Gerencia de Proyectos

-Alineada a los principios que promulga el Project Management Institute (PMI) en la disciplina de la Gerencia de Proyectos-

Juan de Dios Londoo Loaiza, PMP Sistemas Expertos Ltda juan@sistemas-expertos.com

Cel. 310 469 9124 1

Sistemas Expertos Ltda Servicios:

PMO (Project Management Office): Diagnstico, Implementacin. EPM (Enterprise Project Management): Implementacin de soluciones. Formacin: Gerencia de Proyectos (Ejecutivos, Directores de Proyectos, Recursos) y Tecnologas informticas asociadas (MS Office Project). Presencial y Virtual Desarrollo: Vistas ejecutivas, interfaces con sistemas propietarios Gerencia de Proyectos: Apoyamos el trabajo de los directores de proyectos de los clientes implantando nuestro modelo de PMO y EPM.

Definicin de Gerencia

Gerente / Lder / Director

Variables:

Instrumentos: Visin sistmica

Poltica

Informacin Creatividad,

Tecnologa

Innovacin

ALUM

Tres Actores: Entorno, Organizaciones y Proyectos

1. ENTORNO
Retos

2. ORGANIZACIN
Restricciones

Estrategias

ENTORNO:
Incertidumbre Globalizacin Clientes Mas Educados Terceros - Contratistas Tecnologa Social - Poltico Econmico Ambiental

Visin Objetivos

ORGANIZACIN:
Estructura Tecnologa Recursos Cultura ...

Definicin de Proyecto

PMI

Ejemplos de Proyectos:
La construccin de un nuevo edificio Desarrollar un software Crear un plan de mercadeo Lanzar un nuevo producto Desarrollar un curso de gerencia de proyectos
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Gerencia (Direccin) de Proyectos (GP)

Gerencia DE Proyectos (Project Management - PM)

Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del mismo
PMBOK

La Gerencia de Proyectos como:

Proceso: Una serie de acciones sistmicas. Ciencia: Una coleccin de conocimientos. Arte: En la aplicacin de las habilidades de cada uno de los involucrados a los procesos y tcnicas.

Gerencia (Direccin) de Proyectos (GP)

Gerencia POR Proyectos (Management by projects)

Trata como proyectos a muchos de los aspectos de las operaciones continuas para aplicarles las tcnicas de la GP.

Gerencia de PROGRAMAS

Programa:
Grupo de proyectos gestionados en forma conjunta para obtener beneficios no disponibles en caso de gestionarlos individualmente (Turner, J. Rodney) A diferencia del proyecto, un programa no necesariamente tiene un final

Gerencia de PORTAFOLIO

Se refiere a la seleccin y respaldo de proyectos y/o programas

Involucrados (Stakeholders)
Patrocinador (Sponsor) Clientes - Usuarios (Customer) Gerente de Proyectos (PM Project Manager) Oficina de Proyectos (PMO: Project Management Office) Comite de Control de Cambios (CCB Change Control Board) Gerentes Funcionales (Functional Manager) Miembros de Equipo (Team Members)
Otros: Analistas del negocio, Gobierno, Vendedores,

Dificultades
Algunas dificultades para el xito de un proyecto y para alcanzar una cultura de proyectos:
Falta de participacin de los involucrados en el proyecto Definicin deficiente en las especificaciones o necesidades Falta de apoyo ejecutivo para patrocinar adecuadamente un proyecto Cambios que se presentan en el alcance previamente definido Creacin de expectativas irreales a los involucrados Pobre Planeacin, Seguimiento y Control, y Cierre Objetivos pocos claros Plazos de tiempos irreales Rechazo al cambio y a la formalidad exigida en la direccin de proyectos No entender que la direccin de proyectos es una disciplina y que un director de proyectos necesita de las competencias adecuadas para gerenciar un proyecto. Tiempo solo para trabajar en la operacin y poca dedicacin a las actividades de los proyectos Pobre priorizacin de proyectos y asignacin de recursos conflictiva En conclusin El mundo de los proyectos es complejo y se requiere de un marco, de un modelo, de un estndar probado y que ayude a superar estas dificultades. Claves?
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Beneficios
Algunos beneficios de usar la gerencia de proyectos son: Poder materializar las estrategias de la organizacin Crear cultura de proyectos en la organizacin Crear formalidad en la manejo de los recursos Alinear adecuadamente los esfuerzos e inversiones

En pocas palabras, la gerencia de proyectos: Asegura que el trabajo se realice: En el Tiempo acordado Conforme al Presupuesto De acuerdo con las Especificaciones
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Tringulo de Restricciones
Deliverables
Expectations

Manejando el Umbral

Target

The Goal: On Time On Budget Meets Expectations Time

Cost Limits

Budget

3 Metas ms: Riesgos Calidad Satisfaccin del Cliente

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12 Fuente: http://www.pmcompetence.net/PPG/download/crawford_l_2004a.pdf

Estndar para la Direccin de Proyectos

La presentacin esta alineado a los principios que promulga el Project Management Institute (PMI) en la disciplina de la Gerencia de Proyectos. El estndar para la gerencia de proyectos propuesto por el PMI esta descrito en el documento A Guide to the Project Management Body of Knowledge - Third Edition. Conocido en espaol como Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos Tercera Edicin). (PMBOK 2004). En el sitio web www.pmi.org el lector puede encontrar mayor informacin sobre el PMI .

PMI and PMP are service and trademarks of the Project Management Institute, Inc., which is registered in the United States and other nations. PMBOK is a registered trademark of the Project Management Institute, Inc., and is registered in the United States and other nations.

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14

GRUPO DE PROCESOS

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Third Edition - Official Spanish Translation, Project Management Institute, Inc., 2004. Copyright and all rights reserved. Material from this publication has been adapted and reproduced with the permission of PMI.

