L’Efficacité, Objectif Numéro 1 des Cadres

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Titre original : The Effective Executive

Résumé du livre “L’Efficacité, Objectif Numéro 1 des Cadres / The Effective

Executive”: Le cadre – celui ayant à prendre des décisions qui ont une influence sur son
entreprise – se doit d’être efficace, c’est à dire de faire ce qu’il faut ; ce livre nous apprend à
l’être en nous enseignant à connaître notre temps et à le régir, à nous interroger sur ce que
nous apportons plutôt que ce qu’on nous dois, à féconder l’énergie en nous et dans les autres
en nous focalisant sur les forces plutôt que sur les faiblesses, à se concentrer sur les priorités
en élaguant le passé et en ayant le courage – plutôt que l’intelligence – de les déterminer, en
prenant des décisions efficaces basées sur 5 principes fondamentaux, et à comprendre qu’il
n’y a pas de choix sans alternatives.

The Effective Executive de Peter Drucker, 160 pages, 1967 (première édition), 2002 (dernière
édition révisée).

Résumé et chronique du livre “L’Efficacité, Objectif

Numéro 1 des Cadres” :
The Effective Executive est le premier de mon défi fou du Personal MBA a être de la plume de
Peter Drucker, célèbre spécialiste et théoricien du management et classique parmi les
classiques. C’est aussi le tout premier livre de lui que je lis. La première édition a été traduite
en Français en 1968 sous le titre L’Efficacité, Objectif Numéro 1 des Cadres, édition
aujourd’hui épuisée, mais les différentes révisions qui se sont succédés, dont la dernière
datant de 2002, n’ont jamais été traduites. Ne le sachant pas, j’ai déniché sur Amazon un
exemplaire d’occasion de cette première édition en Français, et c’est de celle-ci que je vais
vous proposer le résumé et la chronique. D’après ce que j’ai pu voir des pages scannées sur le
Net, la structure générale et le fond du livre sont restés inchangés d’une édition à l’autre.

L’auteur Peter Drucker commence en nous expliquant que l’efficacité est la fonction
première des cadres. Être efficace, c’est tout simplement faire ce qu’il faut. Or les hommes
efficaces sont rares dans les postes de direction, et il semble qu’il n’y ait pas de corrélation
entre l’efficacité d’une personne et son intelligence, son imagination et son savoir. Ces
qualités constituent certes des ressources essentielles, mais seule l’efficacité les convertit en
résultat.

Pendant longtemps, la force d’une nation, d’une entreprise, d’une institution était davantage
assurée par sa force de travail manuelle que par l’efficacité de ses intellectuels. L’hôpital
d’hier ne connaissait pas les spécialistes, techniciens, chimistes, kinésithérapeutes,
diététiciens, assistants qui sont la règle aujourd’hui. Aujourd’hui, la proportion d’intellectuels
dans les institutions et organismes par rapport aux travailleurs manuels est énorme. Ces
intellectuels sont des spécialistes de nombreuses disciplines, dont la formation a coûté très
cher, et qui ne produisent rien par eux-même. Le spécialiste ne produit que des
connaissances, des idées, des informations. Il ne peut donc s’en remettre à l’utilité intrinsèque
de son produit, comme s’il fabriquait une paire de chaussures par exemple, et doit produire
de l’efficacité.

La clé de l’efficacité pour le cadre, c’est d’applique r son effort là où il faut. Un cadre est un
spécialiste qui porte la responsabilité d’une contribution au fonctionnement ou aux résultats
d’une entreprise. Beaucoup de membres de la hiérarchie ne sont pas de vrais cadres, car bien
qu’ils disposent d’un pouvoir de commandement sur de – parfois nombreuses – personnes, ils
n’apportent aucune contribution réelle au fonctionnement de l’organisme. Les cadres sont des
personnes ayant à prendre des décisions ayant une influence sensible sur l’entreprise .
Ainsi, un chef d’entreprise ou un travailleur indépendant est-il un cadre.

