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Chapitre 12

Grer les relations et dvelopper la dlit

La premire tape pour gnrer de la dlit consiste trouver et acqurir les bons clients Frdrick F. Reichheld Dabord la stratgie, ensuite le CRM Steven S. Ramsey

Ce chapitre aborde les questions suivantes Pourquoi la dlit du client est-elle un lment important de la protabilit dune entreprise de services ? Pourquoi est-ce si important pour une entreprise de services de cibler les bons clients ? Comment une entreprise peut-elle calculer la valeur vie (VAV) de ses clients ? Quelles stratgies sont associes au concept de marketing relationnel ? Comment la mise en uvre de liens de dlit et de programmes de dlisation peutelle contribuer au dveloppement de la dlit du client ? Quel est le rle des systmes de CRM dans la personnalisation du service et dans le dveloppement de la dlit?

ibler, attirer et retenir les bons clients sont les facteurs dterminants du succs de beaucoup dentreprises de service. Dans ce chapitre, nous nous focaliserons sur limportance de la slection des segments cibles et des difcults dvelopper et maintenir leur dlit au travers de stratgies marketing efcaces1, fondes sur une segmentation du march. De plus en plus dentreprises essayent de dnir les types de clients quelles peuvent le mieux servir plutt que de se positionner comme une solution globale, disponible pour tous. Une fois les clients acquis sa cause, lentreprise doit faire face la difcult de les dliser pour quils consomment davantage. Construire et dvelopper des relations est un challenge, surtout lorsque lentreprise possde des millions de clients qui communiquent avec lentreprise de multiples manires (e-mails, centres dappels, interactions en face--face). Sils sont bien conus, les systmes de gestion de relations clients (CRM) permettent aux responsables de comprendre leurs clients, dadapter et de personnaliser leurs services et leurs efforts ces derniers.

1. La recherche de la dlit des clients


La dlit est un mot et un concept trs ancien, utilis jadis pour dcrire la dlit et la dvotion envers un pays, une cause ou un individu. Plus rcemment, il a t employ dans un contexte commercial pour dcrire la volont dun client rester en relation avec

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une entreprise sur le long terme, acheter et utiliser ses biens et services de manire rgulire et exclusive, recommander les produits de lentreprise des amis et connaissances. Nanmoins, la dlit une marque dpasse le seul comportement, elle comprend aussi une certaine prfrence, une attirance et des intentions futures. Richard Oliver afrme que les consommateurs deviennent dabord dles de faon cognitive, percevant, partir dinformations sur ses caractristiques, quune marque est prfrable ses concurrentes2. La seconde tape est la dlit affective, dans laquelle le client dveloppe une attirance pour une marque en se fondant sur une utilisation satisfaisante et rpte. Ce genre dattitude est difcile inchir de la part des concurrents. La troisime tape est la dlit conative, qui reprsente lengagement du client racheter un produit de la mme marque, menant la quatrime tape, la dlit daction, dans laquelle le client dmontre un comportement de rachat constant. Seules quelques entreprises considrent les clients comme des rentes , souligne Frederick Reichheld, auteur de LEffet loyaut et chercheur rput3. Et cest prcisment cela quun client dle peut signier pour une entreprise : une source rgulire de revenus pendant plusieurs annes. Nanmoins, cette dlit ne doit jamais tre considre comme acquise. Celle-ci ne perdurera que si le client peroit quil obtient une meilleure offre (qualit suprieure par rapport au prix) inaccessible chez un autre fournisseur. Si lentreprise doit le client, ou si un concurrent propose une meilleure offre, alors il y a un risque que le client dserte . Dans un contexte marketing, on utilise en effet le terme de dserteur pour dcrire les clients qui abandonnent la zone dinuence dune entreprise pour transfrer leur dlit vers un autre fournisseur. Reichheld (cadre la Bain & Company Inc.) et Sasser (professeur la Harvard Business School) ont vulgaris la stratgie zro dserteur , cest--dire la conservation de chaque client que lentreprise peut servir de manire protable4. Un taux de dfection croissant traduit non seulement un problme de qualit (ou que les concurrents proposent une meilleure offre), mais prgure aussi une baisse des bnces. Dimportants clients ne disparaissent pas en une nuit. Ils peuvent en revanche signaler leur insatisfaction grandissante en rduisant graduellement leurs achats et en transfrant une partie des leurs activits ailleurs.

1.1. Pourquoi la dlit des clients est la base de protabilit de lentreprise5


Combien vaut rellement un client dle en termes de bnces ? Dans une tude clbre, Reichheld et Sasser ont analys le bnce dgag par un client dans diffrentes entreprises de service, en fonction du nombre dannes de dlit de celui-ci6. Ils mirent en vidence que plus les clients restaient dles longtemps une entreprise dans chacun des secteurs dactivit tudis, plus leur rentabilit augmentait. La gure 12.1 montre les bnces annuels par client, mesurs sur une priode de cinq ans pour faciliter la comparaison. Les secteurs dactivit tudis taient : les cartes de crdit (30 $), la blanchisserie industrielle (144 $), la logistique (45 $) et lentretien automobile (25 $). Des effets semblables furent galement constats dans le contexte dInternet, o il faut en gnral plus dun an pour rcuprer les cots dacquisition dun client. Les bnces augmentaient de pair avec la longvit du partenariat entre les clients et lentreprise7.

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400 350 300 250 200 150 100 50 0 Anne 1 Carte de crdit Anne 2 Anne 3 Anne 4 Logistique Anne 5 Rparation automobile

Blanchisserie industrielle

Figure 12.1 - Bnce gnr par un client dans le temps.

Soulignant cette croissance des bnces, Reichheld et Sasser ont identis quatre facteurs permettant daccrotre les prots. Par ordre croissant dimportance sur la dure, ces facteurs sont : 1. Augmentation des achats (ou, dans le cas de cartes de crdit ou de services bancaires, des soldes de comptes plus levs). Avec le temps, les entreprises clientes croissent et ont besoin dacheter davantage. Les particuliers peuvent aussi acheter en plus grande quantit lorsque leur famille sagrandit ou quils senrichissent. Ces deux types de clients peuvent dcider de sapprovisionner auprs dun seul fournisseur qui propose un service de grande qualit. 2. Baisse des cots oprationnels. Plus les clients sont expriments, moins ils demandent daide au fournisseur (moins dinformation et dassistance technique). Sils sont impliqus dans le processus oprationnel, ils pourront galement faire moins derreurs, contribuant amliorer la productivit. 3. Consquences des recommandations dautres clients. Des recommandations grce au bouche--oreille sont des publicits et des ventes gratuites qui pargnent lentreprise de lourds investissements dans ce domaine. 4. Marge sur les prix. Les nouveaux clients se voient souvent offrir des prix dintroduction attractifs, alors que les clients historiques payent le prix standard. Dailleurs, les clients acceptent souvent de payer le prix fort sils font conance au fournisseur. La gure 12.2 prsente la contribution relative de chacun de ces facteurs sur une priode de sept ans, en se basant sur lanalyse de dix-neuf catgories de produits diffrents (biens et services). Reichheld afrme que les avantages conomiques intrinsques la dlit du client expliquent pourquoi une entreprise est plus rentable quune autre. En outre, les cots initiaux lis lattraction de ces clients peuvent tre amortis sur plusieurs annes.

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Lgende : Profit gnr par le niveau de prix Profit gnr par les rfrences Profit gnr par la rduction des cots oprationnels Profit gnr par une augmentation de la consommation Profit de base Perte 1 2 3 4 Annes 5 6 7

Figure 12.2 - Pourquoi les clients deviennent plus rentables avec le temps.
Source : Frederick F. Reichheld et W. Earl Sasser Jr., Zero Defections: Quality Comes to Services , Harvard Business Review, septembre-octobre 1990, p. 105-111. Reproduit avec laccord de Harvard Business School.

1.2. valuer la valeur dun client dle8


Il serait inexact dafrmer que les clients dles valent systmatiquement plus que les clients effectuant une transaction unique9. En termes de cots, tous les types de service nentranent pas de frais promotionnels levs destins attirer de nouveaux clients. Parfois, il est plus judicieux dinvestir dans un emplacement stratgique qui attirera les passants. la diffrence des banques, des compagnies dassurance et des autres entreprises ncessitant un fastidieux processus douverture de compte, beaucoup dentreprises de services ne sont assujetties aucun frais lorsquun client effectue un achat. En termes de revenus, les clients dles ne gnrent pas forcment plus que des acheteurs uniques et, dans certains cas, ils peuvent mme gnrer moins. Enn, les revenus naugmentent pas ncessairement avec le temps pour tous les types de clients10. De rcents travaux sur le sujet ont aussi montr que limpact dun client sur le bnce pouvait grandement varier en fonction de la phase de cycle de vie du produit dans laquelle se trouvait le service. Par exemple, les recommandations de clients satisfaits et un bouche--oreille ngatif de clients dserteurs ont un impact bien plus important au dbut du cycle de vie du produit qu sa n11. La difcult pour les responsables est dexaminer la situation en fonction des clients des diffrents segments et de dterminer les niveaux de rentabilit pour chaque type de clients.

1.3. La diffrence de valeur entre un client vie et un client potentiel12


Si nous admettons que les relations avec un client dle ont le potentiel de gnrer un courant continu de prots, il devient vident que ce client est un actif nancier important pour lentreprise. Vu ainsi, il accrot la valeur de lentreprise chaque vente. Dun point de vue nancier, les programmes marketing destins conqurir de nouveaux

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clients, construire une relation et accrotre les ventes des clients existants doivent tre considrs plutt comme des investissements que comme des dpenses13. Le management de la valeur dun client est une nouvelle approche de la stratgie marketing qui valorise le client et donc les stratgies conues pour accrotre la valeur de chaque client14. La valeur de la clientle correspond la somme de toutes les valeurs vie de tous les clients de lentreprise. Roland Rust, Valarie Zeithaml et Katerine Lemon afrment que, dans les entreprises dynamiques, les produits vont et viennent, mais les clients restent15. La consquence est que les clients et la valeur de la clientle peuvent tre plus importants dans la stratgie de lentreprise que les marques et leur valeur de marque. Comment une entreprise peut-elle calculer la valeur de sa clientle ? Pour comprendre la manire de calculer la valeur dun client, quelle que soit lentreprise, voir le Mmo 12.1.

Guide pour calculer la valeur dun client


Le calcul de la valeur dun client est une science inexacte et les formes de calcul peuvent extrmement varier. Vous pouvez essayer de faire varier ces diffrents calculs an de voir leur effet sur les rsultats. Dune manire gnrale, le revenu par client est plus facile identier sur une base individuelle que les cots qui y sont associs moins que les cots soient individuellement affects aux clients. Revenus des conqutes diminus des cots Si lenregistrements individuel de chaque transaction est report sur les comptes clients, lachat initial dun client et le prix sont connus. Par contre, le cot peut avoir t calcul sur une moyenne. Par exemple, les cots marketing dacquisition dun nouveau client peuvent tre calculs en divisant les cots totaux marketing ddis cette activit (publicit, promotion, vente, etc.) par le nombre de nouveaux clients sur la mme priode. Si chaque nouvelle conqute demande une longue priode, il faut essayer de rapprocher les dates des dpenses marketing de la date laquelle le client est acquis. Revenus annuels et cots Si les revenus annuels sont comptabiliss sur une base individuelle, ils peuvent tre facilement reprs. La premire priorit est donc de segmenter le chier clientle sur la base de la dure de la relation avec lentreprise. Si lenregistrement des cots est assez document, vous pouvez les assigner chaque compte ou assigner une moyenne de cots par catgorie danciennet. Valeurs des recommandations Calculer la valeur des recommandations ncessite un certain nombre de calculs. Pour commencer, vous devez dterminer : (1) quel pourcentage de nouveaux clients dclarent quils ont t inuencs par dautres clients ; (2) quelles autres activits marketing ont attir lattention des clients sur lentreprise. partir de ces deux donnes, vous pouvez estimer quel pourcentage des dpenses de conqute peut tre assign ces recommandations . Des recherches plus pousses pourraient vous permettre de dterminer la valeur des recommandations des vieux et des jeunes clients !

Mmo 12.1

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Mmo 12.1

Valeur nette du client ce jour Calculer la valeur nette dun client ce jour ncessite de prvoir le plan annuel de promotions par les prix et ventuellement dintgrer les futurs taux dination. Cela ncessite denvisager aussi la dure de la relation. La valeur nette dun client est alors la somme des prots anticips sur la dure projete de la relation.
Acquisition Anne 1 Anne 2 Anne n

Revenu initial Droits dentre* Achat initial*

Revenu annuel ____ Cotisation annuelle* ____ Ventes Cotisation Services* Valeur de recommandation** ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____

Total des revenus Cots initiaux Marketing Crdita Tenue de compte* Total des cots Prot net
* Si applicable.

____ Cots annuels ____ Gestion du compte ____ Cot des ventes ____ Pertes ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____

** Prot anticip de chaque nouveau client (peut tre limit la premire anne ou exprim en valeur nette de la valeur estime du futur courant de prot jusqu lanne n). Cette valeur peut tre ngative si un client mcontent rpand un bouche-oreille ngatif causant le dpart de clients.

