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Chefs dentreprise

facilitez vos relations

avec vos banques

Guide destination des chefs dentreprises pour faciliter leurs relations avec leurs banques

Avant propos

Grard Rameix Mdiateur du crdit aux entreprises

En un peu plus de deux ans, la Mdiation du crdit aux entreprises a reu plus de 30 000 dossiers dentreprises qui rencontraient des difficults de financement avec leurs banques. la vrit, lexamen de ces dossiers rvle plus souvent une incomprhension mutuelle quun manque de volont ou une incapacit financer le projet de lentreprise. Ainsi dans de nombreux dossiers, les quipes de mdiation observent que le dialogue est rompu ou altr entre les diffrents partenaires. Le chef dentreprise, client depuis de longues annes, estime que sa banque le connat bien puisquelle dispose de la vision de tous ses comptes et ne comprend pas pourquoi elle lui refuse sa demande de crdit. De leurs cts, les banques, qui ont une approche principalement financire, peuvent refuser trop rapidement des demandes de crdit. Il est donc indispensable damliorer le dialogue entre les deux parties. Cest ce que ralise la Mdiation du crdit et ce qui explique que deux entreprises sur trois retrouvent lissue dune mdiation le financement demand. Le premier rle de la Mdiation consiste donc rtablir le dialogue entre les entreprises et leurs banques, notamment en exigeant de lentreprise une complte transparence lgard de ses partenaires financiers et en sens inverse, une transparence de ces derniers sur les prises de dcisions. Dans ce cadre, les quipes de la Mdiation dressent un premier diagnostic de la situation financire et du positionnement stratgique de lentreprise. Une fois ce diagnostic ralis et partag par lentreprise et ses partenaires financiers, ces derniers sont runis autour dune vision de lentreprise et dun business plan, construits en coopration : la primaut est donne lconomique sur le financier, cest--dire aux produits, au march, aux savoir-faire, pour assurer la viabilit de lentreprise moyen et long terme. Ainsi, lexprience de la Mdiation prouve que la qualit des informations partages constitue lun des lments clefs du succs des ngociations financires.

Fort de ce constat, la Mdiation du crdit a souhait rassembler dans ce guide les principaux conseils destination des chefs dentreprise de TPE/PME pour prsenter au mieux leur demande de crdit auprs de leurs tablissements financiers. Il sagit avant tout pour le chef dentreprise davoir une visibilit raliste sur lactivit comme sur la situation financire de sa socit. De prime abord, ces lments peuvent paratre triviaux mais ils constituent le socle fondamental de toute discussion. La qualit de la relation avec son partenaire financier se fonde sur une bonne connaissance du projet conomique de lentreprise. La communication avec lensemble des partenaires nest pas sous-estimer puisquelle constitue en dfinitive un facteur essentiel du dveloppement de son entreprise. Dans ce contexte, si vous identifiez des risques financiers pour votre entreprise, ne restez pas seul et faites appel au Mdiateur ou au tiers de confiance de la Mdiation pour vous accompagner (www.mediateurducredit.fr ou 0810 00 12 10). Lanticipation des difficults laisse des marges de manuvre toujours plus grandes et lventail de solutions possibles est alors plus large.

