Université Hassan 1er

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Settat

GESTION DE LA TRÉSORERIE
S6

Dr. AMAL EL MALLOULI

a.elmallouli@uhp.ac.ma
2022/2023
Chapitre 1: Les notions fondamentales de la
gestion de trésorerie.
Chapitre 2: Les approches de la trésorerie .
Chapitre 3: La gestion prévisionnelle de la trésorerie.
Chapitre 4: Le coût réel d’un financement à CT.
Chapitre 5: Diagnostic d’un système de GT en date de
valeur.
Chapitre 6: Le suivi de la trésorerie en date de valeur .
Chapitre 7: Les décisions financières à CT.
Plan:
Chapitre 1: Les notions fondamentales de la gestion
de trésorerie.
Chapitre 2: Les approches de la trésorerie .
Chapitre 3: La gestion prévisionnelle de la trésorerie.
Chapitre 4: Le coût réel d’un financement à CT.
Chapitre 5: Diagnostic d’un système de GT en date de
valeur.
Chapitre 6: Le suivi de la trésorerie en date de valeur .
Chapitre 7: Les décisions financières à CT.
Chapitre 1: Les notions fondamentales de la gestion
de trésorerie
1.1- Définition de la trésorerie
1.2- Objectifs d’une bonne gestion de trésorerie
1.3-Les causes de dégradation de la trésorerie
1.4- Rôles et missions du trésorier
1.1-Définition de la trésorerie
 La trésorerie d’une entreprise est définie comme
étant l’ensemble des liquidités disponibles en caisse
ou en banque.

 La trésorerie peut être :

- Positive ou excédentaire
- Négative ou déficitaire
1.2- Les objectifs d’une bonne gestion
de trésorerie.

a- Assurer la liquidité de l’entreprise

b- Réduire le coût des services bancaires

* Les intérêts débiteurs
* Les commissions sur plus fort découvert
* Les commissions de mouvement

c- Construire un partenariat bancaire équilibré

1.3- L’origine des problèmes de
trésorerie. (Structurels / Conjoncturels)
 Problèmes structurels de trésorerie liés au FR:
 Insuffisance des capitaux permanents.
 Investissement important en immobilisations corporelles et
incorporelles.
 Investissement financiers important.

 Problèmes structurels de trésorerie liés au BFR:

 Des niveaux de stocks très importants.
 Des délais de crédits consentis avec les clients trop longs.
 Des délais de crédits accordés par les fournisseurs trop courts.
1.3- L’origine des problèmes de
trésorerie.

 Problèmes conjoncturels de trésorerie:

 Les variations saisonnières de l'activité.
 Gonflement accidentel des stocks suite à l’annulation des
commandes.
 Retard ou défaillance du règlement d’un client.
 Des fluctuations de nature complètement imprévisibles (
guerre, grèves…).
1.4- Rôles du trésorier
L’organisation de la trésorerie repose sur un personnage
central qui est le trésorier.

Son rôle dans une entreprise consiste à:

-Prévoir l’évolution des soldes débiteurs et créditeurs de
l’entreprise.
-Assurer une trésorerie optimale
-Prendre les bonnes décisions de gestion de trésorerie au bon
moment
-Gestion des risques financiers.
 Les compétences du trésorier:

Sens de l’organisation

Sens de la communication

Compétences techniques

Goût de la négociation
Chapitre 2: Les approches de la trésorerie
2.1- L’approche bilancielle de la trésorerie
2.2- L’approche dynamique de la trésorerie
2.1-L’approche bilancielle de la trésorerie.
2.1.1- La TN et règle de l’équilibre financier .
2.1.2- Le BFR normatif
2.1.1 TN et règle de l’équilibre financier.
L’approche bilancielle:
 Il s'agit d'une analyse qui se base sur le bilan fonctionnel
comme document informationnel.

 Selon cette approche la trésorerie nette est un indicateur

d’ajustement entre le FR et le BFR.

