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Instituto Tecnolgico de Cd.

Jurez

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS II Profesor: Hctor Gonzlez Castro Tema: Unidad III Valuacin de Puestos

Equipo Las Contadoras

Manzo Garca Laura Susana Orozco Quintero Karla Yesenia Ortiz Rueda Almendra Margarita Rodrguez Goitia Soledad Vargas Domnguez Karla Yareli

A 15 de Octubre del 2009

ndice Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 Valuacin de Puestos 4 Concepto .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . . . . . . . . 4 Utilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Necesidad legal, social, econmica. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... . . . . . . . 5 Mtodo de gradacin previa Mtodo de alineamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . 6 . . . .. . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..14

Mtodo de comparacin por factores Mtodo de Evaluacin por puntos

Mtodo de escalas, guas y perfiles.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 Encuesta salarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..22

Conclusin General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..24 BIBLIOGRAFIA.25 Entrevista realizada al Lic. Jess Mercado.26 Reporte de la Entrevista..28

INTRODUCCIN
La valuacin de puestos es un proceso crtico en la administracin de la compensacin y, en general, en la gestin de los recursos humanos de la empresa. An cuando la valuacin de puestos es un proceso tcnico, a menudo implica importantes habilidades de negociacin de recursos humanos con las otras reas funcionales de la organizacin (proceso poltico). Estos diferentes mtodos ayudan a tener ms claridad para la empresa, para formular los puestos y tener una clasificacin clara para colocar a la persona indicada en el puesto indicado. Se tienen que revisar muchos factores que ayuden a tomar una buena decisin y estos mtodos, son muy tiles para realizar dicha tarea la cual el administracin tendr que realizar lo cual implica un trabajo minucioso y de mucha calidad para la empresa. La empresa busca la calidad del trabajador para su puesto, con las mejores aptitudes y desenvolvimiento. Adems estos mtodos buscan ser justos en cuestin de sueldos y salarios porque ayuda a verificar el grado del puesto y adems verifica cual es el sueldo y por lo mismo ver segn el rango o grado en su salario. No puede ganar ms una persona que tiene un puesto de menor responsabilidad que otra que si tiene a su cargo la responsabilidad de personal o de decisiones.

VALUACION DE PUESTOS
CONCEPTO.Tradicionalmente se ha considerado como la tcnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar su importancia en relacin con los dems, considerados: el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo as como las condiciones de trabajo en las cuales se desempea. Los Sistemas de Valuacin nos ayudan a definir la posicin de nuestros puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organizacin. Para poder llevar a cabo la valuacin, necesitamos llevar a cabo el anlisis de puestos. El puesto como criterio bsico de remuneracin, indica que hay que asignarle valor, sin restarle importancia al mrito, incentivos, mercado laboral, impuestos establecidos por ley y en convenciones colectivas. La estructura de remuneracin basada en los puestos muestra la relacin entre la remuneracin y la complejidad de la tarea, para la asignacin de su valor. La objetividad, consecuencia del anlisis y valoracin del puesto, son los puntos fuertes para la administracin de remuneraciones al describir hechos reales delimitados en alcance y dificultad. La valoracin del puesto es el medio ms objetivo y eficaz para cumplir el principio de equidad en la escala de remuneraciones, sirviendo tambin, de soporte para el sistema de promocin y contribucin al mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la empresa. Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarqua, cada colaborador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los dems, quien ocupe un lugar, superior o inferior a la que es debida, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la produccin, no slo da lugar a trastornos en esta, sino que implica una injusticia que, necesariamente, origina descontentos y dificultades. La jerarquizacin de los puestos requiere, la determinacin precisa de la importancia de cada trabajo en relacin con los dems.