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Ciclo de vida de un Proyecto

PMI

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GRUPO DE PROCESOS DE: INICIACIN

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GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIN

ORIGEN DE UN PROYECTO: Los proyectos tienen su origen en alguna de las siguientes fuentes:

Planeacin Estratgica Ideas (Otras fuentes)

Demanda del mercado Necesidades del negocio Requerimientos de clientes Avance tecnolgico Necesidad legal, social Conflictos, Iniciativas Individuales y Colectivas

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Planeacin Estratgica (a donde) Gerencia de Proyectos (como)

HOY FUTURO Visin Objetivos
(Indicadores)

Entorno Misin Diagnstico Estratgico

Estrategias
Programas Proyectos Subproyectos
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Grupo de Procesos de: Iniciacin

Criterios para Seleccionar Proyectos: Estndares y mtricas para seleccionar y priorizar proyectos Cualitativos:
Alineamiento estratgico

Cuantitativos:
Periodo de Recuperacin Flujo de Caja Descontado Valor Presenta Neto Tasa Interna de Retorno

Tcnicas de Evaluacin: Es un enfoque sistmico usado para analizar el valor de un proyecto propuesto OBJETIVO: Responder a las preguntas
1. Podemos hacer el proyecto? 2. Tiene sentido el proyecto para nosotros?
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Estudios (Informacin)
Estudio del Mercado Estudio Tcnico Estudio Econmico Financiero Estudio Ambiental Estudio Legal Estudio Administrativo Estudio Social Estudio de Gestin
No en todos los proyectos se realizan todos los estudios! Los estudios ayudan a disminuir los problemas de incertidumbre!
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Proceso: Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto

El Acta de Constitucin del Proyecto es un: Documento emitido por el iniciador o patrocinador del proyecto que autoriza formalmente la existencia de un proyecto, y le confiere al director de proyectos la autoridad para aplicar los recursos de la organizacin a las actividades del proyecto
(Gua del PMBOK 2004, Glosario)

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Gerente del Proyecto (PM)

El PM es:

Integrador, Comunicador, Coordinador y Creador de Espacios,

El PM cumple un mandato organizacional

Quin es un Lder?

Visin, Comunicacin, Motivacin

El proyecto es nico, la seleccin del lder debe ser personalizada para el proyecto Cundo debe ser asignado? Quien lo asigna? Criterios? El PM debe ser experto en temas tcnicos?
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Gerente del Proyecto (PM)

El PM debe ser experto en temas tcnicos? Competencias del PM:

Experiencia en Gerencia de Proyectos Capacidad para tomar Decisiones, Capacidad de Comunicacin Negociacin y Manejo de Conflictos, Haber cursado: Milagros I y II

Competencias de los TM (Team Members):

Orientado hacia Objetivos (del Proyecto) Respeto al trabajo Pasin por el trabajo Trabajo en Equipo Sincero,

Principal pregunta:

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Proceso: Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar

El Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar permite recopilar informacin sobre:

Descripcin del proyecto Justificacin del proyecto Objetivos del proyecto Principales Entregables Exclusiones conocidas Criterios de aceptacin Organizacin inicial del proyecto Recursos Gerencia del Cambio Supuestos, Restricciones y Riesgos conocidos Entre otros Y las firmas que le dan formalidad al documento

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GRUPO DE PROCESOS DE: PLANIFICACIN

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GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIN

OBJETIVOS: Identificar la relacin del grupo de procesos de Planeacin con los procesos de Iniciacin, Ejecucin, Seguimiento y Control, y Cierre. Identificar los procesos que estn incluidos en el grupo de procesos de planeacin de un proyecto. Crear el plan del proyecto Determinar el alcance del proyecto Crear el cronograma del proyecto Presupuestar el proyecto Planear la calidad del proyecto Establecer los recursos humanos involucrados en el proyecto Crear un plan para las comunicaciones del proyecto Identificar, analizar y planear las respuesta a los riesgos del proyecto Planear las compras y adquisiciones involucradas en el proyecto

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Proceso: Desarrollo del Plan del Proyecto

Plan del Proyecto o Plan Integrado del Proyecto
El propsito del Plan del Proyecto es desarrollar un documento que gue el proyecto a travs de la ejecucin y el control, y sirva de referencia para la medicin del progreso.

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Proceso: Planificacin y Definicin del Alcance

Enunciado del alcance del proyecto: Es: La descripcin narrativa del alcance del proyecto, incluidos los principales productos entregables, objetivos del proyecto, hiptesis del proyecto, restricciones del proyecto y una descripcin del trabajo, que brinda una base documentada que permite tomar decisiones futuras sobre el proyecto, y confirmar o desarrollar un entendimiento comn del alcance del proyecto entre los interesados. La definicin del alcance del proyecto: aquello que se debe hacer para llevar a cabo el trabajo (Gua del PMBOK 2004, Glosario) Este documento revisa y profundiza: los principales entregables del proyecto, los supuestos y las restricciones.
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Proceso: Crear EDT

INTRODUCCIN: La creacin de la EDT es: El proceso de subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar (Gua del PMBOK 2004, Glosario)

La EDT tambin es conocida como: Estructura de Desglose del Trabajo Estructura de Desagregacin del Trabajo Estructura de Descomposicin del Trabajo Estructura de la Divisin del Trabajo Estructura Detallada de Trabajo WBS: Work Breakdown Structure

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31

Work Breakdown Structure - WBS

Otras Estructuras:

Qu? PBS Product Breakdown Structure Cmo? WBS Work Breakdown Structure Quin? OBS - Organizational Breakdown Structure WBS Contractual (CWBS). Del vendedor al comprador. Risk Breakdown Structure (RBS)

Presentaciones:

Jerrquica Tabular o Tabla de Contenido Lista

WBS V Plantillas

Work Breakdown Structure - WBS

Comentarios: La linea base del Alcance es la EDT Cada elemento del WBS tiene un identificador nico Nivel mas bajo = Paquete de Trabajo

Este nivel se pude seguir descomponiendo

Diccionario de la WBS

Descripcin del paquete, Cronograma, Costos, Asignaciones de personal

Software:

WBS Chart Pro WBS Modeler MS Visio Mind Manager

Proceso: Definicin de las Actividades

Programa

Cobertura
P

Proyecto

Fases

2.1

2.2

Paquete de Trabajo

Detalle

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.8

Actividades

Hito
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Proceso: Establecimiento de la Secuencia de las Actividades

Dependencias: Relacin lgica que existe entre 2 actividades del proyecto
ENTRADAS: Lista de Actividades, Enunciado del Producto Tipos de dependencias:
Mandatoria u Obligatoria (Hard Logic). Inherente a la naturaleza del trabajo a ser desarrollado Discrecional (Soft Logic, Preferential Logic). Lgica flexible. Definida por el equipo Externa

