paso uniforme de trabajo. 4. Trabajo duro y demando lo mismo de los dems.

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5. Me esfuerzo vigorosamente y otros me apoyan.

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3. CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO
OBJETIVO I. II. III. Analizar los valores que sustentan las caractersticas del liderazgo. Analizar los resultados individuales y grupales en la toma de decisiones. Examinar los efectos de los juicios de valor en la seleccin del personal. TIEMPO: Duracin: 120 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 12 Participantes Divididos en 2 subgrupos (seis personas) LUGAR: Aula Normal Un Saln amplio y bien iluminado, acondicionado para que los participantes puedan formar subgrupos I. II. MATERIAL: Fcil Adquisicin Hoja de Trabajo de las Caractersticas del Liderazgo, para cada participante. Hoja Descriptiva de la Situacin de las Caractersticas del Liderazgo, para cada participante. Hoja Descriptiva de los Voluntarios, de las Caractersticas del Liderazgo, para cada participante. Lpiz para todos los participantes

III.

IV.

DESARROLLO -CON FORMATO I. El Facilitador distribuye una Hoja de Trabajo a cada participante. Les da diez minutos para llenarla en forma individual. II. El Facilitador recoge las Hojas de Trabajo y les comunica a los participantes que sern los encarados de la seleccin de personal. Los divide en subgrupos de seis personas cada uno. III. Cundo los subgrupos estn acomodados en el saln, el Facilitador distribuye una copia a cada participante de: la Hoja Descriptiva de la Situacin y la Hoja Descriptiva de Voluntarios. Los participantes cuentan con diez minutos para hacer su seleccin individualmente. Posteriormente los subgrupos cuentan con treinta minutos para escoger cinco Presidentes, entre los voluntarios. IV. Cada subgrupo comparte sus elecciones y explican sus razones en las que se fundamentaron. V. El Facilitador conduce una discusin sobre el ejercicio con todo el grupo, comparando los juicios hechos, con base en los hechos precisos de la informacin que utilizaron para valorar. VI. El Facilitador reparte nuevamente a cada participante la Hoja de Trabajo Caractersticas del Liderazgo. Se pide a cada subgrupo que llegue a un marcador por consenso. VII. En la discusin final, el Facilitador se enfoca, a las caractersticas de Liderazgo mostradas durante todo el ejercicio. VIII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como puede aplicar lo aprendido en su vida.

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HOJA DE TRABAJO CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO Nombre: Grupo: INSTRUCCIONES Debajo de la columna marcada con "Marcador Individual", jerarquice las doce caractersticas abajo mencionadas. Ponga el nmero uno (1) antes de la caracterstica que es ms importante en un buen lder, el nmero dos (2) para la segunda caracterstica, etc. La caracterstica marcada con el nmero doce (12) ser la menos importante. Despus el grupo dar por consenso, un orden en el que cada uno estar de acuerdo, cuando menos parcialmente. Este marcador se anotar bajo la columna "Marcador del Grupo". MARCADOR INDIVIDUAL MARCADOR DEL GRUPO CARACTERSTICAS

A. Mantiene orden en las reuniones la mayor parte del tiempo. B. Es amigable y sociable. C. Tiene nuevas e interesantes ideas. Es creativo. D. Escucha y trata de comprender a los dems. E. Es firme y decisivo, no duda. F. Admite fcil y abiertamente los errores. G. Se asegura que cada persona comprenda lo que espera de l o ella. H. Provee de oportunidades y apoya actividades, para que los miembros del grupo tomen decisiones. I. Emplea el aplauso frecuentemente y escasamente la crtica negativa. J. Est deseoso por comprometerse. K. Sigue estrictamente las reglas y los procedimientos establecidos. L. Nunca expresa ansiedad o insatisfaccin frente a los dems.

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HOJA DESCRIPTIVA DE LA SITUACIN DE LAS CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO Usted es uno de los seis coordinadores, que planearn un programa de actividades de fin de semana, para la Empresa. La tarea del grupo es la de elegir para ese evento, a los cinco Presidentes de los comits. Doce personas se han ofrecido como voluntarios. Las funciones de los 5 Presidentes sern las siguientes:

1. EVENTOS SOCIALES. Desarrollar actividades que integren a los participantes y a los invitados
en un ambiente de diversin y entretenimiento.

2. EVENTOS CULTURALES. Estimular inters en el aprendizaje y en el conocimiento a travs de


exhibiciones, Conferencias, discusiones, mesas redondas, etc., en un ambiente de descubrimiento.

3. RELACIONES PBLICAS. Hacer la publicidad previa al evento, reportar su desarrollo y la


clausura, a travs del peridico y medios de difusin. habitaciones y alimentos para los invitados.

4. HOSPEDAJE Y COMIDAS. Preparar mens, incluyendo los refrigerios, y proporcionar 5. FINANZAS. Planear, presupuestar y administrar el dinero, vender los boletos de admisin, llevar
la cuenta de los gastos y preparar un reporte financiero. Usted debe elegir cinco presidentes para los comits, tomando en cuenta los voluntarios anotados en la Hoja de Descripcin de los Voluntarios. COMIT SELECCIN DE PRESIDENTE DE COMIT ELECCIN INDIVIDUAL 1. Eventos Sociales 2. Eventos Culturales 3. Relaciones Pblicas 4. Hospedaje y Comida 5. Finanzas HOJA DESCRIPTIVA DE LOS VOLUNTARIOS, DE LAS CARACTERSTICAS DE LIDERAZGO JUAN: Es un veterano del ejrcito, con buena experiencia de combate en Vietnam, aunque es algo fro e impersonal, es una persona excelente para la organizacin y planeacin. En el pasado fue responsable en gran parte del xito del "Da de Donacin de Sangre". ROBERTO: Es un atleta muy conocido y muy popular entre el sexo femenino. El bisbol ha sido su nica actividad en los ltimos aos. Es un perfeccionista, sin embargo, se frustra fcilmente cuando trabaja con otros. FRANCISCO: Es un activista poltico. Parece estar continuamente involucrado en algunas causas o manifestaciones. Ha probado sus cualidades de liderazgo, organiz un boicot contra los supermercados, con mucho xito para su comunidad. MARA: Es una mujer muy atractiva y popular, que ha participado en gran nmero de concursos de ELECCIN EN GRUPO

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belleza. No ha estado involucrada en actividades orientadas a la tarea, excepto para ayudar a decorar el saln de baile del Club Campestre despus de haber sido electa como reina. JOS: Es tmido e introvertido; el que sea voluntario es sorprendente. Se han corrido rumores de que esta visitando a un siquiatra una vez a la semana. El que ocupe una posicin de liderazgo, podra ser una actividad teraputica para l. ELENA: Es muy franca y a veces raya en la grosera. Generalmente es voluntaria en muchas actividades, pero rara vez la eligen. Es, sin embargo, muy activa y persistente en el trabajo que se le asigne. ROSA: Realiz un excelente trabajo como lder, para uno de los partidos polticos, durante las pasadas elecciones. Sus puntos de vista polticos la ponen en conflicto con Francisco, por lo que se pelean a menudo. Actualmente tiene algunos problemas matrimoniales y existen rumores de un posible divorcio. SUSANA: Es miembro activo de un grupo de teatro. Es consejera de un grupo de arte, el cul es bien recibido pero muy poco atendido. Sin embargo, Ella y Mara estn saliendo con el mismo joven y en la actualidad no se hablan. RICARDO: Es una persona que se compromete con muy pocas actividades sociales, pero realiza un trabajo adecuado. Es excesivamente sensible por lo que prefiere hacer las cosas l mismo, antes que delegarlas. Como resultado, una de sus caractersticas es la impuntualidad. PEDRO: Tuvo que ver en gran parte, con el establecimiento de una organizacin local de servicios. Es muy abierto y goza su vida social. Durante el ao pasado, sin embargo, fue arrestado dos veces por conducta desordenada. MARGARITA: Es alegre y risuea, muy popular con los hombres y nunca falla a una cita. No es muy popular con sus compaeras de trabajo. ANA: Actualmente esta saturada de actividades, pero se ofreci como voluntaria porque se siente necesaria. Ha desempeado el papel de Relaciones Pblicas en eventos anteriores y hace un excelente trabajo siempre y cuando cuente con el tiempo suficiente.

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4. CARACTERSTICAS DE UN LDER
OBJETIVO I. II. Explorar los valores que caracterizan a un lder. Comparar los resultados de una decisin individual con una decisin grupal. TIEMPO: Duracin: 60 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 12 participantes. LUGAR: Amplio Espacio Una sala suficientemente amplia con sillas, para acomodar a todos los miembros participantes. DESARROLLO - CON FORMATO I. El Facilitador, en caso de que el nmero de participantes fuera mayor de doce personas formar subgrupos para facilitar el trabajo: distribuir a cada miembro una copia de las caractersticas de un lder. II. A continuacin, todos procurarn tomar una decisin individual, siguiendo las instrucciones que se encuentran en la hoja que todos recibieron. III. Durante aproximadamente diez minutos todos procurarn hacer la seleccin de las caractersticas, colocndolas en orden de prioridad. IV. Una vez terminado el trabajo individual, el Facilitador determina que se haga una decisin grupal. En cada subgrupo se elegir un relator, a quien corresponder anotar la decisin del grupo, para luego exponerla en el plenario. Durante aproximadamente treinta minutos se procesa entonces la discusin grupal, en torno de la clasificacin de las caractersticas de un lder. V. En una decisin final, todos los relatores de los subgrupos presentan al plenario el resultado de la decisin grupal. VI. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida. I. II. MATERIAL: Fcil Adquisicin Una copia de "Las caractersticas de un lder". Lpiz o bolgrafo.

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HOJA DE TRABAJO LISTA DE LAS CARACTERSTICAS DE UN LDER Instrucciones: Abajo hay una lista de doce caractersticas de un lder. Su trabajo ser el de enumerar esas caractersticas, colocando el no. 1 en aquella que a su entender, es ms importante, el no. 2 en la segunda caracterstica ms importante, hasta el no. 12, en aquella que a su entender es la menos importante para un lder. Caractersticas: A. Mantiene el orden durante todo el tiempo de la reunin. B. Es amistoso y sociable. C. Tiene ideas nuevas e interesantes; es creativo. D. Sabe escuchar y procura comprender a las dems personas. E. Es firme y decidido, no duda. F. Admite abiertamente sus errores. G. Procura hacer entender a todos. H. Promueve oportunidades para que todos los miembros ayuden en la solucin de los problemas. I. Sabe elogiar con frecuencia y raras veces hace crticas negativas. J. Le gusta conciliar. K. Sigue rigurosamente las reglas y los procedimientos. L. Nunca manifiesta rencor o insatisfaccin. Individual Grupal

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5. CUALIDADES DEL LDER DEMOCRTICO


OBJETIVO I. Identificar las cualidades del lder democrtico. MATERIAL: Fcil Adquisicin I. II. III. Lpiz para cada participante. Hoja de trabajo "La Lista de Definiciones y de Cualidades" para cada participante. Pizarrn o rotafolio para el grupo.

TIEMPO: Duracin: 45 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 25 A 30 Participantes Dividido en subgrupos de 5 a 7 participantes. LUGAR: Aula Normal Un saln amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan escribir, trabajar en subgrupos y dialogar en grupo.

DESARROLLO - CON FORMATO I. El Facilitador comienza hablando sobre los tres tipos de lderes: el autocrtico, el anrquico y el democrtico. Procurar enfatizar las caractersticas del lder democrtico. II. Formar subgrupos de cinco a siete miembros cada uno. III. Distribuir una copia de las definiciones y cualidades del lder democrtico, a cada participante. IV. Solicita a continuacin que cada subgrupo consiga unanimidad en relacin con la definicin y la cualidad correspondiente, colocando el nmero de definicin al lado de la cualidad. V. Se vuelve a formar el grupo mayor en el cual cada subgrupo leer las conclusiones del ejercicio. VI. El Facilitador podr escribir en el pizarrn o en el rotafolio, la cualidad con la debida definicin. VII. Se finaliza el ejercicio con una evaluacin y opiniones. VIII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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HOJA DE TRABAJO CUALIDAD DEL LDER DEMOCRTICO DEFINICIONES 1.- Sabe qu hacer, sin perder la tranquilidad. Todos pueden confiar en l en cualquier emergencia. 2.- Nadie es marginado o rechazado por l. Al contrario, sabe actuar de tal forma que cada uno se sienta importante y necesario en el grupo. 3.- Se interesa por el bien del grupo. No usa el grupo para intereses personales. 4.- Siempre est dispuesto a escuchar. 5.- Se mantiene calmo en los debates, sin permitir que se abandone el deber. 6.- Distingue bien la diferencia entre lo falso y lo verdadero, entre lo profundo y lo superficial, entre lo importante y lo accesorio. 7.- Facilita la interaccin del grupo. Procura que el grupo funcione armoniosamente, sin dominacin. 8.- Piensa que el bien siempre acaba venciendo el mal. Jams se desanima ante la opinin de aquellos que slo ven peligros, sombras y fracasos. 9.- Sabe prever, evitar la improvisacin. Piensa hasta en los menores detalles. 10.- Cree en la posibilidad de que el grupo sepa encontrar por s mismo las soluciones, sin recurrir siempre a la ayuda de otros. 11.- Da oportunidad para que los dems evolucionen y se realicen. Personalmente, proporciona todas las condiciones para que el grupo funcione bien. 12.- Hace actuar. Toma en serio lo que debe ser hecho. Obtiene resultados. 13.- Es agradable. Cuida su apariencia personal. Sabe conversar con todos. 14.- Dice lo que piensa. Sus acciones se corresponden con sus palabras. 15.- Enfrenta las dificultades. No huye, ni descarga el riesgo en los dems.

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6. DESARROLLANDO CONFIANZA
OBJETIVO I. II. III. Analizar las actitudes y conductas del lder, que afectan la confianza en el establecimiento del proceso de las relaciones humanas. Examinar comportamientos y cualidades personales que afectan al establecimiento de la confianza en las relaciones humanas. Incrementar la conscientizacin de cmo uno es percibido por otros, relacionando las actitudes, comportamientos con las que cada persona trata de aumentar y cimentar su confianza.

TIEMPO: Duracin: 120 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado. Divididos en subgrupos compuestos por 8 participantes LUGAR: Amplio Espacio Un saln suficientemente amplio que permita a los participantes moverse libremente y reunirse en subgrupos. II. III. IV. I.

MATERIAL: Fcil Adquisicin Distribuir a cada participante la Hoja de Anlisis del Desarrollo de Confianza para cada participante. Distribuir a cada participante la Hoja de Inventario del desarrollo de la Confianza. Una o ms hojas del Inventario del desarrollo de la Confianza para cada participante. Lpiz para cada participante.

DESARROLLO - CON FORMATO I. El Facilitador explica brevemente los objetivos del ejercicio y la gran importancia de la confianza en las relaciones interpersonales. II. El Facilitador distribuye el formato de Desarrollo y Anlisis de la Confianza y lpices a cada participante y les pide que lo contesten. III. El Facilitador divide a los participantes en pequeos grupos de tres o cuatro personas y les pide que discutan los resultados del formato. IV. El Facilitador distribuye una copia de Inventario del Desarrollo de la Confianza (Personal ) para que individualmente lo contesten y lo pongan aparte para que despus lo utilicen. V. El Facilitador distribuye copia del Inventario del Desarrollo de la Confianza a cada participante y les pide que se renan en parejas. VI. Los miembros de las parejas trabajarn independientemente en la hoja Inventario del Desarrollo de la Confianza contestando respecto a su pareja. VII. Los resultados obtenidos son comentados e intercambiados. Dependiendo del tiempo disponible, este proceso puede ser repetido una o ms veces. Una nueva hoja de Inventario del Desarrollo de la

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Confianza es utilizada para una nueva pareja. VIII. Despus de que se ha recolectado e intercambiado toda la informacin, los participantes debern trabajar individualmente para comparar su propia evaluacin y resultados con los que recibieron de los dems. IX. Los participantes se reunirn de nuevo en subgrupos para comentar y reflexionar sus nuevas conclusiones. X. Despus de que cada miembro del subgrupo tuvo la oportunidad de comentar algunos puntos importantes de la actividad, el Facilitador les pide a los participantes que se enfoquen en los conocimientos y conclusiones importantes que hayan platicado y analizando para lograr un buen funcionamiento para establecer relaciones de confianza. Los miembros del grupo pueden turnarse para contestar la siguiente frase: Algo que he aprendido / reaprendido / en el proceso de aprendizaje acerca de la confianza es:

XI. Los participantes debern trabajar individualmente para elaborar metas en su comportamiento para incrementar su efectividad al establecer nuevas relaciones donde haya confianza. XII. Los participantes se vuelven a reunir en subgrupos para leer y comentar sus metas, y as ayudarse para esclarecer y / o redefinirlos si fuese necesario. XIII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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HOJA DE TRABAJO HOJA DE ANLISIS DEL DESARROLLO DE CONFIANZA NOMBRE ___________________________________ Las teoras e investigaciones concernientes al liderazgo expresan los aspectos situacionales de la efectividad del liderazgo. En otras palabras, un lder debe tomar en consideracin las dinmicas particulares de la organizacin, la existencia de las condiciones sociales, las caractersticas de sus seguidores, y su ( l o ella ) propio estilo de liderazgo. Esto quiere decir que el liderazgo efectivo no puede verse como un componente aislado. El liderazgo es relativo, subjetivo e interactivo. Un componente del liderazgo que parece ser pertinente a todos los roles de liderazgo es " relacionar ". Relacionar, como las habilidades del liderazgo, involucra una variedad de comportamientos, incluyendo uno muy particular : establecer confianza en las relaciones. Algunos de los comportamientos y cualidades involucrados en establecer confianza en las relaciones. Algunos de los comportamientos y cualidades involucrados en establecer el clima de confianza son : o o o o o o o o o o Compartir ( el compartir eventos personales e. g. asuntos familiares, sentimientos ). Vulnerabilidad (tan extenso como el lder pueda percibir la capacidad de ser vulnerable) Lealtad (compromiso de metas consistentes de la organizacin y sus lderes) Aceptacin de otros (aceptar el comportamiento nico de otros). Involucrarse con otros (utilizar a otros para imponer o tomar decisiones). Valoracin (deseo de intercambiar ideas e ideales con otros). Conciencia (sensibilidad de las necesidades de otros). Comunicacin (dar comunicaciones claras tanto orales como escritas ). Abrindose (desea de explorar nuevas experiencias). Honestidad (evitar el engao ).

Toma unos minutos ahora para pensar en esto. Probablemente tu estars alerta de algunos de estos puntos en la lista significan ms que otros. T lo puedes aadir a la lista. Para estar alerta de la importancia relativa de estos puntos, ordnalos del uno al diez (uno representa el punto ms importante). Si aades puntos a la lista, los incluirs segn el rango que le corresponda. CALIDAD DE COMPORTAMIENTO 1. 2. 3. 4. 5. PORQUE LOS LISTASTE EN ESTE ORDEN

200

6. 7. 8. 9. 10. Otros: Preprate para discutir tus reacciones a estos puntos y como racionalizaste para el rango que le diste a cada punto. HOJA DE INVENTARIO DE (AUTO) DESARROLLO DE CONFIANZA Considera cada uno de los componentes para establecer confianza en las relaciones en turnos. Date un score, basado en la siguiente escala de rangos, la mejor describe tu comportamiento hacia las dems gente, la mayora de las veces, en este momento de tu vida. Puntos 1 Significado El comportamiento es mostrado consistentemente (la mayora del tiempo). El comportamiento es mostrado frecuentemente (la mayora del tiempo). El comportamiento es inconsistente (algunas veces si algunas veces no). El comportamiento es mostrado con poca frecuencia (algunas veces). El comportamiento es mostrado rara vez (muy poco).

4 5

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TU RANGO

COMPONENTE Compartir Vulnerabilidad Lealtad Aceptacin de Otros Involucramiento con otros Valoracin Estar alerta Comunicacin Apertura Honestidad Otros

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7. EL LDER DE CIEGOS
OBJETIVO I. II. III. Anlisis de los estilos de liderazgo. Permite el estudio de la imparticin y recepcin de rdenes. Explora los elementos emocionales involucrados en la resistencia o aceptacin del mando.

TIEMPO: Duracin: 60 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 20 participantes. LUGAR: Amplio Espacio Un saln amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan formar subgrupos. I. II. III. IV.

MATERIAL: Fcil Adquisicin Una mesa al centro del saln. Jarras con agua y vasos. 5 vendas con sus broches. Masking Tape.

DESARROLLO - SIN FORMATO I. El Facilitador solicita que diez voluntarios de entre los participantes pasen al frente. II. Se forman dos grupos de cinco personas cada uno. III. Al primer grupo se le proporcionan cuatro vendas y al segundo slo una. IV. Se les solicita que las vendas sean utilizadas para cubrir los ojos de tantas personas como igual nmero de vendas le haya correspondido a cada grupo. V. Las personas que hayan quedado sin vendas en cada grupo, jugarn el roll de dirigentes de los ciegos. VI. El Facilitador marca una cuadrcula en la superficie de la mesa central en donde deposita cinco vasos con la boca hacia abajo y pone dos jarras con agua sealando sus niveles a los lados de estos, correspondiendo cada jarra a un grupo. VII. La tarea de los grupos consiste en que los ciegos llenarn los vasos con agua y los llevarn por todo el rededor del saln sin que nadie quite los estorbos que en el camino hayan podido quedar. Toda esta accin ser dirigida por los no ciegos. VIII. Al terminar la caminata de los ciegos, stos tienen que vaciar los vasos en sus respectivas jarras y dejarlos tal y como los encontraron. IX. Se verifica si hay discrepancia en los niveles iniciales de las jarras y se pasa a analizar el proceso de la experiencia. X. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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8. EL LDER IDEAL
OBJETIVO I. II. Comparar las cualidades y habilidades que se requieren para el liderazgo. Aumentar la conciencia de los valores sociales y de cmo stos pueden interferir entre individuos y grupos.

TIEMPO: Duracin: 120 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 20 participantes. LUGAR: Aula Normal Un saln amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan estar cmodos. I. II. III.

MATERIAL: Fcil Adquisicin Hojas de rotafolio. Marcadores. Cinta adhesiva

DESARROLLO - SIN FORMATO I. Se divide a los participantes en tres subgrupos de cuatro personas cada uno, (las personas que no se puedan integrar a uno de estos subgrupos quedarn como observadores). II. El Facilitador da 3 hojas de rotafolio, marcadores y cinta adhesiva para cada grupo; dndoles nombre a uno de estos: o o o Gente de Alfa Gente de Beta Gente de Gamma.

III. Se explica entonces que cada grupo, constituye una cultura diferente que pretenden preservar. Cada grupo es de un planeta diferente y en cada planeta todos sus habitantes se asemejan: su parecido, su religin, y su condicin social son realmente iguales. La diferencia bsica entre estos tres planetas en que su poblacin est formada, o slo por hombres o slo por mujeres; aunque podr darse el caso de que en algunos de estos planetas hubiese una crisis de identidad, por su composicin social. IV. Se dan quince minutos a los grupos para desarrollar un perfil sociocultural de su planeta, siguiendo el patrn de preguntas que el Facilitador les enumera en hoja de rotafolio: 1.- Describir su apariencia fsica. 2.- Describir brevemente su religin, en trminos de sus creencias espirituales y morales. 3.- Describir el ambiente fsico de su planeta, en trminos de su clima y paisajes. 4.- Describir la estructura socioeconmica de su sociedad, en trminos de su igualdad o desigualdad. 5.- Describir cules son los roles de los sexos y cmo es enfrentada la supervivencia de la especie.

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V. Toda esta informacin, deber ser vertida en las hojas de rotafolio, para ser colgadas a lado de cada uno de los grupos. VI. Al finalizar los quince minutos se les pide a cada grupo que nombre un representante, para exponer las caractersticas socio-culturales de cada planeta, frente a los otros dos. VII. Siguiendo las respuestas en las hijas de cada grupo, el Facilitador promueve una discusin sobre semejanzas y diferencias que se dan entre los tres planetas; la labor del Facilitador en este punto, es la de evidenciar las diferencias y semejanzas, con todo el nfasis posible (10 minutos aproximadamente). VIII. Nuevamente, se les dan diez minutos para hacer una lista de cinco cualidades y habilidades personales, las ms importantes desde luego, con las cuales se describir el perfil de un lder que los tres planetas acepten. Anotando estas caractersticas en hoja de rotafolio, para reportarlo posteriormente. IX. Los tres planetas presentan sus listas. X. El Facilitador permite una discusin libre, para que los grupos se pongan de acuerdo, en lo que se refiere a un lder comn a seguir. Sin embargo, antes que pueda llegar a un acuerdo, el Facilitador les anuncia una variable ms; una guerra galctica inevitablemente destruir esos planetas, no obstante, se les acaba de conseguir un cuarto planeta en el cual pueden vivir las tres culturas, de donde desprende, que siendo una situacin en extremo urgente, los pobladores de Alfa, Beta y Gamma deben tomar sus pertenencias y partir para su nuevo hogar, para lo cual se deber, hoy ms que nunca, ponerse de acuerdo en el tipo de liderazgo que los va a dirigir. XI. Para esta tarea redefinicin del liderazgo, el Facilitador reestructura los grupos armndolos con los miembros de los tres planetas cuidando de que queden distribuidas las personas, ms o menos en forma equitativa. XII. Se les da quince minutos para conocerse, y para intentar minimizar las diferencias y maximizar sus semejanzas culturales. De manera que eso permita a los grupos establecer unas nuevas caractersticas de un perfil de liderazgo que s puedan seguir todos (30 minuto). XIII. Cada grupo reporta los pormenores y conclusiones de su discusin. Reportes de los cuales el Facilitador partir para promover una discusin general, en la que se buscar: a) un perfil de liderazgo que acepte todo el grupo y b) un listado de elementos que cambiaron de la situacin normal a la de emergencia (20 minutos). XIV. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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9. EL LDER MANDA!
OBJETIVO I. II. III. Identificar las caractersticas del estilo de liderazgo autocrtico Identificar las habilidades para escucha activa. .Ilustrar las caractersticas de la competencia (Ganar -Perder) TIEMPO: Duracin: 60 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado LUGAR: Aula Especial Un saln amplio bien iluminado acondicionado con butacas movibles. DESARROLLO - SIN FORMATO I. El Facilitador solicita a los participantes se pongan de pie y formen una fila. II. El Facilitador pide un voluntario para que desempee el rol de lder quien se deber ubicar de frente a la fila. III. El Facilitador explica que el lder dar diferentes ordenes y que para que sean cumplidas deber haber dicho antes la siguiente consigna "EL LDER MANDA...", por ejemplo: "El lder manda que levanten el pie izquierdo". Slo cuando se diga la consigna, la orden debe cumplirse. IV. Los participantes perdern si no cumplen la orden o cuando NO se diga la consigna y la realicen. Por ejemplo: "El lder dice que se sienten", los que obedecen pierden, ya que la consigna es: "El lder manda". V. Las rdenes deben darse lo ms rpidamente posible para que el juego sea gil. Para hacer perder a los participantes es bueno repetir varias rdenes correctas rpido y luego decir una falsa: "El lder manda que se rasquen la cabeza, el lder manda que saquen la lengua, el lder manda que levanten la mano derecha, el lder quiere que griten. VI. El lder que tarde ms de cinco segundos entre orden y orden perder. VII. Los participantes que pierdan: salen del juego, entregan una prenda o el grupo les impone un castigo. VIII. El ejercicio termina cuando queda un slo participante o cuando quedan pocas personas y siguen jugando sin perder. IX. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida. MATERIAL: Ninguno

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10. EL PUEBLO NECESITA


OBJETIVO I. II. Analizar los principios de organizacin. Analizar el papel del dirigente, Analizar la accin espontnea y la accin planificada TIEMPO: Duracin: 35 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 25 Participantes LUGAR: Aula Normal Un saln suficientemente grande que permita a los participantes discutir y sentarse. DESARROLLO - SIN FORMATO I. El Facilitador, prepara una lista que contenga un mnimo de seis tareas. Las tareas pueden ser la bsqueda de objetos o la creacin de algn tipo de cosa (hacer una cancin, elaborar un dibujo, etc.). II. Se divide a los participantes en grupos (de 5 personas como mnimo cada uno). Cada grupo se organiza como le parezca para realizar las tareas. Se da un tiempo preciso para ejecutar la tarea (por ejemplo 10 minutos) dependiendo del grupo y las tareas pedidas. III. Las tareas son ledas al conjunto del grupo (se deben escoger tareas que estimulen la organizacin y creatividad de los participantes), finalizada la lectura cada grupo se dedica a cumplir las tareas. El primero que termine en realizarlas es el que ganar. IV. Cuando el equipo tenga todas las tareas, se las presenta al Facilitador para que sean revisadas y se constate que estn correctas. V. Una vez declarado el equipo ganador, el resto de los equipos, muestra las tareas que pudo realizar. Se evala cmo cada equipo se organiz para ejecutar las tareas. VI. La discusin se inicia cuando los grupos cuentan cmo se organizan para realizar las tareas, los problemas que tuvieron, cmo se sintieron, lo vivencial. VII. A partir de los elementos vivenciales referidos a la distribucin del trabajo y la organizacin interna del grupo, se pasa a discutir en el plenario aspectos como: el papel de los dirigentes, la importancia de la divisin de tareas para ser ms eficaz, la importancia de tener claro qu se quiere para poderlo enfrentar, las acciones espontneas. Luego, referir esa discusin a cmo esos aspectos se dan en la vida cotidiana de los participantes, o de una organizacin determinada. VIII El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida. MATERIAL: Sencillo Los que haya en el lugar donde se est trabajando.

III.

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11. ESCOJA A SU JEFE O SUBORDINADO


OBJETIVO Ilustrar los criterios pertinentes y los no aplicables que se utilizan para juzgar a las personas que han de ocupar puestos de lder o de subordinado.

TIEMPO: Duracin: 20 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 20 participantes. LUGAR: Amplio Espacio Un saln amplio que permita a los participantes escribir y desarrollar un proceso de eleccin. I. II.

MATERIAL: Fcil Adquisicin Tarjetas de 3 X 5 cm. Lpices para los participantes.

DESARROLLO - SIN FORMATO I. Haga que los miembros del grupo tengan un mnimo de informacin unos de otros mediante uno o ms ejercicios para presentar a todos entre s. Luego, pida a cada participante que designe en una tarjeta, a la persona que segn l sera el mejor jefe y que, en otra tarjeta, seleccione a la persona que piensa que sera el mejor subordinado. II. Pida a los participantes que volteen la tarjeta para que enumeren al reverso las caractersticas requeridas para seleccionar al jefe y a su subordinado. Despus, recoja las tarjetas para contar los votos de las personas seleccionadas. III. Informe de los jefes ms preferidos (los tres primeros lugares) y los subordinados ms solicitados. Despus haga una relacin (puede ser mediante comentarios) de los dos grupos de los criterios utilizados. IV. Se les aplicarn las siguientes preguntas: Qu sinti usted cuando fue (o no fue) seleccionado como jefe o subordinado? Existi alguna diferencia entre las caractersticas empleadas para seleccionar un jefe y un subordinado? Por qu o por qu no? Las caractersticas que se utilizaron fueron vlidas o no aplicables? Cmo deberamos seleccionar al jefe o al subordinado ideal? V. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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12. ESTEREOTIPOS GERENCIALES


OBJETIVO I. Aumentar la conciencia de las caractersticas tpicamente masculinas y femeninas que se asocian con un efectivo desempeo gerencial. II. Examinar el estereotipo del hombre gerente y lo que esto implica para las mujeres gerentes. III. Dar una oportunidad para examinar sus propias percepciones, relacionadas con el concepto de masculinidad/femineidad TIEMPO: Duracin: 120 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado LUGAR: Aula Normal Un Saln amplio y bien iluminado, con sillas y mesas para que cada participante pueda escribir. II. III. I. MATERIAL: Fcil Adquisicin Una copia de la Lista descriptiva de las Caractersticas Gerenciales para cada participante. Una copia de la hoja de las Caractersticas Gerenciales. Una copia de la hoja de anotacin de las Caractersticas Gerenciales (para ser preparada por el Facilitador antes de la actividad). Un lpiz para cada participante. Hoja rotafolio y un plumn.

IV. V.

DESARROLLO I. El Facilitador presenta brevemente una resea de la actividad sin discutir los objetivos con profundidad. II. El Facilitador distribuye una copia de la Lista descriptiva individual de las Caractersticas Gerenciales a cada participante, lee las respectivas instrucciones, contesta cualquier pregunta, e instruye a los participantes que marquen sus listas. III. Ya que todos los participantes hayan completado la lista, el Facilitador les pide que las pongan boca abajo durante el siguiente paso. IV. El Facilitador distribuye una hoja de las Caractersticas Gerenciales a cada participante, lee las instrucciones, contesta cualquier pregunta, y pide a los participantes que marquen sus listas. V. El Facilitador describe el procedimiento de puntuacin para la Lista descriptiva individual de las Caractersticas Gerenciales. Se les dice a los participantes que cuenten el nmero total de palomitas que marcaron junto a los renglones de nmeros impares. Esta suma es su puntuacin para el nmero de caractersticas masculinas sealadas. Se les pide que registren esta suma en el lugar correspondiente de su lista de registros. Luego se cuenta el total de palomitas en los renglones de nmeros pares y se registra en las listas de registro como puntuacin para el nmero de caractersticas femeninas. VI. Los participantes repiten este procedimiento en la hoja de Caractersticas Gerenciales para obtener la puntuacin para el nmero de las caractersticas femeninas y masculinas que han sido sealadas. VII. El Facilitador hace la peticin a cada miembro de emitir sus puntuaciones para ver cuntos marcaron 10 para masculino y 0 para caractersticas femeninas, 9 masculinos y 1 femenino, etc., para la lista descriptiva individual y cunto obtuvieron en las Caractersticas Gerenciales sobre el gerente eficaz. La puntuacin de los resultados de ambas listas se anota en la hoja de rotafolio, (hoja que el

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Facilitador elabor antes del curso) usando la Hoja de anotacin de las Caractersticas Gerenciales. VIII. El Facilitador hace que los miembros se renan en grupos pequeos para discutir sus resultados. Los siguientes puntos pueden servir como guas de discusin: 1. Comparta con los miembros del subgrupo cmo se describi a usted mismo desde el punto de vista de caractersticas masculinas femeninas Qu reacciones tuvo respecto a portar etiquetas masculinas femeninas asignadas a las caractersticas descriptivas que eligi? 2. Reflejaron las descripciones del gerente eficaz de su grupo ms caractersticas femeninas o masculinas? Qu sugiere esto respecto del estereotipo del papel del hombre gerente? 3. Cuales son las crticas ms probables que se le hagan a una mujer que ocupa un puesto gerencial y manifiesta una conducta masculina o una femenina? 4. Se aplicaran las mismas crticas a un hombre en el papel gerencial? 5. Requieren las situaciones y papeles Gerenciales una combinacin de rasgos masculinos y femeninos, y en qu cantidades? 6. Qu actitudes y estereotipos o mitos especficos necesitan cambiar en las mujeres como gerentes si ellas desean ascender dentro de la jerarqua gerencial? IX. El Facilitador pide las conclusiones a los subgrupos sobre los temas de discusin. X. El Facilitador encabeza una discusin enfocndose en las tendencias que surgieron de las conclusiones de los subgrupos. XI. El Facilitador pide a los participantes que hagan declaraciones de su aprendizaje. XII. Se formula generalidades sobre los estereotipos de hombre gerente, y se discuten las posibles aplicaciones a esas generalidades. XIII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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LISTA DESCRIPTIVA INDIVIDUAL DE LAS CARACTERSTICAS GERENCIALES INSTRUCCIONES Considerando la lista siguiente, marque diez caractersticas que mejor lo describan. 1. Agresivo 3. Independiente 5. Indiferente 7. Objetivo 9. Dominante 11. Influenciable 13. Activo 15. Lgico 17. Competente 19. Mundano 21. Ambicioso 23. Hbil para los negocios 25. Capaz de tomar decisiones con facilidad 27. Seguro de s mismo 29. Acostumbrado a comportarse como lder 28. Pasivo 30. Acostumbrado a expresar sentimientos tiernos 2. Parlanchn 4. Prudente 6. Gentil 8. Apoyador 10. Religioso 12. Limpio y ordenado 14. Sumiso 16. Sensible a sentimientos ajenos 18. Inseguro 20. Emotivo 22. Subjetivo 24. Dependiente 26. Interesado en su apariencia

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HOJA DE ANOTACIN DE LAS CARACTERSTICAS GERENCIALES Nmero de Caractersticas Marcadas Masculinas 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Femeninas 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Lista Individual Gerente Eficaz Nmero de Respuestas de los Participantes

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LISTA DE REGISTRO DE CARACTERSTICAS GERENCIALES INSTRUCCIONES Considerando la lista siguiente, marque diez caractersticas que mejor describan a un Gerente Eficaz. 1. Agresivo 3. Independiente 5. Indiferente 7. Objetivo 9. Dominante 11. Influenciable 13. Activo 15. Lgico 17. Competente 19. Mundano 21. Ambicioso 23. Hbil para los negocios 25. Capaz de tomar decisiones con facilidad 27. Seguro de s mismo 29. Acostumbrado a comportarse como lder 28. Pasivo 30. Acostumbrado a expresar sentimientos tiernos 2. Parlanchn 4. Prudente 6. Gentil 8. Apoyador 10. Religioso 12. Limpio y ordenado 14. Sumiso 16. Sensible a sentimientos ajenos 18. Inseguro 20. Emotivo 22. Subjetivo 24. Dependiente 26. Interesado en su apariencia

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13. EVALA A TU JEFE


OBJETIVO I. II. III. Evaluar las actitudes de las personas que tienen responsabilidades de jefatura. Hacer un autodiagnstico en las actividades de supervisin. Recibir retroalimentacin para mejorar el estilo de liderazgo.

TIEMPO: Duracin: 30 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 24 Participantes LUGAR: Aula Normal I. II.

MATERIAL: Lpices.

Fcil Adquisicin

Cuestionario "Evala a tu jefe". Pizarrn o rotafolio.

Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para III. que los participantes puedan estar cmodos.

DESARROLLO - CON FORMATO I. Se distribuye el cuestionario entre los participantes. II. Se solicita que contesten con cuidado los cuestionarios. III. Se pide que den su puntuacin y se anota el resultado en rotafolio o pizarrn para hacer una suma y cuantificacin global. (Puede solicitarse que intercambien los cuestionarios para efecto de hacer confidencial la calificacin dada por cada persona). IV. Se hace un perfil del tipo de lderes del grupo. V. Se solicita que den sus comentarios. VI. Se solicita que se autoevalen como jefes y se hace el mismo procedimiento. VII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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HOJA DE TRABAJO EVALA A TU JEFE Tu jefe desea reafirmar sus actitudes o mejorarlas, pero necesita de tus opiniones sinceras. Esto es uno de los muchos medios que utilizaremos para retroalimentarlo buscando su desarrollo y en consecuencia tu mejora. Evala las actitudes de tu jefe con relacin a los conceptos, dales un valor de 0 a 10 y antalos a la derecha. TU JEFE ES... ..accesible. Si tengo un problema que no puedo resolver, all est l; se esfuerza en colocarme en mi propio nivel, en la mejor forma posible, a fin de que le lleve soluciones y no problemas. ..comprensivo. Rpidamente me informa o pone en comunicacin con gente que me puede ser til o estimulante o que puede tener algn inters profesional en el futuro. ..de buen humor. Tiene una proporcin completa del Espritu Cmico en su forma de ser, y su risa es an ms fuerte cuando el chiste se refiere a l. ..justo. Y se preocupa por m y por lo que estoy haciendo. Me da crdito cuando es debido, pero se fa de mi palabra. ..decidido. Se ocupa de aquella pequeas decisiones sin importancia, que pueden obstruir durante das el desarrollo de los proyectos. ..humilde. Admite abiertamente sus propios errores, toma experiencia de ellos, y espera que su gente haga lo mismo. ..objetivo. Separa lo aparentemente importante (como una visita de un director) de lo verdaderamente importante (una junta con su propia gente) y va a donde se le necesita. ..inflexible. No permite que la alta administracin o funcionarios importantes del exterior le haga perder su tiempo o el de su gente. Es ms celoso del tiempo de las personas que trabajan con l, que de su propio tiempo. ..efectivo. Me ha enseado a mostrarle mis errores, lo que he aprendido (si hay algo), y lo que he corregido (si hay algo). Me ha enseado a no interrumpirle con posibles buenas nuevas, en las que no se requiere accin. ..Paciente. Sabe cuando atajar la bala (algn mero proyecto o problema) hasta que yo he resuelto mi propio problema y espera los resultados sin importarle lo bueno o lo malo de mis acciones. Esta es su propia valoracin de su jefe como lder, basndose en una escala de 0 a 100.

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14. LABERINTO
OBJETIVO I. II. Explorar el impacto del proceso de la comunicacin en el desarrollo de la confianza entre el lder y los seguidores. Experimentar los efectos de la libre, en contra y restringida comunicacin asociada a la tarea.

TIEMPO: Duracin: 120 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado. Divididos en 10 subgrupos compuestos por 2 participantes y un adicional para llevar el cronmetro. LUGAR: Un cuarto en el cual la actividad puede ser realizada y un cuarto grande junto con veintiocho sillas movibles acomodados el laberinto como sigue: I.

MATERIAL: Fcil Adquisicin Una copia de la Hoja de Reglas del Laberinto para la persona que anota los Resultados y para cada uno de los lderes. Una copia de la Hoja del Marcador del Laberinto para la persona que anota los resultados. Una venda para tapar los ojos (se puede utilizar un pauelo grande obscuro o un paleacate para cada lder) Un reloj con segundero o un cronmetro para la persona que anota el marcador. Un lpiz para anotar la marcacin.

II. III. IV. V.

DESARROLLO - CON FORMATO I . El Facilitador da una conferencia sobre la importancia que implica obtener un desarrollo verdadero en la comunicacin. II. Un miembro del grupo ser seleccionado como Apuntador. El apuntador obtiene una copia de la Hoja de Reglas del Laberinto, una copia de la Hoja de Marcador del Laberinto, un reloj para tomar el tiempo de la actividad y un lpiz. III. El Facilitador divide al resto de los participantes en parejas compuestas preferentemente por miembros que no tengan relacin unos con otros y designa a una persona de la pareja para ser el lder y a otro para que sea el seguidor. IV. Cada lder recibe una venda. Los lderes son instruidos para llevar a los seguidores a la entrada de la habitacin en donde el Laberinto esta colocado y vendar los ojos de los seguidores justo antes de entrar a la habitacin. V. Despus de que les hayan vendado los ojos a los seguidores, cada lder tendr una copia del laberinto la cual debe leerla en silencio. Mientras est haciendo esto, el apuntador se ubica en el centro del Laberinto. (Cinco minutos ). VI. Las parejas formarn una lnea al final del Laberinto para empezar la etapa uno. Cada seguidor entra al Laberinto y es dirigido por su lder ( l o ella ) antes de que la siguiente pareja intente realizar la tarea. Cada vez que empiece una pareja el encargado marcara el tiempo y el nombre del lder. En el tiempo que dure cada prueba, el que anota los resultados registrara las veces que el seguidor toque una silla o la pared y anota el tiempo cuando el discpulo sale del Laberinto. ( Aproximadamente dos minutos para cada equipo). VII. Cuando todas las pruebas se hayan completado comenzar la etapa dos, con los seguidores yendo en direccin opuesta al Laberinto.

