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La marca como generador de valor para sus consumidores, los canales y su dueo

Editorial
La era del Marketing
En esta edicin de la Revista Negocios & Marketing, hemos querido abordar en profundidad unos de los pilares fundamentales de nuestra Facultad: el marketing. En la actualidad es comn escuchar a diferentes personalidades tanto del mundo pblico como privado hablar sobre este concepto, del cual existen tantas definiciones como autores o libros. Segn Philipe Kotler una de las mayores autoridades mundiales para hablar sobre el tema-, el marketing se define como satisfacer necesidades de forma rentable, pero este concepto -que parece tan claro- ha ido cambiando sistemticamente su uso. Antes, el marketing se aplicaba al producto. Hoy, se focaliza en los beneficios que generan los productos y/o servicios. El marketing est presente en todo, ya sea de manera formal como informal, en personas u organizaciones, las cuales desarrollan estrategias que podran enmarcarse dentro de este concepto. Vivimos en un mundo con constantes cambios, en donde la globalizacin, innovacin y el uso de nuevas tecnologas, hacen imprescindible entender al marketing como una herramienta fundamental para mantener nuestros productos y servicios competitivos en la mente de los consumidores. Las nuevas tendencias, usos y aplicaciones sern materia de esta edicin de Negocios & Marketing, en donde diversos profesores y profesionales ligados a nuestra Facultad expondrn sus puntos de vistas y comentarios sobre este concepto. Una manera de comprender ms y de mejor manera el marketing y su evolucin en el tiempo.

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Los crecientes benecios del marketing educativo

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Este fue el ao de las oportunidades

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La innovacin en turismo es nuestro mejor marketing
Patricio Ovalle
MBA, Director Centro de Competitividad Universidad del Pacfico

Consejo Directivo del Centro de Competitividad


Presidente del directorio: Julio Ortzar Rector: Luis Winter Igualt Vicerrectora Acadmica Mara Teresa Maldonado Vicerrector de Administracin y Finanzas talo Giraudo Vicerrector de Planicacin y Desarrollo Pablo Ortzar Decano Facultad de Negocios y Marketing Andrs Blake

Facultad de Negocios y Marketing


Decano Facultad de Negocios y Marketing Andrs Blake Directora Ingeniera Comercial Diurna Mariela Osorio Director Contador Pblico y Auditor Jorge Villablanca Director Ejecutivo Centro de Competitividad Patricio Ovalle Editor General Rommel Pia Diseador Roberto Palma Infograsta Nakata Nmero 2 Ao 1
Revista Negocios y Marketing es una publicacin de acadmicos y colaboradores del Centro de Competitividad y la Facultad de Negocios y Marketing de la Universidad del Pacco. Avenida Ricardo Lyon 227. Telfono: 3306400. www.upanegocios.cl Esta revista ha sido impresa en Salviat Impresores, Seminario 739, Providencia, Santiago.

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La internacionalizacin de la empresa familiar


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Ricardo Guzmn
Ingeniero Comercial MBA Docente de Facultad de Negocios y Marketing.

a globalizacin de la economa est cambiando el mercado de referencia para las empresas, que deben ampliar su atencin ms all de las fronteras nacionales para ser competitivas. Y las Empresas Familiares no permanecen ajenas a este proceso, teniendo que afrontar un mayor grado de competencia, incluso en sus mercados locales, por lo que algunos autores sostienen que el proceso de interna-

Este tipo de compaas deben considerar que la creciente globalizacin de la economa, con su apertura a la internacionalizacin de las actividades empresariales, resulta ser con frecuencia una oportunidad para su desarrollo estratgico.

cionalizacin de este tipo de empresas presenta algunas peculiaridades. En este sentido consideran que las organizaciones familiares lo han iniciado ms tarde, con mayor lentitud y hacia mercados estratgicamente menos rentables Aunque existen numerosos trabajos que estudian la internacionalizacin empresarial, muy pocos se centran en el proceso desde la perspectiva de la empresa familiar, repitindose esta situacin no slo en los mercados desarrollados sino que tambin en los mercados en vas de desarrollo. La importancia de estudiar a la Empresa Familiar (EF) radica en que tienen un peso muy relevante en la economa actual. As, en los pases europeos, este tipo de compaas posee ms presencia en el mercado que empresas con otro tipo de propiedad, incluso en EE.UU., que generalmente est considerada como una economa que ha pasado del capitalismo personal al capitalismo de la direccin. En general, las estimaciones ms conservadoras sealan que la proporcin de empresas de todo el mundo, cuya propiedad o direccin se encuentra en manos familiares, est entre un 65 y un 80 por ciento. Por otra parte la progresiva estructuracin de un campo de estudio en lo concerniente a la EF, se encuentra en la ampliacin de los temas tratados en las diversas publicaciones acadmicas. En efecto, los estudios comienzan un avance en temas como la sucesin familiar, la inuencia de la familia en los negocios, la transferencia generacional, la cultura y los valores familiares, la planicacin estratgica y gobernabilidad, el emprendimiento familiar y su relacin con las estrategias de crecimiento y especcamente, la formacin de alianzas y los procesos de internacionalizacin. La internacionalizacin es, probablemente, la estrategia ms compleja que puede abordar cualquier empresa. Sin embargo, la creciente globalizacin

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de los mercados quizs la haga cada vez ms necesaria, incluso para las EF que habitualmente se han centrado en sus mercados domsticos. Por ello, parece recomendable que se destinen esfuerzos crecientes al estudio de las formas de expansin internacional de las empresas familiares y a cmo mejorarlas, especialmente en pases en vas de desarrollo como Chile, en el cual la presencia de tratados bilaterales, acuerdos comerciales, zonas y tratados de libre comercio, comienzan a ser una caracterstica que las empresas deben valorar, porque ampla un mundo empresarial tradicionalmente centrado en lo domstico. No obstante, este paso debe ser parte de una rigurosa planicacin estratgico de la empresa, de tal forma que los riesgos que se asumen en este camino, sean compensados con el posicionamiento que se adquiere, y con la cobertura y la experiencia que -en denitiva- signicar la internacionalizacin. La estrategia de internacionalizacin de las empresas general ha sido estudiada en diferentes pases por una serie de trabajos tanto tericos como empricos, aunque no ocurre lo mismo con el caso de la empresa familiar, sobre la que hay pocos estu-

dios disponibles. Algunos de ellos reejan que han iniciado ese proceso ms tarde en el tiempo, que progresaron ms lentamente en l y que, en algunos casos, lo orientaron a mercados con menos posibilidades estratgicas en el largo plazo. Otros autores reconocen que este tipo de empresas participan en una menor proporcin en los mercados globales. Al analizar los procesos de internacionalizacin, la empresa familiar presenta similares razones que cualquier otra empresa para considerar ser parte de este proceso. La necesidad de diversicar riesgos y, por lo tanto, de lograr una mayor estabilidad, de buscar nuevos mercados donde comercializar un producto que se encuentra estancado en la etapa de madurez o de declive en el mercado nacional, de colocar excedentes de fabricacin, de aprovechar economas de escala atendiendo a un mayor nmero de consumidores, o el diseo de una estrategia de crecimiento, guran como las motivaciones por la cual la familia puede optar por la globalizacin de sus negocios. A la luz de los resultados que se han obtenido, en principio las empresas familiares no parecen muy

proclives a crecer y menos en los mercados internacionales. En la bsqueda de una explicacin de esta situacin, algunos autores sealan que las empresas familiares se ven afectadas por una serie de factores que pueden dicultar o favorecer su proceso de internacionalizacin, como pueden ser la falta de recursos nancieros, la inexibilidad y resistencia al cambio de los lderes familiares, la diferencia de objetivos, valores y necesidades entre la empresa y la familia, y los conictos entre los sucesores. Adicionalmente, se ha manifestado que la seleccin de directivos y miembros del consejo de administracin se realiza a menudo entre miembros de la familia, cuestin que puede limitar de alguna forma la expansin de la empresa ya que, es posible que stos no dispongan de la experiencia internacional requerida. Pero, adems, entre los factores que pueden dicultar la estrategia de internacionalizacin estn las preferencias de la familia por mantener el control de la compaa, la mayor limitacin de recursos y la menor tendencia a seguir estrategias orientadas al riesgo y una orientacin ms hacia dentro que hacia fuera. Tambin existen factores espec-

cos que favorecen la internacionalizacin de la EF y que se relacionan con la idea de compromiso de los propietarios con la empresa, con la perspectiva a largo plazo que tiene la familia y con la tendencia de continuidad. La centralizacin de la toma de decisiones en miembros de la familia y la exibilidad que caracteriza a estas organizaciones hace que aqullas se adopten con mayor rapidez, lo que permite a estas organizaciones adaptarse a los frecuentes cambios producidos en el entorno. La incorporacin de nuevas generaciones a la empresa supone a menudo nuevas oportunidades de crear valor y regenerar la compaa, debido a que la generacin fundadora se preocupa de consolidar la posicin de la empresa en el mercado domstico y los hijos, tratando de demostrar su vala e independencia, se mostrarn ms propensos al cambio. Adems, es previsible que la segunda generacin est mejor preparada en aspectos internacionales (viajes, idiomas, estudios en el extranjero,), lo que animar al proceso de expansin. De acuerdo a experiencias internacionales, la base de la internacionalizacin es la posesin de recursos de distintos tipos que permitan a la

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empresa extenderse fuera de las fronteras nacionales. Ahora bien, si la empresa familiar est en una mala posicin para obtener esos recursos, sobre todo si su tamao es reducido, su falta de orientacin a dar un paso hacia lo internacional se entiende mejor. Por razones similares, si desea invertir esa tendencia deber buscar cmo hacerse con los recursos precisos, para lo cual las empresas cuentan con diferentes alternativas tanto interna como externamente. En forma interna, las empresas pueden optar por incorporar nuevas generaciones a la direccin, las cuales aporten conocimientos y expertise para el proceso de internacionalizacin. Otra opcin la constituye establecer alianzas estratgicas preferentemente con el pas de destino y mediante la entrada de capitales extranjeros, materia que en el caso chileno, no ha representado una constante para el sector. Ahora bien para competir con xito en los mercados internacionales es preciso tener recursos estratgicos y, en particular, conocimientos valiosos que puedan proporcionar una ventaja competitiva sobre las empresas locales. Si esta ventaja puede aprovecharse desde el pas de origen, la empresa exportar; en caso contrario, la ventaja deber explotarse en el pas de destino. Es decir, que slo la empresa que posea recursos y capacidades (como tecnologas, marcas u otros) que le proporcionen una ventaja competitiva en su pas, puede plantearse la posibilidad de explotarlos en el exterior. Otros autores plantean que resulta trascendente la importancia de la informacin, tanto en los mercados exteriores como en el propio proceso de internacionalizacin. Para ellos, la exportacin puede entenderse como un proceso de aprendizaje, en la medida que la empresa vaya conociendo las

caractersticas de nuevos mercados y de cmo operar en ellos; lo que le proporciona parte de la informacin que necesita para seguir avanzando en el exterior con menos incertidumbre. En suma, la expansin internacional se basa en el aprovechamiento de las oportunidades de explotar en otros pases las ventajas competitivas que se tienen en el domstico. Por el contrario, la ausencia de recursos estratgicos y la incertidumbre y complejidad del proceso estn usualmente en contra de ella. Cuando una empresa familiar es competitiva en el mercado domstico, previsiblemente se expandir primero en l y slo cuando sus oportunidades de crecimiento disminuyan, buscar nuevas oportunidades en los mercados extranjeros. Esta frase parece ser uno de los elementos claves que permite a la empresa en general y a la familiar en particular, abordar un proceso de globalizacin. Un aspecto no menor en este punto, lo constituye la actitud frente al riesgo de las EF. Esta actitud frente al riesgo diere de las no familiares. Las primeras son ms conservadoras y adversas al riesgo, lo cual no es sorprendente dado que una parte signicativa de la riqueza de la familia propietaria est comprometida en la empresa. Las empresas familiares tienen poco inters en asumir elevados riesgos. La expansin internacional es una decisin arriesgada, sobre todo en las fases iniciales del proceso, ya que se dispone de muy poca informacin. Por ello, si una empresa est concentrada en el mercado nacional, donde se encuentra bien integrada en su cultura y necesidades, la expansin internacional puede verse como una estrategia poco atractiva. Otro aspecto que debe de considerarse es que, asociada a la aversin al riesgo, se encuentra la concentracin de riqueza y la toma de decisiones centralizada de estas empresas. Los

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propietarios son los beneciarios o perjudicados ltimos por las consecuencias de las disposiciones tomadas. Por ello preferirn no delegar en manos de directivos asalariados, sino controlar las decisiones cuyas consecuencias les afecten directamente. Sin embargo, las lneas de autoridad son difusas y no suele haber controles formales. De hecho, tampoco abundan las normas y procedimientos y los puestos de trabajo no estn muy especializados. Tambin y slo desde la perspectiva de este anlisis, se debe considerar que el proceso de internacionalizacin puede representar para la familia propietaria una prdida de control, mxime an si este proceso implica salir a conseguir nuevos recursos, ya que -unido a la existencia de pocos crditos o programas nancieros para este sector, lo cual diculta el acceso a los mercados de capitales de las PYMES, en especial de las familiarescualquier intento por acercar, cuando se trate de ampliacin de capital va el acercamiento de nuevos accionistas, ser interpretado como una dilucin del control sobre la empresa. Sin embargo, los fundadores de estas empresas deben considerar que en la revitalizacin estratgica que requiere la EF, la creciente globalizacin de la economa con su apertura a la internacionalizacin de las actividades empresariales, resulta ser con frecuencia una oportunidad para su desarrollo estratgico. Desde esta perspectiva y una vez tomada la decisin de abordar este camino, el creciente desarrollo de alianzas estratgicas entre empresas de diferentes pases, con el correspondiente traspaso de conocimiento, puede ser una clara oportunidad para conducir un proceso en el cual se compromete no slo a la empresa como tal, sino que a la familia controladora de la empresa.

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La Marca como generador de valor para sus consumidores, los canales y su dueo
Jos Expra
Profesor Pleno de INCAE

Cuando un usuario se identica con una marca y le entrega una estimacin tangible para su realidad, se genera una delidad difcil de quebrar.

os consumidores no se pueden relacionar con un producto o un servicio, se relacionan con una marca. Esta relacin de los usuarios o consumidores con la marca genera valor para ellos, de una manera muy simple, el consumidor o usuario decide utilizar una marca especica, si le gusta y esta lleva los benecios que el busca, y si continua esta satisfacindolo, repite la compra por un periodo razonablemente prolongado, por ejemplo, si es en la categora de productos de consumo, este perodo sera de aproximadamente tres meses. Durante este periodo el usuario, usa, llena sus expectativas, vuelve a usar, vuelve a llenar sus expectativas, y as sucesivamente, cada da de uso se resume en su mente, recordando su experiencia con satisfaccin. Durante este perodo, y recompras subsiguientes, la recordacin de la marca y sus benecios percibidos empiezan a ser mas prominentes en el usuario, y el valor de la marca para el usuario va desarrollndose.

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Despus de un tiempo de constante de recompra, el consumidor decide que esa es su marca y que mientras est le genere valor: Precio entre Calidad Percibida, l seguir comprndola. En otras palabras mientras el precio sea justo en comparacin a otras alternativas y los benecios esperados se cumplan (la calidad percibida), el usuario se convierte en un cliente que preere a esta marca. Es importante aclarar que este efecto, se da tanto para los usuarios satisfechos como los insatisfechos, en estos ltimos, el resultado es que el usuario recordara la marca con tanta indignacin, divulgando su insatisfaccin entre sus crculos sociales (tanto tradicionales como virtuales) de inuencia, de una manera mas rpida que si l hubiera estado satisfecho con ella, creando un valor negativo en los potenciales usuarios, al asegurarse de que las personas de estos crculos y posiblemente entre algunos de los amigos de sus amigos, y as sucesivamente, para que todos ellos no vayan a cometer el mismo error de comprar esa marca. En la otra cara de la moneda,

cuando el consumidor est satisfecho con los benecios recibidos, la divulgacin entre sus crculos sociales es mucho ms lenta que cuando estn insatisfechos, y los fabricantes o dueos de la marca, necesitan consistencia en la calidad de la marca y ms tiempo, para que se produzca una divulgacin positiva, que ayude a la propagacin de los benecios en otros potenciales consumidores o usuarios, exceptuando si es exitoso con una estrategia de mercadeo viral. Una vez que se crea una relacin prolongada entre el usuario y la marca, donde este ultimo esta satisfecho con la ejecutoria de esta, la marca crea valor para el usuario porque le simplica las decisiones de compra, se convierte en una relacin de conanza, donde el usuario puede estar seguro de que los benecios que le prometen, los van a cumplir, como los ha cumplido anteriormente. El consumidor simplica esta relacin en el valor, mediante tenerlo presente de primero y ligarlo a benecios que lo otros competidores no tienen. Mientras, si lo comparamos con el

otro extremo, un genrico, o en otras palabras, la compra de un producto sin marca, al usuario o consumidor, podra producir los efectos contrarios, aumentar la incertidumbre, el tiempo de compra, y talvez en algunos casos el tiempo de uso o de procesarlo, ya que el usuario no tendra una forma fcil y segura de identicar al producto sin marca en el futuro. El producto que ha llenado sus expectativas al usuario hoy, este no puede estar seguro que lo va lograr maana o pasado maana por que no es fcil diferenciar el producto sin marca, ni es fcil identicarlo del resto productos genricos. La marca le crea valor al consumidor, por que este no tiene que estar en constante incertidumbre tratando de identicar cual producto es mejor para l, la marca le disminuye el tiempo de compra, le da una mejor calidad de vida al disminuir el estrs de la incertidumbre, y al garantizar que los benecios que l espera van a ser cumplidos de una manera incondicional. La marca crea valor para los detallistas La marca con alto valor para los consumidores, que las describimos anteriormente, da valor a los detallis-