Milestones (Hitos)
Describen un resultado tcnico o un evento (entregable) Duracin CERO (0) Nota: Los hitos necesitan ser parte del secuenciamiento de actividades para asegurar que se cumplan los requerimientos necesarios para alcanzarlos.
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Proceso: Establecimiento de la Secuencia de las Actividades

Dependencias: Relacin lgica que existe entre 2 actividades del proyecto A: Actividad Predecesora B: Sucesora Retrasos (Lag): Es el nmero de periodos de trabajo para los cuales una actividad especifica sea retardada (+ t) Adelantos (Lead): Es un cambio en la relacin lgica que permite a una actividad sucesora comenzar antes que la actividad predecesora est completada (- t)

Tipos de dependencias:

A A B B

A A B
F FC FF C CC CF

Proceso: Establecimiento de la Secuencia de las Actividades

SALIDAS: Diagrama de Red del proyecto
ACTIVIDAD A B C D E F G H I J F D H I A B, F C, G D PREDECESORA

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Subproceso: Secuencia de Actividades (Taller 4a)

Inicio Fin

Final Inicio

Proceso: Estimacin de Recursos de las Actividades

La estimacin de recursos a las actividades es: El proceso de estimar los tipos y cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma (Gua del PMBOK 2004,
Glosario)

SALIDAS: Requisitos de recursos de las actividades Se identifican los diferentes recursos, el tipo y la cantidad o unidades necesarias para la realizacin de cada actividad del cronograma. Calendario de recursos (actualizaciones)

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Proceso: Estimacin de la Duracin de las Actividades

El proceso de estimar el nmero de periodos laborables que se requerirn para completar individualmente las actividades del cronograma (Gua del PMBOK 2004, Glosario)
Depende:

Capacidades de los Recursos (Aptitud del Talento Humano), Tecnologa usada Disponibilidad de los Recursos, Eventos inesperados (+,-) Hiptesis, ...

TCNICAS Y HERRAMIENTAS : Juicio de Expertos Estimacin Anloga (Tcnica de estimacin Top Down) Estimacin de tres tiempos

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TCNICAS Y HERRAMIENTAS: CPM (Critical Path Method) La bondad de este mtodo es que permite conocer la duracin del proyecto, la clasificacin de las actividades respecto a esa duracin y su ubicacin en el tiempo.

Proceso: Desarrollo del Cronograma

Compresin de la Duracin
Compresin (Crashing) Camino Acelerado (Fastracking) Mtodo de Nivelacin de Recursos Software de direccin de proyectos

SALIDAS: Cronograma del proyecto:

Es una de las herramientas mas importantes de comunicacin Formatos:

Bar Chart (Gantt Chart), Milestone Chart, Diagramas con Fechas,

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Proceso: Desarrollo del Cronograma

Notacin que usaremos para el clculo basado en CPM:
Inicio Temprano (Early Start)

Terminacin Temprana (Early Finish)

A
Inicio Tardo (Late Start)

5 8

Duracin Terminacin Tarda (Late Finish)

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Proceso: Desarrollo del Cronograma Herramientas y Tcnicas

En CPM para calcular la red se deben seguir estas indicaciones:

Conocer el tipo de dependencia entre las actividades y los factores de adelanto o retraso. Sentido del clculo:
: Primero se resuelve la red de izquierda a derecha (forward pass), encontrando los Tiempos Tempranos Frmula: Inicio Temprano + Duracin = Terminacin Temprana : Luego se resuelve la red de derecha a izquierda (Backward pass), encontrando los Tiempos Tardos Frmula: Terminacin Tarda - Duracin = Inicio Temprano

Criterio de seleccin entre los valores de las actividades concurrentes:

: El MAYOR valor de las Terminaciones Tempranas Precedentes : El MENOR valor de los Inicios Tardos Sucesores

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Proceso: Desarrollo del Cronograma Herramientas y Tcnicas

El mtodo CPM permite encontrar la Ruta Crtica (RC) del proyecto:

La RC es el camino de actividades con holgura igual a cero. Estas actividades requieren de mucha Gerencia. Un retraso en una actividad que este en la RC afecta todo el proyecto.

Otros conceptos asociados: Holgura Total:

La cantidad de tiempo que una actividad puede ser retardada sin que la fecha de terminacin del proyecto se vea afectada.

Holgura Libre:
La cantidad de tiempo que una actividad puede ser retardada sin que el comienzo temprano de la siguiente actividad se vea afectado.

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Ejemplo de calculo de la RC
Duracin Actividades Precedencias

A B C D

-A A B, C

5 2 4 3

B
0

4
45

Ejemplo de calculo de la RC
Duracin Actividades Precedencias

A B C D

-A A B, C

5 2 4 3

B
0

A
0

4
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Ejemplo de calculo de la RC
0 3 6 9 12

A
Holgura B C D
Pregunta: Qu pasa si B realmente tarda 5 semanas en lugar de 2?

Act. Flotante Act. Crtica

Respuesta: 2 semanas programadas + 2 de holgura + 1 de retraso El proyecto se retarda 1 semana y B se vuelve critica

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Proceso: Desarrollo del Cronograma Herramientas y Tcnicas

Compresin del Cronograma:

La compresin busca reducir la duracin del proyecto sin modificar su alcance. Intensificacin (Crashing) Es un mtodo para comprimir la duracin el cual analiza los costos y el cronograma para determinar como obtener la mayor cantidad de compresin del cronograma por el menor incremento de costo.

Generalmente involucra la asignacin de ms recursos a las actividades en la Ruta Crtica buscando reducir sus duraciones.
La formula que se usa para este calculo es: Cost Crash = (Costo CrashCosto Normal) / (Tiempo NormalTiempo Crash)

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Proceso: Desarrollo del Cronograma Herramientas y Tcnicas

Compresin del Cronograma:
Ejecucin rpida (Fast Tracking) Proceso para comprimir la duracin total del proyecto ejecutando algunas actividades en paralelo y las cuales fueron programadas inicialmente secuenciales (FC).