Calculer la valeur vie dun client ncessite une bonne comprhension des revenus et des cots associs anne par anne un client. On peut simplier ces calculs en dveloppant une approche segment par segment plutt que client par client16. Pour les entreprises recherchant le prot, la rentabilit potentielle dun client devrait constituer lun des lments essentiels de la stratgie marketing. Comme le dclarent Grant (consultant chez Exchange Partners) et Schlesinger (ancien professeur Harvard), atteindre le prot maximal associ chaque client devrait tre le but fondamental de chaque entreprise Mme en faisant des estimations pessimistes, la diffrence entre la performance relle et la performance optimale de la plupart des entreprises est norme17. Ils suggrent danalyser les diffrences entre les valeurs relles et potentielles des clients : Quel est le comportement dachat actuel des clients dans chacun des segments cibles ? Et quelles seraient les rpercussions sur les ventes et les bnces sils adoptaient un

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prol comportemental idal : (1) en achetant tous les services proposs par lentreprise ; (2) en excluant un quelconque achat chez les concurrents ; (3) en payant le prix fort ? (Souvent, les entreprises ont intrt examiner les opportunits de ventes croises sur les nouveaux services proposs aux clients existants. En mme temps, des programmes rcompensant les utilisateurs frquents de leur dlit peuvent aider au renforcement des relations et laugmentation du portefeuille clients de lentreprise. Faire payer aux clients des prix suprieurs ceux auxquels ils sont habitus peut tre dlicat, sauf si les concurrents limitent aussi les rabais et autres promotions.) Pendant combien de temps en moyenne les clients restent-ils dles lentreprise ? Quel serait limpact dune dlit ternelle ? Comme nous lavons montr prcdemment, la rentabilit dun client crot avec le temps. La mission des dirigeants est de comprendre pourquoi les clients dsertent et de prendre des mesures correctives.

2. Comprendre la relation client-entreprise


Une diffrence fondamentale existe entre une stratgie visant lobtention dune transaction unique et celle mise au point pour dvelopper des relations de longue dure avec les clients. Des transactions ritres constituent la base relationnelle entre un client et un prestataire, sans pour autant quun client ralisant des achats rptitifs recherche ncessairement la construction dune relation durable. L est toute la difcult de la recherche dune dmarche de dlit active.

2.1. Le marketing relationnel


Le terme marketing relationnel18 est souvent utilis pour dcrire ce dernier type dactivit, mais, jusqu peu, il ntait dni que de faon vague. Des recherches entreprises par Coviello, Brodie et Munro, professeurs luniversit dAuckland, suggrent quil y a en fait quatre types de marketing : le marketing transactionnel et trois catgories de marketing relationnel : le database marketing, le marketing interactif et le marketing rseau19.

2.2. Le marketing transactionnel


Une transaction reprsente lvnement durant lequel un change de valeurs a lieu entre deux parties. Une transaction ou mme un enchanement de transactions ne constitue pas une relation car celle-ci ncessite une connaissance et une reconnaissance mutuelle. Lorsque chaque transaction entre un client et un fournisseur est effectue discrtement et anonymement, sans conserver un historique des achats du client et sans crer de reconnaissance mutuelle entre le client et les employs, on ne peut pas dire quil y ait de marketing relationnel proprement parler. quelques rares exceptions prs, les consommateurs achtent des biens manufacturs intervalles rguliers, paient pour chaque achat indpendamment et ne dveloppent que rarement des relations avec le fabricant. Nanmoins, ils peuvent dvelopper des relations avec le distributeur ou lintermdiaire qui vend les produits. Cela vaut pour beaucoup de services comme les transports, la restauration et les sances de cinma o achat et consommation sont des vnements distincts20.

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2.3. Le database marketing21


Dans le database marketing22, lintrt est toujours port sur la transaction mais comprend dsormais un change dinformations. Les marketeurs sappuient sur linformatique, plus prcisment sur des bases de donnes, pour crer une relation avec le client et le retenir dans le temps. Cependant, la nature de cette relation est souvent distante, avec une communication souvent dcide par le vendeur. La technologie est utilise pour : 1. identier et crer une base de donnes des clients actuels et potentiels ; 2. envoyer des messages diffrencis en fonction des caractristiques et prfrences des consommateurs ; 3. suivre chaque relation et connatre le cot dacquisition du consommateur ainsi que la valeur vie rsultant de ces achats23. Bien que la technologie permette de personnaliser les relations (comme linsertion du nom du client sur les lettres crites par un traitement de texte), elles restent toutefois distantes. Les fournisseurs de gaz, dlectricit ou de tlvision par cble et satellite en sont de bons exemples.

2.4. Le marketing interactif


Il existe une relation plus proche lorsque il y a une interaction en face--face entre les clients et les reprsentants du fournisseur (ou oreille--oreille dans le cas dune interaction tlphonique). Bien que le service reste en lui-mme important, le processus social et ses acteurs crent de la valeur. Les interactions peuvent comprendre des ngociations et le partage dinformation dans les deux sens. Ce genre de relation existe dans nombre denvironnements (des agences bancaires aux cabinets dentaires), o les acheteurs et les vendeurs se connaissent et se font conance. Il est galement la caractristique des services b-to-b. la fois lentreprise et le client sont prts investir des ressources (dont du temps) pour dvelopper une relation bnque pour tous. Cet investissement comprend le temps pass partager et enregistrer linformation. Considrons cette observation effectue par un oprateur de tlcommunications dsireux de dialoguer avec sa clientle PME : Les clients rclamaient un dialogue continu dont lobjectif tait la comprhension de leurs besoins, plutt quun contact plus tactique qui leur vendrait l affaire du mois . Les clients taient galement intresss par la continuit du contact, dsireux de dialoguer rgulirement avec une personne particulire. Ils passaient pratiquement vingt minutes donner des informations sur leur entreprise et leurs besoins. Mais ayant investi ce temps, ils sattendaient ce que cette relation perdure24. Alors que les entreprises de service se dveloppent et font de plus en plus appel la technologie comme les sites Web interactifs et les quipements de libre service, le maintien de relations signicatives avec les clients devient un vritable d marketing25.

2.5. Le marketing de rseau26


Un bon entremetteur est celui qui est capable de mettre en relation des personnes qui ont un intrt commun. Ce genre de marketing a lieu en gnral dans un contexte b-to-b, lorsque les entreprises dveloppent leur position dans un rseau de relations avec les clients, les distributeurs, les fournisseurs, les mdias, les consultants, les associations de

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consommateurs, les pouvoirs publics, les concurrents, et mme les clients de leurs clients. Il y a souvent une quipe au sein de lentreprise fournisseur collaborant avec une quipe quivalente au sein de lentreprise cliente. Ce concept de rseau existe galement dans un environnement marketing de grande consommation o les clients sont encourags recommander leurs amis et connaissances au prestataire de service. Les quatre types de marketing prsents ci-dessus ne sont pas forcment exclusifs. Une entreprise peut faire des affaires avec des clients qui nont nullement lintention ni le besoin de faire dautres achats, tout en faisant de gros efforts pour en servir dautres qui seraient plus enclins dvelopper une relation de dlit. Evert Gummesson, de luniversit de Stockolm, voque le marketing relationnel total, quil dcrit comme suit : Le marketing relationnel total est bas sur les relations, les rseaux et les interactions, soit un marketing globalement intgr la gestion des rseaux de vente de lentreprise, au march et la socit. Il est orient vers des relations long terme, de type gagnant-gagnant, avec les clients, et la valeur est conjointement cres par les parties en prsence27. Il nidentie pas moins de trente types de relations au sein du contexte largi de marketing de relations totales.

2.6. Crer une relation dappartenance


Bien que certains services donnent lieu des transactions uniques, dautres impliquent que les acheteurs reoivent le service de manire continue. Mme dans le cas de transactions uniques, il peut y avoir une opportunit de crer une relation durable. La nature particulire des relations qui suivent offre des occasions de catgoriser les services. Premirement, on peut se demander si le fournisseur entre dans une relation formelle dadhsion ou dabonnement avec les clients, comme dans le cas dun contrat tlphonique, de louverture dun compte bancaire ; deuximement, si le service est fourni de faon continue comme une police dassurance, la tlvision, ou une protection policire , ou si chaque transaction est considre et facture sparment. Le tableau 12.1 montre la matrice rsultant de cette catgorisation avec des exemples dans chaque catgorie.
Tableau 12.1 : Types de relation entre lentreprise de services et ses clients Types de relations entreprises/client Nature de la livraison de service Relation de Membre Pas de relation formelle

Service dlivr en continu

Service ponctuel

Assurances Abonnement au cble Inscription au collge Banque Appels tlphoniques (hors forfait) Abonnement thtre Rparation sous garantie Traitement mdical pour un assur social

Station de radio Protection policire clairage Routes nationales Location de voiture Pages routiers Transports publics Restaurant

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Une relation dadhsion est une relation formalise entre une entreprise et un client identiable, qui peut prsenter des avantages pour les deux parties. Les services impliquant des relation uniques peuvent tre transforms en relations dadhsion soit en vendant le service globalement (un abonnement une srie de spectacles ou une carte mensuelle pour les transports en commun par exemple), soit en proposant des avantages supplmentaires aux clients qui dcident de sabonner auprs de lentreprise (les programmes dadhsion des htels, compagnies ariennes et loueurs de voitures entrent dans cette catgorie). Lavantage principal des relations dadhsion pour lentreprise de services est de savoir qui sont ses clients et, en gnral, quel usage font-ils des services proposs. Cela peut savrer une information trs intressante pour la segmentation dans le cas o les donnes sont bien classes et facilement accessibles. La connaissance des identits et adresses des clients permet lentreprise dutiliser efcacement le mailing (par la poste ou par messagerie lectronique) ou la vente par tlphone, qui est une mthode de communication marketing trs cible. En retour, les clients membres peuvent avoir accs des numros spciaux ou mme des responsables spcialiss qui les aident communiquer avec lentreprise.

3. La roue de la dlit
Rendre un client dle nest pas chose facile. Posez-vous la question de savoir quelles sont les socits vis--vis desquelles vous tes dle. La plupart des gens les comptent sur les doigts dune main. Cette difcult est lune des raisons essentielles aux normes moyens que dpensent les rmes pour maintenir mais aussi dvelopper la dlit de leurs clients, et leurs actions et programmes sont bien souvent infructueux. Nous utilisons la roue de la dlit (gure 12.3) pour aider les entreprises penser, organiser et construire la dlit de leurs clients. Ce cadre de rfrence comprend trois tapes squentielles.

3. Rduire les facteurs dchec Conduire le diagnostic dchec et surveiller les clients problme Considrer les facteurs dchec principaux Mesure de la rtention proactive Mesure de la rtention ractive Mettre en place un systme de mesure des plaintes efficace et une procdure de rtablissement du service Accroitre les cots de changement

1. Construire les bases de la fidlit Segmenter le march afin de faire coincider les capacits de lentreprise avec les besoins du client tre slectif dans lacquisition de nouveaux clients qui adhrent aux produits de lentreprise Grer la base client par niveau de service Dlivrer un service de qualit

Mis en place grce : au personnel de contact aux responsables de comptes aux programmes de fidlit aux systmes CRM

Fidlit client

2. Crer les liens de la fidlit Construire des liens de haut niveau sociaux structuraux commerciaux Approfondir les relations grce : Rcompenser la fidlit au cross selling financirement au bundling non financirement Reconnaissance et apprciation Liens de service de haut niveau

Figure 12.3 - La roue de la dlit.

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Dans un premier temps, la rme doit cibler, de la faon la plus prcise possible, les segments de march quelle souhaite servir et pour lesquels elle afche un savoir-faire avr et connu de tous. Cest la premire tape la construction de la dlit : tre capable doffrir ce que veulent les clients cibls. Dans un deuxime temps, construire des liens troits en mettant en place des packages et des offres adapts, pour approfondir la relation avec le client, tout en maintenant des changes constants et en le rcompensant pour sa dlit. Dans un troisime temps, la rme doit identier et liminer les clients indsirables, valuer la perte de clients existants et le besoin de les remplacer par de nouveaux.

4. tablir les bases de la dlit client28


Beaucoup dlments entrent en compte dans la cration de relations durables avec les clients. Le processus commence par lidentication et le ciblage des bons clients. Qui devons-nous servir ? est une question que chaque entreprise doit se poser rgulirement. Les clients diffrent souvent beaucoup en fonction de leurs besoins. Ils diffrent galement en terme de valeur quils peuvent apporter lentreprise. Les capacits et les technologies de lentreprise ne conviennent pas forcment chaque client.

4.1. De bonnes relations se fondent sur une bonne adquation entre les besoins du consommateur et les aptitudes de lentreprise
Tout dabord, les entreprises se doivent dtre slectives dans leur ciblage de segments si elles veulent dvelopper des relations efcaces avec les clients. Dans ce chapitre, nous nous intresserons plus particulirement limportance du choix dun portefeuille de segments habilement slectionns et des efforts dvelopper pour maintenir la dlit des clients (voir le Mmo 12.2).