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tas independientes, porque permite mejorar la rotacin de inventarios, utilizar mejor su capital de trabajo, mejorar la rentabilidad de su estableciendo y mejorar las estimaciones de sus ventas. Otra vez las razones son simples, el detallista ha detectado que los consumidores repiten de una manera constante su compra, ya que estos consumidores la preeren sobre el resto de las dems marcas, por lo tanto su demanda es ms constante y ms fcil de determinar, entonces, el detallista independiente invierte su capital de trabajo en las marcas que le aseguran un mejor rotacin de su inventario y mejorar su rentabilidad. Las eciencias logradas por una marca que tiene valor para los consumidores son importantes tambin en las grandes cadenas de detalle, por ejemplo Wal-Mart, estas ltimas tienen programas especializados y la informacin que recolectan cada da, les permite a las cadenas predecir con mayor precisin la demanda de las distintas marcas. Los programas desarrollados les permiten manejar una categora de productos con varias marcas a la vez, maximizando la rotacin de sus inventarios, de su capital de trabajo, mejorando la rentabilidad por metro cbico de espacio de venta, y por ende sus utilidades totales. La marca crea valor en el mediano y largo plazo para su dueo legal La creacin de valor depende tambin en parte, de la forma en que la empresa y su marca inuyen en sus canales de distribucin y consumidores nales. Pero no solamente desde una perspectiva racional de benecios funcionales, si no tambin emocional, es decir, que la marca no solo est estructurada en su memoria como un nombre, sin que tambin su capacidad de recordarla mediante asociaciones a atributos positivos y convertirla en una experiencia nica (Sinclair and Keller, 2008). El valor de una marca es creada alrededor de un portafolio de signicados y benecios, con los cuales la marca quiere ser asociada. El valor de la marca tambin puede ser medida como un activo o como el nivel de delidad dado por el nmero de recompras que tiene el cliente. Adems, puede ser entendido como las asociaciones, creencias, actitudes o sentimientos de los benecios percibidos que tiene el cliente con respecto a la marca. Este valor de marca se puede tomar desde un enfoque nanciero o desde un enfoque de mercadotecnia. Desde un enfoque nanciero, el valor de marca puede afectar el precio de venta, los ingresos, el ujo de caja de la empresa o el valor de las acciones. Desde un enfoque de mercadotecnia,

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el valor de la marca puede afectar la prima del precio, la cuota de mercado de la empresa en la industria, las actitudes del consumidor como el comportamiento de compra de los clientes. Donde la lealtad a la marca es la medida en la que los consumidores tienden a adquirir repetidamente productos de la misma en detrimento de sus competidores. Si la empresa busca atraer nuevos clientes, esto es ms fcil si existe

una base de clientes satisfechos que recomiendan la marca. En general, la Marca es la esencia de una empresa y lo que la hace distinta y relevante ante el consumidor. Los consumidores no se relacionan con un producto o un servicio, sino con una marca, por esta razn es muy importante cuidarla e estar invirtiendo en ella. Como conclusin, una Marca con valor es una promesa incondicional del fabricante para el consumidor de

que lo que l promete y cumple, lo cual crea valor tanto para el consumidor mediante experiencia nicas, y simplicacin de la toma de decisiones, para el detallista al facilitar, entre otros, la rotacin del espacio y mayor rentabilidad por metro cuadrado, y desde luego, para el fabricante por una compra repetitiva y constante porque sus clientes satisfechos preeren sus productos sobre los de la competencia.

Referencias
D. Aaker Measuring Brand Equity Across Products and Markets. California Management Review. Vo. 38 No. 3., 1996. P. Kotler Los diez pecados capitales del marketing: indicios y soluciones, 2006 D. Aaker and A. Brel Brand Equity and Advertising. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1993 J. Expra y G. Carrillo Lealtad del Cliente, INCAE, N.10843, 2000.

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Las Emociones en el marketing


Mara Soledad Muxica
Ingeniero Comercial Magster en Comunicacin Estratgica MBA,Docente de Facultad de Negocios y Marketing.

uchas veces hemos odo hablar, en especial a los publicistas, de la importancia del uso de mensajes emocionales para poder conquistar a nuestros clientes. Que slo a travs de ellos, las marcas se hacen realmente relevantes y recordadas para los consumidores. Sin ir ms lejos, Kevin Roberts1 , en su libro Lovemarks, el futuro ms all de las marcas, dice que la diferencia sustancial entre las emociones y la razn es que las emociones llevan a la accin y la razn lleva a conclusiones. O sea, los seres humamos estamos movidos por las emociones, no por la razn. Sin embargo, no siempre podemos tener argumentos numricos o estadsticos que respalden esta aseveracin. Por otro lado, las marcas normalmente estn pensando en vender y convencer a la compra, por lo cual basan sus mensajes publicitarios en argumentos que convenzan de la compra a los usuarios, asumiendo que los consumidores son racionales y que sus compras se basan en argumentos y conclusiones, no en emociones. Esta premisa de racionalidad es parte de la herencia que nos dejan los economistas y su supuesto de racionalidad el consumidor. Es verdad que a nivel de mercado se puede hablar de un cierto grado de racionalidad, en especial si estamos analizando los comportamientos de las curvas de la oferta y demanda desde el punto de vista de la teora de los grandes nmeros y de los agregados de demanda.
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El consumidor ha dejado de ser tan racional y se rige por otros elementos, adems de los netamente econmicos. Esto explica por qu dos productos exactamente iguales, pueden tener precios distintos, slo porque uno posee la marca A y el otro, no.

Sin embargo, si nos adentramos en analizar el comportamiento del consumidor como ente individual y sus motivaciones, comienzan a aparecer las irracionalidades, como productos que -al subir su precio- son ms demandados, pues se revisten de un alo de exclusividad y se hacen aspiracionales; o al contrario, productos que bajan su precio y su demanda decae, porque pierden su imagen de calidad que haca vlido, a ojos de los consumidores, su elevado precio. Esto nos habla de que hay algo ms que slo productos y precios y que los equilibrios de mercado no se dan slo por temas de oferta y demanda y juicios racionales. Cuando las marcas entran en juego, las normas o reglas bsicas de economa se ven alteradas. Y no pretendo decir que no sirvan, sino que cambian. El consumidor deja de ser tan racional y se rige por otros elementos adems de los netamente econmicos. Esto explica que dos productos exactamente iguales tengan precios distintos slo porque uno tiene la marca A y el otro no la tiene. ste es uno de los signos de la falta de racionalidad de los consumidores, es decir que se rigen por ms elementos que la pura razn. De hecho, ellos pueden preferir un producto por sobre otro, slo gracias a su marca, a pesar de que queramos darle argumentos racionales como esta marca tiene mejor respaldo tcnico, lleva ms aos en el mercado, he tenido buenas experiencias con ella u otros. En su gran mayora, estos argumentos no son ms que racionalizaciones que hacemos los seres humanos para justicar un comportamiento irracional, porque nos molesta la irracionalidad, nos consideramos racionales y cree-

CEO Mundial de Saatchi&Saatchi.

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mos que actuamos en consecuencia. Pero la verdad es que no es tan as y nuestro comportamiento diario es un reejo de ello, en lo cual ahora no es pertinente ahondar. Ya vimos que la marca puede cambiar una decisin de compra, pero qu pasa con las emociones? qu rol juegan es el proceso de decisin? Bueno, as como las marcas afectan la percepcin que se tiene de los productos y el comportamiento de compra de los consumidores, las emociones afectan la percepcin que se tiene de las marcas y el comportamiento que los consumidores tienen hacia ellas y su comunicacin. Es decir, las emociones no slo juegan un papel relevante a la hora de elegir una o otra marca,
Cuadro N1

sino tambin si las personas prestan o no atencin a la comunicacin de una marca. En concreto, lo que quiero plantear y entregar evidencia emprica al respecto, es que los mensajes emocionales son capaces de modicar el grado de atencin que las personas ponen a la publicidad al alterar la correlacin matemtica entre actividad publicitaria (GRPs) y recordacin de marca. Uno asume que al hacer ms publicidad la marca ser ms recordada, es decir, que hay una correlacin positiva entre actividad publicitaria y recordacin de marca o brand awareness (B.A.). Bueno esto que suena obvio, no es tan obvio y esa relacin puede ser alterada por el qu se dice y el cmo se dice.

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Ad Stock GRP Half-Life 11

B.A. TOM

40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0

300 200 100 0 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 M ar-08 Abr-08 M ay-08 Jun-08 Jul-08

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En el cuadro N1 se ve la actividad publicitaria de una marca o GRP, los Ad Stock GRP, es decir la actividad publicitaria considerando el efecto residual de sta y la recordacin de marca de primera mencin o Top of Mind (B.A. TOM), en una ventana de tiempo de 12 meses . A partir de estos datos y considerando ms datos histricos para la

construccin matemtica, se calcula la correlacin entre la actividad publicitaria y la recordacin de marca de primera mencin (B.A. TOM). Si bien hay una correlacin positiva, como era de esperar que ocurriera, no es muy dbil y no permite asegurar que hay en verdad una vinculacin real entre publicidad y recordacin de marca, al menos no como para justicar aumentar la inversin publicitaria. Los mensajes detrs de estos nmeros son netamente racionales, es decir la publicidad slo haca hincapi a aspectos funcionales del producto, sus caractersticas y benecios. La marca, si bien ostenta una posicin de liderazgo a nivel mundial, no produce el mismo efecto en ese mercado, sino que es la tercera en trminos de TOM. Por otro lado, cabe destacar que lleva varios aos operando en este pas, con permanente presencia en medios y, sin embargo sin mayores xitos. En el cuadro N2 vemos la misma marca 7 meses despus y con una correlacin entre actividad publicitaria y recordacin de marca (B.A. TOM) muchsimo ms alta, casi uno, lo que nos permite asegurar que existe una real relacin entre la publicidad y la recordacin de la marca. Efectivamente hubo un aumento de actividad durante los meses de agosto y septiembre, sin embargo, eso no era raro para la marca y lo haba hecho en ocasiones anteriores. An as, esta es la correlacin ms alta obtenida por dicha marca al analizar toda su historia en el merado. La nica gran diferencia dice relacin con los mensajes detrs de la publicidad: a partir de agosto parte una nueva campaa que incluye avisos 100% emocionales, adicionales a los avisos racionales que siempre haban tenido. Es decir, la marca sigui hablando de sus benecios como producto y adems lanz

B.A. TOM

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Cuadro N2 GRP
1200 1000 800

Ad Stock GRP Half-Life 11

B.A. TOM
40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0

B.A. TOM

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600 400 200 0 M ar-08 Abr-08 M ay-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08 Nov-08 Dic-08 Ene-09 Feb-09

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avisos publicitarios en los cuales slo buscaba generar una conexin emocional con su audiencia, sintonizando emocionalmente con ella. El efecto de las emociones no slo se tradujo en hacer saltar la correlacin de positiva leve a positiva fuerte, sino que adems signic que esta marca, por primera vez en su historia en ese mercado, llegara a ser la lder en recordacin de primera mencin (B.A.

TOM) en 10 meses de campaa. Por supuesto que, como dice el dicho, una golondrina no hace verano, pero esto mismo se vio en otros mercados en los que opera esta marca y en otros productos de la empresa, la cual, a la luz de los resultados de la marca, introdujo publicidad de corte ms emocional en otros productos, obteniendo resultados similares. Con esto no busco hacer una

defensa exhaustiva ni acabada de la relevancia de las emociones en la publicidad y el marketing, sino ms bien colocar la inquietud y ayudar a la toma de conciencia respecto a que, para vender un producto, no basta slo con tener un buen producto y comunicarlos como tal, sino que se debe convencer a una audiencia que se mueve por parmetros no exclusivamente racionales. Por lo mismo, ya no basta con

darles razones a los consumidores. Hay que darles motivaciones, conquistarlos, y eso se hace a travs del sentimiento, no del cerebro. Hoy, a la hora de comparar, a igualdad de atributos, la preferencia va ser aquella marca o empresa por la cual tengo algn vnculo emocional. Y por lo mismo, el mtodo de razonamiento es claro: comparo con la cabeza, pero elijo con el corazn.

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Esta alternativa es el proceso de investigacin de necesidades sociales para desarrollar e implementar programas educativos que las satisfagan, produciendo un crecimiento integral del individuo a travs del ejercicio de servicios acordes a su valor percibido, disponibles en tiempo y lugar, y ticamente promocionados para lograr el bienestar de personas y la comunidad.

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Los crecientes benecios del marketing educativo


Guillermo Gmez
Ingeniero Comercial Mster en Marketing y Comunicacin Multimedia de IEDE Doctor en Gestin avanzada de negocios de U. de Lleida-Espaa Docente de la Facultad de Marketing y Negocios de la Universidad del Pacco

ace tiempo las instituciones educativas haban crecido gracias a la inercia propia de un mercado poco competitivo, donde los diferentes oferentes de servicios educacionales se reparten el mercado de alumnos bajo una base geogrca y por el poder de pago de los padres y apoderados. Sin embargo, en el ltimo tiempo, la mayor competencia por captar ms y mejores alumnos, proyectar una mejor imagen de marca, obtener mejores resultados de satisfaccin en los estudiantes, padres y comunidad, y procurar prestar mejores servicios a sus diferentes pblicos, ha llevado a la necesidad de aplicar de una manera ms sistemtica el marketing educativo. Dentro de la industria de la educacin, existe un proceso de transformacin de los alumnos y, cuando completan cada una de las etapas del proceso, estn preparados para ingresar a la siguiente etapa que se detalla a continuacin:

1.

La Educacin Parvularia: prepara y entrega a los alumnos a las instituciones de educacin bsica despus de un proceso educativo preescolar. La Educacin Bsica: prepara y entrega a los alumnos para la siguiente etapa en la Educacin Media, en la misma institucin o en otra institucin de Educacin Media. La Educacin Media: prepara y entrega a los egresados a las instituciones de educacin superior o al mundo laboral, como empleado con pocas competencias en empresas productivas o bien como emprendedor generando un negocio propio o dentro de una empresa familiar. La Educacin Superior de pregrado (sea a nivel de formacin tcnica y profesional): prepara y entrega a los egresados al mundo laboral, sea como empleado en empresas o emprendedor de negocios. Tambin existe una proporcin de egresados de la educacin de pregrado que son posteriores alumnos en otras instituciones de Educacin Superior para alcanzar

2. 3.

4.

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un grado profesional o un post grado, para nalmente ir al mundo laboral. En estos ltimos aos ha surgido con fuerza el Marketing Educativo, el cual se ha desarrollado a partir de los siguientes hechos:
La mayor competitividad entre las

Los centros educativos privados que se crearon en la dcada pasada aumentaron mucho ms que la matrcula y en consecuencia se redujo el promedio de alumnos por centro educativo. Pero en medio de esta situacin, hay instituciones de enseanza que mantienen el alumnado que tenan hace cinco o seis aos, e incluso en algunos casos los han incrementado. Por qu en medio de una fuerte competencia y de un estancamiento del crecimiento de la poblacin en edad escolar, unos sufren menos que otros? La razn principal por la que unos centros educativos asimilan mejor los efectos de la competencia que otros es una suerte combinada de dos factores. Por un lado, su capacidad de innovar a partir de un excelente conocimiento de lo que su clientela -padres y alumnos- quieren y necesitan y, por otro lado, ofreciendo servicios a costos competitivos. Hay una lucha por captar mercados muy fuertes con costos para todos los gustos. No basta un servicio promedio a un precio bajo. Ejemplos de la capacidad innovadora a partir del conocimiento de la clientela lo dan los colegios que aparecen ofertando nuevos modelos

2.

instituciones educacionales Los cambios de las reformas educacionales El afn de servir mejor a los alumnos, padres, apoderados, comunidad y a la sociedad Frente a estos hechos, en donde se desarrolla la competencia por servicios educativos, las instituciones de enseanza deben reconvertirse si quieren sobrevivir. Los ciudadanos tienen demandas cada vez ms concretas, la matrcula disminuye ao tras ao y, como consecuencia, caen los ingresos captados por los centros educativos privados. Entre las razones por las que caen la matrcula y los ingresos se distinguen dos:

educativos o brindando una imagen renovada de su oferta actual. Es el caso de los colegios alternativos o los colegios preuniversitarios, as como aquellos que ponen nfasis en determinados aspectos de la formacin. En denitiva, existe una fuerte presin porque los modelos tradicionales de formacin escolar cambien, aunque hay que reconocer que hay pocos que han iniciado ese proceso.

Cmo proceder a enfrentar la competencia?


El conocimiento de lo que quiere la clientela es fundamental. Es el complemento a la propuesta formativa que la institucin debe poseer. Al respecto, hay que recordar que las polticas educativas modernas tienden a la personalizacin de la educacin, la atencin de las diferencias tratando de potenciar los talentos de cada cual, enfatizar la formacin para el desenvolvimiento en una sociedad global a partir de aprendizajes que provean un dominio bsico o medio del ingls e informtica, y preparar bien a los estudiantes para una vida que cambia constantemente. En el conocimiento de qu es lo que quieren quienes demandan ser-

vicios educativos hay que diferenciar aquellos consumidores directos de los indirectos. Los alumnos son los primeros y los padres o las familias, los segundos. A partir de esta distincin es bueno sealar que cualquier trabajo de marketing debe dirigirse a satisfacer las expectativas de las familias, a travs del trabajo realizado por y para los hijos. Los padres o las familias pueden calicarse crecientemente como consumidores de servicios educativos cada vez mejor formados, informados y mucho ms escpticos que en el pasado. Ellos presionan porque las instituciones de enseanza satisfagan sus expectativas y aumenten la calidad de sus servicios. Caso contrario, tienen una variedad de opciones en el mercado para elegir. Por todo lo anterior, el Marketing Educativo ensea cmo evitar caer en numerosos errores comunes dentro de la industria de la educacin, algunos de los cuales se detallan a continuacin:

1.

La poblacin en edad escolar se ha estabilizado y casi no crece.