Mettre toutes les chances de son ct pour dcrocher votre demande de crdit

William Nahum Mdiateur dlgu en charge des relations avec les socioprofessionnels

Si demander sa banque un crdit ou une facilit de caisse est un geste anodin du quotidien pour beaucoup de chefs dentreprise, il nen demeure pas moins quil faut, chaque fois, convaincre le banquier quil peut avoir confiance dans la viabilit conomique de votre entreprise. Or, une relation de confiance nest pas une donne, elle se construit. Du ct des tablissements de crdit, de nombreux engagements ont t pris pour financer lconomie en consacrant notamment une enveloppe de crdit aux TPE/PME. la fin dcembre 2010, la progression des encours aux TPE/PME par rapport dcembre 2009 est de 5 % et semble donc en ligne avec cette volont. Surtout, les banques ont assign leurs quipes lobjectif de rpondre dans un dlai de quinze jours aux demandes de financement de ces entreprises ds lors quelles porteraient sur des besoins courants et seraient accompagns dun dossier complet. Des progrs sont encore ncessaires mais les avances sont relles. Lacuit des tensions financires a, certes, diminu avec le retour progressif de la croissance conomique mais la Mdiation du crdit reoit toujours un flux de dossiers significatif. Le constat est simple. Dans la plupart des cas, les dossiers manent de petites PME. Les quipes de la Mdiation retravaillent avec le chef dentreprise sa demande et, dans deux cas sur trois, parviennent convaincre la banque daccorder le financement. Cest pourquoi, si linterlocuteur bancaire doit apprendre mieux connatre son client, le chef dentreprise doit son tour, monter convenablement son dossier de demande de financement et ainsi mettre toutes les chances de son ct. Dans ce cadre, les arguments mettre en avant sont simples. Il faut clairement dmontrer que lon a une stratgie claire, cohrente avec les moyens de sa socit, et apporter la preuve, au regard des principaux documents financiers, de la viabilit conomique de votre entreprise. Votre demande de financement doit rpondre

un besoin identifi par votre dossier et vos documents financiers. En cela, elle sappuiera sur des lments objectifs. Par la suite, vous aurez dterminer le type de garantie correspondant au financement souhait. Le guide que nous vous proposons reprend, par une succession de fiches, toutes les tapes de la constitution dun bon dossier. Si lensemble des tches prsentes ci-aprs sont conduites avec srieux et professionnalisme, alors les chances dobtenir un accord dun organisme financier sen trouveront considrablement augmentes. Le dossier de prsentation est fondamental. Plus il sera structur et bien document en termes dannexes, plus la demande aura une chance daboutir. Nhsitez pas vous rapprocher dun tiers de confiance (en appelant le 0810 00 12 10) comme par exemple un expert-comptable situ proximit de chez vous. Il interviendra gratuitement vos cts pour vous accompagner dans vos dmarches.

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Sommaire

Fiche 1 Prsenter son entreprise et son activit Fiche 2 Etablir une stratgie dentreprise : le business plan Fiche 3 Offrir de la visibilit aux partenaires : le suivi de la situation financire de lentreprise Fiche 4 Dterminer le bon financement Fiche 5 Garantir son financement Fiche 6 Appliquer quelques bons conseils pratiques de management dune TPE/PME Fiche 7 Ne pas rester seul et se faire accompagner : les tiers de confiance de la Mdiation Annexe I Les principaux documents financiers prsenter Annexe II Typologie des principaux crdits bancaires

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Fiche 1

Prsenter son entreprise et son activit

Pour chercher un financement, vous devez prsenter une image prcise des activits de votre socit. La description de votre entreprise doit reprsenter votre vision dentreprise, et comprend les lments suivants : qui vous tes, ce que vous offrez, les besoins du march sur lequel vous intervenez, mais aussi votre manire de travailler et les raisons pour laquelle votre entreprise est fiable. Une description de votre socit concise et facile comprendre constituera un bon support pour votre business plan et vous aidera galement communiquer envers les clients futurs, les partenaires financiers ou autres, les rseaux professionnels, la presse, etc. Les informations gnrales (la fiche signaltique de lentreprise) Nom de lentreprise Numro SIREN Raison sociale Adresse du sige social Adresse des tablissements secondaires Adresse du site internet Secteur dactivit (code APE) Anne de cration Nom du dirigeant Chiffre daffaires Effectifs Dont cadres Les informations plus dveloppes

Bref historique de lentreprise Description brve de votre projet financer Description de vos produits ou services Votre positionnement sur le march (description des besoins du march, de vos clients, de vos concurrents principaux) Analyse AFOM A-touts, F-aiblesses, O-pportunits, M-enaces

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Fiche 2

tablir une stratgie dentreprise :