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VIII. Al trmino de la etapa dos, el grupo entero se integrar. El anotador reportar los rangos y porcentajes por tiempo y golpes de las etapas uno y dos. IX. El Facilitador dirige una discusin general de las reacciones de la experiencia. Se solicitar a los seguidores que comenten sus reacciones de como fueron las instrucciones que les dieron a otros de los seguidores durante la tarea y los factores que ayudan o que obstaculizan el desarrollo de la confianza en el lder. A los lderes se les pide que comenten sobre los diferentes sentimientos durante las etapas uno y dos y las diferencias que ocasion en su sentido de responsabilidad el resultado de las etapas uno y dos. ( Diez minutos). X. El Facilitador ayudar a resumir las diferencias reportadas entre las etapas uno y dos. ( Cinco minutos). XI. Los participantes integrados en grupos pequeos generarn una lista de factores que ayudan o que obstaculizan a que fluya la comunicacin y el desarrollo en la confianza. ( De cinco a diez minutos). XII. Un miembro de cada subgrupo reportar la lista de su grupo al grupo entero. (De cinco a diez minutos). XIII. Los grupos pequeos sern reagrupados, y los integrantes discutirn como aplicarn lo que aprendieron. ( Diez minutos). XIV. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

HOJA DE TRABAJO HOJA DE INSTRUCCIONES DEL LABERINTO Cuando ya has recibido las instrucciones conduce a tu seguidor vendado adentro del cuarto en donde est colocado el laberinto. Explica al discpulo que las sillas estn colocadas formando el laberinto y t le dars indicaciones verbales para irlo guiando. (El objetivo del seguidor es caminar a travs del laberinto sin tocar las paredes o las sillas dentro del laberinto. El seguidor tiene que obedecer tus instrucciones desde que entra hasta que sale del laberinto. Espera tu turno antes de dirigir a tu discpulo al principio del laberinto. Al tiempo que le tienes que recordar que lo vas a dirigir nicamente con tu voz al iniciar el laberinto y durante el recorrido. Las reglas que se aplican en cada etapa son las siguientes: 1a. ETAPA: Tu dirs cualquier cosa que quieras al seguidor, pero l no te podr hablar. Dile a tu seguidor esta regla antes de iniciar la etapa 1. 2a. ETAPA: Tu seguidor y t lo pueden hablar libremente en el laberinto, tu seguidor podr hacer preguntas o pedir claridad en tus direcciones. Dile esta regla a tu seguidor antes de empezar la etapa 2 (debe entrar por donde sali en la etapa 1). El apuntador verificar tu tiempo al empezar, el nmero de veces que el discpulo tenga un golpe (tocar la pared o sillas en el laberinto), y el tiempo en el que el discpulo salga del laberinto.

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HOJA DE RESULTADOS DEL LABERINTO NOMBRE DEL LDER 1A. ETAPA Anotaciones 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. TOTALES: DIVISIN ENTRE EL NMERO DE PAREJAS: PROMEDIO: Tiempo 2A. ETAPA Anotaciones Tiempo

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15. SE BUSCA JEFE


OBJETIVO I. II. III. Permitir a los participantes examinar su criterio personal de un buen jefe. Comparar preferencias acerca de las cualidades directivas. Conscientizar a los participantes de sus debilidades y fortalezas en los asuntos directivos.

TIEMPO: Duracin: 90 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado. Divididos en subgrupos compuestos por10 o15 participantes LUGAR: Amplio Espacio Un lugar suficientemente amplio que permita a los participantes reunirse en grupos por separado, preferentemente en mesas de trabajo. I. II. III.

MATERIAL: Fcil Adquisicin Cinco anuncios publicitarios solicitando candidatos a puestos directivos,. Hojas y lpiz para cada participante. Hojas de rotafolio y marcadores.

DESARROLLO - CON FORMATO I. El Facilitador explica los objetivos del ejercicio. II. El Facilitador lee en voz alta los anuncios o los muestras en un proyector.(Los anuncios deben ser solicitar candidatos para puestos directivos que se relacionen con las ocupaciones de los participantes). III. Se distribuyen las hojas y los lpices a los participantes. IV. Se forman grupos de acuerdo con el anuncio que ms les haya gustado. Se les da una copia del anuncio para que se basen en l durante el ejercicio. V. Se les pide a los grupos que aumenten las caractersticas, esenciales y deseables que el candidato debe tener. VI. Cada grupo presenta su lista con los atributos deseables y esenciales, mientras que el resto de los grupos hace preguntas para aclarar dudas. VII. Se vuelven a reunir en grupos, e individualmente se evalan basndose en los trminos del criterio del grupo. Despus los miembros del grupo discuten sus autoevaluaciones y sugieren mejoras para otros miembros. VIII. Se rene el grupo en general para comentar la experiencia, siendo el orden siguiente: 1- Las reacciones de los miembros. 2- Reportes de las discusiones en los grupos. 3- Nuevos conocimientos de uno mismo. 4- Nuevos aprendizajes acerca de requerimientos o caractersticas directivas. 5- Planes de los participantes piensan aplicar en situaciones de trabajo o en su casa. V. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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HOJA DE TRABAJO SE BUSCA JEFE

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B. DINMICAS:

CREATIVIDAD

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1. ANALTICO O CREATIVO ?
OBJETIVO I. II. Promover una oportunidad para comparar problemas analticos y creativos. Incrementar el conocimiento de nuestras propias capacidades y preferencias para dar un acercamiento al resolver estos dos tipos de problema. TIEMPO: Duracin: 90 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado. Divididos en subgrupos compuestos por 5 o 6 participantes LUGAR: Amplio Espacio Un saln suficientemente amplio que permite a los participantes en grupos separados. I. II. III. MATERIAL: Fcil Adquisicin Una Hoja Analtico o Creativo: Posicin del Problema. La Hoja Analtico o creativo: Almacn de problemas. La Hoja Analtico o creativo: Almacn de soluciones para el problema, para cada participante. Lpices.

IV.

DESARROLLO - CON FORMATO I. El Facilitador explica los objetivos y el proceso del ejercicio. II. El Facilitador divide a los participantes en grupos de tres a cinco miembros cada uno. III. El Facilitador distribuye la hoja "Analtico o creativo, posicin del problema" y un lpiz a cada participante, Cita varios ejemplos en la resolucin de problemas analticos y les dice a los participantes que tendrn diez minutos en que resolvern un problema analticamente. (La mayora de los grupos no podrn resolverlo). IV. Tan pronto como un grupo resuelva el problema o se haya acabado el tiempo, el Facilitador muestra la solucin (pegada en la hoja de rotafolio) a todo el grupo y demuestra como se llego a la solucin de este problema analtico y el acercamiento utilizado para resolverlo, utilizando las matemticas como factor principal, un modelo, una matriz, u otros procesos de razonamiento deductivo. V. El Facilitador distribuye la Hoja Analtico o creativo : Almacn de problemas y anuncia que tendrn diez minutos para resolver el problema de una forma creativa. De nuevo, algunos de los grupos no podrn resolver el problema, pero el Facilitador no deber dar pistas . VI. Despus de que todos los grupos identificaron la solucin o cuando halla terminado el tiempo, cada grupo explicar su solucin o el mtodo que uso para resolver el problema. VII. El Facilitador distribuye la hoja Analtico o creativo : Almacn de Soluciones para el problema para cada participante y examina la informacin de la hoja. El Facilitador analizar las caractersticas de los procesos para la solucin de problemas creativos, enfatizando la diferencia entre los dos mtodos; el proceso a seguir para resolver un problema creativo requiere de la habilidad de poder visualizarlo, desmembrando los problemas en varias partes, tratando diferentes soluciones, combinando ideas y usando la imaginacin. VIII. El Facilitador dirige a los participantes a una discusin del mtodo que utilizan ms para la solucin de problemas y cul es el ms aplicable. IX. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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HOJA DE TRABAJO HOJA DE POSICIN DEL PROBLEMA, ANALTICO O CREATIVO Betty Sevald, Tom Arnold, Ed Hulbert, Sidney Cross y Ted Tucker incluyen al personal de la firma y llenan solicitudes para recepcionista, mecangrafa, gerente, contador y abogado, pero no respectivamente. I. II. III. IV. La recepcionista venda el dedo del abogada cuando se lo corta al utilizar el primer expediente. Cuando el gerente y el abogado estaban fuera del pueblo, el contador le descont a Tucker y a Cross medio da por tomar la tarde para ir al juego de pelota. El contador es muy buen jugador de bridge, Arnold admira su habilidad. Tucker invit a la mecangrafa a comer pero su invitacin fue rechazada. Qu posicin falta de las personas que se sealan arriba?

HOJA DE PROBLEMA DE ALMACENAMIENTO ANALTICO O CREATIVO Mientras que estaba batallando con un inventario grande en un almacn grande, me encontr con una larga hilera de cubetas con carbn. Estas cubetas cubran un rea igual a varios cuartos grandes, estaban en pilas de veinticuatro cubetas cada una. Si las pilas hubieran sido acomodadas en hileras regulares, el trabajo hubiera sido muy simple. Como estaban las cubetas fueron empujadas todas juntas en una mesa irregular. Era imposible caminar sobre las cubetas para contar las pilas, y no haba suficiente tiempo para acomodarlas y contarlas. Cont la mercanca en alrededor de media hora sin tocar una sola cubeta. Puedes descubrir el mtodo que utilice?

HOJA DE SOLUCIN DEL PROBLEMA DE ALMACENAMIENTO ANALTICO O CREATIVO Ejemplo de una solucin creativa: Me sub a las cubetas, tom fotos con una cmara instantnea de las cubetas de encima, cont las cubetas de encima en la foto, y multipliqu ese nmero por 24 (el nmero de cubetas de cada pila). Hay ms de una forma de llegar a este tipo de respuesta: I. Encuentra un problema anlogo y experimenta con la solucin del problema aproximado que usaste. Por ejemplo, para resolver el problema de contar migraciones de cascadas, se toman fotos de bandadas, los pjaros son contados, y se hacen estimaciones de patrones de migracin.

Convierte este problema en pequeos problemas y dirgelos uno a la vez, trabajando hacia una solucin

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2. BLOQUEO DE LA CREATIVIDAD
OBJETIVO Desarrollar la capacidad de perseverar en un trabajo creativo.

TIEMPO: Duracin: 15 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 25 participantes. LUGAR: Amplio Espacio Un saln amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan estar cmodos.

MATERIAL: Ninguno

DESARROLLO - SIN FORMATO I. El Facilitador presenta un asunto para discusin. Todos los participantes proponen ideas y sugerencias. En cierto momento de la discusin, un miembro del grupo, previamente avisado, discute frontalmente una de las afirmaciones de alguno de los participantes, diciendo que la idea no es nueva ni vlida. II. La persona cuestionada, sintindose interrumpida, naturalmente reaccionar mostrndose desanimada, enojada, y probablemente el impacto sofoque su creatividad. III. En sesin plenaria el Facilitador, provoca el anlisis del suceso y orienta los comentarios . IV. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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3. CREATIVIDAD
OBJETIVO Estimular la creatividad de los participantes. TIEMPO: Duracin: variado TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado Dividido en subgrupos de 5 a 6 participantes. LUGAR: Aula Normal Un saln amplio y bien iluminado, acondicionado para que los participantes puedan escribir. DESARROLLO - SIN FORMATO A continuacin se enumeran distintos problemas diseados para estimular la creatividad de los participantes. Esta recopilacin tiene como nico objetivo, proporcionar una fuente de informacin lo ms completa posible, para facilitar a los Facilitadores el contar con material para este importante tema. PROBLEMAS CREATIVOS: Los siguientes problemas han sido diseados para probar y desarrollar la capacidad de los participantes de extraer soluciones obvias y creativas de situaciones que a primera vista parecen muy complicadas. I. Al llegar Juan en su automvil a la casa de un amigo, se asust al ver un enorme perro con cara de pocos amigos. Por fortuna para Juan el perro estaba encadenado a un rbol y cuando advirti su presencia Juan ya estaba fuera de su alcance. Pero Juan no encontr a nadie en la casa, y al querer subir al automvil el perro lo amenazaba desde junto al coche. La cadena era larga y le permita llegar hasta ambas puertas del vehculo. No haba por all un palo o cosa parecida, ni Juan tena ya nimos de enfrentar al animalote. Cmo entro Juan al coche sin que el animal pudiera tocarlo?. Respuesta: Se puso a caminar lentamente al rededor del rbol. El perro, al seguirlo, fue enredando la cadena. 2. Un mes tiene 28 das. De los 11 restantes, Cuntos tienen 30 das? Respuesta: Los 11 meses restantes. 3. Un naufrago pudo llegar nadando a una pequea isla completamente desierta. No haba madera con qu encender una fogata y pedir auxilio. Solo encontr una lmpara de petrleo y unos cuantos cerillos, abandonados por alguna persona. Pero el petrleo era tan escaso que la mecha, tambin demasiado corta, quedaba como sumida en el fondo. Cmo logro encender la lmpara? Respuesta: Puso un poco de agua en la lampara. De esta manera se elev el nivel del petrleo. 4. Usted se va a la cama a las 8:00 de la noche y pone el despertador para levantarse a las 9:00 de la maana. Cuntas horas de sueo tendr? MATERIAL: Sencillo Hojas de papel y lpiz para cada participante.

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Respuesta: Una hora. La alarma sonara a las 9:00 de la noche. 5. Una mujer le dio 5 pesos a alguien que peda limosna. La mujer es la hermana de esa persona, pero quien peda limosna no es el hermano de la mujer. Cul es su relacin? Respuesta: La persona que mendigaba es la hermana de la mujer. 6. Que nuevo parentesco adquiere el hombre que se casa con la hermana de su viuda? Respuesta: Ninguno, el hombre esta muerto. 7. Imagine usted que se encuentra en una selva y de pronto aparece un len. Usted sube a un rbol, pero se encuentra que en el rbol esta una vbora muy venenosa que al verlo comienza a dirigirse a usted. El len sigue al pie del rbol. Usted no cuenta con ninguna arma y no es rescatado por nadie. Cmo se salvara de morir? Respuesta: Despertando de su sueo. 8. Un campesino tiene 3 montones grandes de heno, otro campesino tiene 6 montones chicos, y un tercer campesino tiene 4 montones medianos. Si decidieran juntar todos. Cuntos montones habra? Respuesta: Un solo montn. 9. Por qu un hombre que vive en Monterrey no se le puede enterrar en la Ciudad de Mxico? Respuesta: Porque aun esta vivo. 10. Usted tiene una canasta con tres manzanas. Cmo har para darle a tres nios una manzana a cada quien, y que quede una manzana en la canasta? Respuesta: A uno de los nios le da la manzana con todo y canasta. 11. Tienen un 16 de Septiembre igual al de Mxico en Inglaterra? Respuesta: Claro que si. 12. El rico hacendado Don Francisco Ruiz, que en un tiempo fue Presidente Municipal de la poblacin cercana a su hacienda, tiene 4 hijos, todos varones y adultos. Luis, adems de trabajar en la hacienda, le ha propuesto a Pancho formar una sociedad para la venta de implementos agrcolas, pero este ltimo no quiere resolver hasta que regrese Ral de un viaje que est haciendo por el centro del pas, en tanto que Rodrigo trata de reconciliarse con su novia con la cual tuvo recientemente un disgusto. Cul es, presumiblemente, el mayor de los 4 hermanos? Respuesta: Presumiblemente Pancho , por llamarse igual al padre ya que por tradicin al hijo primognito se le pone el nombre del padre 13. Cmo puede usted arrojar una pelota de tenis con toda su fuerza, hacer que se detenga y regrese a usted sin que toque ninguna pared, red o cualquier objeto y sin utilizar un cordel o resorte? Respuesta: Arrojndola al aire hacia arriba. 14. Un caracol trepa en lnea recta por una pared de 10 metros, empezando desde la base. Cada hora sube un metro, pero su esfuerzo es tan grande que despus de cada metro tiene que descansar, empezando por 5 minutos al final del primer metro y aumentando 5 minutos ms al final de cada metro subsiguiente. Cuntos minutos tardar en llegar arriba? Respuesta: 825 minutos, porque al final del ltimo metro ya no tendr que descansar, ahorrndose 50 minutos.

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15. Si est parado en un piso de mrmol, Cmo podra arrojar un huevo crudo a 1.30 metros sin que se rompa la cscara y sin poner nada que amortige su cada? Respuesta: Arrojndolo hacia arriba o dejndolo caer desde una altura mayor a los 1.30 metros. 16. En cierta ocasin compitieron los campeones soviticos y norteamericanos en los 10,000 metros planos, en un pas neutral, al cual acudieron multitud de periodistas internacionales para cubrir el evento. Habiendo ganado el ruso, la prensa sovitica dio la noticia as: "El ruso primero, el americano ultimo". Pero un joven periodista norteamericano se las ingeni para presentar el resultado de un modo que, sin mentir, deca o daba la impresin de decir todo lo contrario. Cmo redacto el periodista norteamericano la noticia? Respuesta: "El americano segundo, el ruso penltimo". 17. Dos padres y dos hijos cazaron tres ciervos. Cada uno se llevo un ciervo a casa. Cmo fue posible?. Respuesta: Los dos padres y los dos hijos eran: El hijo, el padre y el abuelo (Padre del padre). 18. Siete carros estaban alineados en una sala de ventas, defensa contra defensa. Cuntas defensas estaban realmente tocndose?. Respuesta: 12 defensas. 19. Para ir caminando de la casa a la oficina del Sr. Daz necesita una hora y 20 minutos, mientras que para ir de la oficina a la casa slo se tarda 80 minutos. El camino es plano, su velocidad es siempre la misma y no existe ninguna circunstancia especial que retrase el viaje de ida o que acelere el de vuelta. Qu se le ocurrira para explicar la diferencia de tiempos? Respuesta: Una hora y 20 minutos (60+20080) es igual a 80 minutos. 20. Tome 5 de 7 manzanas. Cuntas tiene? Respuesta: Cinco manzanas, naturalmente. 21. Un equipo de excavaciones est perforando hoyos para las instalaciones de postes de energa elctrica. Todos los hoyos son cbicos, uniformes, y cada lado del cubo mide medio metro. Qu volumen de tierra habr en cada hoyo? Respuesta: En un hoyo no hay tierra. 22. En un depsito alimentado por llaves de dimetro variables, la cantidad de agua se duplica a cada minuto. Al cabo de 10 minutos el depsito est lleno. En qu momento estaba lleno a la mitad? Respuesta: Un minuto antes. 23. El viejo vendedor de monedas que dijo que tena una moneda de plata con la inscripcin 459 a.C. Estaba mintiendo o tratando de engaar al cliente? Si contesta "s" explique Por qu? Respuesta: Estaba mintiendo. Nadie saba que llegara Cristo 459 aos antes de que llegara al mundo. 24. Un cazador sale de su campamento, y brjula en mano camina exactamente 10 kilmetros hacia el Sur. Aqu se detiene, y enseguida camina 10 kilmetros hacia el Oeste. En este momento ve un oso y le dispara, despus de lo cual, siempre guindose por la brjula de precisin y midiendo con toda exactitud las distancias, camina finalmente 10 kilmetros hacia el Norte, volviendo al punto de partida,

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es decir, a su campamento. De que color era el oso? Respuesta: Blanco. Ya que por las condiciones del texto slo puede darse en el Polo Norte, ya que en cualquier otro lugar de la Tierra en cazador no regresara al punto de partida. Y un oso en el Polo Norte tiene que ser forzosamente blanco. 25. Usted gana un premio en un concurso y puede elegir entre una carga de camin de monedas de 50 centavos y media carga de monedas de 1 peso. Cul elegira? (ambos camiones son idnticos en tamao y forma). Respuesta: El medio camin de monedas de 1 peso, puesto que son un poco ms pequeas y valen el doble. 26. Un explorador situado en cualquier lugar de la Tierra que no sea el Polo Norte ni sus cercanas, y provisto de una brjula de precisin, sale de su campamento y camina 20 kilmetros al Norte, luego 20 kilmetros al Este, despus 20 al Sur, y finalmente 20 al Oeste. Ante su sorpresa, y a pesar de que l aseguraba haber recorrido los cuatro lados de un cuadrado perfecto, no regresa al punto de partida, vindose obligado a caminar una distancia adicional para llegar a su campamento. Por qu no ha llegado al punto de partida?. En que direccin deber caminar el tramo adicional?. Respuesta: Contrariamente a lo que l supone, no ha descrito un cuadrado, porque los meridianos (tramos laterales) son curvos y tienden a juntarse. El tramo adicional deber caminarlo hacia el Oeste. Comprubelo a la vista de una esfera o pelota. 27. Imagine cuatro lneas horizontales a un centmetro y medio una de la otra, una encima de la otra. Ahora imagine cuatro lneas verticales, separadas un centmetro y medio, cada una atravesando las lneas horizontales. Cuntos cuadros forma? (no use papel y lpiz, solo la imaginacin). Respuesta: 9 cuadros 28. Si un hombre se encuentra de pie en cualquier lugar del globo, parece lgico afirmar que si su frente mira al Norte, evidentemente su espalda tendr que dar al Sur. Sin embargo, hay un punto en la tierra en el que la lgica falla, pues tanto la frente como la espalda del hombre dan al Norte en el mismo instante y sin cambiar de posicin. Cul es ese punto?. Respuesta: El polo Sur. 29. Una familia recorri en su automvil ms de 400 kilmetros para vacacionar en la playa. El viaje tomo exactamente 5 horas con 30 minutos, y sin embargo ninguno not que durante todo ese tiempo llevaban una llanta del carro desinflada. Cmo fue posible?. Respuesta: La llanta desinflara era la de refaccin, ubicada dentro de la cajuela. 30. Se castiga el intento de cometer cierto crimen, pero la ejecucin exitosa del crimen es imposible de castigar. De qu crimen se trata? Respuesta: El suicidio. 31. Est sentado en un cuarto con 12 amigos. Puede cualquiera de ellos sentarse en algn lugar en particular en ste cuarto donde sera imposible para usted hacerlo?.

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Respuesta: En las rodillas de usted. 32. Despus de haberle vendado los ojos a una mujer, un hombre colg el sombrero de ella. Ella camin 100 metros, se volvi y atraves su propio sombrero con una bala. Cmo pudo hacerlo? Respuesta: Su sombrero colgaba en la punta del revlver. 33. Pepito vende manzanas en el mercado a dos por un peso. En otro puesto Juanito las vende a tres por un peso. Un da deciden juntar los dos negocios y vender las manzanas, lgicamente, a cinco por dos pesos. Al empezar la jornada cada uno tiene 30 manzanas, 60 en total. Pero al final de la jornada, una vez agotada toda la mercanca, descubren que falta un peso en la caja de la sociedad. En efecto, si cada quien hubiese vendido por separado, habran obtenido $15.00 Pepito y $10.00 Juanito, total $25.00, mientras que vendindolas juntos slo han recaudado $24.00. Podra usted encontrar la causa? Respuesta: Pepito venda antes cada manzana en $0.50, y Juanito a $0.33 1/3 . El promedio es de $0.40, o sea que le pierden 1 2/3 de centavo por manzana, y 1 2/3 x 60 = $1.00. 34. Un hombre dice sealando a otro: "No tengo hermanos ni hermanas, pero el padre de ese hombre es hijo de mi padre". Qu parentesco hay entre "ese hombre" y el que habla? Respuesta: Padre e hijo. 35. Un hombre dice: "Hoy e visitado a la suegra de la mujer de mi hermano". A quin visito? Respuesta: A su madre 36. Un hombre dice: "El padre del sobrino de mi to es su hijo". Qu parentesco hay entre el padre del sobrino y el que habla? Respuesta: Primos en tercer grado. 37. Gramaticalmente hablando, qu es ms correcto decir: que 6 y 3 SON 9, o que HACEN 9? Medite un momento sobre esto, y ahora conteste: 7 por 6 SON o HACEN 48? Respuesta: No son ni hacen 48, sino 42.2. 38. Un hombre sufri una ponchadura frente a un hospital Psiquitrico. Mientras cambiaba la llanta, perdi cuatro de los cinco tornillos en un drenaje cercano. No sabia que hacer hasta que un paciente que haba estado mirando se lo dijo. Qu le aconsejo el paciente que hiciera? Respuesta: Tomar un tornillo de las otras cuatro ruedas. 39. Acomodados por orden en una estantera estn los 3 tomos de una enciclopedia. Cada tomo mide 5 cm de grueso ms 1 cm por pasta. Un diminuto gusano se dispone a perforar en lnea recta toda la enciclopedia, desde la primera hasta la ltima pgina de la obra. Qu distancia tendr que recorrer? Respuesta: 19 cm. Solo tendr que perforar el tomo de en medio y una de las pastas de los otros dos. 40. Usted tiene dos relojes: uno est parado (no funciona), y el otro se atrasa un minuto al da. Cul es el ms exacto? Respuesta: El parado, porque marcar la hora exacta dos veces al da, mientras que el otro slo la marcar cada dos aos.

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41. El reloj de una iglesia tarda 5 segundos en dar 6 campanadas. Cunto tardar en dar 12 campanadas? Respuesta: 11 segundos. 42. Un tren sale a las 9:00 A.M. de la Ciudad de Mxico a Guadalajara, a una velocidad de 80 K.p.h. A la misma hora sale de Guadalajara a la Ciudad de Mxico otro tren ms lento, a slo 60 K.p.h. Cuando los dos trenes de crucen. Cul de ellos estar mas cerca de la Ciudad de Mxico? Respuesta: Los dos estarn a la misma distancia. 43. Una seora muestra el retrato de un hombre y dice: "La madre de este hombre es la suegra de mi marido". Qu parentesco hay entre la seora y el hombre del retrato? Respuesta: To y sobrina. 44. Un joven visitaba con cierta frecuencia a una dama. Un da un vecino indiscreto le pregunt a ella quin era el visitante, y la dama contest: "La madre de ese joven es la hija nica de mi madre". Qu relacin haba entre la dama y el joven? Respuesta: Madre e hijo. 45. En un pueblo chico hay un solo barbero, y los hombres del pueblo, por lo que se refiere a la rasurada, se dividen en dos grupos: los que se rasuran con el barbero y los que se rasuran solos. A cual de los dos grupos pertenece el barbero? Respuesta: El barbero no puede pertenecer a ninguno de los dos grupos, ya que l es precisamente la lnea divisoria entre ambos. Es como si despus de decir que el Ecuador separa los dos hemisferios, preguntramos a cul de los dos hemisferios pertenece el ecuador. 46. Seis aficionados al Frontn suean que en la funcin del da siguiente, en la cual habr 4 partidos, en 3 de ellos ganaran los equipos del mismo color, o sea que habr o 3 equipos rojos ganadores, o 3 equipos azules ganadores. Adems, cada uno de los 6 aficionados sabe lo siguiente: A: Conoce el color, pero no sabe si sern continuos o saltados. B: Conoce el color, y sabe que sern continuos. C: Conoce el color, y sabe que sern saltados. D: Sabe que sern continuos, pero ignora el color. E: Sabe que sern salteados, pero ignora el color. F: No sabe si sern continuos o salteados, ni tampoco sabe el color. En la seguridad de que sus sueos se van a cumplir, deciden sacarles provecho cada quien por su cuenta, sin decir nada a los otros. Suponiendo que cada apuesta sea por un valor fijo de $1,000.00 y que en cada partido se puede apostar solo una vez. Cul de ellos podr obtener la mxima ganancia a lo largo de toda la funcin, apostando nicamente sobre seguro? Respuesta: B y D tienen asegurada una ganancia de $2,000.00 cada uno. los dems slo podrn ganar $1,000.00 con seguridad. El hecho de conocer el color no influye, solo es para destantear. 47. En una caja de fsforos slo queda un fsforo. En una noche muy fra usted entra a una habitacin donde hay una vela, un quinqu y una estufa, todo apagado. A fin de calentarse lo ms rpidamente posible. Qu le conviene encender primero?

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Respuesta: El fsforo. 48. En una caja hay 5 bolitas rojas y 5 bolitas verdes. Metiendo la mano sin mirar. Cuantas bolitas tendr que sacar para estar seguro de tener dos bolas del mismo color? Respuesta: Tres bolitas. 49. Cul era el monte ms alto del mundo antes de descubrirse el Everest?. Respuesta: El Everest 50. Un avin con matricula canadiense se estrella exactamente en la mitad del puente internacional entre Canad y los Estados Unidos. En cul de los dos lados habr que enterrar a los sobrevivientes?. Respuesta: A los sobrevivientes no se les entierra. 51. Quin mato a Can?. Respuesta: El que mato fue Can. 52. Si un tren elctrico va de Norte a Sur a 80 kilmetros por hora, y el viento sopla de Sur a Norte a 60 kilmetros por hora. En qu direccin se ir el humo del tren?. Respuesta: El tren es elctrico por lo tanto no arroja humo. 53. Dos mujeres llegan a un hotel y piden un cuarto. Qu hora es? Respuesta: Un cuarto para las dos. 54. Dos solteronas ya bastante grandes van por la calle. Qu hora es?. Respuesta: Las dos pasadas. 55. Durante la noche un industrial de la Ciudad de Mxico decide volar a Monterrey al da siguiente temprano para un negocio importante. Teniendo que recoger previamente unos documentos, se presenta en su fabrica a las 6 de la maana y le explica al asombrado velador el motivo de su temprana visita. Al saber que el patrn se dispone a ir a Monterrey en el avin de las 8, el velador le suplica que no lo haga, porque aquella noche so que el avin se caa, pereciendo todos sus ocupantes. El patrn no quiere hacerle caso, pero tanto insiste el hombre y tan desesperadamente le ruega que no tome el avin, que al fin el industrial decide aplazar el viaje. Los peridicos del medioda traen la noticia de que el avin de las 8 a Monterrey se ha desplomado, sin quedar un solo sobreviviente. Entonces el patrn manda llamar al velador y le dice: "Aqu tienes una buena gratificacin en efectivo por haberme salvado la vida, pero al mismo tiempo aqu tienes tu carta de despido, porque no quiero volver a verte nunca ms en mi fabrica". Qu motivos tenia el industrial para despedir al velador? Respuesta: No es til un velador que se duerma y suee en sus horas de trabajo. 56. En un pueblo se iba a celebrar una carrera entre dos caballos (con sus jinetes), pero con la inslita condicin de que ganara el caballo que llegase al ltimo. Naturalmente, ninguno de los dos jinetes quera moverse, esperando cada uno de ellos que arrancara el otro. Pas una hora y nada. El pblico ya estaba cansado de esperar y empezaba a marcarse, cuando de pronto un espectador se acerc a los jinetes y les dijo algo al odo, despus de lo cual los dos montaron atropelladamente y echaron a correr como desesperados hacia la meta. Qu les dijo el espectador? Respuesta: "Cambien de caballos" (ya que el ganador deba ser el caballo y no el jinete).

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57. Cinco amigos con apellido Prez, Lpez, Gmez, Snchez y Ramrez estaban envueltos en una batalla, y uno de ellos muri. Se conocen los siguientes hechos: a) Prez era un sacerdote catlico. b) La esposa del difunto era la hermana de la seora Snchez. c) La hermosa hija de la seora Ramrez muri de parlisis infantil. d) Lpez senta pena de que Gmez no regresara en el mismo barco con l. e) La seora Snchez siempre lament el no haber tenido nunca un sobrino o una sobrina. Cul de los hombres fue muerto en accin? Respuesta: Gmez. Considerando que la seora Snchez nunca haba tenido una sobrina, y considerando que la seora Ramrez haba tenido alguna vez una hija, la seora Ramrez no pudo haber sido la hermana de la seora Snchez. Por lo tanto, el hombre difunto no pudo haber sido el seor Ramrez. Lpez regres con vida a su pas, y por lo tanto se elimina. Debido a que el difunto estaba casado no pudo haber sido Prez. Es obvio, de acuerdo al hecho "b" que la vctima no pudo haber sido Snchez. Por lo tanto, por eliminacin, el hombre muerto fue Gmez. 58. Un pobre pajarito ya no tiene hojas que comer de un rbol. El primer da comi solamente una hoja. El segundo da comi el doble de hojas que haba comido el primer da. El tercer da, el doble de hojas que haba comido el segundo da, y as sucesivamente durante treinta das, hasta que no queda una sola hoja. En qu da el pajarito se haba comido exactamente la mitad de las hojas del rbol? Respuesta: El da 29. Ya que cada da coma el doble del nmero de hojas que haba comido el da anterior. 59. Un profesor, deseoso por determinan quin era el ms brillante de entre tres de sus alumnos ms inteligentes, llamados Alejandro, Jos y Toms, dispuso un pequeo experimento. Hizo que se sentaran alrededor de una mesa circular, quedando uno frente a los otros dos. Les explic que marcara sus frentes con una cruz verde o azul. La prueba, continu, consistira simplemente en que si cualquiera de los estudiantes vea una cruz verde en los otros compaeros, levantara la mano, y que tan pronto como un estudiante supiera de qu color era la cruz marcada en su frente, debera cruzarse de brazos. Les pidi que cerraran los ojos y procedi a marcar a todos con una cruz verde. Entonces les dijo que abrieran los ojos e inmediatamente los tres levantaron la mano. Despus de un lapso de tiempo, Alejandro se cruz de brazos. El profesor le pregunt que color era su cruz, y Alejandro respondi que verde. Podra explicar el razonamiento por el cual Alejandro hizo su deduccin? Respuesta: Alejandro razon de la siguiente manera: La cruz en mi frente es azul o verde. Veo una cruz verde en la frente de Toms, y veo una cruz verde en la de Jos. Cada uno de nosotros ha levantado la mano debido a que cada uno ve por lo menos una cruz verde. Si mi frente estuviera marcada con una cruz azul, Jos levantara la suya nicamente porque ve una cruz verde en la frente de Toms, mientras que Toms levantara la suya nicamente porque ve una cruz verde en la frente de Jos. Pero cada uno, viendo que mi cruz el azul, se dara cuenta rpidamente que estaran levantando las manos porque estaran viendo una cruz verde en la frente del otro. Siendo chicos inteligentes, cualquiera de ellos, para entonces, se habra cruzado de brazos, dndose cuenta que su cruz deba ser verde. Ya que si la cruz en la frente de Toms fuera azul, Toms supondra que Jos no estara levantando la mano, y si la cruz en la frente de Jos fuera azul, Jos supondra que Toms no estara levantando la mano. Por lo tanto, parece que ambos, Toms y Jos se encuentran algo confundidos y no pueden hacer la deduccin precedente. La nica razn por la cual no pueden llegar a esta conclusin debe ser que no estoy marcado con una cruz azul. 60. Dos ciclistas, separados por 20 kilmetros, comienzan en el mismo instante a viajar uno hacia el otro en un camino recto a la velocidad de 10 kilmetros por hora. En el mismo instante, una mosca que se encontraba posada en la frente de uno de ellos, comienza a volar a la velocidad de 15 kilmetros por hora, hacia el otro ciclista, se posa en su frente, e inmediatamente vuela hacia el primer ciclista. La

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mosca viaja hacia uno y hacia el otro, recorriendo la distancia continuamente disminuida entre los dos ciclistas, hasta el punto en que stos se encuentran. Qu distancia ha recorrido la mosca al sumarse todos sus viajes? Respuesta: 15 Kilmetros. Debido a que los ciclistas viajan a la misma velocidad, se reunirn exactamente a la mitad de la distancia que hay entre sus puntos de partida. Comienzan 20 kilmetros aparte; por lo tanto se encontrarn cuando cada ciclista haya recorrido 10 kilmetros. Ya que viajan a la velocidad de 10 kph., le tomar una hora a cada ciclista el recorrer esta distancia. En una hora la mosca, viajando a 15 kph. cubrir un total de 15 kilmetros, sin importar su sendero. 61. Un Rey muy astuto tena una hija, quien era tan bella, como l vicioso. Su elegancia y belleza atraan pretendientes de los cuatro rincones de la tierra, quienes venan a pedir su mano. Pero el Rey impona crueles condiciones. Cada pretendiente era obligado a pasar una prueba. La prueba consista en tomar, de una caja, uno de dos papelitos que se encontraban dentro de ella. En un papelito estaba escrito el nombre de la princesa; en el otro la palabra "Tigre". Si extraa el papel con la palabra "Tigre", sera metido a la jaula de un tigre, en donde le esperaba una muerte cruel y si tomaba el papel con el nombre de la princesa se casara con ella. Matemticamente, sus probabilidades de ganar o perder la mano de la princesa eran las mismas; pero prcticamente, sus probabilidades de ganar eran nulas debido a que el Rey sin escrpulos siempre introduca en la caja dos papeles, y ambos tenan escrita la palabra "Tigre". Despus de que muchos pretendientes haban sufrido una muerte intempestiva de esta manera, la princesa se dio cuenta del engao de su padre. Un da, un atractivo joven lleg al Palacio e inmediatamente la princesa se enamor de l. La princesa le cont acerca de la estrategia del Rey y lo que le esperaba a cualquiera que tratara de ganar su mano. Impvido, el joven anunci que era un pretendiente, y de alguna manera se las ingeni para burlar al Rey. Cmo lo hizo? Respuesta: Tomo un papel, y a continuacin, sin leerlo se lo introdujo a la boca, lo mastic y se lo comi. Tranquilamente anunci que el Rey leera el papel restante. 62. Todos los trenes de la Estacin Central van a Furo. De Furo algunos van a Kiro; otros, a Balo y de all a Miro; y otros, a Gran y de all a Diro; El pasaje cuenta $30.00 a Kiro, Miro, o a Diro; a los dems lugares $20.00. Daniel ha comprado un boleto de $20.00. El primer tren va hacia Miro, pero Daniel no lo toma. Cul es el destino de Daniel? Respuesta: Gran. Si fuera a Kiro, Miro o Diro, habra comprado un boleto de $30.00. Si fuera a Furo, cualquier tren lo llevara. Por lo tanto, Daniel debe ir a Gran. 63. Dos mercaderes han comprado en sociedad una jarra de 8 litros de aceite de oliva, y quieren dividir el aceite en dos partes iguales. Sin embargo, todo lo que tienen a la mano son dos jarras: una mediana que tiene una capacidad de cinco litros y otra pequea de 3 litros. Cmo lograron dividir el aceite en dos partes iguales? Respuesta: Primer paso: De la jarra que contiene 8 litros, vertieron 5 litros en la jarra mediana. Esto deja 3 litros en la jarra ms grande; Segundo paso: Tomaron la jarra mediana y vertieron 3 litros en la jarra pequea; Tercer paso: Vertieron los 3 litros de la jarra pequea en la jarra de 8 litros. De esta forma tienen 6 litros vertidos en la jarra de 8 litros, 2 litros en la jarra mediana y nada en la pequea; Cuarto paso: Vertieron los 2 litros de la jarra mediana en la jarra pequea . La jarra mediana ahora est vaca. Hay e6 litros en la jarra grande y dos en la pequea; Quinto paso: De la jarra grande, llenaron la mediana. Las tres jarras contienen ahora: Grande 1 litro, mediana 5 litros y la pequea 2 litros; Sexto paso: Vaciaron 1 litro de la jarra mediana en la jarra pequea. Esto deja 1 litro en la jarra grande, 4 en la mediana y 3 en la pequea; Sptimo paso: Vertieron los 3 litros de la jarra pequea en la grande. Ahora tienen 4 litros en la jarra grande y 4 litros en la mediana. 64. En el ltimo da de una Convencin que ha sesionado durante toda una semana, se renen algunos amigos y conocidos en el saln de descanso. Seis de los congresistas peculiarmente llevan los nombres de ciertas profesiones u oficios. Es con estos seis hombres con quienes este problema concierne.

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Significativos trozos de sus conversaciones son los siguientes: El seor Carnicero le ha pedido al seor Tendero que se le uniera durante la semana para jugar una ronda de golf. El seor Tendero lamenta no poder aceptar. El seor Carnicero responde: Qu tontera de mi parte! De todos modos no podras jugar golf ahora. Me dijiste que te machucaste el dedo en tu tienda, bajo una tina de mantequilla. Djame verlo. El seor Doctor y el seor Artista tienen la siguiente conversacin: Seor Doctor: Cada fin de semana vamos de pesca a mar abierto el abogado y yo. Seor Artista: El doctor, el tendero y yo vivimos en la Ciudad de Mxico. El seor Panadero comenta con el seor Abogado: Seor Panadero: Tuve un caso nuevo e interesante en la oficina. Ir a verlo algn da de la semana que entra para contrtelo. Dando por sentado que ninguno de estos seis hombres lleva el nombre de su oficio o profesin y dando por hecho que ninguno de ellos tiene la misma profesin o est en el mismo negocio, y an ms. asumiendo que uno es abogado, uno es tendero, uno es doctor, uno es artista, uno es panadero y uno carnicero Qu profesin u oficio tiene cada uno de ellos? Respuesta: El Sr. tendero es el panadero; El Sr. Carnicero es el abogado; El Sr. Doctor es el artista; El Sr. Artista es el carnicero; El Sr. Panadero es el doctor y el Sr. Abogado es el tendero. 65. Dos chicos jugaban en un tejado. Algo sucedi, y resbalaron hacia el suelo. Cuando se levantaron, la cara de uno estaba cubierta de tizne, la cara del otro chico estaba limpia, sin embargo fue el chico de la cara limpia quien fue a limpiarse enseguida. Cmo puede explicarse esto? Respuesta: Cada chico vio la cara de su compaero. Cada uno de ellos naturalmente supuso que su propia cara estaba como la del otro. 66. Por cierta desgracia, un gato cay en un pozo de 18 metros de profundidad. El gato logr salir despus de haber experimentado dificultades, ya que los lados del pozo estaban hmedos y resbaladizos. Por cada minuto de esfuerzo, el gato adelantaba 3 metros. Entonces quedaba demasiado cansado para esforzarse nuevamente y descansaba. Durante este minuto de descanso, el gato resbalaba 2 metros. Cunto tiempo le llev al gato salir del pozo? Respuesta: Treinta minutos. Durante los 2 primeros minutos, el gato subi un metro. En 30 minutos el gato subi 15 metros. Durante el siguiente minuto, el gato subi los 3 metros necesarios para alcanzar el borde. Una vez afuera del pozo, no pudo haber resbalado ms. 67. Seis autores estn sentados, tres a cada lado de un compartimiento ferroviario de primera clase. Sus nombres son Negro, Caf, Gris, Verde, Rosa y Blanco. Ellos son (no respectivamente) un ensayista, un historiador, un humorista, un novelista, un dramaturgo y un poeta. Cada uno de ellos ha escrito un libro que estn leyendo uno u otro de los ocupantes del compartimiento: El seor Negro est leyendo ensayos. El seor Gris lee un libro escrito por el autor que va sentado opuestamente a l. El seor Caf va sentado entre el ensayista y el humorista. El seor Rosa se encuentra sentado al lado del dramaturgo. El ensayista est sentado frente al historiador.

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El seor Verde va leyendo obras dramticas. El seor Caf es cuado del novelista. El seor Negro, quien se encuentra en un asiento de la esquina, no est interesado en la historia. El seor Verde est sentado frente al novelista. El seor Rosa lee un libro escrito por el humorista. El seor Blanco nunca lee poesas. Identifica a cada uno de los seis autores. Respuesta: Seor Blanco, ensayista; Seor Caf, poeta; Seor Verde, humorista; Seor Rosa, historiador; Seor Gris, dramaturgo; Seor Negro, novelista. 68. Un granjero debe trasladar un perro, un pato, y un costal de maz hacia el otro lado de un ro. La lancha que utiliza es muy pequea, de manera que slo puede llevar una de sus posesiones a la vez. Si deja al perro slo con el pato, es probable que el perro se coma al pato. Si deja al pato slo con el maz, el pato se comera el maz. Cul es el menor nmero de viajes que puede hacer el granjero sin ningn peligro? Respuesta: Siete viajes sencillos. Primero traslada al pato, dejando al perro con el maz. Despus traslada al perro y regresa por el pato. Despus deja al pato y transporta al maz y deja ste con el perro. Por ltimo regresa por el pato. 69. Un mecnico tiene 6 cadenas y cada una de ellas contiene un total de 5 eslabones. El mecnico desea hacer una pieza continua de 30 eslabones. Cuesta 20 centavos el abrir un eslabn, y 50 centavos el volverlo a unir. Una cadena nueva, continua, puede comprarse por $4.00. Cunto dinero puede ahorrarse, si une las cadenas buscando la mayor economa? Respuesta: La forma ms econmica de hacer una cadena de 3o eslabones, de los 6 trozos de 5 eslabones cada uno, es abriendo los 5 eslabones de un trozo, y utilizarlos para unir los 5 trozos restantes. El costo de esta cadena sera de $3.50, lo cual representa un ahorro de 50 centavos con relacin a comprar la cadena nueva. 70. Una cuerda se pasa por una polea suspendida en un techo. de un extremo de la cuerda est suspendida una pesa de 15 kilogramos, la cual equilibra exactamente con un chango sujetado del otro extremo de la cuerda. Si el chango trepa por la cuerda: Sobrepasar la altura de la pesa o descender en comparacin a ella? Respuesta: El chango y la pesa siempre permanecern opuestamente iguales. El chango no podr sobrepasar o descender de la altura de la pesa, ya que los dos estn perfectamente equilibrados.

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4. ESCULTURAS DE PLASTILINA
OBJETIVO I. Estimular la creatividad de los participantes. MATERIAL: Fcil Adquisicin I. II. Mesas y sillas. 25 30 kilos de plastilina. Una pieza de madera, lo suficientemente grande como para soportar la plastilina.