UTILIDAD La Valuacin de puestos tradicionalmente se ha considerado como la tcnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar su importancia en relacin con los dems, considerando el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo as como las condiciones de trabajo en las cuales se desempea. En las organizaciones, un sistema bien diseado de valuacin de puestos contribuir a minimizar algunos de los problemas psicolgicos, sociales, legales y econmicos planteados por los salarios. NECESIDAD LEGAL, SOCIAL Y ECONOMICA Existen diversas necesidades por las cuales debe establecerse la valuacin de puestos. Necesidad Social El mayor porcentaje de la poblacin econmicamente activa encuentra su forma de vida mediante la prestacin de sus servicios en las organizaciones por va de contratos de trabajo. La importancia del establecimiento de salarios justos resulta, evidentemente, de una gran trascendencia social. Necesidad Legal En Mxico, en la fraccin XXVII inciso b del artculo 123 constitucional aparece como requisito nulo que no obliga a las partes, aunque se establezca en el contrato, aquella que fije "un salario que no sea remunerador a juicio de las Juntas de Conciliacin y Arbitraje". El artculo 8 de la Ley Federal del Trabajo expresa que "para trabajo igual, desempeado en el puesto y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder un salario igual". Es posible lograr este objetivo si las remuneraciones se fijan basndose en la objetividad. Necesidad Econmica El empleo y los sueldos deben ser la va por la cual se distribuya equitativamente la riqueza. No solo con el propsito de prevenir posibles problemas sino por elemental justicia. Adicionalmente se requiere de una estructura adecuada y una poltica general de salarios, para realizar una efectiva administracin de los mismos. La valuacin de puestos juega un papel importante en dicho propsito.

METODO DE GRADACION PREVIA La graduacin o clasificacin de puestos es un mtodo algo ms completo, aunque no es muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir se ubican los puestos en niveles o clases. En este mtodo se hace previamente un anlisis de los puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se establecen las categoras. La descripcin que ms se acerque a la descripcin de puesto determina la graduacin o clasificacin. Garantiza que los Colaboradores ms importantes recibirn una compensacin ms alta, pero la falta de precisin tambin puede conducir a distorsiones. ESTE METODO SE BASA EN LOS SIGUIENTES PASOS: 1. Establecer una serie de categoras o grados de ocupacin 2. Elaborar una definicin para cada una de ellas 3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones anteriores. PROCEDIMIENTO: Agrupar las tareas en categoras muy generales y amplias. Fijar el numero de grados o categoras Formular las definiciones para aclarar de manera lo ms precisa posible. Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo en cada caso el grupo en el cual se cataloga. Hacer una lista de los puestos Comparar cada lista con los dems y discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llegar a un acuerdo.

VENTAJAS: 1. Son sencillos y rpidos 2. Son fcilmente comprensibles por los interesados: jefes, trabajadores, sindicato, etc.
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3. Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad. 4. requieren un costo muy pequeo para su adopcin y mantenimiento. 5. Representa un promedio de apreciaciones, con lo que se elimina el empirismo, se reduce la subjetividad y se aprecia mejor la realidad. 6. Facilitan los trabajos de valuacin e las empresas con poco personal y grupos claramente definidos. DESVENTAJAS: 1. Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que los integran. 2. Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos. 3. Representan slo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente; no tienen en cuenta elementos tcnicos. 4. No dan base para establecer verdaderas jerarquas dentro de los grupos. 5. Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto, o que entraa el peligro de que la misma situacin se refleje en la fijacin de los salarios. Se requiere definir las clases o categoras de puestos utilizando los factores compensables que se utilizarn para clasificar los puestos. En la definicin de las clases se especifican las cantidades, o el grado, en que los factores compensables aparecen en los puestos de la clase. Normalmente, las clases estn jerarquizadas o en orden de importancia para la empresa, pero esto no es un requisito indispensable. El proceso de valuacin consiste en comparar cada puesto con las clases hasta encontrar aquella en la que se puede asimilar razonablemente al puesto. VALUACION DE PUESTOS POR EL METODO DE GRADACION PREVIA.

1 Trabajadores no calificados: los puestos que requieren preparacin a nivel primaria.

2 trabajadores calificados: son los puestos que requieren de estudio mnimo de bachillerato (Gral.) o una carrera comercial por ejemplo: colegio, icsa, etc.

3 puestos tcnicos: son aquellos que requieren de una preparacin tcnica de un rea especfica.

4 puestos profesionales: los requisitos mnimos son una licenciatura y capacidad de manejo de grupos.

5 puestos administrativos: puestos que requieren una mayor responsabilidad con un nivel de licenciatura que tienen a su cargo un rea o un departamento.

