Ventaja Competitiva de Porter

Etiquetas: 08 Estrategias La ventaja competitiva no existe, sino que se construye sustentndola en estos tres conceptos: El La El El liderazgo en costos totales bajos diferenciacin enfoque bajos

liderazgo

en

costos

totales

Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas es el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, son materia de escrutinio frreo y constante. Si la empresa tiene una posicin de costos bajos, se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio de la industria. Los competidores menos eficientes sern los primeros en sufrir las presiones competitivas. Implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. La estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. La Diferenciacin

Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significa sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haban negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar algna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imgen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.

El

Enfoque

La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercadometa especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The MartinBrower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, es un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds).

Ventaja competitiva ejemplo La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situacin de C podra complicarse an ms si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de lnea completa.

Concepto de Ventaja Competitiva

Ventaja Competitiva es un concepto desarrollado por Michael E. Porter que busca ensear cmo la estrategia elegida y seguida por una organizacin puede determinar y sustentar su suceso competitivo. Segn Porter, hay tres tipos de estrategias genricas que una empresa puede seguir, a saber: - Liderazgo por costos: la organizacin busca establecerse como el productor de ms bajo costo en su sector. El mbito de actuacin es alargado, intentando llegar a distintos segmentos de mercado a la vez, en general, con un producto estndar sin darle mucha importancia a servicios no esenciales, tales como el embalaje, el design, la publicidad, etc. Las fuentes de ventajas de costos varan de sector a sector, pero, en general, se pueden enumerar las economas de escala y el aprendizaje acumulado, la explotacin de sinergias comerciales o tecnolgicas, la tecnologa patentada, la ubicacin y facilidad de acceso a los factores productivos y bien a los mercados de clientes, entre otros. - Diferenciacin: la organizacin intenta ser la nica en su sector con respecto a algunas reas de producto/ servicio ms apreciadas por los compradores. Dichas reas dependen del sector de actuacin de la organizacin, llegando a ser las caractersticas del producto mismo, el design, los plazos de entrega, las garantas, la facilidad de pago, el imagen, la variedad y calidad de los servicios asociados, la innovacin, la proximidad con relacin a los clientes, entre otras. Esta estrategia permite a la organizacin practicar un precio superior u obtener mayor lealtad por parte de los compradores. - Enfoque: la organizacin pretende obtener una ventaja competitiva en un segmento o grupo de segmentos de mercado por los que ha optado, excluyendo los dems segmentos. La estrategia de enfoque se divide en dos variantes: enfoque por costos (la empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco) y enfoque de diferenciacin (la empresa busca la diferenciacin en su segmento blanco). Esta estrategia descansa en la eleccin de segmentos especficos de mercado donde la competencia tenga dificultad en satisfacer eficazmente las necesidades de los compradores.

Adems, Porter describe el instrumento bsico para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar formas de intensificarla: la cadena de valores. A travs de la cadena de valores, la organizacin se divide en sus actividades bsicas (investigacin y desarrollo, produccin, comercializacin y servicio), lo que facilita la identificacin de las fuentes de ventaja competitiva.

EL CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD La competitividad es un concepto que no tiene lmites precisos y se define en relacin con otros conceptos. La definicin operativa de competitividad depende del punto de referencia del anlisis -nacin, sector, firma-, del tipo de producto analizado -bienes bsicos, productos diferenciados, cadenas productivas, etapas de produccin- y del objetivo de la indagacin -corto o largo plazo, explotacin de mercados, reconversin, etctera (Pineiro, 1993). Algunas definiciones de la firma o sector Significa la capacidad de las empresas de un pas dado para disear, desarrollar, producir y colocar sus productos en el mercado internacional en medio de la competencia con empresas de otros pases (Alic, 1997).

La competitividad industrial es una medida de la capacidad inmediata y futura del sector industrial para disear, producir y vender bienes cuyos atributos logren formar un paquete ms atractivo que el de productos similares ofrecidos por los competidores: el juez final es el mercado (European Management Forum, 1980). Es la capacidad de una industria o empresa para producir bienes con patrones de calidad especficos, utilizando ms eficientemente recursos que empresas o industrias semejantes en el resto del mundo durante un cierto perodo de tiempo (Haguenauer, 1990). Algunas definiciones de la economa nacional Una economa es competitiva en la produccin de un determinado bien cuando puede por lo menos igualar los patrones de eficiencia vigentes en el resto del mundo, en trminos de la utilizacin de recursos y de la calidad del bien. Es la capacidad de responder ventajosamente en los mercados internacionales (Urrutia, 1994). La competitividad comercial es la capacidad de un pas para competir eficazmente con la oferta extranjera de bienes y servicios en los mercados domstico y extranjero (Ten K ate, 1995). Algunas definiciones que incorporan el nivel de vida Es el grado en que una nacin puede, bajo condiciones de mercado libre, producir bienes y servicios que satisfagan los requerimientos de los mercados internacionales y, simultneamente, mantener o expandir los ingresos reales de sus ciudadanos (President's commission on industrial competitiveness, 1985). La definicin de competitividad de la Harvard Business School consiste en la habilidad de un pas para crear, producir y distribuir productos o servicios en el mercado internacional, manteniendo ganancias crecientes de sus recursos. Grado por el cual un pas en un mundo de competencia abierta, produce bienes y servicios que satisfacen las exigencias del mercado internacional y simultneamente expande su PIB y su PIB per cpita al menos tan rpidamente como sus socios comerciales (Jones y Treece, 1988). De lo anterior se evidencia que para alcanzar una posicin competitiva se requiere, entre otras cosas: la incorporacin de progreso tcnico, entendido como la capacidad de imitar, adaptar y desarrollar tcnicas de produccin de bienes y servicios antes inexistentes en una economa (Bejarano, 1995b) o de su mejoramiento; la diversificacin de los productos exportables en condiciones de calidad y precio al menos equiparables a las de sus competidores; la adaptacin a las nuevas condiciones de competencia en los mercados y la reconversin de sectores no competitivos.

De otra parte, es necesario diferenciar dos tipos de competitividad. Una artificial, asociada con la depresin de la demanda interna y el aumento de la capacidad ociosa, con la explotacin de recursos naturales abundantes y el aprovechamiento de mano de obra barata, con la presencia de subsidios a los precios de los factores, con la aplicacin de polticas favorables a las exportaciones -manipulaciones de la tasa de cambio, subsidios a la actividad-, etctera, que no es sostenible a largo plazo. Otra estructural que se sustenta en la capacidad de una economa para avanzar en su eficiencia y productividad, para diferenciar productos, incorporar innovaciones tecnolgicas y mejorar la organizacin empresarial y los encadenamientos productivos. Esta ltima s es perdurable a travs del tiempo porque se sustenta en un mejoramiento de los patrones de productividad como base de una competitividad real.