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GESTION PREVISIONNEL DES EMPLOIS ET COMPETENCES

Objectifs :Permettre à l’entreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant les compétences
Nécessaires pour pouvoir répondre à tout moment à ses propres besoins -La gestion des compétences consiste à
concevoir et à mettre en œuvre des politiques RH adaptées visant à réduire les écarts entre, d’une part les
ressources internes, et d’autres part les besoins enemplois d’une entreprise à une échéance donnée. La GPEC
permet de définir les emplois et les ressources nécessaires pour réaliser les objectifs stratégiques de
l’organisation aujourd’hui et dans le futur
Famille professionnelle :Ressources Humaines/Sous-famille Administration RH, Développement RH,
Relations Sociales /Emploi type Assistant administratif, Responsable recrutement/Poste Technicien paie-
usine, Chargé de recrutement-cadres /Tâche Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie)
POSTE : Le poste correspond à une situation individuelle de travail. Il s’agit de l’ensemble ordonné d’activités
et de tâches effectuées par un individu en particulier au sein d’une structure donnée.
EMPLOI : L’emploi correspond à un ensemble de postes de travail très proches les uns des autres, du fait de
finalités et d’activités communes,
FAMILLE PROFESSIONNELLE : Il s’agit d’un ensemble d’emplois répondant à une finalité commune.
Elle se caractérise aussi par une culture socioprofessionnelle. Chaque famille peut elle-même
Comporter des sous-familles professionnelles qui distinguent les principaux domaines d’activité de la famille
professionnelle.
METIER : Il s’agit d’un ensemble d’emplois-types (emplois-repères) liés entre eux par une même
technicité, présentant un noyau dur d’activités communes et requérant des compétences proches ou
similaires/C’est à l’entreprise qu’il appartient de repérer la compétence, de l’évaluer, de la
valider et de la faire évoluer
//Le management des compétences permet à l’entreprise et à son DRH de piloter au quotidien :
- la gestion ;- l’évolution ;- et l’analyse des compétences de chaque salarié de l’entreprise.
//Les fonctionnalités du management des compétences : Il s’agit principalement de manager par :

=Emplois (actuels / futurs) : Contenu(Postes, Emplois ; Familles professionnelle) Compétence

(Référentiel des compétences requises par les emplois)
=RH(Femmes / Hommes) : Quanti(Pyramides des anciennetés Matrice Age / Formation) Quali(Performance
Compétences détenues ; Potentiel ; Motivation)
Les facteurs internes et externes qui peuvent avoir un impact sur l’emploi au sein de l’entreprise

projets de développement; Impact quantitatif sur l’emploi : Le sureffectif ; Les difficultés de

recrutement ; L’évolution de la pyramide des âges ; Un turnover élevé ou faible,
La pyramide « champignon »

nombreux départs à la
retraite.

Résistance au changement.
La pyramide « pelote de laine »
pouvant susciter des conflits de générations entre les jeunes et les anciens.

nécessairement mûri
La pyramide « poire écrasée »

des plans de carrière encombrés et des charges de formation importantes.

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rnement de la conjoncture nécessitant des licenciements.
La pyramide « Toupie »
stituent une source
d’innovation, les vieux n’étant pas nombreux
Avantages : Les jeunes constituent une source d’innovation pour l’entreprise.
Inconvénients : Une bataille entre les jeunes pour remplacer les vieux qui se traduit par ldétérioration du climat
de travail.
La pyramide « Ballon de rugby »

permet de programmer les entrées et les apports de sang neuf.

La pyramide « Cylindre »
La pyramide de cette forme apparaît aux gens de nombreuses spécialités du management comme
étant la pyramide idéale.Avantages : une harmonieuse répartition des âges entre les jeunes et les vieux.NB : Il
revient donc aux gestionnaires d’avoir toujours comme préoccupation, œuvrer pour que la pyramide des âges
de leurs entreprises aient cette configuration.
Outil 2: Identification des emplois sensibles EMPLOIS SENSIBLES- Les emplois dont le contenu doit
évoluer au point d’exiger aux titulaires un autre profil professionnel à terme ;- Les emplois dont les effectifs
sont réduits au-delà des mouvements de départs naturels ; Les emplois à contenu pauvre n’offrant pas de
perspectives d’enrichissement professionnel à leurs titulaires ;- Les emplois comportant des tâches qui seront
impactés par l’évolution du contenu d’autres emplois ;- Les emplois stratégiques pour le développement des
activités et dont les titulaires sont actuellement en nombre insuffisant.
EMPLOIS STRATEGIQUESUn emploi est stratégique s’il répond à l’ensemble des critères suivants :- La
compétence est rare dans l’entreprise et les effectifs sur cet emploi sont faibles ;- La compétence est rare sur
le marché de l’emploi et les entreprises s’arrachent les experts la détenant ;- La compétence est difficile à
acquérir (elle requiert un temps d’acquisition suffisamment long)- La compétence donne un réel avantage
concurrentiel et permet à l’entreprise de se
différencier et / ou gagner des parts de marché.
Exemple pour illuster la démarche GPEC
Le choix des actions correctives dépend des orientations retenues.
Le refus de tout licenciement pour raison économique implique, pour résorber le sureffectif de 44 agents
qualifiés
de moduler les actions suivantes :
- Accroître la promotion interne de cette catégorie vers la catégorie supérieure grâce à des actions de
reconversion et formation ;
- Ralentir la promotion des postes non qualifiés vers des postes qualifiés. Cela peut résorber le sureffectif en
supprimant le déficit constaté chez les agents non qualifiés ;
- Modifier le plan de développement de manière à équilibrer le rapport emplois qualifiés / non qualifiés,
emplois
non qualifiés, c’est-à-dire accélérer la décroissance de l’emploi non qualifiés au profit des emplois qualifiés.