6 puesto directivo: requisito mnimo licenciatura en lo que se refiere la direccin general de la organizacin vigilando que se cumplan reglamentos y polticas de la misma. METODO POR ALINEAMIENTO La valuacin del puesto est dada por su contenido organizacional total. Considera al puesto como un todo, sin descomponer en partes integrantes ni requerimientos para ocuparlos. Consiste en un ordenamiento de los puestos, cada uno con respecto a los dems. Es conveniente cuando se conoce cabalmente al puesto. Recomendado para estructuras con pocos puestos. Es til para estructuras de pago fijo por puesto. Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las series de grado formadas por cada uno de los miembros de un comit de valuacin, y con respeto de los puestos bsicos. CARACTERISTICAS 1. La valuacin del puesto est dada por su contenido organizacional total. 2. Considera al puesto como un todo, sin descomponer en partes integrantes ni requerimientos para ocuparlos. 3. Consiste en un ordenamiento de los puestos, cada uno con respecto a los dems. 4. Es conveniente cuando se conoce cabalmente al puesto. 5. Recomendado para estructuras con pocos puestos.
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6. Es til para estructuras de pago fijo por puesto PROCESO DE ALINEAMIENTO Conformacin de un comit de anlisis y valuacin. Describir todos los puestos de la estructura. Identificar un puesto tipo (10% de la estructura). Una opcin es definir un factor compensable central. Valuacin (alineacin) de puestos tipo Valuacin (alineacin) de los dems puestos en comparacin con el puesto tipo. Una opcin es la alineacin por departamento en una primera fase. Luego lograr la alineacin total en una segunda fase.

PROCEDIMIENTO: Se hacen juegos de tarjetas (tantos como miembros tenga el comit). En ellas se anota cada uno de los puestos para valuar. Por ejemplo: el auxiliar contable, vigilante etc. Se disean formas para el uso de cada miembro del comit a fin de que cada miembro del comit anote la dificultad relativa de cada puesto. Se entregan los juegos de tarjetas; deben disponerse al azar Se solicita a cada miembro del comit que ordene las tarjetas por orden de complejidad de los puestos; en un orden: del ms al menos complejo. Anotan en la columna que le corresponda el nmero de orden que haya a cada puesto, y repetirn tal anotacin en las hojas de sus compaeros.

Se suman los valores horizontales consignados, y se anotan en la penltima columna. Se dividirn tales valores entre de columnas utilizadas; es decir entre el nmero de miembros del comit para obtener as un promedio que se consignara en la ltima columna. Se aclaran aquellos casos que puedan tener un valor igual. Se anotan los puestos en orden progresivo. Ventajas 1. Requiere poco esfuerzo de administracin. 2. Es flexible, por lo que permite responder a cambios con facilidad. 3. Se actualiza con facilidad, evitando obsolescencia. 4. Es ms rpido en su implementacin. Desventajas 1. Puede generar subjetividad. 2. Requiere mucha experticia en el diseo y la administracin. 3. No establece un valor numrico al puesto, que represente su importancia frente a otros. Slo dice que es mayor o menor. 4. Al no tener valor numrico, puede no ser comprendido y generar resistencia a la aceptacin por parte de los empleados y los supervisores. 5. Requiere mayores esfuerzos de comunicacin general. 6. Se dificulta para estructuras con muchos puestos.

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ERRORES COMUNES 1. Tendencia a ubicar los puestos en el centro de la estructura o en el extremo superior. 2. No documentar adecuadamente los puestos. 3. No involucrar al comit de valuacin en la documentacin de los puestos. 4. Esperar a tener los puestos documentados para definir el factor central que permitir el alineamiento. 5. No establecer distancia suficiente entre puestos supervisores y supervisados. 6. No administrar adecuadamente la distancia entre puestos de una misma familia. FORMAS MS COMUNES DE ALINEAMIENTO 1. Jerarquizacin ascendente descendente de una direccin. 2. Jerarquizacin ascendente descendente de doble direccin. 3. Comparacin por parejas de puestos. MTODO DE COMPARACIN POR FACTORES Es una tcnica analtica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluacin. La creacin del mtodo de comparacin de factores se atribuye a Eugene Benge, quin en principio propone cinco factores genricos, a saber: 1. Requisitos intelectuales. 2. Habilidades exigidas. 3. Requisitos fsicos

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4. Responsabilidad 5. Condiciones de trabajo. El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse despus del anlisis de cargos: 1. Eleccin de factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de comparacin, es decir, verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn escalonar los cargos que se evalen. La eleccin de los factores de evaluacin depender de los tipos y las caractersticas de los cargos que van a evaluarse. La idea bsica de este mtodo es identificar pocos y ms amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones. 2. Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor sea la definicin de los factores, tanto mayor ser la precisin del mtodo. 3. Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los dems cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluacin. 4. Escalonamiento de los factores de evaluacin. cada cargo se evala mediante el escalonamiento de los factores de evaluacin.

