COLECCIN DOCUMENTOS DE TRABAJO

NMERO 71 BUENOS AIRES 2002

Informacin, decisin y gestin Apuntes para un modelo de conduccin estratgica CLAUDIO H. R. BLANCHART

Director del Grupo de Investigacin y Registro Testimonial (GIRT) del CARI

mayo de 2002

Lic. en Ciencia Poltica Director del Programa Decisin y gestin: tecnologas para la conduccin estratgica del CARI.
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DECISIN Y GESTIN Tecnologas para la conduccin estratgica

NDICE
INTRODUCCIN 1. ASPECTOS GENERALES 2. LDER O DECISOR? 3. EL MODELO DE CONDUCCIN ESTRATGICA 4. PLANEAMIENTO ESTRATGICO 5. GESTIN DEL CONOCIMIENTO 6. ORGANIZACIN INTELIGENTE 7. ACCIN ESTRATGICA 8. ARGUMENTACIN Y COMUNICACIN 9. LIDERAZGO Y CONDUCCIN DE EQUIPOS 10. CONCLUSIONES 11. BIBLIOGRAFA 3 4 5 7 10 15 19 23 27 29 31 32

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INTRODUCCIN

l presente trabajo es el primer resultado con enfoque abierto de una investigacin que se realiza en el marco de las actividades del Grupo de Investigacin y Registro Testimonial (GIRT) del CARI, en el Programa Decisin y gestin: tecnologas para la conduccin estratgica*. El referido Programa es un espacio de debate que permite abordar la discusin de un modelo lgico de conduccin al que se le incorporan herramientas conceptuales y prcticas que permitan redefinir los roles y las acciones de los lderes pblicos y privados desde una perspectiva sistmica. En el documento se desarrollan: la contextualizacin de la conduccin estratgica, los aspectos bsicos que vinculan al decisor con la conduccin, las funciones de la conduccin estratgica desde un modelo prctico y el planteo general de las funciones esenciales de la conduccin. En este ltimo punto, se presentan los conceptos fundamentales de: planeamiento estratgico, gestin del conocimiento, organizacin inteligente, accin estratgica, argumentacin y comunicacin, y, finalmente, los requerimientos del liderazgo, como eje del modelo de conduccin. La presentacin no pretende ser exhaustiva sino introductoria a un debate sobre el tema, a la vez que proponer un primer ordenamiento conceptual para tal trabajo. El documento tiene como objetivos estimular la reflexin sobre los conocimientos, habilidades, hbitos y actitudes de quienes ejercen o pretenden ejercer posiciones de liderazgo poltico y social, tanto en el mbito pblico como privado; y aportar instrumentos de decisin y gestin que optimicen el ejercicio de las funciones y responsabilidades. Abrir los caminos para el necesario debate sobre el perfil de liderazgo que necesitan las instituciones del pas, es otro objetivo deseado de la presente investigacin. En momentos de crisis como los que vivimos, apuntamos a la creatividad del hombre, la formacin continua y la innovacin, siendo los principales parmetros que identifican a las culturas emprendedoras. Buceando en esas races es una forma de reencontrar nuestra identidad de una Argentina pensadora hacia la accin. Agradezco a los miembros del grupo de trabajo por sus aportes enriquecedores al debate acadmico y especialmente al Prof. Mario Merke por su constante apoyo.

Para citas: BLANCHART, CLAUDIO H. R.; Documento de Trabajo Nro 71, Consejo Argentino para las Relaciones Internacionales, Buenos Aires, www.cari1.org.ar/spanish/grupos/girt/programa2.htm, 2002
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MODELO DE

CONDUCCIN ESTRATGICA
Lic. Claudio H. R. Blanchart

1. Aspectos generales

n la mayora de las regiones del mundo se transita por una dinmica caracterizada por profundos procesos de cambio. La transformacin permanente de los sistemas polticos, econmicos y sociales constituye uno de los fenmenos sobresalientes de la vida internacional. Argentina no es ajena a estas tendencias, por el contrario, un fuerte impacto de cambios en todos los sectores demanda importantes acomodamientos estructurales en la sociedad toda. La perspectiva internacional condiciona las decisiones y acciones nacionales, las locales e incluso las personales, las que se ven afectadas por la creciente complejidad e interdependencia, influyendo con ello de variadas formas en los diferentes actores. La comprensin de los fenmenos a escala global y su impacto a nivel micro, exigen diseos terico prcticos que, contemplando esa realidad, confieran sentido a los acontecimientos dentro de un modelo coherente que facilite la estructuracin de decisiones y acciones, legtimas en su contenido y enriquecedoras en sus resultados. Los cambios en el escenario contemporneo presuponen y determinan a la vez una profunda transformacin en la dirigencia y en el tipo y distribucin de los recursos del poder. Estas mutaciones exigen un importante esfuerzo de parte de los lderes a fin de reconocer y definir la direccin de las mismas para conducir acciones de gobierno e institucionales.

En la Argentina de los ltimos 20 aos, las acciones para la reconstruccin de la autoridad pblica y las instituciones, y el proceso de las reformas de primera generacin en el Estado permiten afirmar que ya no est en juego la supervivencia del sistema representativo republicano, aunque las crticas no dejen de hacerse or. La discusin actual se orienta con fuerza hacia la calidad de la democracia, la que se relaciona directamente con el nivel de armona entre aquello que los ciudadanos consideran prioritario y aquello que sus gobernantes deciden realizar. Esto pone en consideracin por un lado el nivel de cultura poltica alcanzado hasta el presente por nuestra sociedad y por el otro a la aptitud de gestin de los lderes pblicos con relacin a esas demandas, como as tambin al conocimiento que stos tengan acerca
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de tecnologas de gestin plausibles de ser aplicadas a nivel nacional con visin internacional. La continuidad del proceso de insercin e integracin de la Argentina en el mbito global y el desarrollo de las reformas de segunda generacin se encuentran ntimamente vinculados a la aptitud de nuestra dirigencia para conducir en forma activa el desafo de interrelacionarse con otros actores, en competencia o cooperativamente, a partir de un modelo actualizado de decisin y gestin. Los resultados a producir necesariamente deben incluir el aumento del beneficio pblico como consecuencia de la gestin pblica y del aporte responsable de la dirigencia social en su conjunto. Este contexto obliga a replantear los parmetros tradicionales del management, tanto pblico como privado, a la vez que incorporar, completar, modificar, eliminar y resignificar las funciones y tecnologas para la conduccin estratgica.

