Vous êtes sur la page 1sur 241

Raphal Cohen

http://monnaie-courante.algeriaforum.net/

Concevoir et lancer un projet


De lide au succs

Bonus sur Internet !


Code daccs dans ce livre

GESTION DE PROJET Russir ses projets


Les outils pour : > identifier les opportunits votre porte, > analyser leur faisabilit, > laborer une stratgie efficace pour les exploiter, > convaincre les investisseurs et dcideurs.
Avoir une bonne ide est la porte de tous. La mettre en uvre est le fait de quelques-uns. La cl de leur russite ? Avant dagir, ils ont simplement pris le temps de se poser les bonnes questions. Celles qui prcdent la rdaction du business plan. Celles que se posent les investisseurs et les dirigeants pour choisir les meilleurs projets. Ce guide propose une mthode prouve pour rduire la probabilit dchec de nimporte quel projet. En modlisant le processus pour passer de lide au plan daction, il balise toutes les tapes du succs. Il vous permet ainsi de valider votre ide, de tester la faisabilit de votre projet, dobtenir ladhsion et le soutien dont vous avez besoin. Applique la cration dentreprise, au lancement dun nouveau produit ou service, un changement de processus ou dapproche marketing, cette mthode vous aidera mettre toutes les chances de votre ct. Sappuyant sur 30 ans dexprience terrain dun serial entrepreneur , elle sadresse aussi bien aux dcideurs qu ceux qui veulent dynamiser leur carrire et devenir des acteurs du changement.

22

9 782708 137042

Code diteur : G53704 ISBN : 978-2-7081-3704-2

Raphal COHEN profite de son exprience dentrepreneur, dinvestisseur, de professeur duniversit et de consultant pour accompagner non seulement des crateurs dentreprise mais aussi pour aider les plus grandes entreprises dvelopper lacquisition davantages concurrentiels. Spcialiste de linnovation, il dirige galement le programme dentrepreneurship de HEC Genve.

Conception : Nord-Compo

Concevoir et lancer un projet


De lide au succs

ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2006 ISBN : 2-7081-3704-2

Dr Raphal Cohen

Concevoir et lancer un projet


De lide au succs

Sommaire

Introduction.....................................................................................

Chapitre 1 Au commencement tait lopportunit ......


Lidentification des besoins ......................................................... La solution innovante ................................................................. Besoin + solution = opportunit ...................................................

7 9 13 14 19 21 21 27 28 33 35 36 39 41 44 46 48 51 53 55

Chapitre 2 Il ny a pas que la technologie ! .......................


Ne pas confondre invention et innovation .................................... La protection de linnovation ....................................................... Dmocratiser linnovation ........................................................... Place limagination ! ...............................................................

Chapitre 3 Dans la tte des dcideurs ...............................


Le profil des dcideurs ............................................................... Larbre de dcision ....................................................................

Chapitre 4 Il tait une fois un besoin ............................


Rdiger la dclaration dopportunit ........................................... Le rle de la mission .................................................................. Vrifier la compatibilit de lopportunit avec la mission ............... La contribution aux ICP de lorganisation .....................................

Groupe Eyrolles

Chapitre 5 Au service des parties prenantes .....................


Les parties prenantes .................................................................. Les aspirations des parties prenantes ...........................................

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Drivers et satisfiers ..................................................................... Les contraintes prendre en compte ............................................

56 58 63 65 67 72 75 78 81 83 84 85 90 91 95 97 99 103 105 107 109 110 111 113


Groupe Eyrolles

Chapitre 6 La loi du plus concurrentiel .............................


Identifier les principaux acteurs du march .................................. Les critres de dcision des clients (CDC) ..................................... La check-list des 5 F ................................................................... Le benchmarking ....................................................................... O exceller ? .............................................................................

Chapitre 7 Top-modle (conomique) ...............................


La ncessit dun modle conomique ......................................... Analyse de la chane de valeur ................................................... Choix du modle conomique .................................................... Des limites indispensables .......................................................... Quelques principes de succs .....................................................

Chapitre 8 Histoire dECU ..................................................


La raison irrsistible dachat ....................................................... La dclaration dECU ................................................................. Lelevator pitch ..........................................................................

Chapitre 9 Time to Kiss ........................................................


Les indicateurs de succs ............................................................ Se donner un horizon ................................................................ Se fixer des objectifs .................................................................. La dfinition du succs est un contrat ........................................... Les terminators dopportunit ......................................................

Chapitre 10 Les facteurs sonneront plus de trois fois ......


Lidentification des facteurs ......................................................... Les diffrentes sortes de facteurs .................................................. Lanalyse des facteurs ................................................................ La gestion des risques ................................................................

115 117 118 120 123

VI

SOMMAIRE

Chapitre 11 Barricad dans ses incertitudes .....................


Lister les incertitudes ................................................................... Dterminer les incertitudes prioritaires ......................................... Rduire le niveau des incertitudes ................................................ La surveillance des incertitudes ...................................................

127 129 131 132 134 137 139 140 153 155 156 157 161 163 165 165 169 171 171 174 177 179 180 182 194 195 197 199

Chapitre 12 Le passage laction tactique ........................


Les barrires lentre ............................................................... Les actions tactiques ...................................................................

Chapitre 13 Un plan pour ne pas rester en plan ..............


Un plan cohrent ....................................................................... Des vrifications simposent ........................................................ Les effets collatraux ..................................................................

Chapitre 14 Le passage la caisse ......................................


Lvaluation des ressources ......................................................... Projections financires ................................................................ Lobtention des ressources ..........................................................

Chapitre 15 Pourquoi faire du IpOp ? ...............................


A-t-on les moyens dchouer ? .................................................... Les avantages du modle IpOp ................................................... Les limites du modle IpOp .........................................................

Chapitre 16 Lart de faire la cour .......................................


Le plan daffaires ....................................................................... Lopportunity case ...................................................................... La rdaction de lopportunity case ............................................... Et aprs ? ..................................................................................

Groupe Eyrolles

Chapitre 17 La rsistance sorganise ..................................


Linnovation est un dfi managrial ............................................. Un espace de libert indispensable .............................................

VII

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Chapitre 18 Aprs lIpOp, le MpOp ...................................


Autonomiser pour rgner ........................................................... Les piliers du MpOp ................................................................... Les avantages du management par les opportunits ..................... Conclusion ..................................................................................... Annexe .......................................................................................... Glossaire ....................................................................................... Remerciements ...............................................................................

201 203 204 213 217 219 225 231

VIII

Groupe Eyrolles

Introduction

En n de compte, la production dides est plutt abondante. Cest leur mise en uvre qui est rare1. Le passage lacte se rvle ardu Pour remdier cette difcult, une rexion stratgique approprie aux projets innovants doit tre engage an daboutir un plan daction capable de concrtiser lide en question. Il existe dj de nombreux ouvrages consacrs la crativit ou la recherche dides. Cest pourquoi nous avons rsolument choisi de nous focaliser sur ltape suivante, la validation, pralable indispensable une mise en uvre donnant des rsultats durables et pertinents. Il nous a sembl nanmoins ncessaire daborder quelques thmes complmentaires, comme : lidentication des opportunits ; le potentiel de linnovation non technologique ; les conditions requises pour institutionnaliser linnovation ; la recherche davantages concurrentiels au sein des grandes organisations. Sans validation, implicite ou explicite, le succs de la concrtisation dune ide est trs alatoire. Le modle IpOp est linventaire des questions cls que se posent ceux qui russissent, mais aussi quomettent de se poser les malheureux qui chouent. Il nest vraisemblablement pas exhaustif, mais pose les bases dun guide qui pourra tre complt par des rexions et des tudes ultrieures.
1. Levitt T., Creativity is not enough, HBR, 2006.

Groupe Eyrolles

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Lintrt dun modle est de dnir un cadre de rfrence qui structure la rexion, comme cest le cas pour lanalyse SWOT1. Le modle IpOp est fondamentalement gnrique. Il a dailleurs t utilis dans de nombreux domaines : lancement de nouveaux services, changement de processus, cration de logiciels, nouvelles approches marketing, dveloppement de nouveaux produits, mise en uvre de projets sociaux, caritatifs ou du secteur public, etc. Ce nouveau modle sappuie sur notre exprience dentrepreneur, d ange daffaires2 , dinvestisseur, de professeur dentrepreneurship et aussi de mentor de nombreux projets. Il intgre tant les leons des succs que celles des checs. En conclusion, le modle IpOp enrichit la crativit dune discipline structurante qui augmente les chances de russir. Comme ce modle a lambition dtre accessible tous les porteurs de projets, cet ouvrage a t conu de manire simple. Nous avons donc renonc aux citations et au jargon sophistiqu an dallger la lecture. Vous ne trouverez pas non plus de justications sappuyant sur des tudes quantitatives. La seule contrainte est celle du vocabulaire : le fait que chaque concept porte un nom bien spcique facilite la communication, en homognisant les termes employs par tous les acteurs du projet. Au l des chapitres, une reprsentation graphique du modle se construit progressivement. Pour illustrer lutilisation du modle IpOp, nous avons aussi choisi un l conducteur : le lancement de Nespresso Classic. Bien que laventure Nespresso ait dbut avant la cration du modle, la rexion qui fut faite alors a t reconstitue a posteriori. Nespresso est une entreprise
1. SWOT pour Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (forces, faiblesses, opportunits, menaces), analyse utilise dans la rexion stratgique. 2. Business angel.

Groupe Eyrolles

INTRODUCTION

dautant plus intressante quelle constitue un magnique exemple dapproche entrepreneuriale au sein dune multinationale (Nestl). Elle a en effet remis en question un certain nombre de pratiques managriales traditionnelles de Nestl, comme vous le dcouvrirez au l de votre lecture. Nous remercions Nespresso pour son soutien et les informations apportes pour la rdaction de cette tude de cas . Par ailleurs, ce nest pas parce que le lancement de projets innovants est un sujet srieux (et acadmique) quil faut renoncer lhumour. Certains concepts sont donc illustrs par des mtaphores1 , essentiellement des histoires drles, qui ont parfois une dimension philosophique. Elles sont l pour apporter une composante rcrative, mais surtout pour faciliter la mmorisation des concepts voqus. Toute ressemblance avec des personnes ou des organismes existants est le rsultat dune pure concidence2. Il nous semble en effet que les personnes prives dhumour ont tendance avoir plus de difcults sortir du cadre apparent des choses pour imaginer des solutions cratives. Un test du sens de lhumour sera peuttre un jour, sil est scientiquement valid, utilis pour valuer le potentiel dinnovation et la capacit entreprendre Cet ouvrage est destin ceux qui veulent mettre toutes les chances de leur ct, ceux qui doutent de leur projet, ceux qui souhaitent prparer leur prsentation ( leur chef ou leurs investisseurs) ou encore ceux qui dsirent complter leur intuition par de la rigueur. Il est pertinent aussi bien pour les porteurs de projets indpendants (les entrepreneurs) que pour ceux qui innovent au sein de structures existantes (les intrapreneurs). Par souci de simplication, nous utiliserons dans cet ouvrage le terme entrepreneur dans les deux cas.
1. Les mtaphores sont toutes parvenues lauteur, sans indication de proprit intellectuelle, par e-mail sur sa liste de distribution (Supercohen Joke distribution list), accessible gratuitement sur le site www.supercohen.com. 2. Comme de nombreuses histoires drles, certaines mtaphores contiennent un facteur de discrimination qui ne rete nullement lopinion de lauteur. Celui-ci prsente dores et dj ses excuses ceux qui pourraient se sentir offenss.

Groupe Eyrolles

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Certains sont en mesure de lancer un projet sans sappuyer sur un tel modle ou, comme cest le cas dans un autre contexte, sur lanalyse SWOT. Ce livre ne leur est pas destin ! moins quils ne veuillent sassurer de navoir rien oubli

Prol de Nespresso
La socit Nestl Nespresso SA est lune des entits oprationnelles forte croissance au sein du groupe Nestl, premier groupe mondial de lalimentation, des boissons, de la nutrition et du bien-tre. Son sige est situ Paudex en Suisse, et elle emploie actuellement plus de 1 400 personnes. Nestl Nespresso SA a maintenu une croissance annuelle de plus de 25 % depuis son introduction sur le march en 1988. Son chiffre daffaires pour lanne 2005 a atteint 529 millions deuros. En 2006, les produits Nespresso taient commercialiss dans plus de 35 pays, au travers de 19 liales sur 4 continents et dun rseau dagents indpendants rpartis dans plusieurs pays dEurope, dAsie, dAfrique, des Carabes et du Moyen-Orient. La socit gre galement un rseau de 42 boutiques Nespresso, situes dans plus de 38 villes en Europe, en Amrique du Nord et en Asie. Le systme Nespresso se compose dune machine de haute technologie et dune capsule au design unique, contenant du caf moulu prdos. La gamme de machines (27 modles), les capsules de caf et le Club Nespresso constituent les trois piliers du systme adopt par plus de 2 millions de consommateurs en 2006. Nespresso Classic est destin aux particuliers. En 1996, Nespresso a lanc le systme Nespresso Business Solutions, conu pour apporter une solution globale aux petites et moyennes entreprises, au secteur de lhtellerie et de la restauration haut de gamme, ainsi qu de nombreuses compagnies ariennes. En 2005, le systme Nespresso Business Solutions (7 modles de machines) tait commercialis dans plus de 35 pays auprs de 200 000 entreprises ; il reprsentait 15 % du volume des ventes de caf prdos de la socit. De plus amples informations sont disponibles sur les sites www.nespresso.com pour Nestl Nespresso SA et www.nespressopro.com pour Nespresso Business Solutions.

Groupe Eyrolles

INTRODUCTION

BONUS SUR INTERNET

Le site www.IpOpModel.net offre un prolongement du livre sur le Web (cf. encart en dbut douvrage). Accessible tous les possesseurs de louvrage, il met disposition de nouvelles mtaphores, dautres exemples, ainsi quun blog consacr au processus de linnovation. Nous avons souhait lintgrer dans une dmarche dynamique, aussi tous nos lecteurs peuvent-ils y apporter leur contribution1 (exemples, citations, rfrences, etc.).

Groupe Eyrolles

1. Les suggestions sont envoyer rc@ipopmodel.net, en franais ou en anglais.

Chapitre 1

Au commencement tait lopportunit


Sans opportunit, il ny a pas dentrepreneur

Les points abords dans ce chapitre


Lidentication des besoins La solution innovante Besoin + solution = opportunit

Groupe Eyrolles

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

De la crativit dune blonde pour saisir les opportunits


Un avocat est assis ct dune jeune femme blonde sur un vol longcourrier de Los Angeles New York. Il se penche vers elle et lui demande si elle veut faire un jeu amusant. Voulant se reposer, elle dcline poliment linvitation et se tourne vers la fentre pour dormir. Lavocat insiste, en expliquant que le jeu est vraiment facile et trs distrayant. Il lui explique : Je vous pose une question. Si vous ne connaissez pas la rponse, vous me donnez cinq dollars et vice versa. La jeune femme refuse une nouvelle fois poliment et essaye de trouver le sommeil. Quelque peu agit, lavocat pensant quil gagnera facilement, tant en face dune blonde insiste : Daccord, si vous ne connaissez pas la rponse, vous me donnez cinq dollars, et si cest moi qui ne la connais pas, je vous en donne cinquante ! Loffre intresse la jeune femme qui, comprenant quelle naura pas la paix tant quelle refusera, se rsout jouer le jeu. Lavocat pose la premire question : Quelle est la distance entre la Terre et la Lune ? Son interlocutrice ne dit pas un mot, prend un billet de cinq dollars et le lui tend. Cest maintenant son tour. Elle demande lavocat : Quest-ce qui monte sur une colline sur trois jambes, et en descend sur quatre ? Lhomme la regarde dun air embarrass. Il sort son ordinateur portable et effectue des recherches dans toutes ses rfrences. Il se connecte sur Internet, navigue sur le site de la bibliothque du Congrs amricain, envoie des e-mails tous ses collgues et amis, en vain Au bout dune heure, il rveille la jeune femme et lui remet cinquante dollars. Elle prend largent et se retourne pour se rendormir. Un peu vex, lavocat lui demande : Alors, quelle tait la rponse ? Sans un mot, la jeune femme sort cinq dollars de son porte-monnaie, les lui donne et se rendort.

Groupe Eyrolles

AU COMMENCEMENT TAIT LOPPORTUNIT

Personne ne devient entrepreneur sur un coup de tte et sans avoir une opportunit saisir. Lentrepreneur est typiquement une personne capable didentier une opportunit, dvaluer sa faisabilit, de trouver les ressources ncessaires et, en conclusion, de mettre en uvre un plan daction lui permettant de la saisir. Le modle prsent dans cet ouvrage a pour nom linnovation par les opportunits (IpOp). Son utilisation peut tre associe un mode de gestion encourageant le fait de saisir les opportunits, le management par les opportunits (MpOp). Lidentication des opportunits est gnralement la partie la plus aise. En effet, nombreux sont ceux qui ont des ides . La vraie difcult consiste transformer chaque ide en un plan daction raliste, qui puisse tre mis en uvre avec succs.

Lidentication des besoins


Diffrentes sortes de besoins
Nous entendons par besoin nimporte quel besoin non encore satisfait ou qui pourrait ltre mieux (ou encore meilleur compte). Il sagit donc, dans ce contexte, dun concept trs large. Le modle de Kano1 pour la satisfaction des clients dnit trois niveaux : les besoins de base, qui sont souvent considrs comme acquis. Ne pas les satisfaire aboutit un mcontentement ; les besoins de performance, que le client a identis (il peut gnralement les exprimer) ;
Groupe Eyrolles

1. Kano N., Seraku N., Takahashi F., Tsuji S, Attractive Quality and Must-Be Quality, in Hromi J. D., The Best on Quality, vol 7, ASQC Quality Press.

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

les besoins excitants , dont les clients ne sont pas conscients, souvent parce quils vont au-del des besoins de performance. Leur identication conduit gnralement la cration de produits qui changent les rgles du jeu (ce fut le cas des baladeurs). Les besoins non exprims crent souvent les plus grandes opportunits. Certains besoins sont explicites (nous avons besoin dordinateurs plus rapides). Dautres sont ignors jusqu ce que quelquun dmontre quils taient latents (logiciels de messagerie instantane ou chats). Ils sont alors plus difciles dtecter, mme si linterprtation de signaux faibles peut parfois y conduire. Enn, certains besoins sont tus, car ils ne sont pas politiquement corrects (les sites pornographiques reprsentent plus dun cinquime du trac sur Internet, alors que la plupart des utilisateurs dclarent ne pas en consulter).

Lobservation sur le terrain


Lidentication des besoins requiert un trs bon sens de lobservation. Il ne suft pas de demander aux gens quels sont leurs besoins, il faut observer la manire dont ils se comportent. Plus des deux tiers des Franais se dclarent prts acheter des mdicaments gnriques, alors quils ne sont quun tiers le faire rellement. Cela montre que les tudes de march traditionnelles peuvent donner des rsultats trompeurs. Pour mieux comprendre nos clients, nous devons prendre le temps de les observer dans leur environnement, cest--dire en train dutiliser le produit ou le service. Ainsi, nous pouvons tre amens dcouvrir des besoins que personne encore navait identis. Lanthropologie commerciale est une approche intressante et efcace pour mieux comprendre ses clients, le march. Les anthropologues ont en effet lavantage de travailler sur le terrain. Prenons la rduction du dlai de livraison des colis : les anthropologues ne se limiteront pas interviewer le vice-directeur de la logistique ou les collaborateurs mme sur le terrain , ils accompagneront les colis, de manire constater de visu les temps morts.

10

Groupe Eyrolles

AU COMMENCEMENT TAIT LOPPORTUNIT

Observer la manire dont les clients utilisent les produits ou les services des concurrents peut contribuer dcouvrir des besoins non satisfaits. Le Suisse Domenic Steiner a ainsi observ que les pannes de machines caf professionnelles taient un rel problme pour les exploitants de restaurants, qui devaient patienter le temps que la machine revienne du service aprs-vente. Il a donc conu une machine constitue dlments modulaires. Avec ce modle, nul besoin, en cas de panne, de le renvoyer en entier : il suft de faire un change standard sur place du module dfectueux. Son entreprise, Thermoplan, est maintenant le fournisseur exclusif de Starbucks ! Les segments du march les plus rentables et les plus rceptifs doivent tre identis. Ce nest pas un hasard si McDonalds a longtemps concentr ses campagnes promotionnelles sur les enfants et non sur les adultes. Ayant compris que mme si les parents ont le pouvoir dachat, ce sont les enfants qui choisissent le restaurant, McDonalds sest adress aux prescripteurs (les enfants) au lieu de courtiser les acheteurs. Exploiter ce lon reposait sur une bonne comprhension de la psychologie des prescripteurs, il sufsait ensuite de dvelopper lintimit-client avec les enfants. Le niveau dintimit-client souhait est atteint lorsque les clients ont le sentiment dappartenir la mme tribu que le vendeur. Ils oublient alors quils ont affaire un fournisseur, car ce dernier parle la mme langue queux et partage leurs proccupations. Le vendeur est ainsi mieux mme de comprendre leurs besoins, ce qui le conduit identier des opportunits. Lindustrie des produits de beaut connat si bien ses clients quelle a compris quils achetaient de lespoir et non des crmes, ce qui a eu un impact important sur la manire de conduire ses affaires (stratgies demballage et de vente un prix lev ; lespoir se vend plus cher que la crme au kilo). Les frustrations expriment souvent lexistence dun besoin satisfaire. Les personnes frustres reprsentent donc une bonne source dinspiration ! Laccs tlphonique gratuit au service aprs-vente encourage les utilisateurs exprimer leur mcontentement. Leurs besoins
11

Groupe Eyrolles

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

pourront ainsi tre mieux identis an, si ncessaire, dapporter les modications qui simposent. Morale : il est ainsi bon de frquenter les frustrs !

Attention aux faux besoins


Sappliquer satisfaire un besoin qui ne concerne quun petit nombre de personnes peut coter cher. La socit Eli Lilly la vri ses dpens. Le corps mdical rclamait une solution pour les diabtiques allergiques linsuline dorigine animale. Lentreprise a alors dpens prs dun milliard de dollars pour dvelopper une version synthtique dinsuline1 ne dclenchant pas de raction allergique. Or, cette innovation ne sest pas traduite par un succs commercial, car le nombre de personnes ayant rellement besoin de ce produit est trs faible. Paralllement, une autre entreprise (Novo Nordisk) a pris conscience que le procd classique dinjection de linsuline (prparation de la seringue et mesure de la dose) ntait pas assez convivial. Elle a donc mis sur le march en 1985 le NovoPen, une sorte de stylo contenant une dose dinsuline prconditionne, trs simple utiliser, et a fait fortune2. Une comprhension incomplte des besoins peut aussi conduire lchec. Un bon exemple illustrant limpact dune mauvaise analyse est celui dIridium, qui proposait une offre de tlphonie mobile utilisant un rseau de satellites au lieu des cellules du GSM. Si les promoteurs dIridium avaient rellement valu les besoins, ils auraient immdiatement ralis que leur cause tait sans espoir. Le besoin ntait pas sufsamment important pour justier le cot du service ou linfrastructure requise : les solutions de rechange existantes (itinrance GSM ou roaming) taient largement sufsantes pour satisfaire la plupart des
1. Humulin. 2. Christensen Clayton M., The Innovators Dilemma, Harvard Business School Press, 1997.
Groupe Eyrolles

12

AU COMMENCEMENT TAIT LOPPORTUNIT

besoins de mobilit, et ce, un cot nettement moindre. Cette mauvaise comprhension de la technologie ditinrance et des clients a cot trs cher aux actionnaires et aux cranciers dIridium.

La solution innovante
Linnovation consiste crer et introduire de manire gratiante de nouvelles technologies, de nouveaux produits, de nouveaux services, de nouveaux modes de commercialisation, de nouveaux systmes et de nouveaux processus ou manires dinteragir1 : voil la dnition que nous retiendrons. La gratication voque peut tre le prot, la satisfaction personnelle ou nimporte quel autre rsultat bnque pour lorganisation ou lindividu (la valeur ajoute dune innovation nest pas forcment montaire). Pour mettre le doigt sur une solution innovante, il faut faire preuve de crativit. Il existe de nombreux outils pour stimuler la crativit2. On peut avoir recours des sessions de brainstorming, en solitaire ou en groupe, pour trouver LA solution. Le facteur innovation est indispensable pour faire mieux que ses concurrents. Si certains occupent dj le terrain, ils sont avantags simplement par leur exprience. Il faut donc que linnovation propose ait sufsamment de substance pour compenser une position moins favorable sur le plan de lexprience. Parfois, il suft didentier un besoin que dautres nont pas encore dcouvert. Il arrive mme que des solutions existantes sufsent satisfaire ce besoin. Ikea a ainsi appliqu au domaine de lameublement lassemblage par le client (do it yourself).
Groupe Eyrolles

1. Cette dnition sinspire de celle de G. Pinchot. Le mot nouveau doit tre compris comme non disponible sur le march ou lenvironnement considr . 2. Les sites www.cul.co.uk et www.destination-innovation.com proposent de bons outils.

13

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Lapplication dun concept existant un autre secteur peut crer des opportunits intressantes. Avoir recours un rseau P2P (peer to peer) pour des rservations dhtel ou des locations de voiture permettrait dviter de passer par un centre de rservation. Lutilisation dInternet a dj radicalement chang lindustrie du voyage, en augmentant la transparence de loffre et la comparaison. Le P2P appliqu la tlphonie (avec le logiciel Skype) va manifestement modier le paysage des oprateurs tlphoniques. Il nest pas ncessaire que le concept soit nouveau, il doit simplement ltre pour le march concern. Notre dnition de linnovation inclut donc les solutions introduites sur un march o elles ntaient pas encore disponibles. Mme si cette dnition largie offense les puristes, elle a lavantage dtre pragmatique et cratrice de valeur. Puisque notre objectif est de dgager des avantages concurrentiels pour une entit spcique, qui se trouve videmment dans un environnement donn, nous ne nous intressons ici qu linnovation contextuelle. Nombreuses sont les inventions qui attendent dtre exploites. Lorsquil est question de proprit intellectuelle, plusieurs modles1 de transfert dinnovation sont disponibles : la licence, la franchise, les partenariats, etc. Le transfert dinnovation reprsente une trs bonne occasion de stimuler la croissance, de crer des emplois et damliorer certaines situations. Trouver lutilisation approprie dune invention existante peut crer des opportunits intressantes. Lutilisation daspirine petite dose pour prvenir le risque cardiaque en est une illustration.

Besoin + solution = opportunit


Groupe Eyrolles

Les changements structurels crent souvent des opportunits. Dans les situations stables ou quand tout va bien, il est plus difcile de trouver des opportunits que durant les phases de transition ou dinsta1. Voir chapitre 7.

14

AU COMMENCEMENT TAIT LOPPORTUNIT

bilit. Ce nest pas un hasard si, en chinois, les mots opportunit et crise sont troitement lis. Les tournants et les crises sont des terreaux fertiles pour les amateurs dopportunits. Malheureusement, la myopie des opportunits est une maladie qui affecte de nombreuses organisations. Le plus souvent, leurs employs ont t conditionns faire les choses dune certaine manire. Ils sont donc vaccins contre toute ide susceptible de modier le statu quo. trangement, les succs du pass conduisent souvent ne plus voir les opportunits. Nous avons en effet tendance croire que, puisque les recettes traditionnelles ont fait leurs preuves, il ne fait aucun doute quelles vont continuer fonctionner. Or les choses ne sont pas aussi simples, car les chances de succs sont fonction de la capacit grer les circonstances futures, souvent diffrentes de celles du pass. Tout remettre en question, y compris les russites passes, contribue identier des opportunits. Une interrogation de tous les instants, tendant sassurer quon ne peut faire les choses autrement, se traduit par un processus damlioration permanent. Est-ce linvention dun produit (une solution) qui conduit linventeur lui trouver un march (un besoin) ? Lorsquun scientique fait une dcouverte dans son laboratoire, il cherche ensuite ce quil peut en faire. Cela revient trouver son invention une application commercialisable. On peut qualier cette dmarche de push demand, pour laquelle un march doit tre dvelopp. Ou est-ce le besoin qui suscite la recherche dune solution ? Les situations inverses de pull demand existent lorsquune solution a t trouve en vue de satisfaire un besoin pralablement identi. Lavantage de cette dmarche est quelle sappuie sur un march qui existe. De ce fait, elle est privilgier. Un bon exemple de pull demand est illustr par les salades prlaves vendues dans les supermarchs. Lorsquun fermier franais a compris quil existait une relle demande pour des salades propres (un besoin), il a con un mandat de recherche et dveloppement lINSERN, qui sest employ trouver lemballage et

Groupe Eyrolles

15

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

le mlange doxygne et dazote prolongeant la dure de conservation de la salade prlave. Le march a ensuite explos Lopportunit est dnie par le couple besoin + solution. Il ne suft pas didentier un besoin, il faut galement proposer une manire de le satisfaire.
Observer Besoin Opportunit Solution Innover

Figure 1 : Lopportunit nat ds quune nouvelle solution existe pour satisfaire un besoin non sufsamment satisfait

Le besoin identi par Nespresso Classic


La prparation dun bon expresso nest pas aussi simple quil y parat. Sa russite dpend de plusieurs paramtres, dont la slection des grains de caf, la torrfaction, la fracheur du caf, les modalits de la mouture, le tassement du caf moulu, la quantit et la temprature de leau, la pression de leau et de lair, le temps dcoulement de leau travers le caf, etc. Il va de soi que, dans ces conditions, faire un bon caf nest pas la porte du commun des mortels. Mme si des machines caf existent, elles requirent des rglages qui rendent les rsultats ingaux. Les machines traditionnelles exigent par ailleurs des manipulations gnralement perues comme contraignantes, ou tout au moins qui prennent du temps : moudre le caf avant de prparer la boisson, doser et tasser le caf, activer la machine, jeter le marc, etc.
Groupe Eyrolles

En imaginant une solution consistant simplier le processus tout en assurant une qualit constante pour un caf haut de gamme, les chercheurs de Nestl ont identi une opportunit au cours des annes soixante-dix. Ils se sont inspirs du concept original de linventeur de lexpresso, Luiggi Bezzera.

16

AU COMMENCEMENT TAIT LOPPORTUNIT

La solution trouve fut une machine expresso utilisant des capsules de caf moulu prdos, qui protgent les neuf cents armes du caf des effets nfastes de la lumire, de lair et de lhumidit. Ce systme produit invariablement un expresso de grande qualit, rsultant du mariage de larme, du corps, du got et de la mousse. Cest ainsi quest n le caf prdos de luxe de qualit constante. Mis part la dimension technologique de la solution, Nespresso exploite, comme Starbucks, le fait de personnaliser la consommation de caf. Du simple caf standard servi indistinctement tous les convives ( caf ou th ? ), on passe une approche bien plus subtile ( quel caf souhaitez-vous ? ). Le consommateur choisit son caf comme il choisirait une truffe au chocolat dans un assortiment provenant dune conserie de luxe.

Groupe Eyrolles

17

Chapitre 2

Il ny a pas que la technologie !


Les innovations non technologiques sont des fruits mrs porte de main, attendant dtre cueillis

Les points abords dans ce chapitre


Ne pas confondre invention et innovation La protection de linnovation Dmocratiser linnovation Place limagination !

Groupe Eyrolles

19

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

De lintrt de linnovation non technologique


Le week-end dernier, tard dans la nuit, je montrais firement mon domicile un couple damis. Je les avais prcds sur mon balcon o se trouvait un grand gong en laiton. Quest-ce que cest ? Un gong ? me demanda lun de mes amis. Non, ce nest pas un gong. Cest une horloge parlante, rpondis-je totalement ivre. Une horloge parlante ! Tu es srieux ? Oui. Comment fonctionne-t-elle ? Regardez , marmonnai-je.
Je pris un marteau, frappai le gong dans un fracas assourdissant et reculai. Nous restmes un moment nous regarder. Soudain, quelquun de lautre ct de limmeuble cria : H abruti ! Il est trois heures dix du matin !

20

Groupe Eyrolles

IL NY A PAS QUE LA TECHNOLOGIE !

Le concept dinnovation est gnralement associ la technologie, et mme la haute technologie. Ce lien spontan sexplique par le fait que cette innovation-l attire les mdias et focalise lattention du public. Par ailleurs, il est vrai quil est plus facile de protger une innovation technologique avec des brevets, et que cette protection reprsente un avantage concurrentiel. Ce nest cependant pas une raison sufsante pour renoncer linnovation non technologique

Ne pas confondre invention et innovation


Invention ne rime pas obligatoirement avec innovation. Comme nous lavons dj mentionn, il ny a aucune innovation sans valeur ajoute. Ainsi, tant quune invention na pas trouv de march, il est impossible de parler dinnovation. Linnovation non technologique peut faire des merveilles. Dinnombrables innovations ne reposent ni sur une invention, ni sur une technologie, comme en tmoignent les exemples des pages 22 26 et la liste nest pas exhaustive. Comme dans toute activit, linformatique et les technologies de la communication y jouent un rle signicatif sans tre toutefois centrales ; elles amliorent juste lefcacit et rduisent les cots dexploitation. Nous considrons donc, a priori, que cette exploitation de linformatique nest pas technologique.

La protection de linnovation
Les innovations non technologiques peuvent rarement tre protges par des brevets. Il est en effet assez facile de les copier. Prenons lexemple dAmazon.com : nimporte qui pourrait copier ce site web en quelques semaines. Cependant, comme la chane de valeur1 dAmazon.com
1. Dcomposition des diffrentes tapes cratrices de valeur depuis llaboration dun produit ou dune activit, de la matire premire au service aprs-vente. Ce concept a t introduit par Michael Porter en 1985 (Porter M. E, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York, NY The Free Press, 1998). 21

Groupe Eyrolles

Le secteur

Lide commerciale

Le besoin primaire

Linnovation non technologique initiale Commentaires

Informatique

Michael Dell a vendu des PC des prix concurrentiels bien avant lutilisation dInternet comme canal de vente mission de cartes de crdit (dont la gestion est centralise) par des banques (VISA et Mastercard) Lettres de crdit Pour les clients des banques, pouvoir disposer de ses avoirs sans utiliser de chques Crer un consortium de banques pour atteindre la taille critique

Des PC congurs sur mesure un prix avantageux

Vente directe dordinateurs sans passer par un rseau de dtaillants

Le recours la technologie a, par la suite, permis Dell dacqurir dautres avantages concurrentiels

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

22
Assurer le paiement des fournisseurs en limitant les risques des acheteurs Titrisation1 des actifs Des investissements alternatifs

La force de distribution de ces institutions reprsente un avantage concurrentiel signicatif pour obtenir rapidement des parts de march La clarication des rgles et usances a considrablement facilit le dploiement des lettres de crdit lchelle internationale

Finance

La banque de lacheteur garantit le paiement si certaines conditions sont remplies

Rpartir un risque standardis sur un grand nombre dintervenants

1. Selon le Petit Larousse, opration par laquelle les tablissements bancaires cdent leurs crances des organismes dits fonds communs de crances, qui mettent des titres ngociables sur le march .

Groupe Eyrolles

Groupe Eyrolles

Le secteur

Lide commerciale

Le besoin primaire

Linnovation non technologique initiale Commentaires

Horlogerie

Design des montres Swatch

Mode et fun

Traiter la montre comme un accessoire de mode

Le faible cot de production a clairement contribu au succs, mais celui-ci est avant tout d au marketing

Programmes de dlisation des compagnies ariennes

Voyages gratuits ou autres avantages

Accumulation de points proportionnellement aux voyages effectus

IL NY A PAS QUE LA TECHNOLOGIE !

23
Time sharing Des vacances bon compte Proposer un bail long terme pour des priodes limites au lieu de vendre un droit permanent dutilisation

Tourisme

Lexploitation des avions se traduit essentiellement par des cots xes, ce qui fait que lchange de places libres contre des points ne cote pas grand-chose aux compagnies ariennes Vendre des semaines permet de proposer un prix apparemment bas, alors que son annualisation correspond un montant largement suprieur celui du march

Le secteur

Lide commerciale

Le besoin primaire

Linnovation non technologique initiale Commentaires

ducation

coles dingnieurs qui vendent des services de recherche et dveloppement pour nancer la recherche au sein de leur tablissement Eaux minrales vendues dans des bouteilles dessines par des designers Sponsoring des athltes ou des vnements des ns promotionnelles Monospaces Voitures familiales de six ou sept places Transport bon march sans prestations complmentaires Couverture mdiatique pour augmenter la notorit Got pour les produits exclusifs et haut de gamme De belles bouteilles qui attirent et sduisent les consommateurs Rmunrer les athltes pour utiliser et mettre en vidence les marques Voitures de tourisme avec un plus grand habitacle Pricing dynamique et efcacit oprationnelle sans lintermdiaire dagences de voyages

Pour le secteur priv : besoin de sous-traiter certains travaux de recherche et dveloppement

Transformer certains dpartements des coles dingnieurs en centres de prot

LInstitut Weitzman en Isral gnre une partie importante de son budget grce des partenariats avec le secteur priv

Alimentation

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

24
Compagnies bas prix (Southwest Airlines, Easyjet, etc.)

Publicit et sport

Automobile

Leur conception ne requiert pas de technologie spcique

Aviation

Groupe Eyrolles

Groupe Eyrolles

Le secteur

Lide commerciale

Le besoin primaire

Linnovation non technologique initiale Commentaires

Messagerie

DHL, Chronopost, etc.