TIEMPO: Duracin: 60 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 20 participantes. LUGAR: Aula Normal Un saln suficientemente amplio e iluminado en el que se pueda poner una mesa y sillas.

III.

DESARROLLO - SIN FORMATO I. El Facilitador explica al grupo las siguientes instrucciones: El grupo debe crear una escultura con la plastilina, para lo cual se dispone de una hora y por ningn motivo se debe hablar durante ese lapso. El grupo debe tomar conciencia de dnde han estado y dnde estn ahora, como grupo, y representar esa trayectoria en la escultura de plastilina. Cada participante puede aadir, quitar o modificar la plastilina de cualquier manera que lo sienta adecuado. Dado que son muchos individuos trabajando sobre la misma masa de plastilina, pueden individualmente, separar una porcin, trabajar en ella separadamente y despus aadirla al conjunto total. II. Al finalizar la hora dedicada a la escultura, el grupo discutir la experiencia. III. Durante la discusin, es conveniente que el Facilitador insista en los siguientes puntos: Qu observ cada participante de s mismo mientras trabajaba con la plastilina? Qu observ en los dems participantes? Se sientes satisfechos con el resultado final de la escultura?, s, no, Por qu? Cuntas veces cambi de forma la escultura? Por qu? Qu tipo de retroalimentacin se le dio al grupo mediante la escultura? Trabaj cada individuo en una porcin pequea o grande? Por qu? Fueron conscientes de la plastilina en s, o sea, su forma, peso, textura, color, olor, temperatura, etc.? En caso afirmativo Qu not? En caso negativo Por qu? Quin se hizo responsable de la escultura? Cmo gan esa posicin de liderazgo? Por qu lo permitieron los dems? IV. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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5. LA PELOTA DE GOLF EN UNA BOLSA


OBJETIVO Estimular a los participantes a aprender nuevos modos de pensar. TIEMPO: Duracin: 10 MINUTOS TAMAO DEL GRUPO: ILIMITADO LUGAR: AULA NORMAL I. II. MATERIAL: FACIL ADQUISICIN Una pelota de golf para el grupo. Una bolsa de papel para el grupo. Una caja de fsforos para el grupo

Un saln amplio bien iluminado III. acondicionado para que los participantes dialoguen en grupo.

DESARROLLO I. El Facilitador relata el siguiente incidente a los participantes: Se jugaba el hoyo 16 en un famoso torneo internacional de golf y ese competidor, alto y bien parecido tena una gran posibilidad de ganarlo. Su tiro con un "hierro" haba quedado a escasa distancia del "green" lo cual le daba una buena oportunidad de anotar con un golpe abajo del "par" del hoyo. Con una amplia sonrisa camin a lo largo del "fairway" (el terreno despejado para acercarse al "green") y se detuvo con un gesto de desencanto. La pelota haba rodado dentro de una bolsa de papel pequea que alguien del pblico tir al suelo. Si sacaba la pelota de la bolsa, se lo contaban como un golpe adicional. Si trataba de golpear la bolsa y la pelota, perdera el control del tiro. Qu debera hacer? PREGUNTAS PARA DISCUSIN: Cules son las formas en que trataramos de resolver el problema? . Cul es el elemento comn de nuestro enfoque?. ( Pdales que describan el problema. La respuesta, quiz, sera "sacar la pelota de la bolsa") Cul es una forma alterna de expresar el problema (separa la bolsa de la pelota)? . Revleles la solucin: prenderle fuego a la bolsa. Cules son algunas actividades en las cuales ese principio de invertir el mtodo original podra ayudar a resolver problemas? II. Una vez terminado el ejercicio el Facilitador comenta el proceso y desarrollo con el grupo. III. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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6. LA PERSECUCIN FANTSTICA
OBJETIVO I. II. III. IV. Explorar la creatividad de cada uno de los participantes. Reforzar el aprendizaje entre los participantes. Estimula la competencia de los participantes. Fomentar el trabajo en equipos.

TIEMPO: Duracin: 120 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado. LUGAR: Aula Normal Un saln amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan estar cmodos. II. I.

MATERIAL: Fcil Adquisicin Un gran disco de cartn fuerte de contrachapado, de aproximadamente 1 1. 50 m de dimetro, en cuyo contorno se trazan 40 casillas. Estas casillas son divididas en 4 grupos de 10. La primera casilla de cada grupo se indica mediante un grueso punto de color, situado en su centro. Las 40 casillas son coloreadas en 4 colores (rojo, verde, amarillo y azul, o cualquier otro color) de forma alternada y regular. Es decir, que a la casilla roja le sigue la casilla azul, despus viene la casilla verde, y finalmente la amarilla. Luego se repite lo mismo en idntico orden (en el croquis no se ha tenido en cuenta la alternacin regular de los 4 colores). Un dado gigante con puntos de 1 al 5, sin que exista el 6. La cara en la cual debera figurar el 6 se pinta con un color determinado. Cuando el dado caiga en forma de que esta cara "neutra" aparezca hacia arriba, el equipo pasar. Cada equipo posee un marcador de posicin muy reconocible o un pen de color. Una provisin de pruebas bajo la forma de 4 grupos perfectamente definidos (fichas de color). Un material dispar y variado requerido para la realizacin de determinadas pruebas y que se tendr que reunir en funcin de las mismas.

III.

IV.

V. VI. VII.

DESARROLLO - CON FORMATO I. Al comienzo del juego, cada equipo coloca su marcador de posicin en una base de salida. II. Se echa a suerte para saber qu equipo saldr primero. Por ejemplo, cada equipo tira el dado por turno. El equipo que saque la puntuacin ms elevada ser el que empiece, y los dems jugarn segn el valore decreciente de la puntuacin. En caso de empate se desempata echando otra vez el dado entre los equipos igualados. III. Se adelanta siguiendo la direccin de las manecillas del reloj tantas casillas como son los puntos

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obtenidos (indicados por el dado), y se deja el marcador en la casilla que se acaba de alcanzar. IV. En cuanto la prueba ha sido superada, el equipo acude de nuevo a donde se halla el disco, se lanza de nuevo el dado y se adelanta el correspondiente nmero de casillas. Se practica otra prueba siempre de acuerdo con el color, y as sucesivamente. V. Si el dado indica la cara neutra en la primera vuelta de juego (es decir, en el primer lanzamiento del dado), el equipo no podr volver a jugar hasta que haya corrido el turno de todos los dems. VI. En cambio, se el dado exhibe dicha cara en el transcurso del juego el equipo pasar y no podr volver a jugar hasta que lo haya hecho el equipo inmediatamente siguiente. Por consiguiente, ello quiere decir que deber esperar a que un equipo haya terminado una prueba y haya lanzado el dado para jugar de nuevo. Por lo general, esta espera no es demasiado larga. VII. Cuando un equipo adelante a otro (o a varios) podr jugar una segunda vez, pues ser el equipo adelantado el que tenga que realizar la prueba que el primer equipo hubiera tenido que llevar acabo. VIII. Cada vez que un equipo alcanza o sobrepasa una base (casilla indicada por un gran punto) se anota 1 punto. Estos puntos son anotados en un rotafolio o en una gran hoja de papel muy a la vista. Un Facilitador est encargado de llevar la contabilidad. IX. Cada prueba, en cada puesto, est numerada y el equipo elige un nmero al azar, Inmediatamente deber realizar la correspondiente prueba. X. El Facilitador encargado del puesto anota el nmero elegido en una ficha, as como el nombre del equipo, a fin de evitar las repeticiones. Por consiguiente, ningn equipo podr practicar dos veces la misma prueba. XI. Los puestos tendrn que estar bastante distanciados los unos de los otros, con el objeto de evitar los apretujones y embotellamientos. Todas las fichas de un puesto son del mismo color. XII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

Formato: PUESTO JUEGO DE PALABRAS 1- Confeccionar una lista de 10 sustantivos que terminen en E (ejemplo: clarinete, chupete, florete, pie, monte, morterete, alcahuete, amemone, salmonete, loe....). 2- Confeccionar otras listas de 10 palabras que terminen respectivamente en L (ejemplo: sol, col, girasol...), en O (ejemplo: mano, mono, trono.....), en N (ejemplo: baln, espign....), en R (ejem.: bazar, calamar, palomar....), etc. 3- Resolver "anagramas" (palabras cuyas letras se encuentran en desorden) como BULMEE = MUEBLE, ABLLOC = CABALLO.... 4- Confeccionar una lista de 5 palabras en las cuales obligatoriamente debern encontrarse 2, 3, 4 letras impuestas. Ejemplo: con las letras RTI hay que formar cinco sustantivos. Respuesta: ARTISTA, TIRA, ARTILLERO, TIRABUZN, TRIGO.... Las pruebas que se pueden proponer son evidentemente ilimitadas, pues la imaginacin de los Facilitadores encuentra aqu un campo de aplicacin muy fcil y muy extenso. Confeccionar listas de nombres que formen parte de grupos perfectamente definidos. Ejemplo: cinco nombres de animales cuadrpedos que empiecen por la letra C (Respuesta: ceb, caballo, cedro, coyote, cabra); cinco nombres de flores que empiecen por la letra G (respuesta: gladiola, geranio,

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glicina, gardenia, girasol). Tambin en esto las posibilidades son muy variadas, dado que se puede renovar las preguntas para cada letra vlida. No hay ms que utilizar letras corriente y comprobar, antes de preparar las fichas, si son posibles las respuestas. Ejemplos de grupos: peces, aves, cuadrpedos, flores, rboles, frutos, muebles, herramientas, oficios, embarcaciones, recipientes, bebidas, etc. PUESTO MANOS HBILES Todas las pruebas de este puesto sern llevadas a cabo gracias a cierta destreza manual: 1-Cada miembro del equipo hace 1 nudo en una cuerda y luego, una vez la curda est llena de nudos, ser necesario deshacerlos entre todos y por turno. 2- Levantar un castillo de naipes con 10 cartas, poniendo cada miembro, por turno, una carta. 3- Dibujar en una hoja: 200 monigotes, o 200 pjaros, o 100 pequeos automviles, o 200 peces estilizados, o 200 pequeos crculos unidos de dos en dos por una lnea (como unas halteras), etc. 4-Cada componente del equipo confecciona una flor artificial con papel de seda y alambre, Ramo final del equipo. 5- Enhebrar cada uno, por turno, una aguja. 6- Recoger 25 confetis con un alfiler y pegarlos uno a uno, encima de una hoja de papel. 7- Aserrar por turno una "rebanada" de un palo redondo. 8- Clavar totalmente cada uno un clavo por turno (un solo martillo) en un tronco. 9- Confeccionarse cada uno un collar con un cordel y 20 discos de papel de peridicos, recortados uno a uno (cada disco en agujerado en su centro). Un solo par de tijeras. 10- Cortar en punta una varita. Mojarla en un color o con tinta para que cada uno escriba, legiblemente, su nombre y apellido en una hoja de papel. 11- Sacar de una baraja de 48 cartas los cuatro palos (oro, copas, espadas, y bastos) y clasificarla en orden: 1,2,3...hasta el rey. Despus lanzar el mazo de cartas al aire (ms arriba de la cabeza y repetir de nuevo la operacin. 12- Vacir el contenido de 3 cajas de cerillas llenas en 3 cajas de cerillas vacas, sin que una sola cerilla toque la superficie de la mesa. En otras palabras, habr que manipularlas de una en una.... 13- Cada uno por turno deber enroscar un tornillo (agujero hecho previamente en una tabla) y desenroscarlo despus para pasarlo al compaero. Tambin aqu la imaginacin podr manifestarse en la eleccin de las pruebas a imponer. PUESTO CABEZAS PENSANTES Este puesto ser necesario resolver pequeos y sencillos problemas de origen variado. Ejemplos: 1- Unir los elementos que van juntos, de 2 en 2 en una lista compuesta de 5 veces 2 palabras: CID - PIRMIDE SAN ANTONIO - TRIDENTE DON QUIJOTE - TIZONA CHOPOS - CERDO NEPTUNO - MOLINO Si los jugadores se equivocan debern repetir la operacin tantas veces como sea necesario, hasta que

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den con la solucin correcta. Otros ejemplos: Unir ciudades y pases: FRANCIA - LIEJA ITALIA - MUNICH SUIZA - LILLE BLGICA - ZURICH ALEMANIA - SIRACUSA Unir el animal con su hbitat: CONEJO - CAMA GUILA - GUARIDA LIEBRE - CELDILLA JABAL - MADRIGUERA ABEJA - NIDO Las posibilidades de componer "parejas" son asimismo muy numerosas y lgicamente se debern tener en cuenta el medio de procedencia de los nios, sus intereses y la edad. 2- Sencillos jeroglficos que consisten en identificar dibujos, personajes clebres, marcas de automvil, siluetas de pases, objetos diversos, cuyas primeras letras constituyen, por orden, palabras a entrar. Ejemplos: - Tambor - Asno - Bombarda - Lirio - Abeja. (Respuesta: TABLA). - Cascabel - Estribo - Baln - Rueda - rbol. (Respuesta: CEBRA) Varias fichas contienen pruebas de este tipo, en las cuales cabe imaginar variantes. 3- Recomposicin de puzzles ms o menos complicados. Para confeccionar un puzzle no hay nada tan sencillo: se toma un grabado de color, recortado de una revista o de un calendario y se pega cuidadosamente encima de un cartn bastante resistente. Luego, con la punta de un cuchillo bien afilado o con unas tijeras se recortan fragmentos de todas las formas que ser necesario yuxtaponer para reconstruir el grabado inicial. Los puzzles constituyen excelentes pruebas para este puesto. Se pueden preparar varios para cada prueba, el objeto de evitar que un solo jugador realice todo el trabajo. 4- Proponer una definicin (o varias) y el equipo tendr que descubrir de qu se trata. Ejemplos (inspirarse en el diccionario): Batracio parecido a la rana, pero de muy desagradable aspecto; tiene un pliegue detrs de las orejas, por cuyos poros fluye un humor blanquecino y ftido (SAPO). Cubierta interior de las flores completas, adornada, por lo comn, de bellos colores (COROLA). Mamfero roedor, muy fecundo y gil, que viven en las casas, donde causa dao por lo que roe y destruye (RATN). Casilla rstica para recogerse pastores y guardas (CABAA). Si los jugadores tienen dificultad en dar la solucin el Facilitador puede colocarlos progresivamente en el buen camino descubriendo la primera letra, luego la segunda, y as sucesivamente. Esto en el supuesto de que el equipo puede atracado durante demasiado tiempo. Las definiciones constituyen asimismo una inagotable reserva en la cual posible surtirse sin llegar a

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agotarla. Otro tipo de pruebas: bolsas de tela ( o incluso calcetines) en los cuales se introducen pequeos objetos que habr que identificar AL TACTO desde el exterior. Ejemplo: un dedal, un carrete, una bolita, una moneda, una pinza para tender la ropa, una piedrecita, etc. No escoger objetos demasiado pequeos. PUESTO MSCULOS Se trata de pequeas pruebas que requieren la puesta en prctica de determinadas facultades "fsicas". Ejemplos: 1- Las numerosas variantes de lanzamientos. Cada miembro del equipo tendr que efectuar, por turno, un lanzamiento con xito. Ejemplos: Lanzar una pelota dentro de una caja (con la mano izquierda o la derecha). Lanzar una pelota que tendr que caer dentro de un pequeo crculo trazado con tiza en el suelo. Lanzar una pelota contra unos bolos. Derribar una lata de conservas colocada encima de un taburete. Lanzar un pequeo avin de papel ms all de una lnea trazada en el suelo. Lanzar una moneda (o piedrecita) dentro de un recipiente, etc. 2- Realizar un pequeo trayecto sobre un pie, o con los tobillos atados, o llevando un libro sobre la cabeza, o a cuatro gatas con la espalda hacia el suelo sin tocar ste una sola vez (sino hay que empezar de nuevo), o haciendo rebotar un baln (como en el baloncesto), o empujando el baln con el pie, como en el ftbol, etc.

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7. LOS CUATRO PUESTOS


OBJETIVO I. Estimula la creatividad de los participantes. Fomentar el espritu de competencia entre los participantes. TIEMPO: Duracin: 60 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 25 participantes. LUGAR: Aula Normal Un saln amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan estar cmodos. I. II. III. IV. V. VI. VII. MATERIAL: Fcil Adquisicin Pizarrn o rotafolio. Hojas tamao rotafolio. Pinceles, cola, vasos y peridicos viejos. Fichas para anotar los resultados. Una mesa por puesto. Lo necesario para que los equipos puedan escribir. Adems, ser necesario preparar el material necesario para las distintas pruebas que se elijan.

II.

DESARROLLO - SIN FORMATO I. Se preparan los 4 puestos de prueba, ms 1 puesto para prendas. Cada no de estos puestos est centrado en una materia y un contenido muy especfico: puestos pruebas manuales, puestos pruebas fsicas y puestos pruebas culturales. Evidentemente es posible montar otros puestos basados en materias distintas de las expresadas. Los puestos estarn repartidos en una gran habitacin o en distintas habitaciones, segn los locales que se dispone. Preparar en todo caso una habitacin separada para las prendas. Adems, en un sitio de paso colocar un gran rotafolio en el cual se anotarn los puntos de los equipos. II. Cada equipo se traslada al puesto de su eleccin y solicita una prueba. Para ello, elige un nmero comprendido entre el 1 y el 10 (ya que efectivamente el total de pruebas es de 10 y son numeradas previamente sin saberlo los participantes). III. El equipo recibe entonces instrucciones y deber practicar la prueba que le a deparado la suerte. IV. Posteriormente este equipo ya no podr solicitar la misma prueba, en caso de que se presente de nuevo en el mismo puesto. Cada prueba no puede pues, practicarse ms de una sola vez. V. Existen dos posibilidades: Si el equipo supera la prueba, recoge un vale que equivale a un punto. Si el equipo falla la prueba tendr que trasladarse a otro local para en l pagar prenda. Recibe una ficha de penalizacin que deber presentar al Facilitador encargado de las prendas. Una vez pagada vlidamente

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la prenda, el equipo deber volver al punto e el que haba fracasado, provisto de la ficha de penalizacin, debidamente firmada (o con otra distintiva) por el Facilitador encargado de las prendas. VI. En la habitacin del Facilitador encargado de las prendas estar una hoja tamao rotafolio por equipo, as como aun pila de peridicos, cola de tapicero distribuida en vasos, pinceles, tijeras y trapos. Adems, habr confeccionado unas fichas en cuyo anverso estar escrito un refrn ms o menos largo, cuando el equipo llega la habitacin de las prendas, entrega al Facilitador la ficha de penalizacin recibida en el puesto en donde acaba de fallar. Es Facilitador hace sacar al azar una de las fichas conteniendo un refrn, el equipo se pondr inmediatamente a trabajar, trabajo que consiste en recortar las letras del refrn de los peridicos puestos a su disposicin y pegarlas encima de la hoja de rotafolio de manera que el refrn quede construido. En cuanto la prenda queda pegada, el equipo recupera su ficha de penalizacin firmada. El equipo regresa entonces a ver al Facilitador del puesto en que haba fallado. VII. El equipo regresa entonces a ver al Facilitador del puesto en que haba fallado. Este ltimo recoge el vale, anota en su ficha personal que el equipo ha pasado la prueba, puesto que ha pagado la prenda reparadora y finalmente entrega al equipo un vale de un punto. VIII. Cuando un equipo ha superado una prueba en un puesto cualquiera, se traslada primeramente a donde est el Facilitador encargado del rotafolio marcador para entregarle el vale de un punto y luego se encamina hacia otro puesto de su libre eleccin para intentar superar una segunda prueba. Tambin est permitido que vuelva al puesto que acaba de dejar (no obstante se puede incluir una regla que prohiba pasar dos pruebas seguidas en el mismo puesto). IX. Como es lgico, no pueden hablar dos equipos juntos en un mismo puesto. Al comenzar el juego si hay ms equipos que puestos, sern los equipos que hayan elegido ms rpidamente su puesto los que pasarn las pruebas, mientras los dems esperan a cierta distancia que quede libre un puesto. La misma espera puede producirse en el transcurso del juego o despus de haber pagado una prenda para volver al puesto a exhibir la ficha de penalizacin. X. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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8. POEMAS CON CREATIVIDAD


OBJETIVO I. II. Permitir experimentar las condiciones de interaccin necesarias para la solucin creativa del problema. Ayudar a llegar a una solucin creativa en una situacin de grupo. TIEMPO: Duracin: 90 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado. LUGAR: Amplio Espacio Un saln suficientemente amplio e iluminado para que los miembros de cada subgrupo interacten sin molestar a otros. I. II. III. MATERIAL: Fcil Adquisicin Papel y lpiz para cada participante. Papel peridico y marcadores de punta fina, para cada grupo (rotafolio). Masking tape.

DESARROLLO - SIN FORMATO I. El Facilitador informa al grupo entero que sern divididos en subgrupos despus de que individualmente hayan anotado un nmero de respuestas. A estos subgrupos escogidos al azar, se les pedir componer un poema con las palabras anotadas por sus miembros. II. Se distribuye papel y lpiz a cada participante y, el Facilitador da rdenes a cada miembro de poner por escrito un ejemplo de los siguientes trminos. (El Facilitador puede dar una definicin o un ejemplo de cada trmino): 1.- Verbo. 2.- Adverbio. 3.- Nombre. 4.- Pronombre. 5.- Adjetivo. 6.- Artculo. 7.- Conjuncin. 8.- Preposicin. 9.- Infinitivo. 10.- Gerundio. III. El Facilitador divide al grupo total, al azar, en subgrupos de seis a ocho miembros cada uno.

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IV. El Facilitador notifica a cada subgrupo que componga un poema utilizando las palabras en listadas por sus miembros. Tambin notifica las reglas para la composicin del poema: a) Todos los poemas tendrn un tema. b) Cada subgrupo compondr un poema utilizando slo las palabras previamente anotadas por los miembros. No podrn emplearse palabras adicionales. c) El poema debe constar de por lo menos el 75% de las palabras anotadas por los miembros de cada subgrupo. d) Las palabras no pueden ser repetidas a menos que hayan sido anotadas por ms de un miembro. e) Las palabras pueden ser cambiadas del plural al singular y viceversa y el tiempo de los verbos tambin. f) Los subgrupos tendrn veinte minutos para componer y escribir sus poemas en papel para peridico (Hoja de rotafolio). g) Un miembro de cada subgrupo es seleccionado para leer el poema de su grupo. Despus de leer cada poema, se pega de manera que todos los miembros puedan verlo. h) Despus de la presentacin de los poemas, el Facilitador lleva a todos los participantes a una discusin de los temas y significados de los poemas dirige una discusin de las dinmicas de subgrupos y qu miembros trabajaron o no trabajaron juntos creativamente. V. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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9. SALUDOS CREATIVOS
OBJETIVO I. II. III. IV. V. Despertar una mayor creatividad en los participantes. Romper el formulismo de saludo. Propiciar la autenticidad de los participantes por medio del "Darse cuenta" Hacer o expresar lo que realmente se siente en el momento "Aqu y ahora". Posibilidad de vivir el ridculo. TIEMPO: Duracin: 30 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado. LUGAR: Instalaciones Especiales Un lugar al aire libre MATERIAL: Ninguno

DESARROLLO - SIN FORMATO I. Dar las instrucciones y verificar stas. Iniciar con saludos de algn grupo (por ejemplo: boyscouts, hippies, etc.). Vamos a formar un crculo aqu (sealar) y trataremos de hacer a un lado el saludo clsica de darse la mano. El objeto es crear otros tipos de saludos; el que ustedes quieran; que expresen en el saludo lo que sientan, no importa como sea, lo importante es expresar nuestro sentir en el momento; nos saludaremos entre todos y con rotacin. Esta claro? Hay alguna duda? Bueno, vamos a ver que tantos saludos podemos crear. Crear un tipo de saludo para nuestro grupo . Empezamos. II. Si no surgen espontneos, el co-Facilitador modelar con alguien. III. En caso de aislamiento de algn participante, el co-Facilitador har un saludo con ste para motivarlo a participar. IV. Si surge slo una pareja espontnea, se pedir que imitemos ese saludo. V. Tratar de aplicar los saludos creativos en el resto del curso. VI. Se procede con las preguntas: Cmo se sintieron? De qu se dieron cuenta?. VII. Posteriormente este equipo ya no podr solicitar la misma prueba, en caso de que se presente de nuevo en el mismo puesto. Cada prueba no puede pues, practicarse ms de una sola vez. VIII. Existen dos posibilidades: Si el equipo supera la prueba, recoge un vale que equivale a un punto.

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Si el equipo falla la prueba tendr que trasladarse a otro local para en l pagar prenda. Recibe una ficha de penalizacin que deber presentar al Facilitador encargado de las prendas. Una vez pagada vlidamente la prenda, el equipo deber volver al punto e el que haba fracasado, provisto de la ficha de penalizacin, debidamente firmada (o con otra distintiva) por el Facilitador encargado de las prendas. IX. En la habitacin del Facilitador encargado de las prendas estar una hoja tamao rotafolio por equipo, as como aun pila de peridicos, cola de tapicero distribuida en vasos, pinceles, tijeras y trapos. Adems, habr confeccionado unas fichas en cuyo anverso estar escrito un refrn ms o menos largo, cuando el equipo llega la habitacin de las prendas, entrega al Facilitador la ficha de penalizacin recibida en el puesto en donde acaba de fallar. Es Facilitador hace sacar al azar una de las fichas conteniendo un refrn, el equipo se pondr inmediatamente a trabajar, trabajo que consiste en recortar las letras del refrn de los peridicos puestos a su disposicin y pegarlas encima de la hoja de rotafolio de manera que el refrn quede construido. En cuanto la prenda queda pegada, el equipo recupera su ficha de penalizacin firmada. El equipo regresa entonces a ver al Facilitador del puesto en que haba fallado. X. El equipo regresa entonces a ver al Facilitador del puesto en que haba fallado. Este ltimo recoge el vale, anota en su ficha personal que el equipo ha pasado la prueba, puesto que ha pagado la prenda reparadora y finalmente entrega al equipo un vale de 1 punto. XI. Cuando un equipo ha superado una prueba en un puesto cualquiera, se traslada primeramente a donde est el Facilitador encargado del rotafolio marcador para entregarle el vale de 1 punto y luego se encamina hacia otro puesto de su libre eleccin para intentar superar una segunda prueba. Tambin est permitido que vuelva al puesto que acaba de dejar (no obstante se puede incluir una regla que prohiba pasar dos pruebas seguidas en el mismo puesto). XII. Como es lgico, no pueden hablar dos equipos juntos en un mismo puesto. Al comenzar el juego si hay ms equipos que puestos, sern los equipos que hayan elegido ms rpidamente su puesto los que pasarn las pruebas, mientras los dems esperan a cierta distancia que quede libre un puesto. La misma espera puede producirse en el transcurso del juego o despus de haber pagado una prenda para volver al puesto a exhibir la ficha de penalizacin. XIII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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C. DINMICAS:

ANLISIS DE PROBLEMAS TOMA DE DECISIONES NEGOCIACIN CONFLICTO

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1. AGENDA DE DISCUSIN
OBJETIVO I. II. III. Destacar el correcto empleo de la argumentacin. Propiciar el anlisis de niveles argumntales. Permitir entender la necesidad de escuchar en la discusin. TIEMPO: Duracin: 45 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 15 participantes. LUGAR: Un saln amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan estar cmodos. DESARROLLO - SIN FORMATO I. Se forman las triadas. II. Los participantes de cada terna, se denominarn: A, B y C. III. A, escoge un tema y lo expone a B, quien slo escucha, B resume lo dicho por A, y despus da su propia opinin. (Si se el resumen es inadecuado, C, corrige). IV. Despus de 7 minutos, B, escoge un tema, C, escucha y A, pasa a ser moderador y se repite el proceso. V. Se rene todo el grupo y se comenta el ejercicio haciendo mucho nfasis en el anlisis argumental y lgico, evitando, hasta donde sea posible, entrar en los mismos temas de discusin. VI. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida. MATERIAL: Ninguno

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2. AUSENTE
OBJETIVO I. II. III. Explorar las dinmicas de la toma de decisiones. Estudiar la resolucin y el manejo de los conflictos. Revelar los patrones de lealtad entre iguales y superiores. TIEMPO: Duracin: 90 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 14 Participantes Dividido en subgrupos de 7 participantes. LUGAR: Aula Normal Un salon amplio iluminado y bien acondicionado para que los participantes esten cmodos.
DESARROLLO - CON FORMATO I. El Facilitador da una breve introduccin, un panorama de la actividad sin sealar los objetivos. II. El Facilitador forma a subgrupos de cinco a siete miembros cada uno, se forman los dos subgrupos, les pide a cada subgrupo que se sienten en crculo lejos uno del otro subgrupo. Se designa a un subgrupo como "alta gerencia" y al otro "gerencia intermedia". III. Se distribuye una copia de la Hoja de Informacin a todos los participantes y se les dan diez minutos para que cada persona la estudie y tome notas de como resolver el problema. IV. Al concluir este tiempo, el Facilitador seala que cada subgrupo tiene veinticinco minutos para discutir el problema y encontrar una solucin conjunta. Despus de que los subgrupos han estado trabajando durante diez minutos, el Facilitador los interrumpe y al azar elige un miembro que actuar como lder durante el tiempo que resta. V. Al terminar los veinticinco minutos, el Facilitador detiene la discusin y nombra al lder del subgrupo de "gerencia intermedia" como portavoz de su subgrupo. VI. El escogido se dirige al subgrupo de "alta gerencia" y les presenta recomendaciones para su subgrupo. Los miembros restantes del subgrupo de "gerencia intermedia" observan en silencio esta reunin. VII. Se dan instrucciones al subgrupo de "gerencia intermedia" para que desde su lugar den retroalimentacin a su lder y hagan especulaciones sobre la posible decisin del subgrupo de "alta gerencia". Al mismo tiempo la "alta gerencia" toma su decisin final. (Cinco minutos). VIII. El subgrupo de "alta gerencia" convoca al portavoz del otro subgrupo para darle su decisin. (Mientras los miembros del subgrupo de "gerencia intermedia" continan su reunin). IX. El portavoz del subgrupo de "gerencia intermedia" regresa con su subgrupo y anuncia la decisin del otro subgrupo. Los miembros del subgrupo de "alta gerencia" observan la reaccin del otro subgrupo y discuten sobre lo que vieron. (Diez minutos). X. Los participantes forman parejas con los miembros del otro subgrupo y discuten lo visto. (Diez minutos). XI. El Facilitador provoca una discusin sobre los resultados de la experiencia. Trata de evitar la discusin sobre la decisin "correcta" y lo enfoca hacia el desarrollo que tuvo. XII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

MATERIAL: Fcil Adquisicin I. II. Hoja de Informacin de Ausente para cada participante. Papel y lpiz para cada persona.

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HOJA DE TRABAJO HOJA DE INFORMACIN DEL EJERCICIO AUSENTE ANTECEDENTES Roberto Fernndez ha sido el supervisor de pruebas en la seccin de control de calidad durante cinco meses. Fue promovido por su excelente trabajo en la seccin de investigacin y desarrollo. Aunque sus nuevos subordinados no dudan en su capacidad como ingeniero, se quejan por que su compaero de trabajo Felipe Nuez, ha sido olvidado por favorecer a "un extrao". ACONTECIMIENTOS CRTICOS 1. Supervisor de Fernndez le pidi a ste que enviara un "buen elemento" a investigacin y desarrollo para que ayudara en un problema especial durante cuatro das. Examinando el trabajo y viendo a su persona, Fernndez decidi que Nuez era el ms calificado. El viernes por la tarde, Fernndez llam a Nuez a su oficina y le dijo: "El supervisor tiene un trabajo especial que se desarrollar en la seccin de investigacin y desarrollo y necesita ayuda, Como nuestro trabajo es flexible lo estoy enviando a usted por un corto tiempo, esto a partir del lunes". Nuez pregunto Por qu yo? Me gusta el trabajo que hago aqu. Tiene alguna queja de mi trabajo?. Fernndez movi la cabeza: "No pero ahora no tengo tiempo para discutir. Presntese ah el lunes por la maana". Nuez sali muy enojado de la oficina de Fernndez. 2. El lunes en la maana el superintendente llam a Fernndez: "Pense que me estaba enviando a Nuez a ayudarme. Tengo un programa de tiempo muy limitado con un contratista y necesito a Nuez ahora mismo". Replic Fernndez "le dije que se presentara con usted esta maana. No ha venido por aqu y debera haber hablado como a las nueve en caso de que no fuera a venir. Le enviare a otra persona en unos minutos." Cuando Fernndez descolgaba el telfono para llamar a casa de Nuez, su secretaria entr y le dijo que la esposa de Nuez acababa de llamar: "Ella dijo que Nuez estaba enfermo y que probablemente faltara unos das". 3. El mircoles por la maana, Fernndez estaba asistiendo a una reunin; tuvo que salir para contestar una llamada telefnica. Cuando regresaba al saln de juntas lleg a tiempo para or a uno de sus hombres que estaba de espaldas a l decir "Realmente a Nuez le fue muy bien en la jugada de la noche pasada". Durante el resto de la reunin, los hombres evitaron las miradas de Fernndez. El viernes Nuez lleg con un certificado mdico incapacitndolo por cuatro das. Fernndez sabe que la gente est esperando lo que va a hacer.

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3. DEBATE TELEVISIVO
OBJETIVO I. II. III. Analizar en forma ms racional un problema. Ayuda a despejar conflictos de discusin por falta de acuerdos interpersonales. Propicia que los participantes vivencien sus desacuerdos a travs de un juego de papeles.

TIEMPO: Duracin: 60 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 20 participantes. LUGAR: Aula Normal Un saln amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan estar cmodos.

MATERIAL: Sencillo Mesa de trabajo y sillas adicionales.

DESARROLLO - SIN FORMATO I. Detectado un problema o conflicto, el Facilitador propone al grupo en general un pequeo juego que permita dilucidar temas tan "trascendentes" e "importantes" para la formacin y el aprendizaje de todos los ah reunidos. II. Le pide al grupo que le ayude a determinar quines son los dos miembros ms comprometidos e interesados en dicho problema o conflicto. III. Ya seleccionados estos participantes, se busca en el grupo a quienes estn ms ligados a las posiciones en debate, para formar pareja con los ya detectados. IV. Se nombra un moderador (puede darse el caso de que sea el mismo Facilitador) que har las veces de abogado del diablo para las partes. V. Se le plantea a este equipo, que se imaginen que estn en un programa de televisin de cobertura nacional, que, por consiguiente, traten de plantear sus argumentos lo ms claramente posible para que el auditorio pueda tomar una posicin frente a stos. VI. Se disponen las sillas adicionales al frene del grupo y las ocupan los dos equipos y el moderador nombrado para tal efecto. VII. Despus de unos diez minutos, el Facilitador, para comenzar con el resto del grupo a analizar la calidad de los argumentos escuchados de manera que retroalimenten al panel. VIII Se puede repetir la operacin. IX. Finalmente, se les da las gracias a los participantes del panel y se analiza el ejercicio. X. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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4. DECISIN DE COLOR
OBJETIVO I. II. Facilitar la compresin de los beneficios del liderazgo en una situacin de mltiples posibilidades y toma de decisiones. Analizar los papeles que asumen los participantes ante este estilo de liderazgo frente a la decisin. TIEMPO: Duracin: 90 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 24 Participantes Dividido en 3 subgrupos de 8 participantes. LUGAR: Aula Normal Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan trabajar en subgrupos II. III. IV. I. MATERIAL: Fcil Adquisicin Sobres con instrucciones (uno grande con 8 pequeos). Hoja de instrucciones. Lpices. Pizarrn o rotafolio.

DESARROLLO - CON FORMATO I. El Facilitador solicita a los participantes que formen subgrupos de 8 personas. II. El Facilitador entrega a cada subgrupo, un sobre grande con las "instrucciones iniciales" del ejercicio y 8 sobres pequeos con las instrucciones para cada uno de los miembros. III. Solicita que cada uno de los miembros elija un nmero y tome el sobre y las instrucciones que deben encontrarse previamente numerados. IV. Durante 10 minutos se solicita que nombren un moderador del grupo. V. Se entregan las instrucciones al moderador de los grupos. VI. Se permite el desarrollo del ejercicio. VII. Se obtienen conclusiones y un resumen de lo aprendido. VIII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

HOJA DE TRABAJO DECISIN DE COLOR "INSTRUCCIONES INICIALES DEL EJERCICIO" Dentro de este sobre encontrar 8 sobres debidamente numerados que se entregarn a cada uno de los participantes. Cada uno de los miembros, deber elegir un sobre y seguir instrucciones individuales contenidas en l. El objetivo del grupo es seleccionar un color. La forma en que se comportar el grupo queda en absoluta libertad. Despus de nombrar un presidente moderador, dispondrn de 30 minutos para la eleccin.

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INSTRUCCIONES PARA EL MODERADOR Usted como presidente del grupo debe establecer los procedimientos de trabajo para conducir la reunin. Al trmino de la eleccin deber usted dialogar con sus compaeros sobre los siguientes aspectos: Cules fueron las conductas de los miembros durante la discusin? Qu conductas fueron positivas y permitieron una mayor integracin en el grupo y una mejor toma de decisiones? Cmo se organiz el grupo y cmo se repartieron los papeles? Para qu sirvieron los roles asignados? Cmo se eligi al moderador? Qu aplicacin prctica en el trabajo puede tener el dilogo realizado? INSTRUCCIONES PARA LOS MIEMBROS DEL GRUPO Miembro No. 1 Mientras toma parte en la discusin de un modo natural en el momento oportuno usted puede desempear el siguiente rol: Reljese usted mismo y trate de crear un clima de confianza, una atmsfera agradable y procure que la moral del grupo est siempre a un nivel elevado. a. Personalmente, a usted le gusta sobre todo el color naranja; sabe que nadie piensa en dicho color y usted desea introducir una nueva idea que les divirtiera a todos. INSTRUCCIONES PARA LOS MIEMBROS DEL GRUPO Miembro No. 2 a. Mientras toma parte en la discusin de un modo natural, en el momento oportuno usted puede desempear el siguiente rol: Buscar informaciones, reformular el pensamiento de los dems, o explicitarlo mediante ejemplos, y asegurarse de que todo el mundo lo ha comprendido. b. Personalmente, a usted le gusta el azul que le trae a la memoria recuerdos muy bellos y agradables. INSTRUCCIONES PARA LOS MIEMBROS DEL GRUPO Miembro No. 3 a. Mientras toma parte en la discusin de un modo natural, en el momento oportuno usted puede desempear el siguiente rol: Comprobar las ideas que se expresan, hacer de "abogado del diablo", intervenir en los periodos de confusin o de desorden para restablecer la calma. b. Personalmente, a usted le encanta el rojo, y ningn otro le resulta verdaderamente aceptable. INSTRUCCIONES PARA LOS MIEMBROS DEL GRUPO Miembro No. 4 a. Aunque toma parte en la discusin de un modo natural, usted no tiene que desempear ningn

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rol en especial en el grupo, ni ningn gusto particular que defender con respecto a los colores. b. En cambio, usted sabe que las instrucciones sealan que el grupo debe elegir un moderador. Acte de manera que el grupo le elija a usted como moderador. INSTRUCCIONES PARA LOS MIEMBROS DEL GRUPO Miembro No. 5 a. Mientras toma parte en la discusin de un modo natural, en el momento oportuno usted puede desempear el siguiente rol: Procurar que el grupo se sienta realmente motivado por este ejercicio. Invitar a los dems participantes a tomar la palabra lanzando un cabo a los que menos hablan. Un poco de conflicto debe permitir, ciertamente, el alumbramiento de nuevas ideas. b. A usted le gustan todos los colores, y fcilmente puede ponerse de acuerdo sobre cualquier otro color, exceptuando al rojo. Este color le encoleriza. INSTRUCCIONES PARA LOS MIEMBROS DEL GRUPO Miembro No. 6 a. Mientras toma parte en la discusin de un modo natural, en el momento oportuno usted puede desempear el siguiente rol: Ayudar al grupo a definir sus objetivos y los conceptos importantes, supervisar el procedimiento seguido, si es que el grupo ha elegido a alguno o proponer uno si todava no ha escogido ninguno. Ayudar rpidamente a un consenso de grupo a una franca mayora. Efectuar observaciones sobre la marcha del grupo y el proceso de toma de decisiones. b. Personalmente, a usted le gusta de un modo particular el verde. INSTRUCCIONES PARA LOS MIEMBROS DEL GRUPO Miembro No. 7 a. Mientras toma parte en la discusin de un modo natural, en el momento oportuno usted puede desempear el siguiente rol: Animar la discusin, captar el punto de vista de los dems y ponerlo de relieve, ser receptivo. Establecer relaciones entre las intervenciones, y velar porque el uso de la palabra est bien distribuido en el grupo. Resumir y concretar durante la discusin. Alentar la participacin activa. b. Usted no tiene ninguna preferencia en especial por uno u otro color, salvo en el caso de azul que no le gusta. c. Exactamente veinte (20) minutos, despus del comienzo de la discusin, a usted le corresponde terminar las discusiones, sea cual fuere la decisin tomada por el grupo o aunque ste no haya tomado ninguna. INSTRUCCIONES PARA LOS MIEMBROS DEL GRUPO Miembro No. 8 a. Mientras toma parte en la discusin de un modo natural, en el momento oportuno usted puede desempear el siguiente rol: Observar las conductas de los participantes y el proceso del grupo. Ser capaz de analizar las actitudes y conductas de cada uno de los miembros del grupo para estar en condiciones de proporcionarles retroalimentacin.

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b. Usted permanece ms bien imparcial en la eleccin del color y en el proceso de toma de decisiones del grupo, con la salvedad de que a usted el verde no le gusta realmente.

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5. DEMUESTRE SU HABILIDAD EN ANLISIS SISTEMTICO


OBJETIVO I. II. Simular un ambiente de competencia y analizar su dinmica, en la toma de Decisiones. Para la creacin de equipos de trabajo. Analizar la forma en que se utilizan los recursos el grupo y en qu forma se organizan para la tarea. MATERIAL: Fcil Adquisicin Cada equipo necesitar suficiente papel para notas y clculos, un pizarrn o rotafolio; lpices y plumones. Se necesita una copia del instructivo "Demuestre su Habilidad en Anlisis Sistemtico" para cada participante y hojas de instrucciones para los observadores. Hojas de respuesta para cada grupo o para cada participante.

TIEMPO: Duracin: 85 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 30 Participantes Dividido en 5 subgrupos de 6 participantes. LUGAR: Amplio Espacio Saln grande para la reunin general inicial y final, as como salones pequeos con mesas de trabajo debern estar lo bastante alejadas entre s a fin de que no se interrumpan uno a otros.

I. I.

II.

DESARROLLO - CON FORMATO I. El Facilitador imparte informacin sobre Dinmica de Grupos, competencia y colaboracin, integracin de equipo o cualquier otra que sea necesaria para el grupo. II. Al terminar de dar las instrucciones generales a los participantes, as como la introduccin terica que el Facilitador considere apropiada, se procede a formar los subgrupos. Para este paso se puede utilizar cualquier tcnica (al azar, designacin por el Facilitador, asignacin de cuatro personas y ellos escogen su grupo etc.) III. Se reparten las hojas de instruccin y se sealan las reas de trabajo. Debe enfatizar que ste es un ejercicio a desarrollar por grupos, y que el tiempo es de slo cuarenta y cinco minutos. IV. Si se decide a usar observadores, desgnelos en este momento. Instryalos rpidamente una vez que los grupos hayan salido a su lugar de trabajo y entregue la hoja "Gua de los Observadores". V. Observe la actividad de los grupos. VI. ANLISIS: 1. - Al terminar los cuarenta y cinco minutos, rena al grupo completo. 2. - Los reportes de los observadores se escucharn como primer paso de sta fase. El Facilitador, que deber haber visitado todos los grupos durante el ejercicio, podr complementar los reportes de los observadores en forma que lo considere conveniente. No debe, sin embargo, hacer a un lado los reportes de los observadores. 3. - Ample el anlisis preguntando al grupo completo sobre estos aspectos: Era imposible la tarea? Haba recursos en los grupos como para resolverla? Hubo algn grupo que resolvi antes del lmite de tiempo? Hubo algn grupo que no la resolvi? Que diferencia haba en los recursos de los grupos que la resolvieron de los que no la resolvieron? Pudo haber sido ms fcil hacer la tarea en forma individual? Hubo algn grupo que lo intent hacer as?