2. Lder o decisor?
La naturaleza de la accin institucional pblica o privada, es de inspiracin finalista. Consecuentemente, implica obtener resultados concretos como mecanismo de identificacin del ejercicio real del poder. Los efectos producidos constituyen el verdadero mecanismo de legitimacin social si stos son consecuencia del ejercicio eficiente de la funcin pblica. Desde una perspectiva tradicional, el lder es quien posee la capacidad de motivar a los dems y lograr que se cumplan determinados objetivos sin emplear medios de coercin. Tomando este criterio como base se pueden encontrar matices diferenciadores que explican la naturaleza del liderazgo. Pero el liderazgo no slo es motivacin, sino que en el contexto decisional actual el lder debe poseer la capacidad de: establecer reglas de juego, transformar, definir direcciones o guas; implicando esto ltimo la anticipacin o creacin del futuro para los miembros de la organizacin y el entorno al disponer las acciones que lleven al logro de los objetivos. Entender el futuro implica la habilidad necesaria para operar en l, y conducir los medios que se dispongan para tal efecto. La Visin estratgica como modelo heurstico, facilita al lder y a la organizacin la identificacin de la utopa, la que al ser compartida por todos permite encarar con xito las acciones hacia ese futuro deseable y posible; al la par que es un desafo por cuanto obliga a adaptarse, a innovar, a cambiar. El cambio es una de las consecuencias naturales del ejercicio del liderazgo, que no se realiza en el vaco sino que requiere de actores y medios adecuados. Para ello el lder debe formar equipos, permanentes o ad hoc, para cumplir determinadas tareas y
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consecuentemente debe ser conciente de su responsabilidad en el ejercicio de sus funciones, a la vez que trasladar esa conciencia a quienes integran la organizacin. Cuando el liderazgo es asumido y se despliega dentro de la organizacin, la eficacia de las decisiones comienza a tener un valor fundamental como mecanismo de legitimacin del lder. Generalmente la idea de "decisor" remite a la persona que cumple funciones ejecutivas, gerenciales, limitndose el universo interpretativo. A los efectos de abarcar otras posibilidades es necesario "estirar" el concepto de decisor, aplicando el mismo a todas aquellas personas (individuos o entidades colectivas) que tomen decisiones, independientemente de la jerarqua organizacional que ocupen. Frente a la situacin decisional, encontramos un decisor individual (la unidad de anlisis habitual en este trabajo) quien es afectado, por un lado, por el entorno y, por el otro, por su propia posicin frente al problema u oportunidad; por lo que es necesario tener en cuenta que estos condicionamientos juegan un rol importante en el momento de decidir. La perspectiva organizacional es la que tradicionalmente configura la significacin de la decisin y la accin. Existen situaciones en las que la organizacin misma termina siendo causa y motivo de los actos. Tergiversar la funcin real por un errneo concepto de supervivencia y atar la suerte de los miembros de una institucin a la preservacin de determinadas estructuras, cdigos, ritos y modelos previsibles pero muchas veces perimidos, es causa de problemas sin llegar a reconocerlos. Lo organizacional responde a un criterio esttico que no permite "soltar" al decisor de rigideces estructurales. De esta manera se generan tensiones entre el individuo y la organizacin, las que debern atenuarse con mecanismos flexibles de decisin y gestin, al tomar al conocimiento como base e insumo fundamental. Al anclarse en el anlisis de lo organizacional, en general, no se considera fundamental la relacin entre la experiencia psquica interna y la decisin, probablemente por la falta de empiria que pueda arrojar datos con cierta consistencia. Los antecedentes de los decisores dentro de una organizacin suelen ser registros importantes a la hora de predecir o adelantar resultados, pero no se puede predicar certeza acerca de lo que normalmente se espera como respuesta individual dado que las experiencias de interaccin social son singulares e irrepetibles. El marco institucional establece lmites que deben ser tenidos en cuenta porque de hecho engloba a los lderes e influye de forma prioritaria pero no exclusiva, lmites que no necesariamente se respetarn en la prctica. Esto nos pone en consideracin que la estructura no debe constituir el molde de la decisin y la accin, sino que estos ltimos surgen esencialmente del comportamiento de sus miembros y su cultura. Los impactos del escenario juegan tambin un rol significativo, porque pueden incidir en el ser humano independientemente de su capacidad de reconocer la existencia de factores incidentales. Normalmente la capacidad de interpretacin de la realidad depende de los mapas mentales que construimos, ya que el proceso de construccin se produce a lo largo de la conjugacin de aspectos sociales, grupales y personales, y estos ltimos en el plano
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afectivo, volitivo y mental. Consecuentemente, uno de los desafos ms importantes a los que se debe someter el decisor es reducir la brecha entre el entorno percibido, el interpretado y el real. La versin hermenutica instalada en su matriz mental tiende a atraparlo en sus propias certezas y a generar la reproduccin de modelos firmes, previos y seguros, independientemente de las variaciones del entorno. Por ello, la encrucijada decisional en la que se encuentre inmerso el lder, podra no ser percibida por l en la verdadera magnitud y es por tal motivo que el procesamiento de informacin que permita clarificar, describir, explicar y predecir escenarios y tendencias resulte vital para el ejercicio de la conduccin. Para ello se requiere simultneamente de las tecnologas de gestin apropiadas y el reconocimiento de la necesidad de su uso como un medio para incrementar la "rentabilidad de la decisin". Por lo expuesto podemos concluir que la complejidad de la constitucin de la personalidad del ser humano obliga a reconocer que es difcil, si no imposible, considerar al decisor como un bloque monoltico de produccin de resultados eficaces, pero principalmente, es l quien debe reconocerlo. Desde una nueva perspectiva, asimilar los conceptos de lder y decisor como dos caras de una moneda permite ampliar los lmites discrecionales de una misma unidad analtica. Por lo tanto, el lder no slo es un motivador, sino tambin es un administrador, gestor y transformador, incluyendo a la eficiencia en la decisin como una caracterstica fundamental a poseer. Presuponemos de esta manera que se suman las competencias necesarias para formular decisin y actuar legtimamente. El valor diferencial del modelo a desarrollar radica en que el nfasis se coloca en el mbito decisional sin fijaciones en lo organizacional, entendiendo a la organizacin como instrumental a la estrategia y no esencial.

3. El modelo de conduccin estratgica

Cabe preguntarse entonces cules son las tecnologas de informacin, decisin y gestin que debe conocer y desplegar un decisor lder para dar coherencia a sus actos en un "continuum" de aumento de eficiencia en la interaccin y el logro de resultados, tanto internos como externos. Quizs la respuesta sea compleja porque est directamente referenciada al escenario en el que se acta, por lo que se debe entender que el lder ejerce una conduccin situada y, en consecuencia, la calidad de aplicacin de los instrumentos de gestin vara segn las caractersticas propias de cada situacin. Sin embargo, el establecimiento de pautas generales aplicables en forma discrecional configura un marco de pensamiento y accin en el cual los lderes pueden referenciarse. Esto permite corregir las
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diferencias entre las capacidades potenciales y reales de los individuos, y de estas con las necesidades institucionales. Los modelos tradicionales de management estratgico remiten a las actividades bsicas de: Planeamiento, organizacin, direccin y control (Stoner & Freeman) Planeamiento, organizacin, ejecucin y control (Palom Izquierdo & Raventos) La tarea de conduccin estratgica es esencialmente creativa, casi artstica, por tal motivo la intuicin es un componente importante. Sin embargo, esa aptitud ldica debe apoyarse en instrumentos de carcter concreto, para poder dar forma al resultado. Ciencia y arte se conjugan en la conduccin, y esto puede ser aprendido. La tradicin en materia de conduccin remite al esquema: primero acto y luego articulo fundamentacin en apoyo a la ACCIN decisin (informacin - inteligencia - conocimiento). INFORMACIN Normalmente esta asistencia informativa es de carcter anecdtico. En este esquema, el prejuicio o la opinin con poca calificacin orientan una accin cuyos resultados son de predecibilidad dudosa, altamente riesgosos para el decisor y altamente costosos para los recipiendarios de la decisin. El modelo de conduccin estratgica a desarrollar implica invertir esa ecuacin. En primer lugar se produce un diagnstico INFORMACIN de la situacin (informacin - inteligencia - conocimiento), DECISIN sentando las bases de realismo necesario sobre las cuales se ACCIN actuar en consecuencia (decisin - accin) disminuyendo con ello los niveles potenciales de riesgos y costos, aumentando los niveles potenciales de eficiencia y facilitando adems la flexibilidad y la respuesta rpida frente a contingencias futuras. La inversin de la primer ecuacin y la aplicacin de la segunda, puede realizarse al incorporar elementos fundamentales a los pilares clsicos del management. Resignificando y reasignando la disposicin lgica de los existentes, se genera un cuerpo ampliado que aporta soluciones de informacin, decisin y gestin ms aptas para enfrentar la coyuntura actual y poder anticiparse al futuro con mayores probabilidades de mantener la libertad de accin y la flexibilidad necesaria para responder a contingencias. El planeamiento es el instrumento de previsin necesario para el desenvolvimiento de las dems funciones, por lo que se mantiene en el modelo propuesto como un pilar irremplazable. La organizacin vista desde una perspectiva inteligente nos aparta de la concepcin clsica de organizacin rgida a un sistema flexible y adaptable, dependiente de las condiciones de la decisin, la que constituye otro pilar con caractersticas actualizadas. La ejecucin, la direccin y el control quedan unidos en un mismo pilar, la accin estratgica. En dicha accin se conjugan las actividades de los niveles de direccin y de ejecucin. El control no amerita ser considerado como una funcin aparte dado que toda
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actividad institucional tiene implcito el control que deben ejercer en forma permanente los diferentes niveles de responsabilidad. Como aporte metodolgico el modelo incorpora dos pilares que se consideran fundamentales: la gestin del conocimiento y la argumentacin y comunicacin estratgica. En la variable conocimiento se estructura un nuevo paradigma de gestin con mtodos y tcnicas particulares de alto impacto en los dems pilares, y la sustancia suficiente como para constituir un universo propio y ser considerado en forma independiente. La argumentacin y la comunicacin estratgica normalmente son entendidas desde la funcin de direccin. En este modelo es vital considerarlas como entidad propia a la capacidad de incorporar y transmitir eficazmente significados entre los miembros de la organizacin y entre ellos y el entorno. Son en s mismas un mbito de construccin de la realidad, posicionamiento y consenso que amerita su consideracin como un pilar del nuevo modelo. El liderazgo considerado como la base fundamental de la conduccin estratgica, no es visto desde la apropiacin jerrquica sino desde el despliegue de las capacidades individuales con relacin al conjunto, desde un criterio de motivacin y direccin asociados, as como desde la perspectiva del conocimiento y los niveles de expertise individuales. Por tal motivo, la propuesta a desarrollar incluye los siguientes pilares funcionales para la conduccin estratgica:

FUNCIONES DE LA CONDUCCIN ESTRATGICA

Planeamiento

Conocimiento

LDER
Argumentacin

Organizacin Accin

En los apartados siguientes se desarrollarn las introducciones generales a cada uno de los pilares.
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4. Planeamiento estratgico
Se puede definir al planeamiento estratgico como una conjuncin de instancias racionales, actitudinales y prcticas que presenta dos vertientes claramente diferenciadas: una previsin formal (planeamiento) asociada a un comportamiento proactivo (estrategia) encaminados hacia la resolucin de los problemas y el aprovechamiento de las oportunidades, para atender y dar respuestas a las condiciones contextuales, en direccin a las metas fijadas con anterioridad a la accin. Su objetivo principal es vincular positivamente el futuro deseado a cambios que se producen en el escenario que le corresponde actuar al lder - decisor y sus equipos. Como marco general puede decirse que el planeamiento estratgico es un enfoque abierto para conducir una organizacin a travs del tiempo en medio de aguas tormentosas y desconocidas. Asimismo, el planeamiento estratgico permite encontrar una posicin relativa favorable con referencia a otros actores, en un ambiente en el que prevalece la competencia por los recursos e independientemente de los niveles de conflictividad. Cabe esta aclaracin, ante la tendencia a condicionar la existencia de estrategia a la existencia de conflicto, aspecto que no puede fundamentarse empricamente. El mismo debe ser tenido en cuenta, considerando que no es condicin necesaria, y menos suficiente, para la justificacin de la estrategia, porque en trminos racionales reduce las posibilidades de interpretacin de la realidad y la flexibilidad de abordaje analtico. El extremismo estratgico se encuentra cuando se avanza con el criterio amigo - enemigo en forma integral, lo que genera visiones conspirativas de la realidad social. Con esta aclaracin no se quiere soslayar la existencia de fricciones y confrontaciones propias de la lucha por los intereses, sino disminuir el impacto actitudinal negativo que esas visiones traen a la vida institucional. Las definiciones desde la negacin no acercan a la sustancia de la cosa, pero permiten graficar paradigmticamente aquello de lo cual se quiere alejar. Se puede agregar que planeamiento estratgico no es una sumatoria de presupuestos, o un compendio de tcnicas gerenciales destinadas a afrontar toda la problemtica de una institucin, o una receta de acciones futuras. El planeamiento estratgico incluye: definicin de la visin, misin, objetivos y metas determinacin de la estrategia y la poltica institucional inteligencia estratgica construccin de escenarios y prospectiva planificacin (formulacin y evaluacin ex ante y ex post de planes, programas y proyectos) posicionamiento coordinacin ingeniera financiera
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anlisis de costos y riesgos (costo/beneficio, costo/eficacia, costos internos y riesgo poltico) objetivos y polticas organizacionales mecanismos de administracin general planeamiento de redes y alianzas estratgicas El planeamiento tiende a formular el conjunto de actividades destinadas a establecer los objetivos, las polticas y la preparacin de los planes correspondientes. Cuando se planifica las organizaciones no slo deben atender los requerimientos lgicos del normal desenvolvimiento institucional sino que deben abocarse a adoptar un conjunto de previsiones para casos de emergencia e imprevistos, de manera de conferir la flexibilidad necesaria y dar las respuestas inmediatas. Esta funcin debe realizarse en los distintos niveles de decisin dentro de la organizacin, para lograr un uso eficiente del capital humano y de los recursos, y comprometer responsablemente a los distintos niveles de ejecucin. El planeamiento operativo y el tcnico se derivan naturalmente del estratgico y a su vez lo alimentan. Garantiza el ptimo empleo de los recursos en todo momento, confiere a la organizacin flexibilidad, adecuacin al desarrollo contingente de los procesos de produccin institucional, elevado grado de reaccin frente a situaciones imprevistas y continuidad operativa an en condiciones desfavorables. Esto facilitar la intervencin del lder en los procesos crticos de la organizacin durante la implementacin y ejecucin de polticas. Todo proceso de planeamiento y ejecucin de actividades requieren disponer de informacin, inteligencia y conocimiento como insumos principales. Esta perspectiva configura el nervio motor de las organizaciones en tanto que constituyen el insumo bsico que alimenta la decisin y la gestin. Tambin debe tenerse en cuenta que una organizacin no tiene razn de ser en s misma sino que son muchos los factores que intervienen en su constitucin. El cliente, uno de ellos, no slo es el receptor de los bienes y servicios institucionales que se producen sino que es, adems, un elemento central en la continuidad de la organizacin y el flujo de recursos. Por lo que el planeamiento debe tender a presevar la organizacin sobre la base de las necesidades y demandas de quienes constituyen su razn de ser y justifican su misin. Esto implica asumir que esa preservacin est ntimamente ligada a la capacidad de innovacin, cambio y mejora continua. En el caso de la funcin pblica el cliente claramente definido es el ciudadano. Para quienes conducen se agrega el cliente interno, que es el capital humano de la organizacin. El planeamiento como racionalidad logra su entidad real al disponer de los insumos necesarios para la accin. En la medida que el planeamiento no se apoye en bases slidas y no sea llevado a la accin es una entidad potencial. El grado de potencialidad o el grado de realidad estn ntimamente ligados al poder.

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El lder no puede alcanzar los objetivos si no tiene poder. Entendemos por poder a la capacidad (en accin) de decidir o influir en las decisiones, controlar los recursos de una organizacin y producir los efectos deseados. Debemos al respecto tener en cuenta que poder que no se ejerce no es poder, incluyendo la posibilidad de la utilizacin tica de la fuerza jurdica, moral y material para asegurar los objetivos. El poder presupone un ejercicio dialctico entre actores que no necesariamente implica conflicto. En cambio autoridad es la capacidad formal conferida por la organizacin para el ejercicio de la conduccin de la misma a travs del derecho institucionalizado de utilizar recursos del poder. Lo concreto es que poder y autoridad no siempre son sinnimos o se encuentran alojados en la misma unidad, pero en trminos estratgicos s son esenciales y deben ser tenidas en cuenta. El planeamiento estratgico esencialmente conjuga poder a partir de criterios de autoridad, al articular medios y fines en un marco conceptual que se convertirn en prctico. La autoridad se consolida en liderazgo real a partir de la eficacia y eficiencia en los resultados que se obtienen durante el despliegue estratgico. Cuando la autoridad no se legitima en la accin pierde entidad real. La adquisicin de recursos de poder (materiales, institucionales, de informacin* y coaccin) es vital, y podr realizarse mediante mecanismos formales o informales con criterios de red. Podrn montarse redes internas y externas que servirn fundamentalmente para intercambiar informacin, apoyar las propias ideas y conseguir apoyo en caso necesario. Esto debe ser tenido en cuenta en el planeamiento estratgico de la organizacin. Para que la red funcione, principalmente, hay que mantenerla viva. En este sentido, al interior de una organizacin uno de los elementos clave es la capacidad del lder y de su equipo para solucionar problemas difciles (capacidad de decisin y gestin). En la medida en que los aportes innovadores y creativos sumen respuestas diferentes y acertadas aumentar la capacidad de influencia interna y externa. Cuando se establezca la red de contactos, es de vital importancia construir alianzas estratgicas a las que el lder est en capacidad de conducir o controlar. Es un mtodo ms sofisticado que armar una red de contactos, pero lo cierto es que los lderes necesitan todos los aliados que puedan encontrar. El objetivo es sumar, considerando que el xito de la unin de fuerzas ser posible en tanto todo el grupo alcance mayor poder o sea percibido como una posibilidad a futuro - no muy lejano - de obtener algn tipo de beneficio. Esto tambin es construccin de poder y afianzamiento de las bases materiales para el despliegue de la estrategia.