No realizar estudios de mercado en los proyectos educativos


Algunas instituciones creen que el

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mercado de la educacin no debe ser tomado en cuenta para desarrollar proyectos pedaggicos, o temen requerir la opinin de padres, alumnos y docentes sobre temas institucionales. Realizar reuniones de padres y alumnos con las autoridades de la institucin, como as tambin encuestas peridicas, permite generar la informacin necesaria para una correcta toma de decisiones como base de la planicacin sobre los multimercados educativos. que los efectos de un cambio en educacin no se perciben en el corto plazo. Pero frente a una demanda cambiante y cada vez ms exigente, hay que distinguirse con una oferta educativa ms ajustada a las necesidades de la poblacin a educar. La respuesta es una sola: muchos y mejores servicios. costos propios y la sensibilidad de la demanda como valor percibido del servicio, en trminos de calidad educativa.

No organizar reuniones informativas que promuevan matriculaciones


Las reuniones informativas son la mejor oportunidad para que los padres conozcan las propuestas educativas de la institucin. Este tipo de encuentros requieren una gran habilidad para manejar las tcnicas de persuasin grupales. Por lo general, si alguien del grupo objeta algn argumento de la presentacin, se corre peligro de que el grupo ntegro se haga eco de esa objecin. Por lo tanto, es recomendable hacer reuniones informativas individuales, que estn planicadas con la introduccin cautivante, un desarrollo en trminos de caractersticas y benecios, y nalmente un cierre convincente. Es de fundamental importancia concretar el servicio con una visita a la institucin, la entrega de carpetas institucionales, folletos con fotos y la exhibicin de un video que muestre el servicio educativo en accin.

No desarrollar redes educativas consistentes


Existen redes de instituciones educativas donde es comn encontrar diferentes proyectos pedaggicos y actitudes inconsistentes en la prestacin de los servicios. Por ende, la imagen resultante de la red es heterognea y poco creble, pues cmo se puede conar en quien no cuida un estilo institucional? La consistencia es uno de los elementos ms importantes dentro de una red de instituciones, siempre que sea orientada en pos de la calidad y excelencia educativa.

No saber pedir para donaciones para la institucin educacional


El temor al rechazo o al ridculo son los principales factores por los cuales un directivo no pide fondos para su institucin. Sin embargo, existe un mercado lantrpico dispuesto a realizar obras de bien hacia instituciones de las que, por ejemplo, han sido exalumnos o bien a entregar subsidios de otras instituciones intermedias nacionales o extranjeras. Las tcnicas para buscar fondos adicionales para la organizacin, inclusive en entidades con n de lucro en la educacin, permiten el desarrollo de proyectos especiales y la captacin de fondos institucionales y son la base del soporte nanciero de numerosas instituciones educativas.

No tener una planificacin de marketing


La improvisacin sobre decisiones que afecten alguna de las variables de marketing, desde los servicios educativos hasta su impulsin o promocin hacia el mercado, provoca un efecto bumeran sobre el desarrollo institucional. El marketing mix es la mezcla ptima de variables con una estrategia competitiva que se desarrolle en forma planicada y organiza. Recordemos que la misin institucional plasmada en los objetivos fundacionales debe ser la directriz de una planicacin estratgica y tctica que d como resultado el cumplimiento de las metas institucionales.

Publicar anuncios slo en la seccin educativa o cultural de los medios


Es frecuente que las instituciones educativas crean en forma simplista que la seccin educativa de la prensa es de inters para los padres o estudiantes, cuando en realidad lo es para los docentes y directivos de entidades y para los proveedores del sector educativo. Por consiguiente, un aviso institucional en dicha seccin va a ser mas ledo por otras instituciones educativas, tal vez competidoras, que por el mercado al que se pretende llegar. Una gestin promocional eciente indica que se debe determinar a priori y con precisin a qu medios de comunicacin se acerca ms el perl del decidor, padres o alumnos, cul es la seccin que lee frecuentemente ese mercado objetivo y s, entonces, invertir en publicidad, evaluando costo por contacto y los resultados numricos de la campaa.

Olvidarse de los ex alumnos


Los ex alumnos son, para muchas instituciones educativas, un mercado olvidado. El sentimiento de aliacin de un alumno debe ser mantenido como la garanta de continuidad en el tiempo de la escuela. Para ello es necesario seguir en contacto con ellos, mantener sus datos personales actualizados en una base de datos para recordarles que la institucin los tiene presentes, ya sea para pedirles colaboracin de su tiempo o de su dinero, para darles trabajo, para vincularlos en la sociedad con otras entidades, y esencialmente para que sean promotores espontneos de la institucin.

No desarrollar nuevos servicios educativos


La resistencia al cambio es un fenmeno no exclusivo de las instituciones educativas. Casi todas las organizaciones en alguna medida sufren los efectos de la resistencia a los cambios produciendo mecanismos de defensa propios y, en ciertos casos, frenando tales cambios. Se dice que es ms sencillo cambiar un plan de gobierno que un plan educativo, pero esta idea debe ser desmiticada. Es cierto, sin embargo,

Fijar precios de cuotas sin considerar costos, com petencia ni demanda


Es sabido que la variable precios debe ser exhaustivamente analizada antes de jar el valor de matricula y cuotas de un servicio educativo. Justamente, es al servicio educativo por su carcter de intangibilidad por excelencia, al que le cabe de pleno derecho la presuncin de gratuidad de los servicios, segn Eiglier y Langeard. Establecer el justo precio del servicio educativo signica conocer los precios de la competencia, el anlisis de los

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Hacer mal el marketing directo
La gran mayora de los padres reciben cartas de los directivos y los maestros con pedidos especcos o noticaciones. Las colaboraciones voluntarias no deben ser compulsivas. Por lo tanto, es necesario convencer a quien se dirige la carta, con argumentos persuasivos que permitan una mejor gestin de lo solicitado. Muchas instituciones educativas suelen pecar de autoritarias y el resultado es una ausencia de participacin de padres, alumnos y docentes. Redactar cartas de marketing directo requiere algo de tcnica, pero slo un requisito: ponerse en el lugar de quin la va a recibir.

No involucrar al personal docente


En muchas instituciones educativas existe un cisma entre los administrativos y el personal docente. Los primeros estn ms cerca de los cambios en los mercados y el ambiente competitivo, las problemticas econmicas y el marketing institucional. Los segundos se orientan a su tarea especca de educar y perciben a los problemas de competencia y mercados ajenos a ellos. Esta divisin falaz hace que los problemas de marketing no interesen a muchos docentes, pues conciben a la institucin en un sentido paternalista, como un espacio destinado a responder a sus demandas. Hoy es necesario unir esfuerzos para enfrentar con xito las transformaciones. Por lo mismo, un docente puede ser un puente de la institucin para captar alumnos (por ejemplo, desde una reunin de amigos con hijos, o integrando a amigos de padres de sus alumnos).

Asimismo la direccin y la administracin son quienes deben proveer al docente la capacitacin y los materiales logsticos que permitan un mejor desempeo en su tarea y el compromiso de los resultados de la gestin de marketing educativo.

Integrarse pasivamente en la comunidad


La mayora de las instituciones educativas tienen una inuencia zonal que capta al 80% de la masa poblacional de su alumnado y deja al resto en extrazona, es decir, donde es alta la dispersin. La labor de la insercin institucional activa en la comunidad implica considerar a la misma bajo dos aspectos. El primero es de carcter social, y se reere a la obligacin moral que tiene la escuela de generar hechos positivos y transcendentes en su comunidad, como entorno socio-demogrco, y no slo como comunidad educativa. Este rol permite denir un segundo aspecto, la captacin de alumnado. En efecto, cuanto mayor sea la participa-

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cin de la institucin educativa en la solucin de problemas comunitarios, mejor y ms positiva ser su imagen y -por lo tanto- mayor la probabilidad de captacin de alumnos. La insercin comunitaria extra acadmica puede darse, por ejemplo, a travs de grupos de alumnos que mantengan en condiciones la plaza barrial, la organizacin de charlas por especialistas sobre problemas de incidencia familiar (drogas, sida, bulimia, anorexia), o campaas de educacin vial abiertas a la comunidad. Las relaciones institucionales deben ser contempladas dentro de la planicacin de Marketing con su estrategia anual de eventos institucionales hacia las necesidades de la comunidad. estrategia pre-promocional (planicacin), la implementacin promocional (evento) y sobre todo la gestin postpromocional (seguimiento), a travs del marketing directo sobre la base de datos generada durante el evento. embargo muchos creen que con slo mostrar un edicio se van a generar matriculacin. La intangibilidad del servicio en educacin requiere un proceso de tangibilizacin, es decir, materializacin por medio de recursos promocionales como folletos explicativos que contengan ilustraciones y fotografas (siempre con personas en accin), o videos de las diferentes actividades programticas y extraprogramticas realizadas entre los alumnos. Cuando los padres buscan una institucin educativa, es probable que no tomen una decisin sin meditarla antes cuidadosamente. Seguramente querrn revisar y analizar todo lo que han visto y odo en una reunin informativa. Por este motivo es esencial contar con los materiales necesarios que ayuden a una decisin positiva. Carpetas y folletos institucionales, libro historiaideario, biromes con logo y direccin, calcos, video demostrativo y todo aquel material impreso que signique un elemento distintivo de la institucin educativa, constituyen la mejor forma de hacer tangible lo intangible.

No hacer o hacer mal telemarketing


El uso correcto del telfono, ya sea para brindar informacin como para solicitarla, es de gran importancia. Tambin es cierto que la caracterstica de mediatizacin de la relacin humana en la conversacin telefnica, puede conducir al abuso o mal uso de la herramienta de comunicacin por interlocutores groseros, annimos o que escudan sus conictos de convivencia detrs de un aparato. Es frecuente encontrar este tipo de respuestas cuando quien atiende una llamada no se da cuenta, o no tiene presente, que en ese instante esta representando a la entidad de la que forma parte. La gestin de telemarketing tanto de entrada (inbound) como de salida (outbound), requiere un proceso de seleccin y capacitacin de quienes van a prestar el servicio de atencin telefnica de una institucin educativa. Slo hagamos la prueba de llamar a algunas instituciones y oiremos voces de pocos amigos, en pleno periodo de matriculacin.

No realizar promocin institucional


La promocin institucional es otra variable del mix promocional que todo establecimiento debe contemplar en sus planes. En tal sentido, es posible la participacin en ferias y exposiciones locales que exhiban los logros y los servicios, y para ello no hay mejores promotores que los alumnos y alumnas, los docentes y directivos. Sin embargo, es esencial realizar una gestin profesional de la promocin registrando en una base de datos la informacin pertinente -nombre, domicilio, telfono, cdigo postal, edades de los hijos- a todos aquellos padres que estuvieron en contacto con el evento. Es importante establecer un premio o incentivo promocional que se vincule preferiblemente con la educaron (por ejemplo, un PC una clase demostrativa de computacin o una beca de estudios). El xito de la promocin institucional depender de tres factores: la

Creer que hacer mailing es solo escribir cartas


Muchas veces las familias reciben de la Escuela cartas que no slo no cumplen los requisitos mnimos de urbanidad, sino que adems estn mal presentadas, redactadas o tienen errores de ortografa. El mailing o correo directo es una de las herramientas ms ecaces y sosticadas a la hora de comunicar. Y bien digo comunicar, porque es requisito indispensable de la carta suscitar una respuesta. La psicologa de una carta de mailing debe estar de acuerdo con el tipo de destinatario objetivo. Por eso, no es lo mismo comunicar una reunin

Carecer de materiales promocionales de presentacin


Es obvio que el aspecto edilicio y las instalaciones de un establecimiento no son suciente testimonio del nivel de servicio educativo que sta brinda, ni de la calidad humana que bajo su techo se desarrolla, sin

informativa, una reunin de padres o una reunin de exalumnos. No es lo mismo una comunicacin a padres de nivel inicial o primario, que a padres de alumnos de secundario, a los que en general no les suele llegar por mano de sus hijos ya sea porque las pierde, se olvida o simplemente, las tira. Cada mercado tiene cdigos propios cuyas modalidades conviene conocer, tener en cuenta y respetar al redactar y enviar una carta. Entre los errores ms notables, se encuentran las cartas impersonales escritas genricamente y rmadas por La Direccin; los datos del destinatario inexactos; la ausencia de estmulos en la redaccin que generen inters en la lectura y respuesta; la falta de oportunidad y pertinencia en los envos; o los envos por correos privados muy econmicos pero poco conables en la entrega. El objetivo de una carta de mailing es lograr la comunicacin efectiva, estimular el inters por lo que se comunica y obtener nalmente la devolucin de una respuesta.

Publicitar la institucin por medios ilegales

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Para conseguir efectividad, un medio publicitario debe responder al tipo de institucin educativa que va a publicitar sus mensajes. Segn Marshall Mc Luhan, el medio es el mensaje. Por consiguiente, debe evitarse el uso de medios ilegales como las pancartas atadas a los rboles o postes de iluminacin que promocionan servicios de instituciones educativas. Tambin los volantes de contrabando en diarios de renombre, los volantes callejeros sin autorizacin o las pegatinas de anuncios caseros que, no slo se sabe que estn en contravencin a las normas sino que perjudican la imagen de la institucin educativa. Algunos podran argumentar que estos medios son ms baratos, pero si no se ha calculado y vericado el retorno de tales anuncios costo por contacto-, no puede armarse que sea cierto. Con el uso de tcnicas de marketing directo es posible, a costo similar, medir con precisin matemtica la respuesta a una campaa, con la ventaja adicional de poder formar una base de datos de clientes potenciales que, bien trabajados, podran transformarse en un aumento en las matrculas.

el prestador directo es el responsable del resultado de la gestin. En los procesos de enseanza y aprendizaje, ese espacio le corresponde al docente. Su actualizacin y capacitacin permanentes son parte del desempeo de su profesin. Sin embargo, algunas escuelas postergan el tema del perfeccionamiento de sus profesores, lo que signica que estn hipotecando su futuro a corto plazo. Hoy el alumno opina a la par de sus padres acerca de la calidad del servicio educativo que recibe. Ambos perciben los problemas de una baja calidad docente. Existe una variada gama de cursos y seminarios de actualizacin y perfeccionamiento que otorgan puntaje y que son el eje de un proceso de continua mejora institucional. Las escuelas no slo se deben destacar por sus instalaciones fsicas sino tambin, y muy especialmente, por la estructura acadmica que sustenta la excelencia del servicio.

Restringir la participacin de los padres


La diversidad permite que existan simultneamente instituciones educativas donde los padres participan voluntaria y activamente, y otras donde los padres se mantienen fuera del mbito institucional. En ambos casos, son los padres los que deciden cmo comprometerse

con la escuela que educa a sus hijos. Existen, sin embargo, instituciones donde a los padres se les trata como subordinados, donde se demarcan hasta los lmites espaciales de su presencia fsica dentro del establecimiento, se restringe su capacidad de participar y se toman decisiones sin el mnimo consenso, o se los compulsa a integrarse forzadamente para trabajar en temas que le son inherentes a la institucin misma. Estos y otros casos son producto de un carcter autoritario, demandante y a la vez inseguro de algunas instituciones educativas, que luego terminan desgastadas por altos ndices de desgranamiento que no saben justicar al no darse cuenta de que quien les da de comer es el cliente. Cooperacin en el verdadero sentido, la forma ms apropiada de trabajar entre padres y entidades educativas, consensuando las propuestas y evaluando conjuntamente los problemas y sus alternativas de solucin, es la respuesta.

Rechazar el marketing educativo


Los problemas de matriculacin, el desgranamiento creciente, los conictos con los padres, alumnos y docentes, y los cambios en el mercado de la educacin requieren de nuevas herramientas tcnicas de gestin directiva. Las soluciones simplistas de ayer,

No realizar perfeccionamiento docente


En toda organizacin de servicios,

hoy no son aplicables y es el marketing educativo la respuesta mas moderna diseada para que una institucin educativa encuentre su autentica insercin en la comunidad y para que sta le confe la compleja tarea de educar a sus miembros. En la actualidad, es creciente la oferta educativa y, a la vez, en muchas zonas, decrece la tasa poblacional o cambian los parmetros socioeconmicos, las preferencias y las necesidades. Estos cambios requieren ser medidos con instrumentos ables que permitan realizar investigacin en los mercados y extrapolar conclusiones que sirvan de base para una gestin educativa ms eciente, y con verdadera vocacin de servicio. Se concluye que el marketing educativo es el proceso de investigacin de necesidades sociales para desarrollar e implementar programas educativos que las satisfagan, produciendo un crecimiento integral del individuo a travs del ejercicio de servicios educativos acordes a su valor percibido, disponibles en tiempo y lugar, y ticamente promocionados para lograr el bienestar de personas y organizaciones de la comunidad a la que conciernen. Desarrollarlo con la menor cantidad de errores posibles, redunda en un benecio, no slo para la institucin, sino tambin para la sociedad que demanda y utiliza sus servicios.