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ORDEN DE ESCALONAMIENTO DE FACTORES 1 2 3 4 5 Requisitos fsicos Condiciones de trabajo Habilidades exigidas Responsabilidad Requisitos Individuales Habilidades exigidas Responsabilidad Requisitos intelectuales Requisitos fsicos Condiciones de trabajo ASEADOR RECEPCIONISTA

5. Los escalonamientos son independientes para cada factor evaluacin de factores en los cargos de referencia. 6. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribucin individual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada factor. 7. Montaje de la matriz de escalonamiento y d evaluacin de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la prctica esta tarea no es fcil. El medio ms simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluacin se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia. 8. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos. A travs de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores o por medio

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de la comparacin de los factores, y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluacin global del cargo.

MTODO DE VALUACIN POR PUNTOS Este mtodo fue creado por el norteamericano Merril R. Lott y es el ms perfeccionado y utilizado de los mtodos para la evaluacin de cargos. Es una tcnica cuantitativa en donde se asignan valores numricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numricos. El mtodo de evaluacin por puntos se basan en un trabajo previo de anlisis de cargos y exige las siguientes etapas: 1. Eleccin de factores de evaluacin. La identificacin de los factores est directamente relacionada con los tipos de cargos que van a evaluarse. Ms que de factores individuales, se habla de cuatro grupos de factores: a. Requisitos intelectuales b. Requisitos fsicos c. Responsabilidades implicadas d. Condiciones de trabajo Estos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes factores: FACTORES DE EVALUACIN A. REQUISITOS INTELECTUALES 1. Instruccin bsica 2. Experiencia previa 3. Iniciativa e ingenio
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B. REQUISITOS FSICOS 1. Esfuerzo fsico necesario 2. Concentracin mental o visual C. RESPONSABILIDAD POR 1. Supervisin de personal 2. Material o equipo 3. Mtodos o procesos 4. Informaciones confidenciales D. CONDICIONES DE TRABAJO 1. Ambiente de trabajo 2. Riesgos. 2. Ponderacin de los factores de evaluacin la ponderacin de los factores de evaluacin se hace de acuerdo con su importancia relativa, una vez que stos no sean idnticos en su contribucin al desempeo de los cargos, requiriendo ajustes compensatorios. 1. montaje de la escala de puntos. Es la atribucin de valores numricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado ms bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderacin. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la evaluacin de escalas de puntos para cada factor y constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor. Establecidos los valores numricos (puntos) para el grado A de cada factor, el siguiente paso es la asignacin de puntos a los grados B, C, D y as sucesivamente.

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2. Montaje del manual de evaluacin de cargos. Una vez efectuado el montaje de la escala de puntos, se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluacin. Se trata del montaje del manual de evaluacin de cargos, una especie de gua o patrn de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. Ventajas. 1. El uso de un mayor nmero de factores permite mejorar el anlisis de los puestos para valuar a fin de darles un salario ms justo. 2. El proceso fundamental es relativamente sencillo y claro. 3. Reduce al mnimo la influencia subjetiva del ttulo o personalidad del puesto. 4. Los empleados lo aceptan con facilidad, cuando est bien descrito u especificado. 5. Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaboradas. 6. Reduce la influencia del ttulo del puesto. Desventajas. 1. La seleccin y definicin de los factores no resulta tan fcil. 2. La ponderacin de los factores representa una limitacin y en ocasiones impide su aplicacin a todos los grupos que integran la empresa: produccin, ventas, etc. 3. Se requiere una capacitacin cuidadosa de todos los que intervienen en el sistema. 4. La valuacin, en si misma, exige mayor tiempo que otros sistemas.