Recursos de informacin: seran aquellos recursos hermenuticos tales como informacin, inteligencia, conocimiento, modelos mentales, teoras, mapas conceptuales, connotacin, sentido comn, cdigos grupales, claves de interpretacin consensuadas, etc.
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La estrategia se desenvuelve en el plano material desde la perspectiva de la creatividad y la accin. Penetra el futuro desde la racionalidad formal del plan. Explora ideas y su concrecin prctica, operando sobre las coyunturas dinmicas y las rupturas en el escenario transitorio, incierto, complejo, novedoso y voltil, que busca el logro de los objetivos perseguidos. La estrategia implica bsicamente la definicin de un futuro deseable. A partir de un diagnstico de la situacin decisional y las posibilidades de evolucin (inteligencia estratgica), permite establecer la trayectoria institucional con acciones concretas en tiempo y espacio que debern realizarse conforme a la direccin y velocidad estimadas (deseables, posibles) y la influencia de los factores contextuales externos e internos que se presenten a lo largo del despliegue institucional. En la literatura especializada "estrategia" deambula entre las especificidades militares, empresariales y las vaguedades ms diversas. Pero si la estrategia es esencialmente pensamiento, creatividad, accin, recursos, tiempo, espacio y efectos con un fin determinado, podemos definir estrategia como el arte de aplicar el poder para lograr objetivos sustantivos. En sntesis, es una actividad aplicada al empleo de medios para el logro de fines, de manera racional, concreta y normalmente interactiva. Entendiendo desde una perspectiva amplia a la poltica como momento de creacin, definicin y articulacin de sentidos que conforman lo social (definicin general del Qu social), la estrategia es el momento fctico de lo poltico (el Cmo de la poltica) y el mbito de la tecnologa propia para la decisin y la gestin En este sentido, la conduccin estratgica es la capacidad de ejercer fcticamente el poder en orden a los objetivos polticos, que instauran sentido (significacin + valor) y finalidad a la accin. Es de destacar que las condiciones ticas son fijadas durante el momento poltico de la vida de las instituciones, y ese condicionamiento es el que ilumina la moral prctica de los lderes. Dada la experiencia histrica en nuestro pas podra ampliarse esos criterios ticos incluyendo como premisa tica la capacidad e idoneidad de los lderes para el ejercicio de la funcin pblica. La incapacidad manifiesta sera consecuentemente una falta de tica a tener en cuenta por la ciudadana y los lderes mismos. Para estructurar lgicamente los "momentos" de lo poltico y lo estratgico, incluyendo los niveles inferiores (operativo y tcnico) como submomentos de lo estratgico, se presenta la siguiente secuencia del proceso poltico.

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MOMENTOS
DOCTRINA

VISIN POLTICO

PRINCIPIOS

MISIN

POLTICAS GENERALES

ANLISIS ANLISIS SITUACIONAL INTERNO

*Clarificacin *Diagnstico
P L A N E A M I E N T O

ANLISIS EXTERNO Oportunidades Problemas Amenazas Juego de actores Recursos Evaluacin de demandas