« L’efficacité, c’est bien faire les choses. l’efficacité, c’est

faire les bonnes choses. » Peter Drucker, The Effective
Executive
Les cadres aujourd’hui subissent quatre contraintes principales :

1. Le temps des cadres leur appartient de moins en moins. Tout le monde peut leur
prendre de leur temps et personne ne s’en prive. Même les plus organisés des cadres
supérieurs trouvent la majorité de leur temps prise par des interruptions de tiers qui
n’apportent qu’une contribution minime ou nulle aux buts qu’ils poursuivent.
2. Les cadres sont contraints à des tâches subalternes s’ils n’interviennent pas pour
modifier l’environnement dans lequel ils vivent et travaillent. Si un cadre
abandonne au cours des évènements le soin de déterminer ce qu’il doit faire, il se
 condamne à rester collé à l’exploitation et à ne jamais pouvoir prendre de recul. Les
cadres ont besoin de critères qui leur permettent de travailler en fonction de ce qui est
véritablement important, c’est à dire la contribution qu’ils apportent aux résultats.
3. Les cadres agissent au sein d’une organisation. Ils ne sont donc efficaces que si
d’autres font usage de leur apport.
4. Les cadres agissent à l’intérieur d’une organisation. C’est l’intérieur de l’organisme
que voient les cadres, et c’est avec lui qu’ils sont en contact immédiat. Ils y voient de
première main les problèmes qui y naissent, les relations qui s’y nouent, les
oppositions qui s’y développent, les rumeurs qui s’y propagent.
Or, la performance d’un organisme peut principalement être déterminé par des
résultats externes, et c’est l’extérieur qui bien souvent aura l’influence la plus
importante sur l’organisme. On peut certes disposer d’indicateurs sous la forme de
chiffres et de statistiques, et les afficher facilement sous forme de beaux graphiques à
notre époque de traitement informatisé de l’information, mais les évènements
importants qui se passent à l’extérieur ne peuvent être livrés à l’ordinateur. Il faut la
puissance du cerveau humain – pourtant pas particulièrement logique – pour les
percevoir. Le danger est donc que les cadres en viennent à mépriser l’information et
les stimulis qu’on ne peut réduire à l’état de langage ou de logique informatique. A
moins qu’ils ne fassent des efforts sérieux pour percevoir ce qui se passe au dehors,
l’intérieur de l’organisation peut leur masquer le réel.

Pour chacune de ces contraintes, il existe des techniques et habitudes permettant

d’augmenter son efficacité, dont je vous propose le résumé :

Chapitre 2 : Connais ton Temps

Le temps constitue la contrainte essentielle, et les cadres le savent. Le temps constitue une
ressource unique en son genre car il ne peut ni se louer ni s’acheter ni s’acquérir ni être stocké
pour plus tard. Si forte que soit la demande en temps, son offre ne s’élèvera pas. Sa pénurie ne
cesse jamais, et c’est une ressource totalement irremplaçable.

Tout exige du temps. Tout travail se situe dans le temps et en consomme.

Or tous les cadres sont la proie de ceux qui rongent leur temps, et voient une bonne partie
de celui-ci perdue à des choses qu’il faut faire -comme répondre à une demande qu’un
supérieur hiérarchique aurait pu trouver par lui-même en moins de deux minutes – mais qui
n’apportent pas grand chose.

Leur temps est constamment interrompu alors que pour s’attaquer à la plupart des tâches
confiées aux cadres exige, pour être accompli efficacement, une durée assez longue. Un
rapport peut ainsi demander six à huit heures pour être rédigé. Rien ne sert d’y passer sept
heures par période de quinze minutes deux fois par jour pendant trois semaines : tout ce qui en
ressortira sera au mieux quelques griffonnages. Mais si on peut s’enfermer dans son bureau,
couper le téléphone et demander à ne pas être dérangé, il y a beaucoup de chances que l’on
puisse produire une version exploitable en une journée, qui ne demandera ensuite que
quelques révisions.