Livraison rapide de documents et de petits paquets Missions court terme Intermdiation entre employeurs et travailleurs facilite par la prise en charge des dmarches administratives Ramener trente jours la dure du cycle de production entre lide et la mise en vente des vtements dans les magasins Organiser des ventes aux enchres en y associant des prestations complmentaires Tlralit

Supprimer les temps morts en matrisant le processus de transport

Personnel temporaire

Manpower

Mode

Zara

IL NY A PAS QUE LA TECHNOLOGIE !

25
Christies, Sothebys, etc. Faciliter la vente des uvres dart avec un march transparent Voyeurisme Loft Story, Star Academy

volution rapide de la mode en matire de vtements

Art

Divertissement

Le secteur

Lide commerciale

Le besoin primaire

Linnovation non technologique initiale Commentaires

Machines

Soutien et garantie tendus

Fiabilit et rparation rapide

Proposer un contrat de service payant qui assure un traitement prioritaire aux abonns Adapter le volley-ball un environnement de plage Chanes de tlvision spcialises proposant de linformation en continu Imprimer un catalogue et le distribuer gratuitement un grand nombre de consommateurs Utiliser Internet pour mettre en contact acheteurs et vendeurs qui ne se connaissent pas Boissons gazeuses incluant un peu dalcool Caf haut de gamme servi dans des espaces accueillants Le recours Internet ne correspond pas une innovation technologique

Sport CNN, CNBC, Euronews Vente par correspondance Faire ses achats toute heure sans se dplacer jusquau magasin Intermdiaire pour la vente et lachat de marchandises doccasion Boissons lgrement alcoolises Caf de meilleure qualit sadressant une clientle plus aise Information instantane

Beach-volley

Sport de plage

Mdias

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

26
Ebay Alco-pops Starbucks

Vente au dtail

Boissons

Groupe Eyrolles

IL NY A PAS QUE LA TECHNOLOGIE !

est non seulement constitue du site web, mais aussi de la marque, de la logistique, du grand choix de livres, de partenariats, dune prsence forte sur le march, etc., il est trs peu probable que nimporte qui ait une chance de parvenir au mme rsultat. Une chane de valeur complte ne peut tre copie aisment : la partie cache, qui orchestre les diffrents composants de la chane est la plus difcile saisir et imiter. Pour une meilleure protection, il est donc recommand de construire une chane de valeur aussi complexe que possible. Lexemple dAmazon lillustre trs bien : son site Internet nest que le sommet visible de liceberg. Mme ce qui nest pas brevetable peut prsenter un intrt signicatif. Si les brevets reprsentent une forme de protection non ngligeable, cette dernire nest toutefois pas indispensable la russite. Bon nombre des exemples ci-dessus ne sont mme pas protgs par des brevets et ne comptent, pour leur protection, que sur les mrites de leur chane de valeur, et pourtant ce sont des russites clatantes. Il existe fort heureusement dautres formes de protection1.

Dmocratiser linnovation
Linnovation non technologique est tellement accessible que trop dorganismes ont tendance la ngliger, laissant ainsi passer des opportunits. Dans le tableau prcdent, les technologies ncessaires aux innovations prsentes taient dj disponibles. Nous le voyons avec ces exemples, il nest pas indispensable davoir fait Polytechnique pour innover avec succs. Linnovation nest limite que par limagination des individus concerns. Plus les personnes sont encourages innover, plus les ides qui mergent sont nombreuses.
Groupe Eyrolles

Nimporte qui peut innover. Linnovation nexige quun peu dimagination et de crativit. Prenons le cas des valises : elles existent depuis
1. Voir, dans le chapitre 12, la section Les barrires lentre.

27

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

des sicles ; quant aux roues, elles sont l depuis des millnaires. Et pourtant, il a fallu attendre 1972 pour que quelquun songe installer des roues sur des valises an de soulager le dos des malheureux voyageurs. Nimporte qui aurait pu (et d !) y penser. Une ide aussi simple que celle-ci montre que les opportunits daffaires sont la porte de quiconque La pense latrale1 peut galement aider innover. La capacit dtablir des passerelles entre des domaines apparemment sans rapport peut conduire des opportunits. Ainsi, l association du sport et de la correction laser de la vision a ouvert un nouveau march pour cette technologie. En effet, quelquun a un jour pens quen amliorant la vision des athltes, ces derniers pourraient augmenter leurs performances. Ainsi, un skieur dot dune vision suprieure pourrait bncier dun avantage concurrentiel grce une meilleure lecture du terrain (bosses, couleurs, etc.). Le golfeur Tiger Woods a su tirer parti de ce perfectionnement chirurgical. Cette nouvelle application a cr une relle opportunit daffaires pour les ophtalmologues concerns. Or faire de tels liens ne requiert aucune comptence technique, cela demande juste dactiver ses neurones.

Place limagination !
Linnovation peut prendre de multiples formes. En voici quelques exemples : nouvel emballage (le conditionnement des acons de parfum est un facteur critique de succs) ; nouveau service (service de concierge ou valet) ; nouvelle base de donnes fournissant de linformation (la socit OAG gagnait davantage dargent en publiant les horaires des compagnies ariennes que les compagnies ariennes elles-mmes) ;
1. Voir De Bono E., The Use of Lateral Thinking, Intl Center for Creative Thinking, 1967.

28

Groupe Eyrolles

IL NY A PAS QUE LA TECHNOLOGIE !

nouveau canal de distribution (le marketing pyramidal, comme Tupperware) ; nouvelle image (B & O a chang le positionnement de sa marque en mettant laccent sur le design de ses produits pour llectronique de loisir) ; nouvelle modalit de partenariat avec des fournisseurs (Nespresso sous-traite des marques connues la vente et la distribution de machines caf conues pour ses capsules) ; nouvelle approche marketing (abonnements de tlphonie mobile destins aux enfants ou aux adolescents) ; nouvelle forme de redistribution des bnces dans la chane de valeur (commerce quitable avec Max Havelaar) ; nouvelle manire de soccuper des clients (traitement VIP des grands voyageurs) ; nouveau concept de vente (vente de diamants par Internet travers le site denchres Ebay) ; nouvel accs aux prospects (marketing viral de Hotmail) ; nouveau processus (enregistrement en libre-service dans les aroports) ; nouvelle manire dattirer les clients (droit de retour illimit des achats effectus) ; nouvelle manire de rduire les cots (dlocalisation en Inde des centres dappel) ; nouvelle organisation dans lentreprise (remplacement dune structure dorganisation base sur les produits par une structure dpendant des zones gographiques) ; nouveaux tarifs (voyages de dernire minute) ; nouvelle manire dacqurir de nouveaux clients (essayer avant dacheter) ; nouvelle manire de nancer des produits ou des services (logiciels gratuits, mais imposant des messages publicitaires) ; nouvelle manire de diffuser de la musique (rseaux P2P comme Gnutela et Napster) ;

Groupe Eyrolles

29

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

nouvelle manire de dliser les clients (architecture ferme de Microsoft Windows) ; nouvelle manire damliorer le confort des usagers (renouvellement du passeport par correspondance) ; nouvelle fonction pour un produit existant (tlphone portable avec lecteur MP3) ; etc.

Quelques innovations de Nespresso Classic


Le Club Nespresso Un des lments qui ont largement contribu au succs de Nespresso est la vente directe des capsules et surtout lafliation des propritaires de machines un club. Lide du club de buveurs dexpresso , le Club Nespresso, est totalement novatrice (et, bien sr, non technologique). En ayant la matrise complte de la relation-client, Nespresso peut non seulement offrir tout moment un service de premier ordre, mais aussi dvelopper lintimit-client. Toute personne achetant une machine Nespresso devient automatiquement membre du Club Nespresso. En 2006, celui-ci comptait plus de 2 millions de membres actifs. Les capsules de caf et les accessoires Nespresso sont ainsi disponibles travers ce club dans le monde entier. Ouvert 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, le Club Nespresso est lcoute permanente des commentaires et des suggestions de ses membres. Il offre un service personnalis, sert de centre dexpertise pour les varits de caf et propose des conseils sur lutilisation des machines et leur entretien. Il tablit ainsi un lien direct avec les consommateurs, tout en recueillant sur eux de prcieuses informations. Le Club Nespresso assure sous 48 heures la livraison du caf et des accessoires commands par courrier, par Internet ou encore par tlphone ou tlcopie (numros gratuits). Facilit et confort sont les matres mots.

30

Groupe Eyrolles

IL NY A PAS QUE LA TECHNOLOGIE !

Un producteur unique Lide de coner aux fabricants dlectromnager le soin de vendre les machines Nespresso travers leur rseau et sous leur propre marque est aussi une innovation non-technologique qui a permis lentreprise de pntrer trs rapidement le march. Bien que les machines soient vendues sous la marque de neuf spcialistes de llectromnager, elles sont conues par les ingnieurs de Nespresso et fabriques par un seul producteur dans le monde. Le fait que Nespresso gre la machine et les consommables correspond aussi une approche innovante (non technologique !), de mme que le fait que le modle conomique sappuie sur des partenariats (avec les fabricants distribuant la marque, les partenaires-machine ). Un produit de luxe Le positionnement haut de gamme, qui sapparente la vente de bijoux ou de montres est une autre innovation non technologique. Rares sont les produits alimentaires de consommation courante, pour ne pas dire quotidienne, ayant une promotion digne de produits de luxe La premire boutique Nespresso, cre en 2000 Paris, a permis de dmontrer que la vente directe tait non seulement possible, mais surtout rentable. Certaines boutiques traitent jusqu 1 000 tickets par jour, et des clients nhsitent pas faire la queue pendant une quinzaine de minutes, lors des heures de pointe, pour acheter un produit quils pourraient commander par tlphone La mise en place dune chane de boutiques aux allures de bijouteries pour vendre un produit industriel de consommation plus que courante est une autre innovation non technologique, quil fallait oser ! Le design rsolument avant-gardiste soutient ce positionnement haut de gamme. Ds 2001, lintroduction de rondeurs dans le look des machines caf a marqu un changement fondamental des codes : jusqualors, les machines avaient plutt des formes carres. Autre innovation, le rservoir est devenu apparent.
Groupe Eyrolles

Il est vrai que larrive de Nespresso dans les rayons de llectromnager a cr une vritable animation. La mise en scne des machines sur le lieu de vente (shop in shop) est encore une autre innovation (non technologique).

31

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Une technologie indispensable Ces innovations non technologiques et il y en a dautres compltent en ralit une srie dinnovations technologiques, telles que :
lutilisation de capsules prdoses en aluminium assurant une dure de stoc-

kage de 12 mois (alors que le got du caf moulu est affect quelques heures peine aprs exposition lair) ;
lutilisation de lazote pour viter tout contact avec loxygne de lair qui

oxyde trs rapidement le caf ;


lintroduction, en 2001, de ljecteur automatique de capsules, qui corres-

pond une rupture fondamentale du geste symbolique associ lexpresso (il nest plus ncessaire de visser le porte-capsule comme sur les machines traditionnelles) ; la matrise absolue de la temprature de leau et de la pression en quipant les machines dun thermobloc (un systme de haute prcision contrl par un thermostat qui rgule la temprature de leau). Cet lment assure larrive de leau la temprature idale, garantissant le got de lexpresso, la formation de la mousse, etc. Dautres fabricants se sont lancs dans la production de caf prdos, un march reconnu comme trs lucratif. Se concentrant sur laspect purement pratique et sans innovations non technologiques, ils ont bien du mal branler la domination de Nespresso, qui exploite tous les registres de linnovation pour maintenir son incontestable leadership.

32

Groupe Eyrolles

Chapitre 3

Dans la tte des dcideurs


La connaissance des critres de slection des dcideurs reprsente la moiti du chemin vers le Graal des ressources

Les points abords dans ce chapitre


Le prol des dcideurs Larbre de dcision pour slectionner les projets

Groupe Eyrolles

33

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Des critres danalyse


Dans une maison de repos en Floride, une petite dame saperoit de la prsence dun nouveau venu la table de la salle manger. Elle sapproche et lui demande : tes-vous nouveau ici ? Euh, oui, oui, je le suis. Depuis combien de temps tes-vous ici ? Et bien, euh, depuis environ deux semaines, oui, depuis deux semaines, je pense. Do venez-vous ? Lhomme hsite, puis rpond : Et bien, vous savez, je viens de eh bien, la grande maison. Confuse, la dame insiste : Quest-ce que cest la grande maison ? Et bien, dit-il, cest cette grande btisse l-haut, sur la colline, vous savez la prison. Vous avez fait quelque chose de mal alors ? lui demande-t-elle. Oui, jai assassin mon pouse, puis je lai coupe en tout petits morceaux que jai mis au conglateur , rpond-il. La dame dit alors gaiement : Oooh, alors vous tes clibataire ?

34

Groupe Eyrolles

DANS LA TTE DES DCIDEURS

Le prol des dcideurs


Les dcideurs sont les personnes auxquelles nous nous adressons pour faire avancer un projet. Ce sont souvent les investisseurs, mais aussi parfois le conseil dadministration, les cadres suprieurs, les responsables du dveloppement, le comit de slection des projets, etc. Il peut sagir galement de donateurs dans le domaine caritatif ou encore de politiciens dans le secteur public. La plupart des projets ont besoin du soutien dun ou plusieurs dcideurs, qui reprsentent une sorte de passage oblig , dans la mesure o ils ont gnralement le pouvoir dallouer les ressources ou lautorisation requises. Leur bndiction est un prrequis pour la suite des festivits. En comprenant la manire dont les dcideurs valuent lintrt dun projet, il est possible dadapter sa prsentation leur mode de pense. Nous distinguons fondamentalement deux catgories de dcideurs : les intuitifs, qui sentent ce qui est bon ou moins bon ; les rationnels, qui sappuient sur une argumentation logique. Il existe bien sr toute une gamme intermdiaire incluant ceux qui mlangent les genres. Certains font mme mine dintroduire des critres rationnels qui sappuient sur des bases discutables (astrologie, voyance, etc.). Par souci de simplication, nous naborderons que les deux catgories cites ci-dessus. En nous adressant aux intuitifs, nous devons faire appel au coup de cur , leurs sentiments. Il est opportun de les faire rver en les projetant dans un avenir extraordinaire, sduisant. Laspiration, souvent inconsciente, de la plupart des porteurs de projet est de tomber sur des intuitifs qui auront le coup de foudre pour leur ide (eux-mmes en sont dj pris). Cest la raison pour laquelle ils prsentent leur projet avec conviction et enthousiasme, en esprant secrtement que le dcideur leur donne le feu vert sans exiger de leur part un business plan ou dautres dtails . Cependant, mme sils essaient dobtenir une sentence

Groupe Eyrolles

35

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

favorable en misant sur leur seul engouement, ils prfrent croire que la dcision est tout de mme prise sur la base de critres rationnels, ce qui est plus rassurant Les rationnels sont plus durs cuire , car ils appuient leur dcision sur des arguments aussi objectifs que possible. Cela signie quils veulent des faits et le maximum de certitudes. Cette exigence de rationalit impose aux porteurs de projets un important travail de recherche, an de runir les informations justiant leur proposition. Notre approche convient particulirement aux rationnels, dans la mesure o elle sappuie sur une structure de raisonnement. Si elle convient aussi aux intuitifs, ils lemploieront nanmoins moins volontiers.

Larbre de dcision
Les dcideurs utilisent gnralement un arbre de dcision pour slectionner les projets mritants. Cest bien sr le cas des rationnels, mais aussi de la plupart des intuitifs. Les uns et les autres se posent en effet consciemment ou inconsciemment les mmes questions (ils diffrent dans leur manire de choisir leurs sources pour y rpondre). Assez logique, larbre de dcision est universel. Rares sont les dcideurs, tant intuitifs que rationnels, qui contestent larbre de dcision. En voici un exemple ; la liste des questions nest videmment pas exhaustive.

36

Groupe Eyrolles

DANS LA TTE DES DCIDEURS

Question 1 Suis-je daccord avec lexistence du besoin que la solution propose de satisfaire ? Oui Question 2 La solution propose est-elle convaincante ? Oui Question 3 Existe-t-il de vritables avantages concurrentiels pour cette solution ? Oui Question 4 Le potentiel est-il suffisant pour justifier le lancement du projet ? Oui Question 5 Le niveau des risques et des incertitudes est-il acceptable ? Oui Question 6 Le plan daction propos est-il raliste ? Oui Question 7 Les ressources ncessaires peuvent-elles tre obtenues ? Oui Question 8 Lquipe charge de mener bien le projet est-elle capable de le faire ? Oui LANCEMENT DU PROJET

Non

Abandon du projet justifi par labsence de besoin

Non

Abandon du projet justifi par labsence de solution satisfaisant le besoin

Non

Abandon du projet justifi par labsence davantages concurrentiels suffisants pour assurer la viabilit de la solution face aux alternatives

Non

Abandon du projet justifi par un potentiel trop bas pour allouer les ressources necssaires

Non

Abandon du projet justifi par le fait que le projet est trop risqu ou souffre de trop dincertitudes

Non

Abandon du projet justifi par le fait que le plan ne permet pas datteindre les objectifs annoncs

Non

Abandon du projet justifi par labsence des ressources ncessaires

Non

Groupe Eyrolles

Abandon du projet justifi par le manque de confiance en lquipe

37

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

La prsentation dun projet devrait donc fondamentalement suivre cette articulation. Ceux qui abordent une tape avant mme davoir obtenu une rponse positive lors de la phase prcdente ont peu de chances daboutir. La dmarche du modle IpOp sappuie essentiellement sur cette logique1. Dautres ltres, plutt lis au dcideur, viennent complter cet arbre de dcision, comme : lintrt personnel du dcideur pour le domaine dactivit ; la compatibilit du projet avec ses valeurs ; sa disponibilit mentale pour sinvestir dans un nouveau projet ; limportance des ressources requises par rapport celles dont il dispose ; la compatibilit avec dautres projets quil a retenus ; ses expriences passes (positives ou ngatives) ; sa conance dans la capacit du porteur de projet le raliser ; etc.

1. Cest aussi le cas du mode de prsentation des projets propos au chapitre 16.

38

Groupe Eyrolles

Chapitre 4

Il tait une fois un besoin


Une explicitation des besoins formule par crit engage lentrepreneur et le conduit rester focalis sur ses objectifs

Les points abords dans ce chapitre


Rdiger la dclaration dopportunit Le rle de la mission Vrier la compatibilit de lopportunit avec la mission La contribution aux ICP de lorganisation

Groupe Eyrolles

39

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

De lidentification du besoin et donc de la solution


Sarah rentre de son rendez-vous galant assez triste et dit sa mre : David veut mpouser. Cest un trs gentil garon, pourquoi es-tu si triste, mon chou ? Maman, David est athe. Il ne croit mme pas que lenfer existe ! Mon chou, pouse-le ! Entre toi et moi, nous en ferons un croyant lui rpond sa mre.

40

Groupe Eyrolles

IL TAIT UNE FOIS UN BESOIN

Trop dinnovateurs sont tellement amoureux de leur ide quils ne prtent pas assez attention aux besoins quelle est cense satisfaire. Ils se concentrent sur les caractristiques de leur innovation, or seule une prise en compte globale des besoins permet de se focaliser sur ce qui compte vraiment pour les clients, et donc sur la russite du projet. Une fois lopportunit identie, la dclaration dopportunit1 doit tre rdige. Ceci peut sembler un peu simpliste, mais cest une manire trs efcace de sassurer que le besoin qui est cens tre satisfait existe rellement et est bien circonscrit. Pensez au nombre de start-up qui ont chou parce quelles ont cru, tort, quun besoin existait !

Rdiger la dclaration dopportunit


La dclaration dopportunit prcise, en une ou deux phrases, la nature du besoin que la solution prtend satisfaire. Exprimer le besoin nest pas aussi vident quon pourrait le supposer. Presque toutes les dclarations dopportunit qui nous ont t prsentes par des groupes ou des individus ont d tre revues aprs une rexion plus approfondie. Prenons lexemple des SMS2, abondamment utiliss par les adolescents. Nous pouvons supposer que leur succs repose sur diffrents points : les SMS sont moins chers quun appel tlphonique ; ils permettent datteindre quelquun qui nest pas joignable par tlphone ; ils donnent leur destinataire plus de temps pour prparer sa rponse ; ils offrent un mode de communication sens unique, qui vite lexpditeur linteraction directe avec le destinataire ; ils permettent de communiquer en silence.
1. Dclaration dopportuneed. 2. Short Messaging System.

Groupe Eyrolles

41

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

La clarication des besoins que lon entend satisfaire, exprime dans la dclaration dopportunit, dterminera les options stratgiques qui, leur tour, auront un impact signicatif sur le rsultat nal. La rdaction de la dclaration dopportunit exige donc non seulement une vraie comprhension du ou des besoins des utilisateurs, mais aussi un tri des besoins sur lesquels se concentrer. Pour vrier que la solution propose satisfait un rel besoin, celui-ci doit dabord tre exprim clairement. Les besoins exprims de manire oue conduiront des opportunits et des plans daction ous et par l mme, des rsultats mal cibls Formaliser la dclaration dopportunit oblige lentrepreneur faire une analyse complte du besoin, au lieu de sen tenir une reprsentation mentale ou une comprhension implicite. Nous sommes davantage lis par ce que nous crivons que par ce que nous exprimons oralement. Dtailler les besoins peut galement aider se focaliser sur les aspects les plus critiques. Il est rare quun besoin soit simple et vident. Dans la plupart des cas, il combine diffrents paramtres que le porteur de projet devrait avoir la discipline dexprimer. Cest ainsi quil pourra sassurer que tous les besoins secondaires sont effectivement pris en compte. Le fait que lexpression du besoin soit trop difcile formuler dans la dclaration dopportunit devrait tre interprt comme un avertissement signicatif : lopportunit existe-t-elle vraiment ? Si le besoin du march nest pas assez manifeste, le porteur de projet doit tre amen comprendre que lopportunit nest pas sufsante pour tre exploite. La dclaration dopportunit est en quelque sorte un remde contre lamour (celui qui aveugle les porteurs de projet).
Groupe Eyrolles

Mettre laccent sur une gamme plus complte de besoins peut dvelopper les affaires. Ainsi si les pagers1 ne font que satisfaire des
1. Tlavertisseurs : appareils permettant de recevoir un message par liaison radio (mais pas den envoyer).

42

IL TAIT UNE FOIS UN BESOIN

besoins de communication, leur pntration du march sera moindre que sils sont utiliss comme signes extrieurs dappartenance. Ce deuxime besoin implique quils peuvent tre transforms en accessoires de mode : couleur, forme et design jouent alors un rle important dans les critres dachat des consommateurs. La dclaration dopportunit les adolescents ont besoin de systmes de communication qui soient aussi des accessoires de mode ouvre la porte la personnalisation des appareils. Cest ce constat qui a conduit Motorola augmenter radicalement la gamme de couleurs disponibles pour sa ligne de pagers. Il a mme donn naissance un march trs lucratif, fournissant aux utilisateurs de tlphones mobiles contre paiement des sonneries, des graphiques ou encore des housses pour personnaliser leurs appareils. Si la dclaration dopportunit navait pris en compte que le besoin de communication , les fabricants de tlphonie mobile se seraient privs dopportunits daffaires bien lucratives ! Identier les clients cibls par la solution est galement essentiel pour se concentrer sur les segments du march les plus intressants. Les clients viss doivent donc tre mentionns dans la dclaration dopportunit. Les activits promotionnelles de Ferrari, dont lintimitclient est excellente, sadressent aux segments du march qui ont les moyens dacqurir ses voitures ou qui ont le pouvoir de prescription ncessaire. Une dclaration dopportunit nest pas un slogan. Les personnes invites en crire une suggrent trs souvent un slogan ou un texte focalis sur la solution quelles proposent. Il est important de raliser que la dclaration dopportunit est simplement une description du besoin : elle ne devrait pas aborder les caractristiques de la solution. tant usage interne (et non des ns de promotion), elle ne doit pas non plus tre ramene quelques mots percutants.
Groupe Eyrolles

Une dclaration dopportunit crite est une exigence absolue. La simple lecture dune telle dclaration permet dapprhender rapidement la perception que le porteur de projet a de son march et de vrier quil la bien compris.

43

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Observer

Besoin Opportunit

Solution

Innover

Dclaration dopportunit

Figure 2 : La dclaration dopportunit explicite le besoin que la solution vise satisfaire

La dclaration dopportunit de Nespresso Classic


Les consommateurs picuriens dexpresso aspirent pouvoir consommer de manire valorisante, domicile ou sur leur lieu de travail, tout moment, sans savoir-faire ni manipulations, une varit de cafs haut de gamme, qualitativement comparables ou suprieurs ceux produits par des machines expresso dans les tablissements publics.

Le rle de la mission
Clarions maintenant le vocabulaire retenu dans ce livre. Plusieurs termes sont souvent employs pour dire des choses semblables, et linverse, le mme mot est parfois utilis pour exprimer diffrents concepts. La vision dcrit laspiration parfois un rve de lorganisation ( devenir le premier fournisseur de PC au monde ). Elle offre une perspective trs long terme, qui ne peut toutefois pas servir de guide au quotidien. Elle peut parfois mme tre hors de porte, telle ltoile du Nord qui indique la direction. La vision nest pas aussi concrte que la mission (voir plus loin).
Groupe Eyrolles

44

IL TAIT UNE FOIS UN BESOIN

La charte dentreprise est lquivalent de la constitution dun pays. Elle exprime dune faon gnrale les principes et les valeurs qui devraient rgir le fonctionnement de lorganisation. La charte de HP (the HP Way) contient des dclarations comme fournir des produits et services de la plus haute qualit et qui apportent la plus grande valeur ajoute possible nos clients, de manire obtenir et entretenir leur respect et leur loyaut1 ou aider les collaborateurs de HP proter du succs de lentreprise auquel ils ont contribu ; leur accorder une scurit de lemploi reposant sur la performance ; crer avec eux un environnement de travail sr, agrable et intgr, qui valorise leur diversit et reconnat la contribution de chacun ; faire en sorte que leur travail soit source de satisfaction et de ralisation . Trs souvent, ces principes de base peuvent sappliquer nimporte quelle organisation partageant une culture similaire. Ils ne sont pas aussi spciques lentreprise que la mission. Les objectifs expriment les exigences gnrales qui devraient tre ralises. Ils nont pas forcment une valeur positive (un objectif de croissance nulle reste un objectif). La plupart des organisations partagent les mmes objectifs principaux, au nombre de quatre : le prot (conceptuellement, il sapplique aussi au secteur public ou aux organisations but non lucratif, qui doivent aussi respecter leurs contraintes budgtaires) ; la croissance ; la scurit ; la responsabilit sociale.
1. Traduction libre de lauteur du texte original : To provide products and services of the highest quality and the greatest possible value to our customers, thereby gaining and holding their respect and loyalty or To help HP people share in the companys success which they make possible ; to provide them employment security based on performance ; to create with them an injury-free, pleasant and inclusive work environment that values their diversity and recognizes individual contributions ; and to help them gain a sense of satisfaction and accomplishment from their work

Groupe Eyrolles

45

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

La mission dnit ce quune organisation veut spciquement raliser moyen terme. Il devrait y avoir une mission globale dentreprise, ainsi quune mission pour chaque unit daffaires ou sous-entit. Elles aident les collaborateurs se focaliser sur ce que leur direction attend rellement de leur unit, et mieux comprendre ce que les autres dpartements sont censs faire : la mission clarie les frontires. Trs spcique, elle ne doit pas tre facilement transposable nimporte quelle autre organisation. Il est frquent que la mission fasse, mme indirectement, rfrence certaines des valeurs prnes par lentit concerne (linnovation, la satisfaction des collaborateurs, etc.). La rfrence des valeurs est source dinspiration.

Vrier la compatibilit de lopportunit avec la mission


Dans les grandes organisations, la direction ne tolre en gnral aucun projet qui ne soutient pas sa mission. Au niveau de lorganisation, une mission oue sabote donc linnovation : les collaborateurs ne peuvent savoir si leur ide sera ou non bien accueillie par leur direction puisquils ne peroivent pas clairement ce quon attend deux. La mission apparat donc, sur le plan organisationnel, comme un ingrdient qui peut favoriser linnovation. Cest donc un devoir pour les dirigeants de publier une mission claire, qui aide leur personnel valuer la pertinence des opportunits qui se prsentent eux (et des innovations correspondantes). Par exemple, la mission adopte par la division Field Marketing dOracle Corporation est conditionner1 le march2 acheter, utiliser et recom Groupe Eyrolles

1. Conditionner doit tre compris dans un sens positif et thique. 2. March signie les clients, les prospects, les partenaires, les collaborateurs et les faiseurs dopinion.

46

IL TAIT UNE FOIS UN BESOIN

mander les produits Oracle1 en prenant le leadership avec un marketing innovant2 . La mise jour de cette mission, rsultat dun travail de groupe runissant des collaborateurs dOracle, a contribu lintroduction du management par les opportunits3 dans cette division (la mission prcdente ne satisfaisait pas les critres indiqus ci-dessus). Si un collaborateur trouve un nouveau moteur de recherche pour Internet, mais quil apparat quun tel projet est sans aucun rapport avec la mission, le projet doit tre abandonn, mme sil peut faire appel la technologie Oracle. En revanche, il peut tre retenu si une manire dutiliser ce moteur de recherche soutient la mission, comme le fait de lutiliser pour identier toutes les applications sectorielles des logiciels Oracle. Dans les start-up ou les PME, le chef dentreprise renoncera intuitivement saisir les opportunits qui ne le conduisent pas atteindre ses objectifs personnels (des buts par ailleurs souvent plus personnels que ceux dune grande organisation). Parfois, ces objectifs peuvent tre aussi simples que gagner de largent . Notre seule recommandation est quils soient clairement explicits. Lopportunit doit soutenir la mission de lorganisation. Cette compatibilit est indispensable pour que lorganisation reste focalise sur la ralisation des objectifs quelle sest xs. Les managers doivent sassurer que les ressources de lorganisation, qui sont toujours limites, sont dabord utilises pour raliser la stratgie de lorganisation. Cest videmment impossible lorsque les collaborateurs essaient de saisir des opportunits incompatibles avec la mission.
1. Acheter, utiliser et recommander les produits Oracle est la fois explicite et atteignable. 2. Traduction libre de lauteur de lOracle Field Marketing Mission statement: Condition the market to buy, use and recommend Oracle through innovative marketing leadership. Cette phrase est complte par une autre prcisant de manire plus explicite la manire dont cette mission doit tre atteinte. Une tude a, par la suite, pu vrier auprs des collaborateurs limpact particulirement positif de la clarication de la mission. 3. Voir chapitre 18.

Groupe Eyrolles

47

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Observer

Besoin Opportunit

Solution

Innover

Dclaration dopportunit

Mission

Figure 3 : Lopportunit, telle quexprime dans la dclaration dopportunit, doit soutenir la mission de lorganisation

La contribution aux ICP de lorganisation


Les indicateurs cls de la performance (ICP) expriment la mission en paramtres mesurables. Ils permettent de surveiller les progrs raliss pour accomplir la mission. Idalement, ils sont dnis dans un tableau de bord qui intgre les diverses dimensions de cette stratgie1. Lopportunit doit, en plus dtre compatible avec la mission, contribuer amliorer les ICP de lorganisation ou de lunit daffaire concerne. Pour convaincre la direction quune opportunit vaut la peine dtre saisie, les collaborateurs devraient ainsi dmontrer que son exploitation contribuera de faon mesurable la ralisation des objectifs prdnis. Pas si simple Les porteurs de projet doivent donc citer les ICP qui seront amliors par lexploitation de cette opportunit et montrer, si possible, dans quelle mesure ils le seront durant la priode considre (en indiquant les nouvelles valeurs qui pourraient tre atteintes). En effet, des donnes chiffres sont toujours plus convaincantes.
Groupe Eyrolles

1. Pour plus dinformation sur les indicateurs, voir le chapitre 9 consacr la mesure du succs .

48

IL TAIT UNE FOIS UN BESOIN

Ce test trs concret agit comme un ltre particulirement efcace. En effet, si lon peut dmontrer sa direction que le projet propos augmentera la part de march (en supposant que cest un des ICP de lentreprise), et qui plus est, que cette amlioration est quantiable, alors elle sera tente de retenir le projet, moins que les ressources exiges ne soient vraiment pas disponibles. Si, au contraire, cette dmonstration savre impossible, il faut sinterroger sur la pertinence de lopportunit pour cette entreprise. Les ICP doivent tre fonctionnels au sein de lentreprise. Daprs notre exprience, il apparat que les dirigeants qui ont rdig une mission ont souvent du mal choisir les ICP correspondants susceptibles dtre mesurs dune faon pratique. Or non seulement le mcanisme de mesure et de publication doit tre en place, mais il doit aussi fonctionner convenablement. Cela nest pas toujours facile, particulirement lorsque le systme dinformations nest pas entirement oprationnel (mais lest-il jamais ?). Les ICP de lorganisation et des niveaux infrieurs doivent tre connus du personnel. Une fois que les ICP, tant au niveau de lorganisation que de ses sous-entits, ont t choisis et sont effectivement mesurs, il faut sassurer quils sont accepts par tous les employs concerns. Ainsi, les collaborateurs doivent non seulement les comprendre, mais galement raliser limpact de leur propre activit sur certains de ces indicateurs. Pour atteindre cet objectif, la formation des collaborateurs, trop souvent nglige, est un prrequis. En renonant publier les ICP, lentreprise empche ses collaborateurs de savoir sur quoi elle se focalise. Cela risque de leur ter toute envie dinnover, dans la mesure o le systme de ltrage mission + ICP nest pas disponible pour les guider.
Groupe Eyrolles

49

Chapitre 5

Au service des parties prenantes


Ngliger les aspirations des parties prenantes peut tre fatal

Les points abords dans ce chapitre


Les parties prenantes Les aspirations des parties prenantes Drivers et satisers Les contraintes prendre en compte

Groupe Eyrolles

51

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

De lutilit de matriser les aspirations


Trois hommes, un chef de projet, un ingnieur et un informaticien, passent deux semaines Saint-Tropez pour un projet. Au milieu de la semaine, ils dcident daller faire un tour sur la plage durant la pause djeuner. Au cours de leur promenade, lun deux trbuche sur une lampe. Ils la frottent et, videmment, un gnie en sort. Ce dernier leur dit : Normalement jaccorde trois vux, mais puisque vous tes trois, jaccorderai un vu chacun de vous. Lingnieur sexprime le premier : Je voudrais passer le reste de ma vie dans une norme maison Acapulco, sans aucun souci dargent et entour de belles femmes qui madorent. Le gnie lui accorde ce vu et lenvoie Acapulco. Linformaticien enchane : Jaimerais passer le reste de ma vie sur un immense yacht en Mditerrane, sans aucun souci dargent et entour de belles femmes qui madorent. Le gnie lui accorde ce vu et lenvoie en Mditerrane. Il se tourne alors vers le chef de projet pour lui demander : Et toi, quel est ton vu ? Moi, je veux que les deux autres soient de retour aprs le djeuner , rpond le chef de projet. Morale de lhistoire : laissez toujours le patron sexprimer en premier.
Groupe Eyrolles

52

AU SERVICE DES PARTIES PRENANTES

Il est rare quun projet nimplique que son initiateur. Or nous sommes souvent tents de croire que tout le monde a les mmes aspirations ou attentes que nous. Cest rarement le cas, il faut donc intgrer dans son projet les attentes de toutes les parties prenantes1.

Les parties prenantes


Les parties prenantes sont toutes les personnes qui le porteur de projet doit rendre des comptes. Mieux vaut donc tenir compte de leurs aspirations pour viter de les fcher . Elles ont en effet un certain pouvoir : les fournisseurs peuvent cesser de livrer sils ne sont pas rgls, les clients peuvent arrter dacheter, les employs peuvent rduire leur niveau dengagement, les autorits peuvent sanctionner lentreprise si les impts ne sont pas pays, le chef peut bloquer un projet qui ne lui convient pas, etc. Dans le modle danalyse stratgique traditionnel, les parties prenantes sont gnralement : les clients ; les fournisseurs ; les actionnaires ou les dtenteurs de parts indpendants ; les cranciers et les bailleurs de fonds, ou le dpartement nancier de lentreprise ; les employs ; la socit et ltat. Dans le contexte dun projet, il peut y en avoir dautre, comme les proches du porteur de projet (famille, amis) ou les autres dpartements de lentreprise (qui peuvent chacun avoir des aspirations diffrentes).
1. Cest lexpression que nous avons retenue, faute de mieux, pour traduire le terme anglais stakeholders (certains utilisent cercles concerns ).