TN = FR-BFR
 FR : Fond de Roulement
Le FR est l'ensemble des ressources à LT dont dispose l'entreprise
et qui permettent de financer des investissements en bien durable.
FR = Capitaux permanents - Actifs Immobilisés
FR = Ressources stables - emplois durables

Les ressources stables financent intégralement les emplois

FR >0 durables.

Les ressources stables financent intégralement les emplois

FR = 0 durables sans générer un excédent.

FR <0 Les ressources stables n’arrivent pas à financer les emplois

durables .
 BFR : Besoin en Fond de Roulement
Le BFR est le montant dont doit disposer l'entreprise pour couvrir
son décalage de trésorerie lié à son cycle d'exploitation.

BFR = ACTIF CIRCULANT-PASSIF CIRCULANT

BFRE= STOCKS+CREANCES clients - DETTES fournisseurs

Le BFR peut être également calculé en nombre de jours de CA:

BFR (en jours de CA) =

 BFR : Besoin en Fond de Roulement

Les emplois d’exploitation sont supérieurs aux ressources

BFR>0 d‘exploitation.

Les ressources d’exploitation permettent de couvrir les

BFR=0 emplois d’exploitation en intégralité.

BFR<0 Les emplois d’exploitation sont inférieurs aux ressources

d’exploitation.
 BFR : Besoin en Fond de Roulement
Trois variables influencent le BFR:
 Le délai de paiement des fournisseurs
 Le délai de règlement des clients
 Le délai de rotation des stocks.
D'où l'importance de calcul des ratios de rotation:

Le délai de paiement des fournisseurs=

Le délai de règlement des clients =

Le délai de rotation des stocks =

Quelle relation entre BFR et TN ?

 TN: Trésorerie Nette
 La trésorerie permet d’établir l’équilibre financier entre le
fonds de roulement net global et le besoin en fonds de
roulement. TN = FR - BFR

TN>0 Les ressources financent l’intégralité des besoins.

TN<0 Situation financière déséquilibrée.

TN=0 La situation financière de l’entreprise est équilibrée mais

elle ne dispose d’aucune marge de manœuvre.
Conclusion: Un BFR très élevé peut avoir un impact
considérable sur la TN de l’entreprise. Sa gestion est donc
considérée comme étant une action importante pour assurer
une bonne santé financière de l’entreprise, d’où l’importance
de calcul du BFR normatif.
2.1.2 BFR Normatif.

 Le BFRE est calculé à partir de données bilancielles passées

permettant de mesurer l’équilibre financier à un instant T.

 Le BFR normatif permet d'évaluer le besoin de financement

futur de l'exploitation en fonction des prévisions de chiffre
d'affaire.
2.1.2 BFR Normatif.

 Calcul du BFRE Normatif

Pour calculer le BFRE normatif, il est nécessaire de
déterminer pour chaque poste du BFRE son temps
d’écoulement (TE) et son coefficient de structure(CS).

La calcul se présente dans un tableau comme suit:

Eléments (Postes) TE (j) CS Actif (TE*CS) Passif (TE*CS)
(actif/Passif)
Stock de marchandise
Stock de matières
Stock de Produits finis
Créances clients
TVA déductible
Fournisseurs
TVA collectée
Charges sociales
salaires
Total X Y
BFRE Normatif en nombre de jours de CA X-Y
BFRE Normatif en valeur = (CAHT*BFRE / 360) Z

Pour calculer le TE et le CS voir annexe

Exercices TD 1: BFR Normatif
2.2-L’approche dynamique de la trésorerie

L'analyse dynamique de la trésorerie vient compléter la première

analyse (statique) à fin d'analyser les flux financiers de
l'entreprise au cours d'une période et d'en déduire son degré de
solvabilité ainsi que ses besoins de financement.

-ETE: Excédent de Trésorerie d’Exploitation

2.2-L’approche dynamique de la trésorerie
2.2-1 - ETE
 2.2.1- ETE

L'excédent de trésorerie d'exploitation (ETE) est le solde entre

les flux de trésorerie générés effectivement par les produits encaissés et
les charges d'exploitation décaissées.