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Ainsi, pour être efficace, il faut disposer de son temps en tranches assez larges.

Les cadres efficaces savent utiliser leur temps en accomplissant 3 étapes :

1. Connaître l’emploi de son temps L’homme est mal équipé pour juger de par lui-
même du temps qui passe. Aussi est-il important de mesurer le temps que l’on passe
aux choses avec des instruments fiables, sans se fier à sa mémoire qui filtre et déforme
les faits. Le cadre efficace fait cela pendant au moins trois à quatre semaines de suite,
deux fois par an.
A partir de l’échantillon qu’il obtient, il va pouvoir réfléchir et repenser son emploi du
temps. C’est un processus continu, qu’il faut sans cesse réajuster, et qui s’améliore
avec la pratique, aux prix d’efforts constants dans ce sens.
Une fois les données récoltées, le cadre 1) identifiera et éliminera tout ce qui n’est
pas nécessaire en se posant cette simple question : “Que se passerai t-il si je le
supprimais ?” , si la réponse est Rien, alors il faut mettre un terme à l’activité. Ensuite,
2) il se demandera “Quelles sont mes activités qui pourraient être accomplies, et peut-
être mieux par quelqu’un d’autre ?” et sa réponse conditionnera sa capacité à
déléguer.
2. Régir son temps Pour éliminer les pertes de temps, il faut
1. identifier les causes de perte de temps qui ont pour origine le manque
d’organisation et de prévision. Certaines crises cycliques sont causées par un
problème de structure qu’il est plus efficace de changer plutôt que de se
concentrer sur ses effets. De plus, certaines tâches qui demandent aujourd’hui
du génie et de grandes compétences peuvent être intégrées dans un système et
décrites dans des procédures suffisamment claires pour que du personnel non
qualifié puisse s’en charger.
2. Les pertes de temps résultent souvent d’un excès de personnel : toute
séparation des tâches entre des hommes entraîne un besoin accru de
coordination. On peut repérer le surplus de personnel si un cadre ou un
supérieur hiérarchique passe plus de 10% de son temps à des problèmes de
relations humaines. Pour remédier à cela, il faut notamment faire appel à des
prestataires externes plutôt que d’employer des spécialistes sous-utilisés.
3. Les réunions sont des aspirateurs de temps dont l’efficacité est le plus
souvent nulle.
4. D’importantes pertes de temps sont dues à une mauvaise circulation de
l’information.
3. Regrouper les temps disponibles Une fois connu son emploi du temps et éliminé les
tâches inutiles, il convient de regrouper le temps gagné pour l’affecter à des tâches ou
projets plus importants. Quelle est la durée “disponible” du temps, c’est à dire celle
effectable à des projet qui apportent une véritable contribution ? Selon Peter Drucker,
elle est en moyenne de moins d’un quart du temps total des cadres et en tout état de
cause est toujours inférieure à celle qu’ils souhaiteraient. Comment regrouper ce quart
de temps en tranches larges et perturbées le moins possible par des interruptions ? Il y
a de nombreuses méthodes pour accomplir cela. Par exemple, on pourra travailler
chaque matin chez soi, téléphone coupé, pendant un certain temps, ou faire cela deux
matins dans la semaine, ou 90 minutes par jour. Même s’il faut se lever plus tôt, c’est
souvent préférable à rapporter des dossiers chez le soir et y passer 3 heures après le
dîner.
Chapitre 3 : Que puis-je Apporter ?

La majorité des cadres s’intéressent aux efforts plus qu’aux résultats, se soucient de ce que
l’organisme ou leurs supérieurs leur “doivent” ou devraient faire pour eux, et sont par dessus
tout conscients de l’autorité qu’ils devraient exercer. Ainsi se rendent-ils inefficaces.