Groupe Eyrolles

53

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Les concurrents ne sont pas des parties prenantes. Bien quils puissent avoir un impact sur les perspectives de succs, nous navons normalement pas de comptes leur rendre. Leurs aspirations seront prises en compte lorsquil sera question des facteurs susceptibles dinuencer le succs du projet1. Au sein dune organisation, toutes les personnes dont le territoire est affect par un projet peuvent devenir parties prenantes, pour autant que nous ayons des comptes leur rendre. Elles appartiennent gnralement lune des quatre catgories prcises dans le tableau suivant.
Parties prenantes Consquences

Les gagnants Les neutres

Ils protent du projet et adorent son initiateur Le projet na pas dimpact sur leur existence, et ils laissent en paix son initiateur Ils vont souffrir cause du projet, mais la douleur sera sufsamment supportable pour quune entente puisse tre ngocie Ils estiment quils ont trop perdre : chaque acte du porteur de projet, quel quil soit, sera interprt comme une dclaration de guerre

Les frustrs

Les perdants

1. Voir chapitre 10.

54

Groupe Eyrolles

Une bonne gestion des territoires exige dpargner les parties prenantes tentes de rsister aux changements induits par lopportunit. On peut essayer de les associer au projet pour quelles en partagent le succs.

AU SERVICE DES PARTIES PRENANTES

Les aspirations des parties prenantes


Toutes les parties prenantes nont pas les mmes aspirations face lopportunit. Il est donc intressant dtablir, pour chacune delle, la liste de ses aspirations spciques. Pour simplier, les aspirations peuvent ensuite tre groupes, de manire obtenir une image consolide pour lensemble des parties prenantes. Il est bon de garder lesprit que la plupart des personnes sont conditionnes par leurs enjeux (ce qui compte pour elles, leurs valeurs), leurs intentions et leurs ambitions. Intgrer ces paramtres dans la rexion sur les aspirations de chaque partie prenante peut amliorer la qualit de lanalyse. Il est aussi possible dimpliquer les parties prenantes elles-mmes dans cette rexion, an de clarier leurs aspirations. Cette option vite de raisonner ttons, les aspirations ntant pas toujours videntes identier. Les aspirations peuvent tre conscientes ou non exprimes. court ou long terme, elles vont aussi peut-tre, selon le contexte, voluer dans le temps. Voici quelques exemples daspirations possibles : le prot (nous lavons vu, les secteurs public, associatif et non lucratif peuvent aspirer un prot zro, de manire couvrir leurs charges) ; la croissance ; lego des crateurs ou des dirigeants, la reconnaissance personnelle ; limage de lorganisation ; le leadership technologique ou de mtier ; le leadership commercial ; la cration demplois ; la contribution sociale ; lenvie de russir ; le fun ; lautonomie, la libert personnelle et la rcompense nancire pour les fondateurs dentreprise ; etc.
55

Groupe Eyrolles

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Observer

Besoin Opportunit

Solution

Innover

Parties prenantes

Dclaration dopportunit Aspirations

Mission

Figure 4 : Comme pour la mission, les aspirations des parties prenantes doivent tre prises en compte

Ne pas prendre en compte les aspirations des parties prenantes peut tre coteux. Ignorer lego du directeur gnral dune grande socit, qui a besoin de briller, peut coter trs cher au porteur de projet Cest souvent le rsultat du syndrome NIH (Not Invented Here, soit non invent ici1 ). Lhistoire de Napster illustre bien aussi les consquences dune mauvaise prise en compte de certaines aspirations. Le champ daction et le succs de la socit empitaient nettement sur le domaine de lindustrie du disque (une partie prenante). Celle-ci a bien sr dclar la guerre Napster et a russi le mettre hors circuit. Pour lheure, des mules de Napster sont parvenus tirer leur pingle du jeu, mais il est difcile de croire leur survie long terme.

Drivers et satisers
Groupe Eyrolles

Parmi les aspirations, il est bon de distinguer les drivers des satisers. Les satisers sont des aspirations quil est ncessaire de satisfaire jusqu un certain niveau (un seuil).
1. Ce qui a t invent par dautres nest ni intressant ni acceptable

56

Groupe Eyrolles

Parties prenantes Dtaillants Management de Nestl Fabricants de machines Actionnaires de Nestl Porteurs du projet

Aspirations

Consommateurs

Prot S D S D S S S S = satiser S D = driver S S S S S D D D S D D

D D ou S D S

Image

Reconnaissance

AU SERVICE DES PARTIES PRENANTES

Les parties prenantes de Nespresso Classic et leurs aspirations

57

Ego

Croissance

Plaisir

Prennit

Sant

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Les drivers nont, au contraire, aucune limite suprieure. En rsum : pour les drivers : plus on les satisfait, mieux cest ; pour les satisers : une fois le seuil atteint, il nest pas utile dinvestir ses ressources pour aller plus loin. Comme les drivers nont pas de plafond, le porteur de projet doit leur prter une attention particulire. Il doit sassurer que lopportunit est en mesure de contribuer de manire signicative la satisfaction des drivers des parties prenantes, et en priorit de celles qui sont particulirement importantes. Cela ne signie pas que les satisers doivent tre ngligs, notamment tant que leur seuil na pas t atteint. Cependant au-del de ce palier, lentrepreneur peut se concentrer sur les drivers.

Les contraintes prendre en compte


Certaines rgles respecter limitent la libert du porteur de projet. Il est, par exemple, interdit de verser des dessous-de-table ou de vendre certains produits certaines organisations. Nous pouvons nous imposer des contraintes, ou nous les faire imposer (typiquement par lemployeur). Les contraintes que nous nous imposons librement peuvent tre : de ne soccuper que dactivits cologiques ; de nintervenir que dans une zone gographique donne (pas dexportation hors de cette zone) ; de ne pas collaborer avec des entreprises qui noffrent pas des conditions de travail dcentes (travail des enfants) ; de ne pas distribuer des prots au-del dune certaine limite de rentabilit des fonds propres (cas des supermarchs Migros en Suisse) ; etc. Les contraintes imposes par lorganisation peuvent tre du mme ordre. Certaines sont des rgles ofcielles , comme les nouveaux
58

Groupe Eyrolles

AU SERVICE DES PARTIES PRENANTES

produits doivent dgager une rentabilit suprieure celle de la moyenne de lentreprise . Lutilisation de certains produits peut galement tre une source de contraintes. Linux impose ainsi que le code de programmation soit accessible (open code), ce qui empche de bloquer laccs aux concurrents, moins que certaines conditions spciques ne soient runies. Certaines contraintes sont mme imposes par des clients ou dautres partenaires. Cest le cas de la certication aux normes ISO 9 000. De mme, les fournisseurs des grands dtaillants sont de plus en plus tenus de mettre en place le protocole EDI1 qui permet dchanger, de manire digitale, des conrmations de commande, des factures, etc. Par ailleurs, il convient aussi de noter que certains clients ne veulent pas dpendre dune source unique pour des pices ou des processus critiques. Ainsi, ils peuvent tre amens rejeter une nouvelle technologie plus performante, simplement pour viter la dpendance, particulirement envers une start-up dont lavenir nest pas assur. Dautres contraintes proviennent des valeurs et de la culture de lorganisation. Rcemment encore, il tait impensable que des banquiers privs suisses fassent de la publicit pour soigner leur image. La culture prdominante imposait un prol bas. Nimporte quelle initiative ou innovation visant augmenter la visibilit tait condamne dofce, parce quelle tait considre comme inacceptable pour les dirigeants (les temps ont chang, et aujourdhui, les banquiers privs font de la publicit). Reconnatre que certaines contraintes nen sont pas vraiment peut crer de nouvelles opportunits. Quand Richard Branson a offert aux passagers de la classe Affaires de Virgin Atlantic un service comparable celui de la premire classe, il a fondamentalement remis en question la ncessit davoir une premire classe bord. Pour lui, la premire classe ntait pas une contrainte, alors que les autres compagnies ariennes

Groupe Eyrolles

1. Electronic Data Interface.

59

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

croyaient quelle tait indispensable. De mme, ladhsion IATA1 a longtemps t considre comme un passage oblig pour les compagnies daviation, ce qui restreignait considrablement leur libert de manuvre sur le plan tarifaire. Pour leur part, les compagnies bas prix ont estim que les contraintes imposes par lassociation ses membres reprsentaient une opportunit de proposer aux voyageurs des modles tarifaires alternatifs tout fait attractifs. Aucune rgle contournable ou ngociable nest une vraie contrainte. Si elle peut tre ngocie, cest alors le rsultat de cette ngociation qui devient la vritable contrainte. En revanche, les vraies contraintes sont incontournables et il faut faire avec . Les entrepreneurs doivent donc concilier les besoins de lopportunit avec les contraintes internes et externes. Pour cela, il est recommand de cataloguer les contraintes ce qui rduit le risque den oublier an davoir une vision plus pertinente de lenvironnement dans lequel le projet volue.
Observer Besoin Opportunit Solution Innover

Parties prenantes

Contraintes Dclaration dopportunit Aspirations Mission

1. International Air Transport Association : Association internationale du transport arien.

60

Groupe Eyrolles

Figure 5 : Pour tre sr de ne pas en oublier, les contraintes doivent tre explicites

AU SERVICE DES PARTIES PRENANTES

Les contraintes de Nespresso Classic


Assurer une qualit suprieure constante Respecter les principes de management et de dveloppement de Nestl Dgager une rentabilit gale ou suprieure la moyenne du groupe Nestl

Groupe Eyrolles

61

Chapitre 6

La loi du plus concurrentiel


Le plus performant est celui qui a des avantages concurrentiels

Les points abords dans ce chapitre


Identier les principaux acteurs du march Les critres de dcision des clients (CDC) La check-list des 5 F Le benchmarking O exceller ?

Groupe Eyrolles

63

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

De lidentification des critres de dcision de la mre suprieure


La vieille mre suprieure allait mourir. Les nonnes sempressaient autour de son lit, essayant de la soulager. Elles lui donnrent du lait chaud quelle refusa. Une des nonnes ramena le verre la cuisine. Se souvenant dune bouteille de whisky reue en cadeau lors du dernier Nol, elle louvrit et en versa une bonne quantit dans le lait chaud. De retour dans la chambre de la mre suprieure, elle porta le verre aux lvres de la vieille femme. La mre but une gorge, puis plusieurs, et en quelques secondes, elle avait bu le contenu du verre jusqu la dernire goutte. Mre, mre, pleurrent les nonnes, enseignez-nous votre sagesse avant de mourir ! La mre suprieure se souleva de son lit avec un air pieux sur le visage et, pointant du doigt la fentre, elle dit : Ne vendez pas cette vache !

64

Groupe Eyrolles

LA LOI DU PLUS CONCURRENTIEL

Une stratgie de me too1 peut parfois fonctionner, particulirement pour les entits ayant des ambitions limites. Une me too est une entreprise qui fait la mme chose que dautres acteurs dj prsents sur le march. La seule condition de sa russite est que la demande du march soit sufsamment forte pour nourrir de nouveaux prestataires. Il est toujours possible douvrir une nouvelle picerie. Cependant, sans apporter un plus , il sera difcile de concurrencer les acteurs dj bien tablis. Le but principal de linnovation est prcisment dacqurir des avantages concurrentiels. Cest grce eux que lorganisation peut augmenter ses parts de march et distancer ses concurrents ou que le nouveau venu peut pntrer le march. Pour expliciter ses avantages concurrentiels2, il faut : identier les principaux concurrents ; comprendre les caractristiques principales du produit qui contribuent la conqute du march ; faire le benchmarking de sa performance, par rapport aux concurrents principaux, pour voir si lon dispose dun avantage.

Identier les principaux acteurs du march


Les concurrents sont toutes les organisations qui sadressent au mme segment de march. Ce ne sont pas seulement celles qui utilisent une technologie ou une approche comparable la ntre pour satisfaire le mme besoin. Lexploitant dun bateau qui propose dadmirer les fonds marins a pour concurrents tous ceux qui proposent aux touristes, sur le lieu de villgiature concern, des activits rcratives. Cela va donc des diffrents types de divertissement sur le thme de la mer aux muses,
1. Moi aussi. 2. Lidentication des avantages concurrentiels fait partie de la traditionnelle analyse SWOT.

Groupe Eyrolles

65

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

en passant par les centres commerciaux : tous sont susceptibles dloigner le client du bateau. Autrement dit, l ennemi est partout ! La meilleure manire didentier ses concurrents est de dvelopper un niveau lev dintimit avec ses clients. tre prs deux permet effectivement de savoir qui les sollicite et qui travaille avec eux. Attention ne pas ngliger les concurrents potentiels, qui ne sont pas encore sur le march. Netscape, aprs avoir prot de lavantage tre le premier sur le terrain des navigateurs Internet, a vu fondre ses parts de march lorsque Microsoft a lanc Internet Explorer. Microsoft ntait pourtant pas encore un concurrent pour Netscape lorsque celui-ci a dmarr son activit. Les retardataires peuvent tre redoutables, surtout lorsquils ont la carrure ET les ressources sufsantes pour rcuprer le territoire perdu.

Principaux concurrents de Nespresso Classic au moment du lancement


Au moment du lancement de lopration, les principaux concurrents de Nespresso taient :
les machines expresso traditionnelles ; le caf soluble ; le caf ltre ; les bars et les restaurants ; le th.

Les outils de la veille concurrentielle sont prcieux pour comprendre les forces et les faiblesses des principaux acteurs du march. Internet conduit gnralement obtenir prs de 80 % des informations ncessaires. Une bonne partie des 20 % dinformations manquantes sera aisment obtenue grce aux outils danalyse de lintelligence concurrentielle.

66

Groupe Eyrolles

LA LOI DU PLUS CONCURRENTIEL

Mise en uvre de la veille concurrentielle par Nespresso Classic


Nespresso a bien compris quInternet est une source dinformations exceptionnelle pour connatre le march et les concurrents ventuels. Pour en tirer parti, elle a fait appel une socit externe1 qui lui a donn les moyens daccrotre sa ractivit, en lui fournissant les informations suivantes :
une analyse de march sur la manire dont les consommateurs peroivent

rellement les produits ;


des outils pour mieux valoriser les avantages concurrentiels de Nespresso ; des informations sur lvolution de la demande et de loffre ; une protection proactive de limage de marque de Nespresso (monitoring

sur le web pour dtecter toute utilisation illicite de la marque et mesures offensives visant dissuader ceux qui seraient tents de le faire).

Les critres de dcision des clients (CDC)


Comment les identier ?
Par dnition, les critres de dcision des clients sont ceux qui les aident choisir une prestation plutt quune autre. Les caractristiques du produit qui sont des CDC sont donc celles qui vont faire la diffrence et permettre daugmenter ses parts de march. Les CDC peuvent inclure nimporte quel paramtre, du moment quil contribue faire pencher la balance en faveur du fournisseur qui le propose. Ce peut tre la marque, la facilit demploi, le prix, la
Groupe Eyrolles

1. www.ic-agency.com

67

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

disponibilit immdiate, un grand choix, le design, lintimit avec les clients, la qualit de la communication clients, un avantage technologique, un brevet, etc. Lintimit avec les clients doit conduire lidentication de ces CDC. En effet, tenter de les deviner peut tre dangereux, voire suicidaire. Des hypothses de travail non vries peuvent se rvler fallacieuses et mener une voie de garage. En loccurrence, il ne sagit pas de savoir si des caractristiques sont essentielles ou pas, certaines tant fondamentalement ncessaires au produit. Une voiture sans freins ne trouvera aucun acqureur, mais construire une voiture avec des freins ne suft nullement augmenter ses parts de march ! Proposer une voiture avec des freins est simplement une des composantes de la meilleure pratique ou pratique dexcellence1 . Diffrents segments de march peuvent utiliser diffrents CDC. Les consommateurs allemands sont particulirement soucieux de limpact environnemental dun produit. Pour eux, limpact environnemental sera un CDC, mais ce ne sera pas le cas dans tous les pays. Laccueil des organismes gntiquement modis (OGM) a t trs diffrent en Europe et en Amrique du Nord. Cette mauvaise analyse du contexte culturel a cot trs cher Monsanto2. Le modle qui suit peut tre utilis pour identier les dimensions sur lesquelles mettre laccent. Le plus souvent, les clients slectionnent un produit selon les critres suivants (dans lordre) : la fonctionnalit comprend toutes les caractristiques permettant au produit de faire ce quon en attend, y compris les prestations immatrielles ; la abilit conrme que les fonctionnalits du produit sont systmatiquement livres et ce, de manire durable ou reproductible ;
Groupe Eyrolles

1. Best practice. 2. Entreprise active dans lagroalimentaire.

68

LA LOI DU PLUS CONCURRENTIEL

le confort exprime la facilit dusage ou daccs du produit ou service ; le prix exprime la valeur accorde au produit ou au service. Contrairement aux ides reues, le prix nest pas le premier critre de slection, il ne vient gnralement quen quatrime position. Pour preuve, prenons lexemple de la tlphonie.
Ordre Critres Appliqus la tlphonie Commentaires

Fonctionnalit

Pouvoir appeler et recevoir des appels

Indpendamment du prix, personne nachte un tlphone qui ne permet ni dappeler ni de recevoir des appels Pour des fonctionnalits quivalentes, les utilisateurs donneront la prfrence au tlphone qui fournit le niveau maximum de abilit correspondant leur besoin Pouvoir communiquer depuis nimporte endroit augmente considrablement le degr de libert des usagers

Fiabilit

Communiquer sans interruption avec son correspondant

Confort

Utiliser un tlphone mobile plutt quun tlphone xe Prix par minute

Prix

Leau minrale est un autre exemple intressant. Le got, la teneur en minraux et labsence de chlore sont les CDC de leau minrale. Les autres critres, comme le confort ou le prix, sont presque secondaires. Non seulement les consommateurs sont disposs payer un prix prs de mille fois suprieur celui de leau courante (sacrice du prix), mais ils sont galement prts transporter les bouteilles (sacrice du confort) !

Groupe Eyrolles

69

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Les clients sont prts payer une prime substantielle pour bncier dun niveau de confort suprieur. Pour preuve, la tlphonie mobile a un succs extraordinaire alors quelle est trois dix fois plus chre que la tlphonie xe. Augmenter le niveau de confort, qui est un important CDC, permet de demander au client un prix sensiblement plus lev. Le vrai confort est celui qui correspond au niveau rellement exig par les clients. cet gard, le confort est une aspiration pour laquelle le client a x un certain seuil (cela en fait donc un satiser). Inutile alors de fournir un niveau de confort plus lev, car ce supplment naugmente pas vritablement la satisfaction du client. Prenons la livraison domicile du lait, tombe en dsutude. Comme la plupart des consommateurs sapprovisionnent de toute faon au supermarch pour lensemble de leurs achats, le confort supplmentaire que procurait la livraison du lait nest plus justi. Ici encore, lintimit avec les clients est essentielle pour identier le niveau de confort souhait.

CDC de Nespresso Classic sur le march des cafs prdoss (classs par ordre dimportance)
Got et qualit comparables aux cafs prpars par les meilleurs

professionnels
Choix parmi de nombreuses varits de caf Image projete Design des machines Facilit et disponibilit de production (rapide, pratique, simple, propre,

portion individuelle)
Fiabilit et qualit constante Prix
Groupe Eyrolles

Confort dachat et service aprs-vente (SAV)

70

LA LOI DU PLUS CONCURRENTIEL

Les piges classiques du choix des CDC


Attention ne pas prendre tort certaines caractristiques pour des CDC. Voici les erreurs les plus courantes : vouloir appliquer des dcouvertes technologiques des besoins dj satisfaits. Cest ce qua fait hlas www.boo.com, qui a dpens plus de cent millions deuros pour vendre des vtements sur Internet en utilisant des logiciels de visualisation sophistiqus ; proposer des solutions plus simples ou meilleures qui imposent un changement dinfrastructure trs coteux. Cest particulirement vrai dans les situations de B2B : la diffusion de lms numriques dans les salles de cinma ne pourra intervenir que si un argument contraignant oblige les exploitants remplacer leur matriel de projection analogique par du matriel numrique ; se focaliser sur des besoins non encore satisfaits qui savrent justement ne pas tre rels. Le rseau de tlphonie par satellite Iridium illustre bien cette catgorie ; proposer un processus moins cher ou meilleur, mais impossible intgrer dans la chane de valeur des clients. Le business model de Dell ne peut pas tre imit par HP ou IBM, car ils ne peuvent soffrir le luxe de renoncer au rseau de distributeurs quils ont prcdemment mis en place ; croire quil suft dtre le premier sur le march pour russir, mme sans partenaire stratgique ou sans avoir atteint une certaine taille critique. Netscape a cru, tort, que dominer le march initial des navigateurs Internet sufrait pour rester leader. Cela dmontre que lavantage du premier acteur1 est parfois un mythe ; fournir une solution unique que les grosses pointures peuvent facilement copier. Les premiers courtiers dactions en ligne sont
Groupe Eyrolles

1. First mover advantage.

71

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

peu nombreux avoir survcu : ils nont pu empcher Charles Schwab1 de saisir une part de march considrable, malgr son arrive tardive.
Observer Besoin Opportunit Solution Innover

Parties prenantes

Contraintes Dclaration dopportunit CDC Aspirations Mission

Figure 6 : Les critres de dcision des clients (CDC) sont les caractristiques de la solution qui vont faire pencher la balance en faveur du fournisseur les proposant

La check-list des 5 F
Voici la liste des cinq attentes des clients mettant en vidence les bnces quils retirent de leur acquisition. Ces attentes, mentionnes par Rhonda Abrams2, commencent toutes en anglais par un F . Un produit ou un service dont les CDC satisfont tous ces F a des chances de russir.
1. Charles Schwab and Co., Inc. est une des plus grandes enterprises de courtage sur les bourses amricaines qui pratique des prix discount par rapport aux courtiers traditionnels. 2. www.rhondaonline.com

72

Groupe Eyrolles

Groupe Eyrolles

5 F en anglais Explications

En franais

Exemples de questions se poser pour vrier que chaque F est pris en compte

1 Le produit est-il utile au client ?

Functions

Fonctions

Inclut les fonctionnalits du produit qui doivent satisfaire les besoins rels des clients Explicite les implications nancires pour le client (non seulement le prix, mais aussi dautres dimensions nancires, comme les conomies ou les amliorations de productivit) Exprime la manire dont le produit augmente la libert et la qualit de vie du client Couvre les paramtres motionnels lis au produit Tient compte dune vue long terme de limpact du produit sur le client

Finances

Finances

Comment lachat affectera-t-il la situation nancire globale du client ?

Freedom

Libert

Comment le client gagne-t-il du temps et spargne-t-il des soucis grce au produit ? Est-il facile dacheter et dutiliser le produit ? Quels sont les sentiments et les motions du client lors de lachat et de lutilisation du produit ? Quel est limpact du produit sur limage du client ? Quelle sera lvolution dans le temps de lutilisation du produit par le client ? Comment sa relation avec son fournisseur voluera-t-elle ? Comment le produit affectera-t-il la vie du client durant les prochaines annes ? Contribuera-t-il lui donner un plus grand sentiment de scurit par rapport au futur ?

LA LOI DU PLUS CONCURRENTIEL

73
Sentiments, perceptions Futur

Feelings

Future

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Les 5 F pour Nespresso Classic


Rappel : le client de Nespresso est le consommateur individuel, propritaire dune machine qui accepte les capsules. Le raisonnement qui suit serait diffrent pour un professionnel de la restauration. Fonctions Prparer lexpresso, le cappuccino et le caf lungo. Finances Mme si le cot du caf lunit est plus lev que celui dun caf traditionnel, le fait pour le consommateur de pouvoir, lorsquil le dsire, boire un expresso de qualit sans avoir se dplacer pour se rendre dans un tablissement public o il devra dbourser pour consommer est un argument conomique. La longue dure de stockage supprime le risque de devoir jeter le caf traditionnel, qui svente aprs avoir t expos lair. La livraison domicile du caf command 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 vite au consommateur davoir se dplacer pour sapprovisionner. Le temps gagn peut tre utilis pour des activits plus productives. Le systme Nespresso cote donc nalement moins cher que les alternatives proposant un expresso comparable. Libert Le systme Nespresso reprsente un vritable gain de temps et deffort, puisquil ny a aucune manipulation faire, et ce pour un rsultat garanti. Aucun apprentissage nest requis, contrairement aux autres manires de prparer un expresso.
Groupe Eyrolles

La possibilit de consommer un expresso nimporte quel moment affranchit le consommateur des contraintes horaires des tablissements publics. Le fait de disposer dune grande varit de cafs donne chacun la libert de boire un caf son got sans avoir subir le choix du groupe.

74

LA LOI DU PLUS CONCURRENTIEL

Sentiments, perceptions En ayant le plaisir renouvel de dguster un caf dexception (got et texture), le client se peroit comme un connaisseur. Le fait de pouvoir proposer ses invits un choix de cafs haut de gamme est aussi une source de ert. Limage vhicule par Nespresso est une image de jouissance, qui valorise les consommateurs en leur donnant le sentiment de consommer un produit de luxe. Saffranchir de la corve de prparation du caf et du nettoyage de la machine est un luxe rserv ceux qui ont les moyens de se loffrir. Futur Le temps gagn grce Nespresso peut tre utilis pour des activits plus productives, susceptibles davoir un impact sur le futur. La possibilit de mieux recevoir ses invits peut crer des opportunits professionnelles ou relationnelles.

Le benchmarking
Le benchmarking permet de comparer la force relative de chaque concurrent (en sincluant dans lopration). Puisquils jouent un rle central dans la dcision du client, cest sur la base des CDC que la comparaison doit tre faite : on attribue chaque concurrent du benchmarking une note, sur la base dune chelle, en fonction de sa capacit fournir chaque CDC. Lchelle de notation suivante est largement sufsante pour dnir le niveau de prestation de chacun : 0 Non fourni ; 1 Insufsant ; 2 Sufsant ; 3 Bon ; 4 Exceptionnel.
Groupe Eyrolles

Un fournisseur peut difcilement faire preuve dexcellence pour tous les CDC. Sil y parvenait, personne naurait intrt le der, car il aurait les moyens dliminer tous ses adversaires pour se retrouver en situation de monopole.

75

Concurrents Nespresso Machines expresso domicile Caf soluble Ths Caf ltre Bars et restaurants

CDC

Got et qualit comparables aux cafs prpars par les meilleurs professionnels 4 4 4 4 2 3 2 1 1 2 4 2 1 4 NA 1 2 2 3 2 4 4 1 3

Choix parmi diffrentes varits de caf

Image projete

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Benchmarking des CDC (consommateurs) pour Nespresso Classic et ses principaux concurrents

76
4 4 2 2 3 2 2 4 3 2 3 3

Design des machines

Facilit et disponibilit de production (rapide, pratique, simple, propre, portion individuelle,)

Confort dachat et service aprs-vente (SAV)

3 3 1

4 3 2

Fiabilit et qualit constante

Prix de chaque caf

Groupe Eyrolles

LA LOI DU PLUS CONCURRENTIEL

Il faut donc renoncer atteindre la perfection pour certains CDC, et choisir ceux pour lesquels on veut se distinguer, en les hirarchisant. La question est de savoir quelles seront les consquences commerciales de ce choix, en gardant lesprit quatteindre lexcellence pour un CDC consomme des ressources. Soulignons quil est difcile de faire preuve dexcellence pour plus de quatre CDC. Une autre analyse intressante consiste identier la combinaison de CDC qui cre une synergie davantages concurrentiels. Par exemple, un prix bas (un CDC typique) est un atout moindre pour un ordinateur portable qui russit combiner une petite taille, un poids trs lger, des batteries grande autonomie, un processeur rapide et une grande capacit de stockage. Comme le lecteur de disquettes et le lecteur de DVD/C ne sont pas constamment employs, ils peuvent tre remplacs par des units externes, an de rduire la taille et le poids du portable. Le fabricant dun tel modle articule sa stratgie autour de la performance et accepte de laisser dautres le privilge de se battre sur le prix et lquipement intgr.
Observer Environnement Besoin Opportunit Solution Innover

Parties prenantes

Contraintes Dclaration dopportunit Benchmarking CDC Aspirations Mission

Groupe Eyrolles

Figure 7 : Le benchmarking permet de choisir les CDC sur lesquels focaliser ses ressources pour faire preuve dexcellence

77

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Le choix des CDC est stratgique. La technologie Polarod de dveloppement instantan tait un CDC qui a permis la compagnie de devenir une multinationale. Nanmoins, cet empire na pas survcu lavnement de limpression numrique bon march, qui a non seulement remis en question la technologie du Polarod, mais galement cr dautres CDC, comme la capacit dditer les images et de les diffuser par e-mail. Choisir le prix comme unique CDC est un exercice risqu, particulirement si lon ne possde pas dautres avantages concurrentiels contribuant dominer le march (trs grand volume de production, rseau de distribution tendu, marque reconnue, force de vente bien implante, etc.). De plus, avec larrive des fournisseurs de pays mergents qui font des offres toujours plus agressives sur des produits sophistiqus, il est invitable de voir un jour sinstaller un nouveau venu proposant un prix plus bas. Le prix ne devrait donc normalement pas faire partie des quatre CDC retenus. Cela signie que les CDC choisis doivent apporter sufsamment de valeur au produit pour que son prix joue un rle marginal dans sa vente. Voici pour preuve lexemple, diant sil en est, de Swatch : le prix de fabrication dune Swatch de base est probablement infrieur trois euros. La montre pourrait videmment tre vendue un prix sensiblement infrieur au prix de dtail actuel (environ trente euros), mais la prsence dautres CDC comme la marque, le design, limage et le facteur mode permettent daugmenter la valeur perue jusqu son niveau actuel.

O exceller ?
Il y a fondamentalement trois ples dexcellence : la supriorit du produit (le meilleur produit) ; lefcacit oprationnelle (les meilleurs cots et dlais) ; lintimit-client (la relation la plus intime).
Groupe Eyrolles

78

LA LOI DU PLUS CONCURRENTIEL

Supriorit produit
Le meilleur produit fabriqu dans les meilleurs dlais et au meilleur prix

Le meilleur produit avec la meilleure relation-client

Meilleur produit

Intimit client

Meilleure relation

Meilleurs dlais et cots

Le produit fabriqu dans les meilleurs dlais, au meilleur prix et avec la meilleure relation-client

Efficacit oprationnelle

Figure 8 : Les trois ples dexcellence

Il est extrmement difcile dtre simultanment leader dans chacune des trois dimensions. En gnral, les organisations parviennent tre leader dans un, parfois deux de ces ples. Leur produit peut tre le meilleur dans une catgorie donne, mais cela ne signie pas que cest le meilleur produit, toutes catgories confondues. Dell vend avec succs des ordinateurs performants un prix trs concurrentiel, mais ce ne sont pas les meilleurs ordinateurs. Bien quil y ait sur le march des ordinateurs plus puissants, Dell domine ce march grce ses rsultats dans les autres dimensions. La supriorit du produit est la stratgie privilgie par de nombreuses entreprises, en particulier dans le domaine technologique. Malheureusement, cette stratgie exige des frais de recherche et dveloppement levs. Il nest pas facile de maintenir une avance technologique vu les progrs extrmement rapides en la matire : tout moment, le leader peut tre dtrn par un nouvel entrant apportant une meilleure solution. Si la supriorit du produit peut tre une trs bonne stratgie, ce choix peut se rvler coteux long terme.

Groupe Eyrolles

79

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Quand le prix joue un rle essentiel, lefcacit oprationnelle est gnralement un axe dexcellence. Dans cette hypothse, lentreprise livre le plus rapidement au cot le plus bas. Cet avantage concurrentiel vident dans beaucoup de secteurs fut lune des cls du succs qui ont donn aux entreprises de messageries, comme DHL, les moyens de prendre la Poste une substantielle (et lucrative) part de march. Toutefois, le prix et le dlai de livraison ne sont pas ncessairement les plus importants facteurs de succs. Lavantage principal davoir la meilleure relation-client est quelle compense, au moins partiellement, limpact dune faible efcacit oprationnelle ou dun produit moins performant. Porsche a tabli un niveau si remarquable dintimit-client que cette socit pourrait mme se dispenser de fabriquer les meilleures voitures et de les fournir selon les meilleurs dlais et au meilleur prix. Cette notorit ne lempche cependant pas de produire dexcellents vhicules Une marque tablie est un moyen trs efcace dentretenir lintimit-client. Cela explique pourquoi la valorisation de certaines marques peut atteindre des milliards deuros. Cependant, mme les plus connues ne sont pas labri de problmes (voir General Motors qui irtait en 2005 avec le redressement judiciaire). Cette intimit permet aussi de rester en phase avec ses clients pour mieux comprendre lvolution de leurs besoins Avant de disparatre, Swissair, prestigieuse compagnie arienne, avait, parmi de nombreuses qualits, un produit de bon niveau et une excellente rputation. Pourtant, elle a nglig le facteur intimit-client qui lui aurait permis de comprendre lvolution du march, et donc doptimiser son efcacit oprationnelle. Easyjet en a alors prot pour jouer stratgiquement cette carte-l. Dnir ses domaines dexcellence est une dcision stratgique trs importante quil faut inluctablement prendre, idalement de manire explicite (elle lest trop souvent de faon implicite !). Ce choix a naturellement un impact sur le modle conomique nalement adopt et sur lensemble de la stratgie envisage.

80

Groupe Eyrolles

Chapitre 7

Top-modle (conomique)
Le modle conomique dtermine la capacit trouver des ressources, ainsi que la place du projet dans la chane de valeur

Les points abords dans ce chapitre


La ncessit dun modle conomique Analyse de la chane de valeur Choix du modle conomique Des limites indispensables Quelques principes de succs

Groupe Eyrolles

81

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

De la mise au point dun modle conomique performant


Un Arabe traverse le Sahara, moiti mort de soif, lorsquil aperoit quelque chose au loin. Esprant trouver de leau, il avance vers lapparition, qui se rvle tre un Bdouin assis une table pliante, sur laquelle se trouve un talage de cravates. LArabe le supplie : Sil vous plat, pourriez-vous me donner de leau ? Je nai pas deau, mais pourquoi vous nachteriez pas une cravate ? En voici une qui va parfaitement avec votre tenue, lui rpond le Bdouin. LArabe scrie : Je ne veux pas de cravate, espce didiot, jai besoin deau ! Bon daccord, nachetez pas de cravate, dit le Bdouin, mais pour vous prouver ma bonne volont, je vais vous dire que de lautre ct de cette colline l-bas, environ quatre kilomtres, il y a un joli restaurant. Allez-y et vous aurez toute leau que vous dsirez. LArabe le remercie et marche vers la colline, derrire laquelle il disparat. Trois heures plus tard, il revient quatre pattes prs du Bdouin, toujours assis sa table. Celui-ci lui demande : Je vous ai dit que le restaurant tait quatre kilomtres derrire la colline, vous ne lavez pas trouv ? Si, jy suis arriv, mais votre frre na pas voulu me laisser entrer sans cravate.
Groupe Eyrolles

82

TOP-MODLE (CONOMIQUE)

Dnir un modle conomique (business model) nest pas simple. Mme si les consultants, les amis et les parents autrement dit, tout le monde emploient cette expression, nous navons pas russi en obtenir une dnition unique. Celle propose par Timmers1 en 1998 indique : une architecture pour le produit, le service et les ux dinformation, comprenant une description des divers intervenants et de leurs rles ; une description des avantages potentiels retirs par chacun des intervenants ; une description des sources de revenus. Pour simplier, nous prfrons dire que le modle conomique correspond aux paramtres dune activit donne ayant pour objectif dassurer lobtention des ressources ncessaires pour satisfaire ses parties prenantes. Cela signie que nimporte quelle activit doit pour survivre : obtenir et organiser ses ressources (nancires, humaines, matrielles, de sous-traitance, etc.) ; convaincre le public cible que la valeur obtenue justie le prix quil devra consentir payer pour en proter ; fournir la valeur en question. Le meilleur modle conomique est celui qui utilise le minimum de ressources pour fournir la valeur la plus leve perue par le public cible. Les ressources peuvent tre exprimes en termes montaires ou avec dautres indicateurs.

La ncessit dun modle conomique


Groupe Eyrolles

Les innovations ncessitent un modle conomique. Pour assurer leur prennit, elles doivent aborder la question de lobtention des ressources ncessaires leur mise en uvre (argent ou temps). Les
1. www.tbm.tudelft.nl/webstaf/harryb/keen/tsld016.htm.