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Algn sentimiento especial, de miembros que aportaron mucho? Y de los que no pudieron -aunque quisieron- aportar? Algn miembro demasiado absorbente y se convirti en el lder y director de tareas de grupo? Algn miembro intent aportar lo que tena y fue rechazado por no considerarse valiosa su aportacin? Qu pas despus con l? Qu se puede decir del funcionamiento de los procesos de grupo(liderazgo, comunicaciones, toma de decisiones, motivacin manejo de conflictos etc.)? VII. Proporcione la respuesta al problema planteado en el ejercicio. VIII. Comente las condiciones y puntos de aprendizaje ms importantes. IX. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

HOJA DE TRABAJO DEMUESTRE SU HABILIDAD EN ANLISIS SISTEMTICO Varios grupos estarn compitiendo entre s en este ejercicio. Se pretende encontrar la respuesta a las preguntas formuladas al final. La informacin que se provee puede simplificarse utilizando una clasificacin lgica. Tal vez ayude el construir una tabla, basada en la diferenciacin de categoras y sus atributos, que muestre todas las combinaciones. 1. Hay cinco cosas. 2. La persona cuya nacionalidad en inglesa vive en la casa roja. 3. En la casa de en medio toman leche. 4. El seor de nacionalidad Espaola es dueo de un perro. 5. El Japons fuma cigarrillos marca "Parliament". 6. El seor de nacionalidad Noruega vive en la primera casa. 7. En la casa vecina en donde tienen un caballo fuman cigarrillos marca "Kool". 8. El seor que fuma cigarrillos "Chesterfield" es vecino del que tiene una zorra. 9. El seor que fuma cigarrillos marca "Old Gold" tiene caracoles. 10. El seor que fuma cigarrillos marca "Lucky Strike" toma jugo de naranja. 11. La casa verde est inmediatamente a la derecha de la casa color marfil. 12. Los "Kool" se fuman por el dueo de la casa amarilla. 13. El seor que vive en la casa amarilla toma caf. 14. El Noruego vive al lado de la casa azul. 15. El Ucraniano bebe t. 16. Cada persona tiene casa, bebida, cigarrillos, mascota y nacionalidad diferente.

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PREGUNTAS Quin es el que toma agua? Quin tiene una cebra como mascota? (Cada pregunta tiene una sola respuesta) TIEMPO MXIMO 45 MINUTOS. Comience a resolver este ejercicio en su grupo. Cada grupo decidir la forma en que buscar la solucin. Avise al coordinador cuando haya terminado el ejercicio. El grupo ganador ser aqul que termine primeramente el ejercicio en el menor tiempo. GUA DE LOS OBSERVADORES INTEGRACIN DEL GRUPO: Procure tomar nota de sus observaciones, no lo confe a la memoria. Observe usted primeramente qu tan rpido se integra el grupo. Hay algn elemento que no est bien integrado si no que al contrario, ya que por su carcter o habilidad para el ejercicio, se mantiene algo marginado? Se preocupa el resto del grupo por este miembro? LIDERAZGO: Quin es la persona que toma la direccin del grupo? Por qu? Es porque parece tener la respuesta para el problema o porque al menos parece saber como llegar a ella? O es ms bien porque ese parece ser su estilo personal? Lo apoya alguien o algn otro miembro le disputa el liderazgo? Es cambiante el liderazgo o es mantenido por una sola persona? Qu tan efectivo es ese lder por lo que toca al logro del objetivo? Y por lo que se refiere a no herir los sentimientos de los dems? COMUNICACIONES: Quin toma la palabra ms veces? Cundo hablan los participantes? a quin se dirigen? a un miembro en particular -buscando apoyo- o a todo el grupo? Quin escucha a quin? Hay alguien que no es escuchado? Alguien permanece totalmente callado? Puede verse por qu? TOMA DE DECISIONES: Cmo se toman las decisiones? Alguien propone y los dems siguen? O alguien propone y su idea se discute? Se usa la votacin para tomar alguna decisin? OTRAS OBSERVACIONES: Puede usted en general consignar cualquier hecho que le parezca interesante y que haya tenido algn efecto en el accionar del grupo. Se le recomienda que al hacer alguna observacin no utilice juicios de valor: simplemente hechos procurando ser lo ms especfico posible.

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DEMUESTRE SU HABILIDAD EN ANLISIS SISTEMTICO Solucin Nmero de la casa Color de la casa Bebida preferida Cigarrillos Nacionalid. Consumidos del Morador Kools Noruego Zorra Caballo Caracoles Perro Mascota

I II III IV

Amarilla Azul Roja Marfil

Caf T Leche Jugo de naranja Agua

Chesterfield Ucraniano Old Gold Ingls

Lucky Strike Espaol

Verde

Parliament

Japons

Cebra

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6. EL CAMINO LGICO
OBJETIVO Identificar un mtodo bsico para el anlisis de los problemas. TIEMPO: Duracin: 60 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado LUGAR: Aula Normal Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan estar cmodos. I. II. III. MATERIAL:Fcil Adquisicin Tarjetas. Plumn. Tarjetas blancas para cada participante.

DESARROLLO - SIN FORMATO I. Se elaboran cuatro conjuntos de tarjetas cada una de ellas con el siguiente diseo: Descripcin de la tarea (QUE) El objetivo que persigue la tarea (PARA QUE) Ejemplo: "Cantar una cancin" (QUE) Para animarnos (PARA QUE) Guitarra,Voces (CON QUE) Seleccionando la cancin. Afinando los instrumentos, etc. (COMO) Materiales (CON QUE) Forma en que se llevara a cabo (COMO)

II. Es decir, que en total habr 16 tarjetas (4 por cada conjunto) De cada conjunto debe sustraerse una tarjeta, colocando en su lugar una en blanco, teniendo cuidado en suprimir diferentes tipos de tarjeta en cada conjunto. III. A cada conjunto de tarjetas hay que pintarle una raya de algn color diferente al color de la raya de los otros conjuntos. El Facilitador divide a los participantes en subgrupos y les solicita que escriban la tarjeta con aquello que consideren hace falta a la serie. Una vez escrita la tarjeta, el equipo deber encontrar o proponer un orden determinado para el conjunto de tarjetas, que obedezca a cierta lgica acordada por ellos. VI. Una vez acabado el trabajo de los subgrupos, en Plenario, cada uno coloca en la pared sus 4 tarjetas, explicando las razones que los condujeron a ese determinado arreglo. Se trata de compartir las razones y la lgica utilizada por cada equipo para el acomodo de las tarjetas. VII. Todas las tarjetas se reparten indistintamente o por sorteo entre los participantes, dando la indicacin de que se conformen los grupos de trabajo por alguna caracterstica en comn que encuentre en sus tarjetas. VIII. La reflexin parte de reconocer que el orden dado a las tarjetas por parte de cada equipo es diferente, pero, sin embargo, cada arreglo obedece a cierta lgica. IX. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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7. EL JURADO
OBJETIVO Estudiar el proceso de la toma de decisiones TIEMPO: Duracin: 60 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado Dividido en subgrupos de 5 a 12 participantes. LUGAR: Amplio Espacio Un lugar amplio y bien iluminado, acondicionado para que los participantes puedan formar subgrupos DESARROLLO - CON FORMATO I. El Facilitador explica a los participantes, que experimentarn la responsabilidad de tomar decisiones, en un ejercicio. El cual consiste en vivir la experiencia de ser parte de un jurado, que est encargado de dictar un veredicto en dos casos criminales. II. Se divide a los participantes en grupos (o usa los grupos existentes) y los sienta alrededor de las mesas que se encuentran distribuidas en el saln. III. El Facilitador distribuye: el Expediente del caso, as como papel y lpices para el grupo. Explica que cada subgrupo funcionar como un jurado, y contarn con treinta minutos para decidir, al final del tiempo establecido, un veredicto final de: culpable o inocente. Podrn realizar tantas votaciones como lo consideren necesario; pero debern tener una votacin final, al trmino del tiempo. Si los subgrupos no pueden lograr una decisin unnime, debern sujetarse a la ltima votacin realizada, antes de que el Facilitador haya anunciado que el tiempo para la actividad, se ha agotado. El Facilitador aade que pueden elegir un presidente del jurado si as lo desean, pero que este deber ser electo por mayora. IV. El Facilitador les dice a los jurados cuando empezar, y no deber interrumpir la sesin, excepto, para decir el tiempo transcurrido a intervalos de cada diez minutos. V. Cuando termina la primera sesin el Facilitador seala que los jurados deben discutir el proceso que surgi durante la toma de decisin. Despus distribuye las Hojas del Veredicto. VI. El Facilitador lleva a todo el grupo a una discusin acerca de las diferencias de los procesos que surgieron al dictar los veredictos: tales como la presin para buscar un consenso (por el grupo o por los lderes) as como los diferentes papeles que asumieron los participantes. VII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida. I. II. III. MATERIAL: Fcil Adquisicin Expedientes del caso para cada participante. Hoja de los veredictos del jurado. Papel y lpiz para cada participante

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HOJA DE TRABAJO EXPEDIENTE DEL CASO "A", PARA EL JURADO (CASO CONTRA RODOLFO ARIAS) PUNTO 1. INSTRUCCIONES PARA EL JURADO. El 26 de junio pasado, Rodolfo Arias fue presentado ante la corte y juzgado por el asesinato de Samuel Martnez Guerra. Usted es miembro del jurado implicado en este caso y su labor, con base en la informacin proporcionada, es determinar si el Sr. Arias es culpable o inocente. Entreguen su fallo, al ayudante de la corte, una vez que la hayan tomado. Si no logran alcanzar una decisin unnime, se considerar la ltima votacin efectuada, antes de terminar la sesin. PUNTO 2. INFORME DEL FORENSE: 27 DE JUNIO Occiso: Samuel Martnez Guerra. Av. Reforma #350 Departamento 3. Col. Roma. 42 aos 1.80 m. 79 Kg Caucsico Cafs Contador Pblico del Banco Nacional. El occiso muri a causa de dos heridas de bala de una pistola calibre 32, un disparo lo recibi en la cabeza y el otro en el hombro. Entre la 1.10 y la 1.15 a.m. Av. Reforma #350 Departamento 3. Col. Roma. La vctima falleci al llegar al hospital. La autopsia revel dos balas de una pistola calibre 32, una alojada en el cerebro y la obra abajo de la clavcula izquierda. No se observaron otras heridas externas o internas. Dr. Guillermo Salas Snchez. Mdico Forense

Edad: Estatura: Peso: Color: Ojos: Ocupacin: Causa del deceso:

Hora de la muerte: Lugar: Observaciones:

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PUNTO 3. RESUMEN TESTIMONIAL DEL: Sr. Juan Arenas Soto Av. Reforma #350 Depto. 2. Col. Roma. El Sr. Arenas Soto de 47 aos, Gerente de una Tienda Departamental, testific que aproximadamente a la 1.10 a.m., del da 26 de junio, mientras se acostaba, escuch unos ruidos y l penso que eran cohetes. Dijo que los nios del vecindario constantemente los hacan estallar, normalmente a esa hora, as que l no prest atencin. Entonces encendi la luz, sali de la cama y se dirigi a la ventana. Mirando a travs de ella, vio a unos nios en el callejn de enfrente. Regreso al closet, se puso una bata y sali. Cuando sala de su departamento en la planta baja, vio a un hombre con traje azul que sala corriendo del departamento de su vecino hacia el vestbulo, dobl rpidamente la esquina y se dirigi al estacionamiento. Aunque se encontraba confuso y asombrado por lo que haba acontecido, not que la puerta del vecino estaba abierta de par en par. Al entrar al departamento vio el cuerpo de su vecino, Samuel Martnez Guerra, en el piso de la sala, aparentemente con un balazo en la cabeza. El Sr. Arenas Soto declar, que en se momento oy rechinar unas llantas y corri hacia la ventana, alcanzando a ver un convertible rojo huyendo a toda velocidad; seal que a esa hora la calle estaba muy alumbrada. (Este hecho fue confirmado en investigaciones posteriores). El Sr. Arenas Soto dijo que regres al departamento y llam a la polica la cual lleg minutos despus. El Sr. Arenas Soto asegur que haba podido ver muy claramente al presunto asesino y que lo identificara si lo volviera a ver.

PUNTO 4. RESUMEN TESTIMONIAL DEL: Sr. Sergio Moreno Daz Av. Cuauhtemoc #56 Col. Pedregal El Sr. Moreno de 68 aos de edad, guardia de seguridad de los departamentos, inform que mientras l estaba patrullando los jardines alrededor de la 1.15 a.m. del 26 de junio, vio a un hombre vestido con traje, correr hacia el estacionamiento, entrar a un convertible rojo y salir a gran velocidad. El Sr. Moreno dijo que no pudo verle la cara al hombre, ni tampoco las placas del coche. Al ser interrogado ms tarde, no proporcion informacin adicional. PUNTO 5. RESUMEN TESTIMONIAL DEL: Oficial Alberto Muoz Calle: Tres Cruces #50 Col. Roma El oficial Alberto Muoz de 38 aos, oficial de polica del Municipio, testific que a la 1.20 a.m. del da 26 de junio, mientras levantaba una infraccin al Sr. Rodolfo Arias, recibi una llamada de la central para que localizara a un hombre vestido con traje que manejaba un convertible rojo, cerca del nmero 900 de la Av. Reforma. Debido a que el Sr. Arias conduca un convertible rojo y vesta traje oscuro y andaba por los alrededores, el oficial Muoz pidi al Sr. Arias que lo acompaara al Sector de polica para hacerle un interrogatorio de rutina. El Sr. Arias estuvo de acuerdo con esto. PUNTO 6. RESUMEN TESTIMONIAL DEL: Sr. Rodolfo Arias (Acusado) Calle Espaa #933 Las Flores Despus de llagar al Sector y ser informado de sus derechos, el Sr. Arias renunci al derecho de que estuviera presente un abogado y se prest a contestar cualquier pregunta. El Sr. Arias de 37 aos Presidente de la Asociacin de Colonos de Las Flores se declar culpable por ir a

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alta velocidad cuando el polica lo detuvo. Cuando se le pregunt lo que hacia a esas horas en el vecindario, respondi que vena de una reunin en la Colonia Loma Linda, llevada a cabo en el edificio Las Torres, en la calle Loma Linda 234, en la cual junto con otros Presidentes de Colonos estuvieron discutiendo sobre problemas urbanos. (Esa informacin fue confirmada mediante llamadas telefnicas a algunas de las personas que haban asistido) l dijo que la reunin haba terminado a las 11.30 p.m. y que decidi visitar a unos amigos que vivan en la Colonia Jacarandas de paso hacia su casa. Cuando lleg a la casa de ellos en la Av. Tulipanes 324, l se encontr con que no estaban en casa por lo que decidi seguir a su casa para trabajar en un asunto importante. Entonces se le inform que un Sr. Samuel Martnez Guerra haba sido asesinado en su casa y que un hombre con la descripcin del Sr. Arias haba sido visto abandonando la escena del crimen en un convertible rojo. Cuando se le pregunt si haba tenido alguna relacin o haba conocido a la vctima, declar: "no tengo idea de lo que significa todo esto. Espero que sepan de lo que estn hablando ya que tengo algunos amigos influyentes en el departamento de polica Esto es un ultraje! : No conozco a ese seor Martnez ni nunca he estado cerca de su departamento. Es una desgracia que lo hayan asesinado, pero no me echen la culpa a m. Todo lo que tienen son evidencias circunstanciales. Cielos, hay una gran cantidad de convertibles rojos en esta zona; el registro de automviles lo podr confirmar. Me niego a seguir siendo interrogado hasta que llegue mi abogado". PUNTO 8. INFORME DE LA POLICA Realizado por: Teniente Manuel Rodrguez. Fecha: 26 de junio Hora: 2.30 a.m. El Seor Juan Arenas Soto y el Sr. Sergio Moreno fueron trados al Sector de Polica para que identificaran al supuesto asesino. En sesiones por separado, ambos testigos sealaron a Rodolfo Arias entre varios sujetos como el hombre que vieron correr del lugar del crimen. El Sr. Arenas Soto estaba de acuerdo en hacer una declaracin jurada al respecto, sin embargo, el Sr. Moreno no estaba completamente seguro de que Arias era el hombre que haba visto. El Sr. Moreno afirm que el Sr. Arias se pareca bastante a la persona en cuestin. Otras observaciones: El Sr. Rodolfo Arias fumaba cigarros Marlboro. Testigos: Sr. Juan Arenas Soto (vecino). Av. Reforma #350 Depto. 2 Col. Roma Sr. Sergio Moreno agente de seguridad de los Apartamentos. Av. Cuauhtemoc #55 Col. Pedregal. PUNTO 9. DESCRIPCIN EL ACUSADO. Nombre : Direccin: Sexo: Ojos: Raza: Fecha de Nacimiento: Estatura: Peso: Arias Rivera, Rodolfo. Orqudea 133 Las Flores Masculino Caf Blanca 15 de Febrero 1.84 m. 63 Kg

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Estado Civil: Ocupacin:

Soltero Diputado PUNTO 10. DISTANCIAS

DE LOMA LINDA HACIA:

JACARANDAS ROMA LAS FLORES

50 KM 60 KM 75 KM

VEREDICTO PARA EL JURADO "CASO "A" Caso: Rodolfo Arias Rivera Veredicto: CULPABLE Razones: El acusado Rodolfo Arias, fue encontrado culpable debido a las siguientes razones: 1. El hecho de que vistiera un traje azul y fuera detenido manejando un convertible rojo en las cercanas del lugar del crimen, poco despus del asesinato puede, considerarse circunstancial; sin embargo, si l es el asesino este hecho no sera circunstancial. 2. Haba un testigo ocular, el seor Arenas Soto; que estuvo seguro de firmar su declaracin bajo juramento, afirmando que vio al seor Arias saliendo del apartamento de su vecino. 3. La evidencia que sealaba a Arias como verdadero culpable es, que l conoca demasiado sobre el crimen y que se observa en su testimonio. El hecho de que neg conocer al seor Martnez, pero saba que viva en un departamento, demuestra que tena algn conocimiento de la vctima. Finalmente Arias slo fue informado de que Martnez haba sido asesinado, pero l supo que la vctima haba muerto por un disparo, demostrando que l conoca cmo la vctima haba sido asesinada. 4. El motivo que se encontr fue el chantaje. El seor Martnez era contador de un banco y por lo tanto tena acceso a los libros. El seor Arias tena su cuenta en la Colonia Roma donde era un desconocido y el seor Martnez saba de los negocios sucios del Sr. Arias. Como el Sr. Arias estaba iniciando su carrera poltica, tena que hacer todo lo posible para mantener su prestigio limpio.

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8. HISTORIA DE LOS ACONTECIMIENTOS


OBJETIVO Vivir una experiencia de negociacin y toma de decisiones en una situacin de crisis. TIEMPO: Duracin: 120 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado. LUGAR: Instalaciones Especiales Un saln amplio y varias salas para cada subgrupo. I. II. MATERIAL: Fcil Adquisicin Copia de los roles que corresponden a cada comit (4 o 5 copias para cada comit). Lo necesario para que los participantes escriban.

DESARROLLO - CON FORMATO I. Cada uno de los participantes entra individualmente en conocimiento de los hechos ("Historia de los acontecimientos") que han presidido a la crisis. II. Los participantes se dividen en 6 subgrupos, cada uno representar el papel de: - El Comit de Planificacin Municipal (Canad). - Los representantes del Rectorado de la Universidad de Quebec en Montreal (UQAM). - La Asociacin de Estudiantes de la Universidad de Quebec en Montreal (UQAM). - Los representantes del sindicato del personal de docente de la UQAM. - Los representantes e las organizaciones privadas. - La Asociacin de Profesores de la UQAM. III. Cada subgrupo, despus de haber recibido las instrucciones que le corresponden, cada subgrupo por separada y sin interrupciones cuentan con 60 minutos para establecer planes de accin y para tomar todas las decisiones que consideren necesarias. IV. En el caso de que algunas decisiones tengan que ser objeto de cartas o de comunicados dirigidos a una persona o a un organismo en particular. El grupo entregar esta carta al Facilitador, quien la har llegar al destinatario en el momento oportuno. V. Los seis grupos se hallan en el Municipio de Montreal (en sesin plenaria) para disear estrategias o tomar decisiones con objeto de poner fin rpidamente al estado de crisis actual. VI. El Facilitador puede entregar en este momento las informaciones suplementarias a quien corresponda. Esta reunin deber llegar a decisiones y lneas concretas de conducta. VII. Al final del ejercicio, los diferentes subgrupos procedern al anlisis de lo que han vivido, determinando las consecuencias de aprendizaje que hayan logrado. VIII. Cada subgrupo har un informe sobre su propia discusin en la sesin plenaria; se efectuar tambin una sntesis en conjunto. IX. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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HOJA DE TRABAJO: HISTORIA DE LOS ACONTECIMIENTOS Los comunicadores de prensa que figuran a continuacin resumen los acontecimientos que han contribuido a la crisis actual. Han sido extraidos de los peridicos "Presse de Montreal" y "Montreal Soir" 15 de septiembre: "El personal no docente de la Universidad de Quebec en Montreal acaba de declararse en huelga por tiempo indefinido. La negociaciones entre la Rectora y el sindicato se han roto y no se vislumbra ninguna solucin". 18 de septiembre: "Los cursos normales de Otoo hubieran debido empezar hoy en la UQAM. Debido a la huelga del personal no docente, no se han impartido la mayor parte de las clases. Algunos profesores han tratado de franquear a los huelguistas, pero han sido brutalmente rechazados". 21 de septiembre: "Un grupo de estudiantes y un profesor de la UQAM, han sido atacados por un grupo de huelguistas en una sala parroquial del centro de la ciudad. En efecto debido a la huelga del personal no docente de la UQAM el profesor en cuestin haba convocado a sus alumnos fuera del recinto universitario con el fin de impartir su clase. Se informa que un estudiante ha sido gravemente herido, y que se encuentra en estado crtico en el hospital" 29 de septiembre: "Hacia las 22 horas de ayer, estall una bomba en las oficinas de Rectora de la UQAM, en el 7 piso del edificio "Louis Jolliet". No hubo heridos, pero los desperfectos son considerables. Entre las prdidas materiales se hallan expedientes acadmicos, trabajos de investigacin, as como otros documentos acadmicos importantes..." 3 de octubre: "La huelga de la UQAM contina. La rectora de la Universidad ha pedido la intervencin del gobierno a fin de que las clases puedan impartirse normalmente". 5 de octubre: "La polica de Montreal rompe la lnea de huelguistas de la UQAM y entra en los edificios. La mayor parte de las cerraduras han sido obstruidas con plastilina y otros materiales para impedir as abrir los salones de clase..." 15 de octubre: "La Rectora de la UQAM advierte a los estudiantes matriculados que, si la huelga del personal no docente contina, el semestre acadmico quedara aplazado hasta el semestre siguiente". 17 de octubre: "Una Asociacin de las organizaciones privadas con sede en los edificios en los que tambin se halla la UQAM inicia un pleito contra UQAM ante el municipio de Montreal. Las lneas de huelga y otras manifestaciones, en efecto, perjudican el buen funcionamiento de sus actividades". REPRESENTANTES DEL RECTORADO DE LA UNIVERSIDAD DE QUEBEC, EN MONTREAL (UQAM) Fecha: 18 de Octubre Acaban ustedes de reunirse con el objeto de planificar una reunin que tendr lugar, maana por la noche en el Municipio de Montreal. Esta reunin ha sido convocada por el alcalde, para que los principales afectados por los acontecimientos que ha provocado la huelga del Personal no Docente de la UQAM hallen una rpida solucin al actual estado de crisis. He aqu algunas informaciones que pueden serles tiles y que son comunicadas por el secretario general de la UQAM, quien ha reunido y condenado los datos ms importantes relativos a la situacin actual: El rectorado de la UQAM haba consultado al rectorado central de la Universidad de Quebec, con respecto a la postura que tendra que adoptar en la negociacin. Para no crear precedentes que podran afectar al resto de los centros de la universidad de Quebec, y a las dems universidades de la provincia de Quebec, es absolutamente imposible ceder ante las peticiones del sindicato. Segn el vigente plan de estudios, resulta impensable acortar los cursos semestrales a menos de 35 horas. A tres horas de clase por semana, y habiendo transcurrido ya cuatro semanas de huelga, ser preciso dejar sin efecto todos los cursos de este semestre a partir del 1 de

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Noviembre, porque ni siquiera podran completarse apelando a un perodo de clases suplementarias. El ministerio de Educacin ha hecho saber de manera oficial que no quiere intervenir en el conflicto a menos que la situacin se convierta en alarmante. Sin embargo, se rumorea que el consejo de ministros se ha reunido para discutir la situacin actual. Algunos informadores les han hecho saber que grupos de estudiantes maostas y de otras filiaciones polticas tienen intenciones de sembrar la violencia: atacando a la polica, colocando bombas en los edificios pblicos, organizando a las masas obreras para provocar huelgas intermitentes, etc. La Universidad McGill se propone crear un Centro de Direccin de Empresas (CDE) en un nuevo edificio. Este centro impartir cursos de direccin a nivel de diploma, licenciatura y doctorado.La Universidad McGill espera obtener una subvencin importante del gobierno para poder incluir en el CDE un centro de investigacin sobre la direccin. Hasta el momento presente, la UQAM haba sido considerada como prioritaria para recibir este centro de investigacin, lo cual permitira a la UQAM convertirse en la mejor Facultad de Direccin de Empresas de habla francesa existente en Amrica del Norte. Si la UQAM pierde esta subvencin, el Rectorado tendra que considerar seriamente la posible clausura del Departamento de Direccin de Empresas. COMIT EJECUTIVO DE LA ASOCIACIN DE ESTUDIANTES DE LA UQAM Fecha: 18 de Octubre Ustedes se han reunido en una sesin de estudio para planificar la reunin con los dems afectados por la crisis, que tendr lugar maana en el Municipio de Montreal. El alcalde ha convocado esta reunin con objeto de hallar una solucin a la actual crisis. El secretario permanente de la Asociacin ha estado al corriente de los principales acontecimientos y les comunica los hechos siguientes: Se acostumbra en todas las universidades a dejar sin efecto los cursos que ocupen menos de 35 horas sobre las 45 horas previstas. En este momento, todos o casi todos los cursos han perdido ya 12 horas y es ms probable que el semestre sea dejado sin efecto si la huelga no acaba inmediatamente. Segn los usos y costumbres, y el derecho propio de las universidades, ninguna clase de polica puede penetrar en los locales universitarios. Violar esta ley es violar el derecho universitario. No les corresponde a los estudiantes el tomar posicin en un conflicto entre el sindicato patronal. Sin embargo, usted cree que la gran mayora de los estudiantes esta a favor de la postura sindical. Circulan rumores de que ciertos grupos de estudiantes estn dispuestos a emplear la violencia si el conflicto continuase. Muchos estudiantes de primer curso han solicitado el ingreso en otras universidades de Montreal. Muchos alumnos de Direccin de Empresas han sido aceptados, sobre todo en la Escuela Superior de Estudios Empresariales, en la Universidad McGill y en la Facultad de Ciencias Econmicas "Sir George Williams". En efecto, an haba plazas disponibles en estos centros de enseanza. Para maana ha sido organizada una manifestacin de solidaridad por parte de los grupos de extrema izquierda, con una marcha de los alumnos de diversas facultades y universidades, tanto francfonas como anglfonas, hacia el pabelln "Louis Jolliet". Usted sabe que unos 200 alumnos de la UQAM ya se han presentado como voluntarios, y que saldrn desde todos los pabellones en direccin a Bleury y Ste. Catherine. Esta informacin es confidencial y no debe publicarse antes de maana!

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REPRESENTANTES DEL SINDICADO DE PERSONAL NO DOCENTE DE LA UQAM Fechas: 18 de Octubre Ustedes se encuentran reunidos en sesin especial, en el local de la huelga, con objeto de planificar una reunin con las dems partes interesadas maana por la noche en el Municipio de Montreal. En efecto, el alcalde ha convocado esta reunin con el fin de hallar soluciones a la crisis provocada por la huelga que ustedes han declarado. Ustedes estn decididos a defender con firmeza sus posiciones. El secretario del sindicato se ha mantenido al corriente de las principales noticias e informaciones relativas a la situacin actual. Durante una reunin oficial con otras centrales sindicales. Estas han garantizado al sindicato de personal no docente una solidaridad total, que podra llegar a la aceleracin de huelgas en otros sectores pblicos tales como la Universidad de Montreal, los hospitales, etc. El consejo directivo del sindicato ha desautorizado cualquier tipo de accin violenta, y no se solidariza con los movimientos activistas que las provoquen. Al ser la huelga perfectamente legal, y sabedor del apoyo de los dems sindicatos, el consejo directivo sindical est dispuesto a proseguir esta huelga hasta que se concedan a los trabajadores los puntos esenciales de sus reivindicaciones. Sera completamente ilegal el que por sentencia judicial se pretendiese imponer la vuelta al trabajo, ya que la universidad no es un servicio esencial. En el caso de que, a pesar de todo, se produjese dicha sentencia judicial, los miembros del sindicato no la acataran.

Ustedes saben que maana tendr lugar una manifestacin de solidaridad. Ser organizada por algunos grupos de personas, estudiantes y obreros. Habr una marcha hacia el pabelln "Louis Jolliet" con el propsito de bloquear el trnsito en el centro de la ciudad a la hora punta. Esta informacin es confidencial, y no puede hacerse pblica antes de maana! COMIT DE PLANIFICACIN MUNICIPAL DE MONTREAL Fecha: 18 de Octubre Ustedes acaban de reunirse con el objeto de discutir la crisis provocada por la huelga de personal no docente de la UQAM. Ustedes saben que el alcalde de Montreal ha convocado una reunin de todas las partes interesadas, en el Municipio, el da 19 de Octubre, con el fin de establecer un plan de accin que permita salir de este estado de crisis lo ms rpidamente posible. El jefe de polica de Montreal ha enviado un informe al alcalde, en el que le indica que no le gusta que las fuerzas del orden pblico intervengan en locales universitarios. Si se presentasen dificultades dentro de los edificios de la universidad, el rectorado debera solicitar la intervencin de la polica provincial. El ministro de educacin no ha contestado la carta en la que el alcalde le peda que solucionase con la mxima rapidez posible las diferencias entre el personal no docente y el rectorado de la UQAM. Ciertas informaciones annimas afirman que grupos de activistas maostas, infiltrados entre los estudiantes, estn decididos a provocar una situacin violenta con el propsito de que estalle el conflicto entre el sindicato y el rectorado. Actualmente se estn llevando a cabo varias negociaciones colectivas, en otros sectores, entre trabajadores municipales y la administracin pblica. Algunos datos permiten entrever que, si persiste la huelga en la UQAM, otros sindicatos se declararn tambin en huelga, cosa que podra provocar una huelga general del sector pblico. El alcalde se ve acosado por numerosas asociaciones y personas que le piden que intervenga para

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solucionar la crisis, antes de que alcance proporciones alarmantes. Las elecciones municipales se efectuarn antes de fin de ao. La campaa electoral se basa sobre todo en el mantenimiento de la paz y del orden en una ciudad prspera. Circulan rumores segn los cuales maana habr una manifestacin, organizada por agitadores procedentes del alumnado de diversas facultades y universidades francfonas y anglfonas y de los sindicatos pertenecientes al frente unitario, as como por activistas de extrema izquierda. COMIT EJECUTIVO DE LA ASOCIACIN DE PROFESORES DE LA UQAM Fecha: 18 de Octubre Ustedes se han reunido para planificar una reunin con las partes afectadas por la huelga. Esta reunin tendr lugar maana por la noche en el Municipio de Montreal. Esta reunin ha sido convocada por el alcalde con objeto de hallar una solucin a la actual situacin. Esta huelga no es de la incumbencia de ustedes, y los profesores no quieren asumir una posicin con respecto a ella, pero ustedes estn dispuestos a participar en la solucin de este problema como asesores o mediadores. El secretario permanente de la asociacin se ha mantenido al corriente de los acontecimientos y les entrega un resumen de las informaciones que ha podido recoger. El sindicato de profesores de la universidad de Quebec ha aprobado en asamblea, el 20 de Septiembre, respetar los piquetes de huelga. Muchos profesores estn a favor de la postura sindical; sin embargo, hay otros que no aceptan la huelga e imparten sus cursos fuera de los locales de la universidad. Determinados documentos importantes, as como algunos informes de investigacin cientfica de diversos profesores, han sido destruidos por una bomba el da 29 de Septiembre. Si este estado de cosas contina, podra quedar seriamente comprometido el futuro acadmico y cientfico de estos profesores. Muchos profesores se han quejado al sindicato porque no podan entrar a sus oficinas a buscar sus efectos personales, ya que las cerraduras haban sido inutilizadas. Algunos afirman as mismo, que se han cometido importantes robos. Circulan rumores segn los cuales el Departamento de Direccin de Empresas tendr que clausurarse, si la UQAM no obtiene una subvencin del gobierno destinada a un centro de investigacin de ciencias de la direccin. Esta subvencin depende esencialmente del nmero de alumnos inscritos y de la buena reputacin que tenga el departamento en el mes de Diciembre prximo.

REPRESENTANTES DE LAS ORGANIZACIONES PRIVADAS QUE TIENEN SU SEDE EN LOS EDIFICIOS DE LA UQAM Fecha: 18 de Octubre La UQAM funciona en diversos edificios en los cuales tambin tienen su sede diversas organizaciones privadas: comerciantes, bancos, oficina de empresas, etc. Desde el principio de la huelga se han multiplicado los incidentes y esto ha perjudicado considerablemente el funcionamiento de los negocios. La presencia de jvenes activistas, las ruidosas manifestaciones, la llegada de la polica y las alarmas por las bombas impiden que los clientes, proveedores, empresarios y personas en general puedan moverse con tranquilidad. Ustedes representan a estas organizaciones y se han reunido con el propsito de establecer una postura comn en la reunin que organiza el alcalde, maana por la noche en el Municipio de Montreal, junto con las dems partes interesadas. Est reunin habr de permitir hallar una solucin a la situacin actual. He aqu algunas informaciones que han sido recogidas por su secretaria y que han sido referencias a la crisis:

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Las compaas de seguros no quieren asegurar los daos que podran cometerse en el futuro. Se han cometido actos de vandalismo y de robo en diversas organizaciones privadas; algunos empleados o visitantes han sido molestados por individuos que se autodeterminan huelguistas. Las prdidas provocadas por la disminucin de negocios y las dems perturbaciones y daos ocasionados por la crisis, pueden cifrarse en varias decenas de millares de dlares; a esta altura las cosas van cada vez peor, y dentro de dos o tres das se convertirn en una catstrofe, si no se halla una solucin. La polica slo otorga una proteccin simblica a las organizaciones privadas y es muy lenta en sus intervenciones en el interior de los edificios. La asociacin de propietarios de los edificios, que alquilan locales a la UQAM, tienen la intencin de presentar una demanda judicial, pidiendo fuertes indemnizaciones que compensen las prdidas sufridas hasta este momento.

Destinatario: Sr. Alcalde de Montreal Origen: Jefe de Polica COMUNICADO: URGENTE Ref.: Crisis UQAM Fecha:19 de Octubre Un grupo de jvenes acaba de penetrar en el edificio "Louis Jolliet", en la confluencia de Ste. Catherine y Bleury, y ocupan el centro de clculo del 6 piso, en el que se han encerrado. La polica y los bomberos de Montreal han acudido al lugar de los sucesos y ocupan los pisos inferiores del edificio; los ocupantes amenazan con hacer estallar bombas incendiarias en los pisos 6 y 7 si la polica no abandona el lugar. La circulacin en los alrededores ha sido totalmente bloqueada, pero se advierten grupos de personas que se dirigen al centro de la ciudad, procedentes de los otros edificios de la UQAM, de algunos centros estudiantiles, de otras universidades, etc.

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9. LA MAQUINA FOTOCOPIADORA
OBJETIVO Analizar las habilidades de negociacin de los lderes. TIEMPO: Duracin: 30 Minutos. TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado. LUGAR: Amplio Espacio Un lugar amplio y bien iluminado acondicionado con butacas movibles para que puedan hacer una representacin. DESARROLLO - SIN FORMATO I. El Facilitador empieza contando la siguiente historia: "La copiadora de la oficina se descompuso esta maana y recin ha sido reparada. Son las 4:00 de la tarde, y para las 8:30 de la maana de maana deber contar con 150 carpetas que debern llenarse con 20 paginas de material para una conferencia. Es su tarea como gerente decir a su subordinado que tiene que quedarse hasta tarde a sacar todas las fotocopias. Casualmente sabe que su subordinado tiene boletos para un concierto popular que se celebrara esta noche, para obtener los cuales tuvo que hacer cola durante horas y el cual ha estado esperando durante varias semanas" II. Despus el Facilitador pide a un voluntario para que represente el papel del gerente y a otro que represente el del subordinado. D 5 minutos para que analicen bien su papel cada uno. III. El Facilitador pide que comiencen su representacin. IV. Al terminar el Facilitador pide que expliquen como es que lograron hacer as su representacin, estimule a los dems participantes para que les hagan preguntas. V. Repita el proceso por 15 minutos con otros voluntarios ms. VI. El Facilitador gua un proceso, para que el grupo analice como se puede aplicar lo aprendido a su vida. MATERIAL: Ninguno

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10. MANEJO DE CONFLICTOS


OBJETIVO I. II. III. Concientizar acerca de las estrategias usadas en las situaciones de conflicto. Examinar los mtodos usados para resolver los conflictos. Introducir estrategias para negociar y mostrar capacidad de negociacin. TIEMPO: Duracin: 30 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 25 participantes. LUGAR: Amplio Espacio Una sala suficientemente amplia con sillas, para acomodar a todos los miembros participantes. I. II. III. MATERIAL: Fcil Adquisicin Hoja de papel en blanco. Lpiz o bolgrafo. Pizarrn o rotafolio.

DESARROLLO - CON FORMATO I. Los participantes son invitados, por el animador, a hacer un ejercicio de fantasa, con el objetivo de examinar su estrategia en la solucin de conflictos individuales, Durante aproximadamente cinco minutos, el Facilitador conducir el grupo a travs de la fantasa siguiente. II. El Facilitador invita a los participantes a que tomen una postura confortable, cierren los ojos, procurando ensimismarse, desligndose del resto relajndose completamente. III. A continuacin el Facilitador comienza diciendo: Todos estn ahora caminando por la calle, y de pronto observan, a cierta distancia, que se aproxima una persona que les resulta familiar. La reconocen. IV. Es una persona con la cual estn en conflicto. Todos sienten que deben decidir rpidamente cmo enfrentar a esa persona. A medida que se aproxima, una infinidad de alternativas se establece en la mente de todos. Decidan ahora mismo lo que harn y lo que pasar. El Facilitador detiene la fantasa espera un poco. A continuacin dir: "La persona pas. Cmo se sienten? Cul es el nivel de satisfaccin que siente ahora?. V. Continuando, el Facilitador pide a los participantes del grupo que vuelvan a la posicin normal y abran los ojos. VI. Apenas el grupo retorna de la fantasa, durante cinco minutos, todos los miembros debern responder por escrito las siguientes preguntas: a) En qu alternativas pens? b) Cul es alternativa que eligi? c) Qu nivel de satisfaccin sinti al final?. VII. Cada participante deber comentar con los compaeros las respuestas y las preguntas anteriores; se designar un encargado para hacer una sntesis escrita. VIII. Continuando, el Facilitador conducir los debates en el plenario, donde sern expuestas las sntesis de los subgrupos. Se observa que, en general, las estrategias ms empleadas se resumen en evitar, postergar y enfrentar los conflictos. IX. Por ltimo, a travs de la verbalizacin, cada participante expone sus reacciones al ejercicio realizado, y el problema de los conflictos. X. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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HOJA DE TRABAJO ESTRATEGIA PARA LA SOLUCIN DE CONFLICTOS El conflicto es una realidad de todos los das para una persona. En casa o en el trabajo, las necesidades y los valores de la persona entran constantemente en choque con los de las otras personas. Hay conflictos relativamente pequeos y fciles de solucionar. Otros son mayores, y requieren de una estrategia para una solucin satisfactoria; de lo contrario, se crean tensiones constantes y enemistades en el hogar o en el trabajo. La habilidad de solucionar satisfactoriamente los conflictos es probablemente una de las ms importantes que una persona pueda poseer desde el punto de vista social. Adems de eso, hay pocas oportunidades formales para aprenderla en nuestra sociedad. As como cualquier otra habilidad humana, la solucin de conflictos puede ser enseada. Como cualquier otra habilidad, ella consiste en una infinidad de subhabilidades, cada una separada pero a la vez interdependiente. Estas habilidades deben ser asimiladas, tanto a nivel cognoscitivo como a nivel del comportamiento. Los nios solucionan sus conflictos a travs de sus propias estrategias. Aunque esas estrategias no siempre solucionen satisfactoriamente los conflictos, ellos continan usndolas, a falta de ms informacin acerca de otras alternativas. La solucin de los conflictos se puede dar a travs de tres estrategias: evitndolos, postergndolos y enfrentndolos. Evitar y enfrentar son estrategias diametralmente opuestas. Hay personas que procuran evitar situaciones conflictivas y otras que procuran huir de ciertos tipos de conflictos. Tales personas intentan reprimir reacciones emocionales, procurando otros caminos, o incluso abandonando enteramente la situacin. Eso ocurre porque las personas no saben enfrentar satisfactoriamente tales situaciones, o porque no poseen habilidades para negociarlas satisfactoriamente. Aunque estas estrategias de evitar tengan cierto valor en las ocasiones en que la fuga es posible, generalmente no proporcionan al individuo un alto nivel de satisfaccin. Ellas tienden a dejar dudas y miedo acerca del encuentro del mismo tipo de situaciones en el futuro, y respecto de valores como la valenta y la persistencia. La otra tctica consiste esencialmente en una accin de demora, en que la situacin se enfra, al menos temporalmente, o el asunto permanece no muy claro, y una tentativa de enfrentamiento es improbable. As como en el caso anterior, la estrategia de la postergacin genera sentimientos de insatisfaccin e inseguridad respecto del futuro, lo que preocupa a la persona misma. La tercera estrategia implica un enfrentamiento con las situaciones y personas en conflicto. Este enfrentamiento puede, a su vez, subdividirse en estrategias de poder y de negociacin. Las estrategias de poder incluyen el uso de la fuerza fsica y otros castigos. Tales tcticas son muchas veces eficientes. Generalmente hay un vencedor y un vencido. Infelizmente, el conflicto muchas veces reinicia. Hostilidad, angustia y heridas fsicas son muchas veces consecuencias de la estrategia de poder. Usando la estrategia de negociacin, ambas partes del conflicto pueden ganar. Un objetivo de la negociacin consiste en resolver el conflicto con un compromiso o una solucin que satisfaga a los involucrados. Todo indica que el uso de la estrategia de negociacin proporciona generalmente una cantidad mayor de consecuencias positivas, o al menos pocas consecuencias negativas. Sin embargo, las buenas negociaciones exigen otras habilidades que deben ser aprendidas y practicadas. Tales habilidades incluyen la de determinar la naturaleza del conflicto, eficiencia en sealar las negociaciones, capacidad de ver el punto de vista del otro, y el uso del procedimiento de solucin del problema a travs de una decisin de consenso.

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11. MANEJO DE CONFLICTOS DE PAREJAS


OBJETIVO I. II. Identificar y compartir reacciones sobre la forma de enfrentar los conflictos con la pareja. Explotar nuevas ideas acerca del manejo de conflictos. TIEMPO: Duracin: 60 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado. Divididos en parejas LUGAR: Amplio Espacio Un cuarto lo suficientemente grande como para que las parejas conversen sin perturbarse unas a otras DESARROLLO - CON FORMATO I. El Facilitador introduce la actividad estableciendo que todos se han involucrado en algn tipo de conflicto en cierto momento y que la mayor parte de la gente ha desarrollado sus propios mtodos. Al compartir y discutir stos mtodos podemos identificar las tcnicas de manejo de conflictos con las cuales todos podemos obtener beneficios. II. Se pide a los participantes que se integren a su pareja. Se reparte a cada uno una copia del folleto del Manejo de Conflictos. III. El Facilitador les indica que por turno respondern o completarn cada oracin en el folleto y que no est permitido echar una hojeada a lo que sigue, sino que se tiene que seguir pgina por pgina. Se les comunica que tendrn media hora para terminar la actividad y que ya pueden empezar. IV. Al terminar el tiempo, el Facilitador anuncia que han transcurrido los treinta minutos y que se vuelva a reunir el grupo completo. Se alienta a todos los participantes a que compartan lo que han aprendido acerca de su mtodo de manejo de conflictos. V. Los participantes discuten posteriormente nuevas formas de ver o de manejar los conflictos, que han aprendido de los dems, como resultado de compartir experiencias. Se hace una lista de todos los mtodos pertinentes en la hoja de rotafolio. VI. Se organiza una discusin del manejo de conflictos. Se puede dar una pltica sobre tcnicas efectivas para el manejo de conflictos. Se anima al grupo a participar en una discusin sobre situaciones en las cuales estos aprendizajes y tcnicas podran ser aplicados. VII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida. II. I. MATERIAL: Fcil Adquisicin Un folleto del Manejo de Conflictos para cada participante. Plumones y hoja de rotafolio.