Les cadres efficaces concentrent leur attention sur la contribution qu’ils peuvent apporter à
l’entreprise. Ils élèvent leur regard en allant du travail à accomplir à l’objectif extérieur. Ainsi
ils peuvent réfléchir aux relations existants entre leurs techniques, leur spécialité, leur
fonction, leur service et l’ensemble de l’institution et de ses objectifs. Ainsi peuvent-ils se
mettre à réfléchir du point de vue du client ou de l’usager.

L’efficacité, c’est apporter la meilleure contribution possible à la réalisation des objectifs

de l’entreprise.

Concentrer ses efforts sur la contribution permet de s’adapter beaucoup plus facilement à
des changements importants dans l’environnement de travail : les cadres habitués à réfléchir
ainsi pourront garder la même méthode de raisonnement et l’appliquer à la nouvelle situation.
Les autres échoueront certainement en se donnant beaucoup plus de mal que les premiers,
mais sans se poser de questions et sans saisir le besoin d’une réorientation de leurs efforts.

De plus, se concentrer sur la contribution que l’on apporte à son entreprise permet de
développer un sens inné des relations humaines, puisque qu’elle permet de développer
efficacement les 4 éléments essentiels de toute relation humaine efficace :

1. Les communications Les cadres qui pensent en terme de contribution exigent en

général que leurs subordonnés en fassent autant, et leur demanderont donc : “Que
devons-nous attendre de vous ? Quelles peuvent-être les meilleures utilisations de vos
connaissances et de vos aptitudes ?“. Cela facilite grandement les communications
hiérarchiques car le subordonné a réfléchi à la contribution que l’on peut attendre de
lui.
 2. Le travail en équipe La question “Qui doit utiliser ma production pour qu’elle soit
utile ?” permet de déclencher des communications horizontales qui permettent le
travail en équipe, en faisant apparaître l’importance de ceux qui se situent dans la
même hiérarchie, au dessus ou en dessous du cadre. Les membres d’une institution
doivent coopérer volontairement selon la logique de la situation et les exigences de
la tâche plutôt que selon une procédure formelle.
3. Son propre perfectionnement L’homme qui se demande “Quelle est la plus
importante contribution que je puisse apporter au fonctionnement de cet organisme ?”
se demande en effet “De quel perfectionnement ai-je besoin ?“.
4. Le perfectionnent des autres Le cadre qui se concentre sur son apport incite les
autres à se perfectionner. Il établit des normes qui ne lui sont pas personnelles, mais
fondées sur les exigences du travail à accomplir. Nous ne savons que très peu de
choses sur le perfectionnement individuel, mais nous en connaissons une au moins :
les hommes se perfectionnent en fonction des exige nces qu’ils se fixent et des
objectifs qu’ils s’assignent. S’ils se contentent de peu, ils ne grandiront pas, mais s’ils
s’imposent beaucoup, ils atteindront la taille des géants – sans beaucoup plus d’efforts
que ceux qui n’arrivent à rien.

Chapitre 4 : Féconder l’énergie

Dans ce chapitre à la philosophie très similaire à celle de Strengths Finder, Peter Drucker
insiste sur la nécessité d’identifier et utiliser les forces de ses collaborateurs – subordonnés,
collègues et supérieurs – ainsi que les siennes propres afin de faire de la force de chaque
homme une pierre au monument commun qu’est l’organisation.

Les cadres efficaces fécondent les énergies. Ils savent que l’on ne bâtit pas sur la faiblesse.
Leur première tâche consiste à recruter des forces. Ils assignent postes et promotions d’après
ce que les hommes peuvent faire, en prenant davantage en considération leurs qualités que
leurs défauts. Vouloir peupler un organisme d’hommes sans faiblesses ou de “bons sujets”
conduit à la médiocrité, voire à l’incompétence. Les hommes forts ont toujours des
faiblesses : là où il existe des montagnes se trouve nécessairement des vallées.