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Jorge Rivas Abarca


MBA Miembro Consejo Empresarial Facultad de Negocios y Marketing

El ms puro tesoro al que puede aspirar un ser humano en estos tiempos es a una reputacin sin mancha, que le sobreviva. Los hombres son como cermica dorada o barro pintado
William Shakespeare

uando hacemos recuerdos de nuestra vida y evocamos situaciones pasadas, en la gran mayora de ellas, las empresas y sus marcas aparecen en el inconsciente recordando diferentes emociones: aquel perfume especial, la marca del primer vehculo, el viaje memorable o hasta una ciudad o pas que su slo nombre nos transmite un cmulo de informacin. Si analizramos la historia de las empresas ms exitosas es muy probable que muchas de ellas todava estn operando y sus prcticas empresariales sean motivo de inspiracin y de estudio en la academia. Sin embargo, las compaas que han sufrido problemas heredan una serie de datos que ayudan a entender su situacin, como pas con Enron, Ford, Citigroup, Lehman Brothers, Deutsche Telekom, General Motors, Mattel; y en Chile, con empresas como Celulosa Arauco, EFE, ENAP o las Farmacias Ahumada (FASA), Cruz Verde y Salcobrand Qu pas con la conanza en

Reputacin Corporativa
ellas? Cmo stas afectaron a otros actores de la industria? Ya no interesa si fue la decisin de sus ejecutivos, la accin de la autoridad, las presiones para mejorar los resultados o los intereses personales por sobre los corporativos. El hecho es que destruyeron valor y todo el capital de conanza que haban construido, afectando de paso, la impresin que las personas tienen sobre las empresas y el manejo que realizan sus ejecutivos. Sin duda, luego de casos como el de las farmacias, la lnea base sobre la que se desarrolla la actividad empresarial es ms baja que antes, cada nuevo hecho la reduce y recuperar la conanza cada da es ms difcil. Prximamente en Chile seremos testigos de nuevas elecciones presidenciales. En la urna, ese espacio de la ms pura intimidad al momento de optar por uno u otro candidato, nos veremos enfrentados a recuerdos, frases, hechos, promesas, imagen y por sobre todo, la reputacin que han construido a lo largo de los aos. As como los presidenciables, se juegan una carrera pas con la reputacin construida por ellos y sus partidos, las empresas estn sometidas a escrutinio permanentemente, por eso desde sus inicios y sin importar el tamao, en su modelo de negocio, junto con desarrollar la forma en que generarn los ujos, deben estudiar el entorno en donde se desempean, denir la imagen pblica deseada, las audiencias claves que le permitirn alcanzarla, conocer su punto de partida para saber el camino que deben recorrer, crear los planes de accin para reducir esa brecha e incorporar estas variables dentro del planeamiento estratgico para lograrlo. Construir reputacin en las empresas es un trabajo de largo plazo y de conviccin en el hacer, los stakeholders permanentemente estn observando y evaluando; inversionistas, empleados, directivos, proveedores, clientes, medios de comunicacin, autoridades locales y centrales, la comunidad en donde se desenvuelve la actividad, y en denitiva, cualquier sujeto puede inuir directa e indirectamente en el desempeo de la organizacin al emitir un juicio sobre la percepcin que tiene

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de esas empresas y, quermoslo o no, cuando este juicio se vuelve colectivo, se transforma en el factor clave que fortalece o destruye una organizacin, especialmente en los momentos de crisis. Las expectativas que tienen los individuos del rol que deben cumplir las empresas en la sociedad, son crecientes. En Chile, por ejemplo, una gran parte de ella mayoritariamente ya no exige la construccin de nueva infraestructura como primera prioridad del pas: mejores carreteras para viajar, ms escuelas, nuevos hospitales, etc. La tendencia hoy da est dada por una categora superior de exigencias: mejores niveles de servicio, excelencia en la produccin, certicacin de los procesos, premios y castigos al desempeo, scalizacin, medidas que eviten la contaminacin y prcticas de responsabilidad social, entre otras medidas que hasta hace algunos aos eran impensables en una sociedad con problemas ms

bsicos que los de hoy. Es por esta razn que el activo de la opinin formada entre los stakeholders es un valor intangible que puede salvar a una empresa en crisis. La construccin de marca y reputacin es un proceso que toma aos e incluso dcadas, una situacin paradojal si consideramos que basta un solo evento nocivo para destruirla. Por esto conviccin, accin y coherencia reducen el riesgo de ese evento. Alcanzar esa reputacin corporativa o el tan preciado prestigio consolidado y transformarla en una ventaja competitiva que permita alcanzar un mejor desempeo que el resto de sus competidores, es una tarea compleja y de liderazgo. Cuntos empresarios o directivos tomaron el compromiso con sus empleados de agotar todas las instancias para proteger el empleo durante el perodo 2008-2009 en sus empresas? Cuntos contaron con la aprobacin de sus empleados y proveedores para modicar la estruc-

tura de haberes durante el periodo de crisis? Estoy seguro que todos aquellos que lo hicieron, hoy cuando se vislumbra una mejor perspectiva econmica, no se arrepienten de tal decisin. Sin lugar a dudas, han salido robustecidos, con una identidad slida frente a sus equipos y a la opinin pblica, poniendo a prueba el capital de conanza y subiendo un peldao ms en la construccin de su reputacin corporativa. A nivel interno los colaboradores desean ver a sus directivos actuando competentemente frente a las crisis, pues en ellos depositan su conanza para manejar el futuro. A cambio esperan estar informados de las decisiones, el solo efecto especulativo originado por la falta de informacin oportuna, puede daar la conanza, por eso no basta la accin, tambin la comunicacin. Los ejecutivos deben ser hbiles comunicadores internos y externos, hacer la conexin entre la cultura interna y la imagen externa

es tarea de ellos. La imagen de marca que desarrollan las empresas o las industrias es la promesa, la reputacin corporativa es la medicin de cuan bien se cumple esa promesa, y slo ser sostenible en el tiempo cuando ambas acten monolticamente. En este nuevo escenario mundial, en donde la comunicacin est ms presente que nunca, las crisis que afectan a las empresas ampliamente conocidas, y en detalle a travs de los medios de comunicacin, han generado que los consumidores pierdan la paciencia y desconfen de lo que stas hacen. Recuperar la conanza de los stakeholders es vital para tener un buen blindaje, y en este proceso la estrategia comunicacional es clave para que los individuos sientan que pueden relacionarse con las empresas. No se trata de una campaa particular que sirva para abordar un conicto determinado, sino que responde a un trabajo ms profundo, constante y coherente que

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se planica, se mide, se implementa en acciones y nalmente se comunica a travs de los canales correctos. La importancia de contar con un equipo gerencial de alto rendimiento, as como la inclusin de prcticas de Responsabilidad Social Empresarial, la existencia de un ambiente laboral libre de ruidos, las medidas para control del impacto al medioambiente, la calidad en los procesos internos, un

buen y tico manejo de la gestin nanciera, el control de la seguridad y salud ocupacional de sus empleados, el involucramiento con sus proveedores y la construccin de vnculos con sus audiencias claves y la comunidad, ayudan a que la imagen empresa est enraizada en toda la cadena, permitiendo enfrentar las crticas y opiniones de un mundo globalizado, cada vez ms demandante y exigente de lo que ellos esperan del desempeo de una

empresa. No pierdan valioso tiempo e inicien el proceso de construccin de reputacin para poder sobrevivir a las exigencias de los prximos aos. Una empresa bien reputada, tambin es una empresa recomendada, como lo muestra la gura 1. Todas las empresas operan en un contexto industrial y sufren o se benecian del halo positivo o negativo que existe alrededor del sector en que participa

REPUTACIN POR INDUSTRIA Productos de Consumo Productos Industriales Bebidas Elctrica & Electrnica Computadores Retail - Comida Retail General Automotriz Materias Primas Farmacuticas Conglomerados Qumicas Energa Aerolneas & Aeroespacio Comida & Tabaco Servicios Finanzas - Bancos Seguros Financieros Finanzas - Diversos Transporte & Logstica Informacin % Media Construccin - Ingeniera Utilities Telecomunicaciones
Fuente: Pulse 2007, Reputation Institute 74,39 74,03 72,19 71,89 70,17 70,01 69,81 68,12 67,11 66,24 66,09 65,79 64,86 64,78 64,21 63,28 62,67 61,50 61,43 60,28 59,73 59,35 59,18 57,93 Media Global 64.20

(Suiza) Reputacin % de quienes recomiendan la compaa

2008 54.7 29%

2009 42.0 12.2%

(EE.UU.) Reputacin % de quienes recomiendan la compaa

2008 61.8 33.3%

2009 34.3 13%

Woolworth
(EE.UU) Reputacin % de quienes recomiendan la compaa 2008 53.0 41.0% 2009 65.2 51.1% (Australia) Reputacin % de quienes recomiendan la compaa 2008 63.8 26.6% 2009 69.1 33.0%

FEMSA
(Mxico) Reputacin % de quienes recomiendan la compaa 2008 67.7 66.2% 2009 75.6 81.9%

Posteitaliane
(Italia) Reputacin % de quienes recomiendan la compaa 2008 54.7 32.0% 2009 65.0 43.5%

Fuente: Presentacin Dr. Charles J. Fombrum Chairman, Reputation Institute - octubre 2009 - Barcelona

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CMO ACTA LA REPUTACIN? Efectos que tiene una buena o mala reputacin en cada Stakeholder

Clientes
Fidelidad Incremento de la captacin de nuevos clientes Boca a boca positivo

+ + +
Periodistas

+
BUENA REPUTACIN

Empleados
Retencin y atraccin de talentos Incremento de la productividad de los empleados

Analistas

+
Pblico General
Hablar positivamente Juicio positivo Boca a boca positivo

Recomendaciones de compra Solidez financiera

Hablar positivamente Corte positivo de las noticias

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Clientes
Disminucin de la fidelidad Disminucin de la posibilidad de captacin de nuevos clientes

MALA REPUTACIN

Empleados
Fuga de talentos Ausentismo laboral

Pblico General
Hablar negativamente Juicio negativo

Inversores

Decrecimiento de la confianza Periodistas Venta de acciones / Hablar negativamente caida del precio Empresa como mal Analistas Inestabilidad ejemplo Recomendaciones de venta financiera Inestabilidad financiera

Caso Farmacias: Los efectos de una crisis de Reputacin Corporativa


Para Reputation Institute, el pulse o la metodologa utilizada para medir la reputacin de una empresa, es la reaccin emocional que nos provoca una determinada compaa al evaluar cuatro atributos bsicos: conanza, admiracin y respeto, buena impresin y estima. En este contexto, un pulse entre 70 y 79 puntos es seal de una empresa con una reputacin corporativa robusta. En 2007 ste era el escenario que viva Farmacias Ahumada y su competencia, un clima de conanza en donde los consumidores valoraban de manera signicativa estos cuatro atributos mencionados. No obstante, en la entrega del pulse 2008, los expertos de Reputation Institute abrieron un parntesis para decir que las farmacias tenan un problema. Ese ao, el peso de la concentracin del mercado, sumado a la desconexin de estas empresas con las

personas y la falta de transparencia en los precios, producto de campaas comerciales confusas, signicaron una cada de entre 7 y 10 puntos respecto de 2007, que los dejaba en una situacin vulnerable por la rpida prdida de apoyo entre sus consumidores. A la luz de estos antecedentes, cuando se hizo pblica la colusin de la industria al incrementar los precios de 222 frmacos entre noviembre de 2007 y marzo de 2008, se sell el destino de la reputacin de este sector, marcando de paso un hito social y comunicacional sin precedentes en la historia de los mercados nacionales. Esta situacin se reeja en el pulse 2009 en donde la industria muestra drsticas cadas de entre 25 y 35 puntos, compartiendo los ltimos lugares del estudio junto a EFE y Transantiago. Considerando las necesidades de consumo de la poblacin y por tratarse de una cada total de la industria, los efectos de esta crisis no se vern reejados en el nivel de ventas. Sin embargo, sus estrategias comerciales

percibidas como poco transparentes, sumadas al rechazo generalizado de todos los stakeholders, dejan al sector en situacin de vulnerabilidad frente a una posible sobre regulacin y una reduccin de sus mrgenes operacionales. Del mismo modo, esta situacin de crisis est reduciendo las barreras de entradas para nuevos actores, quienes podran desmarcase del escenario actual, incrementando su participacin en el mercado. Recuperar la conanza luego de este desplome signicar una nueva etapa en su desempeo, tanto en la

forma de relacionarse con los consumidores, como en el manejo interno de la crisis. Sin duda esta debacle instar a estas empresas a trabajar en forma integrada, desarrollando vnculos emocionales que superen la racionalidad del consumidor, y con ello la de todos sus stakeholders.

Porcentajes Pulse Reputation Institute


Sobre 80: Reputacin Excelente/ Nivel superior Entre 70 y 79: Fuerte/Robusta Entre 60 y 69: Media/Moderada Entre 40 y 59: Dbil/ Vulnerable Bajo 40: Pobre/Nivel inferior

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Rommel Pia A.
Periodista. Magster en Comunicacin Social, mencin Direccin y Edicin Periodsticas. Coordinador Acadmico Escuela de Periodismo Editor Negocios & Marketing

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Este fue el ao de las oportunidades


lvaro Carreo y Juan Pablo Ilabaca, egresados de la Facultad de Negocios y Marketing, tuvieron que enfrentar el vaivn econmico del periodo 2008-2009 y tomaron decisiones que cambiaron su visin del mercado. Estas son sus experiencias.
unque digan que ya comenzamos a mirar la crisis econmica hacia atrs, todava quedan algunos resabios en la boca. Este ltimo ao ha estado lleno de vaivenes y sinsabores que pocos podan augurar antes de los golpes de Maddox, Lehman Brothers y el desempleo. El

Ex alumnos analizan la crisis

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efecto jazz como dijo Cristina Fernndez de Kichner- nos hizo bailar a un ritmo que nadie quera. Sin embargo, dos ex alumnos de la Facultad de Negocios y Marketing de la Universidad del Pacco decidieron, cada uno por su lado, resistir el embate de manera distinta. A lvaro Carreo, product manager en Chile de Finning, uno de los mayores distribuidores de productos Caterpillar en el mundo, la

crisis le peg justo en el corazn de su trabajo. Nosotros estamos en la primera lnea de la economa, tanto de la construccin como del cobre, porque trabajamos con productos de maquinaria, mquina y motores que estn en directa relacin con esas reas. Si no se movan, nosotros tampoco nos movamos. Y ah es donde la economa se sacudi fuerte, cuenta

Carreo. Por lo mismo, fuimos los primeros en caer y en salir. La economa no respet balances ni trayectorias. Remeci las materias primas, el crdito y la conanza de los mercados. Las empresas que no estaban preparadas para diversicar su oferta o manejar las olas de la economa, podan sucumbir, arma Juan Pablo Ilabaca, Jefe de Categora Caramelos de Arcor Dos en Uno.

Finning, por ejemplo, no baj los brazos. Potenci su rea de repuestos usados y decidi aprovechar las oportunidades que brindaba la industria. En agosto pasado, incluso, inaugur el Centro de Integral de Negocios de Santiago, el Centro Logstico La Negra y el nuevo edicio corporativo de Finning Sudamrica, con una inversin cercana a los US$7,5 millones. Nuestra salida de la crisis pas

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bsicamente por el manejo de stock y del ujo de caja, cuenta Carreo. Tratamos de mantener el inventario de acuerdo a la demanda y no endeudar a la empresa, para que los ujos de caja se mantuvieran medianamente bien y evitramos un eventual quiebre. Y eso en qu redund? En que no se produjeron despidos, por ejemplo. El marketing fue vital. Las estrategias que se aplicaron en el caso de Finning que tiene una presencia en el 60% del mercado minero- llevaron a formar una Divisin de Operaciones, para velar por el soporte de todos los productos que distribuye la compaa, establecer alianzas con el sector forestal y generar un programa de intercambio de componentes, para minimizar los tiempos muertos de los equipos de los clientes. El marketing nos permiti seguir con presencia en el mercado y que

ste no se olvidara de nosotros, arma Carreo. Ilabaca lo vivi distinto. En Arcor Dos en Uno, uno de las principales compaas de caramelos a nivel mundial, el panorama no era muy alentador. La crisis poda generar una explosin de los productos bsicos, pero mandar todo ese mgico mundo de dulces y golosinas al fondo de la lista familiar de supermercado. La temporada de Halloween es equivalente a un mes de ventas normales, por ejemplo. Las fechas claves facturan sper importante en el ao, algo que hemos ido dominando y liderando en todos las seasons: Navidad, Pascua de Resurreccin, Halloween, con diferentes productos. Y ahora eran fundamentales, cuenta el jefe de categora Caramelos de Arcor Dos en Uno. La efectividad de una buena campaa y una estrategia ad-hoc, enton-

ces, eran trascendentales. No haba recursos y se deba operar con lo existente. En noviembre del 2008, Ilabaca pensaba que habra que reenfocar algunos medios para sobrevivir. Pero un ao despus, se dio cuenta que el camino era otro. En trminos de crisis, en vez de ir y retirar recursos para exhibiciones o delizacin, entregamos ms exhibidores (mostradores para exhibicin) a los clientes. Quisimos regalonearlos. La mayora de las empresas recortaron su presupuesto de marketing y pasaron el ao aguantando toneladas, disminuyendo la produccin, pero nosotros fuimos a ganar lo nuestro. A ganar en participacin y share, y nos dio buenos resultados, cuenta Ilabaca. Los resultados se vieron reejados en la venta de toneladas y el crecimiento en presencia en los puntos de vista. Hoy tenemos una masa de crtica de

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clientes minoristas y en casi todos los almacenes poseemos muebles exclusivos para nosotros. Eso es puro xito. Es un desarrollo potente, agrega. En Arcor Dos en Uno, en todo caso, no se quedaron slo en el below the line (BTL) o la publicidad POP. Y les bastaron 40 segundos para re-cautivar a la audiencia, a travs de una estrategia que los llev a ganarse un Oro en los premios Efe, en la categora Presupuesto Reducido. Nos dimos cuenta que tenemos marcas emblemticas, como Nikolo, Media Hora, Kegol, y que no las habamos tocado en mucho tiempo. Sin embargo, estn en el inconsciente colectivo. Esas marcas le traen recuerdos a la gente, as que para Media Hora hicimos una campaa abocada al recuerdo, con cosas imposibles de olvidar. Como el penal de Caszely, cuenta Ilabaca. A l siempre le sale

el tema del penal y quisimos darle el sentido de qu pas cuando lleg a su casa, despus del Mundial del 82. Era una marca emblemtica, sper querida por la gente de 30 o 40 aos y que, en cabros jvenes, los estudios nos arrojaron que ellos la hacen propia, y la tienen metida en la cabeza. Es el caramelo de Chile. Y funcion. Poca gente sabe que el comercial lmado por el propio Carlos Caszely y su madre- slo se pas dos veces por televisin abierta. El comentario de la gente, las entrevistas en medios de comunicacin, la difusin va Youtube y una pensada campaa de marketing viral, hizo el resto. Fue una campaa sper reducida. Nos gastamos el 20 % de lo que se gasta en una campaa normal. Nuestra estrategia era lo que hizo Budweiser en el Super Bowl (la nal de ftbol americano): lanzar un producto ah y

no mostrarlo ms. Luego la gente lo busca por Internet y hace recordacin. Pero esto fue una cosa impensada y se fue de las manos en algn momento. Hasta el da de hoy lo comentan en la radio, aade el ex alumno. Ilabaca y Carreo creen que, ahora, hay que actuar con cautela. Escuchar a la demanda, precisa el product manager de Finning. Porque el trabajo estratgico rinde sus frutos cuando se hace a conciencia y escuchando a todos los actores involucrados. Este fue el ao de las oportunidades, arma Ilabaca. Todos tenamos el mismo escenario y se abrieron oportunidades para delizar y mejorar lazos con los clientes. La post crisis es cosechar lo que sembramos este ao y seguir manteniendo el nivel de crecimiento en produccin y utilidades. Y tenemos que estar preparados para eso.