83

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

ressources nancires peuvent provenir de la marge bnciaire dgage lors de la vente du produit, dun nancement (allou par des investisseurs, les autorits, etc.) ou encore de subventions. Dans le secteur priv, dgager des prots est une ncessit absolue car cest le moyen dobtenir les ressources ncessaires pour nancer la croissance, payer les frais gnraux ou acqurir des biens de production. Le bnce comptable apparat comme la manire la plus vidente et la plus simple de mesurer lefcacit dun modle conomique. Le problme est quil ne tient pas compte dautres dimensions comme lenvironnement ou le niveau de satisfaction des parties prenantes. Les secteurs public, associatif et non-lucratif doivent galement adopter un modle conomique. Lexpression peut sembler inadapte, dans la mesure o le prot nest pas leur objectif, contrairement au secteur priv. Nanmoins, tous fonctionnent de la mme manire, car un but non lucratif correspond en ralit un bnce nul. Toutes les organisations, y compris celles qui sont seulement des centres de cot, fonctionnent avec un modle conomique : la source des ressources peut tre le budget de ltat ou dautres parties prenantes. Puisque les secteurs public et non-lucratif sont censs produire un rsultat, ils devraient galement sefforcer doptimaliser le rapport ressources/rsultat. Cest lessence mme du modle conomique.

Analyse de la chane de valeur


La comprhension de la chane de valeur est aussi indispensable avant dexploiter une opportunit. Elle fournit de nombreuses informations, tant pour les secteurs public que priv, sur linteraction des diffrentes composantes du modle conomique. lexception des grandes organisations, il est rare quune entit puisse matriser toutes les composantes de la chane de valeur. Quelques maillons de cette chane peuvent tre sous-traits, tandis que dautres seront pris en charge en interne. La question cl est de savoir de
Groupe Eyrolles

84

TOP-MODLE (CONOMIQUE)

quelle partie de la chane de valeur assumer la responsabilit. tre responsable nempche pas de sapprovisionner lextrieur, cela signie simplement tre garant envers le client du produit nal, indpendamment de la manire dont il a t fabriqu et du lieu de sa production. Une bonne matrise de la chane de valeur devrait au moins conduire dterminer : les ressources ncessaires pour chacune des composantes de la chane de valeur ; les composantes de la chane de valeur qui contribuent le plus laugmentation de la valeur ajoute perue ; les entits qui sont les mieux qualies pour prendre en charge chaque maillon de la chane de valeur ; les synergies qui existent entre les composantes de la chane de valeur ; les composantes de la chane de valeur qui sont (ou peuvent devenir) des obstacles pour soi ou pour ses concurrents.

Choix du modle conomique


Il est essentiel de dcider quelle partie de la chane de valeur prendre en charge et comment on souhaite tre rmunr (ou quelle partie de la chane de valeur va permettre dobtenir des ressources). Ce choix aura des incidences signicatives sur la survie long terme du projet. Le taux dchec des dotcoms1 en est un bon exemple. Nombre dentre elles avaient suppos, tort, que vendre de lespace publicitaire sur Internet pour atteindre les millions dinternautes (ceux qui visitent les sites gratuits fournissant des prestations) justierait les cots de dveloppement et de commercialisation de leurs services. Cela na fonctionn que pour celles qui ont atteint une taille critique (Google, Yahoo, etc.).
Groupe Eyrolles

Aucune recette miracle nexiste, et de nombreux modles conomiques sont possibles. Des livres entiers ont t et seront crits sur les
1. Entreprises nes des nouvelles technologies de linformation et des communications.

85

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

1. Fabless est une expression anglaise dsignant un modle conomique sans unit de production dans lequel toute la production est sous-traite.

86

Groupe Eyrolles

modles conomiques. En voici quelques exemples intressants, illustrant le fait quil y a plusieurs faons de saisir des opportunits. Le choix est souvent fonction des ressources et des talents disponibles : la licence dexploitation : ce modle conomique a trs bien fonctionn pour linventeur de la carte puce (smartcard), Roland Moreno. Il a choisi de donner des licences sur sa technologie diffrents partenaires pour pntrer massivement le march plutt que dassurer luimme la production ; la franchise : le succs de McDonalds conrme, si besoin est, les avantages de ce modle. Benetton est un autre exemple dmontrant lintrt de cette stratgie pour sinstaller rapidement sur un march avec des ressources insufsantes pour possder ses propres magasins ; fabless1 : sous-traiter la production de ce qui nexige pas des comptences uniques, ou de ce qui nest pas critique dans la chane de valeur, est une option trs tentante. Elle permet en effet dviter de possder sa propre unit de production, surtout lorsquailleurs les cots de production sont nettement meilleur march. Les marques dhabillement sous-traitent de plus en plus la fabrication de leurs produits ; les produits gratuits : cette stratgie consiste donner gratuitement certains produits pour gnrer ensuite des revenus grce des complments. Prenons le cas du logiciel Flash de Macromedia, mis gratuitement disposition des internautes et devenu ainsi un incontournable de lanimation sur Internet. En ralit, Macromedia gagne de largent en vendant le logiciel de programmation servant crer les animations Flash ; lutilisateur captif : les revenus ne sont pas gnrs en vendant lquipement, mais le service ou les fournitures quil requiert. Cest le cas des imprimantes jet dencre : les consommateurs peuvent les obtenir un prix drisoire, mais ils doivent acheter des cartouches dont le cot peut tre considr comme exorbitant. Pour les photoco-

TOP-MODLE (CONOMIQUE)

pieurs, cest en assurant leur maintenance que les fournisseurs gagnent le mieux leur vie ; la vente en rseau par cooptation : ce modle pourrait galement sappeler l appt du gain , puisquen offrant une rcompense nancire aux utilisateurs qui attirent leurs amis et leurs connaissances, il conduit une pntration efcace et rapide du march. Quelques entreprises srieuses comme Tupperware lont employ avec succs, tandis que dautres nont cherch qu proter de la navet des gens, ce qui a parfois donn ce modle une mauvaise rputation ; le droit dutilisation en temps partag : ce concept consiste rpartir la dure de location long terme dun bien sur de nombreux locataires . Ces derniers ont limpression quils possdent rellement la proprit, alors quils ne peuvent en ralit loccuper que durant des priodes xes limites. Grce ce modle, chaque semaine doccupation est facture un prix substantiellement plus lev que le cot annuel rapport au nombre de semaines. Cette liste pourrait sallonger considrablement, du fait notamment quil existe une vaste gamme de variations pour chaque modle. Notre objectif nest donc pas dtre exhaustif, mais de montrer que des options trs diffrentes existent. Le choix dun modle conomique inappropri est une cause classique dchec. La mme opportunit peut russir avec un modle et chouer avec un autre. L encore, une trs bonne connaissance des clients et du march (familiarit) est un des secrets du succs. Lapproche anthropologique1 peut certainement contribuer une meilleure comprhension de la situation. Elle nest malheureusement pas sufsante, lexprience et lintuition jouant aussi un rle important. Durant la phase de rexion sur les modles conomiques, il est recommand de se faire conseiller par des personnes exprimentes et qualies (la collecte de conseils bon march auprs de la famille et des
1. Voir chapitre 1.

Groupe Eyrolles

87

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

amis ne suft gnralement pas pour russir !). Linventeur et linnovateur sont par ailleurs souvent pigs par leur propre gnie : du fait quils ont dcouvert quelque chose, ils tendent croire quils sauront trouver la solution nimporte quel problme. Le choix dun modle conomique ncessite de poser certaines hypothses. Or trs souvent, la validit de ces hypothses ne peut tre vrie avant la mise en uvre du modle : il est donc recommand de tester les modles conomiques. Quoi quil en soit, il faut de toute faon se tenir toujours prt adapter ou modier le modle retenu, ou mme explorer des voies alternatives. Si une entreprise avec une culture aussi forte quIBM a russi adapter son modle conomique lors du lancement de lordinateur personnel, tout le monde peut faire leffort de trouver un modle conomique adapt. Certaines entreprises exploitent diffrents modles conomiques en parallle. Ainsi, les journaux et les magazines gnrent des revenus provenant de diffrentes sources : abonnement, vente du journal au dtail, location despace publicitaire aux annonceurs, etc. Chacune de ces sources impose des conditions spciques (les abonns exigent un contenu de haute qualit ; les annonceurs un lectorat important, etc.). Or il arrive quelles soient conictuelles : lditeur est alors amen effectuer un arbitrage qui ne serait pas ncessaire si seul un modle conomique tait exploit. On comprend ainsi que lindpendance rdactionnelle des journaux gratuits nest pas la mme que celle de la presse payante. Un exemple dactivit du secteur public qui na pas optimalis son modle conomique est le service postal : sa lenteur na pas satisfait les besoins de tous ses clients. Cette faiblesse du modle conomique a cr une belle opportunit pour les services privs de messagerie, qui gagnent beaucoup dargent, alors que la plupart des services postaux sont dcitaires. Cela prouve que dans un environnement constamment en mouvement, mme les administrations publiques devraient priodiquement remettre en question leur mission et la pertinence de leur modle conomique.

88

Groupe Eyrolles

TOP-MODLE (CONOMIQUE)

Le choix du modle conomique conduit saisir ou abandonner lopportunit. Il est donc essentiel, aprs une analyse complte du march, dexplorer toutes les options possibles et de les analyser soigneusement, an de choisir le modle appropri1 (sans ignorer les vraies contraintes2).

Le modle conomique de Nespresso Classic


Le modle conomique actuel de Nespresso sappuie sur les caractristiques suivantes (qui contribuent dailleurs son originalit et son leadership sur le march) :
intgration, sous une mme marque, du caf prdos dans des capsules et

de la machine seule capable de fonctionner avec ces capsules ;


matrise de toute la chane de valeur du caf, depuis lachat des grains

jusqu lexpdition au consommateur ;


matrise de toute la chane de valeur des machines, lexception de la fabri-

cation et de la distribution des machines qui sont sous-traites (le service aprs-vente des machines ainsi que leur marketing restent nanmoins assurs par Nespresso) ;
adhsion automatique des acqureurs de machines au Club Nespresso ; vente directe des capsules par le biais du Club Nespresso (source principale

de revenus) ;
personnalisation pousse de la relation grce la gestion des informations

obtenues lors de linteraction avec le Club Nespresso, an de dvelopper lintimit-client ;


vente de produits drivs (source de revenus accessoire).

Groupe Eyrolles

1. Pour dautres exemples de modles conomiques, visiter le site www.steverrobbins.com/articles/bizmodel.htm (en anglais). 2. Voir chapitre 5.

89

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Des limites indispensables


Nimporte quel projet doit tre limit dans son envergure. dfaut dun cadre bien dni, le porteur de projet risque de courir plusieurs livres la fois et dpuiser inutilement ses ressources. Pour rester focalis sur son objectif, il doit dnir ds le dpart les frontires de son projet, notamment : les limites gographiques ; les segments de march sur lesquels il choisit de se concentrer ; le public cible ; les dlais pour raliser ses objectifs ; les besoins satisfaire ; la technologie adopte, si besoin est.
Observer Environnement Besoin Opportunit Solution Innover

Parties prenantes

Contraintes Dclaration dopportunit Benchmarking CDC Envergure Aspirations Mission

Figure 9 : Lenvergure dnit les limites du projet

90

Groupe Eyrolles

TOP-MODLE (CONOMIQUE)

Lenvergure dun projet doit tre clairement dnie pour chaque modle conomique retenu. Le rayon daction dun dtaillant qui vend en ligne est diffrent de celui dun magasin limit par son emplacement gographique. La plupart des magasins duty free dans les aroports ne vendent que des marchandises facilement transportables, pour que les voyageurs, clients captifs, puissent les emporter dans leurs bagages main. En revanche, les magasins duty free de Tel Aviv vendent des rfrigrateurs et dautres biens dquipement aux voyageurs en partance, qui peuvent retirer, leur retour en Isral, la marchandise achete hors taxe au moment du dpart. Cest un autre exemple dinnovation astucieuse pour augmenter le chiffre daffaires

Envergure de Nespresso Classic


Lenvergure de Nespresso se traduit ainsi :
zone gographique : mondiale, avec une introduction progressive par

march ;
taille du march : 200 millions de machines, capables chacune de produire

720 tasses par an ;


public cible : mnages quips dune machine caf.

Quelques principes de succs


Le respect de certains principes peut faciliter le choix dun modle conomique. Mme si le bonheur nest pas assur, la prise en compte de ces principes augmente gnralement les probabilits de succs.
Groupe Eyrolles

Le but principal doit tre la rentabilit et non laccroissement des parts de march ou du volume, tant pour les secteurs public et nonlucratif que pour le secteur priv. Cela semble tre une vidence, toutefois la bulle Internet a prouv que certains porteurs de projet, et plus tris-

91

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

tement les consultants qui les ont conseills, nen avaient fait aucun cas. Mieux vaut donc construire une chane de valeur spcique, destine un segment identi du march1 et difcile copier. La valeur ajoute doit tre relle et communicable. Il est en effet ardu de raliser des ventes et des bnces partir davantages qui ne peuvent tre communiqus Les avantages concurrentiels sont, par dnition, plus intressants que les pratiques dexcellence. Les pratiques dexcellence sont la meilleure manire de faire quelque chose pour tous ceux qui en ont les moyens. Elles ne sont pas sufsantes pour assurer le succs dune opration. En revanche, le fait de proposer un certain concept, lui-mme protg par la proprit intellectuelle, est un avantage concurrentiel : il ne sagit pas dune pratique dexcellence puisque tout le monde ny a pas accs. Cela le deviendra le jour o, ntant plus protg par un brevet, le concept sera accessible dautres acteurs du march. Le freinage ABS tait ainsi un avantage concurrentiel pour les premiers constructeurs qui lont introduit. Aujourdhui, tant la porte de tous, il fait partie des pratiques dexcellence. Les stratgies de me too sont galement insufsantes. Comme elles ne consistent qu copier ou saligner sur les pratiques dautres acteurs, elles peuvent seulement tre employes comme stratgie dfensive pour rester dans la course, et en aucun cas comme un moyen de devenir le matre du jeu. Les stratgies robustes exigent de faire des choix, et de renoncer ainsi certaines options que dautres pourraient retenir. La possibilit de faire les choses dune autre manire permet de se diffrencier de ses concurrents. En labsence de diffrence (ce qui tendrait signier quil ny a pas dalternative), on se retrouve en mode pratique dexcellence . Saisir une opportunit a un cot, ds lors que ce choix empche den saisir dautres.
1. Voir chapitre 8.

92

Groupe Eyrolles

TOP-MODLE (CONOMIQUE)

Les ressources nancires et humaines doivent tre disponibles au moment opportun. Si les ressources ncessaires pour concrtiser un modle conomique ne peuvent tre runies, il faut en choisir un autre. Celui-l devra pouvoir tre ralis avec les ressources effectivement disponibles. Il est inutile de se bercer dillusions, en esprant que des ressources complmentaires tomberont miraculeusement du ciel.

Groupe Eyrolles

93

Histoire dECU
Chapitre 8

Histoire dECU1

Les points abords dans ce chapitre


La raison irrsistible dachat La dclaration dECU Lelevator pitch

Groupe Eyrolles

1. Exprience client unique.

95

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

De lart de rendre une proposition irrsistible


Un homme qui bgaye fortement se prsente pour un poste de vendeur de bibles en porte--porte. Le directeur, pensant que lhomme narrivera jamais vendre quoi que ce soit, est sur le point de lui dire de chercher un autre travail, quand lhomme le supplie : S-s-s-s-s-sil v-v-v-vous pp-p-plat, d-d-d-onnez-m-moi une chan-chan-chance. Je p-p-peux l-l-le f-f-faire. Le directeur lui donne alors quelques bibles en lui disant quil peut passer le restant de la journe essayer de les vendre. midi, le bgue est de retour, il a tout vendu. Impressionn, le directeur lui demande sil peut laccompagner durant laprs-midi pour comprendre son succs. B-b-b-bien s-s-sr , rpond le bgue. Les deux hommes se mettent en route. Ils sapprochent dune maison et le bgue frappe la porte. Lorsque la propritaire ouvre, lhomme dit : B-b-b-b-bonjour m-m-m-m-madame. J-j-je v-v-v-vends d-d-des b-b-b-ibles. V-v-v-voudriez-vous en ach-ch-cheter u-u-une o v-v-v-voulez-vous qu-qu-que j-j-j-e v-v-v-ous la-la-la lise ?

96

Groupe Eyrolles

HISTOIRE DECU

Pour avoir du succs, il ne suft pas davoir un modle conomique parfait, il faut aussi convaincre les clients (internes ou externes) dacheter. Pour cela, il faut sassurer que la valeur propose est perue comme suprieure et exceptionnelle1. Cela se traduit pour le client par cette simple quation : Avantages exceptionnels perus > Cot supporter sans ces avantages Dans cette quation, les concepts davantages et de cot incluent les facteurs intangibles et motionnels. Le mot exceptionnels exprime la capacit de distancer nimporte quel concurrent, mme sur son propre territoire. Une assez bonne performance nest certainement pas sufsante. Il sagit dexploiter les avantages spciques de lentreprise2 pour proposer au client une raison irrsistible dachat.

La raison irrsistible dachat


Identier une raison irrsistible dachat exige une trs bonne comprhension des besoins et de la psychologie des clients. Elle doit essentiellement satisfaire le ou les besoins exprims dans la dclaration dopportunit. Attention, ce nest pas ce que nous pensons tre irrsistible qui compte, mais ce que les clients peroivent comme irrsistible. La projection de nos propres croyances et perceptions est une erreur classique qui peut savrer coteuse. Quelques raisons irrsistibles dachat rsultent de la qualit du produit ou du niveau de pntration du march. Le systme dexploitation Microsoft Windows est en soi une raison irrsistible dachat pour les possesseurs de PC, dans la mesure o il apporte une compatibilit optimale avec les documents des autres utilisateurs. Chaque nouvelle
1. VPSE (valeur perue suprieure et exceptionelle). 2. ASE (Firm Specic Advantages).

Groupe Eyrolles

97

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

version de ce systme dexploitation fait que lutilisateur se sent contraint de mettre jour son ordinateur. La stratgie Wintel (selon laquelle les nouvelles versions de Microsoft Windows exigent plus de puissance de calcul) est une raison irrsistible qui incite les utilisateurs remplacer leur processeur (ou leur ordinateur). Les normes ofcielles peuvent aussi tre des raisons irrsistibles dachat (la norme ISO 9 000 par exemple). Les rglements ofciels en crent aussi parfois, tandis que certaines entreprises (comme Adobe) parviennent faire de leur produit un standard de facto (le format des chiers PDF). Une manire efcace daugmenter le degr d irrsistibilit consiste convaincre les prescripteurs, an quils incitent leurs clients acheter le produit en question. Les prescripteurs sont les personnes et les organismes qui recommandent ou imposent lutilisation de certains produits. Ils sont crdibles et font autorit. Les mdecins sont ainsi des prescripteurs pour les mdicaments, et les architectes pour les matriaux de construction. Cest encore grce lintimit-client, complte par lobservation sur le terrain, que lon peut parvenir identier les prescripteurs. Les dtaillants, les sites web spcialiss, les vendeurs et les associations de consommateurs sont dautres exemples de prescripteurs. Comme lexplique Malcolm Gladwell1, on distingue parmi les prescripteurs les mavens2 des connecteurs. Les mavens sont ceux qui savent, cest--dire les sages : ceux que les gens coutent, dont le conseil est dsintress et qui ne sont pas la solde de fournisseurs, ou bien ceux qui sont assez charismatiques pour faire passer un message de manire crdible. Ils mettent des recommandations sur les restaurants, les appareils lectroniques, les lms, etc. Les connecteurs sont des personnes trs sociables, disposant dun rseau de contacts important et qui diffusent les recommandations
1. Gladwell M., Le point de bascule : comment faire une grande diffrence avec de trs petites choses, Transcontinental, 2003. 2. Maven : du yiddish signiant qui accumule le savoir .

98

Groupe Eyrolles

HISTOIRE DECU

des mavens auprs dun public beaucoup plus large. Les mavens et les connecteurs ne sont pas ncessairement connus de ceux quils inuencent, car ils ne sont pas forcment en premire ligne. Mme si cest difcile, cela vaut la peine dessayer d inuencer les prescripteurs, do lintrt de les avoir pralablement identis. Lopportunit donne-t-elle une possibilit unique, durable et irrsistible dobtenir largent des clients ou de modier leurs convictions1 dune manire honorable et thique en change de la prestation propose ? Voil la question se poser pour vrier quune raison irrsistible dachat est prsente. Cest la lumire de la rponse obtenue que chaque entrepreneur devrait valuer son opportunit. Si elle nest pas positive sur tous les plans, les chances de succs sont rduites dautant. En revanche, si cest un oui inconditionnel, le porteur de projet peut alors passer ltape suivante : la description de lexprience client unique.

La dclaration dECU
La dclaration dexprience client unique (ECU) prcise ce qui rend notre offre unique dans la perspective du client. Nous posons ainsi par crit les composantes cls de notre modle conomique, ainsi que la raison irrsistible dachat. Les rgles pour la rdaction de la dclaration dECU sont simples. Elle doit tre : explicite : elle doit dcrire la solution propose pour que nimporte quelle personne cible puisse la comprendre, en vitant le jargon et les mots vides de sens et donc peu crdibles ; sufsamment convaincante : elle doit dmontrer lirrsistibilit de loffre, autrement dit sassurer que les besoins exprims dans la dclaration dopportunit sont rellement satisfaits ;
1. Pour surmonter certaines rsistances (par exemple la rsistance au micro-ondes).

Groupe Eyrolles

99

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

unique : personne dautre ne devrait pouvoir se prvaloir de la mme dclaration dECU ; concise : elle doit tenir en une ou deux phrases, sans rptition ni verbiage. Une bonne ECU devrait aussi tre : durable (pour assurer la prennit du projet) ; difcile copier (pour se protger de la concurrence) ; facile percevoir (donc facilement communicable). La dclaration dECU nest pas un slogan de vente. Elle entend simplement expliciter la nature de la solution et sa contribution la satisfaction du client. La manire de communiquer le message est une autre histoire, dont les spcialistes du marketing soccuperont le moment venu. ce stade, nous nen sommes pas emballer linformation des ns commerciales. Il sagit simplement de sassurer que la solution est convaincante. La dclaration dECU se distingue de la proposition de vente unique (USP1). Celle-ci, abondamment cite dans la littrature, notamment nord-amricaine, se focalise en effet sur ce que le vendeur veut que le client achte, alors que lECU met laccent sur le vcu du client et sur les bnces quil retire de son acquisition. Le regard de lECU nous parat prfrable, dans la mesure o cette dclaration positionne le client au centre de la rexion. Je recommande (produit ou service), parce que cest le seul qui , pourrait tre le dbut de la dclaration dECU. Les clients devraient pouvoir sexprimer ainsi aprs avoir adopt le produit ou le service concern. Dautres formulations sont possibles, mais celle-ci va lessentiel.
Groupe Eyrolles

1. Unique Selling Proposition.

100

HISTOIRE DECU

Rdiger la dclaration dECU empche lentrepreneur de se leurrer et dessayer, mme involontairement, de sduire les autres. Les crits laissent une trace : il est beaucoup plus difcile de mentir par crit quoralement. La rdaction dune exprience client unique nest pas aussi facile quil y parat. Lexprience montre que, comme pour la dclaration dopportunit, les porteurs de projet ont du mal expliciter leur pense. Nous recommandons de commencer par identier les mots cls qui devraient faire partie de la dclaration dECU, pour ensuite les synthtiser en une ou deux phrases. Le travail de groupe donne gnralement de meilleurs rsultats que la rexion solitaire. La dclaration dECU permet notamment aux dcideurs de se faire rapidement une ide du potentiel de lopportunit. Ils peuvent mme le faire sans rencontrer linstigateur du projet, puisque la solution est consigne par crit. Comparer la dclaration dECU la dclaration dopportunit conduit savoir rapidement si : lopportunit vaut la peine dtre exploite avec cette ECU ; lentrepreneur a vri quil avait rellement trouv un lon ; lECU est sufsamment unique et satisfait des besoins rels. Le plus difcile est de sassurer que son ECU est rellement unique. Une fois lECU rdige, soumettons-la aux assauts des pessimistes (si possible des personnes connaissant parfaitement le domaine concern). Ce crash test consiste leur demander didentier, sans complaisance aucune, toutes les objections que les clients pourraient soulever, une fois exposs cette ECU. Ils doivent nanmoins garder lesprit que les clients en question ignorent tout de la rexion laquelle nous nous sommes livrs. Il est bon aussi de leur prciser les rgles et les qualits indiques ci-dessus (unicit, durabilit, etc.), pour quils puissent vrier leur application. Cet exercice de l avocat du diable peut savrer divertissant, davantage pour les avocats que pour ceux qui ont rdig la dclaration dECU bien que ce soient eux, en fait, que le crime prote. Cette technique les force amliorer leur ECU ou

Groupe Eyrolles

101

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

raliser quelle nest pas assez convaincante, leur vitant ainsi de persvrer dans un projet faible. La dclaration dECU nalement adopte doit tre comprise et intriorise par tous les membres de lquipe travaillant sur lopportunit. Il est en effet important de sassurer que tout le monde connat clairement les enjeux du projet.
Observer Besoin Opportunit Environnement Dclaration dopportunit Benchmarking CDC ECU Contraintes Envergure Aspirations Mission Parties prenantes Solution Innover

Figure 10 : La dclaration dECU exprime la raison irrsistible dachat matrialise dans la solution et son modle conomique

La dclaration dECU pour Nespresso Classic


Je recommande le procd Nespresso, car cest le seul systme qui garantisse aux connaisseurs de caf une exprience combinant le plaisir, la simplicit et lesthtique, grce la prparation en quelques secondes et de manire trs conviviale, laide dune belle machine peu encombrante et un cot acceptable, de cafs dont la qualit est garantie et dont le got ainsi que la teneur en
Groupe Eyrolles

102

HISTOIRE DECU

cafine sont choisis en fonction de lenvie du moment parmi une grande slection de capsules, que lon peut acqurir sans intermdiaire 24 h sur 24 h auprs du Club Nespresso.

Lelevator pitch
Elevator pitch pourrait se traduire par discours dascenseur : cest une prsentation sufsamment courte pour durer le temps dun trajet dascenseur. Ce concept est plus simple utiliser aux tatsUnis quen Europe, compte tenu de la hauteur des buildings La cible de ce discours peut tre un investisseur, un client potentiel ou nimporte quelle personne susceptible de contribuer au succs de notre projet. Il faut donc pouvoir lui expliquer notre ECU avec assez de conviction pour quil ait envie den savoir davantage (et quil sollicite un rendez-vous an de prolonger la discussion). Il est recommand de rdiger son elevator pitch ds que la dclaration dECU est faite. Le discours dascenseur est la version facile communiquer de la dclaration dECU. Il doit tre percutant et accrocheur. Il est trs rare de trouver un innovateur capable dexpliquer son projet en moins dune minute. Les innovateurs se lancent gnralement dans de longues explications dcrivant les caractristiques de leur projet, au lieu de se concentrer sur ses avantages les plus accrocheurs. Ils ont tendance sexprimer en fonction de leurs propres centres dintrt et proccupations, au lieu de sadapter leur public. Le discours dascenseur force lentrepreneur adapter la prsentation sa cible.
Groupe Eyrolles

Si lelevator pitch nest pas assez convaincant, cela peut signier que lECU nest pas facile communiquer. Ce peut tre un obstacle sur le chemin du succs. La lente pntration de la VoIP1 illustre bien
1. Voice over IP, communication vocale par Internet.

103

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

limpact dune offre difcile faire passer . La VoIP est la technologie de transmission de la voix via Internet sans passer par les lignes tlphoniques ni les centraux traditionnels. Cette technologie existe depuis plusieurs annes, mais elle na commenc entrer dans les murs quen 2004. Ses avantages ntaient pas facilement transmissibles, ce qui a certainement ralenti sa pntration sur le march, mme si ce nest pas le seul facteur en jeu. Cest lavnement de Skype qui la popularise, avec une raison irrsistible dachat : la gratuit des communications.

Elevator pitch pour Nespresso Classic


Nespresso a rinvent la prparation de lexpresso en permettant aux connaisseurs de caf de dguster domicile, sans effort ni savoir-faire, une varit dexpressos qualitativement aussi bons que ceux prpars par des professionnels.

104

Groupe Eyrolles

Chapitre 9

Time to Kiss
Pour russir, il faut mesurer !

Les points abords dans ce chapitre


Les indicateurs de succs Se donner un horizon Se xer des objectifs La dnition du succs est un contrat Les terminators dopportunit

Groupe Eyrolles

105

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

De lutilit des outils de mesure


Un berger surveille ses moutons sur une colline dserte, laquelle on accde par une route troite. Soudain, une Porsche toute neuve sarrte ct de lui. Le conducteur, un jeune homme portant un costume Armani, des lunettes Ray-Ban, une montre Tag-Heuer, des chaussures Cerutti et une cravate Boss, sort de la voiture et lui dit : Si je peux vous dire combien de btes vous avez, vous men offrez une ? Le berger regarde le nouveau venu, puis son immense troupeau et acquiesce. Le jeune homme gare sa voiture, branche son portable, scanne le sol avec son GPS, ouvre une base de donnes, consulte soixante fichiers Excel et imprime un rapport de cent cinquante pages sur son imprimante miniature haute technologie. Puis, il dit au berger : Vous avez exactement 786 btes. Cest juste, rpond le berger, vous pouvez choisir un mouton. Le jeune prend une bte et la met larrire de sa Porsche. Le berger le regarde et lui demande : Si je devine quel mtier vous faites, me rendrez-vous lanimal ? Daccord, rpond le jeune homme. Vous tes conseiller dentreprise, dit le berger. Comment avez-vous devin ? sexclame le jeune homme, tonn. Cest simple, rpond le berger, premirement, vous vous tes impos ici. Deuximement, vous mavez fait payer pour me donner une information que je possdais dj. Troisimement, vous ne connaissez rien mon mtier. Maintenant pouvez-vous sil vous plat me rendre mon chien ?

106

Groupe Eyrolles

TIME TO KISS

Le repos de lentrepreneur nexiste pas. Si laccouchement de la dclaration dECU est douloureux, ltape suivante lest malheureusement encore plus. Nous savons de quelle manire nous pensons satisfaire la clientle cible. Nous devons maintenant traduire ce vu pieux en objectifs concrets et mesurables : en dautres termes, expliciter notre dnition du succs. Le succs nest visible que sil est mesur et donc mesurable. La meilleure manire de prouver sa russite est de comparer les rsultats obtenus aux objectifs pralablement xs, do la ncessit dobjectifs mesurables. Par ailleurs, ce qui est mesur peut tre surveill, et ce qui peut tre surveill a une meilleure probabilit dtre concrtis, car nous y prtons beaucoup plus dattention. Le simple fait de comptabiliser le nombre de rclamations conduit en gnral leur diminution, car les chiffres incitent se proccuper davantage de la satisfaction de ses clients. De mme, ladjonction dindicateurs mesurant la capacit dinnovation dans les formulaires dvaluation priodique des collaborateurs a gnralement pour effet de stimuler leur comportement entrepreneurial. Le pilotage dun projet exige aussi des instruments de surveillance. Ceux-ci reprsentent le moyen de dterminer le degr davancement de lopration et de sassurer que lon est toujours sur la bonne voie. Se lancer dans un projet sans mettre en place les outils de surveillance appropris revient prendre un avion dpourvu dinstruments de bord : qui pourrait se sentir en scurit dans de telles conditions ?

Les indicateurs de succs


Il faut choisir les indicateurs de succs (KISS1) adapts la mesure de sa russite. Est-ce le chiffre daffaires ? Le bnce ? La part de march ? Le leadership technologique ? La visibilit de la marque ? Le taux de satisfaction des clients ? Le nombre de brevets dposs ? Nous pourrions continuer longtemps cette liste, car les lments pouvant tre
1. Key Indicators of Success.

Groupe Eyrolles

107

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

mesurs sont nombreux Notons aussi que les KISS ne se limitent pas au domaine nancier. La premire difcult consiste choisir des KISS qui puissent tre mesurs et surveills avec les ressources disponibles. Linterprtation correcte de ce qui est mesur est ensuite essentielle. Cette mesure na nul besoin dtre extrmement prcise. Les donnes obtenues doivent simplement tre assez signicatives pour pouvoir se faire une ide de la situation. La mesure de la satisfaction des clients est, par exemple, toujours approximative. Une manire simple de lestimer pourrait tre de demander directement aux clients sils sont disposs recommander le produit ou le service leurs amis. Labsence dindicateurs est un mauvais signe, puisquelle tmoigne dun manque de focalisation sur des rsultats concrets. La deuxime difcult est de minimiser le nombre de KISS. Sans parler de leffort requis pour les mesurer rgulirement, plus les KISS seront nombreux, moins les personnes les consulteront et plus grande sera la probabilit davoir des doublons. Cest le cas du chiffre daffaires et de la part de march, qui font fondamentalement double emploi, dans la mesure o ils ont recours au mme indicateur (les ventes). Il est donc primordial de se concentrer sur les points cls. Trois cinq KISS sufsent gnralement, pour chaque opportunit, mesurer son succs. Hirarchiser les KISS selon leur importance relative est une tape ncessaire. Ce simple exercice reprsente une ultime opportunit de vrier si les KISS en bas de liste sont vraiment indispensables.

Les KISS de Nespresso Classic


Chiffre daffaires Taux de satisfaction des consommateurs Notorit de la marque
Groupe Eyrolles

Prot

108

TIME TO KISS

Avant dadopter dnitivement les KISS retenus, il convient de vrier quils mesurent rellement ce qui compte, cest--dire les aspirations des parties prenantes. Pour des capital-risqueurs dont laspiration est de gagner de largent, il faudra voir, en surveillant le prot, dans quelle mesure ils seront satisfaits. Tous les drivers1 devraient tre mesurs par les KISS slectionns : les efforts doivent tre concentrs sur les aspirations que les parties prenantes veulent maximiser. Cela ne signie pas quil faille ngliger les satisers ; au contraire, certains peuvent mme tre critiques tant que leur seuil na pas t atteint. Il est recommand de trouver pour eux les KISS appropris, du moins jusqu ce que le niveau requis soit atteint. Certaines aspirations sont difciles mesurer objectivement. Dans ce cas, il est indispensable de faire preuve de crativit pour trouver une manire de les valuer. Mieux vaut disposer dune approximation indirecte que daucune mesure. Il peut parfois tre difcile de mesurer la qualit dun service, si ce nest indirectement, en enregistrant le nombre de rclamations !

Se donner un horizon
Aprs avoir slectionn nos KISS, nous devons dnir un dlai de ralisation, une sorte d horizon-temps pour le projet. Sil est trop court, nous naurons pas le temps de dmontrer le potentiel de lopportunit. Au contraire sil est trop long, nous risquons de tirer inutilement des plans sur la comte , alors que les circonstances vont trs vraisemblablement voluer. Une manire de procder consiste prendre en compte certaines tapes cls : mise au point du prototype, date de lancement, point mort, acceptation par le march, leadership du march, etc.
Groupe Eyrolles

Le choix des jalons signicatifs pour le projet envisag est dtermin par la nature du projet ou du secteur conomique concern. Les
1. Voir le chapitre 5.

109

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

priodes dlimites par les jalons se mesurent en semaines, en mois ou en annes. Lessentiel est de se projeter dans lavenir, pour savoir quel moment il sera opportun de faire le point sur la situation. Pour une start-up, les tapes importantes pourraient se dcliner ainsi : industrialisation du prototype ; date de lancement ; 1 an aprs le lancement ; 3 ou 4 ans aprs le lancement (dans certains secteurs en forte volution, une chance de 4 ans est parfois mme excessive). La slection des jalons doit surtout tenir compte de lhorizontemps des parties prenantes. Puisque nous sommes tenus de les satisfaire, nous devons nous assurer que nous partageons la mme notion du temps. Si des investisseurs veulent des rsultats dans les trois ans, la prsentation dun plan sur sept ans risque de les refroidir

Se xer des objectifs


Dnir des objectifs revient attribuer une valeur chaque KISS pour chaque jalon. ce niveau, les objectifs ne sont pas lexpression des projections nancires. Ils expriment ce qui peut tre ralis sans se proccuper de la disponibilit des ressources. Cest le potentiel raisonnablement envisageable. Le choix des objectifs est dlicat. Sils sont trop faibles, il est patent que lopportunit ne vaut pas la peine dtre saisie. Si au contraire ils sont trop ambitieux, la crdibilit des promoteurs du projet sera mise mal ds que quelquun gnralement la direction, les investisseurs, ou les deux se rendra compte de lexagration. Ce rveil brutal peut se produire rapidement, ou lorsquil apparat que les objectifs optimistes ne sont pas atteints. Quel que soit le moment o il intervient, il laisse un got amer. Ainsi, entre les scnarios pessimistes et optimistes, il nexiste quune seule voie de salut : des objectifs ralistes !