Les cadres efficaces ne se demandent jamais “Comment va t-il s’entendre avec moi ?” mais se
demandent “Que va t-il apporter ?“, ils se demandent pas “Qu’est-il incapable de faire ?”
mais “Que fait-il particulièrement bien ?“. Dans un recrutement, ils cherchent des qualités
exceptionnelles dans un domaine important et non l’universalité.

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Devenir la Force Créative de Votre Propre Vie -2

« La plupart de ce que nous appelons la gestion consiste à

rendre difficile le travail des personnes. » Peter Drucker,
The Effective Executive
Les dirigeants efficaces réussissent à recruter leur collaborateur en ne tenant compte que de
leurs points forts en appliquant les 4 règles suivantes :
 1. Ils ne partent pas de l’idée que les emplois sont issus de la nature des choses ou de
la volonté divine. Les postes et fonctions ont en effet été créées par des hommes
faillibles et peuvent se révéler être trop pour un seul homme. A cet égard, la règle de
conduite est simple : toute fonction ayant conduit à l’échec deux ou trois hommes
connus pour leur réussite dans leurs emplois précédents doit être considéré comme
inadapté à l’être humain et révisé. Le responsable efficace s’assure donc de ce que
l’emploi ne pêche pas par un défaut de conception.
2. Ils créent des emplois importants et exigeants beaucoup de ceux qui les
occupent. Il faut que ces postes soient conçus pour extirper la meilleure énergie
possible de ceux qui les occupent, de façon à ce que toute force convenablement
employée à la tâche produise des résultats sensibles. Cela est d’autant plus vrai s’il
s’agit du premier emploi de la personne, car c’est au cours du premier emploi que
s’établissent les normes qui les guideront pendant le reste de leur carrière et leur
permettront de mesurer eux-mêmes leur valeur et la contribution qu’ils apportent.
3. Ils commencent par se demander ce qu’une personne peut faire et ne partent pas
du profil du poste à pourvoir. Pour cela, il faut disposer d’une procédure
d’appréciation, qui contient 4 questions :
o Quelle tâche cette personne a t-elle bien remplie ?
o Quelle tâche est-elle, par conséquent, capable de bien remplir ?
o Que doit-elle apprendre ou acquérir pour pouvoir tirer le meilleur profit de sa
force ?
o Et si j’avais un fils ou une fille, aimerai-je qu’il (ou elle) travaille sous les
ordres de cette personne ?
 Si oui, pourquoi ?
 Si non, pourquoi ?
4. Ils s’accommodent des faiblesses pour tirer parti des forces. Les cadres efficaces
s’accordent rarement l’illusion de croire que deux personnes médiocres en feront
autant qu’un bon collaborateur. Pour une tâche donnée, ils cherchent quelqu’un de fort
et visent à l’excellence. Ainsi, en matière de nomination à des emplois, ils se
concentrent sur les possibilités et non sur les problèmes.

De plus, les cadres efficaces ne fécondent pas l’énergie de leurs seuls subordonnés : ils ont
aussi pour première ambition de rendre les forces de leurs supérieurs aussi productives que
possible. Or c’est l’efficacité des subordonnés qui rend productive l’énergie du supérieur. Et
si les supérieurs ne sont pas promus, les subordonnés ont toutes les chances de voir leur
carrière barrée.

Les cadres efficaces reconnaissent que leur chef est un être humain, avec ses points forts et
ses limites. Encore une fois, ils essaient de lui permettre de faire ce qu’il fait bien – ce qui le
rend efficace – et essaient de le décharger des tâches qu’il ne gère pas aussi bien qu’il le
faudrait.

Au final, dans chacun des domaines qu’une institution ouvre à l’efficacité de ses participants,
il faut gonfler les possibilités et dégonfler les problèmes.