Formule de calcul:
ETE =Encaissements d’exploitation-Décaissement d’exploitation.
ETE =EBE-Variation du BFRE
Exemple
L’entreprise Prestige fournit les renseignements suivants :
– l’excédent brut d’exploitation de l’exercice N s’élève à 210 000
DHS ;
– les variations relatives aux éléments du besoin en fonds de
roulement d’exploitation sont :
Eléments Exercice N-1 Exercice N
Stocks 400 000 430 000
Créances 540 000 590 000
d'exploitation
Dettes d'exploitation 730 000 770 000
TAF: Calculer l’excédent de trésorerie d’exploitation dégagée par cette entreprise
et commentez les résultats.
 Exercice d’application
Chapitre 3: La gestion prévisionnelle
de la trésorerie
3-1 Définition
3-2 Planification financière à CT
3.1- Définition
 La mise en place d’un document prévisionnel de trésorerie est
essentielle pour assurer une trésorerie saine de l’entreprise. Il
permet non seulement d’avoir une visibilité sur sa situation
financière, mais aussi d’être prêt à faire face à des problèmes
futurs.

 L'entreprise doit utiliser et impérativement faire le lien entre

divers documents pour lesquels les horizons de prévisions sont
différents. Il s'agit notamment du
 Plan de financement (Prévisions financières à l'échelle de 3 à 5 ans).
 Budget de trésorerie (Prévisions financières à l'échelle de 12 mois)
 Fiche en valeur (Prévisions financières à l'échelle de 30 jours).
3.2- Planification financière à CT
BUDGET DE TRESORERIE:
Le budget de trésorerie (également appelé tableau de
trésorerie ou plan de trésorerie prévisionnel) est un tableau
qui permet aux dirigeants d’avoir une vision globale des flux
de trésorerie entrants et sortants de leur entreprise sur une
période de temps donnée (généralement 12 mois).
Construction du budget de trésorerie:

- Budget des encaissements

- Budget des décaissements
- Budget de la TVA
 Budget des encaissements:
Janvier Février Mars Avril
Ventes HT
Ventes TTC
Règlement au
comptant
Règlement dans 1
mois
Règlement dans 4
mois
…
Total des
encaissements
 Budget des décaissements:
Janvier Février Mars Avril
Achat HT
Achat TTC
Charges du
personnel
..
..
Paiement TVA
TOTAL DES
DÉCAISSEMENTS
 Budget TVA:
Janvier Février Mars
TVA Facturée
TVA récupérable
TVA à décaisser
Crédit TVA
Paiement TVA
Budget de trésorerie:

Janvier Février Mars

Trésorerie initiale
Encaissements
Décaissements
Trésorerie Finale
EXERCICES TD 2 : Budget de
trésorerie
Chapitre 4: Le coût réel d’un financement à CT
1.1- Les conditions de banque
1.2- Le coût réel d’un crédit à CT
1.3- Le coût réel d’un découvert
1.1- Les conditions de banque
 Les conditions de banque représentent les différentes règles
de fonctionnement des contrats signés entre la banque et son
client. Il s’agit d’un glossaire qui représente les principaux
termes à connaître pour bien comprendre les mécanismes de
fonctionnement des banques.
 Il s’agit notamment de:
 Les jours de banque
 La date d’opération
 La date de valeur
 L’heure de caisse
 Les jours calendaires
 Les jours ouvrables
 Les jours ouvrés
 Les jours de banque:
-Pratique bancaire consistant à ajouter un nombre défini
de jours avant la mise à disposition d'un crédit ou la
réalisation d'une opération.

-Cette pratique bancaire engendre des frais financiers

important à supporter par l’entreprise.
 La date d’opération: Egalement appelée date comptable.
Il s’agit de la date d'enregistrement comptable de l'opération.