110

Groupe Eyrolles

TIME TO KISS

Idalement, il faudrait se xer des objectifs pessimistes, qui restent malgr tout sufsamment sduisants pour les parties prenantes. Sous-estimer la dnition du succs est recommand, an de se laisser une marge de manuvre au cas o lopration ne se droulerait pas comme prvu. Beaucoup dopportunits ne dpassent pas cette tape, simplement parce que les porteurs de projet se rendent compte, en commenant dnir leurs objectifs, quelles ne valent pas la peine dtre saisies.

La dnition du succs est un contrat


La dnition du succs correspond lensemble des objectifs retenus pour chaque KISS dans les dlais choisis. La faisabilit de lopration sera vrie plus tard, au moment o le plan daction, qui dtermine aussi les ressources ncessaires, sera adopt. La dnition du succs est en quelque sorte la douche froide du porteur de projet. Elle le conduit en effet redescendre sur terre en lui imposant de traduire son ECU en objectifs mesurables. Le passage des mots aux chiffres est gnralement un exercice douloureux, car il ny a plus de place pour les rves ou les phantasmes ! Cest le dbut des comptes rendre La dnition du succs dtermine le niveau dattractivit dun projet. Les personnes qui valuent les projets consacrent en principe beaucoup dattention aux objectifs annoncs. Cest le cas des investisseurs, des comits dexamen, des bailleurs de fonds, la direction, le conseil dadministration, des incubateurs, des fournisseurs de subvention, etc. Leur rle est de sassurer que les projets quils commanditent sont valables, ralistes et rellement en mesure de tenir leurs promesses, exprimes par les objectifs. Ce qui est mesurable paratra toujours plus srieux aux parties prenantes, puisquelles peuvent en assurer la surveillance. Il existe bien sr dautres facteurs susceptibles de jouer un rle dans le processus de dcision : empcher la concurrence daccder

Groupe Eyrolles

111

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

un certain march, explorer de nouveaux dbouchs, distraire certains actionnaires dautres sujets, etc. Le problme avec les objectifs mesurables est quils reprsentent un engagement. Les parties prenantes attendent des porteurs de projet quils leur livrent ce quils ont annonc durant la phase de sduction. Cest sur la base des objectifs annoncs et raliss que se fait le jugement dernier. Nombreux sont les investisseurs tents de lier leurs apports la ralisation de la dnition du succs ; cest le cas lorsquune dilution des parts des fondateurs est prvue si les objectifs xs ne sont pas atteints. Certains crateurs dentreprise ont perdu le contrle et parfois la direction de leur socit, lorsque leurs rsultats se sont rvls infrieurs aux prvisions quils avaient prsentes pour sduire les investisseurs. Des objectifs sans ambigut non raliss laissent peu de place la ngociation : il faudra tenter de fournir une explication convaincante et de toute faon en subir les consquences.
Observer Besoin Opportunit Environnement Dclaration dopportunit Benchmarking CDC ECU Dfinition du succs Contraintes Envergure Aspirations
Groupe Eyrolles

Solution

Innover

Parties prenantes

Mission

Figure 11 : La dnition du succs traduit les intentions de lentrepreneur

112

TIME TO KISS

La ratication de la dnition du succs par les parties prenantes conrme quelle est en phase avec leurs aspirations. Labsence de ratication est au contraire un signal clair, qui doit conduire modier ses objectifs ou ventuellement ngocier le contenu de sa dnition du succs. Celle-ci reprsente aussi un outil de communication entre les principales parties prenantes, pour vrier la cohrence de leurs aspirations.

La dnition du succs de Nespresso Classic


(Les objectifs indiqus ci-dessous sont ctifs, car les informations de Nespresso sont condentielles.)
Jalons N Indicateurs Units de mesure 1 an 2 ans 4 ans 7 ans

1 2 3

Prot Chiffre daffaires Prfrence des consommateurs par rapport lexpresso traditionnel (test en aveugle) Notorit de la marque

Millions deuros Millions deuros %

40 400 60 %

53 500 65 %

75 700 72 %

100 900 79 %

40 %

60 %

75 %

90 %

Groupe Eyrolles

Les terminators dopportunit


Les terminators dopportunit correspondent simplement des critres d interruption volontaire de projet . Il sagit de dcider lavance que, si certains objectifs minimums ne sont pas atteints (les
113

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

terminators), le projet sera abandonn. Cette position traduit une grande dtermination russir et un niveau de maturit lev, mais aussi une forte conviction que ces seuils seront atteints. Elle accrot aussi la crdibilit du porteur de projet, qui montre ainsi quil nest pas sous lemprise de ses motions. Chaque investisseur en bourse sait que celui qui a la discipline de dcider lavance quel moment mettre un terme une position perdante et de sy tenir possde une indiscutable force. Il en est de mme pour les opportunits Les terminators bncient principalement aux porteurs de projet, en leur permettant darrter de consacrer inutilement des ressources un projet vraisemblablement condamn. Il faut donc dabord choisir les KISS qui seront des terminators, puis dnir pour chacun le seuil dclenchant le commutateur darrt . Les terminators sont une sorte dpe de Damocls que nous suspendons volontairement au-dessus de notre propre tte. Savoir que le projet sarrte si nous natteignons pas les objectifs requis par les terminators est une puissante source de motivation. Les terminators rduisent la tentation dtre trop accommodant ou complaisant.

Les terminators de Nespresso Classic


(Les terminators indiqus ci-dessous sont ctifs, car les informations de Nespresso sont condentielles.)
Jalons Units de mesure 1 an 2 ans

Indicateurs

Prot Chiffre daffaires Prfrence du got

Millions deuros Millions deuros %

5 100 40 %

10 150 50 %
Groupe Eyrolles

114

Chapitre 10

Les facteurs sonneront plus de trois fois


Ngliger les facteurs est suicidaire

Les points abords dans ce chapitre


Lidentication des facteurs Les diffrentes sortes de facteurs Lanalyse des facteurs La gestion des risques

Groupe Eyrolles

115

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

De limportance de penser lavance aux facteurs


Une vieille dame ouvre sa porte dentre et se retrouve nez nez avec un jeune homme bien vtu qui porte un aspirateur. Bonjour, lui dit-il. Si vous avez quelques minutes maccorder, je voudrais vous montrer comment fonctionne ce nouvel aspirateur superpuissant. Allez-vous en ! dit la vieille dame. Je nai pas dargent. Et elle essaye de fermer la porte. Rapide comme lclair, le jeune homme glisse son pied dans la porte et la pousse grande ouverte. Pas si vite ! dit-il. Attendez de voir ma dmonstration. Ce disant, il verse un seau de fumier sur la moquette du corridor. Si cet aspirateur ne nettoie pas toutes les traces de fumier, madame, je mangerai moi-mme ce qui reste, dclare le jeune homme. Alors jespre que vous avez bon apptit, lui rpond la vieille dame, parce que llectricit a t coupe ce matin.

116

Groupe Eyrolles

LES FACTEURS SONNERONT PLUS DE TROIS FOIS

Les facteurs sont des faits, des enjeux, des conditions qui peuvent avoir un impact sur notre capacit raliser notre projet, autrement dit atteindre notre dnition du succs. Imposs par le reste du monde, ils font partie de lenvironnement de lopportunit, et nous les subissons. Dans la mesure o nous avons gnralement peu dinuence sur eux, il nous faut faire avec . Il est donc indispensable dintgrer ces facteurs dans lanalyse de lopportunit. Cest ltape qui suit la formulation de la dclaration dECU (la description de la solution propose) et des rsultats livrer (la dnition de succs).

Lidentication des facteurs


Lanalyse PEST1 des tendances politiques, conomiques, sociales et technologiques peut participer lidentication des facteurs. Les tendances, la mode et les vnements peuvent en effet avoir un impact signicatif sur le succs du projet. La monte subite du terrorisme fondamentaliste musulman a par exemple cr : des opportunits pour les spcialistes de la scurit ; des risques pour les transporteurs et les voyagistes ; des obstacles pour les entreprises arabes faisant des affaires avec ltranger. La liste des facteurs nest jamais exhaustive : il y en a toujours auxquels personne ne pense. Un premier inventaire est gnralement dress durant une sance de brainstorming. Dautres facteurs viennent ensuite le complter au fur et mesure de la maturation du projet. Nous recommandons vivement de les consigner par crit. En effet, en raison de leur nombre lev, il est trs facile den oublier.

Groupe Eyrolles

1. Politique, conomie, socioculturel, technologie.

117

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Les diffrentes sortes de facteurs


Trois catgories principales de facteurs existent : les aubaines, des opportunits environnementales connues, qui peuvent contribuer lexploitation de notre propre opportunit ; les obstacles, des difcults connues places sur le chemin du succs. Il est ncessaire de les surmonter ou de les contourner ; les ventualits, des obstacles ou des aubaines potentiels. La diffrence entre une ventualit et un obstacle est que lventualit peut ne jamais se matrialiser (cest une simple possibilit associe une probabilit de ralisation), tandis que lobstacle est une ralit. Certaines ventualits sont des aubaines qui peuvent se concrtiser : elles reprsentent une sorte d ventualit positive , par opposition aux ventualits ngatives ou risques qui se transforment en obstacles. Des sous-catgories devraient galement tre identies : les barrires lentre sont des obstacles particuliers. Leur spcicit vient du fait quils sont gnralement incontournables, puisque leur raison dtre est prcisment dempcher des concurrents de devenir une menace ; les tueurs dopportunit sont les facteurs susceptibles davoir un impact fatal sur le projet. La nature de chaque facteur doit ensuite tre identie : est-ce une aubaine un obstacle ou une ventualit ? Il faut aussi identier parmi eux les barrires lentre et les tueurs dopportunit. Un facteur peut appartenir plusieurs catgories. Pour les entreprises traitant de lauthentication des signatures digitales, une ventuelle rglementation gouvernementale imposant une norme est ainsi une ventualit (il nest pas sr que la rglementation soit introduite) qui sera : si elle se matrialise, la fois une aubaine (la demande augmentera quand la rglementation entrera en vigueur) et une barrire lentre pour ceux dont le standard nest pas compatible (et mme un tueur dopportunit) ;

118

Groupe Eyrolles

LES FACTEURS SONNERONT PLUS DE TROIS FOIS

si elle ne se matrialise pas, un obstacle (en labsence de lgislation, les gens sont moins disposs employer lauthentication des signatures digitales). Au contraire, si aucune norme nest impose, certaines compagnies fournissant ce type de solutions pourraient disparatre, le march se dveloppant trop lentement en labsence de standardisation. Les grands acteurs de lauthentication, comme Verisign, auront une perception diffrente de celle de compagnies plus petites, telle WISeKey, plus vulnrables ce facteur. Modle IpOp
Observer Besoin Opportunit Environnement Dclaration dopportunit Benchmarking CDC ECU Dfinition du succs Contraintes Envergure Aspirations Mission Parties prenantes Solution Innover

Facteurs Aubaines Obstacles


Groupe Eyrolles

ventualits

Figure 12 : Les facteurs (aubaines, obstacles ou ventualits) peuvent inuencer positivement ou ngativement la concrtisation de la dnition du succs

119

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Lanalyse des facteurs


Comprendre limpact des facteurs sur lopportunit est encore plus important. Pour le faire de manire cohrente, il faut valuer linuence de chaque facteur sur : la dnition du succs : puisque les KISS seront utiliss pour dcider du destin du projet, les facteurs qui ont un impact modr sur les KISS mritent moins dattention que ceux qui ont un impact fort ; les CDC : compte tenu de leur importance, il faut prter une attention particulire aux facteurs qui les inuencent. Une analyse systmatique de chaque facteur est indispensable pour sassurer que lon a une image aussi complte que possible de la situation. Mme si certains sont capables de faire cette analyse de manire spontane et instinctive, il est prfrable de retenir une approche systmatique. La combinaison du talent, de lintuition et de la mthodologie donne une recette trs performante. Les questions poses par cette analyse ont le mrite de stimuler la rexion et les confrontations dides. Les facteurs voluent dans le temps, ce qui peut avoir un impact signicatif sur le succs de lopportunit. Ainsi, limportante baisse du prix des appels tlphoniques internationaux a chang le modle conomique de bon nombre doprateurs de tlphonie xe, lesquels avaient prcdemment prot de ces revenus pour subventionner les communications locales. Imaginer la manire dont les facteurs pourraient voluer et limpact de cette volution requiert galement de la discipline. Pour ceux sur lesquels nous navons aucune inuence, soit par dnition la plupart dentre eux, il est possible de : concevoir des actions tactiques susceptibles de tirer parti des aubaines identies ou de contourner des obstacles existants ; surveiller les plus critiques, en particulier les ventualits, puisque leur survenance pourrait avoir un impact signicatif sur le projet ;

120

Groupe Eyrolles

Groupe Eyrolles

Nature Aubaine ventualit Obstacle Barrire lentre Tueur dopportunit

Facteurs

1 X X X X X X X X

Soutien de la maison mre

Raction des concurrents

volution technologique

Les facteurs de Nespresso Classic

LES FACTEURS SONNERONT PLUS DE TROIS FOIS

121
X X X X

Raction des mdias

volution du prix des matires premires

volution du pouvoir dachat et conjoncture

Cocooning

Perception du caf (impact sur la sant)

Nature Aubaine ventualit Obstacle Barrire lentre Tueur dopportunit

Facteurs

9 X X X

Raction des dtaillants

10

Raction des fabricants de machines X X X X X X X X X X

11

Problme de qualit

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

122

12

Nouveaut du procd

13

Mconnaissance de la marque

X X

14

Absence de rseau de distribution

15

Dveloppement durable

Groupe Eyrolles

LES FACTEURS SONNERONT PLUS DE TROIS FOIS

se prparer ragir sils se matrialisent, en amliorant sa capacit saisir les futures aubaines, rduire limpact des risques, etc. ; lextension de lUnion europenne cre des opportunits daffaires pour certains tout en augmentant la pression concurrentielle pour dautres.

La gestion des risques


Les grandes et riches organisations sont notoirement allergiques la prise de risques. En ralit, tout le monde devrait ltre ! Contrairement une opinion rpandue, les entrepreneurs naiment gnralement pas les risques. Ce quils aiment, cest le succs et pour y parvenir, ils sont prts prendre des risques calculs. Les seules personnes rellement attires par les risques sont les joueurs1 ou les spculateurs Sassurer que les risques ont t correctement analyss est donc particulirement important dans les grandes organisations. Ces dernires prfrent gnralement renoncer une opportunit plutt que de prendre des risques inutiles. Pour les plus petites entreprises, cest diffrent. Les risques peuvent aussi les conduire la chute mais, faute de moyens et tant plus vulnrables, elles nont souvent pas dautre choix que de spculer et de prier. Dans tous les cas et en prsence dune opportunit, certains risques ne peuvent tout simplement pas tre pris car leur survenance serait fatale (ce sont les fameux tueurs dopportunit). Ils doivent tre clairement identis et surveills. Cest non seulement le risque qui doit tre surveill, mais galement ses dclencheurs . La surveillance du dclencheur donne davantage de temps pour ragir. Si le taux de change est un facteur critique, il faut essayer didentier les facteurs qui peuvent entraner la uctuation de ce taux.

Groupe Eyrolles

1. Gamblers.

123

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Pour grer les risques, il faut non seulement les identier et valuer leur impact, mais aussi planier une raction adapte. Llaboration de plans durgence (les plans B ) est une imprieuse ncessit pour attnuer limpact des risques critiques. Il arrive parfois que le plan B soit le plan principal. Lorsque la jeune compagnie Easyjet a propos des vols entre Genve et Barcelone des prix sensiblement infrieurs ceux des compagnies IATA (notamment Swissair), elle a lanc une campagne de promotion agressive, avant mme davoir obtenu la concession de lOfce fdral de laviation en Suisse. Swissair a fait du lobbying pour faire barrage et les autorits nont nalement pas accord le feu vert Easyjet. Or de nombreux clients avaient dj achet leur billet. Quelques jours plus tard, Easyjet a annonc que non seulement ces clients seraient tous entirement rembourss, mais aussi que le voyage pour Barcelone leur serait gracieusement offert. Ce plan B a t salu comme une raction lgante. Nanmoins, lhistoire ne sarrte pas l. Peu de temps aprs, Easyjet a annonc que bien quelle nait pas obtenu la concession, elle maintiendrait au mme prix son offre entre Barcelone et Genve. Elle ne vendrait plus de billets de transport, soumis la concession refuse, mais un package incluant une prestation htelire1. Rien nempchait en effet Easyjet de proposer pour logement une nuit de camping des dizaines de kilomtres de Barcelone Suite cet pisode, la notorit dEasyjet en Suisse est passe de 50 % plus de 75 %. Non seulement son plan B tait brillant, puisquil a maximis trs bon compte limpact de lopration sur le public, mais ce chefduvre de gestion des relations publiques est un excellent exemple dinnovation non technologique et de gurilla marketing. Une attention particulire doit tre accorde lanalyse des risques, car celle-ci participe de manire essentielle la crdibilit du porteur de projet. Ici encore, cette tape prouve que le travail de
Groupe Eyrolles

1. Cela impliquait juste que la compagnie dtienne une simple licence dorganisateur de voyages, ce quelle possdait.

124

LES FACTEURS SONNERONT PLUS DE TROIS FOIS

prparation et danticipation a t correctement effectu. Une manire simple de prsenter les risques consiste les rpertorier dans un tableau.
Risques Impact sur lopportunit Que faire pour attnuer cet impact ? Facteurs de dclenchement Mesures de surveillance

Risque 1 Risque 2 Risque X

Analyse des risques

Groupe Eyrolles

125

Chapitre 11

Barricad dans ses incertitudes


La gestion des incertitudes permet den rduire le niveau

Les points abords dans ce chapitre


Lister les incertitudes Dterminer les incertitudes prioritaires Rduire le niveau des incertitudes La surveillance des incertitudes

Groupe Eyrolles

127

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

De la pertinence de penser aux risques


Un homme se rveille un jour et voit un gorille sur un arbre dans son jardin. Il tlphone la SPA. Un employ vient chez lui avec un bton, un chihuahua, une paire de menottes et un fusil. coutez-moi attentivement, dit-il au propritaire de la maison. Je vais grimper dans larbre et frapper le gorille avec ce bton jusqu ce quil tombe par terre. Le chihuahua a t entran mordre ses parties intimes. Lorsque le gorille croisera les mains pour se protger, vous lui mettrez les menottes. Jai compris ! Mais quoi sert le fusil alors ? Lemploy de la SPA lui rpond : Si je tombe de larbre avant le gorille, vous descendez le chihuahua !

128

Groupe Eyrolles

BARRICAD DANS SES INCERTITUDES

Toutes les choses que nous ignorons, mais qui pourraient tre partiellement vries, sont des incertitudes. Tmoignant de limprvisibilit due au manque dinformations, elles sont sources de risques. Seuls les rveurs imaginent faire des affaires dans un environnement prvisible. Nanmoins, la diffrence des risques, le niveau dincertitude peut tre rduit en procdant un test ou un sondage. Avant quun produit natteigne le stade de la production industrielle, il subsiste un certain niveau dincertitude sur sa faisabilit. La gestion des incertitudes complte donc la gestion des risques. Les actionnaires, les investisseurs et les prteurs dtestent les incertitudes, ce qui est une raison sufsante pour les analyser. Une autre, plus importante encore, est que le premier bncier de la rduction des incertitudes est le porteur du projet lui-mme, dans la mesure o il augmente ainsi ses chances datteindre le succs.

Lister les incertitudes


tablir assez tt une liste des incertitudes est, comme pour les facteurs, la premire tape permettant de les grer. Ici aussi, le brainstorming est un outil efcace pour en identier le plus possible, sachant quen oublier une peut coter cher. Les incertitudes relvent en principe de quatre grandes catgories. On distingue : les incertitudes technologiques ; les incertitudes du march ; les incertitudes organisationnelles ; les incertitudes lies aux ressources.
Groupe Eyrolles

Elles peuvent tre identies en se posant des questions prcises, en voici quelques-unes.

129

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Les incertitudes technologiques


Le produit fonctionne-t-il de manire able, comme prvu ? Peut-on conomiquement en faire un produit industriel ? Peut-on augmenter la capacit de production et de livraison ? Quelles sont les incidences du produit et de la production sur lenvironnement ?

Les incertitudes du march


Les incertitudes du march devraient tre prises en compte dans la dclaration dopportunit. Leur identication requiert de la rigueur et une bonne comprhension du march. Qui bnciera des avantages et qui achtera le produit ? quel prix ? Combien de personnes seraient-elles disposes payer le prix de vente ncessaire pour atteindre la dnition du succs ? Avec quelle performance et quelles caractristiques ? Comment atteindre les clients et communiquer avec eux ? Comment la concurrence ragira-t-elle ? Le produit sera-t-il conforme aux exigences lgales ou aux normes applicables ? Lapprovisionnement des fournitures est-il assur ?

Les incertitudes organisationnelles


Certaines incertitudes organisationnelles concernent plus particulirement les porteurs de projet au sein dune entreprise existante. La rsistance de lorganisation peut-elle tre neutralise ? Le changement managrial, tant au niveau des priorits que du soutien des collaborateurs, peut-il tre gr ? Peut-on constituer lquipe requise pour grer ce projet ?

130

Groupe Eyrolles

BARRICAD DANS SES INCERTITUDES

Les incertitudes des ressources


Peut-on trouver les ressources ncessaires et en disposer le moment venu ? Comment poursuivre le projet si on doit faire face une rduction des ressources ? Comment grer un changement daffectation dun ou plusieurs membres de lquipe ? La liste des incertitudes nest jamais exhaustive, il peut en effet en apparatre tout moment. Il est important de simposer la discipline de les consigner par crit : il est en effet plus facile de les sous-estimer quand elles ne sont pas rpertories

Dterminer les incertitudes prioritaires


Comme pour les facteurs, il faut valuer limpact des incertitudes sur la dnition du succs et sur les CDC (en particulier pour les incertitudes technologiques et celles lies au march), an de dterminer celles qui seront traiter en priorit. En croyant, tort, quelles pourraient livrer certains CDC ncessitant une matrise technologique quelles nont pu obtenir, de nombreuses start-up ont t amenes disparatre ou ont perdu beaucoup dargent. Identier les incertitudes les plus dangereuses est une tape essentielle. Chaque incertitude devrait donc tre value sur une chelle indiquant si elle est : critique : son impact peut tre fatal ; importante : elle peut avoir un impact signicatif sur le projet, sans toutefois tre essentielle son destin ; peu importante : elle peut avoir un impact marginal sur le projet. Pour optimiser leur gestion, les ressources seront alloues en fonction de la priorit attribue chaque incertitude (les entreprises

Groupe Eyrolles

131

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

nont gnralement pas assez de ressources pour rduire le niveau de toutes les incertitudes). Nous avons une tendance naturelle nous focaliser sur la rduction du niveau des incertitudes relevant de nos centres dintrt personnels au lieu de nous concentrer sur les plus critiques. Cest typiquement le cas des scientiques ou des ingnieurs, qui sont tents de consacrer la plus grande partie de leur nergie mettre au point les caractristiques techniques du produit cest ce quils aiment faire et ce pourquoi ils ont t forms. Ils sont alors souvent tents de ngliger les incertitudes commerciales qui ne sont pas leur tasse de th.

Rduire le niveau des incertitudes


Lincertitude est simplement le rsultat dun manque dinformations. La question est donc de savoir comment obtenir les informations faisant dfaut. Recueillir linformation est le champ daction des gurilleros de lintelligence conomique. Seule 20 % de linformation est gnralement utile pour prendre 80 % des dcisions. Ce rapport gnral, inspir de la loi classique de Pareto1, a des implications importantes sur la manire de traiter les incertitudes. Ces 20 % devraient permettre de rduire le niveau dincertitude, an de prendre les mesures qui simposent pour aller de lavant. Faire un sondage auprs dune fraction de la population concerne rduit ainsi substantiellement le degr dincertitude. La cration de plusieurs sous-incertitudes peut aider diminuer le niveau gnral de lincertitude : il est toujours plus facile de rduire sparment certaines sous-incertitudes, notamment celles qui relvent de la technologie.
Groupe Eyrolles

1. La loi nonce par Vilfredo Pareto, conomiste italien, prdit que 80 % des rsultats sont dus 20 % des efforts ou des acteurs.

132

BARRICAD DANS SES INCERTITUDES

Vrier les hypothses de travail est souvent la cl pour rduire le niveau de certaines incertitudes. Une bonne manire de le faire consiste identier des moyens rapides et abordables de tester ces hypothses. Gnralement, il est trop coteux et trop lent de supprimer totalement lincertitude, cest la raison pour laquelle nous nous satisfaisons dinformations partielles ou extrapoles. Les quipes multidisciplinaires sont souvent plus efcaces pour traiter les incertitudes. Il est rare de trouver des individus ayant les comptences requises pour rduire le niveau de toutes les incertitudes. Modle IpOp
Observer Besoin Opportunit Environnement Dclaration dopportunit Benchmarking CDC ECU Dfinition du succs Contraintes Envergure Aspirations Mission Parties prenantes Solution Innover

Facteurs Aubaines Obstacles ventualits


Groupe Eyrolles

Incertitudes

Figure 13 : La gestion des incertitudes a aussi un impact sur la capacit raliser la dnition du succs

133

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

La surveillance des incertitudes


En raison de limportance des incertitudes, il faut aussi surveiller leur volution dans le temps. Le niveau de certaines incertitudes peut augmenter, tandis que celui dautres diminue. Laccroissement du volume de production (changement de palier) peut savrer beaucoup plus difcile que prvu. Les militaires ont ainsi appris leurs dpens que les ractions chimiques se modient en fonction de la quantit : un repas pour 500 soldats na pas le mme got que la mme recette prpare pour 4 personnes La gestion des incertitudes est un processus dynamique, en raison de lvolution constante des connaissances et des situations. De nouvelles incertitudes peuvent tre identies en cours de route. Les priorits changent galement au l du temps. Il faut donc priodiquement vrier le statut des incertitudes et rorienter leur gestion en consquence. La pche aux informations est essentielle et ne devrait jamais tre interrompue.

134

Groupe Eyrolles

Groupe Eyrolles

Nature Peut faire chouer le projet Mesures possibles pour rduire le niveau dincertitude Peut tre rduite facilement

Incertitudes

Obtention des ressources de la maison mre Oui Oui Oui Oui Oui Oui

Oui

Oui

Prparer un bon opportunity case1 minimisant les risques (notamment la baisse dimage de Nestl) tude de march, groupes de discussion, etc. Sonder les fabricants Tests dendurance, recherche et dveloppement maison, sous-traitance partielle Prols psychologiques, coaching, etc.

Acceptation des consommateurs

BARRICAD DANS SES INCERTITUDES

Les incertitudes de Nespresso Classic

135
Oui Oui

Adhsion des fabricants de machines

Fiabilit du procd

Constitution dune bonne quipe

1. Voir chapitre 16.

Chapitre 12

Le passage laction tactique


Les actions tactiques sont le moyen datteindre la dnition du succs, mais aussi dchouer sans gloire

Les points abords dans ce chapitre


Les barrires lentre Les actions tactiques

Groupe Eyrolles

137

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

De lutilit de la tactique
Lors dune runion durgence de lONU concernant un conflit au MoyenOrient, la parole est donne lambassadeur isralien : Mesdames et messieurs, avant de commencer mon discours, jaimerais vous raconter une vieille histoire Quand Mose mena les Juifs hors dgypte, il dut traverser de nombreux dserts, des prairies et de nouveau des dserts. Le peuple avait soif. Alors Mose frappa la montagne avec sa canne. la place de la montagne apparut un tang, avec de leau frache et claire comme du cristal. Le peuple se rjouit et but jusqu plus soif. Mose voulut laver son corps, aussi se rendit-il de lautre ct de ltang. Il se dshabilla et plongea dans les eaux fraches. Quand il sortit de leau, il constata que tous ses vtements avaient disparu. Et jai des raisons de croire que ce sont des Palestiniens qui lui ont vol ses vtements . Yasser Arafat saute de son sige et scrie : Cest un mensonge, tout le monde sait quil ny avait l-bas aucun Palestinien lpoque ! Avec ceci lesprit, laissez-moi commencer mon discours enchana lambassadeur isralien.

138

Groupe Eyrolles

LE PASSAGE LACTION TACTIQUE

Le plaisir est dans laction. Cest la raison pour laquelle nous adorons penser en termes tactiques. En ralit, la plupart des porteurs de projets passent directement de lidentication de lopportunit la planication tactique de sa mise en uvre. Cette tendance laction les conduit naturellement ngliger plusieurs lments de lanalyse stratgique prsente dans les chapitres prcdents. Si lanalyse, la comprhension, la rexion et tous les autres efforts demands jusquici sont intellectuellement stimulants, ils ne sont pas proprement dits lis laction. Nous verrons plus loin comment une analyse stratgique insufsante affaiblit lefcacit des mouvements tactiques. Les actions tactiques ont pour but datteindre la dnition du succs. Parmi elles, certaines sont conues pour nous permettre dtre les premiers et les seuls y parvenir : ce sont les barrires lentre, mises en place pour empcher nos concurrents dempiter sur notre territoire.

Les barrires lentre


Construire des barrires lentre est souvent ncessaire pour devenir un leader du march et le rester. Dans une conomie de march, le succs suscite la convoitise des autres acteurs, qui deviennent dofce des concurrents. Or qui dit concurrence, dit marges infrieures, do la ncessit driger des obstacles visant empcher les autres de toucher au pain bnit de lopportunit exploite. Mieux vaut multiplier les difcults, en combinant plusieurs barrires lentre. Malgr lexistence des obstacles mis sur leur chemin, certains audacieux peuvent en effet malgr tout sapproprier des parts de march. Les barrires lentre peuvent tre : les brevets ; le dpt dune marque ; les droits ou contrats exclusifs (contrats de forage dans certains pays) ; les rglements gouvernementaux (intermdiaires qualis autoriss par ladministration scale amricaine) ;

Groupe Eyrolles

139

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

les logiciels propritaires (systme dexploitation des ordinateurs Apple) ; les activits requrant des capitaux importants (production de circuits intgrs pour ordinateurs) ; le rseau de distribution (fabricants de crme glace) ; les partenariats stratgiques (alliance dIntel et de Microsoft) ; laccs aux clients (la base de donnes des plongeurs PADI donne cette organisation un avantage norme) ; le soutien des prescripteurs (les mdecins pour les mdicaments) ; les secrets de fabrication (la fameuse recette de Coca-Cola) ; etc. Lanalyse de la chane de valeur est un bon point de dpart pour identier les zones les plus sensibles an de dterminer les barrires lentre ayant leffet le plus dissuasif. Signer un contrat exclusif peut bloquer laccs au march pour certains concurrents. Il ne suft pas davoir une barrire lentre, encore faut-il quelle soit efcace. Penser quun brevet est une barrire lentre sufsante est une illusion dont sont souvent victimes les porteurs de projet. Le brevet na pour effet que dautoriser son titulaire engager une procdure juridique an dempcher des tiers dutiliser linvention brevete. Nanmoins, la procdure en question est gnralement tellement coteuse quil est rare davoir les moyens de la mettre en uvre. Dans certains cas, le secret de fabrication est ainsi prfrable au brevet.

Les actions tactiques


Pour identier les actions tactiques possibles, il est bon davoir recours aux techniques stimulant la crativit. Une fois encore, il est recommand de faire appel aux techniques de brainstorming pour faire ventuellement merger des actions tactiques originales.
Groupe Eyrolles

140

LE PASSAGE LACTION TACTIQUE

Barrires lentre protgeant Nespresso Classic


Marque Nespresso Perception de qualit haut de gamme Exprience sensuelle et charge dmotion Service client du club Nespresso Disponibilit 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 Service personnalis Matrise verticale de la chane de production Varit des canaux de distribution et daccs aux consommateurs De lachat du caf la tasse du consommateur Internet Centre dappel E-mail, SMS, fax Boutiques Bars, htels, restaurants Entreprises quipes Un seul producteur de machines Partenariat exclusif avec les partenaires-machine Production des capsules Non-dissmination du savoir-faire pour la fabrication des machines Partenaires-machine dans le monde entier, reprsentant la majeure partie du march Cot dune usine des dizaines de millions deuros Savoir-faire spcique Conception des machines
Groupe Eyrolles

Exprience technologique assurant la abilit Technologie exclusive avec les moyens nanciers de combattre les contrefaons

Brevets

141

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Le choix des actions tactiques joue un rle important dans la chane de valeur. Prenons lexemple dEbay : une des actions tactiques qui a sensiblement contribu donner conance aux acheteurs, et qui fut un facteur essentiel de succs, reposait sur le systme dvaluation des fournisseurs par les acheteurs. Ces derniers ont la possibilit de tmoigner de leur niveau de satisfaction ou de mcontentement grce cette notation . Parmi dautres actions tactiques dEbay, on peut citer la mise en place dun systme de paiement scuris, limplantation hors des tats-Unis, la mise disposition dune solution de rsolution des conits, loffre de cours de formation en ligne, le dveloppement dune interface trs facile manier, tant par les acheteurs que par les vendeurs, etc. Le but des actions tactiques est de contribuer : satisfaire les besoins, notamment ceux mentionns dans la dclaration dopportunit ; amliorer les CDC du produit, an de faire pencher la balance en faveur de lachat du produit par les clients ; exploiter les aubaines prsentes ou futures ; surmonter les obstacles ; rduire les risques (ventualits ngatives) ou allger leurs consquences (notamment pour les tueurs dopportunit) ; rduire le niveau dincertitude, qui clarie lhorizon ; respecter les contraintes ; se protger des concurrents grce, la plupart du temps, aux barrires lentre. Il nest pas toujours possible de raliser toutes ces actions tactiques. Certaines sont conditionnes par dautres ou ncessitent la collaboration de personnes spciques. Lanalyse des relations de dpendance entre les actions vite la frustration rsultant de limpossibilit daller de lavant (lorsque certaines conditions ne sont pas en place). Ces conditions pralables peuvent tre traites comme des obstacles devant tre surmonts.

142

Groupe Eyrolles

Groupe Eyrolles

Stratgies

Exemples de mise en uvre

Exemples dactions tactiques

Notorit de la marque Dell Easyjet Cisco Oracle Alessi (accessoires de cuisine) Migros Vente directe aux consommateurs sans passer par des dtaillants Pricing dynamique en fonction du taux de remplissage de chaque avion Acquisition de presque toutes les nouvelles technologies mergentes Dveloppement de logiciels en Inde Design avant-gardiste et mise en scne des produits

Intel

Autocollants Intel inside sur tous les PC et campagne de publicit

Slection des canaux de distribution

Prix

Leadership technologique

Dlocalisation

LE PASSAGE LACTION TACTIQUE

143
Evian DHL, Fedex, etc. HP

Diffrenciation

Intgration verticale

Chane de supermarchs suisse qui exploite ses propres units de production (chocolat, eau minrale, viande, etc.) Bouteilles de 750 ml avec un bouchon permettant de suspendre la bouteille Systme de traabilit des envois Politique de dveloppement du personnel

Emballage

Logistique

Conditions de travail

Stratgies

Exemples de mise en uvre

Exemples dactions tactiques

Empowerment World Wrestling Entertainment (catch) Cap Gemini

Banque cantonale de Genve

Le fait dentreprendre est considr comme un axe stratgique Le revenu des catcheurs est fonction du chiffre daffaires ralis grce eux Mise en uvre dune universit dentreprise pour le dveloppement des cadres haut potentiel Fonds alternatifs1 Tlchargement de logiciels avec dure dessai limite dans le temps Engagement contractuel de mettre disposition le code source des modications ventuelles du logiciel Chane tlvise dinformation en continu Assistance technique durant toute la vie du produit Centralisation de tous les achats de matires premires

Rmunration

Dveloppement des cadres

Finance Principe du shareware Linux

UBP (Union bancaire prive)

Essayer avant dadopter

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

144
CNBC Dell Nestl

Architecture ouverte

Spcialisation

Service aprs-vente

Approvisionnement

1. Hedge funds.

Groupe Eyrolles

Groupe Eyrolles

Stratgies

Exemples de mise en uvre

Exemples dactions tactiques

Offre groupe

Microsoft

Pr-installation du systme dexploitation Windows et du navigateur Internet Explorer sur les nouveaux PC Label WiFi, certication, promotion Lancement de la srie A pour dvelopper de nouveaux marchs Ajout la tlphonie mobile dactivits plus traditionnelles (bois, caoutchouc) Sous-traitance dune partie de la recherche et dveloppement au Weizmann Institute en Isral Partenariat avec Ford qui a permis de lancer les plateformes denchres sur appel One click shopping1 Recette secrte

Standardisation Mercedes Nokia Serono (entreprise de biotechnologie) Oracle Amazon Coca-cola

Norme 802.11

Extension de la gamme des produits

Diversication

Sous-traitance

LE PASSAGE LACTION TACTIQUE

145

Partenariat

Brevet

Secret

1. One click shopping est un brevet dpos par Amazon faisant lobjet dune grande controverse et qui concerne une manire dacheter plus facilement sur Internet.

