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Capacité Organisationnelle de Changement
Capacité Organisationnelle de Changement
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Résumé
La gestion du changement est un invariant du management stratégique.
Néanmoins, le changement déstabilise les organisations, est coûteux
et ouvre la porte à l’inexpérience. Sa pratique s’avère donc pour le
moins problématique. Les réponses apportées par la théorie traduisent
une absence de consensus. D’un côté, on trouve des théories selon
lesquelles le changement se pilote, de l’autre des théories pour lesquelles
le changement, au mieux, se prépare. La question de savoir ce qu’est la
capacité de changement des organisations est donc fondamentale. Une
étude de cas réalisée chez un constructeur automobile permet d’identifier
les constituants de la capacité organisationnelle de changement. Ces
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résultats permettent d’appréhender les situations de changement dans une
perspective stratégique.
Abstract
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In fine, cette opposition reflète l’instabilité théorique qui caractérise les travaux
sur le changement organisationnel (Pettigrew et al., 2001). Face à cette
mosaïque théorique, la question de savoir ce qu’est la capacité de changement
est fondamentale. Pourquoi certaines organisations réussissent mieux leurs
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changements ? Qu’est la capacité organisationnelle de changement30 ? Quels en
sont les attributs ? Dans un premier temps, nous présentons le cadre théorique
en mettant en lumière les deux paradigmes de la capacité de changement, puis
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nous exposons les choix méthodologiques qui ont guidé la démarche. Enfin,
nous présentons les résultats de cette recherche.
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Selon certains auteurs (Demers, 1999 ; Hafsi, 1999 ; Mintzberg et al., 1999 ;
Soparnot, 2005), la COC se fonde sur deux corpus théoriques principaux : les
paradigmes gestionnaire et complexe de la gestion du changement, chacun
reposant sur une théorie propre de l’action managériale. Tandis que le premier
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met l’accent sur la nécessité d’un déploiement stratégique, le second insiste sur
le rôle des conditions initiales.
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Nombre d’auteurs (Perret, 1994 ; Pettigrew, 1985 ; Soparnot, 2005, 2008 ; Vas,
2005) ont souligné la nécessité de considérer le changement dans une perspective
multidimensionnelle. Ces modèles se complètent donc plus qu’ils ne s’opposent.
In fine, selon le paradigme gestionnaire, la capacité de changement se constitue
des modalités d’implémentation empruntées aux différents modèles.
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Pour autant, ces approches, si elles varient quant à leurs prescriptions, reposent
sur un postulat commun ; celui que le changement se gère. Bon gré, mal gré, le
réformateur parviendra à changer la situation de l’organisation. Certains auteurs
se sont élevés contre cette conception fortement empreinte de rationalisme et
ont souligné les limites d’une telle conception de l’action managériale (Pichault,
1993 ; Thiétart et Forgues, 1993 ; Durieux, 2001 ; Thiétart, 2001). Clemer (1995)
postule ainsi que « le concept de gestion du changement repose sur le même
raisonnement, dangereusement séduisant, que celui sur lequel repose le concept
de planification stratégique […]. Le changement ne peut être géré. On peut
l’ignorer, lui résister, le créer ou en tirer partie, mais on ne peut pas le gérer ou
le faire avancer au moyen d’un quelconque processus ordonné » (in Mintzberg
et al., 1999). Emerge alors ce que nous nommons le paradigme complexe de la
gestion du changement.
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voire contraires à l’intention initiale. Comme l’explique Thiétart (2001), « la notion
de complexité implique celle d’émergence possible du nouveau ». Il en résulte
en fin de course une impossibilité de maîtriser le processus de changement. Les
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organisations ne sauraient obéir à quelconque loi, elles sont gouvernées par une
grande incertitude. Et comme le fait remarquer Thiétart (2001), « le rationnel,
le linéaire et le planifié, où le risque est mesuré, évalué, assumé par un acteur
unique, est mélangé à l’intuition et au hasard […]. L’élaboration de séquences
d’action prédéterminées semble dès lors vouée à l’échec… ». En conséquence
de ces limites, le paradigme complexe souligne la sensibilité de l’organisation
aux conditions initiales.
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In fine, les modèles de gestion du changement sont articulés autour de deux
conceptions identifiées par les paradigmes gestionnaire et complexe. La
distinction entre ces deux paradigmes laisse entrevoir deux types de capacité
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de changement. Si les auteurs (Demers, 1999 ; Hafsi, 1999 ; Oxtoby et al., 2002 ;
Kerber et Buono, 2005) s’entendent sur cette nouvelle manière de penser le
changement, sur la nécessité d’ouvrir la boîte noire pour comprendre les ressorts
et les mécanismes de la maîtrise des changements, aucun ne fournit de réponse
claire. La réussite des entreprises en matière de changement semble résider
dans l’une ou l’autre de ces habiletés, les réponses oscillant entre les extrémités
de ce continuum. Dans ces conditions, qu’est réellement la COC ? S’inscrit-elle
dans l’un ou l’autre de ces paradigmes ?