Fortalezas Debilidades Limitaciones Organizacin

E S T R A T E G I A

ORGANIZACIN PLANIFICACIN

OBJETIVOS

*Formulacin provisoria *Formulacin definitiva *Formalizacin ESTRATEGIAS

PLANES PROGRAMAS PROYECTOS MARCO JURDICO

IMPLEMENTACIN

A C Argumentacin C Organizacin I Ejecucin O N

TOMA DE DECISIONES

CONTROL

Evaluacin Correccin Retroalimentacin

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5. Gestin del Conocimiento

La gestin del conocimiento como funcin redefine paradigmticamente a la conduccin estratgica, resignificando la decisin y la gestin desde la perspectiva del conocimiento. La incorporacin de esta variable como activo principal de las organizaciones implica una reformulacin de los criterios tradicionales de administracin. La gestin del conocimiento incluye las siguientes reas: conocimiento inteligencia informacin de gestin documentacin organizacin de la productividad innovacin y cambio diseo y gestin de sistemas y tecnologas de informacin y comunicaciones La gestin del conocimiento implica abordar todos los aspectos mencionados desde la frontera del saber en cada una de las reas, y a su incorporacin proactiva en la organizacin inteligente. El conocimiento, para este modelo, es la definicin, fundamentacin y formalizacin de la parte conocida de algn universo. Constituye el paradigma conceptual y prctico dentro del cual se desenvuelve la actividad organizacional. Este puede ser implcito o explcito. La literatura especializada presenta a la gestin del conocimiento como el mbito de administracin del saber de los miembros de una organizacin y cuya referencia temporal es el pasado y el presente. Busca inventariar y conjugar lo anterior mientras deja de lado el anlisis del entorno y el conocimiento futuro. En este modelo se busca superar esa dicotoma temporal al integrar un camino analtico completo y asimilar la gestin del conocimiento a la inteligencia estratgica. La base de conocimiento con que cuentan las organizaciones para este modelo no es lo mismo que una base de datos informatizada, sino que es un producto resultante del proceso integrador de las referidas reas de gestin. Disponer de una base de conocimiento slida implica una tarea compartida por todos los miembros de una organizacin donde para lograrlo es necesario practicar el "aprendizaje permanente" como eje fundamental. El desarrollo de actividades desde la perspectiva del conocimiento da espacio a la generacin y recreacin de la cultura organizacional. Los integrantes aportan sus conocimientos y opiniones, y a la vez son los principales usuarios del sistema. Esto facilita la creatividad; la capacidad de anticipacin, interpretacin, operatividad, de innovacin y cambio. Este conjunto de beneficios se logran cuando se establece un estrecho vnculo entre las capacidades de ms alto nivel con las capacidades de los niveles inferiores. Esto no se verifica de manera automtica. A la articulacin horizontal debe agregarse la integracin
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vertical de las distintas personas que forman parte de la organizacin. La gestin de los sistemas tecnolgicos y del capital humano son los factores claves del xito del modelo de conocimiento. Para ello las instituciones estn obligadas a la reformulacin de la visin, la misin, la cultura, los diseos organizacionales y las tecnologas de gestin. Un sistema de informacin y comunicaciones puede definirse como un conjunto de componentes interrelacionados que permite capturar, procesar, almacenar y distribuir la informacin para apoyar la toma de decisiones y el control institucional. Incluye: hardware de computadora, software, tecnologa de almacenamiento y tecnologa de telecomunicaciones. La gestin del conocimiento permite localizar, organizar, transferir y hacer un uso ms eficiente de la informacin, aumentando los niveles de productividad institucional, en trminos cuantitativos y cualitativos. La informacin fragmentada, no asequible de manera directa y eficiente, tiene un alto costo, comporta gasto de energas, tiempo y decisiones errneas. El exceso de informacin exige el discernimiento de lo esencial y lo anecdtico, y disponer de claves de interpretacin lo suficientemente claras y conocidas para evitar ambigedades al interior de la organizacin. La Gestin de Inteligencia es un rea fundamental para el planeamiento y la accin estratgica. La podemos definir como la generacin de un conocimiento especializado, necesario para la toma de decisiones a travs de metodologas particulares. Se refiere esencialmente a las capacidades, fortalezas y debilidades de otros actores, en competencia o cooperacin, sus recursos disponibles y las condiciones del entorno, que puedan influir en el cumplimiento de la misin institucional. Su objetivo es proporcionar un conocimiento integrado que reduzca los niveles de incertidumbre, facilite la anticipacin y proporcione proteccin estratgica a las instituciones, para la potenciacin de las propias capacidades y aumente los niveles de riesgo e incertidumbre de otros actores en competencia u oposicin. El proceso de produccin de inteligencia incluye el planeamiento de la gestin de inteligencia, la direccin de las actividades de obtencin de informacin, la bsqueda y reunin de informacin, el procesamiento de la informacin obtenida y la transmisin y uso de la inteligencia producida. En el trascurso de este proceso se emplean mtodos auxiliares a la metodologa especfica de gestin de informacin para toma de decisiones como: la investigacin de mercados, benchmarking, scanning competitivo, bases de datos, anlisis estadsticos, informacin georeferenciada, tableros de comando, etc. La informacin como insumo bsico es el punto vital de apoyo en el proceso de creacin de valor, en una organizacin inteligente. Para ello es decisivo: Definir el perfil de informacin necesaria para el mejor funcionamiento de la organizacin
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Obtener informacin a travs de todas las vas disponibles Organizar la informacin con criterios preestablecidos Procesar la informacin para lograr una sntesis explicativa y predictiva til para la toma de decisiones (inteligencia) Distribuir la informacin de manera que sea correctamente recibida e interpretada por aquellas personas a las que le resulte necesaria La informacin de gestin interna debe vincularse con la informacin externa para que los diferentes niveles de conduccin y ejecucin puedan monitorear y evaluar el funcionamiento y adoptar las acciones correctivas a tiempo. La documentacin que se produce puede estandarizarse desde criterios informticos reduciendo el papel circulante, aumentando los niveles de respuesta a tiempo, integrando la informacin disponible en red, reduciendo costos y tiempos, entre otros beneficios. La asignacin de responsabilidades por competencias individuales y grupales permite asegurar que las tareas que se deben realizar sean efectivamente realizadas. Normalmente las organizaciones tienden a asignar las funciones por delegacin. Las actividades que no son asignadas en forma personal sino organizacional, pueden llevar a vacos en los esquemas de produccin institucional. La articulacin de capacidades individuales y grupales con las funciones necesarias a cubrir, desde la perspectiva del conocimiento, permite optimizar la productividad y organizar en forma ms eficiente las potencialidades de los miembros de la organizacin. La mejora de las competencias, se relaciona adems con la incorporacin de nuevos modelos mentales, que faciliten la generacin de conocimiento y su integracin a los procesos institucionales. El camino analtico de la produccin de conocimiento (ver grfico siguiente) trabaja en tres tiempos (pasado, presente y futuro). Sobre la base de esta organizacin temporal se articula el esquema mental compartido el que debe adoptarse para el anlisis y produccin de conocimientos. En mbitos tradicionales la decisin se adopta sobre la base de informacin presente o coyuntural, con presunciones futuras y con anlisis de antecedentes sesgados por los propios fracasos o xitos. La construccin de una plataforma diagnstica sobre la cual decidir requiere la articulacin de ejes de informacin que recorran temporalmente el desarrollo de los mismos, orientados principalmente a la comprensin de los fenmenos y a la anticipacin estratgica.

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CAMINO ANALTICO

Pasado

Presente

Futuro extrapolado Fuerzas cambiantes

ESTIMACIN

Fuerzas nuevas y cambiantes PREDICCIN Futuro pronosticado

Futuro proyectado

BALBI, EDUARDO RAL Y CRESPO, MARA FABIANA; Capturando el futuro, Editorial Formato, Buenos Aires, 1997, pg. 63.

La evolucin en materia de investigacin y desarrollo de tecnologas organizacionales y de gestin pretende acompaar los grandes cambios que se registran en los ciclos de produccin de conocimiento y de tecnologa. Algunas de las dimensiones de la transformacin son el debate en tiempo real de los modelos tericos. El aumento de la demanda de conocimiento implica una rpida vinculacin entre los resultados de investigacin y desarrollo y su transferencia a los sistemas de produccin y formacin del capital humano. El desarrollo e incorporacin de instrumentos de bsqueda, recoleccin, procesamiento y difusin de datos; procesos de innovacin, cambio y mejora continua; son otros. Por tal motivo, el proceso de produccin de conocimiento para la toma de decisiones implica: Individuos, equipos y organizaciones inteligentes productoras de conocimiento. Un conjunto de creencias, valores, modelos mentales y cosmovisiones compartidas. Mltiples teoras, marcos conceptuales de carcter antropolgico, cultural, social, poltico, militar, econmico e internacional (teora de las relaciones internacionales, teora del conflicto, teoras de la accin humana, teora de la comunicacin, teoras organizacionales, teoras de la innovacin, el conocimiento y el aprendizaje, teoras ecolgicas, etc.) Innovacin y creatividad en el desarrollo de modelos tericos y conceptuales. La produccin de nueva informacin a partir del procesamiento analtico, cualitativo y cuantitativo de la informacin y su sntesis en clculos, proyecciones, simulaciones, conclusiones, reagrupamiento tabulares y representacin grfica. Esta produccin puede responder a abordajes analticos ad hoc de acuerdo al problema de investigacin.
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La elaboracin de conclusiones mentales, escritas y grficas de carcter descriptivo, explicativo o predictivo sobre diversas realidades complejas, parciales o significativas, a partir de las relaciones epistemolgicas, metodolgicas y entitativas.
Fuente: Lic, Guillermo F. F. Schweinheim, Apuntes inditos sobre epistemologa del aprendizaje de organizaciones inteligentes.

La Gestin de la innovacin y el cambio, es una consecuencia lgica del esfuerzo de adaptacin y bsqueda de eficiencia institucional que se encara desde la frontera del saber. La persistencia en la innovacin y el cambio controlado aseguran las posibilidades de construccin, mantenimiento y ampliacin de las bases de informacin y conocimiento del poder. La innovacin en organizaciones puede darse en dos casos. Por un lado, cuando la organizacin es la primera en utilizar un nuevo conocimiento, hecho que se podra denominar innovacin primaria. Por otro lado, hay innovacin cuando una organizacin utiliza un nuevo conocimiento por primera vez en su historia, lo que se podra denominar innovacin secundaria. Son diversos los actores que detectan la necesidad de promover cambios innovadores y son diversas las formas en que stos pueden generarse. La innovacin endogenerada es aquella que tiene lugar en la organizacin mediante sus propios esfuerzos de investigacin y desarrollo, como consecuencia de un accionar proactivo. La innovacin exogenerada es aquella que se produce en la organizacin a instancias de algn agente externo a la misma. Cualquiera sea el caso de generacin de la innovacin lo cierto es que producir un impacto en el grupo humano y su efecto final ser el cambio, que consiste en convertirse en algo fundamentalmente distinto, en algo mejor. Por eso cuando se encaran estos procesos de transformacin, debe tenerse en cuenta la premisa de no slo cambiar, sino adems, cambiar la manera en que se cambia. Estas caractersticas enunciadas constituyen el marco lgico de accin en el cual se debe desenvolver un lder, entendiendo que la comprensin integral de estos aspectos es esencial a la hora de definir el liderazgo y actuar. Este nuevo paradigma est asociado al desarrollo de nuevos modelos y tcnicas de liderazgo y gestin y el principal desafo es disponer de conocimiento e incorporarlo a la realidad productiva institucional. Esto implica individuos, equipos y organizaciones inteligentes con altas capacidades de aprendizaje continuo y aplicacin.