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HOJA DE TRABAJO FOLLETO PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS El Facilitador deber preparar un folleto, con anterioridad al ejercicio, para cada uno de los participantes. El folleto se iniciar con la pgina 1 y ser preparado de tal manera que los participantes vean solamente una pgina cada vez. El contenido es el siguiente: 1 MANEJO DE CONFLICTOS: UNA EXPERIENCIA PARA COMPARTIR EN PAREJAS 2 Lea en silencio. No mire las pginas siguientes, ya que la experiencia es efectiva solamente si sus respuestas son espontneas y sin previa preparacin. Este folleto contiene una serie de oraciones sin terminar que tienen como objetivo ayudarle a descubrir y compartir sus reacciones ante los conflictos y las formas en que los maneja. Tambin tendr oportunidad de aprender de las respuestas de su pareja. Las reglas son las siguientes : 1. Trnese para iniciar la discusin. Termine cada oracin oralmente (no escriba en este folleto). 2. Esta discusin es confidencial. 3. No mire hacia delante de este folleto. 4. No se salte temas. Responda a cada uno en el orden en que aparece. Cuando tanto usted como su pareja hayan terminado de leer, pueden voltear la pgina y empezar. 3 Conflicto es... 4 La ocasin en que mejor me sent al manejar un conflicto fue... 5 Cuando alguien no est de acuerdo conmigo acerca de algo importante, o me desafa enfrente de otros, yo generalmente... 6 Cuando me enojo, yo... 7 Cuando pienso en negociar, yo...

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8 El resultado ms importante en un conflicto es... 9 Generalmente reacciono a la crtica negativa...

10 Cuando me confronto con alguien que estimo yo...

11 Durante un conflicto me siento ms vulnerable cuando... 12 Me siento resentido por... 13 Cuando alguien evita un conflicto conmigo yo... 14 Mi mayor fuerza al manejar un conflicto es... 15 En este momento me siento... 16 Esta es una situacin real en la que estuve envuelto en un conflicto (explique). 17 Cuando las cosas no van como yo quiero, tiendo a... 18 Me imagino que manejas la mayor parte de tus conflictos con... 19 Algunas veces evitar situaciones desagradables mediante... (explique)

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20 Me siento ms apto para confrontarme a gente en situaciones como... 21 Usualmente escondo o encubro mis sentimientos cuando... 22 Mi mayor debilidad al manejar un conflicto es... 23 Cuando pienso en enfrentarme a una persona potencialmente desagradable, yo... 24 Algunas veces evito enfrentarme directamente con alguien cuando... 25 Es probable que sea asertivo en situaciones que... 26 Contigo y conmigo, el conflicto podra ... 27 Para el prximo ao me gustara manejar mejor mis conflictos mediante la superacin de mi capacidad para...

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12. NEGOCIANDO DIFERENCIAS


OBJETIVO I. II. III. Identificar las causas por las cuales la gente difiere. Explorar el potencial de las personas para llevarse con los dems y el conflicto que resulta de las diferencias. Negociar un contrato para coordinar los diferentes estilos personales o sus opciones. TIEMPO: Duracin: 60 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado Dividido en subgrupos de 3 participantes. LUGAR: Amplio Espacio Un saln amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan trabajar en tros. DESARROLLO - SIN FORMATO I. El Facilitador obtiene de los participantes una lista de adjetivos que se acostumbran usar para describir a la gente (por ejemplo: asertivo, poco asertivo, trabajador, sociable, cognoscitivo, efectivo, etc.) y la anota en el rotafolio. II. El Facilitador identifica una caracterstica de inters para los participantes en cuya opinin parezcan estar bien distribuidos. Les hace "ponerse en lnea" sabiendo que los extremos representan los polos de la caracterstica y los participantes se distribuyen a lo largo segn se vean ellos mismos. III. La persona al final de una lnea debe formar pareja con la del otro extremo. El tercer participante quien esta cercano a la "mitad del camino" se designa como observador de la pareja y ayuda a mantener a cada miembro de la pareja dentro de la tarea. IV. Los tros (los dos opositores y el observador) se dispersan alrededor del cuarto. V. Cada uno de los opositores de la pareja se describen a s mismos frente al otro con relacin a la caracterstica descrita. VI. Cada miembro establece el estereotipo de la pareja en esta caracterstica. VII. La pareja discute como sus diferencias se complementan y luego como sus diferencias son un conflicto en potencia. VIII. Finalmente la pareja negocia un contrato en el cul intentan complementarse uno al otro y evitar el conflicto o sobrellevarlo en forma constructiva cuando suceda. IX. El observador de la pareja comparte con ella sus impresiones sobre la negociacin. X. Se rene todo el grupo y el Facilitador lleva a cabo una discusin acerca del desarrollo. Puede enfocarla a temas como el mtodo de confrontacin, las situaciones ganar-perder, los estilos para resolver conflictos, etc. XI. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida. MATERIAL: Sencillo Rotafolio y marcadores para el grupo

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13. PAQUETE TURSTICO


OBJETIVO I. Demostrar la necesidad de un consenso, en los objetivos del grupo. II. Ensear las tcnicas de liderazgo y las estrategias para dirigir las reuniones. III. Experimentar el impacto de las agendas ocultas, en la toma de decisiones del grupo. TIEMPO: Duracin: 120 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado. Divididos en subgrupos compuestos por 6 participantes. Si hay suficientes participantes, se eligen observadores. LUGAR: Aula Normal Un Saln amplio bien iluminado y acondicionado para que los participantes puedan formar subgrupos, con mesas y sillas para cada subgrupo. MATERIAL: Fcil Adquisicin Hoja de Instrucciones para el Lder del Viaje Turstico, para cada lder (y para cada observador, s hay observadores) 6 sobres marcados de la A a la F para cada subgrupo que contengan una Hoja de Instrucciones Generales del Viaje Turstico y una tarjeta de Instrucciones para el Agente del Viaje Turstico. Hojas de Rotafolio y marcadores para cada subgrupo y para el Facilitador.

I. II.

III.

DESARROLLO - CON FORMATO I. El Facilitador forma subgrupos de seis personas cada uno y elige un lder en cada subgrupo. (Pueden aadirse miembros adicionales a cada subgrupo como observadores). Cada subgrupo recibe su rotafolio y sus marcadores. II. Los lderes reciben Instrucciones de reunirse en un rea del saln, dejando a sus subgrupos en sus mesas. El Facilitador da a los lderes (y a los observadores) una copia de la Hoja de Instrucciones para el Lder del Viaje Turstico y una copia de la Hoja de Instrucciones Generales del Viaje Turstico y les da tiempo para leerlos. III. Si se emplean observadores, el Facilitador se rene con ellos para discutir el proceso, ellos debern descubrir el papel del proceso de observacin. (Si quiere puede darles una Gua del proceso de Observacin). Les dice que presentarn un informe de cinco minutos en la etapa de revisin. IV. El Facilitador resume la tarea y le da a cada lder seis sobres (que contienen las tarjetas para los Agentes del Viaje Turstico). El lder recibe el sobre A, y distribuye los dems entre los miembros del subgrupo. El Facilitador les advierte a los lderes, que el contenido del sobre no puede verlo nadie, excepto la persona que lo recibe. V. Los subgrupos tienen quince minutos para cumplir con sus tareas. VI. Al trmino de los cincuenta minutos el grupo completo se vuelve a reunir. Los observadores presentan sus informes del desarrollo del Proceso y lo que observaron en los grupos. El Facilitador realiza un resumen e identifica reas, para un proceso de planeacin futuro. VII. Se ensean los itinerarios de cada subgrupo y el Facilitador dirige una discusin sobre las razones de los diferentes resultados de cada grupo. Informa a los participantes que no hay una respuesta "correcta". Resalta los efectos de los objetivos, que cada subgrupo consider sobre los resultados obtenidos. El Facilitador discute los efectos de las agendas ocultas, por parte de los miembros de Circusia y del Edn, sobre el desarrollo del subgrupo. VIII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como puede aplicar lo aprendido en su vida.

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HOJA DE TRABAJO HOJA DE INSTRUCCIONES PARA EL LDER DEL VIAJE TURSTICO Usted ha sido llamado para arreglar el viaje turstico en seis pases: Abalonia (A) Circusia (C) Edn (E) Usted es el Agente que representa Abalonia. El Agente de viajes recibe un porcentaje de la ganancia por este paseo, con base en la frmula siguiente: 1. Ganancia por visitar su pas de acuerdo a s es el primero (1) que se visita o el ltimo (6). 1 20% 2 5% 3 10% 4 15% 5 5% 6 25% Bosnavia (B) Danamia (D) Fluencia (F).

2. Tiempo de permanencia en su pas. 4 das 3 das 2 das y medio 2 das o menos + 10% + 5% - 5% - 10%

HOJA DE INSTRUCCIONES GENERALES DEL VIAJE TURSTICO Usted es un Agente de viajes y representa una pas que alienta el turismo. Se le ha pedido que se ponga de acuerdo en el folleto de un paquete turstico por seis pases. Cada agente tiene la orden de su gobierno, de asegurar que: a. los grupos permanezcan en su pas lo ms posible, y que b. los turistas gasten la mxima cantidad de dinero en ese pas A cada pas se le permiti poner en el folleto lo ms atractivo e importante de su Pas. El viaje durar catorce das. El perodo ideal para permanecer en cada pas es de cuatro das.

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Los turistas generalmente gastan mas en los primeros y ltimos pases que visitan. Su grupo, tiene que ponerse de acuerdo en el contenido del folleto. 1. El orden en que visitar los pases 2. La duracin de la permanencia en cada pas 3. El atractivo de cada pas, que se pondr en el folleto.

El tiempo que pasar viajando en cada pas, no necesariamente se tomar en cuenta en este Programa

TARJETAS DE INSTRUCCIN AL AGENTE DEL VIAJE TURSTICO SOBRE A Usted es el Agente de viajes de Abalonia. Abalonia es reconocida por sus playas seguras y llenas de arena. Fluencia se reconoce por sus festejos religiosos. Danamia se reconoce por su artesana.

SOBRE B Usted es el agente de Bosnavia. Bosnavia se conoce por la belleza de sus montaas. Edn es conocido por su vino excelente. Circusia es conocido por sus fiestas llenas de colorido.

SOBRE C Usted es el agente de Circusia. Circusia es conocida por sus casinos. Danamia es conocida por la seguridad de sus playas Fluencia es conocida por la belleza de sus edificios e iglesias MENSAJE PERSONAL: "Usted esta en deuda con el agente de Bosnavia. Si l le pide que le pague estar en problemas"

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SOBRE D Usted es el agente de Danamia. Danamia es conocida por sus excelentes hoteles Abalonia es conocida por su comida y restaurantes. Bosnavia es conocida por su artesana.

SOBRE E Usted es el agente de Edn. Edn es conocido por su clima templado. Abalonia es conocida por su sofisticada vida nocturna. Bosnavia es conocida por su esplndida facilidad para ir de compras. MENSAJE PERSONAL: Su gobierno est tratando de concertar un acuerdo secreto con Fluencia. El Director de la Agencia de Fluencia, es pariente del Primer Ministro de Edn.

SOBRE F Usted es el agente de Fluencia. Fluencia es conocida pos sus apartadas y exclusivas aldeas. Circusia es conocida por su sol resplandeciente Edn es conocido por sus carreras de caballos.

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14. RECURSOS DESIGUALES


OBJETIVO I. Dar una oportunidad para observar a un grupo usar los recursos los cuales han sido distribuidos en forma desigual. II. Observar el proceso de negociacin ganar perder o ganar - ganar. TIEMPO: Duracin: 60 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado Divididos en 4 equipos de 3 personas cada uno. LUGAR: Aula Normal Un saln amplio bien iluminado acondicionado para que no estorbe el mobiliario. II. I. I. MATERIAL: Fcil Adquisicin Tijeras, regla, bloc de hojas, pegamento blanco o en barra, marcadores negros y papel para construccin en seis colores. Hoja de Tarea de Recursos Desiguales para cada subgrupo. Sobres grandes para guardar los materiales de cada grupo.

DESARROLLO - CON FORMATO Si se forman ms de dos equipos, cada equipo a su vez estar compuesto por 4 subgrupos. Cada Equipo ser independiente de los dems equipos y slo podrn negociar los subgrupos de un mismo equipo. En ste caso el Facilitador solicitar observadores para cada equipo. En el ejemplo que sigue, los sobres contendrn los siguientes recursos cada uno de los subgrupos: SUBGRUPO 1: Tijeras, regla, bloc de papel, lpices y dos cuadrados de 10 cm de papel rojo y dos de blanco. SUBGRUPO 2: Tijeras, pegamento, hojas de papel tamao carta (dos azules, dos blancas y dos doradas). SUBGRUPO 3: Marcadores y hojas de papel tamao carta (dos verdes, dos blancas y dos doradas) SUBGRUPO 4: Hojas tamao carta (una de cada color: verde dorada, azul, rojo y morado) I. El Facilitador les pide a los subgrupos que se sienten y les distribuye un sobre con los materiales y una Hoja de Tarea a cada uno de los subgrupos. II. Les pide que no abran el sobre, hasta que l diga que empiecen la tarea. Entonces les explica que cada subgrupo tiene material diferente pero que todos tienen que realizar la misma tarea. Les seala que deben hacer un trato para el uso del material y herramientas de modo que sea adecuado para todos. Hace hincapi en que el primer subgrupo que termine es el ganador. (Si hay varios equipo, estos tambin compiten, habr ganadores tanto de equipos como de subgrupos). III. El Facilitador da una seal para empezar y tanto el Facilitador como los observadores intentarn observar las conductas de negociacin de los subgrupos, de manera que puedan proporcionar retroalimentacin durante la fase final. IV. El Facilitador detiene el ejercicio cuando declara a un ganador de subgrupo y de equipo, posteriormente les puede permitir a los subgrupos que terminen la tarea. V. Durante la discusin, los participantes pueden hacer observaciones sobre el empleo de los recursos, el compartir, los tratos y la competencia, apoyndose en el Facilitador (y en los observadores) como un consultor externo para que de retroalimentacin del comportamiento tanto en forma individual como de los subgrupos.

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VI. El Facilitador puede hacer ms compleja la tarea y la distribucin de los recursos para lograr ajustarse a diferentes niveles y edades del subgrupo. Este ejercicio es adecuado tanto para nios como para adultos. Cuando se usa como herramienta de enseanza, se pueden bosquejar analogas entre este ejercicio y el modo en que los subgrupos minoritarios o las naciones en desarrollo se relacionan con los poderosos. VII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

HOJA DE TRABAJO HOJA DE TAREA DE RECURSOS DESIGUALES Cada grupo debe hacer lo siguiente: 1. Un cuadrado de 7.5 cm por lado en papel blanco. 2. Un rectngulo de 10 X 5 cm, en papel dorado. 3. Una cadena de papel de cuatro eslabones, cada uno de diferente color. 4. Una pieza en forma de "T" de 7.5 x 12.5 cm, de papel verde y blanco. 5. Una bandera de 10 x 10 cm, con tres colores diferentes. El primer subgrupo que termine lo anterior ser el ganador. Los grupos pueden hacer tratos o negociar entre s, para usar el material y las herramientas necesarias para la realizacin de la tarea, de mutuo acuerdo.

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15. EL ROLE - PLAYING


OBJETIVO I. Fomentar la reflexin sobre las dificultades de la toma de decisiones en un grupo en el cual cada uno de sus miembros esta afectado directamente por sus intereses particulares. TIEMPO: Duracin: 120 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 20 participantes. LUGAR: Amplio Espacio Una saln de reunin para el grupo numeroso y de una sala para cada subgrupo. En el centro de las salas de los subgrupos colquese una mesa y seis sillas. I. II. III. IV. MATERIAL: Fcil Adquisicin Sobres para cada uno de los miembros. Trozos de cartn rectangular doblados a la mitad. Lpiz o bolgrafo. Un sobre grande.

DESARROLLO - CON FORMATO I. Preprense para cada subgrupo tantos sobres como miembros tenga el subgrupo. En seis de estos sobres coloque la descripcin de uno de los seis roles, y en los dems, la descripcin del roll de observador. Adems de la descripcin del roll de los actores, colquese en el sobre respectivo un cartn en el que figure en ambas caras el nombre del roll correspondiente. II. Todos estos sobres se colocarn en un sobre ms grande en el que figure el siguiente texto: ROLE - PLAYING ---Jean Laverdure. III. El Facilitador explica brevemente el origen del role - playing, del psicodrama y del sociodrama. Menciona sus motivaciones psicoteraputicas y el pro qu de su aplicacin en el seminario de relaciones humanas. IV. El Facilitador explica la situacin en el cual est dentro el role - playing: imaginemos una empresa bastante importante, la A. P. C. Ltd., que posee un departamento de personas ms bien numeroso, al frente del cual hay un director, Jean Laverdure, y cinco adjuntos, cada uno de ellos responsable de un sector particular. V. El Facilitador lee a continuacin la historia de los hechos, que figuran en la pgina de instrucciones, a los participantes y les pide la lean junto con l. Al final de la lectura pregunta al grupo si todos lo han entendido bien, si los roles estn claros, y despus pide que se lean las reglas del juego. VI. Cuando todos han comprendido bien el procedimiento, el grupo se divide en subgrupos y el Facilitador entrega a los subgrupos un sobre grande en el que est escrito: "Role - playing -- Jean Laverdure", que contiene los roles particulares de cada miembro de los subgrupos. VII. A continuacin, pide a los participantes que se separen y estudien su roll particular. Pide a los asistentes que entren en sus salas respectivas antes de la hora fijada para empezar. Al comenzar la sesin, los "actores" se colocarn alrededor de la mesa y los observadores estarn en torno a ellos. VIII. A la hora fijada, los subgrupos se renen en sus salas respectivas y se sientan en la forma que consideren oportuna. IX. Una vez transcurridos 90 minutos, cualquiera que sea el resultado a que hayan llegado los subgrupos, el Facilitador pide a los participantes que se renan en sesin plenaria y distribuye la hoja Sesin Plenaria. X. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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HOJA DE TRABAJO EL ROLE-PLAYING Usted es... Thomas Francis De hecho, usted no est muy interesado por este puesto de director de personal porque acaba de recibir una oferta de otra empresa, que usted considera ms ventajosa. Se trata de un puesto de direccin de ventas que le dara la posibilidad de viajar, sobre todo a Francia. Por otra parte, si el sueldo como director personal... pero no, no lo cree, porque tendra que ganar ms de lo que Jean Laverdure gana actualmente. Excepto Benoit Dupr, nadie est al corriente de esta cuestin y usted no quiere hacerlo pblico ahora; nunca se sabe.... Sin embargo, usted no se siente realmente dispuesto a librar una batalla por nada ni por nadie: usted quiere ser amigo de todos. Para nada sirve el tener fricciones, porque quin dice que ms adelante se puede tener necesidad de una persona. Usted es... Observador Se trata de que usted observe la mxima cantidad posible de fenmenos individuales o de grupo que se desarrollen ante usted durante el role-playing. Si hay varios observadores, pueden repartirse la tarea de observacin: la distribucin del trabajo puede hacerse observando un solo tipo de fenmenos (estrategia, liderazgo, comunicacin, toma de decisiones, influencias, etc.), o bien, observando a una (o varias) personas. Usted no puede intervenir en ningn caso en la discusin de los "actores" durante el role-playing. Elija un puesto de observacin cmodo, que no entorpezca la libertad de movimiento de los actores. Permanezca impasible y mudo. Antes de que comience el role-playing, responda a las siguientes preguntas: 1. Dnde se sentar Jean Laverdure, James Brown, Benoit Dupr, etc.? (haga un dibujo conforme a sus previsiones; despus, dibuje su posicin real) 2. En su opinin, quin ser designado director de personal? (de acuerdo con lo que usted conoce de los roles) (escriba aqu el nombre de su candidato: __________________) 3. De qu manera tomar el grupo la decisin? (indique aqu el mtodo que utilizara el grupo, por ejemplo: decisin de Laverdure, votacin pblica, votacin secreta, por eliminacin, etc.). Usted es... Jean Laverdure Usted nunca se ha pronunciado abiertamente sobre el problema del acceso de los canadienses francfonos a los puestos superiores dentro de un medio anglfono. Cada vez que usted ha sugerido o ha decidido ascender a un empleado, era consciente -sin embargo- de que haba concedido una importancia primordial a las aptitudes y a la personalidad del candidato, pero que -en igualdad del resto de condiciones- usted manifestaba involuntariamente una preferencia por el candidato francfono. Est convencido de que los que le rodean le consideran un director capaz, imparcial y colaborador, y usted no tiene la menor intencin de permitir que se modifique esta opinin acerca de su persona. Usted ha decidido aplicar la frmula de la participacin, y piensa que en ciertos casos la neutralidad, al

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igual que el silencio, es algo precioso y necesario. Usted... Paul McIntyre Usted se considera un candidato viable para el puesto de director de personal. Sin embargo, no est totalmente seguro de que la opinin de los dems est de acuerdo con la suya respecto a este punto. No obstante, usted ha decidido jugarse el todo por el todo, en el momento oportuno, para defender su candidatura. A usted no le gusta James Brown porque sospecha que tiene una vida privada poco recomendable, pero comparte con l un fuerte chauvinismo, y est seguro de que James votar por usted, si se presenta la ocasin de hacerlo. De todas formas, usted ha decidido que el puesto ser ocupado por usted, o en caso contrario, har todo lo posible para que sea elegido un anglfono. Usted es... Benoit Dupr Al estar en una posicin minoritaria, dada su situacin de canadiense francfono, a usted le da la sensacin de que no tiene muchas posibilidades de acceder al puesto vacante. Usted conoce el chauvinismo de Paul McIntyre y de James Brown, que sin duda no aceptarn que sea un canadiense francfono quien resulte elegido director de personal. En cuanto a Marshall Wagner, usted sabe a ciencia cierta que a usted le estima, pero puede estar seguro de su voto? Tambin sabe usted que Thomas Francis, en principio, no est interesado por este puesto. l se lo ha dicho de forma confidencial, y usted le ha prometido no divulgarlo. Usted es... James Brown Usted desea obtener el puesto de director a cualquier precio, y no est dispuesto a no ser elegido, cosa que representara para usted un fracaso considerable. En cualquier caso, usted se opondr a que para este puesto sea nombrado otra vez un francfono. Usted sabe que Paul McIntyre no votar jams a un canadiense francfono y piensa que, aunque no son muy amigos, a pesar de todo votar por usted. Usted no est seguro del voto del "francs" Thomas Francis, al cual considera un "integrado". Sin embargo, es posible convencerle de que cambie de "bando" si se le presiona para ello. De todas formas, usted no le votara a l. Usted no sabe cmo actuar con Jean Laverdure, porque conoce su "integridad". Sin embargo, usted se siente incmodo porque teme que manipule este nombramiento. Por consiguiente, est dispuesto a llevarle la contraria si es preciso. Usted sabe tambin que Marshall Wagner juega al golf con Jean Laverdure, pero las relaciones de usted con Marshall no son excesivamente buenas. Usted es... Marshall Wagner Usted piensa que es el nico que posee todas las cualidades y la "madera" necesaria para desempear la funcin de director de personal. Usted no acepta de buen grado la falta de flexibilidad y la estrechez de espritu de James Brown y Paul McIntyre, y considera que su conducta, actitudes e ideas son otros tantos obstculos para una buena

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gestin como director. Personalmente, sus relaciones con James Brown no son ptimas, porque sabe que siente envidia y celos por sus partidas de golf con Jean Laverdure. Sus relaciones con Benoit Dupr se limitan al trabajo profesional. Usted no ha frecuentado nunca el ambiente canadiense-francfono en el que l se relaciona. Podra, quizs, ser un candidato interesante, pero no le parece tan calificado para ello como usted. Disctanse los temas siguientes: 1. Cmo ha vivido cada uno esta experiencia? Hblese sobre todo de las emociones, sentimiento, temores, etc. 1. Cmo se ha comportado cada uno en su roll y por qu? Hable sobre todo de sus planes, estrategias, improvisaciones, etc. 2. Cmo se establecieron las comunicaciones en el grupo? Hable sobre todo del intercambio de informaciones relativas a los hechos y emociones. 3. Cmo se tomaron las decisiones? Hable de los elementos que hayan sido aceptados, propuestos, ayudados, bloqueados, etc. Analcese quin (cundo, de qu manera y por qu) ha participado en la toma de decisiones. 4. Cmo se haban colocado las personas alrededor de la mesa y por qu? Cules fueron las consecuencias? 5. Cules son las dificultades que ha experimentado en una toma de decisiones de este tipo? Cmo podran superarse? 6. Cmo ha observado al grupo de los actores? Hable de sus dificultades. 7. Disctase el valor de una organizacin del equipo que ha de tomar una decisin o realizar una tarea. 8. Qu hemos aprendido durante esta experiencia que sea aplicable a nuestra vida estudiantil, profesional, familiar? 9. Cmo caracterizara usted la participacin de cada uno durante esta sesin plenaria? HOJA DE "TABULACIN DE LAS INTERVENCIONES" Nombre: Apoya a los dems, ayuda, alienta, expresa, estima. Distiende y se distiende, bromea, se muestra contento. Acepta, manifiesta acuerdo, opina, comprende a los dems. Hace sugerencias, da ideas o direcciones posibles. Da su parecer, sus opiniones, evala, a a a a a a a

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afirma. Hace comentarios y da informaciones, confirma, aclara, repite. Pide informaciones y explicaciones. Pide opinin, impresiones, pareceres. Pide ideas, sugerencias. Rechaza, manifiesta desacuerdo, pone en duda, rehusa. Manifiesta tensin y provoca un aumento de sta. Ataca, se defiende, muestra antagonismo, se opone. A QUIN? Jean Jean James Benoit Thomas Paul Marshall Total: ___ 6 3 1 10 4 24 James 2 ___ 20 1 23 24 70 Benoit 4 6 ___ 3 5 5 23 Thomas 1 3 3 1 2 3 12 Paul 7 15 4 1 ___ 7 34 Marshall 4 13 7 3 7 ___ 34 Grupo 6 5 11 8 11 12 53 Total 24 48 48 17 58 55 250

A QUIN SE HABLA? Nombre: a Jean a James a Ben a Thom a Paul a Mars Grupo de todos

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Apoya a los dems, ayuda, alienta, expresa, estima. Distiende y se distiende, bromea, se muestra contento. Acepta, manifiesta acuerdo, opina, comprende a los dems. Hace sugerencias, da ideas o direcciones posibles. Da su parecer, sus opiniones, evala, afirma. Hace comentarios y da informaciones, confirma, aclara, repite. Pide informaciones y explicaciones. Pide opinin, impresiones, pareceres. Pide ideas, sugerencias. Rechaza, manifiesta desacuerdo, pone en duda, rehusa. Manifiesta tensin y provoca un aumento de sta. Ataca, se defiende, muestra antagonismo, se opone. QUIN HABLA? Nombre: a Jean a James a Ben a Thom a Paul a Mars Grupo de todos

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Apoya a los dems, ayuda, alienta, expresa, estima. Distiende y se distiende, bromea, se muestra contento. Acepta, manifiesta acuerdo, opina, comprende a los dems. Hace sugerencias, da ideas o direcciones posibles. Da su parecer, sus opiniones, evala, afirma. Hace comentarios y da informaciones, confirma, aclara, repite. Pide informaciones y explicaciones. Pide opinin, impresiones, pareceres. Pide ideas, sugerencias. Rechaza, manifiesta desacuerdo, pone en duda, rehusa. Manifiesta tensin y provoca un aumento de sta. Ataca, se defiende, muestra antagonismo, se opone. DESCRIPCIN DE LOS ROLES Jean Laverdure: 59 aos Director de personal de una sucursal de la American Process of Canad Ltd. (A.P.C.) desde hace tres aos. Ambicioso, ha llegado al puesto que ocupa a fuerza de trabajo y de xitos. El seor Lewuis, presidente del Consejo Directivo de la empresa, lo considera como uno de los "pocos canadienses

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francfonos aptos para los negocios". Goza de un prestigio considerable ante sus subordinados. Jean Laverdure ha sido propuesto para la vicepresidencia de la compaa, y ha notificado dicho ascenso a sus ayudantes, desde hace un mes. De espritu notablemente democrtico, Jean Laverdure acaba de establecer algo sin precedentes: rene a sus colaboradores (de entre los cuales debe ser elegido un sustituto) para que decidan entre ellos mismos quien es el que parece ms apto para ocupar ahora el papel de director de personal. Los colaboradores, en su mayora, lamentan que abandone el puesto. Slo una cosa se le reprocha de manera general: el silencio acerca de sus propias opiniones y el temor a comprometerse. Paul McIntyre: 46 aos. Empleado honrado y taciturno. Resulta difcil llegar a l. Es una persona algo enigmtica, erizada de principios y poseedora de una serie de ttulos universitarios. Es el tipo perfecto de la persona irreprochable. Benoit Dupr: 47 aos. Ambicioso y trabajador. Buen organizador, ha sabido hacerse apreciar tanto por su competencia como por sus realizaciones desde que trabaja en la empresa. Es un hombre firme y tenaz, que tiene tacto y el sentido de los matices. Han sido sus cualidades y su experiencia en el contacto humano --ms que su diploma en relaciones industriales-- las que le han valido el acceso rpido al puesto que actualmente ocupa. James Brown: 45 aos. Nacido en Toronto, vive en Montreal desde hace 8 aos, obligado por las circunstancias. Muy inteligente y muy competente, es considerado como una persona eficaz, trabajador y minucioso. No obstante, se le reprocha a veces cierta rigidez en sus puntos de vista. En efecto, para l lo que ms cuenta es la eficiencia. Los intereses de la compaa revisten para l un carcter sagrado. Es un "company man". No se ha enfrentado nunca abiertamente a las medidas dispuestas por el director de personal, pero se considera que a menudo tildaba a Jean Laverdure de debilidad como directivo. Marshall Wagner: 48 aos. Activo, dinmico, es un hombre ocupado a la vez por el rendimiento y por las condiciones de trabajo de los empleados. En este sentido ha apoyado siempre a Jean Laverdure. Norteamericano de nacimiento, pero habiendo vivido en Montreal desde hace ms de veinte aos, le gusta mucho esta ciudad. Thomas Francis: 48 aos. Soltero, ha viajado mucho; por eso tiene una notable cultura y una apertura de espritu considerable. Es un hombre refinado y espiritual, que habla perfectamente varias lenguas. Tiene una personalidad seductora y ha logrado xitos, pero por otra parte, no es fcil intimar con l. Incluso ante las personas que le son ms prximas parece un poco distante. En el trabajo, es un hombre activo y eficaz, muy apreciado por los que le rodean, que ven en l un jefe dinmico y colaborador. Excepto con Benoit Dupr, al cual le unen lazos de amistad, sus contactos con los dems colegas se limitan al plano laboral. Naci en Francia, pero reside en el Canad desde hace unos diez aos.

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16. TERRITORIO
OBJETIVO I. II. III. Experimentar los efectos de la actividad de negociacin. Incrementar la audacia en diversas estrategias negociadoras. Practicar estrategias de colaboracin resolviendo problemas integrales. TIEMPO: Duracin: 150 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado. Divididos en subgrupos compuestos por 6 participantes LUGAR: Amplio Espacio Un cuarto en donde quepan todos los participantes para planear o discutir, y un cuarto vaco o un rea designada dentro del cuarto de reunin general que sea grande para acomodar fsicamente al grupo. III. IV. V. I. II. MATERIAL: Fcil Adquisicin Una copia por cada participante de la Hoja de Instrucciones de Territorio. Dos copias para cada grupo de la Hoja del Terreno de Territorio. (Esta Hoja es el mapa del saln) Deber ser preparada por el Facilitador antes de la Actividad. Un lpiz para cada participante. Un rollo de papel crep (cortado a lo largo de 10 cm) en diferentes colores para cada grupo. Un rollo de masking tape para cada grupo.

DESARROLLO - CON FORMATO I. El Facilitador formar equipos de la manera que considere conveniente por ejemplo: enumerndolos para formar grupos, permitiendo que libremente elijan a sus compaeros de equipo o eligiendo los grupos en proporcin al sexo, etc. II. El Facilitador distribuir una copia de la Hoja de Instrucciones de Territorio y un lpiz a cada participante y dos copias de la Hoja de Terreno del Territorio a cada grupo. El Facilitador leer la Hoja de Instrucciones verbales: 1 - Cada grupo se reunir independientemente. 2 - Los participantes del equipo tienen veinte minutos para: a ) Decir que tanto espacio del rea designada del territorio reclamarn para su equipo b) Para desarrollar un plan para obtener su espacio, y c) Para decidir sus estrategias de negociacin. 3 - Para marcar la actividad en la etapa uno, tiene que ser llevada en forma no verbal, por los representantes del equipo, trabajando simultneamente. 4 - Los espacios reclamados durante la etapa uno debern corresponder al plan presentado por el equipo. 5 - El representante electo del equipo tendr la autoridad para negociar espacio y cambiar lmites a favor del grupo. 6 - Una vez que la actividad ha empezado no se pueden elegir nuevos representantes. 7 - Todos los representantes de los equipos accedern a asignar espacios al trmino de las seis etapas de negociacin o todo el espacio ser penalizado.

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8 - El equipo ganador ser el equipo que tenga ms espacios fsicos al trmino de la sexta ronda. III. Los equipos trabajan en demarcar la configuracin del espacio que ellos quieren reclamar en la Hoja de Terreno de Territorio y escoger un representante que sirva de negociador para el grupo. IV. Despus de veinte minutos, o cuando cada equipo haya entregado copia de su plan al Facilitador, se anunciar que iniciar la etapa uno. Se dar un rollo de papel crep al representante de cada equipo (cada equipo recibe diferente color) y un rollo de masking tape y es enviado al cuarto o rea en donde el territorio ser dividido. Usando el rollo de papel crep (y la copia de la Hoja del Terreno del Territorio como gua) cada representante separa el espacio reclamado por su equipo, estar seguro que la actividad es llevada en silencio y que ningn cambio se haga durante esta ronda. Los otros miembros del equipo permanecen en el rea de reunin del equipo mientras que sus representantes llevan a cabo la tarea de separar lo reclamado. (Cinco minutos). V. El Facilitador anuncia el tiempo y dirige la etapa dos, la reunin para planear la estrategia del equipo empezar. (Diez minutos). VI. El Facilitador vigila cada una de las etapas siguientes. Antes de comenzar cada una marca el tiempo y reitera las instrucciones de la etapa siguiente. VII. Al cierre de la etapa seis, el Facilitador declara al equipo ganador, con base en los criterios establecidos al inicio de la actividad. VIII. Los miembros del grupo tienen instrucciones de quedarse en sus reas de reunin para discutir sus reacciones generales de la actividad y revisar las estrategias que utilizarn en sus negociaciones. IX. El Facilitador reagrupa a los equipos y reportan el resultado de sus discusiones. (Cinco minutos). X. El Facilitador analiza las estrategias empleadas resumiendo el reporte de fortaleza o debilidad sustentndolas en palabras claves o ideas. El Facilitador da una pequea conferencia sobre estrategias de negociacin, la lista previamente generada por el grupo como punto de inicio y agregando lo necesario. (Quince minutos). XI. Los participantes identifican temas generales que emergieron durante el reporte. (Cinco minutos). XII. Los equipos se renen de nuevo para discutir la aplicacin de lo aprendido y analizar las situaciones de negociacin. (Diez minutos). XIII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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HOJA DE TRABAJO HOJA DE INSTRUCCIONES DE TERRITORIO Esta actividad comprende en seis etapas. Cada equipo representar, la cantidad de espacio que reclamarn, en dos copias de la Hoja de Terreno de Territorio que se les ha entregado. Una copia de este plan se le dar al Facilitador previo a la etapa 1. ETAPA 1. (Cinco minutos): Un representante electo de tu equipo sealar el espacio reclamado por el equipo con la tira de papel de color que ha sido asignada a tu equipo. Esto tiene que hacerse en silencio con representantes de todos los grupos trabajando simultneamente. Los representantes regresarn a sus reas de reunin de equipo para reportar sus resultados tan pronto sus tareas hayan sido terminadas. ETAPA 2 (Diez minutos): Los miembros del equipo discutirn a eleccin los resultados de las actividades de separacin y su estrategia para la etapa 3. ETAPA 3 (Quince minutos): Los representantes del grupo regresarn al territorio y podrn hacer cambios. Los representantes discutirn sus planes y negociarn con otros representantes mientras dure esta etapa. ETAPA 4 (Diez minutos): Los equipos se reunirn nuevamente para discutir los resultados. Los representantes recibirn entrenamiento e instrucciones de otros miembros del equipo en este tiempo. ETAPA 5 (Diez minutos): Todos los miembros del equipo acompaarn a sus representantes al territorio y observarn como negocia lo que acordaron sus representantes con los representantes de otros grupos. Los cambios deseados debern hacerse por los representantes del equipo. Slo los representantes podrn negociar o hacer ajustes a los lmites del equipo. ETAPA 6 (Quince minutos): Los equipos se renen en sus reas de reunin de equipo para discutir sus estrategias finales. Los representantes regresarn al territorio para la negociacin final y / o hace ajustes finales en sus lmites. El tiempo se anunciarn y con esto se da por terminada la ltima etapa. El Facilitador anuncia al equipo ganador.

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17. TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS


OBJETIVO I. II. Dar una idea de los factores que intervienen en la toma de decisiones, que afectan directamente la vida de los individuos de las organizaciones. Hacer que se experimente un formato o manera particular de tomar este tipo de decisiones. TIEMPO: Duracin: 60 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado. LUGAR: Amplio Espacio Un saln amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan estar cmodos. DESARROLLO - CON FORMATO I. El Facilitador cuenta a los participantes la siguiente historia: "T eres Enrique Gmez, gerente de la divisin de presupuesto de una planta perteneciente a una gran empresa. El trabajo de tu departamento, consiste en realizar todos los aspectos del proceso de presupuestar para la planta, incluyendo la preparacin del presupuesto, su comunicacin, el desarrollo de los procedimientos de control, la supervisin del funcionamiento del presupuesto y la recomendacin para cambios en el proceso del presupuesto. Las actividades incluyen el procesamiento de grandes cantidades de datos y la preparacin de reportes detallados, que son enviados a los diferentes departamentos dentro de la planta y las oficinas matrices. Mientras que parte del trabajo es rutinario, la mayor parte requiere experiencia tcnica y otra parte requiere un alto grado de conocimientos, para resolver situaciones conflictivas con otras unidades de la organizacin, sobre a quin le corresponde la asignacin del presupuesto y el control del gasto. Acabas de regresar de una junta que tuviste con otros jefes de los departamentos de presupuesto de la compaa, en las oficinas centrales. En la junta tu jefe te asign que escogieras a una persona para que ocupe la vacante causada por la muerte del jefe de una oficina de presupuestos en una planta pequea. El vicepresidente a cargo de presupuestos para toda la Corporacin pidi que t recomendaras a una persona de tu departamento, debido a los excelentes resultados que han tenido, tanto en el desarrollo de nuevas tcnicas de presupuesto en su implementacin. Aunque tu primera reaccin fue de gozo (ya que el hecho de que escojas a una persona reflejaba un reconocimiento a tu organizacin) estas teniendo una segunda reaccin, pensando en la responsabilidad que esto significa. No slo debes pensar en la persona a promover sino el efecto que tendr en tu departamento, cuando esta persona se vaya. Al considerar a tu gente en el departamento, rpidamente llegaste a dos candidatos -Susana y Toms- cada uno es jefe de las dos secciones principales de tu departamento. Susana tiene 29 aos, graduada con ttulo de maestra en contabilidad. Ha estado 4 aos en la organizacin. Aunque es joven para la responsabilidad requerida en su trabajo actual, ha hecho un trabajo sobresaliente. Una de sus caractersticas es su habilidad para lograr que la gente trabaje con ella y para ella. Hace un excelente trabajo en la planeacin del trabajo y en su delegacin. Tambin ha sido clave en lograr que los jefes de los otros departamentos aceptaran los cambios en las formas de presupuestar. El hecho de que es atractiva, le ha abierto muchas puertas y su habilidad para trabajar con otras gentes ha hecho que el nmero normal de enemigos que tienen un departamento de presupuesto se haya reducido. Aunque Susana es soltera, ha mencionado en diversas ocasiones que ella Lo necesario para que los participantes escriban. MATERIAL: Sencillo

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planea seguir trabajando, se case o no. Al estar meditando, tambin te acordaste de la junta anterior, en la que se corri la voz a todos los ejecutivos en la organizacin para que pusieran ms atencin, a fin de que las mujeres tengan igualdad de oportunidades en cuanto a las promociones. Por otro lado, Toms ha hecho un gran trabajo, lleva 15 aos trabajando en el departamento y tiene ahora 45 aos. Tiene una licenciatura en matemticas. Su progreso en la organizacin ha sido lento pero seguro. en los ltimos 6 aos ha sido un gran jefe para la otra seccin del departamento. Cuando analizas el trabajo que ha hecho, te das cuenta que si todas las innovaciones creativas en el proceso del presupuesto en tu planta, han sido sus sugerencias. No slo es creativo, sino tambin tcnicamente es muy capaz. Sientes que probablemente nadie trabaja tan duro en la organizacin como la hace Toms. Generalmente llega a trabajar una hora antes que todos y se va una hora despus que todos, y no es sorprendente enterarse un lunes en la maana que Toms vino a trabajar el fin de semana. Cuando l esta en la oficina, es una persona muy orientada hacia los negocios, as que espera que todos los que trabajan para l sean iguales. Como resultado, parece ser ms tosco en su contacto con sus empleados u con otras personas en la empresa. Es casado, tiene 2 hijos y ya ha platicado contigo que si existe alguna oportunidad de promocin le gustara tener chance para obtenerla. Los empleados en su seccin responden a su estilo de "caballo gua" trabajando muy duro tambin. Algunas veces han existido conflictos debidos a comunicaciones mal recibidas, pero por lo general el resultado de su grupo ha sido de gran calidad. II. Los participantes debern analizar la informacin que tienen, la decisin parece no ser muy sencilla. Algunos de los criterios organizacionales importantes para considerar son: a. Los efectos en las personas envueltas directamente en la decisin, Susana y Toms. b. Los efectos en los grupos de trabajo relacionados con estas personas: Cul sera el efecto de la promocin de cualquiera de estas dos personas en tu departamento? Pensara el departamento que fue buena la decisin? Continuarn funcionando efectivamente?. Tambin, Qu hay en el nuevo grupo de presupuestos al que la persona seleccionada ira? Cmo encajara cualquiera de los dos en la organizacin de una planta ms pequea?. c) Cules seran los efectos generales en la organizacin?. d) Cules seran los efectos en ti como ejecutivo, si pierdes los servicios de cualquiera de estas personas? Deberas recomendar mejor a alguien menos calificado, a fin de conservar a estas personas para tu propia operacin?. e) El nuevo trabajo requerir tanto capacidades tcnicas como personales. Cules seran las ms importantes? Mientras consideras a Susana y a Toms. Cul de los dos encajara mejor ese criterio? Cules fueron las razones por las que se escogi a tu organizacin para recomendar a alguien para esta promocin? Mientras ves hacia el pasado te acuerdas que Toms se relacionaba con la creacin de ideas y Susana con su implementacin. III. El Facilitador proporciona a los participantes la siguiente informacin sobre la planta chica donde ir a trabajar la persona que seleccione: Est a 100 Km de aqu. Tiene 40 personas en el departamento (la mitad del tuyo). El departamento ha tenido problemas en el pasado para tener ideas nuevas para presupuestar y su implementacin, as que, en esa planta maneja todava sistemas de presupuestos obsoletos. El gerente de la planta tenia asegurado que est muy interesado en alguien que modernice el sistema y que l dara su total apoyo. Pero has platicado con otras personas y te han comentado que hay varias personas en el departamento que no ven ninguna razn para cambiar su sistema actual de presupuestos. Ests en el proceso de ver las fuerzas relacionadas con el criterio que usars para tomar la decisin. Al pensar en esto, te surgen preguntas como: Cmo me afectar personalmente si la persona que escojo tiene xito? Qu pasar con mi reputacin si la persona que escojo fracasa? ?Cmo afectar mi

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desempeo si pierdo una de mis dos cabezas principales? Cul me puedo dar el lujo ms fcilmente de perder? En el momento actual no ves a nadie en el departamento que puede substituir fcilmente ninguno de los dos, pero recuerdas que Susana te coment de una o dos personas que parecen van por muy buen camino. IV. El Facilitador indica a los participantes que trabajando individualmente, cada uno deber desarrollar el criterio que seguir para tomar la decisin de promover a Susana o a Toms. Para realizar la actividad anterior se puede elaborar una tabla como la siguiente: LISTA INDIVIDUAL DE CRITERIOS ORGANIZACIONALES 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 INDIVIDUALES

El participante adems de listar estos criterios, deber clasificar estas caractersticas de acuerdo a prioridades, para determinar cuales son las ms importantes de acuerdo a lo que se refiere a la empresa y cuales son las ms importantes para l. V. El Facilitador pide a los participantes se integren en subgrupos de 4 o 5 personas y discutan el criterio que cada uno desarrollo y elaboren un conjunto de criterios de cada grupo. VII. Los subgrupos dan a conocer sus criterios. VIII. Se hacen comentarios en sesin plenaria. IX. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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HOJA DE TRABAJO TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS PRIMER PASO: Trabajando individualmente, cada uno desarrolle el criterio que seguir para tomar la decisin de promover a Susana o a Toms. Anote su criterio en la siguiente tabla: LISTA INDIVIDUAL DE CRITERIOS Organizacionales 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 SEGUNDO PASO: Formarse en grupos de 4 5 personas. Discutir el criterio que cada uno desarroll y elaboren un conjunto de criterios de cada grupo. Den prioridad a sus criterios de grupo. Anoten esta informacin en la siguiente tabla: LISTA DE CRITERIOS DE GRUPO 6 7 8 9 10 Nuestra decisin es que ___________ sea promovido Individuales

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18. TOMA DE DECISIONES CON LA TCNICA DE DELFOS


OBJETIVO Demostrar el valor de un enfoque estructurado para obtener concurrencia de opiniones en el proceso de toma de decisiones (prediccin). TIEMPO: Duracin: 10 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 20 participantes. LUGAR: Aula Normal Un saln amplio que permita a los participantes estar sentados. DESARROLLO- - SIN FORMATO I. La tcnica de Delfos incluye la seleccin de un panel de expertos, cada uno con un inters autntico en la resolucin del problema en cuestin. Los problemas incluyen la prediccin del futuro estado de los negocios (por ejemplo, las ventas de una empresa dentro de cinco aos). II. Se solicita a los miembros del panel que expresen sus mejores conjeturas; se suministra retroalimentacin (promedio del grupo y distribucin de frecuencia) y el proceso se repite (en forma annima) unas cuantas veces. Por lo general, suele aparecer una concurrencia marcada de ideas y, ms tarde, se puede demostrar que son exactas. III. Esta tcnica se puede demostrar al grupo en forma rpida. Llene un frasco de vidrio con caramelos (cuntelos primero). Ensee el frasco al grupo y pdale que calcule el nmero de caramelos. Calcule la media, la mediana y la distribucin de frecuencia y comunquelas al grupo (a veces, tambin se comparten los razonamientos de las conclusiones a que se llega). Revele la respuesta. Repita este proceso tres veces (o hasta que se logre un resultado estable). Revela la respuesta correcta y pida al grupo comparar la exactitud de sus clculos o estimaciones iniciales contra la exactitud de la conclusin final del grupo. IV. Para terminar, se aplicarn las preguntas para reflexin de los participantes: Cul fue ms exacto: las estimaciones individuales originales o la conclusin final del grupo? Por qu el grupo suele ser ms exacto? Por qu hubo concurrencia del grupo en sus respuestas? Qu aplicaciones tiene la tcnica de Delfos para su puesto de trabajo? V. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida. MATERIAL: Fcil Adquisicin Un frasco con caramelos o similares.