Identier et slectionner les segments cibles


La segmentation du march est essentielle la russite de tout programme marketing. Le concept de segmentation constate que les clients actuels et potentiels dun march diffrent plusieurs niveaux et que chaque segment ne constitue pas ncessairement une cible attractive pour lentreprise. Les segments de march. Un segment est compos de clients actuels ou potentiels qui partagent les mmes caractristiques, besoins, comportement dachat ou modes de consommation. Une segmentation efcace regroupe les acheteurs de faon ce quil y ait de fortes similitudes en termes des caractristiques au sein de ces segments, mais quil existe galement de fortes distinctions entre ces segments. Deux grandes catgories de variables sont utiles pour dcrire les diffrences entre segments. Les premires sont les caractristiques des utilisateurs et les secondes sont les comportements dutilisation. Les caractristiques des utilisateurs peuvent varier dune personne lautre, retant les caractristiques dmographiques (lge, le revenu et le niveau dtudes par exemple), la localisation gographique et les caractristiques psychographiques (les attitudes, valeurs, styles de vie, et les opinions des dcideurs et acheteurs).

Mmo 12.2

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Mmo 12.2

Identier et slectionner les segments cibles (suite)


Plus rcemment, les marketeurs ont commenc parler de technographie, un terme brevet par le cabinet dtudes Forrester Research qui dcrit la propension des clients accepter et tre capable dutiliser une technologie rcente. Dautres variables importantes de segmentation sont les besoins des utilisateurs et les attraits spciques que recherchent les individus ou les acheteurs professionnels lors de la consommation dun bien ou dun service. Le comportement dutilisation renvoie la manire dont un produit est achet, livr et utilis. Parmi ces variables, on trouve le moment et le lieu de lachat et de la consommation, les quantits consommes ( les gros utilisateurs gnrent toujours un intrt particulier pour les marketeurs), la frquence et lobjectif dutilisation, les occasions de consommation (quon appelle parfois la segmentation doccasion ), la sensibilit des variables marketing comme la publicit, le prix, la vitesse et dautres caractristiques du produit, et enn la disponibilit dautres canaux de distribution. Le segment cible. Aprs avoir valu les diffrents segments du march, une entreprise doit axer ses efforts marketing en ciblant un ou plusieurs segments qui correspondent bien aux capacits et objectifs de lentreprise. Les segments cibles sont souvent dnis en se basant sur plusieurs variables. Par exemple, un htel peut viser des clients potentiels qui partagent les mmes caractristiques comme hommes daffaires (segmentation dmographique) visitant des clients proximit de lhtel (segmentation gographique) et ayant la volont de payer un certain tarif pour une chambre (rponse de lutilisateur). Lorsquils recherchent le bon positionnement, les marketeurs de services doivent apporter des rponses aux questions suivantes : De quelle faon utile le march peut-il tre segment pour notre entreprise ? Quels sont les besoins des segments spciques que nous avons identis ? Quels segments correspondent le mieux la mission de notre entreprise et nos capacits actuelles ? Comment les avantages et dsavantages concurrentiels de notre entreprise sont-ils perus par les clients de chaque segment ? Les dsavantages sont-ils corrigibles ? Grce aux rsultats de cette analyse, quel(s) segment(s) doit-on cibler ? Comment devons-nous diffrencier nos pratiques marketing de celles de la concurrence pour attirer et retenir les types de clients que nous dsirons ? Quelle est la valeur nancire long terme dun client dle dans chacun des segments que nous servons actuellement (et de ceux que nous aimerions servir) ? Comment notre entreprise doit-elle procder pour crer des relations long terme avec les clients des segments cibles ? Quelles stratgies sont ncessaires pour crer une dlit long terme ?

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Adapter les clients aux capacits de lentreprise est vital. Les responsables doivent donc analyser sur quels points les lments oprationnels de lentreprise et les besoins des clients sont compatibles (vitesse, qualit et disponibilit du service, capacit de lentreprise servir simultanment un nombre important de clients, apparence physique des installations du service). Ils doivent aussi sinterroger quant aux capacits de leurs employs satisfaire les besoins de clientles spciques, en termes de comptences et de styles personnels. Enn, ils doivent se demander si leur entreprise est capable de faire aussi bien, voire mieux, que les services concurrents qui ciblent les mmes clientles29. Harmoniser les capacits et forces de lentreprise avec les besoins des clients devrait susciter une promesse de service suprieure leur yeux. Comme le dit Frederick Reichheld, la rsultante devrait tre une situation gagnant-gagnant, ou les bnces sont engrangs grce au succs du service et la satisfaction des clients, et non leur dpens30.

4.2. Rechercher la valeur, pas seulement le volume


Trop dentreprises se focalisent encore sur le nombre de clients quelles servent une donne importante pour les dpartements oprationnels et les ressources humaines , sans accorder sufsamment dimportance la valeur de chaque client. Gnralement, les gros utilisateurs, qui achtent plus frquemment et en plus grandes quantits, sont plus rentables que les clients occasionnels. Pensez aux activits que vous pratiquez de faon rgulire. Avez-vous un restaurant prfr ou une pizzeria dans laquelle vous mangez souvent ? Vous rendez-vous rgulirement dans le mme cinma, la mme salle de sport ? Utilisez-vous un tlphone portable et ses nombreux services comme les SMS ou les appels internationaux ? Si vous avez rpondu positivement lune des questions ci-dessus, vous tes potentiellement beaucoup plus intressant pour les responsables des entreprises en question quun visiteur de passage. Le ux de revenu de vos achats, tout comme celui dautres personnes telles que vous, peut saccumuler et produire une somme considrable la n de lanne. Parfois, votre valeur en tant quutilisateur frquent est ouvertement reconnue et apprcie. Vous avez limpression que lentreprise adapte les caractristiques de son service, de mme que son prix ou ses horaires, pour attirer des personnes comme vous et fait de son mieux pour vous rendre dle. Dans dautres cas, cependant, vous pouvez ressentir que personne ne sait ni ne veut savoir qui vous tes. Vos achats font de vous un client de valeur, mais vous ne vous sentez pas valoris. Nous remarquons galement que tous les segments ne valent pas la peine dtre servis et quil nest pas trs raliste de vouloir les retenir. Roger Hallowell, professeur de la Harvard Business School, expose brillamment cet argument propos de la banque : La clientle dune banque comporte srement soit des personnes qui ne peuvent tre satisfaites compte tenu des niveaux de prix et de service que la banque est capable doffrir, soit qui ne seront jamais rentables tant donne leur activit bancaire (lutilisation des ressources compares aux revenus quils gnrent). Une banque devrait cibler et servir seulement les clients dont les besoins peuvent tre mieux servis que par ses concurrents, de manire rentable. Ce sont ces clients-l qui sont susceptibles de rester la banque pour longtemps et qui achteront des produits et services diffrents, qui recommanderont cette banque leurs amis et relations et qui peuvent tre lorigine de revenus suprieurs pour les actionnaires de la banque31.

410

Marketing des services

Par dnition, les clients en relation longue avec lentreprise nachtent pas de services de commodits. Les clients qui achtent en se basant sur le prix minimum ne sont pas de bons clients cibles pour le marketing relationnel. Ils ngocient et cherchent continuellement loffre au plus bas prix32. Les entreprises leader en matire de dlit sont exigeantes dans leur slection de clients, qui sont ceux pour lesquels lentreprise a t modele an de fournir une valeur vraiment spciale. Capter les bons clients peut gnrer des revenus long terme, une croissance continue, des rfrences et une plus grande satisfaction des employs dont le quotidien est amlior lorsquils ont affaire des clients contents. Attirer les mauvais clients se traduit gnralement par des checs coteux, une rputation entame et des employs dus. Ce sont les entreprises hautement spcialises et slectives dans leur acquisition qui connaissent une forte croissance sur de longues priodes plutt que celles qui se concentrent sur des acquisitions incohrentes33. On ne peut pas afrmer que les bons clients sont systmatiquement ceux qui dpensent le plus. En fonction du service propos, les bons clients peuvent provenir dun important groupe de personnes qui ne sont pas satisfaites par dautres fournisseurs. Beaucoup dentreprises ont labor avec succs des stratgies ciblant les segments de clients qui taient ngligs par une concurrence ne leur trouvant pas une valeur sufsante. Rent-ACar, par exemple, cible des clients ayant besoin temporairement dune voiture de remplacement, vitant le segment plus traditionnel des hommes daffaires ; lagent de change Charles Schwab se concentre sur le segment des petits acheteurs dactions34. Enn, les marketeurs doivent tre conscients quil existe certains clients qui ne valent pas la peine dtre servis puisquils sont, soit trop difciles satisfaire soit incapables de savoir vraiment ce quils veulent. Dans le cadre de services nanciers, lobjectif de lanalyse de portefeuille est de dterminer lassortiment dinvestissements (ou demprunts) qui sont appropris aux besoins en ressources et au choix de niveau de risques. Le contenu dun portefeuille dinvestissement doit voluer avec le temps, en fonction des performances individuelles des lments constitutifs du portefeuille, et doit reter les changements de situation et de prfrences des clients. Nous pouvons appliquer ce concept de portefeuille aux entreprises de services disposant dune base de clients. Les diffrents segments ont une valeur diffrente pour lentreprise de services. Comme pour les investissements, certains types de clients peuvent tre plus rentables court terme, alors que dautres peuvent avoir un potentiel plus important long terme. De la mme manire, les habitudes de dpense de certains clients peuvent tre stables dans le temps, alors que dautres peuvent tre plus cycliques. Les clients peuvent beaucoup dpenser pendant les priodes de forte croissance et rduire considrablement leurs achats en priode de rcession. Une entreprise avise peut chercher un mix de ce genre de segments pour rduire son exposition aux risques du march et des forces macroconomiques35. Comme le soutient David Maister, le marketing consiste a obtenir une meilleure qualit de business et non seulement davantage de business36. La qualit dune entreprise est mesure par le type de clients quelle sert et par la nature des tches sur lesquelles elle travaille. Le volume en lui-mme nest pas une mesure dexcellence, de prennit ou de rentabilit. Dans le cadre dentreprises de services professionnels comme le conseil ou les cabinets davocats, la diversit daffaires gagnes peut jouer un rle important pour la fois dnir lentreprise et fournir une gamme de missions varies aux employs diffrents niveaux de lentreprise.

Chapitre 12 Grer les relations et dvelopper la fidlit

411

Vanguard dcourage la conqute de mauvais clients


Le groupe Vanguard, lun des leaders sur le march des fonds communs de placement, gre dsormais 550 milliards de dollars dactifs grce son ciblage de la clientle. Sa part de nouvelles ventes, qui tait approximativement de 25 %, reprsentait sa part dactif. En revanche, sa part de renoncement (rachat de parts) tait bien plus faible, lui attribuant une part de cash ow nette de 55 % (ventes nouvelles moins renoncements) et en faisait le fonds la croissance la plus rapide de son industrie. Comment Vanguard a t-il atteint des taux de renoncement si faibles ? Le secret tenait dans des acquisitions minutieuses et dans des stratgies de produits et de prix qui encourageaient la conqute des bons clients. John Bogle, le fondateur de Vanguard, croyait en la supriorit des fonds indiciaires, dont les faibles frais de gestion produisaient de meilleures rentabilits sur le long terme. Il proposait aux clients de Vanguard des frais de gestion trs bas au travers dune politique de stabilit, sans avoir de force de vente, et en ne dpensant quune fraction de ce que payaient ses concurrents en publicit. Pour conserver ses cots bas, il dcourageait aussi les clients qui ntaient pas dtenteurs de valeurs long terme. John Bogle attribue le haut niveau de dlit ralis par Vanguard au soin port aux dfections de clients. Je les piais comme un faucon, explique-t-il, et les analysais avec plus dattention que les nouvelles ventes pour massurer que la stratgie de Vanguard tait la bonne. Des taux de renoncement faibles signiaient que lentreprise attirait le bon type dinvestisseur dle, long terme. La stabilit inhrente sa base de clients dles fut la cl de lavantage de Vanguard. La slectivit minutieuse de Bogle devint lgendaire. Il passait au peigne n les rachats individuels pour voir qui avait accept le mauvais type de clients. Lorsquun investisseur institutionnel liquidait pour 25 millions de dollars un fonds indiciaire achet seulement neuf mois plus tt, il percevait cette acquisition de client comme un chec. Il expliquait, nous ne voulons pas dinvestisseurs court terme. Ils faussent le jeu au dtriment des investisseurs long terme . la n de sa lettre au Vanguard Index Trust, Bogle ritrait : Pour les opportunits dinvestissement, nous leur recommandons vivement daller voir ailleurs . Vanguard refusa, par exemple, un investisseur institutionnel qui voulait investir 40 millions de dollars, car il le suspectait de vouloir retirer cet investissement dans les quelques semaines venir, entranant des cots supplmentaires pour les investisseurs actuels. Le client potentiel se plaignit au PDG de Vanguard, qui, non seulement maintint la dcision, mais utilisa galement cette opportunit pour rappeler ses quipes limportance dune slectivit de la clientle. En outre, Vanguard introduisit un certain nombre de nouveauts dans les pratiques du secteur, qui dcourageaient les traders trop actifs dacheter ses fonds. Par exemple, Vanguard ne permettait pas les transferts de fonds effectus au tlphone, des frais de renoncement furent ajouts certains fonds, et la pratique habituelle de favoriser les nouveaux comptes au dtriment des clients existants fut rejete car considre comme dloyale vis--vis de la base dinvestisseurs. Ces politiques de produits et de prix dissuadrent les traders trs actifs mais rendirent ses fonds incomparablement plus attractifs aux yeux des investisseurs long terme.