Caractersticas de este mtodo:

Posiblemente necesite recursos extras. NO necesariamente incrementa los costos. Puede generar Re Trabajos. Se incrementa el riesgo.

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Ejemplo con ejecucin rpida

Duracin Actividades Precedencias

A B C D

5 A (FF+1) 2 A (CC+1) 4 B, C 3
--

FF+1

A
0

5 5 CC+1

D C
4

50

Ejemplo con ejecucin rpida

Duracin Actividades Precedencias

A B C D
0

5 A (FF+1) 2 A (CC+1) 4 B, C 3
--

FF+1

A
0

D C
CC+1 4

51

Ejemplo con ejecucin rpida

0 3 6 9 12

A
B C D Requiere Gerencia
Se acorto el tiempo, pero comprimi el proyecto. Pasamos de 12 periodos a 9, sin afectar el alcance, ni la duracin de las actividades. El cuello de botella que se tendr en el quinto periodo, pues como se observa tendremos dos tareas terminando y una iniciando.

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Proceso: Estimacin de Costos

La Estimacin de Costos es: El proceso de desarrollar una aproximacin de los costos de los recursos necesarios para terminar las actividades del proyecto
(Gua del PMBOK 2004, Glosario) Dificultades: No hay tiempo (se inventa) La naturaleza misma del proyecto (Conocido o No) La productividad. (Una Mano Obra motivada es mas productiva) Se presupuesta el proyecto, sin haber estimado el detalle,

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Proceso: Estimacin de Costos

Herramientas y Tcnicas

Estimacin por Analoga Determinacin de tarifas de costos de recursos

Basados en cotizaciones o propuestas de proveedores, en bases de datos comerciales y en la experiencia del equipo se estiman los costos unitarios de cada uno de los recursos involucrados en el proyecto.

Estimacin ascendente Estimacin paramtrica

Se calcula multiplicando la cantidad de trabajo por el costo unitario.

Salidas

Estimaciones de costos de las actividades.

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Proceso: Preparacin del Presupuesto de Costos

La Preparacin del Presupuesto de Costos es: El proceso de sumar los costes estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer un coste de referencia (Gua del PMBOK 2004, Glosario) SALIDAS Lnea Base de costo
El presupuesto del proyecto distribuido en el tiempo. La lnea base genera un grfico conocido como la curva S.

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Proceso: Planificacin de Calidad

La Planificacin de Calidad es:
El proceso de identificar qu estndares de calidad son relevantes para el proyecto y de determinar cmo satisfacerlos (Gua del PMBOK 2004, Glosario)

Gestin moderna de calidad Direccin del proyecto (se complementan, reconocen la importancia de) Satisfaccin del Cliente (Conformidad con los requerimientos y adecuacin al uso) Priorizar la prevencin sobre la inspeccin

Fases conformadas por procesos (PHVA = Fases + Procesos)

Calidad es la tercera medida del xito de un proyecto (cronograma y costos) Calidad NO es dar mas (Gold Plating)

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Proceso: Planificacin de Calidad Salidas

Plan de gestin de calidad

Este plan que a su vez forma parte del plan para la gestin del proyecto, contiene la forma como las polticas de calidad de la organizacin ejecutante sern llevadas a cabo. Son los ndices e Indicadores que se usarn en el proceso de calidad. Pueden hacer referencia a fechas de terminacin, de inicio, hitos, niveles de satisfaccin, niveles de fallos, porcentajes de avance, etctera. Checklist o listas de verificacin. Son una herramienta practica para el proceso de control de calidad. Son los objetivos de calidad del proyecto que se deben cumplir. La lnea base de calidad servir para evaluar el rendimiento del proyecto.

Mtricas de calidad

Listas de control de calidad

Lnea base de calidad

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Proceso: Planificacin de los Recursos Humanos

INTRODUCCIN: La Planificacin de los Recursos Humanos es: El proceso de identificar y documentar los roles dentro del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de comunicacin, as como de crear el plan de gestin de personal (Gua del PMBOK 2004, Glosario) El objetivo final de este proceso es garantizar que cada paquete de trabajo de la EDT tenga un rol y unas responsabilidades claramente definidas, para que no se presenten ambigedades en la realizacin del trabajo.

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Proceso: Planificacin de los Recursos Humanos

Incluye los procesos necesarios para realizar el uso mas efectivo de las personas involucradas en el proyecto

Temas asociados:

Habilidades: Liderazgo, comunicacin, negociacin, Conduccin de Individuos: Delegacin, motivacin, capacitacin, Conduccin de Grupo: Desarrollo de equipos, solucin de conflictos,

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Proceso: Planificacin de los Recursos Humanos

Salidas: Roles y Responsabilidades Organigramas del proyecto Plan de gestin de personal
El cual forma parte del plan general del proyecto y contiene: Polticas para la vinculacin de los integrantes del equipo. Polticas y mtodos para la identificacin de necesidades de formacin de los integrantes. Planes de recompensas. Horarios de trabajo y polticas de liberacin del personal, entre otros elementos.

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Proceso: Planeacin de los Recursos Humanos

Categoras: Organizacionales Tcnicas Interpersonales Ejemplo:
Nivel Ejecutivo
Equipo de Proyecto Cliente

Interfases del Proyecto

Patrocinadores de Proyectos

Gerente de Proyectos

Entes Reguladores

Gerentes funcionales

Proveedores y subcontratista
Grupos de Soporte Administrativo 61

Proceso: Planeacin de los Recursos Humanos

PERSONA FASE Requerimientos Funcional Diseo Desarrollo

Matriz de Asignacin de Responsabilidad (RAM)

A
I I I

B
A

C
R R I

D
R R R R

E
A

...

A I A

Ensayos

RACI R A Responsible Accountable Quin hace la tarea Responsable The doer The bucks stop here

C
I

Consult
Inform

Consultado
Informado

In the loop
Keep in the picture

62

63

Proceso: Planeacin de los Recursos Humanos

Matriz de Asignacin de Responsabilidad (RAM)

WBS 1

LIDER L ....... A ..... ..... ..... ..... ...... ...... ...... B ...... C ...... D E ......

2
3 4 5

.......
....... ....... .......

......
...... ...... ......