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19. ASESINATO NMERO UNO


OBJETIVO I. Explorar los efectos de la cooperacin y de la colaboracin contra la competencia en los grupos que resuelven problemas. II. Demostrar la necesidad de compartir informacin y otras estrategias para la resolucin de problemas en un grupo orientado a la realizacin de una tarea. TIEMPO: Duracin: 90 Minutos TAMAO DEL GRUPO: 20 Participantes Dividido en subgrupos de 5 participantes. LUGAR: Amplio Espacio Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan trabajar en subgrupos IV. V. VI. I. II. III. MATERIAL: Fcil Adquisicin Una copia de la Hoja de Instrucciones del Asesinato Nmero Uno para cada participante. Una copia de la Hoja de Datos de Sospechosos del Asesinato Nmero Uno para cada participante. Un juego de Hojas de Resumen del Asesinato Nmero Uno para cada miembro. (Cada una de las cinco hojas es marcada con puntos que van del uno al cinco, al final del primer y ltimo prrafo. (Cada hoja contiene informacin que no se encuentra en otras hojas de este juego) Papel y lpiz para cada participante. Una Hoja de Solucin del Asesinato Nmero Uno para cada participante. Rotafolio y marcadores

DESARROLLO - CON FORMATO I. El Facilitador introduce la actividad como una tarea que tiene como finalidad la resolucin de un problema. (No discute la necesidad de compartir informacin). II. El Facilitador divide a los participantes en dos subgrupos de cinco miembros cada uno. Si hay cuatro o menos participantes, pueden actuar como consultores. III. El Facilitador explica que la tarea de cada subgrupo es decidir quin debe ser arrestado como sospechoso del asesinato en primer grado. Indica que slo hay una solucin correcta al problema y que cada subgrupo debe lograr llegar a su decisin independientemente del otro subgrupo. Tambin establece que cuando un subgrupo termine la tarea, los miembros pueden observar a los otros subgrupos que an se encuentran trabajando, pero que no debern intervenir. IV. El Facilitador distribuye una Hoja de Instrucciones, as como papel y lpiz a cada participante. Se asegura que cada miembro del subgrupo reciba una Hoja Resumen (que tenga un nmero diferente de puntos despus del primer y ltimo prrafo). V. El Facilitador se rene brevemente con los consultores y les explica lo que harn durante el desarrollo de la tarea. Se les instruye para que intervengan para ayudar al subgrupo a aclarar el desarrollo y que no deben participar en la discusin sobre el contenido. Les comunica que cuentan con cuarenta y cinco minutos, durante los cuales debern resolver el problema y registrar o anotar las razones por las que eliminan a cada sospechoso. Da la seal para iniciar el trabajo.

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VI. Cuando todos los subgrupos han logrado llegar a una decisin, o cuando se terminan los 45 minutos, se vuelven reunir en un solo subgrupo. Cada uno informa su decisin y el Facilitador puede sealar brevemente en el rotafolio el proceso que se utiliz para la eliminacin. Posteriormente distribuye y explica las Hojas de Solucin. VII. El Facilitador conduce al subgrupo en una discusin acerca del ejercicio, enfocndolo en los efectos que tuvo la colaboracin y la competencia, as como la necesidad de compartir la informacin de la solucin del problema, las caracterizaciones que tuvieron lugar en el subgrupo durante el desarrollo de la tarea y otras estrategias relativas al proceso. VIII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida. HOJA DE TRABAJO HOJA DE INSTRUCCIONES DEL ASESINATO NMERO UNO INSTRUCCIONES 1. La amenaza de la violencia entre varios subgrupos del crimen organizado, sobre el control de los narcticos, pone en serio riesgo la tranquilidad de su comunidad. Para combatir esta amenaza, el comisionado ha iniciado una lucha contra las organizaciones criminales dentro de su comunidad. 2. Usted forma parte de un importante subgrupo de detectives que ha sido asignado de la Oficina del Crimen Organizado, dentro de su departamento. 3. Carlos "Papi" Hasson y su subgrupo, son a quienes les ha tocado vigilar. 4. Su tarea se ha complicado por un asesinato ocurrido durante la investigacin. 5. Su objetivo, como subgrupo, es encontrar un sospechoso de entre los miembros de la pandilla Hasson. Cualquier evidencia circunstancial puede ser utilizada para identificar y arrestar a algn miembro de la pandilla. Los otros seis miembros pueden quedar libres por alguna razn especfica, la cual como subgrupo debe declarar al final del ejercicio. Su subgrupo tiene toda la informacin necesaria para solucionar este caso. SUPOSICIONES 1. Suponga que hay una solucin. 2. Suponga que toda la informacin es correcta. 3. Cuenta con cuarenta y cinco minutos para determinar quin es el sospechoso. 4. Suponga que hoy es el 7 de julio de 1997 y que toda la accin ocurre dicho da. 5. Todo el subgrupo debe ponerse de acuerdo para dar la solucin. 6. El problema deber ser trabajado en subgrupo.

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HOJA CON LOS DATOS DEL SOSPECHOSO DEL ASESINATO NMERO UNO. Nombre: Altura: Peso: Pelo: Ojos: Tipo de sangre: No. de zapatos: Tatuajes: Vehculo: Antecedentes: Nombre: Altura: Peso: Pelo: Ojos: Tipo de sangre: No. de zapatos: Tatuajes: Vehculo: Antecedentes: Viron, Benjamn ("Benji") M-W-49 1.64 m. 100 Kg Caf grisceo. Caf B 7 "Madre" en el brazo derecho Mercedes Benz sedan azul oscuro 1993 17 arrestos. Cargos: juego, usura, extorsin, asalto, narcticos, robo, rapto. Enopac, Alfonso ("Dumbo") M-W-52 1.69 m. 110 Kg Negro grisceo. Caf A 8 "Al y Elosa" en el brazo izquierdo. Lincoln sedn negro 1989. 26 arrestos. Cargos: juego ilcito, narcticos, extorsin, asalto, rapto de menor, homicidio. Olga, Jos ("Chiles") M-W-52 1.70 m. 80 Kg Caf Cafs A 8 Ninguno. Cadillac 1993, sedan verde obscuro

Nombre: Altura: Peso: Pelo: Ojos: Tipo de sangre: No. de zapatos: Tatuajes: Vehculo:

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Antecedentes: Nombre: Altura: Peso: Pelo: Ojos: Tipo de sangre: No. de zapatos: Tatuajes: Vehculo: Antecedentes: Nombre: Altura: Peso: Pelo: Ojos: Tipo de sangre: No. de zapatos: Tatuajes: Vehculo: Antecedentes:

33 arrestos. Cargos: juego ilcito, narcticos asalto, robo, usura, homicidio. Sutter, Eduardo ("Ojos Azules") M-W-51 1.69 metros 109 Kg Negro grisceo Azules B 7 Ninguno Chrysler 1994, sedan negro 12 arrestos. Cargos: juego ilcito, usura, asalto. Lagas, Francisco ("Perro") 1.69 m. 107 Kg Negro grisceo Caf B 8 Ninguno Cadillac, 1993 sedan negro 19 arrestos. Cargos: Homicidio, robo, asalto, extorsin, narcticos, juego ilegal, faltas a la moral con menor de edad. Alfam, Jorge ("Gitano") 1.70 m. 115 Kg Negro Caf B 8 "A mi mam con amor", en el brazo izquierdo. Lincoln 1993, sedan negro. 23 arrestos. Cargos: juego, usura, asalto, extorsin, homicidio.

Nombre: Altura: Peso: Pelo: Ojos: Tipo de sangre: No. de zapatos: Tatuajes: Vehculo: Antecedentes:

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HOJA RESUMEN DEL ASESINATO NMERO UNO Carlos "Papi" Hasson ha sido ligado con el crimen organizado, tanto por las fuerzas del crimen organizado como por las fuerzas estatales. De la informacin con que se cuenta se ve que "Papi" Hasson ha formado una pandilla propia y est mezclado con el trfico de drogas. Recientes investigaciones de su departamento han descubierto la identidad de siete miembros de la pandilla de Hasson. Investigaciones posteriores y vigilancia que se ha efectuado, han revelado que los miembros de la pandilla son fuertes distribuidores de drogas, a pesar de la presin en su contra de la mafia organizada. Informes confidenciales han puesto al descubierto una guerra entre los miembros de la banda y Carlos Hasson, le han acusado de "habrsele subido". La propia pandilla ha amenazado a Carlos de quitarlo si no cambia. Como resultado de las amenazas, "Papi" se deja ver muy poco y rara vez se rene con ms de un miembro de la banda a la vez. Se ha aislado en un departamento en un lugar apartado de la ciudad; un lugar que le brinda seguridad y que es desconocido por los miembros de la banda. Un informante confidencial le inform a usted sobre la localizacin de dicho departamento y el telfono de Hasson fue interceptado. Han pasado varios das y no se ha escuchado ninguna conversacin por la intercomunicacin. El 7 de julio a las 7.03 p.m., Carlos hizo una llamada a una caseta telefnica no localizada y la conversacin fue la siguiente: Persona desconocida: "Hola" "Papi" Hasson: "Consegu un pez gordo, veme en el club a las 10.30" Persona desconocida "Muy bien" (colg) La informacin anterior indica que el club era el Splendid en la calle de Insurgentes 197, un lugar aislado usado por la banda para reunirse. Otras personas han divulgado que algunas drogas han invadido el centro de la ciudad. As parece que Papi ha estado tomando parte en el negocio. Con esto en mente, el subgrupo que tiene usted a su cargo, decide cubrir el club y poner vigilancia estricta alrededor de todos los sospechosos del lugar. La Fuerza de la Confederacin, habiendo recibido la informacin confirmada acerca de un gran cargamento que iba a llegar a la ciudad, entra en accin a las 9.00 p.m., de este da y simultneamente buscarn a los sospechosos que estn involucrados en este turbio asunto. El sopln dio datos de veinte sospechosos que incluyen a Juan "Ojos Azules, Anbal Hinge, Jos Comma, Benito Carato, Samuel Prez, Juan Smith, Miguel Crupa, Daniel Skilmore, Francisco Todd, Simn Hallm, Joaqun Leod y Carlos Crooke. Todos son bien conocidos por el departamento de polica por estar conectados con el trfico de drogas. El espa en la casa de Papi Hasson inform que sali a las 9.30 p.m., pero que le perdi la pista a las 10.00 p.m., en el otro lado de la ciudad se obtuvieron otras pistas e informes sobre los miembros de su banda, y son las siguientes: A las 7.00 p.m., Dumbo y Benja se encontraban reunidos en un lugar desconocido; el Perro y el Gitano estaban en una junta y Friolento y Ojos Azules se hallaban en los alrededores del club. Con esta informacin, el subgrupo se moviliz al 197 de la avenida Insurgentes. A las 10.15 p.m., la primera unidad de su subgrupo lleg y vio que la puerta del club estaba entreabierta y que el carro de Hasson estaba estacionado en la parte exterior. El rea pareca desierta y slo un foco centelleaba a travs de la puerta. Desde afuera pareca que alguien estaba sobre el piso. Se tom la decisin de entrar para ver mejor. Un escrutinio revel que el cuerpo de Hasson yaca boca abajo en el piso. Sangraba profusamente de una herida en la cabeza, aparentemente era una herida de bala de una pistola tirada a corta distancia, desde una ventana abierta en la parte posterior del local. Inmediatamente el rea fue acordonada y el forense fue llamado al lugar. Mientras esperaban los resultados del laboratorio, su subgrupo llev a cabo una investigacin de "puerta en puerta" en un intento de localizar a algn testigo presencial o a alguna persona que hubiera visto a "Papi" con alguien ms en dicho lugar. Aparentemente, la bsqueda era infructuosa hasta que dieron con un hombre de mediana edad que vio a dos hombres que entraban al club abandonado, mientras paseaba a su perro. El asustado testigo que viva a tres cuadras del club dijo que vio a dos hombres entrando al edificio y que luego escuch voces en la puerta de atrs y que alguien grit "No!; No!". En ese momento oy dos disparos y la puerta del club se abri, pero nadie sali. Entonces vio a un hombre huyendo por detrs

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del edificio. El hombre era de mediana edad, usaba una camisa blanca y pantalones negros, tena estatura promedio y era gordo. El hombre huy en un sedan oscuro estacionado en la cuadra siguiente. El testigo, temeroso de su propia vida, corri a su casa y cuando el detective que haca la investigacin de puerta en puerta lleg a su casa, le dio la informacin anterior. La unidad forense busc cuidadosamente por todo el lugar y encontr huellas digitales de "Papi". Las otras huellas halladas no eran lo suficientemente claras y no pudieron clasificarse. El arma localizada fue una Magnum 44 de origen desconocido, no pudieron obtenerse huellas de la pistola; manchas de sangre parecan indicar una lucha fiera y que aparentemente Carlos casi haba llegado a la puerta. La sangre encontrada en el piso corresponda a dos tipos diferentes: subgrupo A y B. Carlos haba sangrado mucho, su tipo de sangre era A. Entre sus uas se encontraron algunos cabellos. Investigacin posterior revel la huella de un pie en el jardn debajo de la ventana localizada en la parte posterior del club. La huella pareca ser de alguien que calzaba del 7 u 8; estaba algo distorsionada y perteneca aun hombre de gran peso. (Esto se determin por un molde hecho en la escena del crimen y midiendo la altura entre la ventana y el suelo). Presiones por parte de los altos jefes, exigen una rpida solucin de este caso, especialmente despus de los arrestos masivos que se haban hecho. Con esta informacin su subgrupo est listo para llevar a cabo una detencin. Los ms sospechosos son los miembros de su pandilla. Pareca que Carlos llam a un miembro de su pandilla e hizo una cita con su asesino. Toda la informacin que necesita su subgrupo se encuentra en la Hoja Resumen. Su labor es identificar al asesino empleando los datos que tienen a la mano.

HOJA RESUMEN DEL ASESINATO NMERO UNO Carlos "Papi" Hasson ha sido ligado con el crimen organizado, tanto por las fuerzas del crimen organizado como por las fuerzas estatales. De informacin que se ha recibido se ve que "Papi" Hasson ha formado una pandilla propia y est mezclado con el trfico de drogas. Recientes investigaciones de su departamento han descubierto la identidad de siete miembros de la pandilla de Hasson. Investigaciones posteriores y vigilancia que se ha efectuado, han revelado que los miembros de la pandilla son fuertes distribuidores de drogas, a pesar de la gran presin en su contra de la mafia organizada. Informes confidenciales han puesto al descubierto una guerra entre los miembros de la banda y Carlos Hasson, le han acusado de "habrsele subido". La propia pandilla ha amenazado a Carlos de quitarlo si no cambia. Como resultado de las amenazas, "Papi" se deja ver muy poco y rara vez se rene con ms de un miembro de la banda a la vez. Se ha aislado en un departamento en un lugar apartado de la ciudad; un lugar que le brinda seguridad y que es desconocido por los miembros de la banda. Un informante confidencial le inform a usted sobre la localizacin de dicho departamento y el telfono de Hasson fue interceptado. Han pasado varios das y no se ha escuchado ninguna conversacin por la intercomunicacin. El 7 de julio a las 7.03 p.m., Carlos hizo una llamada a una caseta telefnica no localizada y la conversacin fue la siguiente: Persona desconocida: "Hola" "Papi" Hasson: "Consegu un pez gordo, veme en el club a las 10.30" Persona desconocida: "Muy bien" (colg) La informacin anterior indica que el club era el Splendid en la calle de Insurgentes 197, un lugar aislado usado por la banda para reunirse. Otras personas han divulgado que algunas drogas han invadido el centro de la ciudad. As parece que Papi ha estado tomando parte en el negocio. Con esto en mente, el subgrupo que tiene usted a su cargo, decide cubrir el club y poner vigilancia estricta alrededor de todos los sospechosos del lugar. La Fuerza de la Confederacin, habiendo recibido la informacin confirmada acerca de un gran cargamento que iba a llegar a la ciudad, entra en accin a las 9.00 p.m., de este da y simultneamente buscarn a los sospechosos que estn involucrados en este turbio asunto. El sopln dio datos de veinte

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sospechosos que incluyen a Juan "Ojos Azules, Anibal Hinge, Jos Comma, Benito Carato, Samuel Prez, Juan Smith, Miguel Crupa, Daniel Skilmore, Francisco Todd, Simn Hallm, Joaqun Leod y Carlos Crooke. Todos son bien conocidos por el departamento de polica por estar conectados con el trfico de drogas. El espa en la casa de Papi Hasson inform que sali a las 9.30 p.m., pero que le perdi la pista a las 10.00 p.m., en el otro lado de la ciudad se obtuvieron otras pistas e informes sobre los miembros de su banda, y son las siguientes: A las 7.00 p.m., Dumbo y Benja se encontraban reunidos en un lugar desconocido; el Perro y el Gitano estaban en una junta y Friolento y Ojos Azules se hallaban en los alrededores del club. Con esta informacin, el subgrupo se moviliz al 197 de la avenida Insurgentes. A las 10.15 p.m., la primera unidad de su subgrupo lleg y vio que la puerta del club estaba entreabierta y que el carro de Hasson estaba estacionado en la parte exterior. El rea pareca desierta y slo un foco centelleaba a travs de la puerta. Desde afuera pareca que alguien estaba sobre el piso. Se tom la decisin de entrar para ver mejor. Un escrutinio revel que el cuerpo de Hasson yaca boca abajo en el piso. Sangraba profusamente de una herida en la cabeza, aparentemente era una herida de bala de una pistola tirada a corta distancia, desde una ventana abierta en la parte posterior del local. Inmediatamente el rea fue acordonada y el forense fue llamado al lugar. Mientras esperaban los resultados del laboratorio, su subgrupo llev a cabo una investigacin de "puerta en puerta" en un intento de localizar a algn testigo presencial o a alguna persona que hubiera visto a "Papi" con alguien ms en dicho lugar. Aparentemente, la bsqueda era infructuosa hasta que dieron con un hombre de mediana edad que vio a dos hombres que entraban al club abandonado, mientras paseaba a su perro. El asustado testigo que viva a tres cuadras del club dijo que vio a dos hombres entrando al edificio y luego oy voces en la parte de atrs y que alguien grit "No!; No!". En ese momento oy dos disparos y la puerta del club se abri, pero nadie sali. Entonces vio a un hombre huyendo por detrs del edificio. El hombre era de mediana edad, usaba una camisa blanca y pantalones negros, meda aproximadamente 1.72 y era gordo. Huy en un sedan oscuro estacionado en la cuadra siguiente. El testigo, temeroso de su propia vida, corri a su casa y cuando el detective que haca la investigacin de puerta en puerta lleg a su casa, le dio la informacin anterior. La unidad forense busc cuidadosamente por todo el lugar y encontr huellas digitales de "Papi". Las otras huellas halladas no eran lo suficientemente claras y no pudieron clasificarse. El arma localizada fue una Magnum 44 de origen desconocido, no pudieron obtenerse huellas de la pistola; manchas de sangre en el piso indicaban haberse llevado una fiera batalla y aparentemente Carlos haba llegado casi a la puerta. Dicha sangre perteneca a dos subgrupos diferentes: A y B. Carlos haba sangrado profusamente y bajo las uas de sus manos haba un mechn de cabellos. Investigaciones posteriores revelaron la huella de un pie en el jardn debajo de la ventana localizada en la parte posterior del club. La huella pareca pertenecer a alguien que calzaba del 7 u 8; estaba algo distorsionada y haba sido hecha por un hombre ms alto que el promedio normal. (Esto se determin por el un molde hecho en la escena del crimen y midiendo la altura entre la ventana y el suelo). Presiones por parte de los altos jefes, exigen una rpida solucin de este caso, especialmente despus de los arrestos masivos que se haban hecho. Con esta informacin su subgrupo est listo para llevar a cabo una detencin. Los ms sospechosos son los miembros de su pandilla e hizo una cita con su asesino. Toda la informacin que necesita su subgrupo se encuentra en la Hoja Resumen. Su labor es identificar al asesino empleando los datos que tienen a la mano.

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HOJA DE SOLUCIN DEL ASESINATO NMERO UNO NOMBRE ALTURA PESO EDAD TIPO DE SANGRE QUE HIZO A LAS 7 p.m. (libre de hacer una llamada) Se desconoce QUE HACIA A LAS 10 p.m. (libre para cometer el asesinato) Se desconoce

Viron, Benjamn ("Benji") Enopac, Alfonso ("Dumbo") Ollag, Jos ("Chiles") Phelps, Jaime ("Dedos") Sutter, Eduardo ("Ojos Azules") Lagas, Francisco ("Perro") Aifan, Jorge ("Gitano")

1.64 m.

100 Kg

49

1.69 m.

110 Kg

52

Se desconoce

Se desconoce

1.70 m.

80 Kg

52

Cerca del Club

Se desconoce

1.65 m.

95 Kg

52

Cerca del Club

Se desconoce

1.69 m.

109 Kg

51

Cerca del Club

Se desconoce

1.69 m.

107 Kg

50

Cerca de un lugar de apuestas

Arrestado

1.70

11 Kg

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Cerca de un lugar de apuestas

Se desconoce

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20. CARTAS CON ACERTIJOS


OBJETIVO I. II. Generar inters en buscar y comprender los diferentes caminos para solucionar los problemas. Comparar las ventajas y desventajas de los diferentes mtodos, para resolver problemas. TIEMPO:Duracin: 90 Minutos TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado Dividido en subgrupos de 6 a 9 participantes. LUGAR: Amplio Espacio Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan trabajar en subgrupos I. MATERIAL: Fcil Adquisicin Un Juego de Cartas de acertijos. II. Hoja de Instrucciones para Resolver el Acertijo y lpices para el subgrupo seleccionados. III. Hoja de Instrucciones del Juez para cada Juez. IV. V. Hojas de papel en blanco y lpiz para cada observador. Rotafolio y marcadores para el grupo.

DESARROLLO - CON FORMATO I. El Facilitador divide a los participantes equitativamente, en subgrupos de seis a nueve miembros cada uno; se elige un juez y dos observadores para cada grupo y se seala que los dems sern los "que resuelven el problema". II. Se reparte un juego de cartas de acertijos a cada subgrupo, se le da a cada subgrupo que va solucionar el problema, una copia de la Hoja de Instrucciones para resolver el problema y un lpiz; a cada juez se le da una copia de la Hoja de Instrucciones para el juez y a cada observador una hoja de papel en blanco y un lpiz. Mientras los participantes que resolvern el problema y los jueces leen las instrucciones; a los observadores se les llama y se les instruye para que se fijen en (1) La forma en la cul los subgrupos que solucionarn el problema emprenden la tarea; (2) Las estrategias que desarrollan y (3) los mtodos que emplean para resolver el problema. Una vez que los observadores tienen claro su papel, el Facilitador los manda de regreso al grupo. (Diez minutos) III. Se dan las instrucciones para que cada subgrupo escriba su plan de trabajo de cmo abordarn y resolvern el problema. (De quince a treinta minutos) IV. Cuando termina el tiempo de planeacin, el Facilitador anuncia que tienen quince minutos para resolver el problema. V. Cuando han transcurrido los quince minutos, se da por terminado el trabajo y se les pide a los observadores que proporcionen retroalimentacin al subgrupo, sobre el proceso que llevaron a cabo para resolver el problema. (De cinco a diez minutos) VI. Entonces el Facilitador rene a todo el grupo. Cada subgrupo por turno presenta lo siguiente: 1.- El juez informa de cul fue el tiempo que requiri el grupo para solucionar el problema. 2.- El subgrupo revela su plan; y 3.- Los observadores presentar su reporte acerca del proceso que emple el subgrupo

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para solucionar el problema, e indica que tan apegado estuvo al plan inicial al proceso. VII. El Facilitador dirige a todo el grupo a que se discuta la actividad, centrndose en cuestiones como: 1.- Cules fueron las dificultades a las que se enfrentaron, con el plan que desarrollaron, al resolver el problema? Hubo diferentes interpretaciones del plan, dentro del subgrupo? 2.- Cules fueron las diferencias que existieron, entre el plan inicial y el proceso que emplearon para resolver el problema? De qu manera subgrupo explic estas diferencias? 3.- Qu caminos parecan mejores o ms efectivos para resolver el problema? Porqu estos caminos o mtodos fueron ms apropiados, dada la naturaleza del problema y los recursos disponibles? 4.- Qu tanto pueden aplicarse estos mtodos, a los problemas cotidianos? Cules son las variables que deben tomarse en cuenta, para seleccionar el mejor mtodo o camino para resolver un problema? VIII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

HOJA DE TRABAJO HOJA DE INSTRUCCIONES PARA ELABORAR LAS CARTAS CON ACERTIJOS El Facilitador debe preparar previamente, un juego completo de cartas para cada grupo. Preferentemente las cartas debern ser de cartn o cartulina con un mnimo de medidas de 4 cm por 5 cm, de preferencia de 10 cm por 12.5 cm. Cada uno de los diferentes smbolos deber estar en diferente color, por ejemplo: todos los tringulos en verde, las lneas en azul, etc. Los smbolos son: Lnea, tringulo, zeta (Z), crculo, cruz, signo de interrogacin, cuadrado (relleno), flecha y figura de hombre.

Las cartas debern estar numeradas y ser de la siguiente forma, considerando que hay seis smbolos en cada carta. HOJA DE TRABAJO

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INSTRUCCIONES PARA LOS QUE RESUELVEN EL PROBLEMA DE ACERTIJOS Existen tres roles en el grupo; los que solucionan el problema, el juez y los observadores. Usted es uno de los que solucionarn el problema. A su grupo se le ha dado un juego de 12 cartas numeradas, algunas de las cules tienen smbolos en comn. Tengan estas cartas enfrente durante todo el tiempo del ejercicio. (El nmero que tiene la carta slo servir para identificarla). Su tarea consiste en identificar un smbolo especfico en las cartas. (El cual slo es conocido por el juez). Para conseguir esto, pueden preguntar al juez, si determinada carta, tiene el smbolo que ustedes estn tratando de identificar. (Por ejemplo: Est el smbolo en la carta 6?). El juez responder "s" o "no". Podrn preguntar solamente acerca de una carta a la vez y no se permite alguna pregunta diferente, hasta que todos estn seguros de que han identificado correctamente el smbolo. A continuacin se dan algunos datos sobre las cartas: o o o o Hay doce cartas. Cada carta tiene seis smbolos. Hay un total de diferentes smbolos. Cada smbolo aparece el mismo nmero de veces en las doce cartas.

HOJA DE TRABAJO INSTRUCCIONES PARA EL JUEZ DEL EJERCICIO ACERTIJOS Hay tres funciones en el grupo: el juez, los que resuelven el problema y el observador. Usted ser el juez. Los que van a resolver el problema tienen un juego de doce cartas y tratarn de identificar un smbolo que se repite en algunas cartas. Usted debe elegir un smbolo cualquiera que servir para este ejercicio. No diga a nadie cual smbolo seleccion, hasta que lo identifiquen correctamente o hasta que termine el tiempo. Los que resuelven el problema pueden preguntarle en una carta en particular si contiene o no el smbolo en cuestin. (Por ejemplo: Est el smbolo en la carta seis?) Podrn preguntarle solamente de una carta a la vez. Usted tiene la obligacin de contestar "si" o "no" y no podr dar ningn otro dato. Cuando todos estn de acuerdo en que han identificado el smbolo correcto, entonces pueden preguntar especficamente sobre ste smbolo. Adems, usted tendr otra funcin que no debe revelar; se encargar de tomar el tiempo que emplearon, desde el principio del ejercicio hasta que encuentren la solucin correcta.

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21. CASAS DE CAMPAA


OBJETIVO Identificar el proceso de anlisis lgico de problemas. TIEMPO: Duracin: 30 Minutos TAMAO DEL GRUPO:Ilimitado LUGAR:Aula Normal Un saln amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan escribir. DESARROLLO - CON FORMATO I. El Facilitador expone la experiencia como una tarea para resolver problemas, pero no discuten ni tcnicas ni procedimientos que puedan emplearse. II. Cada participante recibe una copia de la Hoja del Problema, el Facilitador la lee en voz alta, asegurndose que todos comprendan bien la tarea e informa a los participantes que tendrn quince minutos para resolver el problema. IV. Si un participante llegara a terminar antes del tiempo establecido, se dedicar a la observacin de los participantes que an est trabajando. Los observadores no se comunican de ninguna manera con los dems participantes. V. Cuando todos tienen una solucin, o al trmino de los quince minutos, el Facilitador conduce una discusin sobre el ejercicio. Se da especial nfasis a puntos tales como: 1. Las tcnicas o estrategias lgicas en la solucin del problema. 2. El pensamiento lgico vs el pensamiento creativo. VI. El Facilitador anuncia la respuesta al problema. Posteriormente, lleva a cabo una discusin general sobre la actividad. VII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida. VIII. La solucin a los problemas se detallan a continuacin: I. II. MATERIAL:Fcil Adquisicin Hoja con el Problema para cada participante. Lpices y papel para cada subgrupo.

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Solucin al Problema A

Solucin al Problema B

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HOJA DE TRABAJO: HOJA CON EL PROBLEMA "CASAS DE CAMPAA" Instrucciones: Cada uno de los cuadros siguientes representa un Camping (lugar para acampar). En cada camping hay tantas casas de campaa como rboles, ubicadas de modo que, junto a cada rbol, hay al menos una carpa en horizontal o vertical. Descubra dnde estn las casas de campaa tendiendo en cuenta que no puede haber casas de campaa en casillas vecinas y que los nmeros indican cuntas hay en cada hilera o columna.

Problema "A"

Problema "B"

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23. CIUDAD WAHOO


I. II. III. OBJETIVO Experimentar diferentes papeles que se presentan en el conflicto en un grupo u organizacin. Desarrollar habilidades en el anlisis de problemas, solucin de conflictos, negociaciones y resolucin de problemas. Introducir el proceso de anlisis y retroalimentacin como tcnicas necesarias en el desarrollo en un grupo u organizacin. TIEMPO: Duracin: 120 Minutos TAMAO DEL GRUPO:Ilimitado. LUGAR:Amplio Espacio I. Un saln suficientemente amplio que permita a los participantes reunirse en grupos pequeos y II. en el centro se puedan acomodar sillas y una mesa para las reuniones de los representantes se pueden reunir en salones separados para III. discutir. IV. MATERIAL: Fcil Adquisicin Hoja Descripcin de Eventos de la Ciudad Wahoo para cada grupo. Hoja Descripcin de los Papeles de la Ciudad Wahoo y su respectiva Hoja de Informacin Adicional para cada grupo. Hoja Informacin Especial de la Intervencin en la Ciudad Wahoo para el grupo uno. Para designar los grupos : tarjetas en cuatro colores diferentes.

DESARROLLO - CON FORMATO I. El instructor explica los objetivos de la dinmica, enfocndose en el aprendizaje que se obtiene al asumir otro papel. II. Se forman cuatro grupos de participantes voluntarios para representar un papel que usualmente no desempearan. Se dirige a la parte del saln que esta designada como su territorio por una seal (ejemplo: oficina del Gerente). Se distribuyen tarjetas que designen el papel de cada miembro. III. La Hoja de Descripcin de Eventos de la Ciudad de Wahoo y la Descripcin de los Papeles de la Ciudad de Wahoo son distribuidas a cada grupo, y se les da suficiente tiempo para leer la informacin. IV. El instructor puede tomar tiempo para ayudar a los miembros del grupo en la adopcin de sus papeles mediante la respuesta a sus preguntas y sugerencias de conductas o comportamientos alternativos. V. El instructor le enfatizar al grupo los siguientes puntos: 1.- La necesidad de los participantes de jugar en serio, asumiendo las responsabilidades de su papel lo mejor y ms autntico que puedan. 2.- La responsabilidad de los representantes para con el grupo. 3.- La necesidad de ser creativo para obtener el mayor aprendizaje posible. VI. El instructor distribuye a cada grupo la Hoja de Informacin Adicional, para despus anunciar que en quince minutos se llevar a cabo una reunin de representantes. VII. El instructor estar con el grupo en las siguientes etapas: 1.- La sesin de planeacin del primer grupo en el paso VI. 2.- La primera junta de los representantes. 3.- En la distribucin de la Hoja Informacin Especial de la Intervencin en la Ciudad de Wahoo al grupo uno. 4.- La sesin del segundo grupo, la primera mitad para evaluar la sesin de los representantes 5.- La sesin del segundo grupo, la segunda mitad para planear y elaborara estrategias. 6.- La segunda junta de los representantes. VIII. El instructor detiene el ejercicio. Se les da a cada grupo quince minutos para evaluar su funcionamiento. Todos los participantes se sentarn en crculo para compartir sus conocimientos y evaluar toda la dinmica. IX. El instructor gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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HOJA DE TRABAJO HOJA DE EVENTOS RESUMIDOS DE LA CIUDAD DE WAHOO Los siguientes eventos resumidos nos guan a la crisis presente, como son reportados de la Ciudad de Wahoo en la prensa ciudadana por diarios de Wahoo. 9/15 Cuatro estudiantes UW fueron fuertemente golpeados por un carro lleno de gngsters. Un estudiante fue mal herido y seguramente sufrir parlisis parcial. Los gangs reportaron que ellos iban a "Limpiar la Universidad". 9/17 A las 10:00 p.m. de anoche, dos carros llenos de hombres atacaron a estudiantes UW en la universidad. Una alumna de la universidad, la hija de un oficial de la universidad del estado, report llamadas telefnicas amenazando en "matar a todos los extraos". 9/20 Una amenaza de bomba fue recibida telefnicamente al Director de Deportes en UW. El juego de ftbol est en peligro por bombarderos. El Director se decidi a indicarles "Jugaremos en un estadio vaco si es necesario". 9/22 Once estudiantes de la Universidad de Wahoo fueron atacados anoche en tres diferentes incidentes. Los "Sobreros Negros" estuvieron presentes, los atacantes dijeron "Estamos limpiando la Universidad", que fue relatado por una de las vctimas. Otra vctima, un estudiante graduado de la Universidad de Wahoo acus a la polica de "total negligencia y desinters" en perseguir a los atacantes. El Diario de Wahoo report un incremento en el nmero de autos chochas de la universidad de Wahoo. Un editorial dijo que la polica debe tomar accin. Las noticias en la televisin interviniendo indicando que la polica de la ciudad, de acuerdo con el jefe "No tiene ningn inters en todos los ataques hacia los estudiantes". 9/23 Tres estudiantes de la Universidad de Wahoo fueron llevados al hospital despus de haber sido golpeados por los hombres "limpiando cosas". La Facultad de Leyes de la Universidad solicit que se vigilen los ataques y se debe forzar a la polica para que tomen accin. 9/24 Una "Pacfica Fiesta de Pic-nic y un Festival de Rock" en el campo atltico de los hombres de la Universidad de Wahoo qued marcado por la violencia de los "Sobreros Negros" caminando entre la multitud. Veintids estudiantes fueron amenazados con injurias. Un miembro de la Facultad de la Universidad, quien fue testigo de los golpes, acus a la polica de la ciudad y al personal de seguridad de la universidad de "voltear la espalda". El Vicepresidente de los jvenes republicanos de la universidad dijo que la polica cubre a los agentes grabando el evento en cmaras de vdeo. 9/25 Un reportero de la prensa de la ciudad, report que no hubo arrestos en el incidente. Tres estudiantes fueron registrados despus del Pic-nic por posesin ilegal de marihuana.

HOJA DE DESCRIPCIN DE ROLES DE LA CIUDAD DE WAHOO GRUPO 1 T eres el Gerente de la Oficina de la Ciudad. Ests aqu para discutir planes para una reunin que has convocado esta tarde. Has invitado a representantes de la Oficina de Correos de la Universidad de Wahoo, y los ciudadanos preocupados para desarrollar planes por la crisis que se ha venido desarrollando en las ltimas semanas. Las ediciones vespertinas de la prensa de la ciudad de Wahoo, y el Diario de Wahoo han reportado planes para quejarse realmente los escalones del Saln Bower esta tarde. El potencial de violencia es grande. HOJA DE RESUMEN DE INFORMACIN ADICIONAL: GRUPO 1

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En adicin a los reportes de la prensa, tienes la siguiente informacin: I. II. El Sheriff del Condado dijo que estos hombres no enfrentarn la situacin. "La obligacin con la ciudad es de la polica del condado y la seguridad de la universidad". El Jefe de la Polica de la Ciudad dijo privadamente que l cree que la situacin sera mejor manejada por la administracin de la Universidad. "Todo lo que ellos tienen que hacer es utilizar una nueva clave para deshacerse de todos los estudiantes radicales". El no actuara en la Universidad sin la solicitud oficial escrita por la administracin de la universidad. Informantes han reportado que los "Sobreros Negros" estarn detrs de las amenazas de bomba y atentados as como los planes SDS de cerrar la universidad con una huelga de estudiantes. El Gerente de la ciudad ha sido notificado que la Polica Estatal de Lincoln (Ciudad Plena) ha puesto a todo su personal en alerta. El cuartel de la polica estatal ha indicado en un mensaje oficial que cuarenta hombres han sido puestos en el Ramada Inn de la ciudad de Wahoo. El Asistente Administrativo del Gobernador ha hecho diversas llamadas telefnicas, verificando la situacin y teniendo al Gobernador informado en caso de que sea necesario llamar a la Guardia Nacional.

III. IV.

V.

HOJA DE DESCRIPCIN DE ROLES DE LA CIUDAD DE WAHOO GRUPO 2 T eres el portavoz de la oficina de la Universidad de Wahoo. Vas a tener una reunin para preparar tus planes y estrategias para convocar a una reunin esta tarde con el Gerente de la Ciudad para discutir la crisis que se ha venido desarrollando en las ltimas semanas. Las ediciones vespertinas de la prensa de la ciudad de Wahoo y el Diario de Wahoo han reportado planes para una real protesta en las escaleras del saln Bower esta tarde. El potencial de violencia es grande.

HOJA DE RESUMEN DE INFORMACIN ADICIONAL GRUPO 2 En adicin a los reportes de la prensa, t has seguido la siguiente informacin: I. Un incremento en el nmero de padres que ha venido presionando para tener una mejor proteccin para sus hijos. Treinta y dos mujeres estudiantes han sido retiradas de la Universidad por sus padres. La legislatura ha presionado para asegurar que la Universidad seguir abierta. El Regente ha subrayado la necesidad de levantar el nuevo cdigo de estudiantes y la conducta de la facultad. La seguridad de la Universidad ha reportado un incremento en la incidencia de los "Sobreros Duros" cruzando la universidad en autos. El departamento acadmico reporta que la asistencia de los alumnos a sus clases ha bajado alarmantemente entres las mujeres estudiantes.

II. III. IV. V.

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HOJA DE DESCRIPCIN DE ROLES DE LA CIUDAD DE WAHOO GRUPO 3 T eres un ciudadano preocupado por las pasadas acciones. Se form un grupo informal bajo los auspicios de la federacin de la iglesia, la agencia de fondos unidos, y la asociacin de colonos para lidiar con la polarizacin y hostilidad en la ciudad. Te vas a reunir para discutir la crisis que se ha venido desarrollando las ltimas semanas. El Gerente de la ciudad te ha pedido que mandes representantes para reunirse en su oficina esta tarde. Las ediciones vespertinas de la prensa de la ciudad de Wahoo y el Diario de Wahoo han reportado planes para una real protesta en los escalones del saln Bower esta tarde. El potencial de violencia es grande.

HOJA DE RESUMEN DE INFORMACIN ADICIONAL GRUPO 3 En adicin a los reportes de la prensa, t tienes la siguiente informacin. I. II. Rumores: El Presidente de la Universidad est en mal estado de salud. Rumores: El juego de ftbol podr ser cambiado a la ciudad plana por motivos de la amenaza de la bomba.

HOJA DE DESCRIPCIN DE ROLES DE LA CIUDAD DE WAHOO GRUPO 4 T eres un estudiante de coalicin de la ciudad de Wahoo, una asociacin de estudiantes organizados en la universidad de Wahoo. Te reunirs para elaborar preparaciones para enviar representantes a que se renan en la oficina del gerente de la ciudad esta tarde para discutir la crisis que se ha venido desarrollando las ltimas semanas. Las ediciones vespertinas de la prensa de la ciudad de Wahoo y el Diario de Wahoo han reportado planes para una protesta real que se llevar a cabo en las escaleras del saln Bower esta tarde. El potencial de violencia es grande.