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Nature des actions tactiques


Les actions tactiques peuvent tre de multiple nature, elles ne sont limites que par limagination. Les exemples suivants illustrent la multitude de possibilits existantes. Chacune de ces stratgies correspond gnralement une combinaison dactions tactiques.

La slection des actions tactiques


Le choix des actions tactiques pertinentes est la question la plus dlicate, car aucune entit ne peut soffrir le luxe de mettre en uvre toutes celles qui ont pu tre imagines. Llimination de certaines actions tactiques nest pas seulement dicte par des ressources limites, mais galement par leur ventuelle incompatibilit, qui pourrait mme savrer contre-productive. La slection est donc indispensable. Dans bien des cas, elle est effectue de manire affective ou rsulte de mthodes sotriques, plus souvent appliques quon ne le pense. Une mthode de slection structure devrait contribuer augmenter la cohrence et la scurit de lopration. En compltant lintuition et en rduisant la part des facteurs motionnels, le modle IpOp apporte prcisment une aide la slection des actions tactiques. La slection des actions tactiques consiste valuer pour chacune ses avantages, ses inconvnients et son impact sur les diffrentes dimensions de lopportunit, en se demandant dans quelle mesure elles inuenceront : la dnition du succs : amliorent-elles les valeurs des KISS ? les CDC : les amliorent-elles ? les incertitudes : rduisent-elles utilement le niveau dincertitude ? les aubaines : contribuent-elles les saisir ? les ventualits : rduisent-elles leur impact sur les risques ou augmentent-elles le potentiel dexploitation des aubaines futures ? les obstacles : contribuent-elles les surmonter ou les viter (en particulier les barrires lentre) ?

146

Groupe Eyrolles

LE PASSAGE LACTION TACTIQUE

la protection : contribuent-elles construire des barrires lentre protgeant de la concurrence ? chaque action tactique peut tre associe une valuation de sa pertinence. Lchelle suivante peut tre utilise cette n : 3 : action qui doit imprativement tre faite (critique) ; 2 : action qui devrait tre faite ; 1 : action faire, mais pouvant attendre ; 0 : action qui ne vaut pas la peine dtre entreprise. Modle IpOp
Observer Besoin Opportunit Environnement Dclaration dopportunit Benchmarking CDC ECU Dfinition du succs Contraintes Envergure Aspirations Mission Parties prenantes Solution Innover

Facteurs Aubaines Obstacles ventualits


Groupe Eyrolles

Actions tactiques

Incertitudes

Figure 14 : Le plan dactions est constitu dune slection dactions tactiques permettant de concrtiser la dnition du succs

147

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Il faut enn vrier que les ressources ncessaires pour mettre en uvre les actions tactiques retenues sont bien disponibles. Si ce nest pas le cas, il serait opportun de modier le choix des actions tactiques en consquence.

Actions tactiques de Nespresso Classic


Toutes ne sont pas mentionnes ici.
Actions tactiques Utilit, avantages retirs

Marque et entit spares de Nestl

Augmenter lagilit de Nespresso en limitant les contraintes organisationnelles propres une multinationale Adopter un positionnement luxe Rduire, en cas dchec, limpact ngatif sur limage de Nestl viter que la stratgie commerciale de Nespresso nait un impact ngatif sur celle de Nestl

Conception technique des machines par Nespresso Design homogne de toutes les machines gres par Nespresso

Obtenir une adquation parfaite des machines aux capsules Matriser la chane de production et la qualit Grer lexprience vcue par le consommateur Uniformiser limage Intgrer de manire optimale le design et les fonctionnalits de chaque machine Donner aux consommateurs et aux partenairesmachine la possibilit de personnaliser leurs machines Proposer des niveaux de fonctionnalits diffrents sans faire de concession sur la qualit du caf Matriser la qualit des machines Rduire la dpendance envers les partenaires-machine viter la dissmination du savoir-faire pour la production des machines
Groupe Eyrolles

Gamme varie de machines (six modles de base dclins en prs de quatre-vingt-dix versions) Fabrication par un producteur unique de toutes les machines commercialises par les partenaires-machine

148

LE PASSAGE LACTION TACTIQUE

Centralisation de la production des capsules

viter la dissmination du savoir-faire pour la production des capsules Matriser la qualit des capsules Raliser des conomies dchelle

Achat et contrle des matires premires dans les pays producteurs Positionnement luxe et symbole de statut social

Favoriser un approvisionnement quitable Matriser lintgralit de la chane de production Slectionner les produits les plus adapts Lever la rsistance au prix et raliser une marge plus importante Se dmarquer de la concurrence qui a un positionnement produit de consommation courante

Dploiement international rapide Site Internet trs dynamique

Rester leader lchelle mondiale Satisfaire les ambitions de Nestl en matire de croissance Dvelopper lintimit-client Approvisionner des marchs sur lesquels aucune liale na encore t cre Diffuser des produits drivs

Lancement du magazine Nespresso (tirage en 2005 : 800 000 exemplaires)

Dvelopper lintimit-client Dvelopper les partenariats avec des annonceurs Dvelopper la notorit de la marque Faciliter lducation des consommateurs Proposer un canal de distribution supplmentaire Bncier dune visibilit permanente Renforcer le positionnement luxe grce aux emplacements retenus et au dcor

Boutiques de vente au dtail

Vente de produits drivs


Groupe Eyrolles

Augmenter la notorit de la marque Grer plus de dimensions affectant lexprience vcue par le consommateur

quipe proactive et trs motive

Exploiter toutes les opportunits sans subir les contraintes dune grande entreprise (tout en protant des avantages quelle apporte)

149

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Modle IpOp
Observer Besoin Opportunit Environnement Dclaration dopportunit Benchmarking CDC ECU Dfinition du succs Contraintes Envergure Aspirations Mission Parties prenantes Solution Innover

Facteurs Aubaines Obstacles ventualits Incertitudes

Actions tactiques

Figure 15 : Il faut valuer limpact des actions tactiques sur la dnition du succs ainsi que sur les facteurs

Les actions tactiques suicidaires


Certaines actions tactiques peuvent ne pas donner les rsultats escompts ou mme tre contre-productives. Elles sont souvent entreprises par ceux qui ont une mauvaise comprhension du comportement humain. Ignorer la rsistance des tres humains accomplir certaines choses peut mener lchec. Voici quelques cas classiques de rsistance.

150

Groupe Eyrolles

LE PASSAGE LACTION TACTIQUE

Rsistance

Exemples

Rsultat

Apprendre quelque chose de nouveau

Le clavier AZERTY ou QWERTY

Il existe des mthodes nettement plus performantes pour la saisie de textes, mais aucune na russi dtrner lAZERTY (ou son quivalent dans dautres pays) Un nombre rduit de pays a adopt le TGV, car il ncessite le changement des rails ou la construction de nouvelles lignes Le succs de Linux peut partiellement tre attribu la rsistance de certains utilisateurs au monopole de fait de Microsoft Les employs de la SNCF ont beaucoup rsist la mise en uvre du logiciel Socrate, du fait quil leur a t impos Peu de services dinformation ont russi convaincre un grand nombre dinternautes de payer lobtention dinformations Un faible pourcentage de consommateurs, hormis dans quelques pays verts , a la discipline de trier ses dchets

Dtruire ses actifs et son infrastructure

TGV (train grande vitesse) franais

Dpendre dun seul fournisseur

Linux contre Microsoft

Utiliser quelque chose qui est impos

Le systme de rservation Socrate de la SNCF Abonnements sur Internet

Payer pour ce qui devrait tre gratuit

Sacrier son confort

Tri des dchets mnagers

Groupe Eyrolles

151

Chapitre 13

Un plan pour ne pas rester en plan


La combinaison des actions tactiques doit aboutir un plan daction cohrent

Les points abords dans ce chapitre


Un plan cohrent Des vrications simposent Les effets collatraux

Groupe Eyrolles

153

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

De lefficacit de la planification
Le fermier Jones part en ville acheter des provisions pour sa ferme. Il sarrte la quincaillerie o il prend un seau et une enclume, puis chez le vendeur de btail pour acheter deux poulets et une oie. Il se demande alors comment faire pour tout ramener chez lui. Le vendeur lui suggre : Pourquoi ne mettriez-vous pas lenclume dans le seau, pour pouvoir prendre le seau dans une main, loie dans lautre, et un poulet sous chaque bras ? Merci pour ce conseil ! rpond le fermier. Il lapplique et sen va. Sur son chemin, il rencontre une jeune fille, qui lui explique quelle est perdue et lui demande : Pourriez-vous me dire o se trouve le 1515 de la rue Mockingbird ? Eh bien, il se trouve que je vais rendre visite mon frre qui habite au numro 1516. Prenons un raccourci par cette ruelle. Nous mettrons deux fois moins de temps pour y arriver, rpond le fermier. Comment puis-je tre sre que lorsque nous serons dans la ruelle, vous ne me plaquerez pas contre le mur pour menlever ma robe et me violer ? sinquite la jeune fille. Je transporte un seau, une enclume, deux poulets et une oie. Comment pourrais-je le faire ? rtorque le fermier. Posez loie par terre, mettez le seau par-dessus loie, mettez lenclume au-dessus du seau et je tiendrai les poulets , rplique la jeune fille.
Groupe Eyrolles

154

UN PLAN POUR NE PAS RESTER EN PLAN

Le plan daction correspond la combinaison structure de toutes les actions tactiques retenues. En dautres termes, il dnit le chemin qui va de la situation actuelle la situation dcrite par la dnition du succs.

Un plan cohrent
Les actions tactiques de mme nature peuvent tre regroupes par fonction. Selon leur rle, elles peuvent donc participer la politique : marketing (marque, segmentation de la clientle, emballage) ; de vente et de distribution (vendeurs, service aprs-vente) ; de production (sous-traitance, contrle de la qualit) ; dapprovisionnement (achats, stockage, logistique) ; nancire (gestion de la trsorerie, investissements) ; de recherche et dveloppement (sur site ou en externe, budget) ; de ressources humaines (choix du personnel, autonomisation, formation, conditions de travail) ; de gestion (administration, informatique, audit) ; juridique (structure juridique retenue, contrats) ; scale (avantages scaux, subventions). Il est intressant de relever que ce regroupement correspond aux rubriques censes gurer dans un business plan traditionnel. Un des principaux objectifs du plan daction est dviter le syndrome JJMSJR1. La cohrence du plan est essentielle pour tirer le meilleur parti des actions tactiques retenues. Un manque de cohrence se traduit par un gaspillage de temps et dargent. Les actions tactiques retenues doivent donc tre non seulement compatibles entre elles, mais galement coordonnes dans le temps. Positionner les actions tactiques sur un calendrier (diagramme de Gant) peut aider visualiser le plan daction.
1. Jessaye, jessaye, mais sans jamais russir.

Groupe Eyrolles

155

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Lanalyse des corrlations entre les diffrentes actions tactiques permet de maximiser leur impact. Il pourrait tre contre-productif dannoncer un produit la tlvision avant quil ne soit vritablement disponible la vente. Dautres actions tactiques ne peuvent tre ralises que lorsque certains objectifs ont t atteints ou certains facteurs matrialiss. Le recours aux outils de gestion de projet traditionnels1 est recommand pour grer les interactions. Pour certaines actions tactiques, il est ncessaire de prvoir un ou plusieurs plans B, si la situation nvoluait pas comme prvu. Ces plans doivent tre prpars bien lavance, an de pouvoir ragir de manire approprie face une situation nouvelle ou la matrialisation dun risque, sans laisser place limprovisation. La dmonstration de la faisabilit du projet peut enn contribuer convaincre certaines parties prenantes. Un plan daction qui inclut des actions visant rduire les incertitudes sera toujours accueilli plus favorablement. Llaboration dun prototype peut aussi tre utile dans la dmonstration de faisabilit. Le temps et les ressources exigs pour la dmonstration de faisabilit doivent tre valus.

Des vrications simposent


Pour russir, les projets ont besoin dun champion et, si possible, dune quipe forte. Le facteur humain est un facteur de succs vident, or il nest pas toujours examin avec la mme rigueur que les autres paramtres. Peut-tre est-ce d au fait que les outils dvaluation ne sont pas toujours disponibles ou efcaces Cette question nen reste pas moins cruciale, et il est vivement conseill de lintgrer dans son valuation.
Groupe Eyrolles

1. Critical Path Analysis (CPA) et Program Evaluation and Review Techniques (PERT).

156

UN PLAN POUR NE PAS RESTER EN PLAN

Il est recommand de procder ce stade une vrication de la compatibilit du plan daction avec la mission et les valeurs de lorganisation. Il arrive en effet que lopportunit soit compatible avec la mission, alors que le plan daction envisag ne lest plus. La vente despace publicitaire est compatible avec la mission dun journal, alors que la vente de cet espace des entreprises spcialises dans la pornographie peut ne plus ltre. Le soutien de la direction, pour un projet au sein dune entreprise existante, peut srieusement affecter la capacit atteindre la dnition du succs. Bon nombre de projets sont morts, parce que personne en haut ne sest vraiment engag les soutenir. Il est donc essentiel de trouver un ou plusieurs parrains (sponsors) un niveau hirarchique sufsamment lev. Le plan daction doit tre en accord avec les procdures internes de lentreprise, an dviter des rsistances et des confrontations douloureuses avec dautres dpartements. Les procdures sont des contraintes. Il faut aussi vrier quil est possible de surmonter la rsistance potentielle des utilisateurs ladoption du produit ou du service, en les incitant modier leur propre systme, processus ou chelle de valeurs. Il sagit dun cas particulier de rduction des incertitudes. Enn, le plan daction doit respecter toutes les contraintes et pas simplement celles lies aux procdures mentionnes ci-dessus (voil pourquoi lidentication pralable des contraintes a t prconise).

Les effets collatraux


Entreprendre, cest modier un statu quo qui peut avoir des effets collatraux. Il est opportun de les valuer pralablement an de ne pas avoir faire face des surprises douloureuses. Ces effets collatraux se distinguent des facteurs, dans la mesure o ils sont induits par le plan daction ou certaines de ses composantes. Accorder une exclusivit
Groupe Eyrolles

157

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

inconditionnelle de distribution un revendeur qui a lair efcace a priori peut tre fatal sil ne fait pas correctement son travail, il est alors impossible de passer par un autre canal de distribution. Au sein dune entreprise, limpact du projet sur dautres dpartements de lorganisation doit aussi tre pris en compte. Une analyse des territoires simpose. Si la distribution dun nouveau produit exige la participation du dpartement des ventes, ce paramtre doit tre rapidement intgr dans la rexion pour trouver les moyens de cooprer avec cette unit de manire efcace. Modle IpOp
Observer Besoin Opportunit Environnement Dclaration dopportunit Benchmarking CDC ECU Dfinition du succs Contraintes Envergure Aspirations Mission Parties prenantes Solution Innover

Facteurs Aubaines Obstacles ventualits Incertitudes

Figure 16 : Le plan daction peut entraner des effets collatraux quil faut valuer pralablement

158

Groupe Eyrolles

Actions tactiques

Effets collatraux

UN PLAN POUR NE PAS RESTER EN PLAN

Il est galement souhaitable de vrier quil nexiste pas de risque de cannibalisation dune autre offre de lentreprise an de ne pas dclencher une guerre entre dpartements ou avec dautres entits du groupe. EDF1 pourrait tout fait envisager la fourniture de services Internet par le biais de son rseau lectrique. Mme si cette opportunit est compatible avec sa mission, sa mise en uvre pourrait conduire une situation de concurrence avec sa socit sur, France Tlcom. Une valuation du risque global que reprsente le projet est opportune. Il est essentiel de savoir jusquo on peut aller et quelles seraient les consquences au cas o la situation tournerait mal. Lorsque des risques se matrialisent, certaines entreprises nont dautre choix que de fusionner ou de passer par un redressement judiciaire (ce fut le cas de plusieurs compagnies daviation aprs le 11 septembre 2001). Les ventuels dveloppements et applications apparentes devraient tre prciss ce stade, car ils peuvent donner une ide de lvolution envisageable pour cette opportunit. Les amliorations et les dveloppements futurs insrent le projet dans une perspective plus vaste que celle quont les premiers produits envisags. Lextension au monde des entreprises est un dveloppement signicatif pour Nespresso, initialement destin aux particuliers ; il en est de mme pour la vente aux cafs, aux restaurants ou mme aux compagnies daviation pour la classe affaires. Linterruption ventuelle du projet a aussi un cot. Ce risque nest pas toujours correctement valu. Larrt ou le dmantlement de centrales nuclaires est un exemple deffet collatral illustrant bien la difcult de changer de plan daction. Se dbarrasser dune plateforme de forage peut aussi se rvler fort coteux. Shell en a fait la rude exprience, avec des risques environnementaux qui sont venus sajouter au cot strictement conomique.

Groupe Eyrolles

1. lectricit de France.

159

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Enn, il est temps de se demander nouveau si lopportunit vaut la peine dtre saisie. Cette question vidente fait gure de dernier test avant de se jeter leau. cette tape, lentrepreneur peut passer en revue tous les facteurs de succs critiques quil a identis et se demander si les efforts et les sacrices consentir valent vraiment la peine. Une rponse positive implique un vritable engagement pour le projet. Cet engagement conduit galement renoncer dautres opportunits qui pourraient se prsenter lavenir (le cot dopportunit ). Lentrepreneur est-il assez convaincu de cette opportunit pour dire non dautres ? Cest la dernire question assassine

160

Groupe Eyrolles

Chapitre 14

Le passage la caisse
Les ressources sont le nerf de la guerre

Les points abords dans ce chapitre


Lvaluation des ressources Projections nancires Lobtention des ressources

Groupe Eyrolles

161

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

De lintrt davoir trouv un pourvoyeur de ressources


Une jeune femme amne son fianc la maison pour quil rencontre ses parents. Aprs le dner, la mre demande son mari dessayer den savoir un peu plus sur le jeune homme. Le pre invite donc le fianc le suivre dans son bureau pour prendre un verre. Alors, quels sont vos plans ? lui demande-t-il. Jtudie la Thora et la Bible, rpond le jeune homme. Vous tudiez la Thora et la Bible. Hmmm, dit le pre. Cest admirable, mais que ferez-vous pour offrir une jolie maison ma fille afin quelle puisse vivre comme elle y a t habitue ? Jtudierai, rpondit le jeune homme, et Dieu y pourvoira. Et comment lui payerez-vous la belle alliance quelle mrite ? insiste le pre. Je me concentrerai sur mes tudes, rplique le jeune homme, et Dieu y pourvoira. Et les enfants ? interrogea le pre, Comment allez-vous les lever ? Ne vous inquitez pas monsieur, Dieu y pourvoira. La conversation continue de cette manire et chaque question du pre, le jeune idaliste rpond : Dieu y pourvoira . Plus tard, la mre demande son mari : Alors, comment cela sest-il pass, chri ? Il lui rpond : Il na pas de travail, il na pas de projets, mais la bonne nouvelle, cest que grce lui, jai ralis que jtais Dieu.
Groupe Eyrolles

162

LE PASSAGE LA CAISSE

Lentrepreneur labore son projet sans se proccuper de savoir si les ressources ncessaires sont disponibles (sil abordait son projet avec une conscience trop prcise des ressources disponibles, ce ltre lempcherait denvisager son rel potentiel). Cest la raison pour laquelle les questions dargent et de ressources nont pas t abordes jusqu prsent dans le modle IpOp. Lheure est maintenant venue. Pour les porteurs de projet au sein dune entreprise, un projet attractif est en principe un projet qui : soutient la stratgie de lentreprise et contribue vritablement la ralisation de ses objectifs ; est en accord avec les contraintes de lentreprise sans entraner des ractions politiques ou immunitaires trop fortes ; procure un avantage concurrentiel lentreprise ; a des chances de russite raisonnables en tenant compte des facteurs cls du succs ainsi que de lquipe qui va assurer sa mise en uvre ; dgage un retour sur investissement sufsamment attractif. Si ces conditions sont remplies et si lentreprise ne souffre pas dun problme de trsorerie ou nest pas dans une situation particulirement difcile, la direction russira en gnral mettre disposition les ressources ncessaires pour raliser le projet. Pour les start-up ou les entrepreneurs, un projet attractif permettra aussi bien aux investisseurs quaux porteurs du projet datteindre leurs objectifs respectifs, en plus des lments cits cidessus.

Lvaluation des ressources


Groupe Eyrolles

Les ressources ncessaires lexcution du plan daction correspondent la somme des ressources requises pour concrtiser chacune des actions tactiques prvues. Disponibles gratuitement ou payantes, elles peuvent tre de diffrente nature : savoir-faire, personnes,

163

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

argent, quipements, locaux, rseaux, etc. Certaines actions tactiques peuvent mme ncessiter des partenariats ou laccs certains segments du march. Cette analyse aboutit nalement un budget qui dtermine les fonds ncessaires pour atteindre la dnition du succs. Le budget nest rien dautre que le reet des consquences nancires du plan daction. Si les ressources totales ncessaires lexcution du plan daction dpassent celles qui sont disponibles ou si leur obtention parat peut probable , alors le plan daction doit tre amend jusqu ce quil soit raisonnablement ralisable avec le budget. Les allers-retours entre budget et plans obligent une confrontation avec la ralit. Pour tre valable, un plan daction doit tre rentable et nanable. Une version allge du plan daction implique vraisemblablement une rduction des objectifs initialement viss. An de maintenir sa crdibilit, lentrepreneur doit nalement aligner la dnition du succs sur le plan daction, qui lui-mme aura t align sur les ressources. En labsence de miracles, cette exigence de cohrence entre ressources, plan et dnition du succs est une vidence malheureusement trop souvent ignore. La comparaison des bnces escompts et des ressources ncessaires est un facteur de dcision incontournable. Les entits but lucratif mettent en rapport la rcompense nancire (le bnce net) avec les fonds engags dans un projet. Cette rentabilit des investissements (ROI1) permet de juger si lallocation des ressources est justie sur un plan conomique. Les organisations but non lucratif et du secteur public mesurent lintrt dun projet avec dautres critres ou indicateurs que le bnce. Il peut sagir de la rduction des cots, de lamlioration des performances ou des conditions de travail, dune augmentation de la satisfaction des usagers ou encore de la qualit des prestations.
1. Return On Investment.

164

Groupe Eyrolles

LE PASSAGE LA CAISSE

Projections nancires
La prparation dun budget prvisionnel complet est un exercice laborieux, mais indispensable. Il doit intgrer les ressources ncessaires pour pouvoir excuter le plan daction, et inclure au moins : la projection des comptes de rsultat (pertes et prots) pour diverses priodes ; le bilan prvisionnel pour la n de chaque priode considre ; un budget de trsorerie dtaill (cash-ow). Le budget de trsorerie tient compte du facteur temps (dlai de paiement des factures des fournisseurs, dencaissement des factures adresses aux clients, de rglement des charges nancires, etc.). Pour avoir une vision raliste de la situation, il est recommand dtablir un budget de trsorerie sur une base trimestrielle, voire mensuelle. Des intervalles plus longs peuvent conduire des moyennes susceptibles docculter des besoins de trsorerie plus levs, ponctuels mais bien rels. Le budget de trsorerie met en vidence le montant maximum dont aura besoin le porteur de projet. Les besoins en liquidits vont croissant, depuis le lancement du projet jusquau moment o lactivit dgage des encaissements suprieurs aux dbours. Le cumul des dcits de trsorerie de toutes les priodes considres correspond la mise de fonds ncessaire pour viter un trou de trsorerie.

Lobtention des ressources


Le manque de ressources est souvent prsent comme le plus grand obstacle des start-up ou des projets au sein dune entreprise. Mme si cest parfois vrai, les projets vraiment attractifs et bien prsents parviennent malgr tout gnralement obtenir les ressources dont ils ont besoin. Aboutir une prsentation convaincante justie la ncessit dune rexion pralable de qualit.
Groupe Eyrolles

165

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

La recherche des ressources doit tre dirige vers des personnes rceptives. De nombreux entrepreneurs ne sont pas sufsamment lucides pour valuer de manire raliste lattractivit de leur projet : ils ont tendance croire que ce qui leur parat attractif lest galement pour les autres parties prenantes. Par ailleurs, il arrive aussi quils ne possdent pas un rseau de contacts sufsant pour identier les bons interlocuteurs. La disponibilit des ressources attribues au projet est bien videmment un facteur cl de succs. Attention, leur allocation ofcielle ne signie pas quelles seront effectivement disponibles le moment venu. En effet, dans de nombreuses organisations, les priorits ainsi que lattribution des ressources peuvent varier. Dans la phase de planication, il est donc conseill didentier : les ressources ncessaires ; le calendrier de leur mise disposition ; les entits qui peuvent les fournir (et des solutions de rechange) ; les motivations des fournisseurs de ressources (What is in it For Me ou WiiiFM1). En comprenant ce qui pousse les gens fournir des ressources, on les obtient plus facilement. Le drame est que les porteurs de projets sont souvent tellement obsds par leur propre besoin dargent, quils narrivent pas prendre assez de recul pour se mettre la place des dtenteurs de ressources, dont ils sont pourtant dsesprment dpendants. Les fonds ncessaires peuvent tre obtenus par divers moyens : augmentations ou injections de capital, prts participatifs2 fournis par les
1. Que vais-je en retirer ? ou ce qui est bon pour moi . La motivation est en grande partie inuence par les avantages dont peuvent proter les personnes concernes. 2. Un prt participatif est un prt qui est rmunr par un pourcentage sur lactivit (sur le bnce, sur le chiffre daffaires ou sur un autre indicateur) au lieu dtre rmunr par un taux dintrt xe ; cest une manire dintresser les bailleurs de fonds au succs sans faire deux des associs jouissant de droits sociaux.

166

Groupe Eyrolles

LE PASSAGE LA CAISSE

fondateurs ou les investisseurs, prts bancaires, etc. La recherche des fonds reprsente habituellement une excellente opportunit de pratiquer ses talents de ngociateur avec les bailleurs de fonds mais ce nest pas le propos de cet ouvrage. Le modle IpOp y contribue nanmoins, car un plan daction cohrent a de meilleures chances de convaincre un investisseur quun plan qui ne repose pas sur une solide analyse stratgique. Trop nombreux sont les entrepreneurs qui se lancent alors quils nont pas leur disposition les ressources dont ils ont besoin. Ils pensent quils seront capables de les runir ultrieurement et oublient qutant hautement chronophage, la recherche de fonds les empchera de soccuper du dveloppement de leurs affaires. Cet acte de foi peut tre coteux, moins quils aient de bonnes raisons de croire que le fait datteindre des objectifs intermdiaires augmentera substantiellement lattractivit de leur projet. dfaut, lespoir et la prire ne sufsent que rarement. Mieux vaut donc renoncer dpenser de lnergie et de largent, si cest pour arriver un stade o, de toute manire, il faudra tout abandonner. Idalement, les entrepreneurs devraient essayer dobtenir un engagement conditionnel pour les fonds ou les ressources dont ils auront besoin plus tard. La ralisation de certains objectifs convenus davance est alors utilise comme critre pour dbloquer une nouvelle tranche de ressources et, ventuellement, une nouvelle valorisation de lentreprise. Cette approche par jalons est bien plus saine que de dpenser une nergie considrable lever des fonds par le biais dtapes de nancement multiples. Elle nest envisageable quavec un plan daction trs bien conu.

Groupe Eyrolles

167

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Modle IpOp
Observer Besoin Opportunit Environnement Dclaration dopportunit Benchmarking CDC ECU Dfinition du succs Contraintes Envergure Aspirations Mission Parties prenantes Solution Innover

Facteurs Aubaines Obstacles ventualits Incertitudes

Actions tactiques

Effets collatraux

Ressources

168

Groupe Eyrolles

Figure 17 : Le plan daction doit tre ralisable avec les ressources disponibles ou recevoir , de manire matrialiser la dnition du succs

Chapitre 15

Pourquoi faire du IpOp ?


Une utilisation pertinente du modle IpOp augmente la probabilit de russite dun projet

Les points abords dans ce chapitre


A-t-on les moyens dchouer ? Les avantages du modle IpOp Les limites du modle IpOp

Groupe Eyrolles

169

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

De linvitabilit des surprises


Dieu dit : Descends dans cette valle. Adam demanda : Quest-ce quune valle ? Alors Dieu lui expliqua et dit : Traverse la rivire. Adam demanda : Quest-ce quune rivire ? Alors Dieu lui expliqua et dit : Monte sur la colline. Adam demanda : Quest-ce quune colline ? Alors Dieu lui expliqua et dit : De lautre ct de la colline, tu trouveras une caverne. Adam demanda : Quest-ce quune caverne ? Alors Dieu lui expliqua et dit : Dans la caverne, tu trouveras une femme. Adam demanda : Quest-ce quune femme ? Alors Dieu lui expliqua et dit : Je veux que tu te reproduises. Adam demanda : Comment faire ? Alors Dieu lui expliqua. Adam partit, descendit dans la valle, traversa la rivire, monta sur la colline, entra dans la caverne, trouva la femme et quelques minutes plus tard, il tait de retour. Dieu, furieux, lui demanda : Que se passe-t-il encore ? Adam rpondit : Qu'est-ce quune migraine ? .

170

Groupe Eyrolles

POURQUOI FAIRE DU IPOP ?

Les concepts expliqus dans les chapitres prcdents constituent la trame du modle IpOp. Lutilisation dun tel modle est-elle indispensable ? La vraie question est celle du cot de lchec

A-t-on les moyens dchouer ?


Si lchec ne cote rien, alors on peut faire lconomie de leffort de rigueur requis par le modle IpOp. Si au contraire lchec peut avoir des consquences funestes, la sagesse incite faire appel un modle de rexion stratgique susceptible de rduire la probabilit de lchec. IpOp est un modle conceptuel, qui structure la pense et la rexion relative linnovation, au mme titre que lanalyse SWOT contribue la rexion stratgique. De nombreux porteurs de projets font intuitivement ce quIpOp modlise et peuvent donc se passer de modle. Dautres choisissent dutiliser un modle an de sassurer quils noublient pas un lment critique. Si certains lutilisent intgralement, dautres nont recours qu certaines de ses composantes, en se ant leur intuition pour le reste. Lquation se rsume au rapport efforts requis/ augmentation des chances de succs. Renoncer un projet peut tre une bndiction. Le lancement de nimporte quel projet exige un effort quon peut qualier dinvestissement, que ce soit en argent, en temps, en frustration, en perte de crdibilit, ou mme en cot dopportunit. Quand le projet choue, linvestissement se transforme en perte .

Les avantages du modle IpOp


Groupe Eyrolles

Le modle IpOp est un outil de validation. Il peut notamment tre employ comme ltre pour liminer les projets qui ne valent pas la peine dtre lancs. Plus vite on les dtecte, mieux cest : plus on attend, plus on alloue des ressources, et plus on gaspille en cas dchec. Si lapproche

171

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

systmatique du modle IpOp amne le porteur de projet analyser son projet avec rigueur, elle devrait le conduire identier ses faiblesses pour y remdier ou conrmer le potentiel de son projet. Le porteur de projet et son quipe peuvent ainsi se rendre compte de son intrt rel. En vitant de prsenter des projets faibles aux parties prenantes, comme la direction ou les investisseurs, lentrepreneur pargne sa crdibilit et son image. Le fait de savoir quun modle peut contribuer mettre en vidence les ventuelles faiblesses dune ide encourage par ailleurs ceux qui lont eue la creuser sans sexposer encore aux foudres des parties prenantes. IpOp joue en quelque sorte le rle de parachute pour les innovateurs. Le modle IpOp est galement un outil de maturation. Quand un projet a survcu la moulinette IpOp, cela signie quil a gagn en maturit. Cette prparation aboutit augmenter la conviction et la conance en soi du porteur de projet et lui donner assez de munitions pour proposer le projet aux parties prenantes. Un projet plus mr a moins de risques dtre rejet. Le modle IpOp prpare le porteur de projet rpondre aux questions critiques. Comme de nombreux innovateurs ont peur de ne pas pouvoir correctement rpondre toutes les questions de leur direction, ils optent pour la scurit en renonant prsenter leur ide. Le modle IpOp leur permet de se prparer la plupart des questions susceptibles dtre poses par leurs suprieurs. Ils gagnent ainsi en conance avant le jugement dernier . Le modle IpOp fournit un vocabulaire et un langage communs tous ceux qui auront faire avec linnovation. Les concepts prsents dans le modle IpOp ne sont pas particulirement nouveaux, au sens o ils ont gnralement t utiliss dans des contextes diffrents. Les facteurs dans lanalyse SWOT font rfrence des forces, des faiblesses, des opportunits et des menaces, alors que dans le modle IpOp, les facteurs sont des obstacles, des ventualits et des aubaines. Sil peut y

172

Groupe Eyrolles

POURQUOI FAIRE DU IPOP ?

avoir des chevauchements entre ces langages, il subsiste nanmoins des nuances. En adoptant la terminologie IpOp, les acteurs de linnovation disposent dun langage commun qui facilite les changes et la coopration. Le modle IpOp rend explicite ce qui est souvent implicite, et pousse ainsi au dbat et la rexion. Ce sont souvent les non-dits qui font trbucher les projets : ce qui nest pas nonc clairement peut faire lobjet dinterprtations diffrentes ou mme ne pas tre pris en compte dans lanalyse. Le modle tient ainsi lieu de vecteur de communication mettant plat les questions cls. Quand tout fonctionne correctement, personne ne se plaint, mais lorsque les choses tournent mal, on entend souvent les victimes dire quelles auraient d y penser avant . Elles reconnaissent en quelque sorte que des points implicites sont rests dans lombre ou que leur prcipitation les a conduits faire limpasse sur la rexion. Expliciter les hypothses de travail et tous les paramtres de linnovation est indispensable pour une valuation raliste de son potentiel et de ses risques. Les incertitudes en sont un trs bon exemple : la plupart des porteurs de projet se dispensent de prciser les incertitudes qui peuvent miner leur projet. Or, les exprimer et les analyser augmente leur crdibilit. En agissant ainsi, ils dmontrent quils sont ralistes, honntes et conscients de ce qui peut les conduire lchec. La dmarche du modle IpOp nest pas un processus linaire bien que, pour des raisons pdagogiques, il ait t prsent ainsi dans cet ouvrage. Mme en abordant le processus IpOp tape par tape, les utilisateurs se rendent rapidement compte quils ont revenir en arrire car, au fur et mesure de leur rexion, ils vont changer leur point de vue sur des sujets dj traits. En tablissant les actions tactiques, ils penseront un facteur quils navaient pas identi lors de leur rexion sur les facteurs et le rajouteront ce moment-l. Inversement, lidentication dun risque peut suggrer une ou plusieurs actions tactiques susceptibles de le prvenir ou dattnuer ses consquences. Il est utile de les noter ce

Groupe Eyrolles

173

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

moment-l pour viter de les oublier par la suite. Lemploi dun logiciel facilite considrablement cette approche interactive de va-et-vient, en optimisant lutilisation du modle IpOp (voir lannexe en n douvrage).

Les limites du modle IpOp


La pertinence des rsultats issus du modle IpOp est fonction de la qualit des donnes qui ont t utilises, comme avec nimporte quel autre modle1. Pour tre efcace, les utilisateurs doivent donc disposer des bonnes informations pour chaque tape du modle : pour faire le benchmarking, il faut avoir assez dinformations sur les capacits de la concurrence ; pour analyser les aspirations des parties prenantes, il faut bien les connatre ; pour exprimer la dnition du succs, il faut connatre la taille du march et son potentiel ; pour valuer la faisabilit de certaines actions tactiques, il faut savoir quelles sont les ressources ncessaires et les ressources disponibles ; etc. Une bonne comprhension des concepts du modle IpOp est indispensable pour tirer le meilleur parti de la mthode. Si ce nest pas le cas, les rsultats obtenus ne seront vraisemblablement pas pertinents. La matrise des diffrents outils du modle requiert de la pratique, comme pour nimporte quelle mthode. Le modle IpOp nest pas une recette miracle qui peut tre applique de manire mcanique ou dterministe. Mme avec la meilleure planication possible, le succs nest pas garanti, car personne nest labri des surprises. Lutilit du modle tient surtout au fait quil aide
1. Garbage in, garbage out pourrait se traduire par mauvaise information, mauvais rsultat .