Meilleures Pratiques 12.1

412

Marketing des services

Questions de services 12.1

Vanguard dcourage la conqute de mauvais clients (suite)


Enn, les prix de Vanguard furent conus de faon rcompenser les clients dles. Pour beaucoup de ses fonds, les investisseurs payaient des frais uniques dentre, intgrs dans le fonds lui-mme et visant compenser les cots administratifs lis la vente de nouvelles parts. Ces frais favorisaient les investisseurs long terme et pnalisaient les investisseurs court terme. Une autre approche de prix originale fut la cration des parts Admiral destines aux investisseurs dles, qui taient assorties de frais de gestion moins onreux (0,12 % par an au lieu de 0,18 %).
Source : Frederick F. Reichheld, Loyalty Rules! How Todays Leaders Build Lasting Relationships , Harvard Business School Press, Boston, 2001, pp. 24-29, 84-87, 144-145.

4.3. Slectionner un portefeuille de clients37


Les marketeurs devraient adopter une approche stratgique pour retenir, valoriser et mme se dbarrasser de clients. La rtention de clients ncessite le dveloppement de liens long terme, fructueux avec ces clients pour le bnce mutuel des deux parties. Ces efforts ne doivent pas ncessairement cibler tous les clients dune entreprise avec la mme intensit. Des recherches rcentes ont conrm que la plupart des entreprises ont diffrents groupes de clients en terme de rentabilit, et que ces groupes ont souvent des attentes et des besoins bien diffrents en matire de service. Daprs Zeithaml, Rust et Lemon, il est essentiel que les entreprises de service comprennent les besoins des clients au sein des diffrents groupes de rentabilit et ajustent leur niveau de service en fonction des exigences de ces groupes38.

4.4. Classer la base de clients


Les diffrents segments de clients de lentreprise peuvent tre tablis daprs le niveau de contribution aux bnces, les besoins (dont la sensibilit des variables comme le prix, le confort et la vitesse) et des lments de prol personnel identiables comme les caractristiques dmographiques. Zeithaml, Rust et Lemon ont illustr ce principe au travers dune pyramide quatre tages dont chacun porte le nom dun mtal de plus en plus prcieux (voir gure 12.4).
Quel segment voit de la valeur dans notre offre, passe plus de temps avec nous, cote moins cher et vhicule un bouche--oreille positif ?

Bon relationnel client Platine

Or Quel segment nous cote en temps, en efforts et en argent, mais ne nous procure pas le retour attendu ? Avec quel segment est-il difficile de faire des affaires ?

Acier

Plomb Mauvais relationnel client

Figure 12.4 - La pyramide client.


Source: Valarie A. Zeithaml, Roland T. Rust & Katharine N. Lemon, The Customer Pyramid : Creating and Serving Protable Customers , California Management Review, vol. 43, n 4 (t 2001), 118-142.

Chapitre 12 Grer les relations et dvelopper la fidlit

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Lexemple voqu dans lencadr Questions de services 12.1 montre comment un cabinet dtudes marketing a segment sa clientle.

Classer les clients dun cabinet dtudes marketing


La segmentation a aid un cabinet dtudes marketing mieux comprendre ses clients. Lagence a identi les clients de platine comme de gros comptes qui ne sont pas seulement enclins programmer un certain montant dtudes au long de lanne, mais aussi capables dinvestir du temps, en fonction de limportance et de la nature de leurs projets, permettant une meilleure planication et une meilleure gestion des programmes dtudes. Les cots commerciaux des projets vendus ces clients sont seulement de 2 % 5 % de la valeur du projet (compars aux 25 % facturs aux clients qui demandent un gros travail de proposition projet par projet). Les comptes de platine sont aussi plus enclins essayer de nouveaux services et acheter une plus grande varit de services chez leur fournisseur prfr. Ces clients sont gnralement trs satisfaits du cabinet et souvent daccord pour jouer le rle de rfrences auprs des clients potentiels. Les comptes dor ont un prol similaire aux clients de platine, mis part leur sensibilit aux prix et leur tendance rpartir leur budget sur plusieurs entreprises. Bien que ces comptes soient clients depuis des annes, ils ne sont pas prts sengager un an lavance pour un travail dtude, mme si lentreprise est capable de leur proposer des facilits en termes de dlai de planning et dallocation de capacit. Les comptes dacier dpensent des sommes modres en tudes et paient sur la base de projets distincts. Les frais lis la vente sont levs puisque ces entreprises tendent envoyer leur demande un certain nombre dentreprises pour tous leurs projets. Ils recherchent le meilleur prix et naccordent pas souvent sufsamment de temps au cabinet pour produire un travail de qualit. Les comptes de plomb conduisent uniquement des projets isols faible cot, qui sont en gnral rapides et sales , avec une faible opportunit pour le cabinet dajouter de la valeur ou dutiliser son savoir faire de faon approprie. Les frais de transaction sont gnralement levs puisque le client demande un devis plusieurs entreprises. De plus, ces entreprises ne sont pas habitues faire appel ces cabinets. La vente dun projet est souvent fastidieuse et requiert de nombreuses runions. Les comptes de plomb demandent galement un haut niveau de service aprs vente puisquils ne comprennent pas correctement le travail dtude ; ils changent souvent les paramtres du projet et sattendent ce que le cabinet dtude absorbe tous les frais de rvision, rduisant ainsi la rentabilit du contrat.
Source : Valarie A. Zeithaml, Roland T. Rust & Katharine N. Lemon, The Customer Pyramid : Creating and Serving Protable Customers , California Management Review, vol. 43, n 4, t 2001, p. 127-128.

Questions de services 12.1

Platine Ces clients reprsentent un trs faible pourcentage de la base de clients de lentreprise. Ce sont de gros utilisateurs qui gnrent une part importante de son bnce. Gnralement, ce segment est moins sensible au prix mais exige un niveau de service irrprochable en retour et est enclin investir et essayer de nouveaux services.

414

Marketing des services

Or
Le segment or est constitu de davantage de clients que le platine, mais ces clients participent moins aux bnces. Ils sont lgrement plus sensibles aux prix et moins engags envers lentreprise.

Acier
Ces clients forment la masse des clients de lentreprise. Leur nombre permet des conomies dchelles. Ils sont importants pour que lentreprise puisse dvelopper et maintenir un certain niveau de capacit et dinfrastructure souvent requis pour servir les clients or et platine. Nanmoins, ces clients ne sont que marginalement rentables. Leur niveau de consommation nest pas sufsamment lev pour quon leur accorde un traitement particulier.

Plomb
Les clients plomb gnrent de faibles revenus pour lentreprise, mais ncessitent cependant souvent le mme niveau de service que les clients acier. Cest un segment gnrateur de pertes pour lentreprise.

4.5. Conserver, dvelopper et interrompre la relation client


De manire gnrale, les segments de clientle ne sont pas uniquement tablis sur leur rentabilit, mais aussi sur dautres caractristiques identiables, communes chacun dentre eux. Au lieu de fournir le mme niveau de service tous les clients, chaque segment reoit un certain niveau de service en fonction de ses exigences et de la valeur quil reprsente pour lentreprise. Par exemple, le segment platine permet aux clients de recevoir des privilges exclusifs, non disponibles pour les autres segments. Les niveaux de privilges pour les clients platine et or sont souvent conus avec pour objectif la conservation de ces clients dans lentreprise, car ils intressent fortement les concurrents. Le marketing peut encourager laccroissement du volume de ventes, la vente incrmentale pour chaque type de service utilis ou la vente croise de services complmentaires pour chacun des segments. Cependant, le marketing a des objectifs diffrents en fonction des segments de clientle, puisque les besoins, comportements dutilisation et habitudes dachat sont en principe diffrents. Parmi les segments dans lesquels lentreprise a dj des parts de march importantes, le marketing devrait se focaliser sur la dfense et la conservation de ces clients, notamment laide des programmes de dlisation39. Pour les clients du segment plomb, la migration vers le segment acier ou la rsiliation pure et simple du service sont les seules options envisageables. La migration peut tre obtenue grce une combinaison de stratgies incluant laugmentation des frais de base et des prix. Imposer des frais minimum (que lon peut abandonner lorsquun certain niveau de revenu est gnr) peut encourager les clients disposant de plusieurs fournisseurs concentrer leurs transactions sur un seul et unique prestataire. Il existe un certain nombre de procds permettant dinuencer le comportement du client de telle manire que les cots de service sen trouvent rduits ; par exemple, les frais de transaction peuvent tre rduits par lintermdiaire de canaux lectroniques. Un autre procd rside dans la cration dune plateforme cot rduit et prix attractif. Dans lindustrie du tlphone mobile, par exemple, les petits utilisateurs ont accs des packages prpays qui permettent lentreprise de ne

Chapitre 12 Grer les relations et dvelopper la fidlit

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pas avoir envoyer de facture et de ne pas avoir recevoir de paiement, ce qui limine de manire signicative le risque engendr par les mauvais payeurs. La cessation de service certains clients est la consquence logique du fait que tous les clients dune entreprise ne valent pas la peine dtre gards. Certaines relations ne sont plus rentables pour lentreprise lorsquelles cotent plus chres maintenir que les revenus quelles gnrent. Certains clients ne sont plus en accord avec la stratgie de lentreprise, que ce soit cause dun changement de stratgie ou parce que leurs comportements et besoins ont chang. Tout comme les investisseurs doivent se dbarrasser dinvestissements mdiocres et les banques amortir les mauvais prts, chaque prestataire de service doit de manire rgulire valuer son portefeuille de clients et considrer la cessation dactivits avec un certain nombre dentre eux. Les considrations lgales et thiques, bien entendu, dtermineront sil est opportun de prendre de telles mesures. Certaines relations impliquent ladhsion mutuelle des rgles convenues. Les clients des banques qui mettent un nombre de chques trop lev, les tudiants qui sont surpris en train de tricher un examen ou les membres dun club abusant constamment des quipements, par exemple, peuvent faire lobjet dune dcision de rupture de relation de la part de lentreprise ou de luniversit. Dans certaines circonstances la rupture peut tre un peu moins conictuelle. Un mdecin ou un avocat peut par exemple suggrer ses clients non solvables, difciles ou insatisfaits, de chercher un autre professionnel plus en adquation avec leurs besoins et attentes.

5. tablir la dlit du client


Quest-ce qui rend un client dle une entreprise et comment lentreprise peut-elle accrotre cette dlit40 ? Dans cette section, nous tudierons dans un premier temps les fondations mme de la dlit et verrons comment les entreprises en crent et accroissent les facteurs.

5.1. La dlit ct client


Les travaux de recherche mens par Kevin Gwinner, Dwayne Gremler (respectivement chercheurs luniversit du Kansas et luniversit Bowling Green States ) et Mary Jo Bitner (professeur Arizona State University) suggrent que les relations crent de la valeur pour les consommateurs individuels grce des facteurs comme la conance, les bnces caractre social et lavantage de traitements particuliers (voir les chos de la recherche 12.1). Kumar (universit de Southern Illinois) souligne que les relations dans le cadre dun service b-to-b dpendent largement de la qualit dinteraction entre les individus des diffrentes entreprises partenaires41. Au fur et mesure que les relations se renforcent au cours dune priode, ils observent que le personnel dun prestataire de service joue frquemment le rle de sous-traitant, prenant ainsi des dcisions critiques au nom de ses clients 42.

5.2. Les stratgies de dveloppement de la dlit client43


Le fondement dune vritable dlit repose sur la satisfaction du client. Les clients trs satisfaits ou mme enchants sont plus mme de devenir les aptres dles dune entreprise, de consolider leur relation avec un mme prestataire et dexercer un bouche--oreille positif.