HOJA DE RESUMEN DE INFORMACIN ADICIONAL GRUPO 4 En adicin a los reportes de prensa, t tienes la siguiente informacin: I. II. Los incendiarios no son estudiantes o miembros de SDS, son "Sobreros Duros". El SDS que no est representado en la colisin, ha venido convocando a una huelga de estudiantes solicitando mejor proteccin policiaca. El SDS dice que la universidad debera cerrar a menos que los estudiantes estn debidamente protegidos. Rumor: Hay muchas armas en los dormitorios. La oficina provost, unida con la polica regente, ha puesto en claro que los individuos que violen el nuevo cdigo sern sujetos a cancelacin de registro inmediato.

III. IV.

INFORMACIN ESPECIAL DE INTERVENCIN

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LA OFICINA DEL GOBERNADOR Ciudad Plain, Lincoln Septiembre 25, 1973. Gerente de la Ciudad Wahoo, Lincoln Estimado Seor: Los reportes en la prensa indican una creciente crisis en la ciudad de Wahoo. Mi equipo me ha reportado cada hora la situacin, y estoy altamente preocupado por lo que parece falta de control por parte de la universidad y la administracin de la ciudad. Un reporte que acaba de llegar a mi escritorio de polica de inteligencia de la ciudad indica que han habido serios y violentos confrontamientos esta tarde. Estoy convencido de la verdad de este reporte. De cualquier forma, como Jefe de Estado, estoy enviando rdenes para que la Guardia Nacional sea llamada y dirigida a la ciudad de Wahoo para que asuman la ley. El general de brigada Scott Williams estar al mando de la operacin. No duden en escuchar de l muy pronto. l me ha asegurado que la unidad de las guardias estar en la ciudad de Wahoo patrullando dentro de las siguientes cuatro horas. He enviado la decisin de mis acciones al Regente y al Presidente de la Universidad de Wahoo. Tambin he notificado al Jefe de la Polica de la ciudad de Wahoo y al sheriff del condado mediante una copia de esta orden. ATENTAMENTE RONALD E. NEUMANN Gobernador de Lincoln

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24. EL DETECTIVE
OBJETIVO I. II. Analizar los diferentes caminos para solucionar los problemas. Identificar la forma en que los grupos analizan y resuelven problemas TIEMPO:Duracin: 40 Minutos TAMAO DEL GRUPO:Ilimitado Dividido en subgrupos de 5 a 8 participantes. LUGAR:Amplio Espacio Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan trabajar en subgrupos I. II. MATERIAL: Fcil Adquisicin Hoja del problema para cada participante Un lpiz para cada participante.

DESARROLLO - CON FORMATO I. II. III. IV. El Facilitador divide a los participantes equitativamente, en subgrupos de cinco a ocho miembros cada uno y elige un observador para cada subgrupo. El Facilitador reparte una copia del formato del problema a cada participante y se les indica que trabajando en grupo debern solucionar el problema que se les presenta. El Facilitador explica a los observadores su papel y los manda de regreso al grupo. Cuando han transcurrido quince minutos, se da por terminado el trabajo y se les pide a los observadores que proporcionen retroalimentacin al subgrupo, sobre el proceso que llevaron a cabo para resolver el problema. (De cinco a diez minutos) Terminada la actividad anterior el Facilitador rene a todo el grupo en sesin plenaria y cada subgrupo por turno presenta el resultado obtenido. Los observadores presentar su reporte acerca del proceso que emple el subgrupo para solucionar el problema. El Facilitador gua un proceso para que el grupo discuta la actividad, centrndose en cuestiones como: 1.- Cules fueron las dificultades a las que se enfrentaron al resolver el problema? 2.- Cul fue el proceso que emplearon para resolver el problema 3.- Qu caminos parecan mejores o ms efectivos para resolver el problema? Porqu estos caminos o mtodos fueron ms apropiados, dada la naturaleza del problema y los recursos disponibles? 4.- Qu tanto pueden aplicarse estos mtodos, a los problemas cotidianos? Cules son las variables que deben tomarse en cuenta, para seleccionar el mejor mtodo o camino para resolver un problema? VIII. IX. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida. La solucin al problema es: El asesino es Agustn

V. VI. VII.

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Hoja de Trabajo "EL DETECTIVE" En el edificio ubicado en el nmero 182 de la calle Tulipanes, se ha cometido un crimen. Los sospechosos son los vecinos que habitan el inmueble, a los que el detective de la polica ha interrogado hbilmente, averiguando quin es el asesino. La informacin obtenida es la siguiente: 1. El sospechoso ADMINISTRADOR de profesin es cuatro aos ms joven que NORBERTO y dos aos ms joven que el vecino VIUDO. 2. RODOLFO es cuatro aos mayor que el CONTADOR y dos aos mayor que el CASADO. 3. BENIGNO es dos aos mayor que el asesino. 4. El vecino ELECTRICISTA es mayor que el panadero 5. El vecino que est SOLTERO sospecha de AGUSTN. 6. Cmo se llama el DIVORCIADO?

NOMBRE

EDAD 40 aos 38 aos 36 aos 34 aos

ESTADO CIVIL

PROFESIN

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25. EL IMPERIO MONGOL


OBJETIVO I. II. Analizar el comportamiento de un grupo para resolver problemas bajo presin. Identificar las habilidades para la identificacin de hechos concretos TIEMPO:Duracin: 120 Minutos TAMAO DEL GRUPO:Participantes Dividido en sugrupos de 5 a 10 participantes. LUGAR:Aula Normal Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan trabajar en subgrupos DESARROLLO - CON FORMATO El instructor reparte las Hojas del problema a los participantes. El instructor lee el relato y al terminar pide algn voluntario que conteste a las siguientes preguntas: o Nombre del personaje inicial y sus sucesores o En que ao naci cada personaje o De que tribu provenan sus respectivas esposas o El tipo de arma que mejor manipula o Bajo las ordenes de que Kan lucharon o Qu ciudad conquisto cada uno y en que ao. Al obtener una vaga o nula respuesta el instructor indica al grupo que es necesaro que lean de nuevo el relato en subgrupos y que obtengan una respuesta a las preguntas por consenso.. El instructor forma subgrupos al azar, a su eleccin o a la de los participantes. Puede tambin nombrar observadores de grupo. El instructor indica a los subgrupos que tendrn 15 minutos para solucionar el problema y debern encontrar una solucin por consenso. El instructor indica a los participantes cada vez que transcurran cinco minutos para ejercer sobre ellos presin. El instructor al terminar el tiempo fijado, rene al grupo en sesin plenaria y pide a cada subgrupo que presente sus resultados. El instructor da a conocer los resultados correctos e indica a los subgrupos que trabajen de nuevo juntos y contesten a las siguientes preguntas: Qu procedimiento siguieron para analizar el problema? Qu fue lo que ms se les dificulto? Cules fueron los principales problemas que enfrentaron para llegar a consenso? Cmo afecto la presin sobre sus resultados? El instructor rene al grupo nuevamente en sesin plenaria y pide a los subgrupos que presenten sus conclusiones. El instructor gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida. I. I. MATERIAL: Fcil Adquisicin Hoja del problema para cada participante. Un lpiz para cada participante.

I. II.

I. II. III. IV. V. VI.

I. II.

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La solucin al problema es la siguiente: Personaje Barg Chitn Hsi Kerai Naiman Naci en 1227 1186 1350 1244 1210 Esposa merkitas trtaros ciratos mogoles ongutos Arma sable maza catapulpa arco lanza Kan Mang gengis Tamerln Kublai Odgai Conquista Bagdad Pekn Samarcanda Mandalai Kiev Ao 1251 1214 1369 1265 1240

HOJA DE TRABAJO El IMPERIO MONGOL INSTRUCCIONES: Lea el siguiente relato e identifique: o o o o o o RELATO: A fines del siglo XII, en Karakorum, Asia, el joven Chitn ayudaba a su padre a arrear hacia los prados los doce caballos de su propiedad. Los animales eran su sostn, ya sea alquilndolos como medio de transporte o, cuando crecan en nmero, vendindolos y tambin como alimento, pues era el nico tipo de carne que podan darse el lujo de comer, o bien bebiendo leche de yegua. Nada saban sobre lo que por entonces ocurra en la India, con su religin y filosofa; del Imperio Musulmn, con el florecimiento de las artes, letras ciencias y magnficos palacios; de las correras de los diversos ejrcitos asolando Europa. Slo conocan cultos y culturas de China, de la que recientemente se haban independizado. Pasaron los aos y el universo de Chitn comprenda su carpa de cuero y los cercanos prados a los que diariamente llevaba a pastar a sus caballos. Nombres de reyes y conquistadores le eran totalmente ignotos. Una maana pas una caravana de mercaderes trtaros, que adquirieron la mitad de la caballada, Nombre del personaje patriarca y sus sucesores En que ao naci cada personaje De que tribu provenan sus respectivas esposas El tipo de arma que mejor manipula Bajo las ordenes de que Kan lucharon Qu ciudad conquisto cada uno y en que ao.

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cuidando su padre de no entregar las yeguas ni el semental. Conserv as el potencial para la reproduccin, pero no logr conservar a su hijo, pues Chitn, ya adolescente, se enamoro de una jovencita de la caravana. Con el consentimiento paterno, se march tras ella. Se casaron y tuvieron un hijo, Naiman, al que segn las disposiciones del caudillo de la regin debieron educarlo para el arte de la guerra, preparando su espirita para la disciplina militar. El caudillo anhelaba conquistar el Imperio Chino y para lograrlo deba organizar un ejrcito poderoso, valeroso y decidido, misin difcil, por la idiosincrasia de las diversas tribus, alejadas unas de otras. Mas su personalidad arrolladora en poco tiempo logr reunir una fuerza de doscientos mil hombres ansiosos por guerrear. Chitn acudi al llamado y formando parte de las huestes que atravesaron la Gran Muralla, invadieron China y el mismo da en que su hijo cumpla cuatro aos arrasaron Pekn. El gran caudillo no se detuvo. Invadi India, Persia, Armenia y Rusia, incorporando vastos territorios al naciente imperio Mongol. Chitn regres a su pueblo, para ver a su hijo ya crecido y hambriento de gloria, entrenando durante horas perfeccionando la puntera con su lanza. El veterano guerrero pronto fue abuelo, el mismo ao 1227 en que mora el gran caudillo, Gengis Kan. El hijo de ste, Odgai, no se conform con lo conquistado e invadi nuevas regiones. En 1240 el hijo de Chitn saciaba su sed de gloria entrando en Kiev, ducado de Rusia, continuando hasta Polonia y Silesia. En tanto Chitn se encargaba del entrenamiento de su nieto, perfeccionndolo en el manejo del sable, arma por ste preferida. Pero en 1242 falleci Odgai, sucedindolo su hijo. Dispuso ste que su hermano menor gobernara China, en tanto l planeaba una expedicin a Occidente. El nieto de Chitn se cas con una joven merkita y dos aos despus naci Kerai. Promediando la centuria, los mongoles reconquistaban Persia, se apoderaban de Siria y la Mesopotamia, tomando finalmente Bagdad, reducto musulmn. Pero fueron derrotados en Egipto, debiendo regresar maltrechos a los confines de Asia. El nieto de Chitn encontr a ste ya anciano, sin fuerzas para educar a su bisnieto Kerai, quien por eleccin propia decido manejar el arco. Con igual destreza disparaba flechas livianas a pleno galope de caballo, como las ms pesadas de pie y a corta distancia, con punta de hierro capaz de atravesar una coraza. Imprevistamente fallece el Kan, sucedindole su hermano Kublai, aquel que gobernaba China. Chitn alcanzo a vivir para ver regresar al joven de las duras batallas bajo las ordenes de Kublai y verlo formar un hogar con una joven de la tribu de los mongoles, pero sus ojos cansados ya no quisieron ver nada ms. El Imperio Mongol, desde el Pacfico hasta las puertas de Austria y desde Siberia hasta el Indico, perdur por aos. Con el Kan gobernante, combati cada uno de los descendientes de Chitn. Un siglo despus, el ltimo de ellos, hizo honor a sus predecesores que tan heroicamente pelearon, tanto el que haba blandido una maza como el que se cas con la mujer de los ongutos, tanto Barg como el que obedeci al Kublai Kan. Como todos ellos y bajo el mando del sanguinario Tamerln, quien llevaba la misma sangre de aquel cuidador de caballos contribuyo a conquistar Samarcanda. Variables que intervienen: PERSONAJE: Barg, Chitn, Hsi, Kerai, Naiman. AO EN QUE NACI: 1186, 1210, 1227, 1244, 1350 TRIBU DE PROCEDENCIA DE SU ESPOSA: merkitas, mongoles, ciratos, ongutos, trtaros. ARMA PREFERIDA: arco, catapulta, lanza, maza, sable. KAN: Gengis, Kublai, mang, Odgai, Tamerln. CIUDAD QUE CONQUIST: Bagdad, Kiev, Mandalai, Pekn, Samarcada AO EN QUE LA CONQUIST: 1214, 1240, 1251, 1265, 1369.

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Personaje

Naci en

Esposa

Arma

Kan

Conquista

Ao

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26. EL PARLAMENTO
OBJETIVO I. II. Analizar los diferentes caminos para solucionar los problemas. Identificar la forma en que los grupos analizan y resuelven problemas TIEMPO:Duracin: 60 Minutos TAMAO DEL GRUPO:Ilimitado Dividido en subgrupos de 5 a 8 participantes. LUGAR:Amplio Espacio Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan trabajar en subgrupos DESARROLLO - CON FORMATO I. El Facilitador divide a los participantes equitativamente, en subgrupos de cinco a ocho miembros cada uno y elige un observador para cada subgrupo. El Facilitador reparte una copia del formato del problema a cada participante y se les indica que trabajando en grupo debern solucionar el problema que se les presenta. El Facilitador explica a los observadores su papel y los manda de regreso al grupo. Cuando han transcurrido treinta minutos, se da por terminado el trabajo y se les pide a los observadores que proporcionen retroalimentacin al subgrupo, sobre el proceso que llevaron a cabo para resolver el problema. (De cinco a diez minutos) Terminada la actividad anterior el Facilitador rene a todo el grupo en sesin plenaria y cada subgrupo por turno presenta el resultado obtenido. Los observadores presentar su reporte acerca del proceso que emple el subgrupo para solucionar el problema,. El Facilitador gua un proceso para que el grupo discuta la actividad, centrndose en cuestiones como: 1.- Cules fueron las dificultades a las que se enfrentaron al resolver el problema? 2.- Cul fue el proceso que emplearon para resolver el problema 3.- Qu caminos parecan mejores o ms efectivos para resolver el problema? Porqu estos caminos o mtodos fueron ms apropiados, dada la naturaleza del problema y los recursos disponibles? 4.- Qu tanto pueden aplicarse estos mtodos, a los problemas cotidianos? Cules son las variables que deben tomarse en cuenta, para seleccionar el mejor mtodo o camino para resolver un problema? VIII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida. La solucin al problema es: II. I. MATERIAL:Fcil Adquisicin Hoja del problema para cada participante Un lpiz para cada participante.

II.
III. IV.

V. VI. VII.

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CONGRESO PARTIDO Demcrata Conservador Social Populista AO FUNDACIN 1974 1952 1914 1980 COLOR ENSEA Verde Azul Roja Blanca ESCAOS 42 38 36 34

SENADO PARTIDO Social Demcrata Conservador Populista PRESIDENTE J. Snchez A. Casas H. Rivas C. Bustos No. AFILIADOS 30,000 26,000 22,000 15,000 ESCAOS 15 11 23 21

Hoja de Trabajo "EL PARLAMENTO" En las ltimas Elecciones de Misilia se han producido los resultados esperados: un gran equilibrio entre los cuatro partidos mayoritarios, que les obliga necesariamente a establecer pactos. Podrn ustedes ayudarnos a descubrir como se repartieron los 150 escaos del Congreso y los 70 del senado?. La informacin para el Congreso es la siguiente: 1. El ms antiguo, el de ensea AZUL, el de 42 escaos y el POPULISTA, son los cuatro partidos diferentes. 2. Los DEMCRATAS y los fundados en 1980 han formado una coalicin de mayora relativa contra el de ensea ROJA y el de 32 escaos. 3. El partido de color BLANCO es seis y veintiocho aos ms joven que el que consigue 42 escaos y el CONSERVADOR respectivamente. 4. El SOCIAL obtiene dos congresistas ms que el BLANCO. Uno de estos partidos fue fundado en

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1914. Todos los partidos han sido fundados en el siglo XX y los de bandera VERDE son sesenta aos ms jvenes que los que tienen la bandera ROJA. PARTIDO AO FUNDACIN COLOR ENSEA ESCAOS 42 38 36 34

La informacin para el Senado es la siguiente: 1. A. CASAS, que no es del partido SOCIAL, preside sobre cuatro mil afiliados ms que los que son del partido CONSERVADOR, a pesar de lo cual obtiene doce senadores menos que stos. 2. Tambin J. Snchez preside sobre cuatro mil afiliados ms que quienes han logrado 11 de los setenta escaos. 3. El partido de C.Bustos se ha quedado con 21 escaos, superando a los partidos SOCIAL y DEMCRATA, aun teniendo menos afiliacin que ambos. 4. El presidido por H. Rivas, que no es el POPULISTA, es el que consigue ms escaos, ocho ms que el que tiene 30,000 afiliados. PARTIDO PRESIDENTE No. AFILIADOS 30,000 26,000 22,000 15,000 ESCAOS

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27. GRANJA E-Z


OBJETIVO I. II. III. Estudiar cmo se comparte la informacin en los grupos orientados al trabajo. Aprender a distinguir el problema verdadero de aqullos que slo son sintomticos. Observar las estrategias de resolucin de problemas dentro del grupo. TIEMPO:Duracin: 120 Minutos TAMAO DEL GRUPO:ilimitado Dividido en subgrupos de 5 participantes. LUGAR:Amplio Espacio Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan trabajar en subgrupos I. II. III. I. MATERIAL:Fcil Adquisicin Hoja codificada GNL para cada subgrupo. Hoja de Clasificacin para cada participante. Hoja de Categorizacin para cada participante. Un lpiz para cada participante

DESARROLLO - CON FORMATO Para cada subgrupo de cinco personas se prepararan los siguientes paquetes. Cada uno tiene dos hojas codificadas GNL (General) y la hoja especfica de las siguientes caracterizaciones: o Coordinador de Nuevos Productos (CNP) 3 hojas o Gerente de Ventas (GV) 12 hojas o Ingeniero en Jefe (IJ) 4 hojas o Superintendente de Manufactura (SM) 7 hojas o Gerente de Contabilidad (GC) 4 hojas Cada paquete debe contener un gfete con el nombre de la caracterizacin correspondiente. II. El instructor forma a los subgrupos de cinco personas usando para ello algn mtodo adecuado. III. Luego distribuye los juegos de cinco paquetes a cada subgrupo. Les explica que, durante la solucin del problema, cada miembro actuar en el papel que seala el gfete. El material del paquete est diseado para ayudar al participante a dramatizarlo. Anuncia que el subgrupo empezar su reunin en diez minutos. IV. Despus del perodo de estudio, los subgrupos van a su saln de reunin para empezar a solucionar el problema. (Se da un mnimo de cuarenta y cinco minutos para este proceso). V. El instructor distribuye la Hoja de Clasificacin de problema y les indica que deben seguir las instrucciones ah sealadas. VI. Despus que todos los subgrupos han terminado la tarea de clasificacin, se dan las hojas de Categorizacin del Problema. Se instruye a los subgrupos para que comparen su clasificacin con la "adecuada". VII. Se dan instrucciones a los subgrupos para que generalicen lo que se obtuvo durante la fase inicial del trabajo. VIII. El instructor obtiene de los subgrupos las generalizaciones sobre las estrategias de identificacin del problema. IX. Se discute lo importante que es compartir la informacin y los sntomas en comparacin con el problema "verdadero". X. El instructor gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida. I.

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HOJA DE TRABAJO Para este ejercicio de resolucin de problemas, tendr el papel sealado en su paquete y en su gfete.

ASUNTO GNL I DE LA GRANJA E-Z ANTECEDENTES La Granja E-Z ha operado durante quince aos, atendiendo al Este y parte del Medio Oeste. Se ha establecido muy bien como productor de artculos agrcolas, molienda de alimentos y equipo de mezclado. Sus ventas anuales son de unos 600 millones de pesos; la planta localizada en Huntesville emplea a cuarenta y cinco personas. A continuacin presentamos un diagrama parcial de como est organizada la empresa:

SITUACIN ACTUAL El ao pasado la Granja E-Z introdujo un nuevo producto, un ventilador para molienda. Con un precio de mas de $1,500.00 pesos comparando con los otros del mercado, fue diseado con caractersticas nicas y deseables. Entre ellos, un dispositivo de control de carga que fue un invento de la Granja E-Z. Aunque las utilidades al principio fueron las estimadas, ha habido una baja en los ltimos seis mese. El coordinador de Nuevos Productos, con la presin del Gerente General, ha citado a una junta para encontrar la causa por la que las utilidades han bajado hasta convertirse en prdidas. Esta junta est programada para empezar dentro de diez minutos. El propsito de ella es tratar de identificar el problema y encontrar la mejor solucin. Antes de la reunin, vea la correspondencia adjunta. Incluye la que le fue enviada a usted y la que usted remiti. El asunto principal es un "memo" del Gerente General a todos los Gerentes. Otros temas en la correspondencia le darn antecedentes para que se prepare para la junta.

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ASUNTO GNL II DE LA GRANJA E-Z MEMORNDUM DE LA GRANJA E-Z A: Los gerentes De: Gerente general Asunto: Perdidas en el ventilador de molienda Es necesario dar recomendaciones inmediatas a la crtica situacin de las prdidas en el ventilar de molienda que empezamos a vender el ao pasado. Los datos de ventas, costos y utilidad/prdida en los cuatro trimestres anteriores son como sigue: Trimestre 2o. del ao pasado 3o. del ao pasado 4o. del ao pasado 1o. de ste ao No. vendido 185 180 90 75 Ventas Netas $16,650,000 $16,200,000 $8,100,000 $6,750,000 Costo Directo $13,950,000 $13,860,000 $11,430,000 $11,025,000 Urgente

Utilidad/Prdida + $2,550,000 + $2,340,000 - $3,330,000 -$4,275,000

Obviamente, no llevamos la misma tendencia que el 2do. y 3er. trimestres del ao pasado de tener utilidades. Aunque tengamos la razn en suponer que los meses de invierno son de "atraso" en las utilidades, esto no debe continuar. Le pido a este grupo que encuentre cules son los problemas reales.

ASUNTO CNP I DE LA GRANJA E-Z MEMORNDUM DE LA GRANJA E-Z A: COORDINADOR DE NUEVOS PRODUCTOS DE: AGENTE DE VENTAS ASUNTO: VENTILADOR DE MOLIENDA Hemos recibido un informe de que la compaa Interruptor probablemente entre en huelga dentro de una semana y que ser larga. Esta compaa nos ha estado suministrando los cojinetes del ventilador desde que empezamos a producirlo en el ao pasado. Necesitamos estar seguros de que debemos tener esa calidad porque los precios han subido mucho durante los ltimos seis meses. Si pudiera convencer al Ingeniero en Jefe y al Superintendente de Manufactura de hacer algunos cambios en los cojinetes, el problema de costo (por lo tanto la utilidad) del ventilador se resolvera. Se podra obtener un buen cojinete de soporte por unos $5,250.00 menos ($10,500.00 por cada ventilador) y con un suministro seguro, con slo cambiar ligeramente las especificaciones.

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ASUNTO CNP 2 DE LA GRANJA E-Z Coordinador de Nuevos Productos. Granja E-Z Huntersville Estimado Sr. Coordinador de Nuevos Productos. He sido distribuidor de ustedes todo el tiempo en que han estado en el negocio y nunca tuve problemas como el que tengo con el ventilador de molienda. Tiene dificultades con el control de carga, la mayora de las veces. S que su compaa est trabajando en eso y estoy seguro que lo resolvern. Por otro lado, su ventilador tiene un precio alto. Por $15,000.00 menos los granjeros de su rea pueden comprar un producto competitivo que hace el trabajo tan bien como lo hace el suyo. Yo pudiera ganar ms, si quisiera, vendiendo la lnea Mezcla Mejor. Su margen es mayor del 15% que dan ustedes. No me est causando muchos problemas, ya que no se est vendiendo mucho y slo tengo en existencia uno o dos... pero debe ser un verdadero dolor de cabeza para ustedes. Me he enterado a travs de su Gerente de Ventas que son los nicos responsables de esta nueva mquina y creo que sera conveniente volvieran a pensar sobre el problema de costo marginal. Quiz lo mejor sera salirse. Espero que esta comunicacin les ayude. Sinceramente BILL DODSON. DISTRIBUIDOR DE LA GRANJA E-Z

ASUNTO CNP 3 DE LA GRANJA E-Z Gerente General Granja E-Z Huntersville Estimado Gerente General: He sido cliente de la Granja E-Z durante diez aos y estoy satisfecho con los productos que les he comprado. Y ahora introducen un nuevo ventilador de molienda, exactamente cuando pensaba comprar uno. Cuando lo vi, dije "Grandioso" Luego mire el precio. Sus productos no parecer caros, pero $90,000 por el ventilador de molienda es mucho, especialmente cuando compar precios y descubr que ninguna de las marcas conocidas est en su precio, algunas estn unos $7,500 abajo de ustedes, pero la mayora cuesta $15,000 menos. Me gustara comprarle a Granja E-Z pero un peso es un peso. Puede hacer algo respecto al precio?. Sinceramente _____________ Harry Gillmores Profittown ASUNTO GV 1 DE LA GRANJA E-Z

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MEMORNDUM DE LA GRANJA E-Z A: GERENTE DE VENTAS DE: DIRECTOR DE PUBLICIDAD ASUNTO: VENTILADOR DE MOLIENDA Me gustara sugerirle como podramos aumentar las utilidades en el ventilador de molienda con ms publicidad, lo cual hara que aumentarn las ventas. Si el presupuesto de publicidad aumentara un 4% el prximo trimestre, pudiramos aumentar la publicidad en la siguiente forma: Aumentar un 10% la publicidad por correo. Ms anuncios por radio en las zonas agrcolas ms importantes Aumentar un 30% la publicidad en revistas.

Lo que, adems de un nuevo toque a la publicidad, sugiriendo que el ventilador de molienda es mejor que cualquier otro y que por eso cuesta un poco ms, nos permitira estar mejor.

ASUNTO GV 2 DE LA GRANJA E-Z Gerente General Granja E-Z Huntersville Estimado Sr.: El verano pasado compramos su nuevo ventilador de molienda habiendo odo de su gran valor por un vecino. Tambin he visto un par de sus mquinas. Sin embargo estoy a disgusto con el asunto del ventilador. Lo he tenido que llevar tres veces a al taller del distribuidor. Ellos tratan de repararlo, pero no vemos que trabaje bien durante mucho tiempo. Como no consigo nada con ellos, cre ms conveniente escribirle directamente a ustedes. El problema no es muy grande, segn creo. Es el control de carga que continua trabajando intilmente. Es un gran inconveniente y una prdida valiosa de tiempo. Despus de todo, cuando se paga $90,000 por una cosa como esa, espera uno que funcione. Hagan algo por m, por favor. Sinceramente suyo ____________ Jetrho Pearson

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ASUNTO GV 3 DE LA GRANJA E-Z A: GERENTE DE VENTAS DE: GERENTE DE MANUFACTURA ASUNTO: DEVOLUCIN DEL VENTILADOR DE MOLIENDA Para su informacin, tuvimos que recibir de clientes insatisfechos un buen nmero de ventiladores de molienda durante los ltimos trimestres. Las devoluciones, desde que introdujimos el producto en el mercado han sido: TRIMESTRE 2o. Trimestre del ao pasado 3er. Trimestre del ao pasado 4o. Trimestre del ao pasado 1er.Trimestre de este ao DEVOLUCIONES ninguno 3 6 8 MEMORNDUM DE LA GRANJA E-Z

Nos vimos obligados a recibir estas devoluciones debido a que el vendedor no estaba preparado para manejar las reclamaciones de los clientes. ASUNTO GV 4 DE LA GRANJA E-Z TELEGRAMA GERENTE DE GRANJA E-Z, QUE TRATA DE HACERNOS. ME ESTA COSTANDO TRABAJO SACAR ALGUNA INFORMACIN DE ESA COMPAA. TODO LO QUE OBTUVE DEL VENDEDOR FUE PRESIN PARA VENDER EL NUEVO PRODUCTO PERO NINGUNA AYUDA. SI EN VERDAD DESEAN VENDERNOS EL VENTILADOR DEBEN MEJORAR EL MARGEN A LOS DISTRIBUIDORES. DE INMEDIATO CANCELEN MI CONTRATO COMO DISTRIBUIDOR. JIM HUTCH. DISTRIBUIDOR DE LA GRANJA E-Z. ASUNTO GV 5 DE LA GRANJA E-Z MEMORNDUM DE LA GRANJA E-Z A: GERENTE DE VENTAS DE: Petroski. VENDEDOR He estado pensando en el nuevo ventilador de molienda. Como ya sabe, parte del problema es que no estn ofreciendo suficientes incentivos a los vendedores de la Granja E-Z. $3,000 por unidad no es suficiente, teniendo en cuenta el tamao de la compra promedio. Lo ms seguro es que si la recompensa personal fuera mayor se trabajara ms fuerte. Usted sabe la vieja historia acerca de la zanahoria?

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ASUNTO GV 1 DE LA GRANJA E-Z MEMORNDUM DE LA GRANJA E-Z A: GERENTE DE VENTAS DE: SUPERINTENDENTE DE MANUFACTURA ASUNTO: CAPACIDAD DE PRODUCCIN La capacidad de nuestra planta, actualmente, es de 105 ventiladores de molienda por mes. No se nos asegur esto, pero sin embargo hemos podido manejar esta cantidad. Originalmente, debido al estimado de ventas produjimos 90 en cada uno de los seis primeros mese. En diciembre redujimos la produccin a 80 y en febrero a 50. Si cambiramos el arreglo de la planta, posiblemente podramos producir unos 175 al mes, si el mercado absorbiera dicha cantidad. Es posible que sea necesario una revisin de cmo estamos en su arreglo, para poder continuar cuando menos con la capacidad actual. Las nuevas reglas del sindicato establece, de acuerdo a la descripcin del trabajo, que podran necesitar ms hombres en el rea donde se produce el ventilador de molienda (Ahora mismo estamos necesitando tres hombres ms para mantener la produccin en otras lneas). Podran venderse 175 unidades por mes a partir de ahora? ASUNTO GV 7 DE LA GRANJA E-Z MEMORNDUM DE LA GRANJA E-Z A: GERENTE DE VENTAS DE: GERENTE GENERAL ASUNTO: ROTACIN DE VENDEDORES Qu esta pasando con nuestros vendedores? Mi memoria se ha despertado con respecto a las prdidas que hemos tenido al estudiar las nminas esta maana. As pude ver y descubrir que perdimos dos buenos vendedores hace tres aos, tres hace dos aos y cuatro el pasado. Por qu? Se puede hacer algo para corregirlo? ASUNTO GV 8 DE LA GRANJA E-Z MEMORNDUM DE LA GRANJA E-Z A: GERENTE DE VENTAS DE: GERENTE GENERAL ASUNTO: VENTILADOR DE MOLIENDA Mientras creo que la publicidad de nuestros ventiladores est "muy bien", pienso que la situacin entre usted y el Director de Publicidad no est produciendo todo lo posible. Piense algunas ideas que puedan mejorar la publicidad y hgamelo saber. Algunas cosas que se me han ocurrido son: Poner ms nfasis en su economa, de lo que se ha hecho. Compararlo con el del mayor competidor, nombrndolo y consiguiendo detalles de su ingeniera. Tener testimonio de los clientes felices. (usuarios) Tener mayor material de produccin para los distribuidores. ASUNTO GV 9 DE LA GRANJA E-Z MEMORNDUM DE LA GRANJA E-Z

A: GERENTE DE VENTAS DE: Harold Dropwatter, VENDEDOR ASUNTO: VENTILADOR DE MOLIENDA Necesito de su ayuda. Estar en las oficinas de la planta la semana prxima, pero cre mejor enviar ste antes, de manera que podamos pensar juntos y sacar algunas respuestas que me sirvan. El problema es: Los distribuidores estn informando sobre el enojo de los clientes con el

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ventilador. Aparentemente, no es nada serio pero provoca muchas llamadas en busca del servicio. Y, francamente no se como manejar en esto a los distribuidores y a los clientes (y he encontrado a algunos clientes realmente "furiosos") Adems. Los distribuidores no estn del todo interesados en hacer ver las ventajas del ventilador a los clientes. Dicen que es mucho problema fijar la parte que est causando la mayor parte de los problemas. Les he dicho a los distribuidores una y otra vez las ventajas de vender nuestro ventilador pero no entienden. Nos vemos la prxima semana. ASUNTO GV 10 DE LA GRANJA E-Z Gerente de Ventas Granja E-Z Huntersville Estimado Gerente de Ventas: He sido distribuidor de ustedes por diez aos y recuerdo que nunca le he escrito alguna queja. Esta no provocar un terremoto pero el problema empez el ao pasado y an continua, por lo cre necesario llamar su atencin para que hagan algo al respecto. Esto podra ayudarlos, sobre todo a m si se pudiera hacer algo. El vendedor que me llam el ao pasado no saba que estaba hablando, especialmente en lo que se refiere al ventilador de molienda que empezaron a vender durante el ltimo ao. Podra hacer algo al respecto? Me gustara que el nuevo vendedor no me diera datos incorrectos. Quisiera tener los datos correctos. Le he dicho al nuevo hombre que les escribira, ya que le dicho a l lo mismo que les estoy diciendo. Atentamente _____________ Carson Treadville. ASUNTO GV 11 DE LA GRANJA E-Z MEMORNDUM DE LA GRANJA E-Z A: GERENTE DE VENTAS DE: Tom Matthison, VENDEDOR ASUNTO: QUEJAS SOBRE MOLINOS Nuestro nuevo ventilador de molienda no est trabajando bien. Los distribuidores parecen no poder venderlo y estn sorprendidos de que hayamos entrado a esa lnea. Les he dicho que es una oportunidad para ganar pero parece que no estn interesados en aumentar su lnea de produccin. De cualquier forma, las ventas no estn bien este mes. Me gustara que me aconsejar sobre como mantener esto en movimiento. Le llamar en unos das. ASUNTO GV 12 DE LA GRANJA E-Z MEMORNDUM DE LA GRANJA E-Z A: GERENTE DE VENTAS DE: Bob Jhonston. VENDEDOR Le gustar saber que este mes fue bueno en la venta de ventiladores de molienda. El distribuidor Ken Perdins, vendi cinco, slo l. Habiendo pasado apenas dos semanas del mes, casi he llegado a la cuota. Creo que es un gran producto.

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ASUNTO IJ 1 DE LA GRANJA E-Z A: INGENIERO EN JEFE DE: SUPERINTENDENTE DE MANUFACTURA ASUNTO:VENTILADOR DE MOLIENDA El problema de ensamblado del ventilador de molienda ha empeorado no mejorado. El diseo que hicieron para el ensamblaje final provoca muchos movimientos. Las mquinas y los hombres parecen correr hacia adelante y hacia atrs. Es un verdadero problema y una perdida de tiempo y esfuerzo que indudablemente est causando alguna de las prdidas en las utilidades que hemos padecido. Por lo tanto, sugiero que se vuelva a disear. Me gustara consultarlo con usted. Esto es con seguridad la llave del problema que hemos tenido con la mquina. Los hombres de la planta; estoy seguro, podrn producir con mayor eficiencia teniendo un proceso ms simple. Ellos se quejan de esto, y he visto que los hace ir ms lentos. ASUNTO JI 2 DE LA GRANJA E-Z MEMORNDUM DE LA GRANJA E-Z A: INGENIERO EN JEFE DE: INGENIERO DE DISEO ASUNTO: PRODUCCIN DEL VENTILADOR DE MOLIENDA. He estado estudiando el problema de las prdidas que ha habido en el ventilador de molienda. Parece ser que pudiramos bajar los costos de produccin si hacemos lo siguiente: Combinar el proceso de estampado para que en uno solo estampemos la coraza y la cubierta superior. Esto podra reducir el desperdicio en un 15%. Usar otra aleacin en los baleros, yo he encontrado una mejor y ms barata. Esto reducira el costo en un 10%. Cambiar en ensamblado de modo que el sistema de penetracin sea colocado antes de instalar y no hacerlo por separado. Esto ahorrara tiempo y estimo rebajara el costo en un 5%. stos cambios requieren poco de la lnea de produccin y podran ofrecer stos beneficios. Una mquina ms durable. Disminucin de los costos en un 20% aproximadamente. ASUNTO JI 3 DE LA GRANJA E-Z MEMORNDUM DE LA GRANJA E-Z A: INGENIERO EN JEFE DE: INGENIERO DE PROYECTOS ASUNTO: VENTILADOR DE MOLIENDA S que hemos tenido muchas quejas sobre el nuevo mecanismo para el control de carga. Hasta ahora hemos hecho muchas pruebas para determinar problemas que no sabamos. Las pruebas incluyen 450 horas trabajando el mecanismo de control de carga. No encontramos NINGN PROBLEMA. En todos los controles de carga devueltos encontramos fallas en el ajuste. Admitimos que este nuevo control es la pieza ms sofisticada en la mquina que los distribuidores han encontrado hasta la fecha, pero esto no es excusa para el mal servicio que nos han prestado hasta la fecha. De cualquier manera, todo parece poder resolverse en el campo de los servicios capacitando a los hombres para hacer los ajustes necesarios cuando se instale la mquina y a la frecuencia con la que se dan dichos servicios. MEMORNDUM DE LA GRANJA E-Z

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ASUNTO JI 4 DE LA GRANJA E-Z Gerente General GRANJA E-Z Huntersville Estimado Gerente General: Despus de cuatro servicios para mantener fijo el control de carga de mi nuevo ventilador de molienda de la Granja E-Z le dije al distribuidor para que retuviera la maldita cosa mientras les escriba para que quedara registrada mi queja. De hecho, he estado tan molesto que pensaba demandarlos por falsa publicidad. Pero el distribuidor me anim a escribirles. De cualquier manera, el control de carga del ventilador est defectuoso. No tengo tiempo para andar con esto. Cuando lo necesito, se descompone! Sigan as y tendrn mala fama en los alrededores. Tengo un vecino que ha tenido el mismo problema y lo mismo he escuchado de otros. Disgustado con ustedes. _____________ Tom McFarland. ASUNTO SMF I DE LA GRANJA E-Z MEMORNDUM DE LA GRANJA E-Z A: GERENTE DE VENTAS DE: SUPERINTENDENTE DE MANUFACTURA ASUNTO: DEVOLUCIN DEL VENTILADOR DE MOLIENDA Para su informacin, tuvimos que recibir de clientes insatisfechos, un buen nmero de ventiladores de molienda en los ltimos trimestres. Las devoluciones, desde que introdujimos el producto en el mercado, han sido: TRIMESTRE 2o. Trimestre del ao pasado 3er. Trimestre del ao pasado 4o. Trimestre del ao pasado 1er.Trimestre de este ao DEVOLUCIONES ninguno 3 6 8

Nos vimos obligados a recibir estas devoluciones debido a que el vendedor no estaba preparado para manejar las reclamaciones de los clientes. ASUNTO SMF 2 DE LA GRANJA E-Z MEMORNDUM DE LA GRANJA E-Z A: GERENTE DE VENTAS DE: SUPERINTENDENTE DE MANUFACTURA ASUNTO: CAPACIDAD DE PROMOCIN La capacidad de nuestra planta, actualmente es de 105 ventiladores de molienda por mes. No se nos asegur esto, pero sin embargo hemos podido mantener esta cantidad. Originalmente, debido al estimado de ventas se produjeron 90 en cada uno de los primeros seis meses. En diciembre se redujo la produccin a 80 y en febrero a 50. Si cambiramos el arreglo de la planta, posiblemente podramos producir 175 al mes, si el mercado absorbiera dicha cantidad. Es posible que sea necesaria una revisin de cmo estamos en su arreglo, para poder

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continuar cuando menos con la capacidad actual. Las nuevas reglas del Sindicato establecen, de acuerdo a la descripcin del trabajo, que podramos necesitar ms hombres en el rea donde se produce el ventilador de molienda. (Ahora mismo estamos necesitando tres hombres ms para mantener la produccin en otras lneas). Podran venderse 175 unidades por mes a partir de ahora? ASUNTO SMF 3 DE LA GRANJA E-Z MEMORNDUM DE LA GRANJA E-Z A: SUPERINTENDENTE DE MANUFACTURA DE: CAPATAZ GENERAL ASUNTO: DESCONTENTO EN LA PLANTA Quisiera avisarle que ha habido gran descontento entre el personal de la planta durante los ltimos tres meses por el cambio en la hora del caf. Cuando se les permiti tomar una taza de caf en el comedor e intercambiar las noticias matutinas antes de empezar a trabajar, parecan muy contentos. Ahora, ya que se les ha quitado ese privilegio, junto con la cafetera, pasan mucho tiempo quejndose, por eso cada maana, segn he podido ver y or, empiezan a trabajar ms tarde que cuando tomaban caf. Me sorprendera que esto no afectara la eficiencia y la productividad. Por favor, tome nota de esto. ASUNTO SMF 4 DE LA GRANJA E-Z MEMORNDUM DE LA GRANJA E-Z A: SUPERINTENDENTE DE MANUFACTURA DE: AGENTE DE COMPRAS ASUNTO: POSIBLE HUELGA EN LA COMPAA INTERRUPTOR. Hace unos das nos llamo el encargado de embarques de la compaa Interruptor diciendo que estiman que la prxima semana estallar una huelga. Esperan que durar cuando menos seis semanas. Quisiera saber cuantos cojinetes podemos pedir ahora, de manera que nos los puedan suministrar y as mantener nuestro inventario. Revis el inventario, y descubr que slo tenemos 1000 cojinetes. ASUNTO SMF 5 DE LA GRANJA E-Z MEMORNDUM DE LA GRANJA E-Z A: INGENIERO EN JEFE DE: SUPERINTENDENTE DE MANUFACTURA ASUNTO: VENTILADOR DE MOLIENDA El problema de ensamblado del ventilador de molienda ha empeorado, no mejorado. El diseo que hicieron para el ensamblaje final provoca muchos movimientos. Las mquinas y los hombres parecen correr haca adelante y haca atrs. Es un verdadero problema, y una prdida de tiempo y esfuerzo que indudablemente est causando alguna de las prdidas en las utilidades que hemos padecido. Por lo tanto, sugiero que se vuelva a disear. Me gustara consultarlo con usted. Esto es con seguridad, la clave del problema que hemos tenido con la mquina. Los hombres de la planta; estoy seguro, podrn producir con mayor eficiencia teniendo un proceso ms simple. Ellos se quejan de esto y he visto que los hace ir ms lentos.