174

Groupe Eyrolles

POURQUOI FAIRE DU IPOP ?

grer ce qui, dans le cadre dune rexion pralable, est prvisible. Il est donc particulirement indiqu pour viter les checs anticipables et rduire les regrets du type jaurais d y penser avant . Le modle IpOp na, ce stade, recours aucun modle mathmatique ou quantitatif. Une approche quantitative pourrait donner limpression fausse que les dcisions sont prises scientiquement ou objectivement parce quelles se fondent sur des donnes numriques, mme si ces valeurs sont attribues de manire subjective. Les approches quantitatives peuvent tre pertinentes pour certains modles de dcision, mais elles ne nous semblent pas appropries pour lanalyse stratgique des projets innovants. La quantication peut donner un faux sentiment de scurit. Songez quune temprature moyenne de 37 C nest pas forcment un indicateur able de ltat de sant dun individu qui a la tte dans un four et les jambes dans un conglateur

Groupe Eyrolles

175

Chapitre 16

Lart de faire la cour


Le plan daffaires qui nobtient pas le soutien des parties prenantes cls est condamn au classement vertical1

Les points abords dans ce chapitre


Le plan daffaires Lopportunity case La rdaction de lopportunity case Et aprs ?

Groupe Eyrolles

1. La poubelle

177

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

De lart de prsenter les choses


Jean et Marc sortent dun service religieux. Marc se demande sil peut fumer en priant. Jean lui suggre : Pourquoi ne demandes-tu pas au cur ? Marc va voir le cur et lui pose la question suivante : Monsieur le cur, puis-je fumer durant ma prire ? Non, mon fils, tu ne peux pas. Ce serait un manque total de respect pour notre religion , lui rpond le cur. Marc rapporte les propos du cur son ami, qui lui dit : Je ne suis pas surpris, tu as pos la mauvaise question. Laisse-moi essayer ! Il va voir le cur et lui demande : Monsieur le cur, puis-je prier lorsque je fume ? cela le cur rpond avec passion : Certainement, mon fils, certainement.

178

Groupe Eyrolles

LART DE FAIRE LA COUR

La plupart des entrepreneurs croient quun plan daffaires (business plan) bien rdig est le meilleur moyen dobtenir le soutien des parties prenantes (les investisseurs), dont leur sort dpend. Cest certes une faon de courtiser les dcideurs, mais ce nest certainement pas la seule, et probablement pas la meilleure.

Le plan daffaires
Le but du plan daffaires est dexpliquer la manire dont le projet sera mis en uvre. Il devrait en fait dcrire : la situation actuelle ; les conditions qui rendent la dnition du succs possible (y compris lanalyse du march) ; le plan daction permettant datteindre la dnition du succs ; les ressources requises pour mettre en application le plan daction ; les ressources humaines disponibles pour y parvenir et celles qui doivent tre recrutes ; les paramtres nanciers ; les rsultats attendus du plan daction, donc la dnition du succs. Le plan daffaires1 correspond gnralement la synthse des diffrentes politiques mettre en uvre : marketing, production, nance, etc. De nombreux porteurs de projets se lancent dans la rdaction de leur plan daffaires sans avoir pralablement labor un plan daction abouti. Ils utilisent le plan daffaires comme vhicule de rexion pour crer et afner leur plan daction. Or la structure du plan daffaires (par politique) requiert une approche synthtique, qui ne favorise pas la crativit requise pour mettre en place le plan daction.
Groupe Eyrolles

1. Nombreux sont les ouvrages qui expliquent trs bien comment rdiger un plan daffaires. Nous nous abstiendrons donc de le faire notre tour.

179

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Le plan daffaires ne devrait tre crit que lorsque les parties prenantes ont conrm leur intrt pour le projet (par exemple aprs rception dune lettre dintention prcisant leurs souhaits et les conditions satisfaire). Il ny a aucune raison valable dcrire un plan daffaires si aucune des parties prenantes cls nest rellement intresse. Il peut mme arriver que des dcideurs renoncent demander un plan daffaires lorsque le contenu de lopportunity case (voir plus loin) les a satisfaits. La rdaction du plan daffaires est considrablement acclre si le projet a t labor avec le modle IpOp, car la majeure partie du contenu du plan daffaires peut tre extraite des tapes prcdentes. Il suft de structurer la rexion par politique pour respecter larticulation du plan daffaires. Les actions tactiques retenues constituent en particulier lpine dorsale du plan dactions, exprim par le plan daffaires. Le rsum excutif (executive summary) du plan daffaires est conu pour sduire ceux qui nont pas de temps consacrer la lecture dun plan daffaires. Autrement dit, il doit servir dappt pour leur donner envie de lire lintgralit du document. Certains prtendent que ce rsum excutif ne devrait pas excder une page, tandis que dautres tolrent trois ou quatre pages. Or ces quelques pages ne sont gnralement pas sufsantes pour rpondre aux questions cls que se posent les dcideurs. En effet, la plupart des parties prenantes ne sont pas intresses par le niveau de dtail fourni dans le plan daffaires, et le contenu du rsum excutif nest pas focalis sur leurs proccupations (puisque cest un rsum !).

Pour prsenter aux parties prenantes ce quelles attendent, il existe un document plus appropri que nous appelons opportunity case (certains lappellent business case). Ce document rpond la question

180

Groupe Eyrolles

Lopportunity case

LART DE FAIRE LA COUR

Pourquoi ? et laisse au plan daffaires le soin de rpondre la question Comment ? Lobjectif de lopportunity case est de rpondre aux questions essentielles des dcideurs. Nous pouvons donc nous inspirer de larbre de dcision prsent dans le chapitre 3. An de faciliter la lecture du document, largumentation est prsente selon un ordre respectant la logique des dcideurs. Il ny a pas de rgle absolue en la matire. Le modle suivant peut nanmoins tre adapt chaque situation : Quelle est lopportunit ? Quels sont les besoins qui ne sont actuellement pas satisfaits ou les ds relever ? Quelle est la solution propose pour satisfaire ces besoins ? Quels sont les avantages concurrentiels de cette solution par rapport aux alternatives (exprims sur la base des CDC) ? Quels sont les avantages et les bnces pour chaque segment de clientle concern ? Quels sont les avantages et les bnces que cette solution apporte aux parties prenantes cls ? Quel est le potentiel du march et quels sont les objectifs viss ? Quels seront les revenus dgags et selon quel modle conomique ? Quels sont les facteurs critiques du succs ? Quels sont les risques et les barrires lentre (ainsi que les stratgies pour les grer) ? Quelles sont les incertitudes ? Quelles sont les ressources ncessaires pour russir et comment pourront-elles tre obtenues ? Quelles sont les prochaines grandes tapes ? Lquipe qui va raliser le projet est-elle capable de le mener bien ? Quattend-on spciquement des dcideurs pour aller de lavant ? etc.

Groupe Eyrolles

181

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Un opportunity case doit tre focalis sur les proccupations des parties prenantes an dobtenir leur adhsion. Comprendre la psychologie des lecteurs1 est dun grand secours. Il faudra prsenter les choses diffremment un dcideur motionnel et un dcideur de type rationnel2. Lintelligence concurrentielle peut contribuer une meilleure identication de ce qui motive les parties prenantes. Un opportunity case peut facilement compter cinq dix pages. Il peut tout fait tre consign dans une prsentation PowerPointTM si lon est plus laise avec cette forme de communication. Daprs notre exprience, un document bien crit qui rpond aux bonnes questions peut avoir nimporte quelle longueur pour autant quil aille lessentiel, sans rptitions inutiles.

La rdaction de lopportunity case


La rponse chacune des questions ci-dessus doit tre sufsamment concise pour fournir au lecteur linformation quil attend sans le submerger de dtails inutiles. Craignant parfois de donner limpression de ne pas matriser le sujet, certains ont tendance fournir trop de donnes, ce qui va lencontre du but recherch. Si le lecteur souhaite davantage dinformations, il les demandera en temps voulu. La rgle appliquer ici est donc : droit au but ! Lopportunity case doit inciter les lecteurs poser des questions. Cela facilite la convergence de pense : les parties prenantes qui poseront des questions conrment ainsi leur intrt. Les porteurs de projets pourront aussi mieux comprendre leurs proccupations. Lobjectif principal de lopportunity case est dobtenir une adhsion conditionnelle, sujette vrication ou validation ultrieure. Cette
1. Why Smart People Do Dumb Things, Mortimer Feinberg et John J. Tarrant, Simon et Schuster, 1995. 2. Voir chapitre 3.

182

Groupe Eyrolles

LART DE FAIRE LA COUR

adhsion prliminaire est dj une victoire importante : la premire bataille est gagne. Pour remporter la guerre, des explications complmentaires seront certainement exiges. Lopportunity case doit permettre de contourner les rexes de dfense classiques qui peuvent tre qualis de tyrannies de la rsistance : la tyrannie des marchs servis : nos clients actuels naimeront pas ; la tyrannie des modles conomiques tablis : ce nest pas ainsi que nous avons lhabitude de gagner de largent ; la tyrannie des distributeurs : nos distributeurs naimeront pas ; la tyrannie de la stratgie en cours nous ne sommes pas dans ce type dactivit ; la tyrannie structurelle ou organisationnelle : si ce projet ne peut pas tre pris en charge par lune de nos units daffaires, il na pas de place dans notre organisation ; la tyrannie des contraintes nancires arbitraires : si ce projet ne peut pas gnrer X millions dans un dlai de Y annes, ce sera une perte de temps ; la tyrannie du vocabulaire : cette technologie (ou ce business), cest du charabia pour nous . La rdaction de lopportunity case est facile une fois le modle IpOp appliqu. La plupart des questions de lopportunity case trouvent leur rponse dans les diverses tapes du modle IpOp et dans les projections nancires. Lopportunity case peut tre considr comme la mise en forme prsentable dune rexion IpOp. Lessentiel du travail ayant dj t accompli, sa rdaction nexigera pas beaucoup de temps et dnergie.
Groupe Eyrolles

Il est vivement recommand de planier larticulation de lopportunity case avant den commencer la rdaction, an de sassurer que lexprience du lecteur sera agrable.

183

Questions de lopportunity case

O trouver les rponses dans les tapes du modle IpOp ?

Informations provenant des projections nancires

Quelle est lopportunit ? Dclaration dopportunit Citres de dcision des clients (CDC) Citres de dcision des clients (CDC) Dclaration dECU

Dclaration dopportunit

Quels sont les besoins qui actuellement ne sont pas satisfaits ou les ds relever ?

Quelle est la solution propose pour satisfaire ces besoins ?

Prots ou parts de march escompts Retour sur investissement

Quels sont les avantages et les bnces pour le segment de clientle concern ? Aspirations des parties prenantes Dnition du succs Citres de dcision des clients (CDC) Dclaration dECU Aspirations des parties prenantes Dnition du succs Citres de dcision des clients (CDC) Dclaration dECU Dnition du succs Modle daffaires Dclaration dECU

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

184

Quels sont les avantages et les bnces que cette solution apporterait dautres parties prenantes cls ?

Quel est le potentiel du march et quels sont les objectifs viss ?

Quels seront les revenus dgags et selon quel modle conomique ?

Prots ou parts de march escompts, cash-ow

Groupe Eyrolles

Groupe Eyrolles

Questions de lopportunity case

O trouver les rponses dans les tapes du modle IpOp ?

Informations provenant des projections nancires

Quels sont les avantages concurrentiels de cette solution par rapport aux alternatives ? Benchmarking Dclaration dECU Critres de dcision des clients (CDC) Dclaration dECU Facteurs Critres de dcision des clients (CDC) Facteurs Actions tactiques Incertitudes Actions tactiques Consolidation des ressources Actions tactiques Actions tactiques Budget de trsorerie

Quelle est lexprience client unique ?

Quels sont les facteurs critiques du succs (y compris CDC) ?

Quels sont les risques et les barrires lentre (et les stratgies pour les grer) ?

LART DE FAIRE LA COUR

185
Ressources

Quelles sont les incertitudes et comment les rduire ?

Quelles sont les ressources ncessaires pour russir et comment pourront-elles tre obtenues ?

Quelles sont les prochaines grandes tapes ?

Qui fait partie de lquipe qui va raliser le projet ?

Quattend-on spciquement des dcideurs pour aller de lavant ?

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

La relation de conance est essentielle pour obtenir ladhsion, et lopportunity case a notamment pour but de dmontrer la convergence de pense. Un opportunity case bien construit et bien crit cre ce sentiment positif. Le jargon technique et le vocabulaire des consultants sont proscrire dans lopportunity case (pour la plupart des publics cibles). Les mots retenus doivent donc tre faciles comprendre. Si le porteur de projet nemploie pas le mme vocabulaire que le lecteur, comment pourraient-ils se comprendre lavenir ?

Lopportunity case de Nespresso Business Solutions


Pour viter de reprendre tels quels les arguments dvelopps jusquici pour le concept de Nespresso Classic destin aux particuliers, nous avons choisi de prsenter lopportunit case de la variante destine aux entreprises, Nespresso Business Solutions. Quelle est lopportunit ? La consommation de caf sur le lieu de travail est importante. Comme la prparation dexpressos prend non seulement du temps, mais requiert aussi un savoirfaire spcique pour assurer une qualit satisfaisante, les entreprises se contentent de proposer du caf ltre ou du caf prpar par des automates. La qualit est donc limite. Le procd Nespresso permet de contourner ces difcults et de proposer, sur le lieu de travail, des expressos. Quels sont les besoins qui ne sont pas actuellement satisfaits ou les ds relever ?
la qualit du caf actuellement disponible est infrieure celle propose par
Groupe Eyrolles

Les besoins satisfaire peuvent sexprimer ainsi : Nespresso ;


les modalits de prparation du caf en entreprise sont sensiblement moins

agrables et conviviales que celles proposes par Nespresso Classic ;

186

LART DE FAIRE LA COUR

la prparation des cafs actuellement disponibles sur les lieux de travail

prend plus de temps que par le procd Nespresso ;


les employs ne peuvent pas choisir larme du caf quils consomment en

entreprise et subissent le choix de leur employeur ;


les collaborateurs ne sont pas assez valoriss par la consommation de caf

sur leur lieu de travail (image). Comme les circuits de distribution pour les milieux professionnels sont diffrents de ceux des mnages, il serait souhaitable de mettre sur le march des machines adaptes lusage professionnel. Il faut par ailleurs tenir compte du fait que les employeurs sont proccups par la possibilit que certains collaborateurs puissent emporter leur domicile les capsules offertes sur le lieu de travail (cela augmenterait le cot de la consommation de caf). Quelle est la solution propose pour satisfaire ces besoins ? Exploiter dans les milieux professionnels un nouveau procd pour la production de caf prdos (Nespresso Business Solutions) avec des machines et des capsules diffrentes de celles vendues aux mnages, mais avec les mmes avantages et capitalisant sur le savoir-faire et le modle conomique de Nespresso Classic. Quels sont les avantages pour le segment de clientle concern ?
En proposant une exprience trs agrable (le caf) sur le lieu de travail,

lentreprise contribue la satisfaction de ses employs qui se sentent traits comme des VIP.
Elle valorise ses collaborateurs en leur proposant un caf de qualit suprieure. En proposant un choix darmes ses collaborateurs, lentreprise montre

quelle sintresse au bien-tre de ses employs.


La prparation du caf prdos en self-service permet de renoncer avoir

un prpos pour le prparer.


Groupe Eyrolles

Lentreprise peut facturer tout ou partie de lachat des capsules aux collabo-

rateurs qui les achtent par paquets (ils nont plus disposer de monnaie pour les automates).
Lentreprise peut mieux apprhender la consommation individuelle de caf

(data mining).

187

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Quels sont les avantages que cette solution apporterait dautres parties prenantes cls ? Pour Nespresso
Augmentation du chiffre daffaires sur un nouveau segment de march Lancement de machines sous la marque Nespresso (ce qui implique un gain

de notorit et une marge plus leve)


Prsence et visibilit accrues dans les entreprises permettant de sduire de

nouveaux clients pour la version destine aux particuliers


tablissement dun lien direct avec ce segment de clientle (intimit leve

rsultant de la vente directe)


Synergie possible avec le march des fontaines eau ou dautres produits

de Nestl ciblant le monde professionnel


Diversication du march rduisant la vulnrabilit ventuelle du segment

mnages
Croissance favorisant la satisfaction des collaborateurs et les opportunits de

progression de carrire Pour le fabricant de machines


Possibilit de dvelopper son chiffre daffaires et ses revenus

Pour les producteurs de caf


Augmentation de leur chiffre daffaires et de leurs revenus

Pour Nestl
Rentabilit leve Valorisation de la marque Nespresso Croissance organique Valeur dexemple pour encourager les autres units de Nestl innover et llustration auprs du public du leadership technologique et commercial de
Groupe Eyrolles

explorer des modles conomiques alternatifs Nestl


Synergies possibles pour la distribution dautres produits Nestl susceptibles

dtre vendus aux entreprises

188

LART DE FAIRE LA COUR

Quel est le potentiel du march et quels sont les objectifs viss ? (Les objectifs indiqus ci-dessous sont ctifs, car les informations de Nespresso sont condentielles.)
Indicateurs 1 an 2 ans 4 ans 6 ans

Chiffre daffaires Prot Taux de satisfaction des clients

100 millions 10 millions 75 %

200 millions 25 millions 85 %

500 millions 70 millions 90 %

800 millions 100 millions 90 %

Quels seront les revenus dgags et selon quel modle conomique ? Le modle conomique du secteur professionnel est le mme que celui du secteur mnages . Aucun investissement signicatif en infrastructure nest de ce fait prvoir. La source principale des revenus provient de la vente des capsules haute valeur ajoute. La principale diffrence tient au fait que les machines sont vendues sous la marque Nespresso et que leur commercialisation seffectue en direct, sans passer par des partenaires-machines. Cela signie que le maillon commercialisation des machines doit tre assur par Nespresso. Quels sont les avantages concurrentiels de cette solution par rapport aux alternatives ? Le benchmarking ci-dessous met en vidence la supriorit de Nespresso Business Solutions sur les autres alternatives. Le cot est le seul point faible de Nespresso Business Solutions, mais il est largement compens par les autres dimensions (qualit assure, choix, disponibilit immdiate, facilit de production, etc.).

Groupe Eyrolles

189

Concurrents CDC Caf soluble Caf ltre Nespresso Machines expresso traditionnelles Automates

1 4 3 2 2

Got et qualit comparables aux cafs prpars par les meilleurs professionnels Choix parmi diffrentes varits de caf Image projete Design des machines 4 2 4 2 4 4 2 1 3 4 2 2 3 1 1 2

2 2 1 3

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Benchmarking des CDC pour Nespresso Business Solutions et ses concurrents

190
4 4 2 2 2 3 Prix de chaque caf

Facilit et disponibilit de production (rapide, pratique, simple, propre, portion individuelle)

Confort dachat et service aprs-vente (SAV)

2 4 2

2 3 3

3 3 3

Fiabilit et qualit constante

Groupe Eyrolles

LART DE FAIRE LA COUR

Quelle est lexprience client unique ? Le procd Nespresso Business Solutions est le seul systme qui garantisse aux amateurs dexpressos de pouvoir vivre sur leur lieu de travail une exprience valorisante combinant le plaisir, la simplicit et lesthtique, grce la prparation en quelques secondes et de manire trs conviviale, laide dune belle machine peu encombrante et un cot acceptable, de cafs prdoss rservs au monde professionnel, dont la qualit est garantie et dont le got ainsi que la teneur en cafine sont choisis parmi une grande slection de capsules en fonction de lenvie du moment. Quels sont les facteurs critiques du succs ?
Le succs des cafs haut de gamme (dveloppement des Starbucks Coffee) Les exigences croissantes des collaborateurs en milieu professionnel (meilleur

traitement)
Lhdonisme socital La concurrence mondialise La tendance la rduction des cots oprationnels

Quels sont les risques et les barrires lentre (ainsi que les stratgies pour les grer) ? Les risques identis sont manifestement limits.
Risques Consquences Mesures prventives

Non-acceptation du prix

Part de march limite et pression sur les marges

Communication sur la gratication quen retireront les collaborateurs et lentreprise Dmonstration que le cot total (temps de production et maintenance compris) est favorable Nespresso Professionnel Focalisation sur les marchs haut de gamme moins sensibles au prix Lancement dun pilote sur quelques marchs tests

Groupe Eyrolles

191

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Risques

Consquences

Mesures prventives

Produit concurrent

Perte de parts de march et pression sur les marges

Brevet Pntration rapide du march Accent sur la qualit et le plaisir Baisse ventuelle du prix des capsules si lcart de prix est trop lev Dveloppement de lintimit avec les clients (positionnement)

chec commercial dans le milieu professionnel quipe commerciale inefcace

Impact de notorit

Lancement dun pilote sur quelques marchs tests Fiabilit du systme utilisant les capsules Nespresso Professionnel assurer

Pntration trop lente

Direction assure par un professionnel qui a fait ses preuves Recrutement soign des vendeurs Formation intensive des vendeurs

Raction dautres units de Nestl qui se sentent menaces

Blocage du projet

Focalisation sur les marchs haut de gamme moins sensibles Ne pas proposer des machines ayant des dbits comparables ceux des automates

Quelles sont les incertitudes ? La principale incertitude est celle du prix.


Incertitudes Consquences Comment rduire le niveau dincertitude ?
Groupe Eyrolles

Non-acceptation du prix

Part de march limite et pression sur les marges

Raliser une tude de march sur le terrain Lancer un pilote sur quelques marchs tests Segmenter le march pour renoncer aux clients trop sensibles au prix

192

LART DE FAIRE LA COUR

Fiabilit et industrialisation des nouvelles capsules

Impossibilit de lancer le projet

Collaborer avec le dpartement recherche et dveloppement Obtenir la validation technologique de laboratoires externes sous mandat

Fiabilit et cot des machines caf Acceptation par Nestl du risque de cannibalisation du Nescaf et des ventes de caf pour les automates

Insatisfaction des clients

Collaborer troitement avec le producteur des machines Recruter des experts

Blocage du projet

Effectuer une consultation pralable Lancer un pilote sur quelques marchs tests et mesurer limpact sur les autres produits

Quelles sont les ressources ncessaires pour russir ? Pour lancer le projet, les ressources suivantes (remplaces par des X, car les informations de Nespresso sont condentielles) doivent tre dployes :
XXX dont :

XXX pour la mise au point technique du produit ; XXX pour lunit de production ; XXX pour le marketing ; XXX pour le fond de roulement ; XXX pour les salaires ; XXX pour les locaux. Le taux de rendement interne de ce projet est de XXX. Quelles sont les prochaines grandes tapes ?
Groupe Eyrolles

Constitution de lquipe Industrialisation des machines caf Nespresso Business Solutions Construction de lunit de production des capsules Planication de la stratgie marketing

193

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Mise en place des quipes commerciales Commercialisation

Qui fait partie de lquipe qui va raliser le projet ? XXX Quattend-on spciquement pour aller de lavant ? Le feu vert de la direction avec mise disposition des ressources demandes.

Et aprs ?
Une fois le plan daffaires accept et les ressources ncessaires disponibles, ltape suivante consiste lancer le projet. Plan et stratgie nont de sens que sils sont correctement mis en uvre. Pour augmenter les chances de succs, il est recommand de faire appel aux techniques traditionnelles de management de projet. Le management de projet aide contrler la bonne utilisation des ressources et du temps, coordonner les actions des collaborateurs, grer les contraintes, les incertitudes et les actions tactiques, etc. Bon nombre dinformations rcoltes avec le modle IpOp peuvent ainsi tre reprises et exploites dans le cadre de la gestion du projet, celle-ci tant le prolongement normal du modle, dans la mesure o elle assure lexcution du plan conu avec ce modle. Les responsables du management de projet apprcient gnralement beaucoup le recours au modle IpOp, car il rduit le nombre de projets quils sont amens grer. Ceux qui sont limins en amont ne consommeront en effet pas inutilement des ressources avant dtre nalement abandonns. Mme si le management de projet aborde certaines des questions abordes par le modle IpOp, il le fait avec un regard diffrent. Le modle IpOp et le management de projet sont complmentaires, lidal est donc dtablir des passerelles entre ces deux approches.
194

Groupe Eyrolles

Chapitre 17

La rsistance sorganise
Linnovation a besoin de temps et de libert pour spanouir au sein des organisations

Les points abords dans ce chapitre


Linnovation est un d managrial Un espace de libert indispensable

Groupe Eyrolles

195

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

De la manire de grer les rsistances


David reoit un perroquet pour son anniversaire. Loiseau a pris de mauvaises habitudes et son vocabulaire est effrayant. Chaque mot quil prononce est injurieux ou pour le moins grossier. David essaye de changer lattitude de son perroquet en employant constamment des mots polis, en lui faisant couter de la musique douce Il finit par essayer tout ce qui lui passe par la tte, mais rien ne fonctionne. Sil hurle, cest pire. Sil secoue loiseau, celui-ci devient de plus en plus dchan et grossier. Finalement, dans un moment de dsespoir, David met son perroquet dans le conglateur. Pendant un certain temps, il entend loiseau piailler, donner des coups de pattes, hurler, puis tout coup, plus un bruit Ayant peur davoir bless le perroquet, David ouvre rapidement la porte du conglateur. Loiseau sort, sinstalle calmement sur le bras tendu de David et dit : Je suis dsol de tavoir offens par mon langage et mon attitude. Je te demande pardon. Jessayerai dornavant de faire attention mon comportement Stupfait du revirement dattitude de loiseau, David est sur le point de lui demander ce qui la conduit changer, quand le perroquet continue : Pourrais-je savoir ce quavait fait le poulet ct duquel je me trouvais ?

196

Groupe Eyrolles

LA RSISTANCE SORGANISE

La rsistance linnovation et au changement est trs fortement enracine dans les organisations. Avant daborder les moyens dinstitutionnaliser linnovation et lart de saisir les opportunits, il nous semble opportun dnumrer certaines difcults prendre en compte.

Linnovation est un d managrial


Linnovation est un vecteur de changement. Dans la mesure o elle conduit forcment faire les choses diffremment, elle reprsente une menace pour lordre tabli. Les gens ne sont pas opposs linnovation elle-mme, mais ce qui pourrait avoir un ventuel impact ngatif sur eux. Ils ont tendance prfrer la situation actuelle (mme insatisfaisante), mais connue, lincertitude dun futur qui pourrait tre porteur de mauvaises nouvelles. Cette crainte les incite souvent commencer par dire non. Le comportement territorial empche la coopration et la communication transversale. Lorsque des personnes protgent leur ef , elles ne saventurent pas en dehors. vitant ainsi daller sur le territoire des autres, elles esprent en retour que personne nenvahira le leur. Le contact avec les autres pourrait mettre en vidence leurs propres faiblesses, et nul ne sait o ce constat pourrait les mener. Si cette attitude est un excellent moyen de maintenir le statu quo, elle ne favorise certes pas linnovation et encore moins le changement. Or les changements les plus performants sont souvent ceux de nature transversale, qui impliquent plusieurs dpartements ou divisions. Puisque les humains font preuve dune tendance naturelle prserver leur territoire, leur rsistance au changement doit tre prise en considration. Pour viter la confrontation directe, plusieurs pistes peuvent tre suivies : ngocier avant que la guerre ne soit dclare ; associer ou intresser les victimes potentielles au projet pour rduire leur rsistance ;

Groupe Eyrolles

197

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

partager une vision commune avec les futures victimes , pour laquelle elles sont disposes sacrier certains de leurs privilges actuels. Parce quelle nest pas facile mettre en uvre, linnovation reste un d managrial. Les managers sont particulirement vulnrables au changement, car leur travail consiste essentiellement obtenir un rsultat. Chargs de mission, ils sont responsables de la planication ainsi que des rsultats obtenus par sa mise en uvre. Comme les innovations pourraient entraner une dviation du plan, et par l mme affecter le dnouement attendu, les managers considrent implicitement quelles sont sources de perturbation. Ils redoutent aussi souvent que linnovation ne diminue leur matrise des oprations ou leur autorit. Ne pas matriser ce qui se passe dans leur unit est, pour les managers, pire que de ne pas atteindre les objectifs xs. En effet, manager , cest avant tout optimaliser la gestion des ressources, et les humains en sont justement une Or avec les innovations, ces ressources peuvent chapper au contrle des managers, qui se retrouvent incapables de rpondre certaines questions ou attentes rsultant de linnovation. Ainsi, linnovation est souvent perue comme une menace personnelle, surtout par ceux qui nont pas assez conance en eux. Le syndrome NIH (non invent ici) est un obstacle classique de linnovation. Cette fois encore, lego de certaines personnes les empche daccepter que dautres puissent russir. Elles estiment, souvent inconsciemment, que les bonnes ides ne peuvent maner que delles (si ce ntait pas le cas, cela pourrait donner limpression que dautres personnes sont plus intelligentes quelles). Un puissant rexe dauto-protection les conduit donc combattre les ides des autres. Pire encore, pour rester matres bord et ne pas se sentir menaces, certaines peuvent aller jusqu ne recruter que des personnes peu comptentes et incapables dinnover. Cest leffet pervers de ce syndrome

198

Groupe Eyrolles

LA RSISTANCE SORGANISE

Linnovation peut parfois conduire la dispersion. Le plaisir quils prouvent lancer une nouvelle ide pourrait pousser certains innovateurs focaliser leur nergie sur de nouveaux projets, au lieu de se concentrer sur les activits prvues dans leur cahier des charges. Cest bien videmment un obstacle la ralisation des objectifs de lorganisation, en tout cas court terme. Plus les organisations sont riches, moins elles sont prtes prendre des risques. Dans la mesure o elles ne sont pas soumises des pressions pour gagner davantage dargent, elles ne veulent rien entreprendre qui pourrait compromettre leur prennit.

Un espace de libert indispensable


Pour innover, les collaborateurs ont besoin dun peu de libert. Du temps libre est ncessaire pour explorer de nouvelles ides (il est difcile de faire des dcouvertes quand on se concentre uniquement sur ses objectifs court terme). En ce sens, 3M1, qui accorde ses employs 10 15 % de temps libre, est une piste suivre. Hlas, peu dorganisations lont imite. La plupart des porteurs de projet le font avancer en dehors de leur temps de travail, ce qui sous-entend une motivation particulirement forte. Les rgles et les procdures entravent linnovation. Les dirigeants aiment les systmes leur permettant de savoir o ils en sont par rapport leurs objectifs et de grer les risques. Cependant, plus ils mettent en place des procdures et des outils de contrle, plus ils rduisent la libert de leurs collaborateurs, ce qui a souvent pour effet d touffer linnovation. Stimuler linnovation sans perdre le contrle est donc un autre d managrial2.
Groupe Eyrolles

1. Pinchot Gifford III, Intrapreneuring, Harper & Row, Publishers, Inc., 1985. 2. Un d que le logiciel IpOp ToolTM relve efcacement, puisquil permet prcisment la direction de savoir tout ce qui se passe en matire dinnovation (voir annexe en n douvrage).

199

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

La dlgation est une des composantes de lautonomisation. Les managers qui pensent que leurs collaborateurs sont incapables de faire le travail aussi bien queux y voient une source de risque. Dans ces conditions, ils devraient tout faire eux-mmes, puisquils ne peuvent compter sur personne, or ce nest pas trs raliste Voici lun des plus grands paradoxes du management : comment les dirigeants peuvent-ils faire conance des personnes moins qualies queux pour innover ? Si elles sont capables de le faire, ne pourraient-elles pas prendre leur place ? Face ce douloureux constat, certains dirigeants prfrent ne pas faire conance leurs employs, sous prtexte quils ne sont pas assez qualis ! La conance est au cur de linnovation. Si elle fait dfaut au sein de lorganisation, les collaborateurs prfrent jouer la scurit et ne pas sexposer la critique. Les innovateurs sont plus vulnrables que ceux qui se contentent de respecter les processus existants. Cette vulnrabilit subsiste tant que linnovation ne sest pas matrialise par un succs. Jusque-l, les innovateurs ont besoin dtre scuriss.

200

Groupe Eyrolles

Chapitre 18

Aprs lIpOp, le MpOp


Le management par les opportunits institutionnalise lart de les saisir

Les points abords dans ce chapitre


Autonomiser pour rgner Les piliers du MpOp Les avantages du management par les opportunits

Groupe Eyrolles

201

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

De la confiance des patrons envers leurs collaborateurs


Vingt PDG montent bord dun avion et apprennent que leur vol est le premier bnficier de la technologie sans-pilote : cest un avion sans quipage. On remet alors chaque PDG une enveloppe indiquant que le logiciel de pilotage automatique de lavion a t dvelopp par le service informatique de son entreprise. Dix-neuf des PDG sortent rapidement de lavion, chacun offrant une excuse diffrente. Le seul PDG rest bord continue, trs dtendu, lire son journal. Lexprimentateur lui demande pourquoi il est si confiant dans ce premier vol sans quipage, et lhomme rpond : Si ce sont mes informaticiens qui ont dvelopp ce logiciel, cet avion ne dcollera jamais !

202

Groupe Eyrolles

APRS LIPOP, LE MPOP

Pour institutionnaliser linnovation, le secret consiste mettre en uvre une pratique managriale qui permette de saisir les opportunits. Cest la raison pour laquelle nous avons simplement appel cette pratique le management par les opportunits (MpOp). Lobjectif du MpOp est de crer de la valeur pour lorganisation. Une ide qui nest pas mise en uvre ne vaut gure plus que lencre utilise pour lexprimer. Les ides qui ont t concrtises avec succs au prot de lorganisation sont les seules mriter notre attention, car elles sont cratrices de valeur. Contrairement aux botes suggestions ces programmes qui rcompensent les bonnes ides et encouragent les collaborateurs en proposer sans leur demander den analyser la faisabilit , le MpOp ne sintresse qu linnovation ralisable, celle qui se traduit en avantages concrets et mesurables pour lorganisation. Avant de prsenter un projet, les collaborateurs doivent faire la dmonstration de ce quil est susceptible dapporter. Jeter une ide en pture aux dirigeants, en leur laissant le soin de dcider de son intrt et dassurer sa mise en uvre nest pas un scnario envisageable avec le MpOp

Autonomiser pour rgner


Aucun dirigeant ne peut tre au courant de tout ce qui se passe dans son unit, moins quelle ne soit trs petite. Dans toutes les organisations atteignant une certaine taille, la direction doit compter sur lintelligence de ses collaborateurs pour rsoudre les problmes pratiques rencontrs sur le terrain. Cest ce que nous appelons lintelligence distribue. Elle reprend le concept de la swarm intelligence, qui montre comment des insectes, en tant que groupe, parviennent accomplir des tches complexes sans centralisation des ordres. Cette russite est possible parce que chacun obit individuellement un petit nombre de rgles. lintrieur du cadre organisationnel x par ces rgles, chacun a la libert dagir comme bon lui semble, donc dutiliser son intelligence en toute autonomie. La direction invite ainsi tous les collaborateurs identier des opportunits, car ce sont eux qui sont en prise directe, chacun leur

Groupe Eyrolles

203

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

niveau, avec la ralit du terrain. Le but est de les inciter agir pour saisir au vol les opportunits. Cest le d du management ! Chacun devrait tre autoris chercher par tous les moyens la manire damliorer les processus, les produits, les relations ou le service aprs-vente, de rduire les cots, de mieux satisfaire les besoins des clients, etc. Lautonomisation1 stimule linnovation : ceux qui sont invits innover pensent quon leur fait conance et quon les autorise contribuer au progrs de lorganisation. Ils doivent pouvoir ainsi : tre cratif ; aller la chasse aux opportunits ; avoir accs linformation ; utiliser certaines ressources ; tester leur ide ; la mettre en application une fois quelle a t valide et accepte.

Les piliers du MpOp


Institutionnaliser linnovation requiert une approche cohrente et intgre. Le MpOp, qui dcrit les conditions requises pour la rendre possible, repose sur quatre piliers : une volont relle et sincre de la direction de promouvoir linnovation tous les niveaux de lorganisation et pas seulement celui des ttes pensantes ; la motivation des collaborateurs innover, tout en y trouvant leur compte ; lexistence de conditions-cadres soutenant lentrepreneuriat (formation des collaborateurs, outils de lintelligence concurrentielle et instruments de gestion de linnovation) ;

1. Empowerment.

204

Groupe Eyrolles

APRS LIPOP, LE MPOP

la mise disposition doutils offrant aux collaborateurs qui veulent dvelopper leurs ides la possibilit de les mettre en uvre (le modle IpOp par exemple). En labsence dun de ces piliers, il est trs difcile dobtenir des rsultats optimaux. Des livres entiers ont t consacrs chacun des trois premiers piliers, aussi nous bornerons-nous ici quelques rexions sur ce sujet. Nous nous concentrerons sur le quatrime pilier et sur les instruments de gestion du troisime.