Chapitre 5 : D’abord l’Essentiel

Le véritable secret de l’efficacité, s’il en est, est la concentration. Les cadres efficaces font
d’abord l’essentiel, une chose à la fois.
En effet, les contributions importantes que l’on attend d’un homme dépassent toujours le
temps disponible. Ainsi même entre les tâches importantes, on n’a que l’embarras du choix.
Or pour être efficace et productif un cadre doit disposer de larges tranches de temps comme
on l’a vu. Pour obtenir la demi-journée ou les quinze jours nécessaires à un travail productif,
le cadre doit savoir dire “non” avec une volonté de fer. Et il doit aussi être capable de
focaliser les énergies humaines disponibles sur les sujets importants et en relation avec les
talents de l’individu considéré.

Certains hommes arrivent à être multi-tâches et à travailler efficacement sur plusieurs projets
en même temps, mais ils sont rares. Mozart travaillait sur plusieurs compositions en même
temps, et nombre d’entre elles sont restées des chef d’oeuvre. Mais il est une exception même
parmi les compositeurs de génie. Beethoven, Bach, Haydn ou Verdi travaillaient sur une
composition à la fois. Et les cadres peuvent difficilement se prendre pour de petits Mozarts.

Faire une chose à la fois signifie qu’on la fera vite. Plus il est possible de concentrer son
temps, ses forces et ses ressources sur un même point d’application, plus on peut réaliser un
nombre important et diversifié de tâches.

C’est là le secret des gens qui font tant de choses : ils n’en font qu’une à la fois. Cela leur
prend beaucoup moins de temps qu’aux autres, ceux qui n’aboutissent à rien en travaillant
parfois beaucoup plus dur. Ces dernières personnes commettent en général deux erreurs : 1)
ils sous-estiment le temps nécessaire pour accomplir la tâche, et 2) ils essaient de courir alors
qu’il faut partir à point en déterminant un rythme à suivre.

Comment se focaliser sur l’essentiel ? En effectuant 2 actions :

1. Élaguer le passéLes cadres efficaces révisent périodiquement leur programme de

travail – et ceux de leurs collaborateurs – en se demandant : “Si je n’avais pas
l’habitude de faire ceci, l’entreprendrai-je maintenant ?”, et si la réponse n’est pas un
oui inconditionnel, ils abandonnent l’activité ou la réduisent d’une façon draconienne.
2. Déterminer l’ordre des prioritésLe secret de la focalisation n’est pas d’établir des
priorités. Tout le monde peut le faire. Le vrai secret est d’établir des
“postériorités”, c’est à dire de choisir les tâches à ne pas aborder, et s’y tenir.Au
final, ce n’est pas l’intelligence mais le courage qui détermine la capacité à se
concentrer sur les priorités. C’est lui qui permet de respecter les 4 règles d’attribution
des priorités:
1. Choisir l’avenir contre le passé;
2. Se concentrer sur les possibilités plutôt que sur les problèmes;
3. Choisir sa propre voie plutôt que de sauter dans un train en marche;
4. Viser haut, quelque chose qui marque plutôt qu’un objectif sûr et facile à
atteindre.
Chapitre 6 : Les Éléments de la Décision

Les cadres efficaces prennent des décisions efficaces, soit. Mais ils n’en prennent pas
beaucoup, ils se concentrent sur celles qui ont de l’importance. Tout comme l’indique Robert
Fritz dans The Path of Least Resistance, la source de l’efficacité n’est pas la résolution de
problèmes, mais l’optimisation de la structure générale. Ce chapitre est empreint de la même
philosophie que celle de The Effective Executive. Les cadres efficaces s’élèvent donc et
prennent du recul pour résoudre des problèmes d’ordre stratégiques ou généraux, en prenant
leurs décisions au plus haut niveau conceptuel possible.