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Este concepto tiene su origen en diferentes campos de estudio del marketing, como la calidad de servicio, marketing directo y capital de marca, entre otros.

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Evaluando el valor de los clientes actuales y potenciales


Master of Business Administration, State University of New York PhD (c) Gestin de Empresas, Universidad de Deusto Director de Planicacin, Universidad del Pacco

Customer Equity

Ulises Bacho Gahona

a mtrica en marketing siempre ha sido un campo frtil para la investigacin acadmica. En aos recientes, un concepto que ha estimulado la aparicin de una serie de artculos relevantes es el de customer equity. En la actualidad, en un escenario competitivo altamente dinmico, complejo y de innovacin permanente, una empresa que exhibe niveles de desempeo sobresaliente en el mercado, generalmente es capaz de demostrar una gestin exitosa de su base de clientes. Este manejo incluye un eciente uso de recursos, y energa en la adquisicin y retencin de los, cada vez, ms exigentes clientes. En ese contexto, reconocer al cliente como un activo de la empresa que requiere ser medido, administrado y rentabilizado, es un reto que enfrenta la organizacin moderna que aspira a lograr una posicin competitiva superior (Blattberg & Deighton, 1996, p. 159). La base de clientes se constituye, por lo tanto, en un patrimonio donde la medicin y el monitoreo provee pistas o seales importantes, acerca del estado de salud presente y futuro de la empresa. Es ms, en la actua-

lidad, el proceso de valorizacin de una empresa no slo toma en cuenta lo que seala el balance y estado de resultado, sino que tambin presta particular atencin al patrimonio cliente o capital cliente. Este capital cliente o customer equity, en su acepcin anglosajona, se ha denido en trminos generales, como una estimacin de la suma de los valores actuales neto de los benecios futuros esperados, de las compras que realizarn los actuales y potenciales clientes de una empresa a lo largo de toda su vida (Blattberg & Deighton, 1996; V. Kumar, Lemon, & Parasuraman, 2006; Rust, Lemon, & Zeithaml, 2004). El concepto de customer equity tiene su origen en diferentes campos de estudio del marketing, tales como calidad del servicio, marketing de relaciones, marketing directo, marketing de base de datos y capital de marca. No obstante, su enfoque exclusivo consiste en comprender el valor que tiene un cliente para una empresa, y saber cmo gestionar los clientes como activos estratgicos, con el n de aumentar el valor de la empresa para los accionistas (Kotler & Keller, 2006, p. 159). El concepto tiende a confundirse con el de brand equity, valor de marca

o capital de marca. En efecto, mientras que el capital de marca se centra en el producto y su posicionamiento, el customer equity est exclusivamente relacionado con el cliente. Adicionalmente, la mtrica asociada a este ltimo concepto se basa en el comportamiento observado del cliente, ms que en actitudes o disposiciones hacia una marca. En la actualidad, no existe consenso respecto de cul modelo de valoracin del ciclo de vida del cliente es el ms apropiado, para determinar el capital cliente de una empresa (Gupta et al., 2006). Adicionalmente, el clculo del valor del ciclo de vida del cliente podra diferir, dependiendo, si el propsito de dicho clculo apunta al proceso de adquisicin, procesos de retencin o anlisis de ventas cruzadas o suplementarias. Por lo tanto, es necesario calcular e implementar una variedad de modelos, dependiendo principalmente del uso que se d a la informacin. La ventaja de aplicar este concepto en una empresa radica, principalmente, en la optimizacin de los esfuerzos de marketing por incorporar clientes a la empresa. En efecto, es usual observar que las empresas, en su afn de arrimar consumidores, no discriminan entre quines presentan

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Referencias Bibliogrcas

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Blattberg, R. C., & Deighton, J. (1996). Manage Marketing by The Customer Equity Test. Harvard Business Review, 74(4), 136-144. Gupta, S., & Lehmann, D. R. (2003). Customers as Assets. Journal of Interactive Marketing, 17(1), 9-24. Gupta, S., Hanssens, D., Hardie, B., Kahn, W., Kumar, V., Lin, N., et al. (2006). Modeling Customer Lifetime Value. Journal of Service Research, 9(2), 139-155. Kotler, P., & Keller, K. L. (2006). Direccin de Marketing (12 ed.). Madrid: Pearson Educacin. Kumar, V., Lemon, K. N., & Parasuraman, A. (2006). Managing Customers for Value: An Overview and Research Agenda. Journal of Service Research, 9(2), 87-94. Reichheld, F. F. (1993). Loyalty-Based Management. Harvard Business Review, 71(2), 64-73. Reichheld, F. R., & Markey Jr, R. G. (2000). The Loyalty Effect--The Relationship Between Loyalty and Prots. European Business Journal, 12(3), 134. Rust, R. T., Lemon, K. N., & Zeithaml, V. A. (2004). Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus Marketing Strategy. Journal of Marketing, 68(1), 109-127. Weinstein, A. (2002). Customer Retention: A Usage Segmentation and Customer Value Approach. Journal of Targeting, Measurement & Analysis for Marketing, 10(3), 259.

benecios a corto plazo, con escaza probabilidad de permanencia y cuyo patrn de benecio en el largo plazo es negativo, de aqullos que presentan un comportamiento con benecios importantes y muy bajos costos de mantencin, a lo largo de su ciclo de vida con la empresa. Esta optimizacin permite a la empresa generar una matriz de clientes, en la cual se identican clientes valiosos, que justican el esfuerzo de mantener y generar relaciones de largo plazo. El conjunto total de clientes evidencia una asimetra en su comportamiento, pero conocer quin es quin y de dnde procede su valor, es una informacin esencial para el directivo de marketing que cuenta con un presupuesto limitado para su gestin.

Hasta aqu, pareciera ser que el customer equity se ocupa fundamentalmente de la incorporacin de clientes. Sin embargo, esto dista del mbito de aplicacin del concepto. Por lo mismo, es posible ver que las empresas destinan grandes recursos al proceso de desarrollo de clientes, mostrando una marcada preferencia por aquellos mecanismos que fomentan su adquisicin. No obstante, se ha demostrado que no slo es importante preocuparse de la atraccin, tambin se debe poner especial atencin al proceso de retencin de clientes, sobre todo de aqullos que son considerados valiosos por la empresa (Weinstein, 2002). El proceso de adquisicin y retencin provee una visin del cliente, como un activo que tiene rotacin y

rentabilidad, quedando como tarea empresarial modelar y evaluar la relacin con el cliente. En este contexto, la construccin de un modelo que d cuenta de la fortaleza y rentabilidad de las relaciones entre el cliente y la empresa, pasa por reconocer el efecto lealtad (F. F. Reichheld, 1993; F. R. Reichheld & Markey Jr, 2000), y por considerar seriamente al cliente como un activo valioso, cuya gestin equipara a la que tradicionalmente se le ha dado a otros activos nancieros de la empresa (Gupta & Lehmann, 2003). La investigacin, en torno al concepto presentado en este artculo, est en pleno desarrollo, y se concentra fundamentalmente en la metodologa de clculo, en los supuestos que deben ser considerados, y en las relaciones

cruzadas que se da entre muchas variables de gestin. Sin embargo, es posible aplicar frmulas y modelos sencillos para situaciones limitadas. Por de pronto, la tarea es como dar mayor consistencia a las decisiones de marketing dejando las percepciones a un lado y dejando mayor espacio a lo que se puede medir, como base para la toma de decisiones de marketing estratgico. Finalmente, se sugiere enfatizar ms en las decisiones de marketing que otorgan menor espacio a las percepciones, y otorgan mayor relevancia a lo que se puede medir, para ello estar atento a desarrollos tericos como el descrito en el presente artculo puede colaborar en la determinacin del valor de los clientes actuales y potenciales

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Aprendizaje, Innovacin y Emprendimiento

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Las anclas del desarrollo


Los trabajadores del maana tendrn varios empleos distintos y debern ser adaptables, exibles y verstiles.
a creacin de proyectos como las Ciudades del Aprendizaje, por ejemplo en el Reino Unido (Liverpool, Shefeld y Southampton), es fundamento de una nueva sociedad reconocida como la Sociedad del Aprendizaje (Longworth, 2003). En ella se describe la accin del aprendizaje permanente y continuo como el desarrollo del potencial humano mediante un proceso de apoyo permanente que estimula y capacita a las personas para que adquieran todos los conocimientos, las destrezas, los valores y la comprensin que necesitarn a lo largo de su vida, y para que las apliquen con seguridad y creatividad. Esta sociedad del aprendizaje se hace cargo de las complejidades que las sociedades de la informacin y el conocimiento conllevan, y propone, genera, sistematiza y ofrece un conjunto de esfuerzos deliberadamente intencionados para promover el aprendizaje permanente necesario de manera transversal en todas las reas de la vida de los seres humanos en este siglo XXI. A mediados del siglo pasado se pensaba que una persona trabajara en el mismo lugar durante toda su vida y su valor era la expertiz que lograba con ello. Esto ya no ocurre de la misma manera para los ciudadanos del mundo actual y menos para los del futuro mediato. Los trabajadores de maana tendrn varios empleos distintos. Debern ser adaptables, exibles y verstiles no slo cognitiva sino geogrcamente.

Ana Elena Schalk


Quintanar Doctora en Ciencias e la Educacin Directora de Desarrollo y Emprendimiento Universidad del Pacco.

Longworth establece que de no convertirnos en una Sociedad del Aprendizaje las posibilidades de infelicidad, penuria, pobreza, descalabro econmico y poltico estarn presentes cada vez con mayor intensidad en los prximos aos. Su propuesta emprender en la creacin de unas Ciudades del Aprendizaje, lo que signica (Longworth, 2003): Que existe acceso a todas las personas de la comunidad y que los recursos, el talento y los conocimientos estn disponibles para todos. Que mira permanentemente al exterior Que utiliza las tecnologas de la informacin y comunicacin para mantener permanentemente interactuando a sus ciudadanos interna y externamente Que fomenta que los ciudadanos elaboren planes de aprendizaje personales y que ayuden a otros a lograr sus propios conocimientos y destrezas. Que moviliza, concentra y gestiona grupos de inters especiales para controlar y preservar un entorno sostenible (algo parecido a lo que la UNESCO determina como el saber vivir) Que estimula el aprendizaje en las personas y anima a las familias enteras a participar de ste. En estas ciudades del aprendizaje se promueve liberar la mente para explorar el universo del conocimiento; despierta la creatividad y la imaginacin natural en las personas; potencia el desarrollo en todos sus integrantes; mantiene la vitalidad y las ganas de

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saber y de asombrarse; alimenta el espritu de descubrimiento; expande la comprensin respecto del proceso de maduracin del intelecto y es consciente de que aprender nunca es suciente. Estas declaraciones que aparecen ms como orientaciones loscas, comienzan a concretarse en polticas pblicas y de desarrollo de ciertos pases. Por ejemplo: el libro verde del gobierno britnico the learning age habla de los programas New Deal. Y esto signica que las empresas deben compartir el costo de la educacin de los alumnos que tienen en nmina. Por ejemplo, la empresa Rover dispuso de un milln de cuentas de aprendizaje individual. En Japn se ha otorgado la responsabilidad de aprendizaje a cada uno de sus ministerios y la mejor buena prctica que han detectado los estudios realizados por la UNESCO en este pas es la del Ministerio de Comercio Internacional e Industria, que contribuye a promulgar la Ley de Promocin del Aprendizaje Continuo y actualmente disea actividades profesionales a travs de las Cmaras de Comercio e Industria. La relacin entre aprendizaje individual, colectivo e impacto en la economa de un pas, son aspectos abordados tanto por la misma OECD (OECD, 1996) (OECD, 1998) (OECD, 2004) como por investigadores con iniciativas individuales como por ejemplo la propuesta por Steenkamp (Steenkamp, 2007). Todos ellos estn orientados a

una correlacin positiva, y signicativa, entre el aprendizaje de un individuo y de un colectivo, respecto de su competitividad econmica; tambin se establece el impacto que puede evidenciarse entre aprendizaje y economa de un pas. Hasta ahora, los resultados tienden a establecer evidencia suciente respecto de esta relacin, sin embargo, todos estos estudios mencionan, que esta relacin es ms compleja an, a pesar del esfuerzo investigativo realizado, y por tanto es necesario realizar nuevas investigaciones que permitan abordar nuevas preguntas, e indagar y profundizar de qu manera se dan estas interrelaciones y cmo fortalecerlas. La OCDE es categrica en determinar que para poder permitir el aprendizaje continuo y permanente, es necesario asegurar que existan las condiciones estructurales que fomenten la innovacin y por otro lado, superar los problemas que plantean los factores externos, como la demora entre los costes generados por el aprendizaje continuo y los benecios que ste mismo reporta. Y ms an, el concepto de educacin permanente es , al nivel de los valores proclamados, triplemente revolucionario, en la medida en que se trata de educacin (i) para todos, (ii) a lo largo de la vida entera y que (iii) desborda las aulas. En el aprendizaje permanente ya no existen itinerarios prejados, como los programas de estudios en las modalidades de la educacin terminal. La enseanza a lo largo de la

vida entera implica que a menudo se transitar por tierras desconocidas, donde por lo menos es preciso contar con algunas brjulas para no perderse. En semejante perspectiva, pasa a ser ms importante que nunca la conocida armacin de que se aprende desde lo que se sabe, usndolo y, a la vez, cuestionndolo. A partir de lo que se conoce - tanto de manera codicada como tcita - es que se puede avanzar, intentando integrar nuevos conocimientos, captar enfoques diferentes, abordar cuestiones desconocidas, ensayar formas distintas de expresin y comunicacin, establecer puentes hacia tierras ignotas y forjar dilogos con especialistas de otros campos. Pero, entonces, se requiere de ms que una declaracin de principios y polticas que las respalden. Se requiere desarrollar en las personas la capacidad de volverse aprendices expertos. Pues si bien se reconoce que existe en cada persona la capacidad para aprender todo lo que desee, tambin es igualmente cierto que las condiciones que la rodean actualmente no son precisamente la motivacin a la autogestin, la innovacin y el desarrollo personal. Por tanto, para que las Ciudades del Aprendizaje sean una realidad, tambin deben contemplar un esfuerzo educativo (sistemtico e intencionado) que oriente a los alumnos a ser aprendices expertos. Y esto signica que las personas son capaces de responsabilizarse de su propio aprendizaje y adoptan un papel activo; que distinguen claramente lo que deben memorizar, lo que deben

comprender y lo que es mejor resolver a travs de la prctica; incorporan distintos estilos de aprendizaje; toman decisiones conscientes respecto de cmo van a desarrollarse a travs de tal o cual aprendizaje; aseguran su aprendizaje a pesar de una enseanza deciente; buscan retroalimentacin sobre su rendimiento; se sienten seguros para aprovechar nuevas oportunidades de aprendizaje (Longworth, 2003 p.39) De igual manera R. Carballo (2006), propone pasar de los inhibidores a los sublimadores de la innovacin, partiendo de la premisa de que, el conocimiento es la antesala de la innovacin, y que las fuentes de la innovacin permiten comprender mejor los procesos que hacen posible los espacios de aprendizaje a travs de los espacios de la intercomunicacin. Y esto es porque como el mismo autor reere: el conocimiento y la innovacin no son cosas, son estados de relaciones entre personas, y entre personas y objetos. Por tanto, la Sociedad del Aprendizaje requiere que sus participantes estn permanentemente integrados a travs de interrelaciones activas, dinmicas y comprometidas con la participacin. Para ello, es necesario disponer de unos planes, de unas estrategias y de lneas de accin concretas que permitan la estimulacin para crear la riqueza, el crecimiento personal, la cohesin social, a travs del desarrollo del potencial humano de todos los ciudadanos y de asociaciones de trabajo entre todas sus organizaciones. Las principales distinciones de este tipo