La RAM puede ser elaborada para varios elementos:

Proyectos, Fases, Entregables, Actividades Vs. Roles, Equipos, Personas.
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Proceso: Planificacin de las Comunicaciones

La Planificacin de las Comunicaciones es: El proceso de determinar las necesidades con respecto a la informacin y las comunicaciones de los interesados en el proyecto: quines son, cul es su nivel de inters e influencia sobre el proyecto, quin necesita qu tipo de informacin, cundo la necesita y cmo se le entregar (Gua del PMBOK 2004, Glosario)

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Referencia: Project Management - A Systems Approach To Planning, Scheduling And Controlling, Pag. 273

FORMAS DE COMUNICACIN

Formas de Comunicacin Written Formal

Caractersticas

Ejemplos

Precisa

Project Charter, Scope Statement, Project Plan, WBS, project status Comunicaciones relacionadas con contratos Email, Notes, Memos, Letters Regular communication with team members

Written Informal

Oral Formal

Oral Informal

Alto grado de Flexibilidad Usa como medio: Contacto personal, reuniones de grupo, telfono.

Presentaciones, Conferencias, Negociaciones, resolucin de conflictos Conversacin con los miembros de equipo Project Meetings Conversaciones en el war-room Expresiones Faciales, movimientos de las manos, tono de la voz, etc.

Non-verbal communication

Cerca de 55% de la comunicacin total

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Proceso: Planificacin de la Gestin de Riesgos

INTRODUCCION El proceso Planificacin de la Gestin de Riesgos es: El proceso de decidir cmo enfrentar, planificar y ejecutar las actividades de gestin de riesgos para un proyecto (Gua del PMBOK 2004, Glosario)

Incertidumbre:
Todos aquellos eventos cuya ocurrencia y/o efectos no se conocen con un 100% de certeza ya que tiene variabilidad en sus frecuencias de ocurrencia y en la magnitud de sus impactos (TCQ). Un evento incierto que produce una perdida Un evento incierto con un impacto favorable

Riesgo:

Oportunidad:

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Pasos y Documentacin del Ciclo de Vida

Reporte, Revisin Post-Proyecto, y registro de Riesgos Corporativos Paso 1: Planeacin

Plan de Gestin de Riesgos

Paso 6: Seguimiento Y Control

Paso 2: Identificacin

Registro de Riesgos

Paso 5: Respuestas (Mitigacin)

Paso 3: Cualitativo

Calificaciones de Probabilidad e Impacto

Exposicin y Prioridad Paso 4: Cuantitativo

Modelos de Cronograma y Costos 68

Proceso: Planificacin de la Gestin de Riesgos Salidas

Plan de gestin de riesgos debe incluir:

Metodologa para gestin de riesgos. Fuentes de informacin para la gestin de riesgos. Roles y responsabilidades asignados a la gestin de los riesgos. Asignacin de recursos y costos necesarios para la gestin de riesgos Frecuencia del proceso de gestin de riesgos. Actividades de gestin de riesgos incluidas en el cronograma. Categoras de riesgos Risk Breakdown Structure (RBS). Definiciones de probabilidad e impacto de los riesgos, la cual se usar como gua en el proceso de anlisis cualitativo.

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Proceso: Planificacin de la Gestin de Riesgos Ejemplo de una Estructura de Desglose del Riesgo (RBS):

Tcnicos
Definicin de los Requisitos, Tecnologa probada o no, Calidad de la factibilidad realizada.

Externos
Subcontratistas y proveedores, regulaciones del gobierno, Variables del mercado, Tipo de cliente, condiciones ambientales, Terrorismo.

De la organizacin
Dependencias del proyecto con la operacin de la organizacin y con otros proyectos, recursos asignados, priorizacin del proyecto en el portafolio, cultura en gerencia de proyectos.

Direccin de proyectos
Tipo de estimacin, Grado de planificacin, Sistemas de control, comunicacin, Calificaciones o certificaciones de los involucrados.

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Proceso: Identificacin del Riesgo

INTRODUCCIN La Identificacin de Riesgos es: El proceso de determinar qu riesgos podran afectar el proyecto y documentar sus caractersticas (Gua del PMBOK 2004, Glosario) En este proceso participan: El director del proyecto Los miembros del equipo del proyecto El equipo de gestin de riesgos Interesados y expertos en gestin de riesgos Clientes Usuario finales La identificacin de riesgos es un proceso iterativo y continuo durante el ciclo de vida del proyecto. A medida que las actividades se ejecutan es posible que los riesgos asociados desaparezcan o por el contrario surjan nuevos riesgos.
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Proceso: Identificacin del Riesgo

Tcnicas de Recopilacin de Informacin

Tormenta de Ideas Anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

Las variables positivas son las: Fortalezas y Oportunidades Las variables negativas son las: Debilidades y Amenazas Las variables internas son las: Fortalezas y Debilidades. Las variables externas son las: Oportunidades y Amenazas. La idea es identificar las cuatro variables desde la ptica de la gestin del proyecto.

Resultado: Registro de riesgos

Contiene los siguientes elementos:

Lista de riesgos identificados Lista de posibles respuestas Causas de los riesgos Categoras de riesgo actualizadas

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Ejemplos de Riesgos
Riesgos Externos
Proveedores Atrasos, Quiebra Patrones de calidad Aumento de precios Polticas Econmicas Cambio de gobierno Poltica cambiaria Control de precios Actividades sindicales Impuestos Mercado Competidores Consumidores Distribuidores Fuerza mayor Accidentes Inundaciones Incendios Robos Enfermedades
(al ambiente de la empresa)

Riesgos Internos

(al ambiente de la empresa)

Estrategia/Polticas Proceso decisorio Disputas por poder Resistencias Cultura de la empresa Rotatividad Ejecutivos, Usuarios, Equipo Desempeo Mercadolgico, Financiero Operacional

Riesgos Intrnsecos
(al interior del Proyecto)

Calidad del diagnstico / Solucin Tecnologa Equipamiento / Materiales Equipo del proyecto Planeamiento / Ejecucin IBM Educacin
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Subproceso: Anlisis Cualitativo de Riesgos

Se valora el impacto y la probabilidad de los riesgos identificados, se clasifican y priorizan de acuerdo a sus efectos potenciales sobre los objetivos del proyecto ENTRADAS: Plan de gestin de riesgos, Riesgos identificados, Estado del proyecto, Precisin de los datos, Escalas de probabilidad e impacto,