6. Organizacin Inteligente

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Una organizacin es un conjunto de actividades funcionales con cierto grado de estabilidad creadas con la intencin explcita de lograr en forma continuada algunos fines especficos. Para ello cuentan con un nmero definido de miembros y recursos, y una diferenciacin interna de funciones, sistemas y procesos, que determina racionalmente alguna forma de ordenamiento de las actividades que le son propias. La funcin de la organizacin inteligente incluye la conduccin de: capital humano diseo y reingeniera de sistemas, procesos, operaciones y procedimientos de produccin institucional diagnstico organizacional tcnicas de cambio organizacional y reestructuracin recursos cultura organizacional capacitacin sinergia institucional La organizacin inteligente se diferencia de la organizacin clsica por la vinculacin fluida, especialmente en materia de conocimiento, la retroalimentacin positiva de la organizacin con el entorno y el alto grado de flexibilidad y adaptacin. La organizacin inteligente sigue a la decisin, y no a la inversa. Esto se realiza por medio de herramientas adecuadas que facilitan el aprendizaje y la mejora continua, y estn al servicio de la decisin y la gestin como instrumento de generacin de resultados. Esa bsqueda de resultados debe gestionarse desde el origen mismo de las iniciativas organizacionales y constituye el eje prctico de la organizacin. Las organizaciones que actan slo sobre consecuencias pueden compararse ms a un equipo de solucin de emergencias que a una institucin seria. Cuando esas consecuencias coinciden con los efectos deseados pueden caer en el error de considerar que los resultados son producto de la previsin, dejando de interpretar un importante nmero de variables que pudieran haber generado la "casualidad". Para evitar esta ltima situacin se requieren habilidades analticas de interpretacin en todos los niveles institucionales. Para llevar adelante la implementacin de la poltica institucional y la ejecucin de decisiones y operaciones de produccin es necesario contar con una arquitectura dinmica que responda a las exigencias bsicas de la misin establecida. Para ello se pueden distinguir algunos principios bsicos a tener en cuenta.

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Capital humano Recursos Mejora continua Resultados Capacitacin Diseo estructural E S T R A T E G I A

VISIN

Cultura
Sinergia

Como se destaca en el grfico precedente, la orientacin general es conferida por la visin estratgica. Es la estrategia la forma real en que se mover la organizacin en direccin a las metas que se fijen. Consecuentemente, la estructura debe contar con diseos organizacionales especiales y flexibles como: modelos de organizacin virtual, la organizacin en red, equipos de trabajo, estructuras matriciales, diseos por proyectos, diseos por procesos y estructuras ad hoc. Estos esquemas favorecen las relaciones entre distintos espacios cientfico tecnolgicos y multidisciplinarios. La adecuada asignacin y combinacin de recursos, promueven la interaccin y el "caos" creativo, la fertilizacin cruzada y el aprendizaje grupal. Pueden generarse climas de elevada participacin positiva a partir de la satisfaccin del capital humano en el cumplimiento de sus responsabilidades. El estmulo a la creatividad, la experimentacin, el debate, la asignacin de recursos para la investigacin y de planes de desarrollo de carrera asociados a las mejoras de procesos, el aumento del rendimiento de los recursos, el desarrollo de nuevas tecnologas o de nuevos productos y servicios, juntamente con el ejercicio del liderazgo constituyen la clave para la generacin de ese clima positivo. El desarrollo de visiones estratgicas orientadas por el cambio estructural y el aprendizaje comn favorece la colaboracin, la vinculacin humana, los valores compartidos, en sntesis, el trabajo en equipo.

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La incorporacin de personas a la estructura no se realiza en el vaco sino que existe una perspectiva simblica que proporciona identidad a quienes participan de la misma cultura organizacional. Dicha identidad es producto de la interaccin y de la maduracin de las relaciones interpersonales y constituye el espritu de la organizacin, la base actitudinal y axiolgica de sus integrantes. La adhesin de las personas a esta cultura compartida har que se consideren como propios tanto los errores como los xitos del grupo, siendo a la vez un estmulo permanente. La conformacin de la cultura se produce mediante la integracin de varios aspectos: Caractersticas del lder Composicin y tamao del grupo Actividades dentro del grupo Interaccin y complejidad en el proceso del conocimiento Valores La perspectiva de la organizacin inteligente no slo facilita sino que obliga a considerar al hombre como el centro y eje insustituible, desandando el camino del concepto de "recurso humano", porque el sujeto de la decisin es la esencia de la organizacin. Los avances obtenidos en materia de productividad institucional coinciden cada vez ms con la incorporacin del conocimiento como fuente de valor, aunque esta perspectiva muchas veces no sea asumida ms all del enunciado del axioma saber es poder. Convertir desde una perspectiva estratgica a las organizaciones clsicas en organizaciones inteligentes presupone una exigencia de aprendizaje colectivo con alto valor agregado no slo a los ciclos de produccin sino, especialmente, a la cultura organizacional como fundamento del comportamiento al interior de las organizaciones, como se mencionara. En la redefinicin de las cadenas de agregacin de valor debe tenerse en cuenta la implementacin y los efectos del aprendizaje organizacional. La construccin de una sinergia institucional que amalgame las capacidades potenciales y reduzca las deficiencias estructurales debe realizarse a partir de la incorporacin de conocimiento mediante la capacitacin, cuyos fundamentos epistemolgicos son: Bsqueda y seleccin adecuada de capital humano Transformacin del conocimiento incorporado en normas explcitas Desarrollo de las capacidades analticas de los integrantes de la organizacin Desarrollo de capacidades de aprender a aprender en individuos, equipos y organizaciones inteligentes Desarrollo de nuevas capacidades de liderazgo y empowerment Entrenamiento continuo en servicio Incorporacin y respuesta positiva a las variables del entorno que inciden en la organizacin

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Capacitacin en funcin del desarrollo de modelos mentales compartidos, evaluacin de problemas y oportunidades con relacin a la misin, visin y valores organizacionales establecidos Transferencia de conocimientos que permita integrar la cultura organizacional Definicin y redefinicin de los sistemas de produccin, de conduccin y de apoyo sobre la base de la informacin compartida (reestructuracin sistmica) Desarrollo de una capacidad permanente de cambio y mejora continua Cuando estamos frente a organizaciones que cumplen estos requisitos enumerados podemos afirmar que estamos frente a una organizacin inteligente.

7. Accin Estratgica
La funcin de Accin Estratgica est formada por un conjunto de actividades que incluye: implementacin, ejecucin y control de polticas y estrategias conforme al planeamiento previo y rectificaciones configuracin de agendas institucionales toma de decisiones coordinacin negociacin manejo de crisis gestin de la calidad total y mejora continua auditora integral evaluacin de demandas y monitoreo de resultados administracin de redes y alianzas estratgicas gestin de zonas de contacto El despliegue de estas actividades constituye el momento fctico de la vida institucional. Es cuando la organizacin desarrolla las funciones programadas contrastando la racionalidad formal del planeamiento con las condiciones reales de existencia institucional situada en determinado entorno. El movimiento de la organizacin encuentra su materializacin en la accin estratgica en la que se pone a prueba sus niveles de eficiencia y eficacia. Los niveles inferiores de la organizacin son los que ejecutan acciones con mayor compromiso temporal en cuanto a operaciones y resultados concretos, sin embargo los efectos buscados y logrados marcan el tiempo para que los decisores se involucren directamente en las acciones independientemente de sus niveles jerrquicos. La ponderacin de las condiciones del entorno y de los efectos se produce a partir de la implementacin de las polticas y estrategias institucionales, materializadas en tareas de
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ejecucin organizacional, coordinacin y toma de decisiones de coyuntura a la luz de los lineamientos estratgicos. La toma de decisiones se convierte en la razn de ser de las actividades de conduccin, y por hacerlo tan habitualmente puede perderse la conciencia de poder hacerlo mejor. Normalmente, en la prctica, los procesos decisorios dependen ms de la intuicin del decisor que de la aplicacin de secuencias racionales de resolucin. En el caso de aplicar estas ltimas, quienes lo hacen se centran ms en los aspectos cuantitativos y suelen dejar de lado cuestiones esenciales como la comprensin de las conductas, la formacin de los juicios, los valores, y la significacin, entre otros aspectos. El lder que tiene la responsabilidad decisoria debe tener en claro el sentido de su propia vulnerabilidad. Esta muchas veces se convierte en el taln de Aquiles de los decisores, especialmente cuando confan demasiado en sus propios juicios sin reconocer la imposibilidad humana de abarcar todas las relaciones causales involucradas en la toma de decisiones. La bsqueda de la certidumbre en un escenario de cambios permanentes es uno de los objetivos ms destacados de la toma de decisiones. Pero dicho objetivo es uno de los ms difciles de lograr debido a la enorme cantidad de aspectos que influyen en la decisin, en forma directa o indirecta. En general se puede distinguir la existencia de algunas variables fundamentales que forman parte del proceso de Toma de Decisiones y afectan su eficacia:

La secuencia lgica El decisor

La organizacin

La informacin El tiempo disponible

El escenario

Los costos y riesgos

En el proceso decisorio no slo importa el desarrollo de una secuencia lgica sino que deben atenderse otros aspectos situacionales como la naturaleza y la relacin entre todas las variables mencionadas. La toma de decisiones exitosa es el proceso mediante el cual se identifican problemas, para su resolucin, y oportunidades, para su capitalizacin. Mediante el desarrollo de una secuencia lgica en un contexto de incertidumbre, se adopta una resolucin en tiempo y forma para minimizar costos y riesgos con la finalidad de reducir al mximo la
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discrepancia entre el estado actual de la situacin y el estado deseado. La resolucin se traduce en directivas de accin y actividades de ejecucin y control. El planteo general de la decisin consiste en operar sobre la realidad desde la perspectiva paradigmtica, formalizada como consecuencia del planeamiento estratgico. Maniobrando la accin entre el deber ser y la realidad ajustando las desviaciones producidas por problemas u oportunidades.
Deber Ser

R E S O L U C I N

Deber Ser

P R E S E N T E

Curso de Accin

Desviacin

Desviacin

Curso de Accin

Es necesario considerar que el proceso decisorio como heurstica tiene origen en una situacin epistemolgica radicalmente distinta a la actual. Nace como expresin de la racionalidad positivista, teida del espritu del iluminismo y, consecuentemente, con un profunda fe en el progreso lgico de los procesos de desarrollo. Dada la racionalidad econmica de maximizacin de utilidades, el proceso decisorio se constituye en un esquema de simplificacin racional de la situacin y de las decisiones. Esta visin es altamente perjudicial para la eficacia de la decisin de polticas institucionales, dado que la tendencia simplificadora deja de lado aspectos en apariencia diminutos que pueden convertirse en esenciales en la accin, sin tener en cuenta las condiciones de ambigedad e incertidumbre que es lo ms comn en la interaccin humana. Estos ltimos aspectos implican que el proceso decisorio sea tan excitante como peligroso a la hora de buscar resultados. La consideracin de los problemas u oportunidades y la aptitud organizacional tendrn consecuencias en quin los manejar y cmo se manejarn. Algunas situaciones
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encontrarn organizaciones altamente estructuradas para dar respuestas. Identificando los procedimientos con la resolucin ms racional, puede decirse que muchas veces los problemas y oportunidades se alejan de lo racional ms de lo que nosotros mismos lo percibimos. El proceso de toma de decisiones incluye las siguientes fases: Planeamiento estratgico previo FASE ESTRATGICA Anlisis de problemas y oportunidades potenciales Inteligencia Planes de accin preventivos Planes de acciones contingentes Enunciado del problema u oportunidad Identificacin de causas Prueba de las causas Enunciar el propsito de la decisin Establecer objetivos Asignar prioridades Exigencias y tareas Cronograma Entorno Propia organizacin Modos de accin Cursos de accin Evaluacin Comparacin Confrontacin Cursos de accin de otros actores Objetivos Escrita Oral

Reconocimiento del problema u oportunidad Accin interina Definicin de metas y objetivos

FASE DE ABORDAJE

Formulacin del plan de actividades FASE DE ANLISIS Anlisis de la situacin SITUACIONAL Generacin de opciones FASE DELIBERATIVA Anlisis de los cursos de accin

Resolucin FASE DE DECISIN Comunicacin Ejecucin FASE DE IMPLEMENTACIN Control

Acciones correctivas Revisin de los objetivos

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No se pretende en este apartado, como en todo el documento, presentar en forma exhaustiva las actividades correspondientes a esta funcin, sino enunciar las consideradas como principales.

8. Argumentacin y Comunicacin
Esta funcin constituye el direccionamiento comunicacional de la decisin, con el objeto
prctico de la generacin de consensos tanto a nivel pblico como con los miembros de la organizacin acerca de polticas y estrategias institucionales. Los consensos como resultados son producto de la gestin de los propsitos institucionales en trminos de conductas, interpretaciones y valores esperados en quienes reciben los mensajes. Quizs uno de los mayores problemas de la comunicacin sea suponer que es fcil comunicarse correctamente. Es necesario destacar que esencialmente es compleja, porque involucra diversos mbitos significativos para quienes participan del proceso comunicativo. La funcin incluye: seleccin de target informativo; definicin, construccin y seguimiento de perfiles y discurso; posicionamiento; gestin de imagen y marketing estratgico institucional; relaciones institucionales; oratoria y tcnicas de expresin; seguimiento y anlisis de la informacin; La comunicacin es un proceso que permite establecer relaciones entre personas, sea en forma verbal o no verbal, mediada por significantes y significados. Esto implica reconocer que nunca nos comunicamos en forma directa. Si el 70% de nuestras horas de actividad es empleado en comunicacin surge como prioritario para los lderes el articular sus mensajes de la forma ms eficiente posible atendiendo con ello a la responsabilidad que merece la emisin de mensajes, y especialmente de juicios, teniendo conciencia de que estar influyendo de una manera u otra a un pblico determinado. Esto implica interesarse por la calidad de la comunicacin, en pocas en que la comunicacin de masas con cierto grado de generalizacin est dando lugar a la comunicacin individual. Una fuerte presencia de la informtica, donde la informacin y la educacin tienden a ser personalizadas, reduce el nmero simultneo de personas expuestas a un mismo mensaje.

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Vincularse comunicativamente es la tarea ms reiterativa y quizs menos atendida por la dirigencia. Saber comunicarse es saber compartir. En el mbito institucional es la mejor herramienta para el establecimiento de un clima organizacional favorable, para reducir la ambigedad y hacer frente a la manipulacin de la comunicacin y la desinformacin. Si entendemos a la realidad como una construccin discursiva significativa que articula la percepcin e interpretacin de los seres humanos, se debe considerar que con cada mensaje nos enfrentamos a un fortalecimiento, modificacin o instalacin de contenidos argumentales en la mente de quienes reciben el mensaje. Esto generar acciones consecuentes, an la inaccin, que deben ser tenidas en cuentas a la hora de evaluar la eficacia comunicacional. Ese direccionamiento es tanto interno como externo. La comunicacin interna tiene por objeto socializar el discurso institucional hacia los miembros de la organizacin mediante un camino de ida y vuelta a fin de conocer y satisfacer las necesidades y objetivos de ambas partes. Es importante tener en cuenta que la comunicacin interna es el mejor vehculo para la creacin de una cultura coherente con la visin, y la poltica institucional; a la vez es reguladora de la tensin emocional de los miembros. Tambin sirve como alerta frente a posibles conflictos, lo cual permitir anticiparse a su aparicin con la solucin a tiempo. Las organizaciones tienen poca tolerancia al vaco informativo. Cuando no se proporciona en tiempo y forma, la informacin es generada desde la suposicin y expectativas generando el rumor que atenta contra la credibilidad de la organizacin dificultando las relaciones internas. La comunicacin se vincula esencialmente con la creacin, mantenimiento y fortalecimiento de la organizacin inteligente. En el caso de la comunicacin externa se busca fundamentalmente el control de la imagen pblica y el posicionamiento. Afianzar la identidad, configurar una estrategia inteligente ante diferentes pblicos, a veces cae en ceremonial, protocolo o relaciones institucionales, ms que en una instancia de ejercicio de poder externo. Para ello es fundamental la construccin y seguimiento de la agenda institucional, asistidos por el anlisis informativo y situacional para dar respuesta a las demandas externas en forma coherente a los objetivos institucionales. Tambin es necesario desarrollar la capacidad de recibir los mensajes del entorno y de otras organizaciones que, en forma deliberada o circunstancial, influyen en la institucin. Para la comunicacin externa es vital la asociacin prctica entre la poltica y estrategia institucional y la gestin de inteligencia, las que generarn acciones estratgicas coherentes slo a parir de la integracin de estas actividades.