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Marketing des services

chos de la recherche 12.1

tablir et maintenir de bonnes relations avec les socits de service : quel intrt pour les clients ?
Quels sont, pour les clients, les bnces dune relation privilgie avec un prestataire de service ? Pour en savoir plus, des chercheurs ont entrepris deux tudes. La premire consistait en une entrevue approfondie avec vingt et un rpondants dorigines diffrentes. Ces entretiens duraient en moyenne quarante-huit minutes. Les questions portaient sur lidentication de fournisseurs de service auxquels les rpondants faisaient appel de manire rgulire. On leur demandait alors quels bnces relatifs leur statut de client rgulier ils pensaient tirer. Parmi les commentaires : Je laime bien [coiffeur] Il est vraiment drle et a toujours de bonnes blagues. Cest un ami maintenant. Je sais ce que je vais obtenir. Je sais que si je vais dans le mme restaurant rgulirement plutt que de prendre le risque de me rendre dans un nouveau restaurant, la nourriture sera bonne. Jai souvent des rductions de prix. la petite boulangerie o je vais le matin, de temps en temps, ils me donnent un gteau. Vous avez un meilleur service que les clients de passage Nous continuons aller chez le mme rparateur de voiture car nous connaissons le propritaire personnellement et il se dbrouille toujours pour nous faire revenir. Lorsque les personnes se sentent laise, elles ne ressentent pas le besoin de changer de dentiste. Elles ne veulent tout simplement pas prendre le risque daller chez un autre praticien. Aprs avoir valu et catgoris ces commentaires, les chercheurs ont labor une autre tude qui comprenait la distribution de questionnaires un chantillon de quatre cents personnes. Il tait demand aux sujets de slectionner un prestataire de service spcique avec lequel ils avaient tabli une bonne relation. Le questionnaire leur demandait alors dvaluer avec quelle amplitude ils recevaient chacun des vingt et un bnces (drivs de lanalyse de la premire tude), rsultats de la relation avec le prestataire de service quils avaient antrieurement identis. 299 questionnaires utilisables furent retourns. Lanalyse des rsultats montra que la plupart des bnces que les clients estimaient recevoir des relations avec le prestataire de service pouvaient tre regroups en trois groupes. Le premier et plus important concernait ce que les chercheurs nommrent bnces de conance , suivi par celui des bnces sociaux et enn celui du traitement spcial . Les bnces de conance ou le sentiment quune relation bien tablie est plus sre en cas de problmes, une plus grande conance en une performance correcte et une moindre inquitude lors de lachat, les clients sachant quoi sattendre et recevant le meilleur niveau de service de lentreprise. Z

Chapitre 12 Grer les relations et dvelopper la fidlit

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Les bnces sociaux ou la reconnaissance mutuelle des clients et des employs, leur bonne connaissance les uns des autres, les ventuels liens amicaux entre le client et le fournisseur de service et la satisfaction de certains aspects sociaux de la relation. Le traitement spcial : de meilleurs prix, des ristournes sur des offres spciales non disponibles pour la plupart des clients, de services extras, une plus grande priorit lors dattentes et un service plus rapide que pour la plupart des clients.
Source : Kevin P. Gwinner, Dwayne D. Gremler et Mary Jo Bitner, Relational Benets in Services Industries: The Customers Perspective , Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 26, N 2, 1998, pp. 101-114.

chos de la recherche 12.1

Au contraire, le mcontentement conduit les clients ne pas revenir et cest un facteur essentiel du comportement de changement. La gure 12.5 divise la relation satisfaction-dlit en trois zones principales. La premire, la zone dite de dfection, se situe des niveaux de satisfaction trs bas. Les clients changent

Aptre 100 Zone daffection 80 FIDLIT (rtention) Presque aptre 60 Zone dindiffrence

40

Zone de dfection

20

Terroriste

0 1 Trs Insatisfait 2 Insatisfait 3 Ni satisfait ni insatisfait SATISFACTION 4 Satisfait 5 Trs satisfait

Figure 12.5 - La relation satisfaction dlit du client.


Source : Adapt de Thomas O. Jones et W. Earl Sasser Jr, Pourquoi les client satisfaits partent-ils ? Harvard Business Review, novembre-dcembre 1995, imprim avec la permission de la Harvard Business School.

alors de prestataire sauf si les cots quincluent ce changement sont trop levs ou si aucune alternative nest disponible. Les clients extrmement mcontents peuvent mme

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Marketing des services

devenir des terroristes en rpandant un bouche oreille ngatif lencontre du prestataire de service. La deuxime zone, la zone dindiffrence, se situe des niveaux intermdiaires. L, les clients sont prts changer de prestataire de service sils peuvent trouver une meilleure alternative. La troisime zone, la zone daffection, se situe aux niveaux de satisfaction les plus levs et les clients ont atteint un tel degr de dlit quils ne cherchent aucune alternative leur prestataire de service. Ils font lloge de lentreprise en public et parviennent convaincre de nouveaux clients dutiliser les services du prestataire. Ils sont appels les aptres . Avoir le bon portefeuille de segments de clients, attirer les bons clients, offrir un service avec diffrents niveaux de qualit et offrir des niveaux levs de satisfaction sont une base solide pour la cration de la dlit du client, comme le montre la gure 12.3 (La roue de la dlit). Cependant, lentreprise peut faire encore mieux an de crer des liens plus solides avec ses clients. Des stratgies spciques la cration de liens de dlit sont rsumes dans la deuxime partie de la gure44. Dans le mme temps, les prestataires de service doivent travailler sur lidentication et llimination des facteurs dchec : la perte de clients et le besoin de les remplacer par de nouveaux.

Renforcer et approfondir la relation


Les packages rservs et/ou les ventes croises constituent une stratgie efcace pour lier les clients lentreprise de manire plus forte. Par exemple, les banques essaient de vendre le plus de produits nanciers possibles un dtenteur de compte. Une fois que la famille possde un compte courant, une carte de crdit, un compte dpargne, un coffre, quelle a souscrit un emprunt pour sa voiture, etc. avec la mme banque, la relation est telle que le changement dinstitution bancaire devient quasi impossible pour le souscripteur, moins, bien entendu, que le client ne soit extrmement mcontent de la banque.

La rcompense comme base de la relation


Dans nimporte quelle catgorie de produits, les responsables reconnaissent quil nexiste quun faible nombre de clients qui nachtent quune marque unique, spcialement dans les situations o la livraison du service induit une transaction discontinue (par exemple les locations de vhicules) plutt que de nature continue (par exemple les assurances). Dans de nombreux cas, les clients sont dles plusieurs marques tout en rejetant les autres. Ce concept est parfois appel dlit polygame ou multidlit (qui ne doit pas tre confondue avec le concept de recherche de varit rsultant du changement de marque sans dlit particulire aucune dentre elles). Dans de tels cas, le but du marketing consiste renforcer la prfrence du client pour une marque plutt quune autre. Les encouragements sous forme de rcompenses bass sur la frquence dachat, la valeur de lachat ou la combinaison des deux sont des niveaux de liens basiques avec le client. Les liens bass sur la rcompense peuvent tre de nature nancire ou non. Les liens valeur nancire peuvent tre : des ristournes sur les achats, des programmes de rcompense de la dlit (frequent yer miles) ou des programmes de remboursement que certains fournisseurs de cartes de crdit proposent en fonction du niveau de dpense des clients.

Chapitre 12 Grer les relations et dvelopper la fidlit

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Les rcompenses non nancires englobent quant elles les bnces ou la valeur qui ne peuvent tre transcrits directement en termes montaires. Les exemples de ce type de rcompenses incluent une forme de priorit aux clients dles en matire dattente et laccs un service spcial. Certaines compagnies ariennes permettent un plus grand nombre de bagages, une priorit dembarquement et un accs des salons privs dans les aroports ses clients frquents, mme sils ne volent quen classe conomique. Dans un contexte b-to-b, les services additionnels jouent souvent un rle essentiel dans la cration et le renforcement de relations entre vendeurs et acheteurs de biens industriels45. Les rcompenses de dlit informelles, parfois utilises dans les petites entreprises, peuvent prendre la forme dun petit extra priodique en remerciement de la relation privilgie.

douard Leclerc, lun des principaux acteurs de la grande distribution en France


En 1949, douard Leclerc ouvre son premier magasin dans sa maison de Landernau, en Bretagne, avec pour objectif de faire chuter les prix. Dix ans plus tard, le 60e centre Leclerc ouvre ses portes Issy-les-Moulineaux et, en 1962, les centres sorganisent en association et groupement dachat. douard Leclerc part la conqute du monopole des compagnies ptrolires en crant sa propre socit dimportation ptrolire, la Siplec, en 1979, puis sintresse la culture et devient rapidement le second libraire de France. Poursuivant son extension, il entame un nouveau combat en sinvestissant dans le secteur du luxe, puis des voyages. Protger notre environnement est le credo ddouard Leclerc depuis 1989, date laquelle il a lanc sa premire campagne de sensibilisation la pollution de leau et renforce son implication dans la protection de lenvironnement en supprimant les sacs jetables. Le ticket Leclerc pour dliser les clients Le principe est simple. Lorsque vous faites vos courses dans un centre Leclerc, vous choisissez des produits reprables par un logo. Ces produits font gagner des bons dachat. Lorsque vous passez la caisse, le montant total des bons dachat sinscrit au bas du ticket de caisse. Dans les 15 jours suivant la n de lopration, vous pouvez acheter ce que vous voulez avec les tickets ainsi obtenus. et la carte Leclerc pour augmenter les avantages Cette carte, dont lobtention est gratuite, permet son porteur de toucher un bonus de 25 % sur la valeur des tickets Leclerc et permet de bncier doffres exclusives en magasin. De plus, les partenaires de la carte proposent aux dtenteurs divers avantages immdiatement crdits sur la carte.
Source : www. E-leclerc.com

Meilleures pratiques 12.2

Les rcompenses intangibles importantes incluent des lments distinctifs de reconnaissance spciale. Les clients accordent de la valeur une attention particulire donne leurs besoins. Ils apprcient galement la garantie implicite offerte aux clients appartenant

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Marketing des services

aux segments les plus importants. Un des objectifs de la rcompense est de motiver les clients faire appel plus souvent au mme prestataire ou tout au moins de faire de ce fournisseur leur prestataire privilgi. Les programmes de dlisation encouragent les clients passer un segment suprieur. Cependant, les programmes de dlisation bass sur des rcompenses sont facilement imitables par les autres fournisseurs et noffrent que rarement un avantage comptitif dans le temps.

Les liens sociaux


Il nest pas rare quun coiffeur appelle ses clients par leur nom, demande pourquoi il ne les a pas vu depuis longtemps et sinquite de ce qui leur est arriv depuis leur prcdente visite. Les relations personnelles quun prestataire entretient avec ses clients nourrissent des liens sociaux. Elles peuvent galement tre le reet dune ert et dune satisfaction tre membre dune entreprise. Bien que les liens sociaux soient beaucoup plus difciles et longs crer que les liens nanciers, ils sont, pour la mme raison, beaucoup plus difciles imiter par les concurrents pour un mme client. Une entreprise qui a cr des liens sociaux avec ses clients a une meilleure chance de les garder pendant une longue priode de temps.

Les liens personnaliss


Ces liens stablissent lorsque le fournisseur de service arrive fournir un service personnalis ses clients dles. Le marketing one to one est la forme de personnalisation la plus pousse et stablit lorsque chaque individu est trait comme un segment unique46. Beaucoup de chanes dhtels peroivent les prfrences de leurs clients grce la base de donnes de leurs programmes de dlisation, ce qui leur permet danticiper les besoins individuels de leurs clients (boissons prfres, type doreiller, journal du matin) avant mme quils narrivent lhtel. Lorsquun client shabitue ce type de traitement, il peut lui paratre plus difcile dy renoncer en choisissant un autre prestataire qui ne sera pas capable de personnaliser son service (tout au moins immdiatement, puisquil faudra du temps au nouveau prestataire pour connatre les besoins dun client).

Les liens structurels


Les liens structurels sont le plus souvent tablis dans les relations b-to-b et visent stimuler la dlit laide de relations structurelles entre le prestataire de service et le client. Les exemples de ce type de liens incluent des investissements conjoints dans des projets et le partage dinformation, de procds et dquipement. Les liens structurels peuvent aussi tre crs dans un environnement b-to-c. Par exemple, certaines compagnies ariennes proposent des alertes SMS et e-mail informant des heures de dpart et darrive des vols an que leurs clients ne perdent pas de temps laroport en cas de retard. Certains loueurs de voitures offrent leurs clients la possibilit de crer des pages personnalises sur leurs sites web an quils puissent retrouver les dtails de leurs derniers voyages, incluant les types de vhicules lous, la couverture de lassurance, et ainsi de suite. Cela simplie et rend plus rapide la rservation dun nouveau vhicule. Une fois que les clients connaissent la manire de procder de lentreprise, les liens structurels crent une union entre eux qui rend beaucoup plus difcile pour la concurrence dattirer ces clients.

Chapitre 12 Grer les relations et dvelopper la fidlit

421

5.3. Crer des liens par des programmes dadhsion et de dlisation


Dans le cadre de leur stratgie marketing, beaucoup de prestataires de service recherchent des moyens de dvelopper des relations formelles bases sur une adhsion. Les htels, par exemple, ont dvelopp des programmes de dlisation qui offrent aux clients rguliers des priorits de rservation, des chambres de meilleure qualit et dautres avantages. Beaucoup dorganisations but non lucratif, comme les muses, dveloppent des programmes dadhsion dans le but de renforcer les liens avec leurs plus gnreux donateurs, en leur offrant des privilges supplmentaires tels que des expositions et des runions prives avec les conservateurs ou les artistes, en remerciement de leurs dons annuels. Lobjectif du marketing est alors de dterminer comment accrotre les ventes et les revenus (ou, dans le cas dorganisations but non lucratif, les dons) grce de tels programmes dadhsion, en vitant dans le mme temps le risque de perdre un nombre consquent de clients habituels mais non privilgis.