TCNICAS Y HERRAMIENTAS: Probabilidad e Impacto del riesgo Matriz de Evaluacin P-I

SALIDAS: Clasificacin general del riesgo del proyecto Lista de riesgos ordenados por prioridad Segn nivel de la WBS Segn la urgencia de la respuesta Si afectan: Tiempo, Costo, Calidad, Funcionalidad Lista de riesgos para anlisis y gestin adicional Candidatos para Anlisis Cuantitativo

Severidad = Probabilidad * Impacto

.9 Muy Alto

Matriz de Evaluacin
6.75 8.55

1.35

3.15

4.95

.7 Alto

PROBABILIDAD

1.05
0.75 0.45 0.15
1.5 Muy Bajo

2.45
1.75 1.05 0.35
3.5 Bajo

3.85
2.75 1.65 0.55
5.5 Medio IMPACTO

5.25
3.75 2.25 0.75
7.5 Alto

6.65
4.75 2.85 0.95
9.5 Muy Alto

.1 Muy Bajo

.3 Bajo

.5 Medio

BAJO: MODERADO: ALTO:

Calificacin de riesgos 1. 1 o menos Calificacin de riesgos mayor que 1.1 pero menor o igual a 3.0 Calificacin de riesgos mayor que 3.0

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Proceso: Anlisis Cuantitativo de Riesgos

INTRODUCCIN El Anlisis Cuantitativo de Riesgos es: El proceso de analizar numricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos generales del proyecto. (Gua del PMBOK 2004, Glosario) Este proceso se realiza sobre los riesgos que fueron priorizados en el proceso de Anlisis cualitativo y son considerados de alto impacto para los objetivos del proyecto.

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Proceso: Planificacin de la Respuesta a los Riesgos

INTRODUCCIN La Planificacin de la Respuesta a los Riesgos es: El proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto
(Gua del PMBOK 2004, Glosario)

Este proceso incluye la identificacin y asignacin de una o ms personas para que asuma la responsabilidad de cada respuesta a los riesgos; respuesta que deber ser acordada y financiada. La respuesta a un riesgo debe tener un anlisis de la relacin Costo de enfrentar el riesgo Versus Beneficio de asumir el riesgo.

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Proceso: Planificacin de la Respuesta a los Riesgos Herramientas y Tcnicas

Las siguientes son herramientas y tcnicas que apoyan el proceso de planificacin de la respuesta a los riesgos, ayudndonos a optimizar lo positivo y a reducir lo negativo. Estrategias para riesgos negativos o amenazas:

Evitar
Implica cambiar el plan de gestin del proyecto para eliminar la amenaza que representa un riesgo adverso o apoyando la variable que puede generar el problema. As por ejemplo, si el problema ser de tiempo, la solucin es alargar el cronograma del proyecto.

Transferir
Requiere trasladar el impacto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta, a un tercero. Ejemplos de este caso son: Las plizas de cumplimiento, las garantas, un contrato a precio fijo con especificaciones claras le transfiere el riesgo al proveedor.

Mitigar
Implica reducir la probabilidad y/o el impacto de un evento de riesgo adverso a un umbral aceptable.

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Proceso: Planificacin de la Respuesta a los Riesgos Herramientas y Tcnicas Estrategias para riesgos positivos u oportunidades

Explotar
Busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo del lado positivo en particular haciendo que la oportunidad definitivamente se concrete.

Compartir
Implica asignar la propiedad a un tercero que est mejor capacitado para capturar la oportunidad para beneficio del proyecto. Ejemplos: Uniones temporales con el objetivo de aprovechar la oportunidad.

Mejorar
La tarea aqu es tratar de maximizar la oportunidad, aumentando la probabilidad y/o los impactos positivos, e identificando y maximizando los disparadores de estos riesgos positivos.

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Proceso: Planificacin de la Respuesta a los Riesgos Herramientas y Tcnicas

Estrategia comn ante amenazas y oportunidades

Aceptar
Indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan de gestin del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar ninguna otra estrategia de respuesta adecuada.

Estrategia de respuesta para contingencias

Es el conocido Plan B El plan de mitigacin es para evitar que un evento negativo ocurra, en cambio, el plan de contingencia es para ser ejecutado cuando el evento ocurra.

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Proceso: Compras y Adquisiciones

PLANEAR LAS COMPRAS: El proceso de determinar que comprar o adquirir, y cundo y cmo hacerlo (Gua
del PMBOK 2004, Glosario)

Como productos de este proceso obtenemos: Enunciado del trabajo del contrato
Tambin conocido como el Statement of Work (SOW)

PLANIFICAR LA CONTRATACIN
El proceso de documentar los requisitos de los productos, servicios y resultados, y de identificar a los posibles vendedores (Gua del PMBOK 2004, Glosario)

Request for quotation (RFQ) Invitation to bid (IFB) Request for proposal (RFP) Request for Information (RFI)

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Proceso: Compras y Adquisiciones

SOW

COMPRAS

Director del Proyecto

RFI RFQ

RFP IFB

EDT Actividades RACI

PROVEEDOR

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GRUPO DE PROCESOS DE: EJECUCIN

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Proceso: Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto

INTRODUCCIN: Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto es: El proceso de ejecutar el trabajo definido en el plan de gestin del proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto definidos en el enunciado del alcance del proyecto (Gua del PMBOK 2004, Glosario)

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Proceso: Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto

Herramientas y Tcnicas: La Metodologa de direccin de proyectos. Los Sistemas de Informacin de la Gestin de Proyectos (PMIS) Salidas: Los Productos entregables resultado de ejecutar las actividades. Un conjunto de Cambios solicitados Acciones correctivas y preventivas implementadas Informacin sobre el rendimiento del trabajo, presentado como:
Actividades terminadas, no iniciadas, en progreso Lecciones aprendidas, Inversiones, Pronsticos, ...