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de ciudades pueden sintetizarse en: Para participar activamente en la Sociedad del Aprendizaje es necesario transformar estos inhibidores y mediante un proceso de conviccin, disciplina y voluntad, metamorfosearlos en dinamizadores. Entre ellos del pensamiento nico al complejo; del miedo a la investigacin; de la avaricia al afn de superacin; de la timidez a la prudencia; del individualismo al trabajo en comunidad; del control a la evaluacin. Adems de colaborar con el desarrollo del ser, es necesario que en estas nuevas Sociedades de Aprendizaje el conocimiento se gestione de manera eciente, oportuna, accesible a todos y permanentemente revisada en su validez y aplicacin. Para ello es necesario que el modelo de gestin del conocimiento sea el de tercera generacin: esto signica pasar de la gestin de contenidos (Rifkin, J) a la de ujos de intercambio y creacin de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, Senge y Sveiby) y de sta, a la de comunidades de prctica. (Stacey). (Arbones, 2006 p. 176) La primera generacin de la Gestin del Conocimiento dej muchas insatisfacciones porque estaba orientada ms que al conocimiento a la informacin. Sin embargo, es necesario sistematizar la informacin y hacerla disponible y accesible oportunamente, as como entender de qu manera se realiza este intercambio, y qu de ste produce mayor conocimiento. Finalmente, entrar en un estado relacional de comunidad donde se integra el conocimiento y se coordina de acuerdo a las necesidades y cultura de las organizaciones (lenguaje, formas de comunicacin simblica, argot, estadsticas, formas de representacin, software). Tal y como Carballo expresa, el conocimiento y la innovacin son relaciones entre las personas. Y esta relacin debe estar basada en la conanza (Probst, Raub, & Romhardt, 2001), ya que cuando no la hay, todo lo que se diga en la cultura del conocimiento es vano. Esta conanza no debe ser analizada en un slo plano de comprensin, sino en el complejo entorno de exigencia permanente, crecimiento intensivo y de intereses que tensionan dicha conanza de manera casi permanente. As, la Sociedad del Aprendizaje requiere e impone personas crticas, reexivas y creativas que son capaces de relacionarse desde la conanza y el trabajo colaborativo insertas en comunidades de prctica. El trabajo realizado por Kreimer y Thomas (2004) sistematiza la colaboracin de distintos profesionales que analizan la manera cmo se pueden producir y utilizar socialmente los conocimientos en Amrica Latina. En este trabajo se revelan los distintos esfuerzos de la regin para superar las dicultades culturales, de relacin, de conabilidad, de superacin del fracaso en distintas experiencias de trabajo colaborativo cientco, y promueve la construccin de las redes entre investigadores jvenes para encontrar herramientas terico-metodolgicas que permitan el anlisis de la produccin del conocimiento cientco y tecnolgico en la localidad. Por tanto, para que una Sociedad del Aprendizaje promueva y desarrolle Comunidades de Prctica, de aprendizaje, de colaboracin; es necesario contar con las disposiciones emocionales, tcnicas y de relacin que permitan la consecucin de los objetivos planteados en cada una de ellas, adems de determinar con claridad los roles y responsabilidades de cada uno de sus integrantes que permitan su sustentabilidad. Aparecen recientemente trabajos que postulan un nuevo proceso de generacin de ideas, conocimientos e innovacin enfrentados a un paradigma de apertura, intercambio y colaboracin, como la que se ha venido sosteniendo en la Sociedad del Aprendizaje. Este cambio se produce por la apropiacin social de las tecnologas de la informacin; y corresponde a un anlisis que se establece bajo los principios del open innovation, descritos por Chesbrough y otros colaboradores durante el 2006 (Cobo, 2007). Esta idea evidencia un cambio radical en cuanto al uso, la distribucin del conocimiento y la propiedad intelectual de las organizaciones, y estimula la creatividad potenciada a travs de las nuevas tecnologas que la multiplican, abrindose al conocimiento externo (1+1= 3). Es decir, estar en permanente reconstruccin del conocimiento, otra cualidad ms de la Sociedad del Aprendizaje y de sus organizaciones. De otra manera, se puede decir que 1+1 no es igual a 2 ni a tres, sino a 11. Distintas miradas para comprender el poder de distribucin del conocimiento. La Sociedad del Aprendizaje se fundamenta en la inteligencia colectiva (conocimiento acumulado en la organizacin, almacenado en reglas, procedimientos y rutinas que pueden utilizarse para la solucin de problemas en contextos especcos), donde la apertura, la cooperacin, las tecnologas de la informacin y la comunicacin, y las redes basadas en la interaccin, producen una inteligencia potente de creacin y recreacin a travs de la coordinacin de coordinaciones de quienes participan de ella. Esta forma de relacin es un cambio de paradigma cultural (y tecnolgico), donde se trabaja en centros de produccin e intercambio del conocimiento descentralizadamente (co-laboratorios), y donde de manera abierta los cientcos trabajan en forma conjunta a travs de las TIC, aunque estn geogrcamente dispersos. Es la colaboracin entendida como la inter-creatividad, la arquitectura de la participacin, la sabidura de las multitudes y la inter-organizacin de la red a travs de la diversidad cognitiva, la independencia, la descentralizacin y la suma de las individuales, que con voluntad aportan a la creacin de comunidades creativas, como por ejemplo, Creative Commons, la Wikipedia y la Folksonomy. Esta colaboracin permanente, promueve una relacin entre personas que aprenden, comparten y practican la bsqueda de soluciones innovadoras y creativas a situaciones reales que les puedan afectan. Su mayor aporte es el crculo virtuoso que se crea, y que C. Cobo sistematiza de manera sencilla, armando que el conocimiento, desde la colaboracin,, uye de manera libre y mucho ms rpido, que antes entre las personas, a travs .del descubrimiento, desarrollo y difusin, generado por esta inteligencia colectiva. Lo que no resulta muy claro es, cmo los profesionales consideran el modo en que estas transformaciones podrn beneciar o no la distribucin de conocimiento cientco y acadmico? Pero la pregunta ms interesante, a juicio de la autora, que cita Cobo (2007) es la academia est consciente de estas transformaciones? Cules son las acciones que se estn realizando para hacer frente a estas redeniciones? Cules son los

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de apropiacin del conocimiento son de complejidad creciente al pasar del uno al otro. Los cuatro niveles desempean funciones diferentes en una sociedad del conocimiento y dinamizan procesos de modernizacin y de cambio social. Estas llevan a una mayor capacidad para aprovechar las oportunidades, para adaptarse y responder con xito a los cambios, desafos y peligros que el nuevo entorno genera. Entonces, en la Sociedad del Aprendizaje, donde el conocimiento es riqueza, el ciclo virtuoso de generacin de conocimiento comienza en los individuos y es en el mbito de la educacin donde se circunscribe su principal estrategia de accin. Qu debemos hacer, qu acciones debemos realizar, qu decisiones debemos tomar para hacer de nuestros pases Latinoamericanos una red de conocimiento slido, que permita hacer que la educacin, el emprendimiento, la innovacin y el desarrollo de nuestros pases, consecuente con el entorno del siglo XXI, sea una posibilidad real y oportunidad de integracin, de participacin, de igualdad y de dignidad de lo humano? Una alternativa posible es seguir el ejemplo de Japn, quien ha modicado su modelo convencional de valoracin de sus innovaciones. Una decisin para invertir en un proyecto de innovacin no responde slo a la pregunta de en cunto tiempo recupero la inversin. Ms bien es qu pasa si no invierto ahora en esta tecnologa o dominio? Esta experiencia es la de NEC. http://www.nec.com/ Otra experiencia valiosa, que implica un cambio de comprensin, de decisin y de accin respecto del conocimiento es la de Toshiba, quien utiliza el stock de tecnologa, reserva de un caudal de conocimiento disponible que en algn momento puede ser convertido en producto. La esperanza para los pases del Tercer Mundo proviene del hecho que las comunicaciones han evolucionado hacia sistema ables con infraestructura de coste de inversin innitamente menor que en el pasado. Sin embargo, los problemas ms importantes a enfrentar no son los de la infraestructura, sino los del analfabetismo y los de la falta de instituciones democrticas. Por otro lado en Chile analizar los niveles de desarrollo y sus proyecciones futuras obliga a incorporar denitivamente el conocimiento como factor de competitividad. El estado es el organismo que nancia un 70% de las actividades de investigacin; las empresas representan slo un 17%. (Guzmn, 2009) El Banco Mundial en su informe de 1999 sostiene que la causa del retraso de muchos pases est en el conocimiento y en su ciclo virtuoso de desarrollo: adquisicin, adaptacin e intercambio, en el cual las TIC juegan un papel importante en el intercambio de conocimiento, ayudando de forma directa y visible a la mejora de la calidad de vida. Por ello, ya se registran algunas iniciativas como el llamado del Global Development Forum un llamado al intercambio de conocimientos; ideas, lecciones y experiencias. Con ello, esta institucin de orden internacional, est mostrando una nueva forma de operacin que facilita la transmisin de conocimientos entre pases. Por otra parte se propone que las personas que estn conectadas a Internet puedan cooperar en la bsqueda de soluciones, para fomentar el desarrollo de la salud, de la innovacin, de la educacin, o del emprendi-

riesgos y oportunidades de este nuevo contexto que ya es presente? A continuacin ofrecemos la conclusin obtenida en 1997, en el Comit Nacional Lord Dearingm para la Comunidad Europea, donde se estableci que en la sociedad del aprendizaje era necesario hacer una revisin del rol de la formacin de los profesionales. Este Comit (Laudillard, 2002) deni que el rol de la universidad en la sociedad consiste en atender estos cuatro propsitos, para habilitarla en el mantenimiento y comprensin independiente tanto de s misma como de su mundo. La educacin est pasando de ser un servicio secundario a constituirse en la fuerza directiva del desarrollo econmico y social. Si se plantea y acepta el discurso, a nivel internacional e histrico, que la educacin est al servicio del desarrollo individual y colectivo, se puede entonces tener adhesin a los lineamientos que enmarca la UNESCO en todo el mundo. Estos lineamientos se denominan pilares del aprendizaje del siglo XXI y pueden sintetizarse del siguiente modo: Aprender a ser para conocerse y

valorarse a s mismo, y as construir la propia identidad para actuar con creciente autonoma, capacidad de juicio y de responsabilidad personal en las distintas situaciones de la vida. Aprender a hacer, desarrollando competencias que capaciten a las personas para enfrentar un gran nmero de situaciones, trabajar en equipo y desenvolverse en diferentes contextos sociales y laborales. Aprender a conocer, para adquirir una cultura general y conocimientos especcos que estimulen la curiosidad para seguir aprendiendo y desenvolverse en la sociedad del conocimiento. Aprender a vivir juntos ampliando la comprensin y valoracin del otro, la percepcin de las formas de interdependencia, respetando los valores del pluralismo, la comprensin mutua y la paz. A ellos hay que aadir aprender a emprender para la formacin de una actitud proactiva e innovadora, haciendo propuestas y tomando iniciativas. Los procesos de aprendizaje social que genera el conocimiento se dan en cuatro niveles: (a) nivel individual, (b) nivel organizacional, (c) nivel sectorial o nivel de las instituciones sociales, y (d) nivel de la sociedad. Los procesos

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miento. La prospectiva es que, de ser as, no habra mayor ordenador en el mundo que pudiera contener tanta valiosa informacin. Este es el caso del proyecto SETI de la NASA, donde se invit a participar voluntariamente a personas conectadas a Internet para ayudar a la bsqueda de vida extraterrestre. Participan ms de 2 millones de ordenadores y en once meses, se ha realizado el trabajo que un slo potente aparato hubiera tardado 250,000 aos (Arbones, 2006). As Carballo (2006) precisa que el reto es aprender de la experiencia y dinamizar nuestras mentes hacia lo prctico, hacia la accin. Y esto tiene que ver directamente con la innovacin y el emprendimiento. Es necesario, nos dice el autor, profundizar sobre las fuentes de la innovacin, lo que nos permitir comprender mejor los procesos que hacen posibles los espacios de aprendizaje, los espacios de intercomunicacin, y que posibiliten los procesos innovadores. Nos recuerda que el conocimiento es la antesala de la innovacin, un mediador que facilita los procesos para innovar. Y tambin que para llegar del conocimiento a la innovacin se precisa de personas, de relaciones entre ellas, de mediadores, de interrelaciones, de calidad. Conocimiento e innovacin no son cosas, son estados de relacin entre personas y entre personas y objetos. El grupo como metodologa es un apoyo decisivo para el desarrollo de procesos innovadores, especialmente en el mbito educativo. Si no enseamos a trabajar en colaboracin, estamos equivocando de manera signicativa el rumbo hacia la Sociedad del Aprendizaje. La segunda es que es necesario desarrollar recursos metodolgicos complejos para generar las condiciones de desarrollo de esos espacios innovadores, y para ello es preciso que la educacin dote de las competencias necesarias a los individuos para poder participar e interactuar en estos espacios complejos. Por ejemplo, las que nos propone Martin (2007), Sabelli (2007) Nowotny (2003), Burbules y Callister.(2006). Estas competencias estn relacionadas con la capacidad para producir conocimiento de manera colectiva, saber participar en grupos diferentes de discusin disciplinaria y con distintos niveles de experiencia sobre un tema o cuestin; utilizar en alto dominio de competencia la tecnologa que apoya procesos de construccin y produccin de conocimiento (plataformas, herramientas, programas de gestin de conocimiento); y sobretodo una altsima participacin en espacios de cooperacin, colaboracin y trabajo coordinado sincrnico, asincrnico y en diferentes reas del mundo. Por ello, la experiencia da cuenta que aquellas organizaciones que han podido aprovechar la gestin de conocimientos, no se apoyan nicamente en las soluciones tecnolgicas. Reconocen la importancia del elemento social y de la comunicacin humana en la transferencia de los conocimientos. Este es uno de los valores ms relevantes que esta tesis promueve en su desarrollo: la comprensin de los espacios de comunicacin que permiten, precisamente, ir desarrollando en los participantes estas competencias, requeridas para una exitosa participacin en una comunidad (educativa, de trabajo, social, colaborativa libre) a travs de la red, y que permiten precisamente estar y ser parte de una red que cada vez ms promueve la innovacin, la capacidad emprendedora y el aprendizaje permanente.

La creacin de proyectos como las Ciudades del Aprendizaje, por ejemplo en el Reino Unido (Liverpool, Shefeld y Southampton), es fundamento de una nueva sociedad reconocida como la Sociedad del Aprendizaje (Longworth, 2003). En ella se describe la accin del aprendizaje permanente y continuo como el desarrollo del potencial humano mediante un proceso de apoyo permanente que estimula y capacita a las personas para que adquieran todos los conocimientos, las destrezas, los valores y la comprensin que necesitarn a lo largo de su vida, y para que las apliquen con seguridad y creatividad. Esta sociedad del aprendizaje se hace cargo de las complejidades que las sociedades de la informacin y el conocimiento conllevan, y propone, genera, sistematiza y ofrece un conjunto de esfuerzos deliberadamente intencionados para promover el aprendizaje permanente necesario de manera transversal en todas las reas de la vida de los seres humanos en este siglo XXI. A mediados del siglo pasado se pensaba que una persona trabajara en el mismo lugar durante toda su vida y su valor era la expertiz que lograba con ello. Esto ya no ocurre de la misma manera para los ciudadanos del mundo actual y menos para los del

futuro mediato. Los trabajadores de maana tendrn varios empleos distintos. Debern ser adaptables, exibles y verstiles no slo cognitiva sino geogrcamente. Longworth establece que de no convertirnos en una Sociedad del Aprendizaje las posibilidades de infelicidad, penuria, pobreza, descalabro econmico y poltico estarn presentes cada vez con mayor intensidad en los prximos aos. Su propuesta emprender en la creacin de unas Ciudades del Aprendizaje, lo que signica (Longworth, 2003): Que existe acceso a todas las personas de la comunidad y que los recursos, el talento y los conocimientos estn disponibles para todos. Que mira permanentemente al exterior Que utiliza las tecnologas de la informacin y comunicacin para mantener permanentemente interactuando a sus ciudadanos interna y externamente Que fomenta que los ciudadanos elaboren planes de aprendizaje personales y que ayuden a otros a lograr sus propios conocimientos y destrezas. Que moviliza, concentra y gestiona grupos de inters especiales para controlar y preservar un entorno sostenible (algo parecido a lo que la