Transformer des transactions anonymes en adhsions Les transactions anonymes, cest--dire lorsquune transaction engendre le paiement par un consommateur anonyme au prestataire de service, sont typiques de services tels que les transports, les restaurants, les cinmas. Le problme des prestataires de tels services est quils ont tendance tre moins bien informs sur leurs clients et sur lusage que font ces derniers de leurs services que leurs homologues dentreprises ayant un programme dadhsion. Les responsables des entreprises ralisant des transactions anonymes doivent travailler plus an dtablir des relations avec leur clientle. Dans les petits commerces tels que les coiffeurs, les clients habituels sont (ou devraient tre) accueillis comme des clients rguliers dont les besoins et prfrences sont dj connus. Recenser et retenir ces derniers de manire formelle est trs utile, mme dans les petites entreprises, car cela vite aux employs davoir demander de manire rptitive aux clients ce quils souhaitent, permettant de personnaliser le service et nalement danticiper les besoins futurs. Dans les grandes entreprises ayant une base de clientle importante, les transactions anonymes peuvent aussi voluer vers de vritables relations mettant en uvre des programmes de dlisation bass sur des rcompenses, qui requirent la souscription par les clients dune carte de membre avec laquelle toute transaction peut tre enregistre et donc les prfrences des clients sont communiques au front ofce. Des programmes de management de compte peuvent tre associs au programme de dlisation en offrant par exemple un numro de tlphone spcial dassistance ou en nommant un reprsentant attitr pour ce compte. Les contrats de longue dure entre des prestataires et leurs clients engendrent des relations de qualit suprieure, transformant ces relations en de vritables partenariats et alliances stratgiques. Un bon nombre dautres prestataires de service ont cherch imiter le secteur du transport arien en crant leurs propres programmes de dlisation. Les htels, les entreprises de location de vhicules, les oprateurs tlphoniques, les distributeurs et mme les metteurs de carte de crdit sont parmi ceux qui cherchent identier et rcompenser leurs meilleurs clients. Bien que certains dveloppent leurs propres rcompenses telles que des produits gratuits, lobtention dune voiture de classe suprieure ou la mise disposition de chambres dhtels gratuites dans des centres de vacances, beaucoup dentreprises transforment leurs rcompenses en miles qui peuvent alors tre crdits sur un programme de voyageurs frquents (frequent-yer) slectionn au pralable.

422

Marketing des services

En dautres termes, les miles sont devenus une vritable monnaie promotionnelle dans le secteur du service. Lencadr Meilleures pratiques 12.3 dcrit comment British Airways a dvelopp son programme Executive Club.

Meilleures pratiques 12.3

British Airways : rcompenser la valeur dutilisation et pas seulement la frquence


De nombreux transporteurs ariens internationaux ont initialement rsist la tentation de crer leur propre programme de frequent-yer. Ils taient rticents non seulement cause des cots occasionns, mais aussi du fait que ces programmes ncessitent lattribution de places gratuites, places quune compagnie pourrait vendre pendant les priodes de forte demande. British Airways (BA) a cr son programme Exclusive Club en 1992. Jusqu cette date, sa rponse la pression concurrentielle lie de tels programmes se limitait rcompenser ses passagers par lattribution de miles dans les programmes des transporteurs amricains. Cependant, les responsables de BA ont nalement dcid de crer leur propre programme an de mieux connatre leurs meilleurs clients et ainsi dvelopper la dlit la marque. Contrairement beaucoup de programmes dans lesquels lusage du service par le client nest mesur quen miles, les membres dExecutive Club reoivent la fois des miles en rcompense dachats de voyages et des points qui permettent aux voyageurs dtre positionns dans un meilleur segment de clientle au sein de BA (segments argent et or). Cependant, aucun point nest offert pour les rservations effectues dans certaines catgories doffre. Avec la cration de lalliance OneWorld avec American Airlines, Qantas et dautres transporteurs ariens, les membres dExecutive Club peuvent aussi gagner des miles et des points en volant sur ces compagnies partenaires. Les porteurs de cartes argent et or reoivent des privilges spciaux lorsquils voyagent, tels que des rservations prioritaires et un service terre de meilleure qualit. Par exemple, mme si un porteur de carte or ne voyage quen classe conomique, il pourra nanmoins proter des privilges de premire classe lors de lenregistrement des bagages ou dans les salons des aroports. Cependant, alors que les miles peuvent tre accumuls pendant cinq ans (au-del, ils sont perdus), le positionnement de membre nest valide que pour les quinze mois suivant lanne calendaire lors de laquelle le privilge a t obtenu. En bref, le droit des conditions spciales doit tre obtenu chaque anne. Lobjectif de cette politique (qui nest pas unique BA) est dencourager les passagers qui ont le choix entre plusieurs compagnies ariennes de choisir de voyager sur British Airways plutt que de rejoindre dautres programmes de frequent-yer et dobtenir des miles dautres compagnies. Peu de voyageurs voyagent sufsamment pour obtenir les privilges de lchelon or (ou son quivalent) sur plus dune compagnie arienne. Cependant, une des rcompenses de cet chelon est la possibilit dutiliser les salons et autres services de compagnies ariennes faisant partie de mmes alliances internationales (tels que OneWorld, StarAlliance comprenant United Airlines, Air Canada et Lufthansa ou SkyTeam comprenant Aeromexico, Air France, Alitalia, CSA Czech Airlines, Delta Air Lines et Korean Air). Le rle des points varie en fonction de la classe de service, BA rcompensant lachat de billets plus chers parlattribution de rcompenses proportionnellement plus leves.

Chapitre 12 Grer les relations et dvelopper la fidlit

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Les longs voyages rapportent plus de points que les courts (un vol intrieur ou en Europe en classe conomique rapporte 15 points, un voyage transatlantique, 60 points et un vol du Royaume-Uni vers lAustralie ou la Nouvelle-Zlande, 100 points). An de rcompenser lachat de billets plus chers, on double les points des passagers sils voyagent en Club class (Business class) et on les triple sils voyagent en First class. De la mme manire, les passagers obtiennent des miles supplmentaires pour les deux classes : Club (+ 25 %) et First (+ 50 %). Au contraire, certains billets obtenus des prix trs rduits ne permettent pas dobtenir de points. An dencourager les dtenteurs de cartes or et argent rester dles BA, la compagnie offre des primes aux membres dExecutive Club pour quils gardent leur statut actuel (ou pour quils passent du statut argent celui dor). Les dtenteurs de carte argent reoivent un bonus quivalent + 25 % sur tous les miles obtenus, sans tenir compte de la classe de service, alors que les dtenteurs de carte or reoivent un bonus quivalent + 50 % de tous les miles obtenus. En dautres termes, il ne vaut pas la peine dadhrer plusieurs programmes de frequent-yer ! Bien que la compagnie arienne ne fasse aucune promesse sur lattribution de cadeaux supplmentaires, les membres dExecutive Club sont plus sujets que dautres passagers en recevoir, le statut de membre tant une considration importante. Pour des raisons videntes, BA ne souhaite pas que ces voyageurs les plus frquents pensent quils peuvent acheter des billets moins chers et obtenir dans le mme temps et de manire automatique un cadeau.

Meilleures pratiques 12.3

Bien entendu, les rcompenses seules ne sont pas sufsantes pour retenir les meilleurs clients dune entreprise. Si les clients sont mcontents de la qualit du service ou pensent quils peuvent obtenir une valeur suprieure, un service moins cher, ils peuvent trs rapidement ne plus tre dles. Ainsi, ni British Airways, ni aucun autre prestataire de service ayant dvelopp un programme pour ses clients habituels ne peut se permettre de perdre de vue ses objectifs de qualit et de rapport qualit/prix.

Comment les clients peroivent-ils les programmes de rcompense de la dlit ? Les rcentes recherches effectues dans le domaine des cartes de crdit suggrent que les programmes de dlisation renforcent la perception quont les clients de la valeur du service et entranent laugmentation des revenus lis ce [re]gain de conance47. An de dterminer le potentiel qua un programme de dlisation dans la modication des comportements, Dowling et Uncles, professeurs luniversit de New South Wales, afrment que les marketeurs doivent examiner trois effets psychologiques48. La dlit la marque face la dlit loffre. Jusqu quel point les clients sont-ils dles au service de base propos (ou la marque) plutt quau programme de dlisation lui-mme ? Les marketeurs doivent laborer des programmes de dlisation qui viennent en appui du service propos et du positionnement du produit en question. Quelle valeur les acheteurs donnent-ils aux rcompenses ? Plusieurs lments dterminent la valeur dun programme de dlisation : 1. la valeur pcuniaire des rcompenses (si les clients devaient les acheter) ;

424

Marketing des services

2. la gamme de rcompenses disponibles ; par exemple, une slection de cadeaux plutt quun cadeau unique ; 3. lattractivit des rcompenses ; un cadeau original que le consommateur nachterait pas normalement peut avoir un plus grand attrait quune offre de remboursement ; 4. si la frquence dutilisation requise pour lobtention dune rcompense est la porte de nimporte quel client ; 5. la facilit dutilisation du programme et dobtention du remboursement ; 6. les bnces psychologiques lis lappartenance au programme et laccumulation de points. Timing : au bout de combien de temps les clients peuvent-ils obtenir les privilges du programme de rcompenses ? Les cadeaux diffrs ont tendance affaiblir lattrait dun programme de dlisation. Lune des solutions consiste envoyer priodiquement aux clients un compte-rendu sur leur position et les avantages qui y sont lis, indiquant les progrs raliss jusqu la possibilit dintgrer un segment particulier et en faisant la promotion des cadeaux pouvant tre obtenus lorsque ce niveau est atteint.

5.4. Les stratgies pour rduire les facteurs de dfection des clients49
Jusqu prsent, nous avons parl des facteurs de dlit et des stratgies employes pour lier les clients lentreprise. Une approche alternative est de comprendre les facteurs de dfection du client et de travailler sur leur rduction. Par exemple, dans le secteur des tlphones mobiles, les entreprises conduisent de manire rgulire des diagnostics dchecs. Ces tudes incluent lanalyse des informations obtenues sur le nombre de dfections de clients, des entretiens tlphoniques avec les clients ayant abandonn le service (les centres dappel posent souvent un certain nombre de questions lorsquun client rsilie son abonnement an de mieux en comprendre les raisons) et des entretiens en profondeur avec danciens clients conduits par un cabinet indpendant, ce qui donne, de manire gnrale, une meilleure comprhension des facteurs dchecs.

Analyser les causes de dfection des clients et surveiller les comptes la baisse
Susan Keaveney, de luniversit du Colorado, a men une tude de grande envergure sur un ensemble de services et a trouv plusieurs raisons pour lesquelles les clients changent de prestataire de service50 (voir gure 12.6). Les problmes sur le service de base ont t mentionns par 44 % des rpondants ; la non-satisfaction du service a t mentionne dans 34 % des cas ; les prix trop levs, trompeurs ou non justis ont t cits par 30 % des rpondants ; le fait que le service nest pas pratique utiliser, en termes de temps, de lieu, ou de retards, a t mentionn dans 21 % des cas ; enn, une mauvaise rponse apporte un dfaut de service est cite par 17 % des rpondants. Beaucoup de rpondants ont aussi indiqu que la dcision de changer de prestataire avait t prise aprs des incidents relis entre eux, par exemple un problme dans la livraison du service suivi dune insatisfaction aprs la reprise dudit service.

Chapitre 12 Grer les relations et dvelopper la fidlit

425

Problmes de service et de rtablissement du service Problmes de service Fautes dans le service Erreurs de facturation Catastrophes dans le service Problmes dans la rencontre de service Non scurise Impolitesse Irresponsable Rponses aux problmes de service Ngative Aucune Rticentes

Valeur de la proposition

Prix lev Accru Dcevant Inconvnient Lieu/ heures Attente pour RDV Attente pour le service Concurrence Meilleur service existant

Changement de service

Autres Changements involontaires Le client dmnage Le fournisseur ferme Problmes thiques Inscurit/Fraude Conflit d'intrt Vente force

Figure 12.6 - Les causes de changement des clients.


Source : Adapt de Susan Keaveney, Customer Switching Behavior in Service Industry: An Exploratory Study , Journal of Marketing, 59, avril 1995, p. 71-82 .

Les principales raisons dattrition Les conclusions de Susan Keaveney montrent limportance de la qualit du service dlivr (voir le chapitre 14), de la rponse apporte une rclamation et la reprise du service (voir chapitre 13), de la minimisation des cots non montaires, de la transparence du prix et de sa justication par une qualit en rapport (voir chapitre 6).
En plus de ces facteurs dchecs gnraux, les entreprises peuvent faire face des checs spciques leur secteur dactivit. Par exemple, dans les services tlphoniques cellulaires, les besoins de remplacement du tlphone sont une raison typique qui pousse les clients annuler un abonnement et le remplacer par un nouveau qui permet lobtention dun nouveau tlphone mobile en grande partie pay par lentreprise. Les fournisseurs de tlphones mobiles payent de manire gnrale entre 50 % et 90 % du prix du tlphone, sommes qui dpendent en grande partie de la valeur de labonnement et de sa dure.

Mettre en place un service de recouvrement des plaintes et de rparation de service (service recovery) Pour pallier les dfections des appareils, beaucoup dentreprises offrent des programmes de remplacement proactifs, avec lesquels les abonns peuvent acheter des tlphones pays en partie par leur oprateur de manire rgulire, ou bien mme les reoivent gratuitement grce leurs points de dlit qui rcompensent la frquence dutilisation

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Marketing des services

de leur tlphone mobile. Des mesures de rtention ractive sont aussi mises en place, comme par exemple un personnel de centre dappels spcialement entran, qui a pour mission de prendre en charge les appels de clients souhaitant rsilier leur abonnement. Sa principale tche est dcouter les besoins et les problmes de ces clients et dessayer dy rpondre avec lintention de les garder.