 La date de valeur:. C’est également la date où l’opération

est réellement débitée ou créditée (selon les condition
standards). La date de valeur est la date prise en
considération pour le calcul des intérêts débiteurs ou
créditeurs.

 L’heure de caisse: C'est l'heure limite de comptabilisation

par les banques sur les comptes bancaires de leurs clients. Au
delà de cette heure de caisse, toute opération est reportée à
la date d'opération du lendemain.
 Les jours calendaires
Sont au nombre de 7 par semaine ( du lundi au dimanche y
compris les jours fériés).

 Les jours ouvrables:

Sont au nombre de 6 par semaine ( du lundi au samedi). Il s’agit
des jours qui peuvent être légalement travaillés. Ils excluent
donc les dimanche et jours fériés.

 Les jours ouvrés:

Sont au nombre de 5 par semaine (En général du lundi au
vendredi) . Il s’agit des jours où l’entreprise est réellement en
activité.
1.2- Le coût réel d’un crédit à CT
1.2. Le coût réel d’un crédit à CT

Afin de déterminer le taux réel d'un crédit à court terme par

rapport au taux affiché, nous allons présenter l’impact des
surcoûts suivants:
Les jours de banque.
Les 360 jours bancaires.
Le net d’escompte.
Premier surcoût: Impact des jours de banque
Pour évaluer l’impact de ce surcoût nous raisonnerons sur un
exemple simple :

« un crédit de trésorerie mobilisable de 1 mdh, au taux affiché

de 10% et renouvelable toutes les fins de mois pendant 1 an,
soit 12 fois dans l’année ».
31 MAI 30 JUIN
« un crédit de trésorerie mobilisable de 1 mdh, au taux affiché
de 10% et renouvelable toutes les fins de mois pendant 1 an,
soit 12 fois dans l’année ».
31 MAI 30 JUIN

 La durée réelle du crédit:

 Le nombre de jours d’agios:
 Le taux affiché:
 Le taux réel du crédit :
 Premier surcoût:: Impact des jours de
banque
31 MAI 30 JUIN

 Durée réelle du crédit : 30 jours

 Nombre de jours d’agios : 32
 Le taux affiché: 10%
 Le taux réel = 10% * 32/30 = 10.67%

Avec: Taux réel = Taux affiché * ( nombre de jours

d’agios/nombre de jours réel)
Deuxième surcoût: Impact des 360
jours bancaires.
 L'entreprise se finance sur une année civile de 365 ou 366
jours. Toute fois, pour calculer les frais financier, la banque
utilise comme dénominateur 360 au lieu du nombre réel de
jours dans l'année. Cette pratique augmente légèrement aussi
le montant des frais financiers.
 Troisième surcoût: Impact du Net
d’escompte.
Prenons ici un autre exemple. Une entreprise remet à l'escompte un
effet de valeur nominale de 2000 dhs aux conditions suivantes:
Durée: 38 jours
Taux d'escompte: 7.5%
Commission d'endos: 0.6%
Commission fixe: 8dhs
Jours de banque: 2 jours
Taux de TVA 10%

TAF:
1- Calculer le montant de l’agio TTC
2- Calculer le taux réel de l’escompte
1-Calcul de l’agio TTC
Agios TTC= Escompte + commissions+TVA
Escompte= VN*t*j/360= 2000*7.5%*40/360= 16.67 dhs
Commissions = commission d’endos+commission fixe
= VN*t*n/360+commission fixe
=2000*0.6%*40/360+8
= 9.33
Agios HT = 16.67+9.33=26
Agio TTC= 26*1.1=28.6
2- Calcul du Taux réel :

T.réel = 28.6*360/2000*40 =0.1287 = 12.87% au lieu de 7.5%

 le taux réel est de 12.87% pour une VN=2000 dhs que
normalement je dois recevoir.