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UNESCO determina como el saber vivir) Que estimula el aprendizaje en las personas y anima a las familias enteras a participar de ste. En estas ciudades del aprendizaje se promueve liberar la mente para explorar el universo del conocimiento; despierta la creatividad y la imaginacin natural en las personas; potencia el desarrollo en todos sus integrantes; mantiene la vitalidad y las ganas de saber y de asombrarse; alimenta el espritu de descubrimiento; expande la comprensin respecto del proceso de maduracin del intelecto y es consciente de que aprender nunca es suciente. Estas declaraciones que aparecen ms como orientaciones loscas, comienzan a concretarse en polticas pblicas y de desarrollo de ciertos pases. Por ejemplo: el libro verde del gobierno britnico the learning age habla de los programas New Deal. Y esto signica que las empresas deben compartir el costo de la educacin de los alumnos que tienen en nmina. Por ejemplo, la empresa Rover dispuso de un milln de cuentas de aprendizaje individual. En Japn se ha otorgado la responsabilidad de aprendizaje a cada uno de sus ministerios y la mejor buena prctica que han detectado los estudios realizados por la UNESCO en este pas es la del Ministerio de Comercio Internacional e Industria, que contribuye a promulgar la Ley de Promocin del Aprendizaje Continuo y actualmente disea actividades profesionales a travs de las Cmaras de Comercio e Industria. La relacin entre aprendizaje individual, colectivo e impacto en la economa de un pas, son aspectos abordados tanto por la misma OECD (OECD, 1996) (OECD, 1998) (OECD, 2004) como por investigadores con iniciativas individuales como por ejemplo la propuesta por Steenkamp (Steenkamp, 2007). Todos ellos estn orientados a una correlacin positiva, y signicativa, entre el aprendizaje de un individuo y de un colectivo, respecto de su competitividad econmica; tambin se establece el impacto que puede evidenciarse entre aprendizaje y economa de un pas. Hasta ahora, los resultados tienden a establecer evidencia suciente respecto de esta relacin, sin embargo, todos estos estudios mencionan, que esta relacin es ms compleja an, a pesar del esfuerzo investigativo realizado, y por tanto es necesario realizar nuevas investigaciones que permitan abordar nuevas preguntas, e indagar y profundizar de qu manera se dan estas interrelaciones y cmo fortalecerlas. La OCDE es categrica en determinar que para poder permitir el aprendizaje continuo y permanente, es necesario asegurar que existan las condiciones estructurales que fomenten la innovacin y por otro lado, superar los problemas que plantean los factores externos, como la demora entre los costes generados por el aprendizaje continuo y los benecios que ste mismo reporta. Y ms an, el concepto de educacin permanente es , al nivel de los valores proclamados, triplemente revolucionario, en la medida en que se trata de educacin (i) para todos, (ii) a lo largo de la vida entera y que (iii) desborda las aulas. En el aprendizaje permanente ya no existen itinerarios prejados, como los programas de estudios en las modalidades de la educacin terminal. La enseanza a lo largo de la vida entera implica que a menudo se transitar por tierras desconocidas, donde por lo menos es preciso contar con algunas brjulas para no perderse. En semejante perspectiva, pasa a ser ms importante que nunca la conocida armacin de que se aprende desde lo que se sabe, usndolo y, a la vez, cuestionndolo. A partir de lo que se conoce - tanto de manera codicada como tcita - es que se puede avanzar, intentando integrar nuevos conocimientos, captar enfoques diferentes, abordar cuestiones desconocidas, ensayar formas distintas de expresin y comunicacin, establecer puentes hacia tierras ignotas y forjar dilogos con especialistas de otros campos. Pero, entonces, se requiere de ms que una declaracin de principios y polticas que las respalden. Se requiere desarrollar en las personas la capacidad de volverse aprendices expertos. Pues si bien se reconoce que existe en cada persona la capacidad para aprender todo lo que desee, tambin es igualmente cierto que las condiciones que la rodean actualmente no son precisamente la motivacin a la autogestin, la innovacin y el desarrollo personal. Por tanto, para que las Ciudades del Aprendizaje sean una realidad, tambin deben contemplar un esfuerzo educativo (sistemtico e intencionado) que oriente a los alumnos a ser aprendices expertos. Y esto signica que las personas son capaces de responsabilizarse de su propio aprendizaje y adoptan un papel activo; que distinguen claramente lo que deben memorizar, lo que deben comprender y lo que es mejor resolver a travs de la prctica; incorporan distintos estilos de aprendizaje; toman decisiones conscientes respecto de cmo van a desarrollarse a travs de tal o cual aprendizaje; aseguran su aprendizaje a pesar de una enseanza deciente; buscan retroalimentacin sobre su rendimiento; se sienten seguros para aprovechar nuevas oportunidades de aprendizaje (Longworth, 2003 p.39) De igual manera R. Carballo (2006), propone pasar de los inhibidores a los sublimadores de la innovacin, partiendo de la premisa de que, el conocimiento es la antesala de la innovacin, y que las fuentes de la innovacin permiten comprender mejor los procesos que hacen posible los espacios de aprendizaje a travs de los espacios de la intercomunicacin.Y esto es porque como el mismo autor reere: el conocimiento y la innovacin no son cosas, son estados de relaciones entre personas, y entre personas y objetos. Por tanto, la Sociedad del Aprendizaje requiere que sus participantes estn permanentemente integrados a travs de interrelaciones activas, dinmicas y comprometidas con la participacin. Para ello, es necesario disponer de unos planes, de unas estrategias y de lneas de accin concretas que permitan la estimulacin para crear la riqueza, el crecimiento personal, la cohesin social, a travs del desarrollo del potencial humano de todos los ciudadanos y de asociaciones de trabajo entre todas sus organizaciones. Las principales distinciones de este tipo de ciudades pueden sintetizarse en: Para participar activamente en la Sociedad del Aprendizaje es necesario transformar estos inhibidores y mediante un proceso de conviccin, disciplina y voluntad, metamorfosearlos en dinamizadores. Entre ellos del pensamiento nico al complejo; del miedo a la investigacin; de la avaricia al afn de superacin; de la timidez a la prudencia; del individualismo al trabajo en comunidad; del control a la evaluacin.

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Adems de colaborar con el desarrollo del ser, es necesario que en estas nuevas Sociedades de Aprendizaje el conocimiento se gestione de manera eciente, oportuna, accesible a todos y permanentemente revisada en su validez y aplicacin. Para ello es necesario que el modelo de gestin del conocimiento sea el de tercera generacin: esto signica pasar de la gestin de contenidos (Rifkin, J) a la de ujos de intercambio y creacin de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, Senge y Sveiby) y de sta, a la de comunidades de prctica. (Stacey). (Arbones, 2006 p. 176) La primera generacin de la Gestin del Conocimiento dej muchas insatisfacciones porque estaba orientada ms que al conocimiento a la informacin. Sin embargo, es necesario sistematizar la informacin y hacerla disponible y accesible oportunamente, as como entender de qu manera se realiza este intercambio, y qu de ste produce mayor conocimiento. Finalmente, entrar en un estado relacional de comunidad donde se integra el conocimiento y se coordina de acuerdo a las necesidades y cultura de las organizaciones (lenguaje, formas de comunicacin simblica, argot, estadsticas, formas de representacin, software). Tal y como Carballo expresa, el conocimiento y la innovacin son relaciones entre las personas. Y esta relacin debe estar basada en la conanza (Probst, Raub, & Romhardt, 2001), ya que cuando no la hay, todo lo que se diga en la cultura del conocimiento es vano. Esta conanza no debe ser analizada en un slo plano de comprensin, sino en el complejo entorno de exigencia permanente, crecimiento intensivo y de intereses que tensionan dicha conanza de manera casi permanente. As, la Sociedad del Aprendizaje requiere e impone personas crticas, reexivas y creativas que son capaces de relacionarse desde la conanza y el trabajo colaborativo insertas en comunidades de prctica. El trabajo realizado por Kreimer y Thomas (2004) sistematiza la colaboracin de distintos profesionales que analizan la manera cmo se pueden producir y utilizar socialmente los conocimientos en Amrica Latina. En este trabajo se revelan los distintos esfuerzos de la regin para superar las dicultades culturales, de relacin, de conabilidad, de superacin del fracaso en distintas experiencias de trabajo colaborativo cientco, y promueve la construccin de las redes entre investigadores jvenes para encontrar herramientas terico-metodolgicas que permitan el anlisis de la produccin del conocimiento cientco y tecnolgico en la localidad. Por tanto, para que una Sociedad del Aprendizaje promueva y desarrolle Comunidades de Prctica, de aprendizaje, de colaboracin; es necesario contar con las disposiciones emocionales, tcnicas y de relacin que permitan la consecucin de los objetivos planteados en cada una de ellas, adems de determinar con claridad los roles y responsabilidades de cada uno de sus integrantes que permitan su sustentabilidad. Aparecen recientemente trabajos que postulan un nuevo proceso de generacin de ideas, conocimientos e innovacin enfrentados a un paradigma de apertura, intercambio y colaboracin, como la que se ha venido sosteniendo en la Sociedad del Aprendizaje. Este cambio se produce por la apropiacin social de las tecnologas de la informacin; y corresponde a un anlisis que se establece bajo los principios del open innovation, descritos por Chesbrough y otros colaboradores durante el 2006 (Cobo, 2007). Esta idea evidencia un cambio radical en cuanto al uso, la distribucin del conocimiento y la propiedad intelectual de las organizaciones, y estimula la creatividad potenciada a travs de las nuevas tecnologas que la multiplican, abrindose al conocimiento externo (1+1= 3). Es decir, estar en permanente reconstruccin del conocimiento, otra cualidad ms de la Sociedad del Aprendizaje y de sus organizaciones. De otra manera, se puede decir que 1+1 no es igual a 2 ni a tres, sino a 11. Distintas miradas para comprender el poder de distribucin del conocimiento. La Sociedad del Aprendizaje se fundamenta en la inteligencia colectiva (conocimiento acumulado en la organizacin, almacenado en reglas, procedimientos y rutinas que pueden utilizarse para la solucin de problemas en contextos especcos), donde la apertura, la cooperacin, las tecnologas de la informacin y la comunicacin, y las redes basadas en la interaccin, producen una inteligencia potente de creacin y recreacin a travs de la coordinacin de coordinaciones de quienes participan de ella. Esta forma de relacin es un cambio de paradigma cultural (y tecnolgico), donde se trabaja en centros de produccin e intercambio del conocimiento descentralizadamente (co-laboratorios), y donde de manera abierta los cientcos trabajan en forma conjunta a travs de las TIC, aunque estn geogrcamente dispersos. Es la colaboracin entendida como la inter-creatividad, la arquitectura de la participacin, la sabidura de las multitudes y la inter-organizacin de la red a travs de la diversidad cognitiva, la independencia, la descentralizacin y la suma de las individuales, que con voluntad aportan a la creacin de comunidades creativas, como por ejemplo, Creative Commons, la Wikipedia y la Folksonomy. Esta colaboracin permanente, promueve una relacin entre personas que aprenden, comparten y practican la bsqueda de soluciones innovadoras y creativas a situaciones reales que les puedan afectan. Su mayor aporte es el crculo virtuoso que se crea, y que C. Cobo sistematiza de manera sencilla, armando que el conocimiento, desde la colaboracin,, uye de manera libre y mucho ms rpido, que antes entre las personas, a travs .del descubrimiento, desarrollo y difusin, generado por esta inteligencia colectiva. Lo que no resulta muy claro es, cmo los profesionales consideran el modo en que estas transformaciones podrn beneciar o no la distribucin de conocimiento cientco y acadmico? Pero la pregunta ms interesante, a juicio de la autora, que cita Cobo (2007) es la academia est consciente de estas transformaciones? Cules son las acciones que se estn realizando para hacer frente a estas redeniciones? Cules son los riesgos y oportunidades de este nuevo contexto que ya es presente? A continuacin ofrecemos la conclusin obtenida en 1997, en el Comit Nacional Lord Dearingm para la Comunidad Europea, donde se estableci que en la sociedad del aprendizaje era necesario hacer una revisin del rol de la formacin de los profesionales. Este Comit (Laudillard, 2002) deni que el rol de la universidad en la sociedad consiste en atender estos

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la falta de instituciones democrticas. Por otro lado en Chile analizar los niveles de desarrollo y sus proyecciones futuras obliga a incorporar denitivamente el conocimiento como factor de competitividad. El estado es el organismo que nancia un 70% de las actividades de investigacin; las empresas representan slo un 17%. (Guzmn, 2009) El Banco Mundial en su informe de 1999 sostiene que la causa del retraso de muchos pases est en el conocimiento y en su ciclo virtuoso de desarrollo: adquisicin, adaptacin e intercambio, en el cual las TIC juegan un papel importante en el intercambio de conocimiento, ayudando de forma directa y visible a la mejora de la calidad de vida. Por ello, ya se registran algunas iniciativas como el llamado del Global Development Forum un llamado al intercambio de conocimientos; ideas, lecciones y experiencias. Con ello, esta institucin de orden internacional, est mostrando una nueva forma de operacin que facilita la transmisin de conocimientos entre pases. Por otra parte se propone que las personas que estn conectadas a Internet puedan cooperar en la bsqueda de soluciones, para fomentar el desarrollo de la salud, de la innovacin, de la educacin, o del emprendimiento. La prospectiva es que, de ser as, no habra mayor ordenador en el mundo que pudiera contener tanta valiosa informacin. Este es el caso del proyecto SETI de la NASA, donde se invit a participar voluntariamente a personas conectadas a Internet para ayudar a la bsqueda de vida extraterrestre. Participan ms de 2 millones de ordenadores y en once meses, se ha realizado el trabajo que un slo potente aparato hubiera tardado 250,000 aos (Arbones, 2006).

cuatro propsitos, para habilitarla en el mantenimiento y comprensin independiente tanto de s misma como de su mundo. La educacin est pasando de ser un servicio secundario a constituirse en la fuerza directiva del desarrollo econmico y social. Si se plantea y acepta el discurso, a nivel internacional e histrico, que la educacin est al servicio del desarrollo individual y colectivo, se puede entonces tener adhesin a los lineamientos que enmarca la UNESCO en todo el mundo. Estos lineamientos se denominan pilares del aprendizaje del siglo XXI y pueden sintetizarse del siguiente modo: Aprender a ser para conocerse y valorarse a s mismo, y as construir la propia identidad para actuar con creciente autonoma, capacidad de juicio y de responsabilidad personal en las distintas situaciones de la vida. Aprender a hacer, desarrollando competencias que capaciten a las personas para enfrentar un gran nmero de situaciones, trabajar en equipo y desenvolverse en diferentes contextos sociales y laborales. Aprender a conocer, para adquirir una cultura general y conocimientos especcos que estimulen la curiosidad para seguir aprendiendo y desenvolverse en la sociedad del conocimiento. Aprender a vivir juntos ampliando la comprensin y valoracin del otro, la percepcin de las formas de interdependencia, respetando los valores del pluralismo, la comprensin

mutua y la paz. A ellos hay que aadir aprender a emprender para la formacin de una actitud proactiva e innovadora, haciendo propuestas y tomando iniciativas. Los procesos de aprendizaje social que genera el conocimiento se dan en cuatro niveles: (a) nivel individual, (b) nivel organizacional, (c) nivel sectorial o nivel de las instituciones sociales, y (d) nivel de la sociedad. Los procesos de apropiacin del conocimiento son de complejidad creciente al pasar del uno al otro. Los cuatro niveles desempean funciones diferentes en una sociedad del conocimiento y dinamizan procesos de modernizacin y de cambio social. Estas llevan a una mayor capacidad para aprovechar las oportunidades, para adaptarse y responder con xito a los cambios, desafos y peligros que el nuevo entorno genera. Entonces, en la Sociedad del Aprendizaje, donde el conocimiento es riqueza, el ciclo virtuoso de generacin de conocimiento comienza en los individuos y es en el mbito de la educacin donde se circunscribe su principal estrategia de accin. Qu debemos hacer, qu acciones debemos realizar, qu decisiones debemos tomar para hacer de nuestros pases Latinoamericanos una red de conocimiento slido, que permita

hacer que la educacin, el emprendimiento, la innovacin y el desarrollo de nuestros pases, consecuente con el entorno del siglo XXI, sea una posibilidad real y oportunidad de integracin, de participacin, de igualdad y de dignidad de lo humano? Una alternativa posible es seguir el ejemplo de Japn, quien ha modicado su modelo convencional de valoracin de sus innovaciones. Una decisin para invertir en un proyecto de innovacin no responde slo a la pregunta de en cunto tiempo recupero la inversin. Ms bien es qu pasa si no invierto ahora en esta tecnologa o dominio? Esta experiencia es la de NEC. http://www.nec.com/ Otra experiencia valiosa, que implica un cambio de comprensin, de decisin y de accin respecto del conocimiento es la de Toshiba, quien utiliza el stock de tecnologa, reserva de un caudal de conocimiento disponible que en algn momento puede ser convertido en producto. La esperanza para los pases del Tercer Mundo proviene del hecho que las comunicaciones han evolucionado hacia sistema ables con infraestructura de coste de inversin innitamente menor que en el pasado. Sin embargo, los problemas ms importantes a enfrentar no son los de la infraestructura, sino los del analfabetismo y los de

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As Carballo (2006) precisa que el reto es aprender de la experiencia y dinamizar nuestras mentes hacia lo prctico, hacia la accin. Y esto tiene que ver directamente con la innovacin y el emprendimiento. Es necesario, nos dice el autor, profundizar sobre las fuentes de la innovacin, lo que nos permitir comprender mejor los procesos que hacen posibles los espacios de aprendizaje, los espacios de intercomunicacin, y que posibiliten los procesos innovadores. Nos recuerda que el conocimiento es la antesala de la innovacin, un mediador que facilita los procesos para innovar. Y tambin que para llegar del conocimiento a la innovacin se precisa de personas, de relaciones entre ellas, de mediadores, de interrelaciones, de calidad. Conocimiento e innovacin no son cosas, son estados de relacin entre personas y entre personas y objetos. El grupo como metodologa es un apoyo decisivo para el desarrollo de bajo coordinado sincrnico, asincrnico y en diferentes reas del mundo. Por ello, la experiencia da cuenta que aquellas organizaciones que han podido aprovechar la gestin de conocimientos, no se apoyan nicamente en las soluciones tecnolgicas. Reconocen la importancia del elemento social y de la comunicacin humana en la transferencia de los conocimientos. Este es uno de los valores ms relevantes que esta tesis promueve en su desarrollo: la comprensin de los espacios de comunicacin que permiten, precisamente, ir desarrollando en los participantes estas competencias, requeridas para una exitosa participacin en una comunidad (educativa, de trabajo, social, colaborativa libre) a travs de la red, y que permiten precisamente estar y ser parte de una red que cada vez ms promueve la innovacin, la capacidad emprendedora y el aprendizaje permanente.

procesos innovadores, especialmente en el mbito educativo. Si no enseamos a trabajar en colaboracin, estamos equivocando de manera signicativa el rumbo hacia la Sociedad del Aprendizaje. La segunda es que es necesario desarrollar recursos metodolgicos complejos para generar las condiciones de desarrollo de esos espacios innovadores, y para ello es preciso que la educacin dote de las competencias necesarias a los individuos para poder participar e interactuar en estos espacios complejos. Por ejemplo, las que nos propone Martin

(2007), Sabelli (2007) Nowotny (2003), Burbules y Callister.(2006). Estas competencias estn relacionadas con la capacidad para producir conocimiento de manera colectiva, saber participar en grupos diferentes de discusin disciplinaria y con distintos niveles de experiencia sobre un tema o cuestin; utilizar en alto dominio de competencia la tecnologa que apoya procesos de construccin y produccin de conocimiento (plataformas, herramientas, programas de gestin de conocimiento); y sobretodo una altsima participacin en espacios de cooperacin, colaboracin y tra-

Referencias Bibliogrcas
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Retrieved 10-abril-2008 from www.portalcomunicacion.com. Guzmn, R. (2009, Septiembre). Lazos que generan desarrollo y bienestar. Leadership. Laudillard, D. (2002). Rethinking Teaching for the Knowledge Society. Educause, 37, 24. Longworth, N. (2003). El aprendizaje a lo largo de la vida (R. Filela, Trans. Primera ed.). Barcelona: Paids. Martin, A. (2007). The Changing Nature of Leadership. Center for Creative Leadership, CCL. Nowotny, H., & Gibbons, M. (2003). The New Production of Knowledge. Netherlands: Minerva. OECD. (1996). Mesurer le capital humain. Paris, France: OECD. OECD. (1998). Linvestissement dans le capital humain. Paris, France: OECD. OECD. (2004). Mesurer la gestion des connaissances dans les secteur commercial. Paris,France: OECD. Probst, G., Raub, S., & Romhardt, K. (2001). Administre el conocimiento, los pilares para el xito. Mxico, D.F.: Pearson Educacin. Sabelli, N. (2007). Conocimiento, Sistemas complejos, Decisiones, Incertidumbre, Riesgos. Paper presented at the Open Seminar, Universidad Minessota. Steenkamp, N. (2007). Intellectual Capital Reporting in New Zealand: Rening content analysis as a research method. Auckland University of Technology, Auckland, N.Z.