Augmenter les cots de changement de prestataire


Ces systmes proactifs ont pour mission de contrler lutilisation que chaque client fait du service et permettent de prendre des dcisions rapides et efcaces telles que lenvoi dune che de renseignement au client et/ou lappel direct de ce dernier par un reprsentant du service clients an de senqurir de ltat de la relation et de proposer des solutions en cas de problme. Un autre moyen de rduire les checs est daccrotre la difcult de changer de prestataire51. Beaucoup de services ont des cots de changement naturels (par exemple, il est difcile de changer de compte bancaire, spcialement lorsque beaucoup de dbits, crdits et autres services bancaires sont lis ce compte)52. Cependant, certains cots de changement peuvent tre engendrs par des modalits contractuelles qui pnalisent le changement. Cest le cas des frais de changement perus par les entreprises de courtage lorsque lon souhaite transfrer des actions et des obligations vers une autre institution nancire. Mais les entreprises doivent tre prudentes an que les clients ne se sentent pas pris en otage. Une entreprise qui met de nombreuses barrires au changement et offre un service de qualit mdiocre a tendance engendrer des rticences et peut faire lobjet dun bouche oreille ngatif.

6. Les systmes de gestion de la relation client (CRM)


Les marketeurs ont compris depuis longtemps limportance du management de la relation client et certains secteurs dactivit lappliquent depuis des dcennies. Les exemples abondent, allant de lpicerie du coin, du garage de quartier aux fournisseurs de services bancaires des clients importants. Lorsque lon parle de CRM, il nous vient tout de suite lesprit des systmes informatiques aux technologies les plus perfectionnes et aux infrastructures coteuses et complexes, avec des noms tels que SAP, Siebel Systems, Peoplesoft ou Oracle. Cependant, CRM signie le processus global par lequel les relations avec les clients sont construites et maintenues.

6.1. Objectifs des systmes CRM


Beaucoup dentreprises ont un nombre important de clients (souvent des millions), beaucoup de points de service diffrents (par exemple, agences, personnel de centres dappel, machines en libre service, sites Internet, etc.), situs en de multiples zones gographiques. un seul de ces points de service, il est douteux quun mme client soit servi par le mme personnel lors de deux visites conscutives. Dans de telles situations, les responsables manquaient doutils leur permettant de pratiquer un marketing relationnel. Mais aujourdhui les systmes CRM permettent de le faire en enregistrant et en transmettant linformation dun client vers les diffrents points de service.

Chapitre 12 Grer les relations et dvelopper la fidlit

427

Du point de vue du client, des systmes CRM bien mis en uvre peuvent permettre une interface client unie , ce qui veut dire que lors de chaque transaction les dtails du compte, les prfrences du client et ses transactions passes ou lhistorique dun problme de service sont la disposition de la personne servant le client. Cela peut engendrer une amlioration trs importante du service. Du point de vue de lentreprise, les systmes CRM permettent de mieux comprendre, de segmenter et de classier sa base de clientle, de mieux cibler les promotions et les ventes croises et mme de mettre en uvre des systmes dalerte dchecs qui signalent si un client est sur le point de changer de prestataire de service53. Le Mmo 12.3 met en lumire les applications des systmes CRM.

Les applications dusage courant des systmes de CRM


Collecte de donnes. Le systme collecte des donnes sur les clients telles que les dtails des contacts, ses caractristiques dmographiques, son historique dachats, ses prfrences en matire de service et dautres informations semblables. Analyse des donnes. Les donnes collectes sont analyses et catgorises par le systme daprs des critres dnis par lentreprise. Elles sont utilises an de classier la clientle et adapter la livraison de service. Automatisation de la force de vente. Les opportunits de vente, de ventes croises et incrmentales peuvent tre identies et lentreprise peut les exploiter. En outre, le cycle de vente tout entier peut tre retrac et ainsi facilement retrouv par le systme CRM. Automatisation du marketing. Lextraction de donnes sur les clients permet lentreprise de cibler son march. Un bon systme CRM permet lentreprise de tendre vers le marketing one to one et de raliser des rductions de cot. Cela permet une augmentation du ROI (Return on Investment) de ses dpenses de marketing. Les systmes CRM permettent galement dvaluer lefcacit des campagnes promotionnelles grce lanalyse des rponses. Automatisation des centres dappel. Le personnel des centres dappel a disposition des informations client et peut ainsi amliorer le niveau de service offert lensemble des clients. De plus, lidentication de la personne qui appelle permet aux centres dappel didentier son statut et dadapter ainsi le niveau de service qui lui est accord. Par exemple, un client platine reoit une priorit dappel lorsquil y a un temps dattente.

Mmo 12.3

6.2. Quenglobe une stratgie de CRM ?


Plutt que de considrer le systme de CRM (gestion de la relation client) comme une technologie, nous le voyons plutt comme une stratgie, concentre sur le dveloppement et le management de relations clients rentables. Le schma 12.7 nous montre les bases des cinq processus cls dune stratgie de CRM : 1. Le dveloppement dune stratgie de CRM implique, en premier lieu, lvaluation de la stratgie de lentreprise. La stratgie de lentreprise est typiquement la responsabilit

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Marketing des services

du top management. Une fois dtermine, cette stratgie dentreprise devrait guider le dveloppement de la stratgie client, dont le choix des segments cibles, la hirarchisation de la base clients, la conception de contrat de dlit et de dlisation de la clientle (comme voque dans la relation satisfaction/dlit du client, schma 12.4).

Processus de dveloppement de la stratgie


Stratgie Business Vision Business Analyse du march et de la concurrence

Processus de cration de valeur


Valeur reue par le client Proposition de valeur incluant Niveau de service suprieur Rcompense de fidlit Personalisation Double cration de valeur Valeur reue par lorganisation Acquisition conomique Rtention conomique Portefeuille partag Analyse de la dure de vie du segment de clientle

Processus dintgration multicanal


Force de vente Management du canal dintgration

Processus dvaluation de la performance


Rsultats des parties prenantes Valeur du client Valeur de lemploy Valeur de laction Rduction des co ts Contrle de la performance de la livraison du marketing et des services Mesures clients Standards de la livraison du service Contrle du processus de CRM

Point de vente

Tlphonie

Marketing direct Commerce lectronique Commerce itinrant

Stratgie client Segments cibles Hirarchisation du service Liens de fidlit Fidlisation du client

Base de donnes Systme dinformation Outils danalyse Applications Front office Applications Back office

Processus de management de linformation

Figure 12.7 - Un modle intgr de stratgie CRM.

2.

La cration de valeur traduit les stratgies dentreprise et client en propositions concrtes pour les clients et lentreprise. La valeur cre pour les clients inclut tous les bnces qui lui sont livrs travers les services proposs, les avantages lis dlit, ladaptation aux besoins du client et la personnalisation. La valeur cre pour lentreprise doit tre diminue des cots dacquisition et de rtention du client. Le cur du CRM est le concept de double cration de valeur les clients doivent participer la relation client (par exemple, en fournissant des informations) pour quils puissent bncier de la valeur des initiatives CRM de lentreprises. Par exemple, si mon permis de conduire, mon adresse de facturation, mes coordonnes bancaires et mes prfrences en termes de voiture et dassurance sont les seules informations enregistres dans le systme de CRM dune entreprise de location de voitures, ai-je la possibilit de mviter de redonner ces informations chaque rservation ? Les entreprises peuvent aussi crer de la valeur en rapprochant les

Chapitre 12 Grer les relations et dvelopper la fidlit

429

informations dun client avec celles des autres (par exemple, Amazon analyse les livres achets par les clients ayant un prol similaire au vtre an de vous faire proter de promotions cibles). 3. Lintgration multicanal : la plupart des entreprises de services interagissent avec les clients travers une multitude de canaux et il est devenu trs complexe de servir un client correctement travers ces multiples canaux en lui offrant une interface client uni. 4. Management de linformation : la livraison de services travers diffrents canaux repose sur la capacit de lentreprise collecter des informations sur les clients en provenance de tous les canaux, de les intgrer dautres informations adquates et de rendre linformation approprie disponible aux diffrentes personnes en contact avec le client. Le processus de management de linformation englobe les bases de donnes (qui contiennent lensemble des donnes clients), les systmes dinformation (logiciels et matriels), les outils danalyse comprenant les extractions de donnes et des progiciels spciques (tels que les outils danalyse de gestion de campagne de promotion, lvaluations des crdits, les prols clients et les systmes dalerte de la gestion de la dlisation ), les applications de front-ofce (comme, par exemple, les outils de gestion des centres dappel), et les applications de back-ofce (qui supportent les processus internes lis aux clients, tels que la logistique, les achats et les processus nanciers). 5. Lvaluation de la performance doit soulever trois questions critiques. Premirement : est-ce que la stratgie de CRM cre de la valeur pour ses principales parties prenantes (cest--dire les clients, les employs et les actionnaires) ? Deuximement : est-ce que les objectifs marketing sont satisfaits (de lacquisition du client au maintien de la satisfaction du client) et les objectifs de performance de la livraison du service raliss ? Troisimement : est-ce que le processus de CRM lui-mme fonctionne conformment aux attentes ? (Par exemple, est-ce que la valeur de lentreprise et du client ont t augmentes ? Et est-ce que lintgration des canaux de vente et de services a t rellement ralise ?) Le processus de management de la performance devrait conduire lamlioration permanente de la stratgie CRM.

6.3. Les erreurs classiques de limplmentation du CRM


Malheureusement, la majorit des implantations du CRM a chou dans le pass. Daprs le groupe Gartner, le taux dchec est de 55 % et Accenture le situe 60 %. Lune des raisons principales de ce taux dchec lev est le fait que les entreprises supposent que linstallation dun systme de CRM leur fournira une stratgie de relation client. Ils oublient que le systme nest quun outil pour accrotre la capacit livrer les clients de lentreprise, et ne constitue pas la stratgie. Par ailleurs, le CRM est transverse de nombreux dpartements et fonctions (par exemple, des centres dappel pour les clients, des services en ligne, la formation des employs et les dpartements informatiques), aux programmes (des programmes commerciaux et de dlit, le lancement de nouveaux services, les ventes croises et les oprations de promotion), et aux processus (par exemple, les autorisations de crdit, la gestion des plaintes et le recouvrement des crances). Le panel trs large que recouvre le

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Marketing des services

CRM met en vidence le fait que cest toujours le maillon le plus faible qui dtermine le succs de lopration. Les raison classiques dchec du CRM sont : La vision du CRM en tant quinitiative technologique. Il est facile de penser que le CRM est avant tout technologique et laisser le dpartement systmes dinformation concevoir la stratgie CRM la place du top management ou du service marketing. Ceci implique un manque dorientations stratgiques et de comprhension des clients et du march, lors de limplmentation. Le manque dattention au client. Beaucoup dentreprises mettent en place un outil CRM sans avoir pour objectif nal une livraison de service de meilleure qualit aux clients. Une mauvaise estimation de la valeur et de la dure de vie du client. Les programmes marketing de beaucoup dentreprises ne sont pas sufsamment structurs autour du potentiel commercial des diffrents clients. Par ailleurs, les couts de services pour les diffrents segments de clients ne sont pas forcment bien calculs (par exemple, en utilisant les mthodes de calcul des cots bases sur lactivit, vues au chapitre 5). Une implication inadquate du top management. Sans limplication active et linvestissement du top management, la mise en place du projet de stratgie CRM ne pourra russir. Lchec de la modication des processus commerciaux. Il est virtuellement impossible dimplanter une stratgie CRM avec succs sans re-concevoir le service client et les processus back-ofce. Beaucoup dimplantations ont chou car le CRM tait conu avec les processus existants, sans quils aient t repenss pour sadapter une nouvelle faon de travailler oriente client. La re-conception ncessite aussi un management du changement efcace ainsi quun engagement et un support des employs. Une sous-estimation des difcults de lintgration des donnes. Les entreprises chouent souvent lintgration des donnes clients dans le systme car celles-ci sont gnralement parpilles dans toute lorganisation. Une des cls pour utiliser tout le potentiel de loutil CRM est de rendre la connaissance du client disponible en temps rel tous les employs qui en ont besoin.

Conclusion
Gagner des parts de march implique de mettre en uvre de nombreux lments. Laccroissement du portefeuille clients, les ventes croises dautres produits et services des clients actuels et lincitation la dlit long terme en sont autant de moyens. Le processus commence par lidentication et le ciblage des bons clients, puis par la collecte dinformations concernant leurs besoins, incluant leurs prfrences parmi les diffrentes formes de services. Transposer cette connaissance en processus oprationnels est une phase cl pour arriver la dlisation du client. Les marketeurs doivent prter attention aux clients ayant le plus de valeur pour lentreprise puisque ce sont eux qui achtent ses produits avec la plus grande frquence et dpensent le plus dans les services haut de gamme. Les programmes rcompensant la frquence dutilisation (dont les clubs de frequent-yer crs par les compagnies

Chapitre 12 Grer les relations et dvelopper la fidlit

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ariennes) identient et fournissent des rcompenses aux clients ayant la plus grande valeur et facilitent une livraison de service chelonne. Ils permettent, en outre, aux marketeurs de suivre le comportement des clients ayant le plus de valeur en termes de lieu et de frquence dutilisation du service, de types de produits achets, et enn permettent de savoir combien ces clients dpensent.