Mais ce que je reçois c'est le net d'escompte =2000-28.6=

1971.4 dh

donc taux réel en prenant en considération le net d’escompte

réellement reçu est:

Tréel= 28.6*360/1971.4*40 = 13.05%

1.3 Le coût réel du découvert
1.3- Le coût réel du découvert

 Les documents de base émis par la banque lors de la

facturation du mode de financement par découvert bancaire
sont l'échelle d'intérêt et le ticket d'agios.
L’échelle d’intérêt

 L'échelle d'intérêt est un document souvent trimestriel mais

peut parfois être mensuel qui donne le détail des
mouvements journaliers débiteurs et créditeurs en date de
valeur et non pas en date d'opération.
 Construction d’une échelle d’intérêt
Mouvements Soldes Nombre Nombres (2)
Date de valeur D C D C de jours (1) D C

TOTAL

(1) correspond au nombre de jours pendant lequel le solde est resté inchangé.
(2) Le nombre s'obtient à partir de la formule suivante:
Nombre (N)= Solde * Nombre de jours(n) pendant lequel le solde est resté inchangé.
•Si le solde est débiteur, le nombre obtenu est débiteur.
•Si le solde est créditeur, le nombre obtenu est créditeur.

L'échelle d'intérêt permet de calculer les intérêts débiteurs facturés par la banque à son client.
Intérêts débiteurs = Total des nombres débiteurs * taux d'intérêt / 360
 Le ticket d’agios
Le ticket d’agios est un document qui permet à l’entreprise de
prendre connaissance de l’ensemble des frais qui sont facturé par
la banque.
Le ticket d’agios se présente comme suit:
Ticket d'agios:

Éléments Montant
Intérêts débiteurs
CPFD
Commission de mouvement
Frais de tenue de compte
AGIO HT
TVA
Total AGIOS TTC
Exercices TD 3 :
Coût réel de crédit + coût réel du découvert
Chapitre 5: Diagnostic d’un système de GT en date de
valeur.
1.1- Erreur d’équilibrage
1.2- Erreur de sous-mobilisation
1.3- Erreur de sur-mobilisation
1.4- Concept d’optimum: Notion de Trésorerie Zéro
 L'analyse a postériori des soldes en valeur sur les échelles
d'intérêt permet de détecter les erreurs de gestion et d'en
chiffrer le coût.

 La mesure du coût des erreurs de gestion repose sur les deux

constats:
- Les soldes créditeurs de compte courant ne sont pas
rémunérés.
-Le coût du découvert est supérieur au coût des autres
formes d'emprunt à CT
1.1- Erreur d’équilibrage

 L'erreur d'équilibrage consiste à laisser simultanément des

soldes créditeurs non rémunérés sur une banque, et des
soldes débiteurs sur une autre banque. L’un génère des
intérêts débiteurs, l ’autre n ’est en théorie pas rémunéré .
 Il s’agit de l’erreur la plus coûteuse pour l’entreprise.
Exemple d'erreur d'équilibrage:
Soit la banque A avec un solde créditeur de +700 Mdh non
rémunéré et la banque B avec un découvert -400Mdh.
 Quel est le coût de cette erreur ?
Exemple d'erreur d'équilibrage:
Soit la banque A avec un solde créditeur de +700 Mdh non
rémunéré et la banque B avec un découvert -400Mdh.
Le coût de cette erreur sur un mois est de :
400*30/360*taux du découvert.
1.2- Erreur de sur-mobilisation
 Une fois les erreurs d'équilibrage des comptes éliminées,
l'existence des soldes créditeurs se traduit soit par un recours
inutile aux crédits (escompte, crédit de trésorerie...) soit par
un défaut de placement.