1er pilier : lengagement de la direction


Les patrons doivent vritablement sengager soutenir linnovation, sinon leurs collaborateurs ne prendront pas le risque dinnover. La direction gnrale doit rserver un accueil trs favorable aux innovations provenant de nimporte quel collaborateur. Si elle nincite pas ses collaborateurs prendre des initiatives, ils se dmotiveront et tendront penser si lon ne me fait pas conance, pourquoi donnerais-je le meilleur de moi-mme au lieu de men tenir au minimum requis pour ne fcher personne ? Les vieilles structures militaires fonctionnaient sur ce modle, avec un niveau doptimisation des ressources quil est difcile de qualier didal. Les dirigeants qui ont conance en eux ne se sentent pas menacs par les innovateurs. Ils ont compris que lexploitation de lintelligence et des qualications de leurs quipes tait un excellent moyen de faire progresser leur propre carrire. La direction a donc la responsabilit de ne rcompenser et de ne promouvoir que ceux qui ne se sentent pas menacs par linnovation. Faire merger de futurs dirigeants, cest-dire encourager chacun montrer ce dont il est capable, devrait relever du cahier des charges de nimporte quel cadre.
Groupe Eyrolles

Les dirigeants doivent encourager linnovation tous azimuts pour faire la preuve quelle est laffaire de chacun. Soutenir linnovation tant non-technologique que technologique est une manire vidente de faire passer le message. Les collaborateurs tirent en effet leurs propres conclusions : si la direction alloue uniquement des ressources linnova205

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

tion technologique, elle dcourage automatiquement linnovation nontechnologique. Une culture dentreprise valorisant la ert et lidentication encourage les innovateurs. Si ces derniers nprouvent aucune ert crer des avantages concurrentiels, lentreprise aura peu de chances de les mobiliser. Il est du devoir de la direction didentier la contribution relle des collaborateurs au succs, car la reconnaissance est pour eux une source essentielle de motivation. Dautres facteurs culturels et comportementaux peuvent bien sr inuencer lenvie dinnover. Notre propos nest pas de les aborder, car ils sont abondamment traits par la littrature consacre au leadership et lentrepreneuriat au sein de lentreprise1. Les dirigeants donnent le ton. Leur attitude, leur comportement, leur personnalit et leur style dictent la culture dentreprise. Lexemple quils donnent inue donc directement sur la capacit dinnovation de leurs collaborateurs. Nous en avons vu devenir beaucoup plus motivs par larrive dun nouveau manager qui savait les stimuler. Nous avons aussi vu des collaborateurs trs engags perdre leur motivation sous la frule dun chef directif focalis sur le contrle La mesure du niveau dinnovation devrait tre un indicateur de la performance des dirigeants. Ces derniers ne peuvent ignorer que linnovation est un ingrdient essentiel pour scuriser lavenir. On peut dailleurs se demander si les chefs dentreprise qui se comportent comme de simples administrateurs de ressources pour raliser des objectifs court terme, sans soutenir linnovation, font rellement leur travail

2e pilier : la motivation des collaborateurs innover


Groupe Eyrolles

Lart de motiver est une composante essentielle du leadership. Si les collaborateurs ne sont pas motivs, ils ne feront aucun effort spcial au-del du minimum requis pour conserver leur emploi. Linnovation est
1. Intrapreneurship ou corporate entrepreneurship.

206

APRS LIPOP, LE MPOP

malheureusement souvent considre comme spciale, parce quelle requiert effectivement un plus grand engagement de la part de son initiateur. Or cet engagement devrait justement tre la norme. Le Que vais-je en retirer ? est le ltre utilis par les collaborateurs pour dcider sils donneront le meilleur deux-mmes. Ils le feront sils savent quils pourront concrtement proter des avantages rsultant de leur capacit innover. Parmi ces bnces , nous pouvons citer (de manire non ncessairement cumulative) : la ert ; une promotion ; un nouveau titre ; une libert accrue ; de nouvelles responsabilits ; la mise disposition dun budget discrtionnaire ; lallocation de ressources plus importantes ; une augmentation du temps libre pour explorer de nouvelles ides ; laugmentation de la rmunration ou une participation nancire au rsultat. Contrairement aux ides reues, largent nest pas la seule source de motivation, mme si cest un facteur important. En utilisant par analogie les concepts appliqus aux aspirations, la rmunration est, le plus souvent, un satiser. Lorsquils gagnent assez dargent pour jouir dun niveau de vie confortable conforme leurs attentes, trs nombreux sont les innovateurs qui apprcient dautres formes de reconnaissance. De nombreux fonctionnaires et employs dorganisations but non lucratif en sont lillustration : ils sont motivs par un travail bien fait, mme si leur rmunration est infrieure celle du secteur priv. Combiner les diverses formes de reconnaissance (argent inclus) fournit lincitation la plus stimulante, largent ntant de toute faon pas sufsant pour maintenir la motivation long terme.

Groupe Eyrolles

207

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

La rcompense doit tre corrle avec leffort fourni et le rsultat obtenu. Elle doit galement tre quitable par rapport aux autres collaborateurs de lorganisation. Lquit est une condition incontournable de la relation de conance. Quand les employs peuvent montrer ce dont ils sont capables et que leurs efforts sont rcompenss en consquence, ils sont presque irrsistiblement amens faire un meilleur travail. Attendre des employs quils soient spontanment et naturellement motivs nest pas raliste. Le d des dirigeants est en ralit dviter de contribuer la perte de motivation. Il est en effet rare quun collaborateur commence un nouvel emploi avec une faible motivation. Confront la ralit dsillusionnante de lorganisation, il en vient souvent perdre son enthousiasme. Or il est trs difcile de ranimer une motivation presque disparue. Il vaudrait de ce fait mieux former les cadres la non-dmotivation plutt qu la motivation , celle-ci relevant dun exercice de rsurrection ! Les valeurs individuelles doivent tre en accord avec celles de lorganisation pour crer des conditions favorisant linnovation. Des employs qui nadhrent pas aux valeurs de leur entreprise seront trs probablement moins prts faire des efforts pour assurer son succs. Au contraire, si les valeurs de leur employeur sont les leurs, ils se sentiront investis dune mission porteuse de sens. Les candidats sont donc tenus de vrier, si possible, dans quelle mesure lentreprise auprs de laquelle ils postulent a des valeurs compatibles avec les leurs. Les recruteurs devraient faire la mme vrication.

3e pilier : les conditions cadres pour soutenir lentrepreneuriat


Le leadership et la motivation ne sufsent pas : lorganisation doit galement mettre en place des conditions-cadres favorisant linnovation. Lexistence dun environnement favorable indique aux collaborateurs que la direction tient rellement stimuler linnovation : si ce ntait pas le cas, pourquoi se donnerait-elle la peine de mettre en place de telles conditions ?
208
Groupe Eyrolles

APRS LIPOP, LE MPOP

Les conditions structurelles peuvent soit encourager linnovation, soit devenir des obstacles1. Lexistence dun centre de linnovation2 qui peut fournir des ressources, accompagner les porteurs de projets ou leur donner des conseils est une des mesures favorisant un meilleur environnement entrepreneurial. Le fait dencourager les cadres suprieurs conseiller ou parrainer des quipes entrepreneuriales est un autre facteur structurel susceptible dinuencer favorablement le processus. La nomination dun champion de linnovation est galement essentielle pour encourager linnovation. Nous lavons vu, la manire dont une organisation reconnat et rcompense les comportements entrepreneuriaux a un norme impact sur les futurs innovateurs. Limprovisation pourrait avoir dans ce domaine un effet dvastateur, car seule une approche cohrente et structure peut garantir un traitement quitable pour tous. Mettre en uvre un programme de rcompense bien pens est donc primordial.
La qute dinformations

Laccs aux informations pertinentes est un lment critique pour linnovation. En effet, sans information correcte, il est trs difcile de prendre les bonnes dcisions. De plus, il est essentiel de sinformer le mieux possible, an de savoir ce qui existe dj sur le march. Il est donc important que lorganisation facilite laccs linformation utile, quelle soit interne ou externe. En raison de la quantit phnomnale de donnes qui peuvent aujourdhui tre consultes, le d consiste trouver linformation recherche dune manire rapide. Les outils de lintelligence conomique et concurrentielle sont heureusement disponibles pour relever ce d et doivent tre gnraliss. Il faut cependant veiller ce que les informations ne soient pas accessibles aux concur Groupe Eyrolles

1. Les systmes de contrle et la bureaucratie sont par exemple deux obstacles classiques linnovation. 2. Innovation hub.

209

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

rents, cela fait manifestement partie des conditions-cadres mettre en place. Ici encore, nous renvoyons les lecteurs la littrature spcialise. Lidentication des tendances, tant internes quexternes, est aussi trs utile. Elle peut fournir des avantages concurrentiels substantiels. Les veilles (pas seulement technologiques) font donc partie de manire intrinsque du processus dinnovation. En dtectant des besoins non satisfaits, on identie des opportunits. Linterprtation des informations est aussi importante que leur recherche. Face la mme information, les interprtations peuvent diffrer en fonction de ltat motionnel de celui qui lanalyse, de lhistorique, du contexte, des attentes, des aspirations personnelles, etc. Linnovation est rarement solitaire. Lexprience a montr quen matire dinnovation, les quipes aboutissent gnralement de meilleurs rsultats que les individus, notamment en raison du caractre pluridisciplinaire de nombreux projets. Le problme tient au fait que le comportement territorial, voqu plus haut, apparat comme un obstacle la vraie coopration. Lignorance, combine la crainte de linconnu ou dtre confront ses propres limites, empche souvent dtre rceptif. Ignorant ce que font nos voisins , nous ne pouvons savoir sils possdent des donnes intressantes ou si nous en dtenons qui pourraient leur rendre service. Ainsi, linformation ne circule pas efcacement et les collaborateurs sont moins enclins cooprer.
La formation lentrepreneuriat

La formation lentrepreneuriat est le meilleur remde contre la crainte et lignorance. Les collaborateurs qui ont une comprhension plus holistique des affaires deviennent beaucoup moins territoriaux . Pour fournir cette vue de gnraliste , les MBA sont trs efcaces. Nanmoins, ils exigent beaucoup de temps et il est impossible que chaque employ en suive un : il faudra donc assurer ceux qui ne pourront y avoir accs une formation de gnraliste.

210

Groupe Eyrolles

APRS LIPOP, LE MPOP

La formation lentrepreneuriat, destine aux cadres intermdiaires, devrait inclure des sujets tels que la vente, les relations publiques et la communication, la comptabilit, lanalyse nancire, les techniques de ngociation, le leadership, lintelligence conomique, la gestion dquipe, les techniques de prsentation, le droit, la gestion du stress, etc. Lobjectif nest pas de former des spcialistes, mais plutt de sensibiliser les participants aux principes fondamentaux, en leur donnant un cadre de rfrence ainsi que le vocabulaire appropri pour communiquer avec les experts. Mme sils nacquirent pas la matrise des outils prsents, les participants savent au moins quils existent et auront la possibilit dapprofondir, dans le cadre de sminaires complmentaires plus pousss, les sujets qui leur semblent particulirement pertinents. La formation lentrepreneuriat devrait largir lhorizon des participants en les amenant prendre du recul par rapport leur spcialit. Un expert en matire de gestion de portefeuilles au sein dune banque peut ainsi raliser quen ayant recours aux outils de relations publiques et de communication, il peut amliorer la visibilit de son dpartement, tant sur le plan interne quexterne. Non seulement cette opration valorisera son quipe, mais elle facilitera vraisemblablement le travail des acquisiteurs de clientle de la banque en question. Lducation lentrepreneuriat a un impact sur la culture de lentreprise. Cest une manire trs efcace de faire passer des messages dordre culturel un groupe. Les messages culturels incluent des dimensions, telles que lthique en affaires, la solidarit, lesprit entrepreneurial, la responsabilit sociale, etc. qui sont difcilement enseignes par la formation professionnelle traditionnelle, issue de catalogues1 (celle-ci se focalise gnralement sur lacquisition de comptences).
Groupe Eyrolles

1. Le catalogue de formation reprsente loffre des sessions de formation disponibles dans une grande organisation pour les collaborateurs qui veulent acqurir des comptences. Ceux-ci choisissent dans un menu les comptences dont ils ont besoin, mais il ny a habituellement aucun lien entre les diffrentes sessions de formation.

211

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Grce la formation lentrepreneuriat, il est possible de dvelopper la collaboration transversale. Comme les participants proviennent de diffrents dpartements de lorganisation, ils apprennent galement travailler ensemble. Cette approche a donn dexcellents rsultats dans diffrents environnements1. Lorsque la coopration interdpartementale existe, elle encourage gnralement les collaborateurs innover en combinant les diverses ressources de lorganisation. Il est galement recommand de donner aux cadres les moyens dencadrer linnovation, par exemple avec un logiciel2, pour viter que la peur de perdre le contrle ne les amne touffer les tentatives. partir du moment o les choses sont matrises, le niveau de la menace baisse considrablement, et la rceptivit linnovation augmente. Pour capitaliser lexprience accumule en matire dinnovation, il est souhaitable de mettre en place une gestion du savoir. Cest une condition indispensable pour viter de refaire les mmes erreurs ou de rinventer la roue. Or les outils de gestion du savoir sont souvent vcus comme une contrainte par les utilisateurs, qui sont assez rticents alimenter la base de donnes. Il faut donc leur montrer les bnces quils pourront tirer de cet outil sur le plan personnel2.

4e pilier : mettre disposition une bote outils


Lignorance de la marche suivre pour saisir une opportunit est un facteur de blocage classique. Beaucoup de collaborateurs renoncent exploiter une ide simplement parce quils ne savent pas comment sy prendre ou par peur doublier la prise en compte dun paramtre. Ils se contentent davoir eu lide et vitent ainsi lhumiliation dun refus ou dun chec.
Groupe Eyrolles

1. Ce type de formation a t introduit en Suisse avec succs sous le nom de MicroMBATM. Son impact sur les participants a t valu et un article de Gestion Hospitalire de mai 2005 prsente notamment les rsultats dune tude ce sujet. 2. Voir IpOp ToolsTM en annexe.

212

APRS LIPOP, LE MPOP

Lexistence dun processus, comme le modle IpOp facilite le passage lacte. Le fait de savoir par o commencer quand ils ont une ide intressante incite les porteurs de projet aller de lavant. Lorsque le processus aboutit une validation, il augmente de facto la conance des collaborateurs. Enseigner le processus aux collaborateurs est de surcrot une manire de les autoriser innover. Ce devrait tre une conditioncadre. De bons outils ne donnent pas forcment de bons rsultats, do la ncessit de former les collaborateurs ! Une utilisation correcte des outils mis disposition est essentielle, sinon ils peuvent devenir contreproductifs ou mme dangereux. Une perceuse dans les mains dun menuisier peut faire des merveilles, mais dans celles dun marin inexpriment, elle risque de faire couler le bateau. Il est important de former les collaborateurs la bonne utilisation des outils qui leur sont proposs.

Les avantages du management par les opportunits


En mettant laccent sur la ncessit de donner aux porteurs de projets un modle qui leur tienne lieu de guide durant le processus, le MpOp insiste sur leffet synergique des quatre piliers. Mme si chaque pilier individuel a des mrites en fournissant des rsultats spciques, cest leur combinaison qui aboutit au rsultat le plus performant. Le MpOp correspond un tat desprit focalis sur lacquisition davantages concurrentiels par la saisie dopportunits. Outre ces avantages concurrentiels, dont prote lorganisation, cet tat desprit amliore la satisfaction professionnelle des collaborateurs, augmente leur motivation et diminue la rotation du personnel. Ce sont videmment des avantages concurrentiels indirects. Le MpOp favorise la gestion du changement. Puisque le MpOp encourage tous les collaborateurs se comporter en chasseurs dopportunits, ils deviennent de facto des agents du changement.

Groupe Eyrolles

213

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Le MpOp promeut linnovation mergente , celle dont linitiative revient la base et pas uniquement la direction. Cest une diffrence importante par rapport aux programmes traditionnels de gestion du changement, qui sappuient gnralement sur une dmarche du haut vers le bas . En effet, la dcision de procder un changement est prise en haut de la pyramide et le but de lexercice consiste essayer de convaincre la base dy adhrer. Avec le MpOp, cest linverse qui se produit, dans la mesure o lautonomisation des collaborateurs les amne proposer des projets dj aboutis aux dirigeants. Ces derniers nont plus qu les valuer pour dcider de leur mise en uvre ventuelle. Le MpOp rduit le niveau de stress dans les organisations. Comme le MpOp est une vraie dmarche dautonomisation, les collaborateurs ont davantage de contrle sur leur travail. Or le manque de contrle et de pouvoir de dcision est une source relle de stress. Lorsque les collaborateurs ont excuter des dcisions qui leur sont imposes, ils ont un sentiment dimpuissance et limpression de subir une contrainte. En responsabilisant les collaborateurs, le MpOp contribue donc trs nettement la rduction du stress. Le MpOp convient particulirement ceux qui donnent la priorit au ct droit du compte de pertes et prot, rserv aux revenus (le ct gauche concerne les dpenses). Il sagit donc de ceux qui sintressent prioritairement aux moyens daugmenter les produits, mme si certaines innovations apportent une rduction des cots. Il ny a pas de limite laugmentation des produits, alors que la rduction des cots est videmment condamne ne pas dpasser un certain plancher. Le MpOp complte les autres pratiques de management. Rien nempche de mettre en uvre le MpOp comme complment au management par objectifs (MBO). Le MpOp se concentre sur linnovation proactive, ce qui est bien sr compatible avec dautres approches managriales. Il ny a thoriquement aucune objection introduire le MpOp dans une organisation pour autant quelle soit prte mettre en uvre les quatre piliers. Cest essentiellement une question de compatibilit avec la culture de lorganisation.

214

Groupe Eyrolles

APRS LIPOP, LE MPOP

Le MpOp requiert avant tout de la direction un rel engagement soutenant linnovation et lautonomisation. Cest le premier pilier, mais aussi le premier obstacle. Il ny a pas sufsamment de dirigeants prts autonomiser leurs collaborateurs et les encourager innover, en raison vraisemblablement de la force de linertie, de la crainte du changement, etc. Ce manque dengagement des dirigeants correspond un domaine dinvestigation qui mriterait dtre explor.

Groupe Eyrolles

215

Conclusion

Mme si certains ont dans ce domaine plus de facilits que dautres, saisir des opportunits est la porte de tous, condition de savoir comment procder. Lintrt dun processus comme le modle IpOp est de donner un cadre de rfrence ainsi quune marche suivre. Celle-ci oblige se poser un certain nombre de questions cls pour viter les regrets a posteriori. Ceux qui savent spontanment comment sy prendre ont, dune manire ou dune autre, intrioris un processus de saisie des opportunits. Cest en les observant que la modlisation du processus IpOp a t possible, pour le bnce de ceux qui apprcient davoir une dmarche plus structure et qui ne font pas entirement conance leur intuition. Le modle IpOp fait appel dune manire gnrale des composants assez simples et dj connus. Son originalit tient aux liens tablis entre ces composants. La comprhension de ces liens favorise la maturation du projet. Le recours un modle guidant le processus de linnovation ne devrait pas rduire la part rserve la crativit et limagination. Le fait dtre cratif ne dispense pas de faire preuve de rigueur dans la planication visant augmenter ses chances de succs. Les architectes sont ainsi trs cratifs sans que cela ne les exonre dtre rigoureux dans la construction des btiments quils conoivent. Rigueur et crativit ne sexcluent pas lune lautre, elles se soutiennent au contraire mutuellement. La tentation du porteur de projet est de foncer , en se ant son intuition. Mme si lanalogie est un peu exagre, nous pourrions le comparer un pilote davion qui se erait son intuition pour dcoller,

Groupe Eyrolles

217

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

voler et atterrir : la capacit dimprovisation, la crativit spontane et le manque de prparation ne sont pas particulirement rassurants pour les passagers de lavion et, au mme titre, pour les investisseurs et les autres parties prenantes du projet. Le recours un processus grant linnovation nest pas seulement rserv aux porteurs de projets. Les organisations ont aussi les moyens de mettre en place les conditions institutionnelles favorisant linnovation en leur sein. Les quatre piliers du management par les opportunits leur permettent de dynamiser la recherche davantages concurrentiels. Lart de saisir les opportunits concerne donc autant les individus que les organisations. Il leur appartient toutefois de faire leffort de les saisir. Dans un monde qui volue si rapidement et o linnovation est synonyme de survie, tout espoir nest donc pas perdu

218

Groupe Eyrolles

Annexe

Le logiciel est le meilleur ami du modle IpOp


Une des spcicits du modle IpOp est dexploiter les liens entre plusieurs dimensions susceptibles davoir un impact sur le succs dun projet, par exemple entre les actions tactiques et les CDC ou les incertitudes. Le problme est que lanalyse multidimensionnelle devient parfois difcile matriser lorsque la quantit dinformations augmente. Un logiciel peut heureusement faciliter la gestion de ces liens. Le logiciel1 IpOp ToolsTM sappuie sur une base de donnes qui enregistre toutes les informations relatives linnovation dans une organisation. Toutes les informations (les aspirations des parties prenantes, les obstacles, les risques, les KISS, les actions tactiques, etc.) sont stockes et labellises conformment un vocabulaire commun. Le logiciel amne ainsi progressivement ses utilisateurs tisser des liens entre tous ces lments dune manire trs conviviale. Il vite notamment aux porteurs de projet davoir mmoriser le modle, puisquil gre le processus de manire transparente et intuitive. Comme soutien la rexion, le logiciel guide les innovateurs en les amenant indirectement organiser et structurer leur pense. Les porteurs de projet ont recours au logiciel pour valider une ide : soit ils lliminent, soit ils tablissent son potentiel. Le logiciel peut tre utilis individuellement. Lorsquil lest par des groupes de travail, il les
1. www.IpOpModel.net

Groupe Eyrolles

219

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

conduit amliorer la qualit de leur analyse en stimulant une remise en question mutuelle des informations saisir dans le systme. Les questions poses par le logiciel forcent les groupes dbattre pour trouver un consensus sur les rponses donner. Il structure leur rexion en fournissant un cadre et un vocabulaire adapt. Un systme centralis permet dviter le foisonnement de systmes indpendants et davoir une vision densemble de tout ce qui se passe au sein de lorganisation en matire dinnovation. Centralisation ne veut pas ncessairement dire transparence tous azimuts : un systme de droits daccs gre en effet la condentialit tout en autorisant la direction visualiser lensemble. Le logiciel tient galement lieu de systme de gestion de linnovation au niveau de lentreprise. Quand les utilisateurs ont saisi leurs informations dans le systme pour faire avancer leur propre rexion, ces informations sont stockes dans une base de donnes qui peut tre employe pour : savoir quels sont les projets innovants envisags par les collaborateurs. Ce monitoring est facile faire puisque tous les projets sont structurs selon le mme format et le mme vocabulaire, indpendamment de la nature de linnovation (produit, service, vente, recherche et dveloppement, processus, gestion, etc.) ; faire le tri (en effectuant des comparaisons sur la base de critres homognes) des multiples projets prsents la direction ; accompagner ou coacher distance les porteurs de projet. Ayant accs au fruit de leur rexion, on peut de manire asynchrone les encourager ou leur faire des suggestions ; obtenir des informations dautres collaborateurs ou recruter des volontaires motivs par un nouveau projet ; vrier si une ide a t dj envisage dans le pass et comprendre pourquoi elle na pas t retenue ; extraire des enseignements partir des expriences antrieures, puisque toutes les ides sont stockes dans la base de donnes, y compris celles

220

Groupe Eyrolles

ANNEXE

auxquelles lentreprise a renonc. Il est ainsi possible, rtroactivement, de comparer les rsultats effectifs et les choix initiaux. Gnralement, ceux qui se plient ce genre danalyse comparent les rsultats obtenus avec les actions tactiques retenues. Il est rarissime quils comparent aussi les rsultats avec les actions tactiques non retenues et gnralement tombes dans loubli. Grce la base de donnes, il est ainsi mme possible danalyser a posteriori la pertinence des actions tactiques auxquelles on a renonc ; assurer, au sein de lentreprise ou de lorganisation, la transparence des critres dvaluation des projets, permettant aux innovateurs de savoir quelle sauce ils vont tre mangs ; recycler les ides ou les actions tactiques dun projet dans le cadre dun autre ou mme dans un autre contexte ou une autre zone gographique (certaines aspirations des parties prenantes seront par exemple trs probablement les mmes, indpendamment du projet considr). Cela signie que des ides qui nont pas t retenues dans un projet pourraient trs bien tre mises en uvre ailleurs avec succs ; conserver lhistorique de la paternit des projets. Celui qui a eu lide initiale pourra ainsi bncier de la reconnaissance laquelle il a droit. Cela vite aussi lappropriation de ses ides par dautres ; faire du data mining pour identier des tendances intressantes dans linnovation.

Les entreprises disposent ainsi dun outil permettant de grer non seulement linnovation, mais aussi le savoir li linnovation. Sans cela, il leur est difcile davoir la matrise de lensemble des initiatives mises en uvre. Cela est particulirement vrai lorsque linnovation nest pas limite la recherche et au dveloppement, mais couvre toutes les formes possibles (processus, marketing, etc.).
Groupe Eyrolles

Le simple fait de mettre disposition des collaborateurs un tel logiciel montre combien la direction tient linnovation, et combien elle a foi dans le potentiel de son personnel. Ce logiciel a t adopt pour grer des projets innovants (avec une application

221

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Internet ou Intranet) par des socits multinationales et des centres de recherche aussi bien que par des start-up ou mme des organisations but non lucratif. En matire de gestion du savoir, le plus difcile est de convaincre les dtenteurs de linformation de la consigner dans une base de donnes. Le fait que les innovateurs tirent personnellement parti de lutilisation dun logiciel rduit considrablement leur rsistance alimenter la base de donnes. Plus ils entrent dinformations, plus leur ide ou leur projet peut mrir, et plus ils bncieront personnellement du succs. La condition Que vais-je en retirer ? tant satisfaite, les usagers nont plus dobjection mettre pour alimenter loutil de gestion du savoir. Enn, il ne suft pas de mettre le logiciel IpOp ToolsTM la disposition de tous les employs dune organisation, il faut bien videmment quils apprennent lutiliser et quils connaissent le vocabulaire utilis.

Les rsultats du MpOp


Le MpOp a t introduit, avec des degrs dintensit diffrents, dans des organisations des secteurs publics et privs, des hpitaux ou encore des organisations but non lucratif. Le MpOp stimule lengagement des collaborateurs. Cest un des effets secondaires qui a t identi aprs lintroduction du MpOp dans la division Field marketing dOracle. Lance par Alfonso Di Ianni, le patron de cette division, cette initiative a nettement motiv son quipe aprs une phase de restructuration qui avait affect le moral des troupes. Alfonso Di Ianni soutenait clairement linnovation. Il a mis en uvre diffrentes actions visant motiver ses collaborateurs ainsi quun certain nombre de conditions-cadres. Les programmes de formation au modle IpOp sont venus complter ce dispositif pour dynamiser, avec succs, le comportement entrepreneurial de son quipe.

222

Groupe Eyrolles

ANNEXE

Le MpOp donne des rsultats mesurables. Bien que nous nayons pas implant chez Oracle les quatre piliers du MpOp avec la mme intensit, les rsultats suivants ont pu tre mesurs : 56 % des participants ont, dans les trois mois suivant la formation, lanc de nouveaux projets quils nauraient pas proposs sils navaient pas suivi le sminaire IpOp ; 87 % des participants ont utilis, durant les trois mois qui ont suivi le sminaire IpOp, tout ou partie des outils qui y ont t prsents. Des rsultats comparables ont t obtenus dans dautres organisations, mme si aucune mesure systmatique na t faite. A contrario, aucun signe na montr que lintroduction du MpOp ait abouti des rsultats dcevants. La prsentation du modle dIpOp aux collaborateurs a pour effet de leur donner envie de lutiliser. Ils commencent gnralement irter ensuite avec linnovation : statistiquement, entre 33 % et 56 % des personnes suivant une formation IpOp expriment le dsir de se jeter leau, tout en sachant que ce sera pour eux un surcrot de travail. Cest leffet incitatif de la mise disposition doutils. Les outils comme IpOp ToolsTM, qui amliorent lencadrement et le contrle de linnovation, peuvent rduire la rsistance des dirigeants envisager le MpOp.

Groupe Eyrolles

223

Glossaire

Expression

Dnition

Anglais

Action tactique

Action concrte visant raliser la dnition du succs, composante du plan daction Attente des parties prenantes quelles souhaitent voir satisfaite Opportunit environnementale qui peut contribuer lexploitation de lopportunit (cest un facteur) Fait dautoriser les collaborateurs prendre des initiatives Caractristique difcile imiter qui permet de mieux satisfaire les clients que les concurrents Obstacle incontournable, particulirement difcile surmonter Comparaison de la performance relative de chacun des concurrents (ou alternatives) pour chacun des CDC cibls Attente non satisfaite des clients auxquels on sadresse Voir Critre de dcision du client

Tactical move

Aspiration Aubaine

Aspiration Opportunity

Autonomisation Avantage concurrentiel Barrire lentre Benchmarking

Empowerment Competitive advantage Barrier to entry Benchmarking

Groupe Eyrolles

Besoin CDC

Need CDC

225

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Chane de valeur

Ensemble des activits cratrices de valeur et ncessaires pour que le produit ou le service donne complte satisfaction au client Alternative susceptible, dune manire ou dune autre, de satisfaire les besoins du client ou daccaparer son attention Rgle incontournable quil faut respecter (librement adopte, impose par lorganisation ou mme lenvironnement externe) Critre utilis par le client pour faire son choix parmi les diffrentes options qui lui sont proposes par les concurrents pour satisfaire ses besoins Toute personne dtenant un pouvoir de dcision susceptible dinuencer le destin du projet (investisseur, chef, dirigeant, etc.) Explicitation de la solution capable dassurer une exprience client unique Explicitation du besoin que lopportunit tente de satisfaire, ainsi que du public concern Liste des objectifs, pour chaque indicateur de succs et pour chaque jalon, qui doivent tre atteints pour considrer que le projet a russi Aspiration dont la satisfaction na pas de limite suprieure ; plus on peut la satisfaire, plus les parties prenantes concernes seront combles Exprience client unique

Value chain

Concurrent

Competition

Contrainte

Constraint

Critre de dcision du client (CDC)

Client Decision Criteria

Dcideur

Decision maker

Dclaration dECU Dclaration dopportunit Dnition du succs

UCE statement OpportuNeed statement Denition of success

Driver

Driver
Groupe Eyrolles

ECU

UCE

226

GLOSSAIRE

Effet collatral Elevator pitch

Effet secondaire dune action tactique ou du plan daction Prsentation succincte du projet (ne dpassant pas une minute) visant capter lattention de lauditeur Porteur dun projet entrepreneurial dans le contexte de lentrepreneurship (ou, dans cet ouvrage, dun projet au sein dune entreprise existante) Activit entrepreneuriale visant lancer une start-up Primtre ou limites du projet (gographique, des fonctions, des clients, etc.) Facteur dont la ralisation a une probabilit incertaine de concrtisation Paramtre sur lequel on a gnralement peu dinuence, mais qui est susceptible davoir un impact (positif ou ngatif) sur la possibilit de raliser la dnition du succs du projet considr Information manquante, mais qui est susceptible dtre vrie, au moins partiellement, de manire rduire le niveau de lincertitude Indicateur des ns managriales pour mesurer la performance dune entit Indicateur susceptible dtre utilis pour mesurer la russite du projet

Collateral effect Elevator pitch

Entrepreneur

Entrepreneur

Entrepreneuriat, entrepreneurship Envergure

Entrepreneurship Scope

ventualit

Eventuality

Facteur

Factor

Incertitude

Uncertainty

Indicateur cl de performance
Groupe Eyrolles

Key Performance Indicator (KPI) Key Indicators of Success (KISS)

Indicateur cl de succs (KISS)

227

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Intelligence concurrentielle Intrapreneur

Mthodes de recherche dinformations sur le march, les produits, les clients, les concurrents, les besoins, etc. Porteur dun projet entrepreneurial au sein dune entreprise existante dans le contexte de lintrapreneurship (dans cet ouvrage, cest le terme dentrepreneur qui est aussi utilis en lieu et place) Activit entrepreneuriale visant lancer un projet innovant au sein dune entreprise existante (dans cet ouvrage, cest le terme dentrepreneurship qui est aussi utilis en lieu et place) Innovation par les opportunits Indicateurs cls de succs

Competitive intelligence, business intelligence Intrapreneur, corporate entrepreneur

Intrapreneurship ou intrapreneuriat

Intrapreneurship, corporate entrepreneurship

IpOp KISS

IbOp KISS (Key Indicators of Success) MpOp Mission

MpOp Mission

Management par les opportunits Expression des intentions ralistes quune entit souhaite concrtiser en mettant en uvre sa stratgie Combinaison des paramtres dune activit donne ayant pour objectif dassurer lobtention des ressources ncessaires pour satisfaire ses parties prenantes Valeur attribue un indicateur un moment donn Difcult connue place sur le chemin vers la dnition du succs (cest un facteur)

Modle conomique

Business model

Objectif Obstacle

Objective Obstacle
Groupe Eyrolles

228

GLOSSAIRE

Opportunit

Combinaison dun ou plusieurs besoins non satisfaits et dune solution susceptible de les satisfaire Document prsentant de manire succincte (quelques pages) les raisons pour lesquelles le projet mrite dtre ralis ; il permet notamment de vrier lintrt ventuel dun dcideur Personne ou entit qui le porteur de projet a des comptes rendre (il doit donc prendre en compte ses aspirations) Analyse de lenvironnement portant sur les dimensions politiques, conomiques, sociales ou sociologiques et technologiques. Plan de rserve au cas o une ventualit se concrtiserait, ou si le plan principal ne se droulait pas comme prvu Ensemble organis des actions tactiques retenues pour raliser un projet Document dcrivant les modalits de la mise en uvre du plan permettant de concrtiser le projet ainsi que ltat du march lments ncessaires pour raliser le plan daction (argent, personnes, espaces, quipement, etc.) ventualit dont la ralisation a une probabilit incertaine de concrtisation (un facteur) Aspiration pour laquelle il faut juste sassurer datteindre le seuil identi pour satisfaire sufsamment les parties prenantes concernes

Opportunity

Opportunity case

Opportunity case

Partie prenante

Stakeholder

PEST

PEST

Plan B

Contingency plan

Plan dactions Plan daffaires

Action plan Business plan

Ressources

Resources

Risque
Groupe Eyrolles

Risk

Satiser

Satiser

229

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Solution

Manire (gnralement innovante) de satisfaire au moins un besoin non satisfait Nouvelle entreprise en phase de dmarrage, jeune pousse Analyse stratgique fonde sur les forces, les faiblesses, les opportunits et les menaces

Solution

Start-up SWOT

Startup SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Terminators

Terminators

Indicateurs utiliss pour arrter le projet si un niveau minimum prdtermin nest pas atteint

230

Groupe Eyrolles

Remerciements

Jaimerais remercier Richard E. Schroeder et Raymond P. Kasbarian qui ont t pour moi, il y a quelques annes, une source dinspiration pour le modle IpOp. Ce sont eux qui ont mis laccent sur certains concepts mentionns ici (la focalisation sur les besoins, les drivers et les satisers et la dnition du succs). Je remercie aussi tous les auteurs des ouvrages et des articles que jai lus durant ces trente dernires annes, car ils ont directement ou indirectement contribu mon ducation et donc la conception du modle IpOp. Ce dernier a galement abondamment bnci de mon exprience en tant quentrepreneur et business angel. Je dois donc remercier tous ceux qui mont appris, gnralement malgr eux, identier les facteurs cls du succs. Je suis aussi reconnaissant aux participants des sminaires que jai anims qui, par leurs questions, mont amen approfondir ma rexion. Mes remerciements vont aussi mon pouse Ellen et mes enfants, qui ont fait preuve dune patience innie alors que je travaillais llaboration puis lenseignement du modle IpOp, ainsi qu la rdaction de cet ouvrage. Cela a eu pour consquence de me rendre moins disponible, et le fait quils ne maient pas jet hors de la maison est tout leur honneur Je suis aussi reconnaissant tous mes amis qui ont accept de lire cet ouvrage en avant-premire, pour me faire part de leurs suggestions, et plus particulirement Anne de Castello, dont les conseils ont rendu la lecture du texte plus agrable. Mes remerciements vont aussi Fanny Morquin qui a activement contribu la mise au point du texte dnitif.
Groupe Eyrolles

231

CONCEVOIR ET LANCER UN PROJET

Je souhaite aussi remercier Alfonso Di Ianni, senior VP chez Oracle qui, mayant demand de stimuler le comportement entrepreneurial de ses collaborateurs, ma amen prendre conscience de la ncessit de modliser le processus de linnovation. Cest cet effort qui a abouti au modle IpOp. Jaimerais enn ddier cet ouvrage mon pre, avec qui jai eu le privilge de travailler durant les trente dernires annes. Il fut pour moi une trs grande source denseignement et de sagesse pour la pratique des affaires. Cest aussi lui qui a toujours eu recours des histoires drles pour expliquer ou interprter des situations professionnelles.

Compos par Sandrine Rnier Achev dimprimer : EMD S.A.S. N dditeur : 3369 N dimprimeur : 338826L Dpt lgal : aot 2006 Imprim en France