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Proceso: Realizar Aseguramiento de Calidad

INTRODUCCIN: Realizar Aseguramiento de Calidad es: El proceso de realizar las actividades planificadas y sistemticas de calidad (como auditorias o revisiones por iguales) a fin de garantizar que el proyecto utiliza todos los procesos necesarios para satisfacer los requisitos (Gua del PMBOK 2004, Glosario)

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Proceso: Adquirir el Equipo del Proyecto

INTRODUCCIN: Adquirir el Equipo del Proyecto es: El proceso de obtener los recursos humanos necesarios para realizar el proyecto (Gua del PMBOK 2004, Glosario)

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Proceso: Desarrollar el Equipo del Proyecto

INTRODUCCIN: Desarrollar el Equipo del Proyecto es: El proceso de mejorar las competencias y la interaccin de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto (Gua del PMBOK 2004,
Glosario)

COMENTARIOS: Incrementar las competencias y habilidades de los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad del proyecto. Participacin activa del equipo en los procesos de planeacin Conocer sobre: Jerarqua de necesidades de Maslow Teoras de McGregor (Teora X y Y) Teoras motivacionales de Hertzbergs

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Proceso: Distribucin de la Informacin

INTRODUCCIN: Distribucin de la Informacin es: El proceso de poner la informacin necesaria a disposicin de los interesados en el proyecto cuando corresponda (Gua del PMBOK 2004,
Glosario)

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Proceso: Solicitar Respuestas de Vendedores

INTRODUCCIN: Solicitar Respuestas de Vendedores es: El proceso de obtener informacin, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, segn corresponda (Gua del PMBOK 2004,
Glosario)

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INTRODUCCIN: La Seleccin de Vendedores es: El proceso de analizar ofertas, seleccionando entre posibles vendedores y negociando un contrato por escrito con un vendedor
(Gua del PMBOK 2004, Glosario)

Proceso: Seleccin de Vendedores

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GRUPO DE PROCESOS DE: SEGUIMIENTO Y CONTROL

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Proceso: Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto

INTRODUCCIN: Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto es: El proceso de supervisar y controlar los procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestin del proyecto y el enunciado del alcance del proyecto (Gua del PMBOK
2004, Glosario)

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Proceso: Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto

Planear
En la Planeacin se: Definen Objetivos Definen Tiempos, Costos, Recursos, Calidad (TRCQ), Y finalmente se crea una Lnea Base.

Hacer
En la Ejecucin se: Hace lo propio del Proyecto y un producto o resultado es obtenido.

Verificar
En el Control se: Revisa el TRCQ para las actividades - Terminadas - En progreso - No iniciadas Revisan los Cambios Revisan los Problemas

En la Planeacin, Ejecucin y Control se: Ajustan Procesos Reasignan Recursos Motiva o Castiga Estandarizan las buenas practicas

Analiza la informacin Toman las decisiones

Actuar
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Proceso: Control Integrado de Cambios

INTRODUCCIN: El Control Integrado de Cambios es: El proceso de revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar los cambios y controlar los cambios a los productos entregables y a los activos de los procesos de la organizacin (Gua del PMBOK 2004,
Glosario)

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Proceso: Verificacin del Alcance

INTRODUCCIN Verificacin del Alcance es: El proceso de formalizar la aceptacin de los productos entregables terminados del proyecto (Gua del PMBOK 2004, Glosario)

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Proceso: Control del Alcance

INTRODUCCIN Control del Alcance es: El proceso de controlar los cambios en el alcance del proyecto
(Gua del PMBOK 2004, Glosario)

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Proceso: Control del Cronograma Entradas

El Control del Cronograma es: El proceso de controlar los cambios del cronograma del proyecto (Gua del PMBOK 2004, Glosario) Lnea base del cronograma

La lnea base del cronograma tambin conocida como el cronograma aprobado o el plan de tiempos previsto. Estos informes proporcionan informacin sobre el rendimiento del cronograma. Es aqu donde pueden observar las fechas que se han cumplido y cules no.

Informes de Rendimiento

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Proceso: Control del Cronograma Herramientas y Tcnicas

Informe del avance

Este informe debe incluir entre otros:

Fecha de inicio real y fecha de finalizacin real. Porcentaje completado de las actividades en curso: Esto es importante si se utiliza el mtodo de valor ganado como medicin del avance.

Anlisis de Variacin

Esta es una funcin clave durante el proceso de seguimiento y control del cronograma del proyecto. Esta tcnica consiste en comparar las fechas objetivo con las fechas de inicio y terminacin (finalizacin) reales.

Medicin del Rendimiento

Las tcnicas de medicin del rendimiento se refieren a la Gerencia del Valor Ganado Earned Value Management (EVM).

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Proceso: Control del Cronograma Salidas

Lnea base del cronograma (Actualizaciones)

Estos cambios se deben incorporar en la lnea base despus de ser aprobadas en el proceso de Control Integrado de Cambios. El registro histrico de estas modificaciones se convierte en una fuente de lecciones aprendidas para futuros proyectos.

Mediciones del rendimiento

Los valores de Variacin del Cronograma (SV) y el ndice de Rendimiento del Cronograma (SPI)

Acciones correctivas recomendadas

Una accin correctiva es un esfuerzo que se hace para mantener alineado el rendimiento futuro del cronograma del proyecto de acuerdo a la lnea base que se plane.

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Proceso: Control de Costos

INTRODUCCIN El Control de Costos es: El proceso de influenciar los factores que crean variaciones y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto (Gua del
PMBOK 2004, Glosario)

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Proceso: Control de Costos Entradas

Lnea base de costos La lnea base de los costos tambin conocida como el presupuesto aprobado o el plan de costos previsto. Informacin sobre el rendimiento del trabajo Lo verdaderamente importante para valorar el rendimiento de un proyecto es conocer que productos se han terminado y los que estn en proceso, los costos incurridos, pronstico para la terminacin de las actividades pendientes, porcentaje completado de las actividades. Otras entradas son: Requisitos para la Financiacin del proyecto Solicitudes de cambio aprobadas Plan de Gestin del Proyecto
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Proceso: Control de Costos Salidas

Posibles actualizaciones a las Estimaciones de Costos. Mediciones del rendimiento: SV, SPI, CV y CPI con informacin del rendimiento de los paquetes de trabajo que componen la EDT. Proyecciones de costos como el EAC (de acuerdo al escenario que haya ocurrido en el proyecto), el ETC y el posible VAC Tambin son salidas de este proceso: los cambios solicitados, las acciones correctivas recomendadas para conservar la lnea base.