Ils y parviennent en suivant 5 étapes :

1. Ils comprennent que le problème est d’ordre général et ne peut se résoudre que
par une décision établissant une règle ou un principe. Ainsi plutôt que de passer
leur temps à éteindre des incendies, ils essaient de comprendre la cause de ces
incendies et de les empêcher, par exemple en interdisant les matières combustibles
dans les feux de camp dans la forêt l’été. Ainsi souvent, les problèmes ne sont que des
symptômes de situations sous-jacentes.
2. Ils établissent des spécifications précises des objectifs poursuivis. A quoi la
décision doit-elle aboutir ? Quels sont ses buts minimaux ? Quelles sont les conditions
à respecter ? Une décision efficace doit respecter ses conditions aux limites.
3. Ils partent de ce qu’il faut faire plutôt que de ce qui est acceptable. Il faudra
toujours faire un compromis, à un moment. Mais si l’on ignore les objectifs à respecter
et les conditions aux limites, il sera impossible de distinguer le bon compromis du
mauvais, et c’est bien souvent ce dernier qui sera choisi. La différence entre un bon et
un mauvais compromis est simple : si vous coupez un morceau de pain en deux,
 chacun pourra bénéficier d’une moitié. Si vous coupez un bébé en deux, vous n’aurez
qu’un cadavre en deux morceaux.
4. Ils convertissent la décision en action. C’est en général l’étape la plus longue, mais
pas la plus difficile. Transformer une décision en action nécessite que l’on réponde à
ces questions : “Qui doit en être informé ? Quelle action faut-il entreprendre ? Qui doit
en être chargé ? De quel type d’action doit-il s’agir pour que les gens qui doivent y
participer puissent le faire ?”
5. Ils font en sorte que l’information en retour – le feedback – permette de vérifier
en permanence la bonne exécution des décisions. Sans contrôle systématique de
l’exécution des ordres et des directives, rien ne sera jamais fait. Le cadre efficace le
sait et n’hésite pas à payer de sa personne en allant sur le terrain, sans se contenter
d’informations de seconde main et de rapport.

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vos forces

Chapitre 7 : L’Efficacité dans la Décision

Décider, c’est émettre un jugement. C’est opérer un choix entre les branches d’une
alternative, qui sont rarement le bien et le mal, mais plutôt le “presque bien” et le
“probablement mauvais”, et bien plus souvent des alternatives dont personne ne peut dire
avec certitude s’il elle va davantage nous rapprocher de l’objectif.

La décision commence donc par les opinions. Les cadres efficaces le savent, et ils savent aussi
qu’elles sont des hypothèses non vérifiées et demeurent sans valeur tant qu’elles ne le sont
pas. Ainsi, décider revient à choisir d’agir en fonction d’une opinion, puis de mesurer de
l’efficacité de cette action en fonction d’un ou plusieurs critères prédéterminés .

« Un leadership efficace ne consiste pas à faire des discours

ou à être aimé; le leadership est défini par les résultats et
non par les attributs. » Peter Drucker, The Effective
Executive
Les cadres efficaces encouragent l’exposé des opinions, car ils savent que chacune de celles-
ci est une opportunité de plus d’agir. Mais ils exigent aussi que ceux qui les expriment
pensent aussi à ce que la mise en application sur le terrain doit faire apparaître . Ils
demandent donc : “Que devons-nous connaître pour vérifier la validité de cette hypothèse ?
Que doit-on trouver pour pouvoir soutenir cette opinion ?”.

La question cruciale est peut-être alors : “Quel est le critère de pertinence pour déterminer
de la validité d’une hypothèse ?“.

Encore une fois, le meilleur moyen de le savoir est de se rendre sur le terrain à la recherche de
feedback, à ceci près que cette fois-ci le retour est recherché avant la décision. Bien souvent,
les statistiques sont bien incapables de rendre compte d’une réalité pourtant presque
immédiatement palpable sur le terrain (et ce concept est le fondement de l’individualisme
méthodologique en sociologie). De plus, les cadres efficaces ne sauraient se satisfaire d’un ou
deux critères de pertinence, car pour juger il faut disposer de plusieurs possibilités de
choix. Un jugement dont l’issue ne peut être que “oui” ou “non” n’en est pas un.