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ASUNTO SMF 6 DE LA GRANJA E-Z SUPERINTENDENTE DE MANUFACTURA GRANJA E-Z HUNTERSVILLE Estimado seor. Estoy llamando su atencin, de nuevo! ya que en el sindicato hemos estado recibiendo muchas quejas de los hombres que trabajan en su planta. El nivel de quejas ha sido alto y est aumentando. No quiero ser un creador de problemas pero tampoco el que los acalle, y por eso pens en escribirle, una vez ms para hacerle saber que lo que esta molestando a los operadores esta a punto de estallar. Quisiera pensar que, juntos, podemos resolver el problema. Parece ser que los obreros estn a disgusto con los cambios que se siguen dando en la produccin del ventilador de molienda. Han sido entrenados para realizar su trabajo y los continuos cambios en la produccin y el ensamblado les hace pensar que son incompetentes. En verdad que no lo son; pero tienen derecho, en base al contrato, a tener el mismo trabajo. Creo que deben ver esto de inmediato, ya que disminuye la eficiencia. Ciertamente es lo que nos est causando problemas. Investigare ms. Cordialmente _____________ Unin Steward. ASUNTO SMF 7 DE LA GRANJA E-Z MEMORNDUM DE LA GRANJA E-Z A: SUPERINTENDENTE DE MANUFACTURA DE: GERENTE DE CONTABILIDAD ASUNTO: PRDIDAS O GANANCIAS EN EL VENTILADOR DE MOLIENDA Llam su atencin con urgencia sobre el inventario que tenemos de partes adicionales para el ventilador. Actualmente hay $7,500,000 en inventario que no estamos aprovechando. El inters de este capital sera de unos $3,000,000 al ao que representara utilidad. ASUNTO GC I DE LA GRANJA E-Z MEMORNDUM DE LA GRANJA E-Z A: SUPERINTENDENTE DE MANUFACTURA DE: GERENTE DE CONTABILIDAD ASUNTO: PRDIDAS O GANANCIAS EN EL VENTILADOR DE MOLIENDA Llam su atencin con urgencia sobre el inventario que tenemos de partes adicionales para el ventilador. Actualmente hay $7,500,000 en inventario que no estamos aprovechando. El inters de este capital sera de unos $3,000,000 al ao que representara utilidad. ASUNTO GC 2 DE LA GRANJA E-Z MEMORNDUM DE LA GRANJA E-Z A: GERENTE DE CONTABILIDAD DE: AGENTE DE COMPRAS ASUNTO: ACERO INOXIDABLE DE 0.01 CM. PARA EL VENTILADOR DE MOLIENDA Nos ha informado la Compaa Americana de Acero que la lmina que usamos para el ventilador de molienda subir un 7% a partir del prximo mes. Al revisar los antecedentes de la lmina encontr que el precio ha subido tres veces desde que empezamos a producir el ventilador.

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Agosto 1%, Octubre 1% adicional, Diciembre otro 2%. Y ahora este aumento. Llam su atencin porque las utilidades del ventilador estn en grave problema. ASUNTO GC 3 DE LA GRANJA E-Z MEMORNDUM DE LA GRANJA E-Z A: GERENTE DE CONTABILIDAD DE: AGENTE DE COMPRAS ASUNTO: ALEACIONES EN EL VENTILADOR DE MOLIENDA No slo ha subido el precio de la aleacin que se usa en los engranes del ventilador de molienda, sino que tambin tenemos problemas ya que nuestros datos de material recibido no coinciden con lo que ellos tienen de entregas en las facturas. El precio de la aleacin subi un 2% el mes pasado. ASUNTO GC 4 DE LA GRANJA E-Z MEMORNDUM DE LA GRANJA E-Z A: GERENTE DE CONTABILIDAD DE: AUXILIAR CONTABLE ASUNTO: CUENTAS DE GASTOS Me pidi revisar las cuentas de gastos de los vendedores y avisarle de cualquier aumento inslito. Hace dos meses hubo un aumento en la cuenta general de un 1.5% pero no me preocup porque saba que los costos en general haban subido. Sin embargo, el mes pasado y de nuevo este mes la cuenta subi en forma considerable: Mes pasado subi el 3%. Este Mes subi otro 3%. HOJA DE CLASIFICACIN DEL PROBLEMA DE LA GRANJA E-Z INSTRUCCIONES Clasifique cada uno de los siguientes problemas en cuatro categoras, poniendo una "X" en la columna apropiada. rea problema 1 Los distribuidores y los vendedores no estn satisfechos con la tarea nueva. Poco entrenamiento para dar servicio al control de carga. Los vendedores no pueden explicar como vender el ventilador Frecuencia de las llamadas pidiendo servicio para el control de carga Poco entrenamiento para vender el producto. Sntoma Problema verdadero No importante

2 3

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6 7

Poco empuje de los distribuidores en la nueva lnea. Poco entrenamiento de los distribuidores en la venta del producto. Poca publicidad. Rotacin de vendedores. Capacidad de produccin. Cancelacin de distribucin. Devolucin de ventiladores. Quejas sobre el alto precio de los ventiladores de molienda. Quejas del sindicato. Ensamblaje del ventilador. Huelga de la compaa Interruptor Calidad de los cojinetes. Tiempo de caf en el trabajo. Aleacin de los engranes. Aumento de los gastos de los vendedores. Costo del acero. Aumento en los inventarios. Incentivo de los vendedores. Margen a los distribuidores.

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HOJA DE CATEGORIZACIN DE LA GRANJA E-Z INSTRUCCIONES A continuacin se encuentra listada la categorizacin adecuada de los problemas. Comprelos con lo anotado en la Hoja de clasificacin del problema rea problema 1 Los distribuidores y los vendedores no estn satisfechos con la tarea nueva. Poco entrenamiento para dar servicio al control de carga. Los vendedores no pueden explicar como vender el ventilador x Sntoma x Problema verdadero No importante

2 3

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Frecuencia de las llamadas pidiendo servicio para el control de carga Poco entrenamiento para vender el producto. Poco empuje de los distribuidores en la nueva lnea. Poco entrenamiento de los distribuidores en la venta del producto. Poca publicidad. Rotacin de vendedores. Capacidad de produccin. Cancelacin de distribucin. Devolucin de ventiladores. Quejas sobre el alto precio de los ventiladores de molienda. Quejas del sindicato. Ensamblaje del ventilador. Huelga de la compaa Interruptor Calidad de los cojinetes. Tiempo de caf en el trabajo. Aleacin de los engranes. Aumento de los gastos de los vendedores. Costo del acero. Aumento en los inventarios. Incentivo de los vendedores. Margen a los distribuidores.

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x x x

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x x x x x x x x x x x x x x x x x

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28. PALABRA OCULTA


OBJETIVO I. II. Analizar los diferentes caminos para solucionar los problemas. Identificar la forma en que los grupos analizan y resuelven problemas TIEMPO:Duracin: 40 Minutos TAMAO DEL GRUPO:Ilimitado Dividido en subgrupos de 5 a 8 participantes. LUGAR:Amplio Espacio Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan trabajar en subgrupos DESARROLLO - CON FORMATO El instructor divide a los participantes equitativamente, en subgrupos de cinco a ocho miembros cada uno y elige un observador para cada subgrupo. El instructor reparte una copia del formato del problema a cada participante y se les indica que trabajando en grupo debern solucionar el problema que se les presenta. El instructor explica a los observadores su papel y los manda de regreso al grupo. Cuando han transcurrido quince minutos, se da por terminado el trabajo y se les pide a los observadores que proporcionen retroalimentacin al subgrupo, sobre el proceso que llevaron a cabo para resolver el problema. (De cinco a diez minutos) Terminada la actividad anterior el instructor rene a todo el grupo en sesin plenaria y cada subgrupo por turno presenta el resultado obtenido. Los observadores presentar su reporte acerca del proceso que emple el subgrupo para solucionar el problema,. El instructor gua un proceso para que el grupo discuta la actividad, centrndose en cuestiones como: 1.- Cules fueron las dificultades a las que se enfrentaron al resolver el problema? 2.- Cul fue el proceso que emplearon para resolver el problema 3.- Qu caminos parecan mejores o ms efectivos para resolver el problema? Porqu estos caminos o mtodos fueron ms apropiados, dada la naturaleza del problema y los recursos disponibles? 4.- Qu tanto pueden aplicarse estos mtodos, a los problemas cotidianos? Cules son las variables que deben tomarse en cuenta, para seleccionar el mejor mtodo o camino para resolver un problema? El instructor gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida. La solucin al problema es: A. LIBRA B. FEROZ C. CENAR D. FUGAZ E. RIVAL I. II. MATERIAL: Fcil Adquisicin Hoja del problema para cada participante Un lpiz para cada participante.

I. II. III. IV. V. VI. VII.

VIII. IX.

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Hoja de Trabajo "PALABRA OCULTA" Deduzcan la palabra de cinco letras que debe encabezar cada diagrama, a partir de las palabras pista que aparecen en los cuadros de abajo. Los nmeros indican cuntas letras en comn y en la misma posicin tiene cada pista con la palabra buscada. (Si hay letras en comn, pero en lugar incorrecto, no se tienen en cuenta) En cada caso, la palabra buscada se forma nicamente con letras que figuran en su correspondiente diagrama.

Cuadro "A"

A S L S L

M E A O I

B R B B T Cuadro "B"

A I O R R

R A R E O

1 1 2 2 3

T F R C F

A A E A E

M T L R L Cuadro "C"

I A O I I

Z L J Z Z

1 1 2 2 3

P C P V C

E A I E E

R B L N R Cuadro "D"

R E A D D

O R R A O

1 2 2 2 2

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F V L F

A E I U

C R G T Cuadro "E"

I A A I

L Z R L

1 2 2 2

F M F M R

A I O I O

V R S T S

O O I A A

R N L D L

1 1 1 2 3

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D. DINMICAS:

ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

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1. EL GERENTE DE MARCA
OBJETIVO I. II. III. Proporcionar al participante experiencias sobre el manejo del tiempo. Comparar el manejo que se hace del tiempo tanto en forma individual como en grupo. Identificar criterios a seguir en el manejo del tiempo. TIEMPO:Duracin: 65 Minutos TAMAO DEL GRUPO:Ilimitado. LUGAR:Aula Normal Un saln amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan estar cmodos. I. II. III. MATERIAL:Fcil Adquisicin Hoja de respuestas 1 y 2. Hoja de actividades. Lpiz o bolgrafo.

DESARROLLO - CON FORMATO I. El Facilitador reparte a los participantes la lista de actividades que usted, como Gerente de Marca de la Compaa J & E (que se dedica a la manufactura de productos domsticos), debe realizar. II. Una vez ledas las actividades a realizar, el Facilitador les indica a los participantes que stas deben ser registradas en su agenda (hoja de respuestas "1" ), de tal forma que todas las actividades sean llevadas a cabo en el tiempo requerido. III. Realizada la actividad anterior, el Facilitador pide a los participantes que se renen en grupos de cinco personas y discutan las agendas individuales y se nombra un coordinador que exponga la opinin del grupo (llenado de hoja de respuestas "2" ). IV. Los coordinadores presentan las opiniones de sus respectivos grupos y las razones por las cuales se lleg a esa disposicin del tiempo. V. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

HOJA DE TRABAJO: EL GERENTE DE MARCA INSTRUCCIONES Usted es gerente de marca de la Compaa J & E, la cual se dedica a la manufactura de productos domsticos y est localizada en Xochimilco. Usted tiene que realizar un viaje urgente a la ciudad de Washington D.C. por un lapso de un mes; su avin sale a las 9 p.m. En este momento son las 9 de la maana y tiene que administrar su tiempo de tal manera que pueda desempear las actividades que a continuacin se detallan, antes de partir a su destino. Si se considera necesario, algunas de las actividades que se sealan pueden ser suspendidas o delegadas. Asimismo, le recordamos que usted cuenta con el soporte de una secretaria para el desempeo de sus funciones. LISTA DE ACTIVIDADES 1. Junta para evaluar rediseo de empaque con el Departamento de Ingeniera Industrial. 2. Analizar resultados de la marca durante DURACIN (60 minutos)

(120 minutos)

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el ltimo mes, y dictar acciones correctivas si es necesario. 3. Llamada del Gerente General solicitando informes sobre la marca. 4. Reunin con el Gerente de Grupo para evaluar proyectos en proceso. 5. Reunin con el Consejo Directivo para tratar ltimos detalles de su visita a Washington 6. Salir a comer con el Ejecutivo de Cuenta de la Agencia de Publicidad, para discutir una nueva estrategia de comunicacin. 7. Llamar al proveedor "X" para darle unos cambios en el diseo del exhibidor que se est fabricando 8. Pagar tarjeta de crdito en el banco. 9. Elaborar documento en el que se seale la nueva poltica de exhibicin de la marca en el canal de autoservicios. 10.Hablarle a su mam para despedirse. 11. Ir a la planta para checar problemas de produccin. 12. Durante el da usted tendr que realizar distintas llamadas personales 13. El Gerente de Ventas de su Compaa le informa que se encuentra con l el Gerente de Compras de as tiendas de autoservicio "Aurrera" y que se llevar a cabo una junta de trabajo en la que se discutirn distintos aspectos sobre la exhibicin y material punto de venta que afecta a su marca. 14. Debe de llevar, hoy mismo, documentos urgentes al Departamento de Finanzas 15. Le recordamos que usted necesita llegar al aeropuerto 1:30 horas antes de que salga su avin para registrarse. Regularmente de su Compaa al aeropuerto se hacen 30 minutos de camino. NOTA: No existe ninguna restriccin en cuanto al orden de las actividades. Las actividades que aparezcan en esta hoja de instruccin y se omitan en la "Agenda" debe de especificarse quin las va a realizar o por qu se omitieron. (10 minutos) (60 minutos) (90 minutos)

(120 minutos)

(10 minutos)

(30 minutos) (30 minutos)

(10 minutos) (40 minutos) (60 minutos) (120 minutos)

(20 minutos)

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HOJA DE RESPUESTAS 1.: AGENDA (INDIVIDUAL) ACTIVIDADES A REALIZAR 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. HORARIO

HOJA DE RESPUESTAS 2.: AGENDA (DISCUSIN EN GRUPO) ACTIVIDADES A REALIZAR 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. HORARIO

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2. USO DE MI TIEMPO
OBJETIVO I. II. Hacer conciencia en los participantes del uso real que le dan a su tiempo, como el elemento ms valioso de su vida y cmo toman decisiones sobre l. Orientar la distribucin de su tiempo futuro. TIEMPO:Duracin: 30 Minutos TAMAO DEL GRUPO:Ilimitado Dividido en 5 subgrupos de 4 participantes. LUGAR:Aula Normal Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan estar cara a cara. DESARROLLO - CON FORMATO I. El Facilitador menciona a los participantes, que existe decisiones estratgicas: cuando cambian en forma sensible las situacin de la persona, tcticas: cuando son complemento o parte de las tcticas y por ltimo que la ejecucin se refiere a la realizacin de las acciones a la parte operativa. II. Entrega una forma de "Uso de mi Tiempo" a cada uno de los participantes y les solicita que en 15 minutos llenen todos los cuadros. III. El Facilitador pide a los participantes que formen grupos de cuatro personas a quienes se les pide que expongan a sus compaeros la forma de actuar anotada y que se cuestionen y den retroalimentacin sobre lo siguientes aspectos: a) Se dedica mayor tiempo a las actividades operativas, a la ejecucin? b) Son suficientes de acuerdo a las necesidades las actividades estratgicas? c) Se decide realizar las actividades estratgicas con el anlisis suficiente? d) Se toma en cuenta las necesidades y posibilidades del grupo para la realizacin de las actividades. IV. En sesin plenaria se analizan los resultados y respuestas de los subgrupo y se obtienen conclusiones. V. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida. MATERIAL:Fcil Adquisicin Hoja de autodiagnstico "Uso de mi Tiempo" para cada participante.

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HOJA DE TRABAJO USO DE MI TIEMPO Describa en los cuadros que ms se ajusten a su evaluacin sobre cmo ha sentido las actividades que ha realizado en los ltimos das. Actividades Intensamente De trabajo Personales Superficialmente De trabajo Personales Sin sentirlas De trabajo Personales

Estratgicas: Cambian aspectos de mi trabajo en forma significativa. Tcticas Son slo modificacin de planes preestablecidos Ejecucin Actividades eminentemente de rutina.

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E. DINMICAS:

PODER Y PERSUACIN

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1. COMUNICACIN Y PODER
OBJETIVO I. II. III. Examinar la dinmica que se presenta al asumir el liderazgo en un grupo. Aumentar la consciencia del poder, detectado por el miembro de un grupo que est hablando en un momento determinado. Diagnosticar los patrones de comunicacin en un grupo. TIEMPO:Duracin: 30 Minutos TAMAO DEL GRUPO:Ilimitado. Subgrupos de 6 a 12 participantes. LUGAR:Amplio Espacio Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan estar en crculo y cmodos. DESARROLLO - SIN FORMATO I. El Facilitador explica que en la sesin de discusin siguiente, la manera en que los participantes intervendrn ser limitada. Les dice que la posicin de la pelota (u otro objeto) que est sosteniendo determinar quin es el que puede hablar. Luego explica que el participante con la pelota la debe conservar hasta que alguien seale verbalmente que la desea tener. La persona que sostiene la pelota puede rehusarse a darla al miembro que la pide. II. S se utilizan observadores en el desarrollo, se seleccionarn e instruirn antes de iniciar la dinmica. III. El Facilitador anuncia el tema para que el grupo lo discuta, con base en los objetivos del curso o evento. Es importante asegurar que se llevar a cabo una interaccin significativa. (Como por Ejemplo: habr personas que estn en silencio, se podr dar retroalimentacin negativa, existirn barreras que impidan hacer el trabajo de unos, se presentarn reacciones provocadas por la sesin de entrenamiento anterior al ejercicio). IV. El Facilitador le da la pelota a un participante, indicando que el perodo de discusin debe empezar. V. Despus de quince minutos, el Facilitador indica que la discusin ha terminado. VI. El grupo analiza la experiencia en funcin del poder, refirindose a la persona que sostiene la pelota, frustraciones involucradas al tratar de ganar o retener este poder, y los patrones de comunicacin que surgieron durante sta experiencia. VII. S se han empleado observadores en el desarrollo, el Facilitador les pide que den su retroalimentacin al grupo. VIII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, cmo se puede aplicar lo aprendido en su vida. MATERIAL:Fcil Adquisicin Una pelota para todo el grupo o cualquier otro objeto que se pueda lanzar.

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2. CONCEPTO DE AUTORIDAD E INFLUENCIA


OBJETIVO I. II. Analizar el tipo de autoridad que puede aplicarse y la forma de influir en los subordinados. Diagnosticar sobre la mejor forma de ejercer liderazgo TIEMPO:Duracin: 45 Minutos TAMAO DEL GRUPO:24 Participantes LUGAR:Aula Normal Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan estar cmodos. I. II. III. MATERIAL:Fcil Adquisicin Cuestionario "Conceptos de autoridad e influencia". Lpices. Pizarrn o rotafolio.

DESARROLLO - CON FORMATO I. Se distribuye el cuestionario entre los participantes. II. Se solicita que resuelvan con cuidado los cuestionarios. III. Se pide que den su puntuacin y el Facilitador anota el resultado en el rotafolio para hacer una suma y cuantificacin global. (La forma en que debe hacerse la cuantificacin global es comparando los conceptos para que en una matriz de doble entrada, pueda analizarse la mayor incidencia de tipo de liderazgo y tipo de influencia que ejercen los participantes). Sumisin forzada 1. Ilegtimo 2. Tradicional 3. Racional legal 4. Carisma 5. Racional 6. Otros
IV. Se hace un perfil del tipo de jefes que ms han contribuido al desarrollo de los participantes. V. Se solicita que den sus criterios y hagan un plan de cambios de conducta. VI. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

Imitacin

Exploracin

Otras

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HOJA DE TRABAJO CONCEPTOS DE AUTORIDAD E INFLUENCIA E.H. SCHEIN Considere su propia carrera como Gerente o Supervisor e identifique mentalmente los dos jefes que ms han influido en usted, contribuyendo al desarrollo de Ud. como Gerente. Piense en la relacin que ha tenido con estas personas y trate de clasificar qu bases les concedi a Ud. autoridad y qu tipo de influencia aplicaron sobre Ud. Sobre qu bases concedi usted autoridad a sus Jefes? Ilegtima. (No le concedi el derecho de ser el Jefe). Por Tradicin (Lleg a ser jefe por tradicin, lo que yo acept). Racional-Legal. (Lleg a ser Jefe por medio de procedimientos que son justos, lo que yo acept). Por carisma. (Tena una personalidad que me hizo estar de acuerdo con l y seguir su gua). Racional. (l saba ms que yo sobre el trabajo y podra ensearme algunas cosas). Otras. (Describa brevemente).

Cul de las siguientes formas de influencia us el Supervisor al tratar con usted? Sumisin forzada (Me dio rdenes directas de qu hacer y cmo hacerlo). Imitacin estimulada e identificacin (Dndome un buen ejemplo que me hiciera seguirlo y aprender a ser como l). Exploracin estimulada (Me dio tareas o problemas pero me hizo buscar mis propias soluciones). Otras (Describa brevemente).

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3. COPAS
OBJETIVO I. II. Aumentar el conocimiento de los significados del Poder. Experimentar el dar, recibir y no recibir poder. MATERIAL:Fcil Adquisicin I. II. III. Dos copas o vasos de papel o poliestireno para cada participante. Papel y lpiz para cada participante. Marcadores.

TIEMPO: Duracin: 120 Minutos TAMAO DEL GRUPO:8 a 12 Participantes LUGAR:Amplio Espacio Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan sentarse en crculos.

DESARROLLO - SIN FORMATO I. El Facilitador explica brevemente la actividad. Distribuye dos copas de papel y un lpiz a cada participante. Se pasan los marcadores y todos escriben su nombre en las copas o vasos, las ponen en el piso enfrente de ellos. II. Dirigir al grupo a una corta fantasa, mediante la cul, cada miembro se imagina una situacin en la cul su persona es importante y poderosa en el grupo. Se imaginan entonces que su poder fluye de ellos mismos hacia sus copas. III. Se pide a los participantes definir su concepto de poder y que escriban estos conceptos en dos pedazos de papel y pongan cada pedazo en sus copas. IV. El Facilitador conduce entonces a los participantes a que piensen un momento y elijan a dos personas (que estn en el grupo) a las cuales les darn todo su poder. Se instruye a los participantes para que saquen los papeles de sus copas, escriban el nombre de una persona en cada papel y los coloquen nuevamente en las copas. V. Se les notifica que debern entregar sus copas. Antes de hacerlo, cada participante en privado predice cuntas copas recibir. El Facilitador anuncia que cada participante dir las bases sobre las cuales decidi elegir a las personas que recibieron su copa. Entonces, uno por uno, los participantes dan sus copas a las personas de su eleccin. VI. El Facilitador dice a los participantes que escriban sus reacciones y que las compartan con un compaero. VII. Se forman varios grupos que discuten y se apoyan para analizar las reacciones. El primer grupo se compone de las personas que no recibieron ninguna copa, y el segundo de aquellas que recibieron una o dos copas y el tercero, incluye a las personas que recibieron tres o ms. VIII. El Facilitador conduce a todo el grupo a una discusin sobre el significado del poder. IX. Se anuncia que los participantes que recibieron copas tendrn una oportunidad de emplear su recin adquirido poder. Se permitir un minuto por cada copa recibida para que utilicen el poder que les fue otorgado. X. Se dan unos cuantos minutos a los receptores de estas copas para pensar cmo emplearn su poder que les fue otorgado. Aquellas personas que no recibieron copas predecirn cmo emplearn su poder, aquellas personas a las que se las dieron. XI. Mientras el grupo entero observa, cada uno de los receptores del poder, planea con las personas que se lo dieron, la forma en que lo utilizarn. Despus de cada representacin, el grupo se dar retroalimentacin. XII. El Facilitador conduce una discusin sobre toda la actividad, enfocndola a las metas propuestas. XIII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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4. EL PODER
OBJETIVO Analizar las diferentes formas del uso del poder directo e indirecto en un grupo.

TIEMPO:Duracin: 180 Minutos TAMAO DEL GRUPO:75 participantes. LUGAR:Amplio Espacio Un saln amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan estar cmodos. I. II.

MATERIAL: Fcil Adquisicin Papel y lpiz para cada participante. Un sobre para cada subgrupo.

DESARROLLO - SIN FORMATO I. El Facilitador solicita a los participantes que se integren en subgrupos ( de 5 a 10 personas). II. Les indica, que escriban individualmente una tarea que pueda ser ejecutada por una persona durante 5 minutos. Los papeles con las tareas se colocan en un sobre. II. Un miembro del equipo saca un papel del sobre y ejecuta la tarea sealada, el resto del grupo anota sus observaciones. III. Se repite el proceso con cada integrante del equipo. IV. Una vez terminado, el Facilitador solicita a los participantes evalen la utilizacin del poder indirecto. V. El Facilitador indica a los participantes que cada miembro del grupo ejercer el poder sobre su equipo, durante diez minutos. VI. Cuando todos han ejercido el poder directo, el Facilitador les solicita evaluar la vivencia. VII. Concluidas las evaluaciones, en los equipos de trabajo se hace una reflexin sobre las formas de autoridad y manejo del poder. VIII. En sesin plenaria se comenta el ejercicio. IX. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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5. ESCALA DE PODER
OBJETIVO I. II. Analizar la forma en que los jefes o lderes de grupos toman decisiones para motivar a los miembros de su grupo . Retroalimentar sobre la mejor forma en que se deben aplicar estmulos hacia el trabajo.

TIEMPO:Duracin: 25 Minutos TAMAO DEL GRUPO:20 Participantes Dividido en 4 subgrupos de 5 participantes. LUGAR:Aula Normal Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan trabajar en subgrupos I. I.

MATERIAL:Fcil Adquisicin Hojas de "Escala de poder". Lpices.

DESARROLLO - CON FORMATO I. El Facilitador distribuye a los participantes los formatos de "Escala de Poder" II. Solicita que en forma individual contesten bajo las siguientes normas: a) Debe ser lo ms sincero posible. b) Se debe anotar cosas diferentes en cada rengln. c) Olvidar cosas particulares y anotar conductas ms frecuentes. d) Anotar los seis conceptos III. El Facilitador forma subgrupos de cuatro personas y les solicita que intercambien informacin, exponiendo razones y solicitando comentarios sobre las decisiones anotadas. IV. El Facilitador, en sesin plenaria, hace una comparacin de los marcos tericos. (puede incluir una conferencia sobre motivacin). V. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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HOJA DE TRABAJO ESCALA DE PODER Cuando necesito algo de alguien qu hago primero: 1. Si no obtengo respuesta luego hago: 2. y si no: 3. y si no: 4. y si no: 5. y si no: 6. No deben entregar la hoja hasta haber anotado los seis conceptos que se solicitan.

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6. MANIPULACIN
OBJETIVO I. II. III. IV. Explorar la percepcin de los participantes relativa a la manipulacin. Desarrollar el autoconocimiento de las sutilezas del proceso de interaccin social. Establecer caminos para el control emocional. Permitir experimentar al participante qu es la empata.

TIEMPO:Duracin: 45 Minutos TAMAO DEL GRUPO:16 participantes. LUGAR:Aula Normal Un saln amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan estar cmodos. DESARROLLO - CON FORMATO

MATERIAL: Fcil Adquisicin Hoja de trabajo para cada participante.

I. El Facilitador pide a los participantes que se distribuyan en el saln buscando lo que, a intuicin de cada uno, es su lugar en ese espacio; ya localizado ste, se les pide que adopten la posicin ms confortable, aquella que propicie su relajacin. A travs de msica o por medio de una verbalizacin adecuada por parte del Facilitador se les induce a la relajacin lo ms profundo que se pueda. II. En ese estado se les pide que cierren los ojos invitndolos a seguir las instrucciones que el Facilitador les ir brindado. III. Localicen en su experiencia alguna actuacin especfica que tuviese el propsito definido de manipular a otra persona y en la cual hayan logrado el xito. IV. Se les pide entonces a los participantes, que esta visualizacin la estudien primero, poniendo en escena mental, que observen cual fue la forma en que dio esa manipulacin: revisando el tono de voz, los gestos, los argumentos que se emplearon tanto verbales como no verbales, de qu naturaleza fue la obligacin a la que se someti la otra persona en ese acto de manipulacin. Esa influencia que se ejerci sobre la otra persona, por qu adquiere la forma de manipulacin? , y lo que es mas importante, qu objetivo se persegua en esa manipulacin? V. El Facilitador deja pasar algunos minutos para que la mentalizacin se realice completamente y retoma la induccin de la siguiente manera: Ahora, aslen mentalmente los elementos fundamentales del comportamiento que asumieron en esa manipulacin y traten de representarse, en su escenario mental, esos rasgos de comportamiento. Por ejemplo, si t manipulas usando el llanto o la splica, imagnate llorando o suplicando. Permtete sentir tu comportamiento. Aprende a reconocer lo que tu cuerpo te dice, los mensajes que te enva a travs de esos tus gestos, qu quieren significar? VI. Transcurrido un cierto lapso, el Facilitador agrega: ya que exploraste el significado de tus gestos, trata de visualizar las reacciones de la otra persona ante tus gestos, esa otra persona a la que ests manipulando en esa ocasin. Nota sus sentimientos a travs de sus gestos. Observa cules son los elementos de tu comportamiento que la conmueven. Observa cmo la fuerza de tu influencia se trasluce en tus gestos, frases, ademanes, etc., van venciendo las barreras de su postura inicial. Mira cmo tus tcticas gesticulares y argumentativas lo van haciendo ceder envueltas en tu extraordinaria, estrategia

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de devastacin de defensas. Es ms, acta estos gestos, nadie te esta viendo, reprodcelos,. aisladamente, uno a uno. siente su fuerza, date tu tiempo (pausas). Ahora, deja que la imagen del xito de tu propsito, se aduee de la escena ante tus ojos. VII. El Facilitador deja pasar un tiempo, el suficiente para que la visualizacin se complete, retomando la induccin de la siguiente manera: ahora pon mucha atencin, vamos a continuar la visualizacin pero invirtiendo los roles. Comienza por recordar las veces en que t has sido objeto de una manipulacin; escoge la ms definida y clara que llegue a tu memoria. VIII. El Facilitador entonces repite todas las etapas anteriores, como ayuda a esta segunda visualizacin, desde luego que invirtiendo los valores. IX. Por ltimo el Facilitador conduce la visualizacin a la siguiente perspectiva: ya que has hecho el esfuerzo de revivir en ti la experiencia de ser sujeto de una manipulacin y ser objeto de manipulacin, trata de completar esta visualizacin localizando a travs de la experiencia de este evento, si en algn momento, por medio de tus intervenciones has logrado manipular a algn compaero de este grupo; tratando de determinar qu caracterologa gesticular utilizaste para tal propsito. En esta tercera visualizacin es recomendable que el Facilitador sugiera solamente y no conduzca. Pasado un tiempo, el Facilitador pide a los participantes que nuevamente se separen de esta visualizacin, respirando hondo y estirando su cuerpo para despus abrir los ojos y unirse al grupo. X. Se entregan las hojas de preguntas para ser contestadas individualmente. XI. Ya llenas, se forman subgrupos para comentarlas y hacer un reporte de la experiencia. XII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

HOJA DE TRABAJO MANIPULACIN HOJA DE PREGUNTAS PARA EL ALUMNO 1. Qu sentiste al verte manipular a una persona? 2. Descubriste algo significativo de tu comportamiento? 3. Qu aprendiste de ti? 4. Qu piensas de ti? 5. Cmo te sentiste al verte manipulado? 6. Qu diferencia encontraste? 7. Sientes que has sido manipulado dentro de este grupo? 8. Si es as, cmo? 9. Cmo has manipulado al grupo o a sus miembros?

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7. PODER Y AFILIACIN
OBJETIVO I. II. Llegar a tener un mejor conocimiento de los aspectos positivos y negativos del poder y de la afiliacin. Explorar las dinmicas de Poder y Afiliacin en situaciones Gerenciales TIEMPO:Duracin: 105 Minutos TAMAO DEL GRUPO:48 Participantes Divididos en subgrupos compuestos de 8 a 15 participantes LUGAR:Aula Normal y Espacio Adicional Un Saln amplio y bien iluminado acondicionado para que no estorbe el mobiliario. Un saln adicional. II. I. MATERIAL:Sencillo Una copia de la Hoja de Poder y Afiliacin (Poder socializado, Poder no socializado, Inters de Afiliacin o Seguridad) para cada uno de los cuatro gerentes de cada subgrupo. Una copia de la Hoja del Resumen de Poder y Afiliacin para cada uno de los cuatro gerentes. Una hoja del rotafolio y un plumn para cada subordinado. Un rotafolio y plumn para el Facilitador.

III. IV.

DESARROLLO - CON FORMATO I. El Facilitador presenta brevemente los objetivos de la actividad, luego forma grupos de por lo menos ocho participantes cada uno. Designa a cuatro personas de cada grupo para que representen el papel de Gerentes. II. El Facilitador saca del cuarto a los gerentes y les reparte una copia diferente a cada uno, de las hojas de Poder y Afiliacin, y les comunica que cuentan con cinco minutos para estudiar su papel y para llevar a cabo su tarea que les fue asignada. El Facilitador puede optar por dirigir personalmente a los gerentes en la preparacin de sus papeles. III. Mientras los gerentes estudian su papel, el Facilitador regresa con el resto del subgrupo y asigna cuando menos un "subordinado" a cada uno de los cuatro gerentes elegidos de cada subgrupo. Lo ptimo es que sean dos o tres subordinados. Se da a cada subordinado una hoja del rotafolio y un marcador. IV. El Facilitador dirige el desarrollo de la, dinmica de manera que entre, solamente un gerente a la vez y realice su actuacin. Los miembros restantes (que no son ni gerentes ni subordinados) se dedican a observar. El Facilitador puede detener la representacin despus de transcurridos cinco minutos del tiempo asignado, an cuando no hayan terminado su representacin asignada. (Veinte minutos). V. Cuando todos los gerentes hayan terminado su actuacin, el Facilitador ayuda a los participantes para que comenten sus reacciones acerca de los diferentes papeles. Pueden ser tiles las siguientes preguntas: 1. Cmo se siente cada gerente con relacin al papel que represent? 2. Cmo se siente cada subordinado acerca de la forma en que fue dirigido en el desempeo de su tarea? 3. Cuales son las conductas Gerenciales que ayudan y cules obstaculizan la realizacin de la tarea? (Diez minutos) VI. El Facilitador reparte una copia de la Hoja Sumario de Poder y Afiliacin a cada participante. Esta

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informacin tambin se anota en el rotafolio preparado con anticipacin. Se revisa esta informacin y se aclara el contenido en caso necesario. (Diez minutos) VII. El Facilitador rene a todo el subgrupo y hace una encuesta a los miembros de cada grupo sobre cul fue el papel que desempe cada Gerente en el grupo. Los resultados de la encuesta se escriben en el rotafolio para cada subgrupo. (Diez minutos) VIII. El Facilitador pide a cada gerente que lea el papel que se le asign previamente, an cuando el papel que se represent no se haya representando bien, se lleva a cabo una discusin sobre el impacto de la conducta Gerencial. Posteriormente se analiza la forma en que los actores representaron sus papeles y los factores que contribuyeron a que se lograran con xito. (Diez minutos). IX. Se instruye a los miembros del subgrupo a identificar y discutir los aspectos positivos y negativos de cada orientacin de poder y Afiliacin. Se consideran diversas combinaciones efectivas para diferentes situaciones de trabajo o tareas consideradas (quince minutos). X. El grupo elabora un resumen y lo presenta (cinco minutos). XI. Con la ayuda del Facilitador se hace una generalizacin, acerca de los efectos y necesidades del poder y Afiliacin con cierto estilo Gerencial (cinco minutos). XII. Se integran nuevamente los subgrupos con el fin de discutir la aplicacin prctica de estas enseanzas en las situaciones cotidianas en el trabajo (de cinco a diez minutos). XII. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como puede aplicar lo aprendido en su vida

HOJA DE TRABAJO HOJA DE PODER Y AFILIACIN PODER SOCIALIZADO

1. Usted cree que sus subordinados se desempearn ptimamente si muestra confianza en sus
habilidades aunque la tarea encomendada sea de difcil realizacin.

2. Usted es el jefe y tiende a tratar a su personal como adulto y los ayuda reconociendo que
hicieron un buen trabajo, aunque ellos no lo piensen as. 3. Les llama la atencin lo menos posible y esto siempre en forma constructiva. Mantiene una actitud de "s puedes" y trata de que su gente lo tambin lo crea. 4. Debe tratar de reconocer, para no frustrarlos, cundo sus subordinados realizan su mejor esfuerzo. Justamente intenta que hagan su mejor esfuerzo. 5. Muestra su sentido de justicia, asegurndose que aquellos que trabajan duro y se sacrifican recibirn una recompensa justa. 6. Trata de desarrollar una relacin, supervisor - subordinado con base en objetivos e intereses mutuos. TAREA Cada subordinado deber dibujar 10 enrejados de idntico tamao. Las rejillas debern medir 7.5 x 7.5 cm. (Un cuadro dividido por unas lneas horizontales y verticales en nueve cuadros ms pequeos, pero idnticos)

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HOJA DE PODER Y AFILIACIN PODER, NO SOCIALIZADO 1. Usted est confundido acerca de cmo hacer bien el trabajo, pero nunca lo admitir frente a sus subordinados. Cuando le hacen una pregunta les dice: "ya les di toda la informacin para hacer el trabajo hganlo lo mejor posible". 2. Tiende a "escudriar" muy de cerca lo que estn haciendo sus subordinados y los critica regularmente por su falta de habilidad, les hace notar regularmente sus errores, muestra poca tolerancia hacia las fallas. 3. Cree que la gente debe hacer las cosas por s misma. Su trabajo consiste en hacerles ver a los dems si lo estn haciendo bien o no, pero de ninguna manera indicarles la forma de realizarlo (ya que usted no est seguro de s mismo). 4. Reglas son las reglas y los reglamentos se hicieron para seguirlos al pie de la letra. Su trabajo consiste en vigilar que stos se cumplan. 5. Trate de desarrollar una relacin de supervisor - subordinado con base en su posicin Gerencial. Confronte a sus subordinados con su superioridad. TAREA Cada subordinado debe dibujar 15 lneas paralelas en direccin horizontal, con cinco centmetros de separacin y 90 cm. de largo. HOJA DE PODER Y AFILIACIN AFILIACIN DE INTERESES 1. Le gusta desarrollar sentimientos relativos a "nosotros" con sus empleados. Por ejemplo: "Estamos juntos en esto". Le gusta trabajar junto con ellos, en un objetivo comn. 2. Trata de que sus subordinados desarrollen su mejor esfuerzo y les muestra su apoyo en forma constante. 3. Se siente seguro cuando critica o llama la atencin, porque lo hace sobre el trabajo y no a la persona. La retroalimentacin es constructiva, til y relacionada con la tarea. 4. Desea que hagan el trabajo lo mejor que puedan; dependiendo de sus habilidades. 5. Trata de desarrollar una relacin personal con sus subordinados con base en confianza y afecto mutuo. TAREA Cada subordinado dibujar 10 estrellas de cinco puntas simtricas de igual tamao. HOJA DE PODER Y AFILIACIN SEGURIDAD DE AFILIACIN 1. Esta confundido sobre la forma en que debe hacerse la tarea y muestra este sentimiento a sus subordinado, con la esperanza de que no lo culpen si alguno falla. 2. Evita hacer algn comentario negativo sobre la forma en que los subordinados hacen el trabajo. 3. Se muestra agradable sobre todas las cosas. Todo lo que hacen los subordinados le parece bien hecho; esto es, mejor que crear resentimientos. 4. Durante el desarrollo de la tarea, trata de obtener de sus subordinados la seguridad de que los problemas y fallas no son faltas suyas y de que tampoco lo acusarn, por darles dicha tarea. 5. Trata de desarrollar una relacin personal con los subordinados y evita en todo lo que pueda usar amenazas. Evita cualquier conflicto. TAREA Cada subordinado deber dibujar 10 crculos concntricos.

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HOJA DEL RESUMEN DE PODER Y AFILIACIN El gerente que tiene una gran necesidad de poder puede expresarla de dos formas: PODER, SOCIALIZANTE (ngulo Positivo) Emplea la persuasin. PODER NO SOCIALIZANTE (ngulo Negativo) Emplea amenaza fsica o coercin

Muestra que espera que obedezcan lo necesario Espera que sus subordinados sean ciegamente para lograr los objetivos. obedientes y leales. Emplea el control para hacer que los otros se sientan fuertes y competentes. Define los objetivos, elige alternativas y trata de alcanzar las metas impulsando a los otros a usar sus poderes y habilidades Manifiesta su poder por medio de los deportes, poltica o manejando la oficina. Descansa en el dominio y la sumisin. Emplea su "Prestigio logrado" para mostrar su poder o usa amenazas para demostrar su poder sobre otros. Emplea su poder bebiendo, peleando o explotando con otros.

El gerente con gran necesidad de Afiliacin puede expresarlo de las dos maneras que a continuacin se explican: INTERS DE AFILIACIN (ngulo Positivo) Lucha por la Afiliacin basada en interaccin personal y apertura No permite que la apertura amenace o disminuya los sentimientos de los dems. Da retroalimentacin positiva y negativa. Muestra entusiasmo por la transferencia o promocin de un subordinado y va hacia adelante al establecer una Afiliacin con los dems. Tiene claro que los sentimientos y los pensamientos del subordinado son importantes SEGURIDAD DE AFILIACIN (ngulo Negativo) Lucha por una Afiliacin basada en la necesidad de sentir seguridad. Busca "pruebas" de que puede confiar en los dems. Evita los conflictos que puedan amenazar las buenas relaciones Correlaciona la felicidad del subordinado con la aceptacin que de l tiene el gerente.

Busca una comunicacin que le permita el acercamiento y la aprobacin de los dems.

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8. PODER DE GRUPO
OBJETIVO Analizar las diferentes formas del uso del poder en grupo.

TIEMPO:Duracin: 150 Minutos TAMAO DEL GRUPO:50 Participantes Dividido en subgrupos de 4 a 5 participantes. LUGAR:Aula Normal Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan trabajar en subgrupos I. II.

MATERIAL:Sencillo Papel y lpiz para cada participante. Un sobre para cada subgrupo

DESARROLLO - SIN FORMATO Se comenta al grupo que el ejercicio constar de tres etapas, se forman subgrupos de seis a diez personas cada uno. I. PRIMERA ETAPA: PODER INDIRECTO. Se indica que cada persona del subgrupo deber escribir una tarea que pueda ser ejecutada en 15 minutos. Esos papeles que contienen la tarea se meten al sobre de cada subgrupo. Posteriormente un miembro del subgrupo deber sacar un papel del sobre y ejecutara la tarea que est escrita. Mientras el resto del subgrupo anota sus observaciones. Este proceso se repetir con cada miembro del subgrupo. Cuando todos los miembros han realizado la tarea que les toc y en el tiempo indicado el Facilitador detiene el ejercicio y se evala considerando los siguientes puntos para la evaluacin: A) En relacin con las actividades, Estaban claramente indicadas? Eran adecuadas al tiempo, lugar, instrumentos disponibles, edad, etc.? Se trataba de actividades tiles para las personas y para el grupo? B) En relacin a las personas que realizan la accin, Cules fueron sus actitudes? Cmo utiliz el tiempo? Hubo originalidad y creatividad? Hizo participar a los dems en su responsabilidad? C) En relacin al grupo, Qu actividad tom el grupo ante las diferentes ordenes? II. SEGUNDA ETAPA: PODER DIRECTO.

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Se instruye a los subgrupos para que cada participante ejerza el poder sobre su subgrupo, durante 10 minutos. Cuando todos han ejercido el poder directo, el Facilitador proporciona las pautas de evaluacin: A) En relacin con la promocin de los dems, Cundo mando X se sintieron tomados en cuenta, realizando algo importante? Sintieron que crecan como persona, o fue algo superficial y que los redujo a objetos? De qu modo el poseedor del poder tom en cuenta la situacin, estado de animo y anhelos de los dems? B) En relacin a saber compartir la responsabilidad con los dems, Lo qu orden fue dividido en acuerdo con los dems, o fue impuesto autoritariamente? C) En relacin a la actitud del grupo, Se hizo solidario con el xito o fracaso de la orden? Fue pasivo y crtico? Realiz rdenes absurdas? III. TERCERA ETAPA: REFLEXIN. Concluidas las evaluaciones en los subgrupos de trabajo se hace una reflexin sobre las formas de autoridad, analizando el desarrollo del ejercicio. IV. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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9. TCNICA NO VERBAL DE CONTROL


OBJETIVO Experimentar sentimientos de dominio y de sumisin. TIEMPO:Duracin: 15 Minutos TAMAO DEL GRUPO:Ilimitado. LUGAR:Amplio Espacio Un saln amplio bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan estar cmodos. DESARROLLO - SIN FORMATO I. El Facilitador invita que una o dos personas del grupo se queden de pie arriba de una silla, y continen participando de las actividades en esa posicin. II. Es importante verificar que las personas elegidas tomen esa posicin, sin darles explicaciones. III. Transcurridos cinco o ms minutos el Facilitador podr solicitar la opinin de las otras personas, a fin de observar si de hecho tuvieron la impresin de subordinacin, advertir como esas simples modificaciones especiales hacen aflorar ntidas sensaciones de comodidad e incomodidad. IV. El ejercicio puede tambin variarse, quedndose alguien simplemente de pie mientras las dems personas estn sentadas. V. Al final del ejercicio el Facilitador hace un anlisis del desarrollo en sesin plenaria. VI. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida. MATERIAL:Ninguno

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