Activits
Questions de rvision
1. Pourquoi le ciblage des bons clients est-il si important pour grer correctement la relation avec le client ? 2. Comment pouvez-vous estimer la valeur vie dun client ? 3. Que vous suggre le terme portefeuille de clients ? Comment une entreprise peut-elle dcider du mix de clients qui lui convient ? 4. Quels critres un responsable marketing devrait-il prendre en considration pour dcider quels segments, parmi ceux possibles, sont cibler par lentreprise ? 5. Identiez quelles mesures peuvent permettre la cration de liens avec le client et encouragent les relations long terme ? 6. Quels arguments peuvent justier les investissement dont le but est de garder les clients dles? 7. Quel est le rle dun systme de CRM dans la stratgie relationnelle avec le client ?

Exercices dapplication
1. Identiez trois prestataires de service auxquels vous faites appel de manire rgulire. Pour chacun dentre eux, compltez la phrase suivante : Je suis dle cette entreprise parce que 2. valuez si ces entreprises ont russi crer un avantage concurrentiel durable grce la dlit quelles ont russi obtenir de votre part ? 3. Identiez deux prestataires de service auxquels vous avez fait appel par le pass mais avec lesquels vous avez cess la relation (ou tes sur le point de le faire) cause de votre insatisfaction. Compltez la phrase suivante : Jai cess (ou vais cesser) de faire appel ce prestataire de service parce que. 4. Quelles conclusions pouvez-vous tirer concernant les entreprises en question ? Comment ces entreprises pouvaient-elles viter votre dfection ? Comment pourraient-elles viter de futures dfections parmi les clients ayant le mme prol que le vtre ? 5. valuez les forces et les faiblesses des programmes de frequent user dans diffrents secteurs de service.

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Marketing des services

6. Concevez un questionnaire et menez une tude sur deux programmes de dlisation. Le premier concerne des programmes de dlisation ou dadhsion que vous, vos amis, vos familles apprciez particulirement et ce qui vous rend dles cette entreprise. Le second concerne un programme de dlisation qui est mal peru et qui ne semble apporter aucune valeur au service. Utilisez des questions ouvertes, telles que Quest-ce qui vous a pouss souscrire dans un premier temps ? , Pourquoi utilisez-vous ce programme ? , Est-ce que le fait de participer au programme a chang vos habitudes dutilisation du service ou dachat ? , Que pensez-vous des rcompenses disponibles ? , Est-ce que le fait dadhrer au programme vous a apport des privilges immdiats ? , Quel rle est-ce que le programme dadhsion joue dans le fait que vous restiez dle ? , Quels sont les trois lments de ce programme de dlisation / dadhsion que vous aimez le plus ? que vous aimez le moins que vous suggreriez damliorer . Analysez quelles caractristiques font que les programmes de dlisation / dadhsion sont un succs et quelles caractristiques nentranent pas les rsultats escompts. Utilisez des structures telles que la roue de la dlit pour vous guider dans votre analyse et votre prsentation.

Notes
1. Steven S. Ramsey, Introduction : Strategy First, then CRM , in The Ultimate CRM Handbook Strategies & Concepts for Building Enduring Customer Loyalty & Protability, John G. Freeland d., McGraw-Hill, New York, 2002, p. 13. Richard L. Oliver, Whence Consumer Loyalty ? , Journal of Marketing, 63, numro spcial, 1999, pp. 33-44. Frederick F. Reichheld et Thomas Teal, LEffet loyaut, Dunod, 1996. Frederick F. Reichheld et W. Earl Sasser Jr., Zero Defections : Quality Comes to Services , Harvard Business Review, octobre 1990, pp. 105-111. Voir aussi Jrme Bon et Elisabeth Tissier Desbordes, Fidliser les clients ? Oui mais. , Revue Francaise de gestion, janvier-fvrier 2000, pp. 52-60. Ibid. Frederick F. Reichheld et Phil Schefter, E-Loyalty Your Secret Weapon on the Web , Harvard Business Review, juillet-aot, 2002, pp. 105-113. Voir aussi Lars Meyer-Warden et Christophe Benavent, Les cartes de dlit comme outils de segmentation et de ciblage. Le cas d'une enseigne de distribution , Dcisions Marketing, n 32, 2003, pp. 19-30. Graham R. Dowling et Mark Uncles, Do Customer Loyalty Programs Really Work ? Sloan Management Review, t 1997, pp. 71-81; Werner Reinartz et V. Kumar, The Mismanagement of Customer Loyalty , Harvard Business Review, juillet 2002, pp. 86-94. Werner J. Reinartz et V. Kumar, On the Protability of Long-Life Customers in a Noncontractual Setting : An Empirical Investigation and Implications for Marketing , Journal of Marketing, n 64, octobre 2000, pp. 17-35. Voir aussi Michel Calciu et Francis Salerno, Modlisation de la valeur client (lifetime value) : synthse des modles et propositions dextension , Actes du congrs de lAFM, vol. 18, Lille, 2002. Jean-Claude Liquet et Dominique Cri, Mesurer la dure de vie dun client : le cas des abonnements presse , Dcisions Marketing n 13, pp. 75-84. John E. Hogan, Katherine N. Lemon et Barak Libai, What is the True Cost of a Lost Customer ? Journal of Services Research, 5, n 3, 2003, pp. 196-208. David Bell, John Deighton, Werner J. Reinartz, Roland T. Rust et Gordon Swartz, Seven Barriers to Customer Equity Management , Journal of Service Research, 5, aot 2002, pp. 77-85. Katerine N. Lemon, Roland T. Rust et Valarie A. Zeithaml, What Drives Customer Equity ? , Marketing management, printemps 2001, pp. 20-25. Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml et Katerine N. Lemon, Driving Customer Equity ? , in Dowling and Uncles, The Free Press, New York, 2000, p. 74.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Chapitre 12 Grer les relations et dvelopper la fidlit

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17. Roland Rust est directeur du centre de management des services et chercheur la School of Business de luniversit du Maryland ; Valarie Zeithaml est professeur la School of Business de luniversit de Caroline du Nord et Katerine Lemon est professeur associ la School Business du Boston College. 18. Barak Libai, Das Narandayas et Clive Humby, Toward an Individual Customer Protability Model : A Segment Based Approach Journal of Service Research, 5, aot 2002, pp. 69-76. 19. Alan W. H. Grant et Leonard H. Schlesinger, Realize Your Customers Full Prot Potential , Harvard Business Review, n 73, septembre-octobre, 1995, pp. 59-75. 20. Voir aussi Yasmine Benamour et Isabelle Prim, Orientation relationnelle versus transactionnelle du client : dveloppement dune chelle dans le secteur bancaire , Actes du congrs de lAFM, vol. 16, Montral, 2000. 21. Nicole E. Coviello, Roderick J. Brodie et Hugh J. Munro, Understanding Contemporary Marketing : Development of a Classication Scheme , Journal of Marketing Management, 13, n 6, pp. 501-522. 22. Voir aussi Marc Filser, Le magasin amiral : de latmosphre du point de vente la stratgie relationnelle de lenseigne , Dcisions Marketing, n 24, pp. 7-16. 23. Ou marketing de bases de donnes selon Kotler/Keller/Dubois/Manceau, Marketing management, 12e dition, Pearson Education, 2006. 24. Voir aussi Sabine Flambard-Ruaud et Jean-Paul Ventalon, Cartographie dune base de donnes : un entretien , Dcisions Marketing, n 7, 1996, p.31-35 ; A. Ainslie et X. Dreze, Le data-mining et lalternative modles classiques/rseaux neuronaux , Dcisions Marketing, n 7, 1996, pp. 77-86. 25. J. R. Copulsky et M.J. Wolf, Relationship Marketing : Positioning for the Future, Journal of Business Strategy , 11, n 4, 1990, pp. 16-20. 26. Voir aussi Michel Calciu et Francis Salerno, Modlisation de la valeur client (lifetime value) : synthse des modles et propositions d'extension , Actes du congrs de lAFM, vol. 18, Lille, 2002. 27. Christopher Lovelock et Martin Bless, Taken from the case BT : Telephone Account Management , IMD (Institut pour lInternational Management Development), Lausanne, Suisse, 1992. 28. Voir aussi Stphane Lajoinie-Bourliataux, Application du marketing direct sur Internet : le cas controvers des cookies et du spamming , Dcisions Marketing, n 14, 1998, pp. 73-79. 29. Evert Gummesson, Total Relationship Marketing, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1999, p. 24. 30. Voir aussi Lars Meyer-Warden et Christophe Benavent, Les cartes de dlit comme outils de segmentation et de ciblage. Le cas dune enseigne de distribution , Dcisions Marketing, n 32, 2003, pp. 19-30. 31. Voir aussi Patrick Nicholson, Lidentication dune cible en marketing direct , Recherche et applications en marketing, vol. 9, n 3, 1994, pp. 65-82. 32. Frederick F. Reichheld, Loyalty Rules How Todays Leaders Build Lasting Relationships,Harvard Business School Press, Boston, 2001, p. 45. 33. Roger Hallowell, The Relationships of Customer Satisfaction, Customer Loyalty, and Protability : An Empirical Study , International Journal of Service Industry Management, 7, n 4, 1996, pp. 27-42. 34. Leonard L. Berry, Discovering the Soul of Service The Nine Drivers of Sustainable Success, The Free Press, New York, 1999, pp. 148-149. 35. Voir aussi Christophe Bnavent, Grer le portefeuille clients : une application au march du Benelux, Dcisions Marketing, n 4, 1995, pp. 35-45. 36. David Rosenblum, Doug Tomlinson et Larry Scott, Bottom-Feeding for Blockbuster Business , Harvard Business Review, mars 2003, pp. 52-59. 37. Voir aussi Christophe Bnavent, Grer le portefeuille clients : une application au march du Benelux, Dcisions Marketing, n 4, 1995, pp. 35-45. 38. Ravi Dahr et Rashi Glazer, Hedging Customers , Harvard Business Review, 81, mai 2003, pp. 86-92. 39. Voir en particulier le chapitre 20 de David H. Maister, True Professionalism, The Free Press, New York, 1997. 40. Valarie A. Zeithaml, Roland T. Rust et Katharine N. Lemon, The Customer Pyramid : Creating and Serving Protable Customers , California Management Review, 43, n 4, t 2001, p. 118. 41. Werner J. Reinartz et V. Kumar, The Impact of Customer Relationship Characteristics on Protable Lifetime Duration , Journal of Marketing, 67, n 1, 2003, pp. 77-99. 42. Voir aussi Ccile Bozzo, Dwight Merunka et Jean-Louis Moulins, Fidlit et comportement dachat : ne pas se er aux apparences , Dcisions Marketing, n 32, 2003, pp. 9-17. 43. Piyush Kumar, The Impact of Long-Term Client Relationships on the Performance of Business Service Firms , Journal of Service Research, 2, aot 1999, pp. 4-18. 44. Voir aussi Jean Frisou, Conance interpersonnelle et engagement : une rorientation du bhavioriste , Recherche et applications en marketing, vol. 15, n 1, 2000, pp. 63-80.

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Marketing des services

45. Voir aussi Paul-Valentin Ngobo Les relations non linaires entre la satisfaction, la dlit et les rclamations , Actes du congrs de lAFM, vol. 14, Bordeaux, 1998, pp. 641-670. 46. Valarie A. Zeithaml et Mary Jo Bitner, Services Marketing. 3e d., McGraw-Hill, New York, 2003, p. 175 ; Leonard L. Berry et A. Parasuraman, Three Levels of Relationship Marketing , in Marketing Services - Competing through Quality, The Free Press, New York, 1991, pp. 136-142. 47. Barbara Bund Jackson, Build Relationships that Last , Harvard Business Review, novembre-dcembre 1985, pp. 120-128. 48. Don Peppers et Martha Rogers, The One-to-One Manager, Currency/Doubleday, New York, 1999. 49. Ruth N. Bolton, P.K. Kannan et Matthew D. Bramlett, Implications of Loyalty Program Membership and Service Experience for Customer Retention and Value , Journal of the Academy of Marketing Science, 28, n 1, 2000, pp. 95-108. 50. Do Customer Loyalty Really Work ? , in Dowling and Uncles, op. cit., , p. 74. 51. Voir aussi Dominique Crie, Rtention de clientle et dlit des clients , Dcisions Marketing, n 7, 1996, pp. 25-30. 52. Susan M. Keaveney, Customer Switching Behavior in Service Industries : An Exploratory Study , Journal of Marketing, 59, avril 1995, pp. 71-82. 53. Jonathan Lee, Janghyuk Lee et Lawrence Feick, The Impact of Switching Costs on the Consumer SatisfactionLoyalty Link: Mobile Phone Service in France , Journal of Services Marketing, 15, n 1, 2001, pp. 35-48. 54. Darrell K. Rigby, Frederick F. Reichheld et Phil Schefter, Avoid the Four Perils of CRM , Harvard Business Review, fvrier 2002, p. 108. 55. Ibid.