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Mtodo de Escalas, Guas y Perfiles


FACTOR: ELEMENTOS

Especializadas Habilidades Gerenciales Relaciones humanas

Marco de referencia Solucin de problemas Exigencia de los problemas (Complejidad

Libertad para actuar Responsabilidad X resultados Magnitud de resultados Impacto

Cuenta adems con 2 criterios que permiten verificar la consistencia y calidad de las valuaciones: nfasis y Perfil del puesto. Mtodo de Perfiles y Escalas Guas de Hay. (Mtodo Cuantitativo.) Es una adaptacin combinada de: La graduacin por punto. El mtodo de comparacin de factores. Se utiliza principalmente para puestos administrativos y tcnicos. Se basa en cuatro observaciones:

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Los factores ms importantes son: Conocimiento requerido para hacer un trabajo (Competencia). El tipo de pensamiento necesario para resolver los problemas comunes. Las responsabilidades asignadas. Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las estructuras, pero tambin se determinan las distancias entre categoras o posiciones. Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen caractersticos de algunas clases de puestos. La evaluacin de puestos se debe centrar en la naturaleza y requisitos del puesto en s, y no en las habilidades, antecedentes, caractersticas o sueldo. Factores y sub-factores de evaluacin. I - Habilidad. Aptitudes necesarias para ejecutar la labor. Habilidad tcnica. Conocimientos tericos prcticos. Bsica. Oficio o especialidad elemental. Oficio o especialidad. Oficio o especialidad avanzada. Especializacin o tcnica. Especializacin o tcnica madurada. La ms alta especializacin o tcnica. Maestra profesional.

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Habilidad gerencial o administrativa. Integrar las diferentes funciones dentro de la empresa. Mnima. Homognea. Heterognea. Total. Habilidad en relaciones humanas. Comprender, motivar y desarrollar con las personas independientemente de su estatus o posicin. Bsico. Importante. Crtico. II Solucin de Problemas. Concepcin original e iniciativa requerida para identificar, definir y resolver problemas. Marco de Referencia. Reglas, precedentes, mtodos, procedimientos y/o, principios que limitan, definen, orientan y regulan la actividad mental requerida. Define el qu y el cmo. Rutina estricta. Rutina. Semi-rutina. Estandarizado. Claramente definido. Genricamente definido. Complejidad de pensamiento. Identificar, analizar y solucionar un problema.

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Sencillo. Con modelos. Interpolacin o interpretacin. Adaptacin. Pensamiento sin gua, conceptual o imaginativo. Responsabilidad. Mide el efecto que tiene el cargo en los resultados finales de la organizacin. Libertad para actuar. Lmites, reglas, procedimientos y normas dentro de las que el titular puede actuar libremente y decidir por s mismo los controles bajo los que puede actuar. Pre-escrito. Controlado. Estandarizado. Reglamentado en general. Dirigido. Direccin general. Orientacin. Magnitud. Montos o volmenes sobre los que se tiene responsabilidad. Muy pequea. Pequea. Mediana. Grande. Impacto. Forma directa o indirecta en que las actividades del cargo afectan el logro de los objetivos finales de la empresa. Remoto. Contributario. Compartido. Primario.
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Procedimientos. I Paso previo. Comit de valoracin Realizar entrevistas todo el personal para detectar fortalezas, debilidades y amenazas para el estudio y tener una visin de la empresa. Revisar y analizar documentos o informacin de la empresa. II Identificar el problema y el ambiente donde se aplicar el estudio. Con base en la revisin y el anlisis de documentos. III Promocin del programa a toda la organizacin. IV Reglas para el comit: Dar opiniones dentro del contexto de toda la organizacin, no de su propia rea o departamento. Evaluar la descripcin como est evitando la influencia de la persona en el puesto. Lograr entendimiento comn. No evaluar ningn puesto definitivamente hasta no haber evaluado todos. Esto porque el comit puede ir aprendiendo. Terminar el trabajo cuando todos los miembros estn de acuerdo. Que los niveles ms altos revisen las evaluaciones. V - Asignar puntos y manejos de tablas para valorar los factores.

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ENCUESTA SALARIAL. Este mtodo consiste en recabar informacin en relacin con el nivel de remuneraciones acorde con las tendencias econmicas de una regin para establecer una poltica de salarios dentro de la organizacin, para lograr lo anterior es necesario manejar esta informacin estadsticamente para obtener una lnea de tendencia y por comparacin directa de las grficas obtenidas, y proceder a realizar los ajustes finales en nuestras escalas definitivas. Procedimiento. 1. Determinacin de la informacin necesaria. 2. Diseo de las formas que se considere propio utilizar. 3. Seleccin de los puestos que se considere conveniente investigar. 4. Determinacin del nmero y tipo de las empresas que se van a investigar. 5. Recoleccin de datos. 6. Resumir los datos y analizarlos. 7. Manejo estadstico de los resultados que se obtengan. 8. Formulacin de la grafica correspondiente, que marque la recta de crecimiento promedio. ELABORACIN DE LA ESTRUCTURA DE SUELDOS Y SALARIOS Metodologa Fase I. Anlisis de puestos.- procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de persona que se debe contratar. para la elaboracin de sueldos y salarios.