 L'erreur de sur-mobilisation provient généralement lorsque

l'entreprise prévoyant une insuffisance de trésorerie sur une
certaine période, mobilise le financement nécessaire, alors
qu'un encaissement imprévu survient pendant ce laps de
temps, produisant ainsi, un solde créditeur supplémentaire
pendant la période restante.
Exemple d'erreur de sur-mobilisation:
Supposons que le 01/10/2021, le solde bancaire d'une
entreprise est débiteur de 5 Mdh. Pour couvrir ce débit, le
trésorier décide d'escompter quelques effets d'un montant de
5 Mdh, échéants le 31/10/2021. Or le 15 octobre, la société
a une rentrée non prévue d'argent de 5Mdh.
Quel est le coût de cet erreur ?
Le coût de cette erreur serait de:
5 000 000 *16/360*taux d'escompte
1.3- Erreur de sous-mobilisation

 Elle résulte d’une utilisation du découvert en lieu et place de

crédits alternatifs moins onéreux.

 Le taux de valorisation de ce surcoût correspond à la

différence entre le taux du découvert et le taux du
financement utilisé.
 Conclusion:

Les erreurs d’équilibrage et de déséquilibre coûtent

considérablement pour l’entreprise. L'objectif de la gestion
de trésorerie en date de valeur est d'atteindre, dans toute la
mesure possible, la trésorerie zéro.
1.4- Concept d’optimum: Trésorerie
Zéro
 L’objectif de gestion de trésorerie en date de valeur est
d’atteindre dans toutes les mesures possibles, la trésorerie
zéro. Cet objectif reste évidemment théorique car tous les
flux de recettes et de dépenses ne sont pas parfaitement
prévisibles et donc connus avec certitude.
Exercices TD 4 et 5:
Coût du déséquilibre
Optimisation du plan de la trésorerie.
Chapitre 6: Le suivi de la trésorerie en date de valeur
- Positionnement sur la fiche en valeur ou damier
Chapitre 6: Le suivi de la trésorerie en
date de valeur
 Dans sa conception, un système de gestion de la trésorerie en
date de valeur est relativement simple. Il s'agit de positionner
tous les flux financiers (encaissements et décaissements) en
date de valeur.

 Sur le plan pratique, le positionnement sera opéré sur une

fiche dite " fiche en valeur" ou encore "damier" qui se
présente comme suit:
 Lun Mardi Mercredi Jeudi 13/02 Vendredi Samedi Dimanche
10/02 11/02 12/02 14/02 15/02 16/02
Solde initial
Recettes
Espèces
Chèques sp
Chèque hp
Cartes
Total recettes
Dépenses
Petits chèques
Gros chèques
Virement émis
Domiciliation
Total dépenses
Solde avant
décision finale
Placements
Escompte
Solde après
décision finale
 Exercice TD 6
Chapitre 7: Les décisions financières à CT
1-Arbitrage escompte/découvert
2- Arbitrage placement/découvert
 1-Arbitrage Escompte / Découvert
C’est la décision financière la plus fréquente dans le domaine de
la gestion de trésorerie

Exemple:
Une entreprise se trouve en position de découvert d’un
montant M. Ce découvert peut être comblé par une remise
d’ effet à l’escompte.
L’échéance de ces effets est relativement éloignée. La société
attend l’encaissement d’un gros chèque émanant d’un client.
PREMIER SCENARIO:
Gérer ce découvert jusqu’à l’encaissement du crédit C
Coût supporté = Coût du découvert
DEUXIEME SCENARIO:
Remise à l’escompte du portefeuille effets
Coût supporté = Coût de l’escompte
<

L’arbitrage peut s’ expliquer comme suit:

L’escompte des effets sera préférable au découvert, si le

coût de la remise à l’ escompte est inférieur au coût du
découvert.

Coût escompte < Coût du découvert

2-Arbitrage Placement / découvert

Le placement d’un montant M sur une période de 30

jours génère des intérêts créditeurs calculés comme suit:
M*Tp*30/36000.
Le blocage du montant M engendre un découvert dont les
intérêts débiteurs se calculent comme suit:
M*Td*D/36000
La société aura intérêt à bloquer un montant M si la différence :
M*Tp*30/36000 - M*Td*D/36000 > 0
 Exercices TD 7 : Arbitrage placement/découvert