Afin de répondre à ces questions, les investigations ont été conduites au sein
d’une entreprise exemplaire.
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tenu de l’objet étudié, l’étude d’un cas unique a été retenue en accord avec les
préconisations de Pettigrew (1985) et Pettrigrew et al. (2001). La question est
alors de définir les critères qui doivent guider le choix du cas : nous devions
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directement).En nous concentrant sur les trois dernières décennies, nous fixions
ainsi les frontières temporelles de l’étude. Ce choix résulte d’un double constat ;
d’une part les acteurs avaient au maximum trente trois ans de « maison », et
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d’autre part ces trente dernières années ont été le théâtre de grands changements
dans le secteur (Loubet, 2000).
Deux séries d’entretiens ont été menées avec les acteurs. La première série (24
entretiens) visait à découvrir le contexte organisationnel et à mieux cerner les
motifs de succès du changement de l’ISE. La seconde série d’entretiens (32) a
permis de collecter des données directement liée à la capacité de changement.
La grille d’entretien a été bâtie autour de trois axes principaux. Une première série
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Enfin, les données issues des entretiens ont été confrontées, enrichies et mises
en perspective avec celles issues des documents et des observations directes.
Nos observations passives ont été effectuées lors des réunions d’UET (Unité
Elémentaire de Travail) et de département et ont été consignées dans un journal
de recherche.
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par codage thématique. Les retranscriptions brutes ont permis de mettre en
évidence des thèmes. Ceux-ci ont été regroupés par analogie formant ainsi
des catégories. La recherche visant une identification/repérage des attributs de
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la capacité de changement (et non leur « création »), nous avons attaché une
importance aux thèmes (et leur récurrence) plutôt qu’à leur lien.
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inéluctable en regard des enjeux du secteur et de la concurrence et comme une
source de progrès pour maintenir une position compétitive. Cela ne signifie pas
que le changement ne revêt que des aspects positifs, il est vécu par certains
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et le changement, le moindre coût (et la rentabilité), la qualité (et l’expertise
technique), la vitesse d’exécution (le délai) et la satisfaction du client (interne
et final). Cette culture dont nous dépeignons les traits principaux, a connu des
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a été éprouvée permettant aux acteurs de comprendre que celle-ci n’était pas
usurpée.
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façonnées par les efforts de formation, la mobilité interne…. Ces investissements
organisationnels apparaissent comme des dispositifs à finalité transformationnelle
car ils déterminent la capacité des acteurs à acquérir de nouvelles façons de
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licenciements) et l’envergure des changements entrepris (la qualité totale) en
font un personnage clé de l’histoire de Renault. Ceux qui l’ont connu en parlent
comme d’un leader exceptionnel capable d’insuffler une force transcendante
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rythme du changement permet un temps d’appropriation et d’accommodation/
ajustement au contexte. L’approche « pas à pas » permet d’articuler l’ancrage
dans le contexte et la démarcation de ce même contexte selon l’expression de
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acceptables pour eux. Ce sont l’information et les faits. Ainsi, la démarche repose
sur une intensité communicationnelle dans une logique interactionniste. Intensité
communicationnelle car les efforts de « visibilisation » ne se concentrent pas
exclusivement sur l’annonce du changement (les raisons et les enjeux de la
décision) mais ponctuent le processus en créant des moments d’échange sur
l’avancement du projet (ce qui est fondamental dans des changements dont
« les retours sur investissements » sont longs). Et logique interactionniste car
le dialogue implique un échange de mots comme de représentations entre les
acteurs. En partageant, les acteurs déconstruisent et reconstruisent leur cadre
d’interprétation. Les acteurs l’évoquent avec force. Quel que soit le changement
auquel ils se réfèrent, la communication, au sens de l’échange, leur apparaît
comme déterminant. Pour la qualité totale par exemple, Georges Besse a été
très présent, se rendant sur les différents sites, jouant son rôle d’ambassadeur
du changement.
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3.3. La dimension réflexive
La dimension réflexive de la capacité de changement reflète l’aptitude réflexive
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adoption dans des espaces aux problématiques similaires. Le changement de
l’ISE l’illustre. Un des enjeux était l’adoption d’une gestion simultanée des projets
et de l’approche plateau. Ces deux dispositifs ont été développés des années
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Conclusion et discussion
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capacité de changement peut être qualifiée de capacité dynamique, elle ne se
confond pas avec elle. Car si le concept de capacités dynamiques identifie les
routines à l’origine des reconfigurations stratégiques, il n’explique pas comment
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temps de déploiement des projets. L’organisation construit alors les prémices des
changements à venir en en réduisant les forces négatives. Dans cette optique, les
périodes de turbulence susciteront le déclenchement de stratégies gestionnaires
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