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Fase II. Evaluacin de puesto: Es el procedimiento mediante el cual se califica la actuacin del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeo en el puesto. Jerarquizacin de puesto: Es el mtodo ms sencillo y menos preciso para llevar a cabo una valuacin de puestos .los especialistas verifican la informacin procedente del anlisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparacin con los otros. Graduacin de puestos: La graduacin o clasificacin de puestos es un mtodo algo ms completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado .la descripcin que ms se acerque a la descripcin de puesto determina la graduacin o clasificacin. Garantiza que los empleados ms importantes recibirn una compensacin ms alta, pero la falta de precisin tambin puede conducir a distorsiones. Comparacin de factores: Este mtodo requiere que el comit de evaluacin de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluacin por Ej.: el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental, esfuerzo fsico y condiciones laborables .cada uno de estos factores se compara uno a uno respecto al mismo factor en otros puestos .esta evaluacin permite que el comit determine la importancia relativa de cada puesto. Sistemas de puntos: Es el ms empleado para la evaluacin de puestos .en vez de utilizar niveles.

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Conclusin General
En estos das; a medida en que la crisis pasa econmica se estabiliza, las empresas que laboran en nuestra entidad enfrentan un desorden ahorrativo en el manejo del personal y la proporcin y colocacin de los puestos de trabajo. Es necesario precisar que en el margen de una empresa, se debe establecer una base para un buen anlisis en las tcnicas de o procedimientos; ya que sin el, existir una baja en la calidad de su organizacin en todos los departamentos que posea para un desarrollo constante. Por ello se debe tomar en cuenta, que la valuacin de puestos es una tcnica utilizada para determinar el valor relativo de cada puesto. Sin embargo, no es de simple tarea el llevar a cabo este sistema; sino que se debe tomar en cuenta las habilidades, el esfuerzo y las condiciones de trabajo donde el trabajador labora; para ello se debe utilizar el manejo de niveles para un rgimen ordenado, donde cada puesto explique las funciones a realizar. Estableciendo esta decisin, debe existir el personal capacitado (analista de puestos), para poder identificar las diferencias entre todos y cada uno de los puestos; ya que el mercado de trabajo se encuentra en una situacin inestable. El poder ampliar la organizacin en los departamentos dentro de las empresas, puede beneficiar de manera sorprendente a la entidad, puesto que el valor monetario es el componente bsico de un puesto; pero tambin se debe tomar en cuenta que el salario muchas veces es pequeo, comparado con los factores de otro puesto depender de la importancia de cada factor. El mtodo ms conveniente es jerarquizando los puestos; pero se debe tener en cuenta que cada puesto se integra en una escala informativa y as se puede identificar la importancia relativa en comparacin con los otros. Normalmente, la participacin de un Agente Externo en este proceso, constituye un recurso valioso para asegurar la consistencia y la calidad de las valuaciones de puesto y, por consiguiente, la aceptacin de sus consecuencias.

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BIBLIOGRAFIA. Arias Galicia Fernando, Administracin de Recursos Humanos, Editorial Trillas. Werther William B. - Davis Keith, Administracin de Personal y Recursos Humanos, Editorial McGraw-Hill (Mxico).

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Entrevista realizada al Lic. Jess Mercado Gerente de Recursos Humanos de la empresa Sistemas Elctricos y Conmutadores
Qu compensaciones tienen? Manejan las que marca la ley, con respecto al personal operativo, es decir, el salario mnimo. Cmo fijan los sueldos y salarios? La empresa pertenece al Corporativo Delphi, dicho corporativo es quien fija los sueldos y salarios para cada puesto y los coloca en un tabulador de salarios. Qu resultados obtienen con sus compensaciones? Se obtienen muy buenos resultados Qu mtodo consideran para la valuacin de puestos? Mtodo de valuacin por desempeo Han obtenido resultados satisfactorios con su mtodo? Si Quin lleva a cabo la valuacin de puestos? El jefe inmediato del personal Cmo determinan los ascensos y aumentos? De acuerdo con el mtodo implementado, se hace una revisin al final del ao para ver si se cumplieron con los objetivos encomendados y de acuerdo con ese resultado el supervisor, que es quien lleva a cabo la valuacin, se toma la decisin de aumentar el salario o no. Tienen un manual donde se establezca la valuacin de puestos? Cuentan con un sistema llamado 9 cajas, en donde se establecen los requisitos para que se pueda ascender de puesto. Sus empleados muestran conformidad con los salarios? Si Cmo influye el mercado de trabajo? La gente no se va por que tienen un buen ambiente trabajo, los dejan platicar, no les exigen bata, les permiten platicar, tienen varios periodos de descanso y el trabajo no es continuo, buen servicio de cafetera aunque no tienen muy buen nivel de salario. En
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resumen, ante un ambiente de mercado casi igual y aun no siendo de las empresas que pagan de lo mejor el trato y el ambiente para los empleados es lo que se ofrece como una buena alternativa.