Pour cela, rien de tel que de favoriser le conflit d’opinions afin de recueillir le plus grand
nombre d’avis différents. En recueillant le maximum de critères d’appréciation possibles, le
cadre efficace évite de s’enfermer dans les préjugés de son institution, et réduit l’effet “coup
de dés” car toute décision a de fortes chances de se révéler mauvaise. Or s’il a envisagé dès
le départ d’autres solutions, le cadre pourra beaucoup plus facilement envisager d’autres
alternatives en cas d’échec et saura ne pas se faire enfermer par sa décision initiale.

On est toujours prisonnier de son dernier mouvement d’enthousiasme – Achille Chavée

Conclusion sur le livre “L’Efficacité, objectif numéro 1 des

cadres / The Effective Executive” :
Que dire de ce premier livre de Drucker si ce n’est qu’il m’a impressionné par son
intelligence, sa pertinence et sa concision ? Les 160 pages sont un modèle de contenu facile à
lire, clairement expliqué, profond et pratico-pratique. L’intelligence, la culture et l’ouverture
d’esprit que j’ai ressenti chez Drucker me donnent vraiment envie de lire ses autres livres (il y
en a deux autres dans ma liste, Devenez manager ! : L’essentiel de Drucker et Innovation and
Entrepreneurship).

The Effective Executive a été écrit il y a plus de 40 ans, mais ces principes fondamentaux
n’ont pas pris une ride. Il me semble évident également qu’il a influencé de nombreux autres
auteurs qui ont su approfondir ces concepts, qui méritent pour la plupart bien plus qu’un
simple chapitre. Ainsi le chapitre 4, Féconder l’énergie est-il extrêmement bien complété par
Strengths Finder 2.0 et le 6, Les éléments de la décision, est approfondi magistralement dans
The Path of Least Resistance de Robert Fritz. Je suis sûr également que je pourrai trouver des
livres approfondissants chaque chapitre au fur et à mesure que j’avancerai dans ce projet et
étendrai ma culture en ce domaine.

The Effective Executive accuse toutefois son âge dans les exemples et illustrations choisies,
qui s’échelonnent le plus souvent de la première à la seconde guerre mondiale. Cela pourrait
peut-être refroidir quelques lecteurs, mais personnellement j’ai trouvé ces exemples pertinents
et intemporels pour la plupart, et cela ne m’a pas gêné.

J’ai de plus eu l’occasion de côtoyer pendant des années un cadre très efficace chez un de mes
clients, une grande société automobile Française, et j’ai été frappé à la lecture de ce livre par
la ressemble entre le portrait robot du cadre efficace idéal dressé et cette personne. Cela ne
fait que renforcer mon impression quant à la pertinence de ce livre.

Je le recommande donc. The Effective Executive est une fondation solide sur laquelle
s’appuyer pour toute personne désireuse d’augmenter son efficacité dans le monde
professionnel, simple, intelligent, concis et profond, tout à la fois. N’hésitez pas à acheter la
version Française originale si vous parvenez à la dénicher, sinon rabattez-vous sur l’édition
anglaise ;).

Points forts du livre The Effective Executive :

  Concis et pertinent
 Peter Drucker nous propose de nombreuses applications pratico-pratiques, le plus
souvent sous la forme de questions pertinentes à se poser
 Pour toute personne exerçant des responsabilité en milieu professionnel – un cadre au
sens large
 Une fondation solide sur laquelle s’appuyer pour augmenter son efficacité
 Peut se lire comme un résumé des principes fondamentaux de l’efficacité

Points faibles du livre The Effective Executive :

 Peter Drucker à lancé le livre en 1968, ce qui veut dire que les exemples donnés
peuvent paraître un peu vieillots
 De l’eau a coulée sous les ponts depuis, et de nombreux livres sont parus pour
approfondir les concepts abordés par Peter Drucker
 Seule la première édition, aujourd’hui épuisée, a été traduite en Français