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9. Liderazgo y Conduccin de Equipos

Los lderes nacen o se hacen? El liderazgo es una propiedad del individuo, es un sistema, describe una modalidad de relacin con la gente? Es lo mismo ser un lder de un partido poltico, una cmara empresarial, una organizacin deportiva o hay diferencias? Es difcil definir el liderazgo con una simple oracin que refleje su naturaleza. Podra presentarse inicialmente como una habilidad producto del conocimiento y la prctica, pero la complejidad que esto encierra requiere avanzar en otros agregados. La actividad institucional no puede construir futuro en la medida en que no se apliquen las tcnicas de liderazgo y conduccin de equipos, orientadas a influir en los dems para el logro de los objetivos desde el estmulo, el ejemplo, la motivacin. La base del liderazgo es la credibilidad. Esta se logra por la confianza que se inspira, la consistencia de las intenciones y las acciones, es decir: por la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, siendo la comunicacin un elemento fundamental en esta relacin. Pero ms que una tcnica, el liderazgo es un arte y, ante todo, el arte del dominio de s mismo. El liderazgo, ms que una vinculacin interactiva de actores y factores externos, es la relacin con uno mismo que se proyecta al medio independientemente de la naturaleza de la motivacin para ejercer el liderazgo, y que tiende a inspirar, persuadir, influir y motivar para lograr cambios tiles en los dems y en el entorno. El liderazgo aplicado es la relacin ntima. Es asimismo, afectiva entre el lder y los conducidos, es el desarrollo de la tica gerencial y es empowerment, es la gestin de redes y alianzas estratgicas incluyendo la capacidad para la gestin de un cargo institucional, o la aplicacin de facultades formales para la administracin. Las caractersticas exigidas para ser un dirigente exitoso se vinculan con sus funciones y tareas. Esto significa que un lder exitoso en un mbito no necesariamente lo sea en otro. Sin embargo la disposicin de determinados conocimientos, habilidades, hbitos y actitudes hacen muy probable que por esas caractersticas, innatas y adquiridas, el desempeo pueda alcanzar niveles de eficiencia crecientes ante cambios de rol. El nuevo estilo de liderazgo orientado a la decisin y a la gestin deber constituirse dentro de un clima de verdadero estmulo a la innovacin, a la capacidad de utilizacin del conocimiento y a la toma de decisiones individual. En consecuencia otra de las funciones del lder es la de desarrollar una cultura que favorezcan la construccin de organizaciones inteligentes y climas de satisfaccin personal y profesional. Esta funcin no se desarrolla en forma aislada dado que la situacin externa influye en el desempeo institucional: por tal motivo el lder a partir del conocimiento como insumo de base tiene que reconocer e interpretar la realidad y saber cmo manejarla. Siempre existirn grupos de inters que competirn por recursos escasos en el escenario de la realidad. El
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trabajo del lder consiste en distinguir a los grupos principales, crear alianzas para fortalecer su liderazgo y manejar los conflictos de manera productiva. El lder asimismo necesita construir una base de poder y usarla cuidadosamente, a travs de compromisos razonables con grupos externos, debe articular puntos que sean comunes a todos los integrantes de la organizacin. Todo lo que se haga para construir el futuro se vuelve de vital importancia, mxime se tenemos en cuenta que los escenarios actuales nos obligan a comprimirnos con tiempos escasos para la accin. La reflexin es crtica, pero debe estar unida a una accin deliberada y estructurada en un proceso de liderazgo repetitivo, constantemente ajustado, al que puede denominarse Ciclo de Accin del Liderazgo.

Observar
Reflexionar

Aprender Decidir Actuar

Observar: el ciclo comienza con la observacin cuando el lder se pregunta qu est pasando? Desatando las acciones de inteligencia necesarias. Reflexionar: la pregunta es qu puedo hacer para influir mediante la accin? Decidir: el lder determina cmo puede avanzar mejor para lograr los objetivos. Actuar: la organizacin comienza a ejecutar las decisiones del lder. Aprender: este paso cierra el crculo al relacionar los resultados de la decisin y de la accin con el entorno y la accin futura. El liderazgo se convierte en la piedra angular del modelo prctico de conduccin estratgica, porque es el principal motor de las acciones y gua de los esfuerzos. Los ojos internos y externos estn enfocados prioritariamente a funcionamiento. Para que este sea ptimo no debe dejar de considerar que el liderazgo aislado no promete resultados positivos. Es en la fuerza del conjunto en donde el lder puede desplegar y contribuir al despliegue de todo el potencial institucional.

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10. Conclusiones
La organizacin sistemtica de la triloga Informacin, Decisin y Accin orientada a optimizar el ejercicio del liderazgo nos lleva a replantear los pilares clsicos del management y adaptar flexiblemente sus tecnologas de base a las exigencias de los tiempos. El modelo que se propone a partir de estos pensamientos en voz alta, no pretende manifestarse como lo nuevo, sino como una actualizacin de lo conocido. La incorporacin de un cuerpo heurstico, por otra parte complementa y fortalece las prcticas actuales con visin de futuro. La conducta estratgica de los actores institucionales tiene como desafos fundamentales la interaccin con el entorno y el proceso dinmico de cambio interno para su mejoramiento. A tal efecto, los escenarios actuales son una fuente disponible de recursos de informacin y conocimiento que constituyen el eje estratgico del modelo propuesto. El liderazgo pblico y privado no puede escapar a la revisin de sus prcticas y paradigmas con vistas al estado actual de crisis nacional sin precedentes. La reconstruccin a partir de los grandes relatos polticos, filosficos, econmicos, axiolgicos, no puede prescindir de modelos prcticos como tampoco puede prescindir de una consciente autocrtica de las capacidades dirigenciales que tienda necesariamente al cambio. La complejidad, incertidumbre y velocidad de los cambios de las situaciones presentes y sus consecuencias reclaman en este contexto el talento y la disposicin de lderes y organizaciones para conocer y emplear herramientas conceptuales y prcticas que incrementen la fecundidad del pensamiento y la operacin con eficacia creciente. El abordaje profundo y de detalle de cada funcin se realizar en sucesivas presentaciones de manera de elaborar sistemtica y progresivamente un cuerpo coherente desde el estudio, el debate y los aportes que pudieran realizarse para enriquecer esta perspectiva de conduccin estratgica. Los contenidos del actual documento podrn modificarse, sin implicar una contradiccin con el planteo, sino respetando el espritu de actualizacin permanente. No escapa al sentido comn el nivel de generalizacin que se presenta y la falta de completitud de las funciones, sin embargo se ha buscado establecer las ideas centrales que nutrirn el resto del desarrollo. Generar conclusiones definitivas en este documento de trabajo atentara contra el espritu del mismo como se expresara en la introduccin, por lo que se enfatiza el criterio de camino abierto para encontrar un esquema superador a la ponencia actual cuyo objeto principal ha sido proponer un rumbo de debate.

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11. Bibliografa
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