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El Turismo de Intereses Especiales, en trminos simples, pone el contacto al turista con destinos, lugares y atractivos no convencionales, los cuales generan singulares lazos con comunidades locales, paisajes rodeados de natura intocable o costumbres y tradiciones que dieren en lo absoluto del turismo que suele ser ms comn, como el de sol y playa.

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La innovacin en turismo es nuestro mejor marketing


Alejandro Moreno Dupuy
Licenciado en Turismo Jefe de Proyectos Centro de Competitividad

l turismo, como motor de desarrollo de la economa nacional, se yergue con expectativas cada vez ms altas, tanto por parte de los privados como tambin del sector pblico, debido a las tasas continuas de crecimiento que por varios periodos presenta dicha industria. Especialmente en Chile el desafo adoptado es el posicionamiento del turismo receptivo, en el clster del Turismo de Intereses Especiales (TIE), apuntando a la explotacin de las ventajas comparativas que ostenta el pas dentro de este nicho. El Turismo de Intereses Especiales, en trminos simples, pone el contacto al turista con destinos, lugares y atractivos no convencionales, los cuales generan singulares lazos con comunidades locales, paisajes rodeados de natura intocable, o costumbres y tradiciones que dieren en lo absoluto del turismo que suele ser ms comn, como el de sol y playa. Segn cifras entregadas por el Servicio Nacional de Turismo, el TIE reporta mayores benecios en la dis-

tribucin de los ingresos hacia zonas tursticas no convencionales. Tambin este tipo de turismo trae consigo estadas ms prolongadas, as como tambin mayor nivel de gasto y de conciencia para con el patrimonio natural y cultural. La poltica de Chile para incentivar el TIE no implica atraer ms turistas, sino que desarrollar oferta ms sosticada, que traiga consigo un gasto sustancialmente mayor de ste. La meta propuesta para este clster es la generacin de ingresos por USD 4.000 millones al ao, de aqu al 2012. Hoy por hoy, el escenario mundial obedece a un clima de alta competitividad, el cual hace un llamado al pas a la generacin de un desarrollo sistemtico de polticas pblicas y de estrategias privadas, orientadas a la potenciacin e innovacin de la oferta para la atraccin sostenida y progresiva de la demanda, siempre bajo la ptica y dentro de los mrgenes de la sustentabilidad ambiental, social y econmica. Ao a ao, el Foro Econmico Mundial (WEF) realiza uno de los rankings de competitividad turstica de mayor connotacin y que congrega el

inters de muchos pases, en funcin de analizar y recabar antecedentes claves respecto de su evolucin y posicionamiento turstico en su contexto continental y tambin mundial. Precisamente en el ltimo informe del ao 2009, sita a Chile en el lugar nmero 57 entre 133 pases, en lo que a competitividad turstica respecta. Pero haciendo un anlisis ms no, al examinar en profundidad dicho informe, nos encontramos con interesantes datos, como los que posicionan a Chile en el octavo lugar sudamericano en lo que a atractivos naturales respecta, entre 12 pases sujetos a estudio. Este anlisis -sin duda- que nos deja instaurado un reto no menor respecto de potenciar al mximo toda la cadena de valor que rodea nuestros atractivos tursticos, en funcin de generar un crculo virtuoso que fortalezca la oferta y minimice las brechas de servicios contractuales y as suplir con buenas armas el mencionado posicionamiento. Interesantes iniciativas estatales tales como la estandarizacin bajo la norma ISO de algunos operadores de turismo receptivo, sumado al fomento y a la capacitacin idiomtica en ingls,

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para el personal que se desenvuelve en el rubro, sin duda que vigorizan la industria y conceden buenos sntomas de competitividad. Dando una mirada hacia el exterior, precisamente hacia pases con economas de mayor desarrollo, que invierten en investigacin y en la produccin de nuevas estrategias y productos para abarcar y posicionarse con una oferta vanguardista en el cambiante y vertiginoso mercado actual, surge y queda explcito el desafo de instar e instalar en Chile una cultura de la innovacin turstica que priorice desde el ncleo de cada empresa y organizacin el desarrollo de polticas conjuntas entre pblicos y privados, orientado al estudio, fortalecimiento y por sobre todo a la inyeccin de dinamismo en la reconversin de este sector, de cara a las nuevas tendencias y necesidades del mercado. Bajo este anlisis, explorando la coyuntura nacional e introducindose en el core business y la transversalidad de las organizaciones privadas de Chile ligadas a la actividad turstica, existen claras seales que la cultura de la investigacin y desarrollo en aras de la innovacin, no tiene un arraigo

sostenible y carece de desarrollo estratgico. No se puede negar que usualmente se suele encasillar a una unidad de I+D a empresas de tecnologa, medicamentos, o aquellas que hacen propia la misin de perfectibilidad de bienes y productos de consumo masivo. Sin embargo, vale la pena invocar este concepto, para la construccin ideal de unidades, instancias o proyectos corporativos de investigacin en cada empresa o en un conjunto de ellas, que estn con la mirada permanente en el mercado y en los consumidores, e ineran y otorguen las directrices que inherentemente darn pie, para comenzar la innovacin, el fortalecimiento y posicionamiento de nuestro Producto Chile dentro de los destinos lderes del Turismo de Intereses Especiales.

El giro necesario
Para ir de lo general a lo particular, los mencionados procesos de investigacin pro-innovacin, dejan un explcito llamado a la reconversin de la industria turstica, lo cual implica realizar un importante giro desde el eje

del Marketing Tradicional hacia el Marketing Experiencial. A causa de que los servicios en el transcurso del tiempo se hacen cada vez ms homogneos y corrientes, las experiencias surgen como el siguiente paso al proceso de agregacin de valor y diferenciacin del comn del mercado. Desde sta ptica, el Marketing Experiencial o Vivencial tiene al cliente, en este caso al turista, como centro de accionar, y erradica la premisa de que el cliente detona su decisin de compra, basado slo la relacin costobenecio, sino por la vivencia que se ofrece antes de la compra, durante y despus del uso o consumo. En trminos concretos, el Marketing Experiencial postula que los compradores son impactados por experiencias gratas o desagradables cuando adquieren un producto o servicio. Por cierto y obviamente los turistas vuelven a comprar o a visitar un destino, que congregue un conjunto articulado de bondades que claramente le agradaron. El Marketing Experiencial -dentro de su esencia- se enfoca en maximizar la evaluacin positiva del cliente, no slo con los resultados del consumo

de un producto o servicio, sino que va mas all y se sumerge en la misin de elevar la calidad del contenido de la experiencia o vivencia que envuelve el uso o consumo del los mismos. Estas sensaciones o vivencias es posible provocarlas desde el momento mismo del primer contacto con el turista. (La forma ms simple es con una grata sonrisa, acogedoras palabras e identicando a los clientes siempre por su nombre). Sin embargo, es siempre importante que la bsqueda del valor agregado, ese valor innovador y diferenciador, sea coherente con una accin preconcebida, no centrada en el producto, sino que en la situacin de consumo, mezclando e inyectando debidamente pasin, sentimiento, creatividad, erigiendo un contexto que deslumbre los sentidos y agrade al corazn de nuestros huspedes. Todo lo anterior debe ser acompaado de un cono, lo que en sentido material signica un smbolo de nuestro servicio, como lo puede ser un regalo especial, o una accin impredecible que cause inusitada sorpresa, y que por el slo hecho de recordar, el turista se transporte a un estado anmico agradable, repetible y comentable.

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La medicin de experiencias y el seguimiento de los impactos juegan un rol crucial en la nueva estrategia, ya que como bien se sabe, si sta no es medible, no es administrable.

Algunos tips
Existen tips1 muy importantes, los cuales se sustentan en la Ciencia del Comportamiento Humano y tambin en la Economa Conductual, que nos permiten otorgar perfeccionamiento a los servicios y agregar valor a las experiencias de los turistas. Es muy usual que los cruceros utilicen estos tips, como por ejemplo, los nales fuertes, que dicen relacin con hacer partcipes a los pasajeros al nal de cada noche de un show, un concurso o una esta. Tambin esta prctica se concreta con el regalo a los pasajeros de una botella de vino al nal de cada travesa. Los rituales suelen ir en ayuda de la maximizacin de la satisfaccin de los turistas. En trminos concretos, los rituales suelen ser eventos o acciones programadas, que pueden traducirse, por ejemplo, en una cena sorpresiva
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con los dueos de la compaa, invitaciones a celebraciones de n de ao, premiaciones o regalos sorpresa. Los cruceros en especco nalizan sus viajes con el rito de la cena con el capitn. La segmentacin del placer se traduce en distribuir los momentos que reportan mayor satisfaccin a los pasajeros en distintos fragmentos. Segn la teora conductual, si ganamos dos veces $ 100, es mucho mejor percibido por las personas, que si ganamos una vez $200. Esto se percibe en los cruceros de placer, con la gran cantidad de eventos realizados en un periodo corto de vacaciones, en desmedro muchas veces de un gran evento que ocurra slo una oportunidad. Por su parte las prdidas o las malas noticias se sugiere que reportan menor insatisfaccin, cuando no son fragmentadas, es decir cuando se congregan y se transmiten de una sola vez.

El desafo
Para llevar este proceso a la prctica en lo sucesivo, es muy tras-

cendente la planicacin estratgica, levantar informacin del mercado, es decir llevar a cabo procesos y protocolos sistemticos para prospectar de forma peridica: necesidades, hbitos y conductas de consumo de una muestra de turistas. Los focus groups, los mercados de prueba, el benchmark con las mejores prcticas de pases a la vanguardia del turismo, ofrecen tendencias e indicadores y una oportunidad sumamente importante, que se podra utilizar como piedra angular para la consecucin de nuevos planes de desarrollo, nuevos modelos de negocios, nuevos emprendimientos corporativos, desde el ncleo de cada compaa que forma parte del clster del turismo en Chile. La frase adaptarse a los cambios, renovarse o desaparecer suena con ms fuerza cada vez. Permitmonos, entonces, darle un constante upgrade a nuestros servicios, construyamos vanguardia, escuchemos a nuestros clientes, la industria crece, potenciemos el entorno productivo de nuestros atractivos tursticos y hagamos de nuestros servicios nuestra mejor arma y ventaja competitiva.

Want to perfect your companys service? Use Behavioral Science, Richard B. Chase and Sriram Dasu, Harvard Business Review, Junio 2001.

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ACTIVIDADES FACULTAD

Campeonato Interescolar de Ftbol 6 Copa Ingeniera Comercial


El Campeonato deportivo organizado por la Escuela de Ingeniera Comercial de la Facultad de Negocios y Marketing, naliz el sbado 29 de agosto con los partidos de seminal y la gran nal. Despus de tres semanas de competencia, se realiz la ltima fecha del encuentro deportivo en donde llegaron a participar 16 colegios y 200 alumnos aproximadamente. A la premiacin acudieron todos los directivos de la Facultad de Negocios y Marketing, quienes hicieron entrega de las medallas a cada posicin, adems de la copa al campen.

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Taller de PSU Matemticas


Con la participacin de 47 alumnos, pertenecientes a colegios de la Regin Metropolitana, el da 8 de agosto se dio inicio al primer taller de PSU del rea matemticas organizado por la Escuela de Ingeniera Comercial. Las clases se desarrollaron sbado por medio, de 10:00 a 12:30 hrs. Y fueron dictadas por el profesor Andrs Carrillo, docente titular de la Escuela de Ingeniera Comercial. El taller se divide en dos partes, la primera es terica y la segunda es prctica. La elaboracin del taller se hizo con diversas nalidades, entre las que se destacan la posibilidad que los alumnos de 4 vivieran una experiencia real de la vida universitaria y que conocieran a la Escuela de Ingeniera Comercial

Visitas a Empresas
Como parte fundamental para el desarrollo de nuestros futuros profesionales, es que se programaron diversas visitas a empresas y tambin visitas culturales. Estas visitas tienen como nalidad vincular a los alumnos con el mundo profesional y adems, aportar a su conocimiento y desarrollo cultural. Algunas de las visitas realizadas fueron: El Mercurio, mayo 2009 Centro de Distribucin FASA, junio 2009 Compaa de Cerveceras Unidas (C.C.U.), agosto 2009 Bolsa de Comercio de Santiago, octubre 2009

Nueva Generacin de Ingenieros Comerciales 2009.


Con el n de culminar el importante proceso universitario, durante el mes de agosto, cuarenta y cinco alumnos de la Facultad de Negocios y MKT, recibieron su ttulo profesional en una solemne ceremonia de titulacin encabezada por el Rector, Luis Winter. A la ceremonia asistieron autoridades de la Institucin, docentes, directivos, alumnos y familiares de los nuevos profesionales. En esta instancia el Rector de la Universidad del Pacco, Luis Winter Igualt, seal que es un privilegio para l, el poder asistir por primera vez a la titulacin de esta Facultad, con 19 aos de trayectoria.

Celebracin de Fiestas Patrias


Como ya es tradicin, en la Escuela de Ingeniera Comercial se celebr en el mes de septiembre un nuevo aniversario patrio. La actividad se realiz el da 22 de septiembre y asistieron todos los alumnos de la Escuela. Se les ofreci un asado, empanadas y bebidas y, adems, se cont con juegos tpicos chilenos y campeonatos de ping-pong y dardos. Los alumnos, docentes y autoridades de la Escuela, pudieron disfrutar de una agradable celebracin de estas patrias.

Jornadas de Competitividad y Marketing


En el contexto de transmitir el espritu emprendedor a todos los alumnos de la Facultad de Negocios y Marketing, en el mes de Septiembre se organizaron diversas charlas enfocadas en Competitividad, Marketing y Emprendimiento. Es as como los presidenciables Marco Enrquez Ominami, Eduardo Frei y Sebastin Piera, expusieron -mediante sus asesores- los Planes de Emprendimiento de sus eventuales gobiernos

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ACTIVIDADES FACULTAD

Centro de Competitividad se Adjudica Nuevo Proyecto en Fomento del Turismo en Regin Metropolitana
El proyecto Plan de Accin Turstico Territorial se realizar en las diez comunas de las provincias de Melipilla y Talagante y marcar un hito histrico en dichas localidades, las cuales nalmente cambiarn -entre otras cosas - la denominacin histrica de Rutas del Sol por un nuevo nombre. El nuevo proyecto fue adjudicado -a travs de concurso pblico por el Centro de Competitividad de la Facultad de Negocios y Marketing de la Universidad del Pacco

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Exitosos Empresarios Comparten sus Secretos en Campus Lyon


Con la nalidad de compartir experiencias exitosas con emprendedores y promover una cultura de emprendimiento, mostrando las capacidades de cada alumno, la Direccin de Desarrollo y Emprendimiento, junto a la Facultad de Negocios y Marketing de la Universidad del Pacco, realizaron el Segundo Encuentro de Emprendedores. Participaron los exitosos empresarios Sebastian Deutsche, Gerente General de JIS Chile Reinsurance Brokers y Sebastin Facuse, Director Comercial de OVAL BOX, empresa BTL, ambos ex alumnos de Ingeniera Comercial de la Universidad.

Decano de Facultad de Negocios y Marketing participa en CLADEA 2009


Entre los das 03 y 08 de Noviembre, Andrs Blake, Decano de la Facultad de Negocios y Marketing, particip de la XLIV Asamblea Anual del Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administracin, un evento realizado en Guayaquil, Ecuador. En la ocasin el tema abordado fue Academia y Empresa con destino al desarrollo sostenible de Latinoamrica. La universidad antriona fue la Universidad del Pacco de Ecuador, encargada de organizar este importante evento que reuni a las Escuelas de Negocios, Facultades y Universidades ms importante de Latinoamrica.

Seminario Asociativo para la Competitividad Turstica en Isla de Maipo


Con el n de unicar a los empresarios del sector TURISMO de Isla de Maipo y Talagante, el Centro de Competitividad en conjunto con Turismo y Vino (Asociacin de Agroturismo de Isla de Maipo), en el contexto del proyecto asociativo denominado Capacitacin, levantamiento, fortalecimiento y difusin de la oferta turstica de la A.G. de Empresarios de Agroturismo Enolgico de Isla de Maipo (Proyecto nanciado por SERCOTEC Con fondos de CHILE EMPRENDE), realizaron el da lunes 14 de septiembre en las dependencias del Corral La Amistad (Isla de Maipo), el seminario Asociatividad para la Competitividad Turstica, a cargo del expositor Rodolfo Garca Sir, Gerente del Consejo Superior de Turismo (Consetur) CNC.

Fortalecimiento de lazos con INCAE


Entre el 16 y el 18 de noviembre ser realiz la Reunin Anual Rectores y Decanos de la Red que ha formado el Instituto Centroamericano de Administracin de Empresas (INCAE), en la que nuestra Facultad es miembro. En la oportunidad estuvieron diversos Decanos y Rectores de distintas universidades de Centroamrica, Uruguay, Argentina, Bolivia, Per y por supuesto Chile, en donde destac la presencia de nuestro Decano Andrs Blake. El tema central de la reunin consisti en Academia e Innovacin, que fue desarrollado en tres das con distintos profesores de INCAE.

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CONTADOR PBLICO Y AUDITOR de la Universidad del Pacfico, profesionales con alto nivel de conocimientos tcnicos, con visin internacional y una slida formacin tica que permite generar informacin de calidad, oportuna y en lnea, para que las empresas y el mundo de los negocios se proyecten en Chile y el mundo (Carrera en rgimen vespertino, Campus Lyon y Sede Melipilla)

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