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Tcnica: Earned Value Management (EVM)

Anlisis de Medicin del Rendimiento:

Esta tcnica compara:

Costo Presupuestado del Trabajo Programado (CPTP o BCWS en ingles) Valor Planificado (Plan Value - PV) en la literatura moderna Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR o BCWP en ingles) Valor Ganado (Earned Value EV) en la literatura moderna Costo Real del Trabajo Realizado (CRTR o ACWP en ingles) Costo Real (Actual Cost AC) en la literatura moderna

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Tcnica: Earned Value Management (EVM)

Si PV (BCWS) > EV (BCWP) Atraso en la programacin Variacin de la programacin Si AC (ACWP) > EV (BCWP) Sobre costo Variacin de Costos Si PV > AC Bajo el presupuesto Variacin del Presupuesto
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Tcnica: Earned Value Management (EVM)

Anlisis de Medicin del Rendimiento:

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Tcnica: Earned Value Management (EVM)

Anlisis de Medicin del Rendimiento:

Variacin del Cronograma (Schedule Variance SV = EV - PV) Un SV positivo indica un adelanto en el proyecto Un SV negativo indica un atraso en el proyecto Variacin de Costos (Cost Variance CV = EV - AC) Un CV positivo indica el valor del ahorro en los costos del proyecto Un CV negativo indica el valor del sobre costo en el proyecto La variacin en el costo de todo el proyecto es igual al Presupuesto Total Asignado (Budget at Complete BAC) y la cantidad realmente gastada. ndice de Desempeo del Cronograma (Schedule Performance Index SPI = EV / PV) Un SPI por encima de 1 indica el porcentaje de adelanto en el proyecto Un SPI por debajo de 1 indica el porcentaje de atraso en el proyecto ndice de Desempeo de los Costos (Cost Performance Index CPI = EV / AC) Un CPI por encima de 1 indica el porcentaje de ahorro en el proyecto Un SPI por debajo de 1 indica el porcentaje de malgasto en el proyecto

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Tcnica: Earned Value Management (EVM)

La siguiente grfica (Curva S) muestra cada uno de los indicadores que hemos venido explicando.

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Proyecciones:

Tcnica: Earned Value Management (EVM)

Estimacin hasta la conclusin (ETC Estimate To Complete en ingls) Estimacin a la conclusin (EAC Estimate At Completion en ingls) Variacin a la conclusin (VAC = BAC - EAC Variance At Completion en ingls)

Existen tres escenarios posibles para encontrar el valor del EAC: 1. EAC = AC + ETC
Cuando las hiptesis fueron erradas o las condiciones han cambiado, lo que significa que se debe calcular de nuevo el ETC a partir del punto de avance que se tenga del proyecto.

2. EAC = AC + (BAC EV)

(AC + Presupuesto Restante) Cuando las variaciones actuales se consideran atpicas, es decir, se considera que el ritmo del equipo seguir segn lo planeado inicialmente.

3. EAC = AC + (BAC EV) / CPI

El Presupuesto restante es modificado por un factor de eficiencia que lo determina el CPI (Un CPI valido para este escenario es cuando el proyecto tiene un avance real de por lo menos un 20%).
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TCPI (To Complete Performance Index)

TCPI (IRPC) = (BAC EV) / (BAC AC) Trabajo Restante / $ Restante > 1 = Se esta gastando mas de lo planeado para el trabajo realizado < 1 = Lo planeado para el trabajo realizado es mayor que el gasto real. < 0 = El costo real del trabajo realizado es mayor que el presupuesto TOTAL del proyecto IDEAL: ENTRE 0 Y 1

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Subproceso: Control de Calidad

ENTRADAS:

Resultados de los Trabajos (Del Proceso / Producto) Plan de gestin de la Calidad Definiciones Operativas, Listas de Verificacin Inspeccin (Medir, Examinar y Ensayar) Grficos de Control (104), Diagramas de Pareto (105) Muestreo Estadstico, Diagramas de Flujo Anlisis de Tendencias (Usado para verificar: Desempeo Tcnico, de Costos y Cronograma) Mejoras de la Calidad Decisiones de Aceptacin Reproceso Listas de Verificacin completadas Ajustes del proceso

TCNICAS Y HERRAMIENTAS:

SALIDAS:

Proceso: Informar el Rendimiento

INTRODUCCIN: Informar el Rendimiento es: El proceso de recolectar y distribuir informacin sobre el rendimiento. Esto incluye informes de situacin, medicin del avance y previsiones (Gua del
PMBOK 2004, Glosario)

CMO VAS?

Informes de Situacin: Avance o logros a la fecha Informes de Rendimiento Pronsticos: Terminacin Cambios: Autorizados y rechazados Desviaciones: Conforme al plan y los cambios autorizados Medidas correctivas

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Subproceso: Supervisin y Control de Riesgos

Se ocupa del seguimiento de los riesgos identificados, de la supervisin de los riesgos residuales y de la identificacin de nuevos riesgos, asegurando la ejecucin de los planes de riesgos y evaluando su eficacia en la reduccin de los mismos TCNICAS Y HERRAMIENTAS: Auditorias a las respuestas al riesgo del proyecto Revisiones peridicas de los riesgos del proyecto Anlisis del valor del trabajo realizado Medicin del rendimiento tcnico Planificacin adicional de respuesta al riesgo

SALIDAS: Planes de soluciones alternativas, Acciones correctivas Solicitudes de pedido de cambio Actualizaciones al plan de respuesta al riesgo BD de riesgos, Actualizaciones a los listados de verificacin de riesgos

GRUPO DE PROCESOS DE: CIERRE

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Proceso: Cierre del Contrato

INTRODUCCIN: El Cierre del Contrato es: El proceso de completar y aprobar el contrato, incluida la resolucin de cualquier tema pendiente y el cierre de cada contrato (Gua del PMBOK 2004,
Glosario)

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Proceso: Cerrar Proyecto

INTRODUCCIN: Cerrar el Proyecto es: El proceso de finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos del proyecto para cerrar formalmente el proyecto o una fase de l (Gua del
PMBOK 2004, Glosario)

SALIDAS: Documentacin de aceptacin formal Archivos del proyecto Documentos de cierre del proyecto

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