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Reporte de la Entrevista
Despus de haber realizado la entrevista nuestro reporte es el siguiente: La empresa Sistemas Elctricos y Conmutadores , pertenece al Corporativo Delphi, en dicha empresa se maneja como salario para el personal operativo, el salario mnimo marcado por la ley y para los dems trabajadores es fijado por el corporativo de acuerdo a los requisitos que requiere cada persona para desempear el puesto. Cada puesto tiene tres niveles a partir del personal tcnico, ya que para los operativos no existen dichos niveles. Se obtienen muy buenos resultados en cuento a la satisfaccin de los empleados con las compensaciones que manejan, ya que esto se ve reflejado en que se tiene una tasa muy baja de rotacin de personal, ocupando esta empres el 1 lugar de acuerdo con la Asociacin de Maquiladoras en menos rotacin de personal dentro del parque industrial Bermdez, donde se encuentra su ubicacin, y el 3 lugar a nivel localidad; debindose esto principalmente al buen ambiente de trabajo que perciben los empleados y que hace posible estos resultados. En lo que se refiere a la valuacin de puestos esta se realiza mediante el mtodo de desempeo, que consiste en asignarle a cada trabajador al inicio del ao un objetivo a cumplir, posteriormente a mirad del ao se hace una revisin para ver que todo marche bien para finalmente al final del ao realizar la valuacin a cada empleado para verificar si cumpli no con lo encomendado. La persona que realiza dicha valuacin es el jefe inmediato de cada trabajador, por ejemplo para el personal operativo ser el supervisor el encargado de realizar esta tarea, ya que el departamento de recursos humanos solo se encarga de elaborar un plan para cada empleado de acuerdo a los resultados de la valuacin. Dentro del mismo mtodo de valuacin se cuenta con ciertas polticas aplicables, por ejemplo al surgir una vacante lo primero que se hace es promover al personal que ya se encuentra laborando en la empresa de acuerdo a su desempeo, ya que no se toma en cuenta la antigedad, y solo en caso de que ninguna persona sea apta para ocupar dicha vacante de recurre a contratar personal externo. Se cuenta con un manual para la valuacin de puestos denominado 9 cajas, es un sistema en el cual existen 9 cuadros donde se indican las caractersticas que se requieren para que el personal tenga la oportunidad de ascender de puesto o de aumentar su salario, pero esto es solo para los trabajadores no operativos, dicho mtodo no cuenta con porcentajes para determinar las habilidades sino con las respuestas cumpli y no cumpli ya que para esta empresa lo mas importante es el desempeo e inters de sus empleados por el trabajo que realizan, pero en caso de que los empleados no estn cumpliendo con los objetivos encomendados se les otorgan las herramientas necesarias para que sean mas productivos y puedan desempearse a su mxima capacidad.
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Por ltimo para que el personal que labora en la empresa se muestre conforme y a gusto con su trabajo se tienen incentivos como bono de productividad, para el cual de deben cumplir ciertas condiciones estrictas, bono de despensa mensual, este se otorga a todo el personal ya que este no esta condicionado por ningn requisito y se tiene cierta flexibilidad con el personal ya que en muchos casos se les permite realizar distintas cosas en sus reas de trabajo, por ejemplo platicar y escuchar msica o tambin se es tolerante con respecto al uso de las herramientas que se proporcionan a cada trabajador, por ejemplo en ocasiones se les permite ingresar a su rea sin la bata o los lentes permitiendo as que el personal se sienta ms cmodo y sobre todo a gusto.

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