Il ny a pas de demande de financement, sans prsentation dune image prcise des activits de votre entreprise et dune projection dans lavenir ; celles-ci sont regroupes dans un document appel plan daffaires ou business plan. Celui-ci sera, bien sr, plus ou moins labor selon la taille de lentreprise, mais il restera en tout tat de cause le document de base toute sollicitation dun financement. Pour une demande demprunt, il devra, si possible, couvrir la priode damortissement ; pour une leve de fonds, il est dusage de prsenter celui-ci sur trois ans avec un plan de trsorerie sur un an. Globalement, il couvre une priode de plusieurs annes en relation avec le financement demand. Le business plan ou plan daffaires est un document crit dtaillant votre projet. Il dtaille les lments constitutifs du besoin et du projet (la nature de votre entreprise et votre produit, la stratgie marketing, commerciale et vos besoins et plans de financement) et les met en relation avec les facteurs extrieurs (le march, la clientle, les donnes financires, la communication, etc.). Un business plan doit traduire votre projet en termes dobjectifs chiffrs et prsenter les moyens pour le raliser. Il a plusieurs fonctions : il conforte le chef dentreprise sur la faisabilit de son projet, notamment sur laspect financier, rentabilit, cohrence du plan de financement. Il sert aussi complter le dossier fourni au partenaire financier en vue de lobtention du financement ncessaire. Enfin, il sert de tableau de bord dans le suivi de lentreprise lors du dmarrage de lactivit. Vritable outil de rflexion, il fixe les priorits sur la base dobjectifs quantifis, planifis et mesurables. Un business plan doit voluer avec lentreprise.

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le business plan

Le business plan doit comprendre : 1 Page de couverture claire et bien prsente contenant : le nom de lentreprise, sa date de sa cration, son numro SIREN et son code APE. les noms, adresses et coordonnes des dirigeants principaux. le cas chant, ladresse du site internet. la date. 2 Synthse dune page contenant : Les informations gnrales sur votre entreprise et son statut. Une vision synthtique de votre entreprise ; son historique, son produit, vos crations/dveloppements, votre but ultime et ce dont vous avez besoin pour raliser votre projet. 3 Management et personnes clefs Organigramme/structure hirarchique dentreprise. Le rle jou par ces personnes clefs. 4 Analyse du march : Quel est votre march ? Sagit-il dun march local, rgional, national ? Caractristiques de la demande (volume gnral du march chiffres daffaires, nombre de prestations et volution du march en progression, en dclin).

La clientle. Les acteurs dj prsents sur le march et leurs comportements et leurs atouts compars (concurrents). 5 Stratgie et tapes clefs Part de march vise et clients potentiels cibls. Votre positionnement, comment allez-vous vous dmarquer de vos concurrents. Analyse AFOM A-touts, F-aiblesses, O-pportunits, M-enaces . 6 Plan marketing Stratgie marketing : les actions marketing que vous comptez mettre en place pour attirer la clientle cible. 7 Plan oprationnel Quels sont les moyens votre disposition ? (vos moyens commerciaux, vos moyens de production, vos moyens humains & les charges associs). 8 Projections financires Plan de financement initial, bilan, plan de trsorerie, documents comptables prvisionnels. 9 Les ressources votre disposition Brevet, biens hors exploitation, savoir-faire particulier, franchise, partenariat produit, ressources propres ou familiales, produits innovants

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Fiche 3

Offrir de la visibilit aux partenaires :

Par nature, personne nest enclin prendre des risques sur un projet mal connu ou jug opaque. Par consquent, la transparence constitue un lment cl de la ngociation. Elle contribue instaurer une relation de confiance. Le chef dentreprise doit veiller communiquer rgulirement les informations financires de sa socit afin que le banquier ait une connaissance suffisante de lentreprise et de sa gestion. Cela permettra notamment de dbattre de sa situation et de demander son interlocuteur bancaire quil explicite, sur ces bases, la notation affecte lentreprise et les lments qui la justifient. Pour juger de la viabilit conomique dune socit, un professionnel sappuiera sur lexamen des cinq principaux documents financiers : le bilan, sa lecture constitue la premire approche avec lentreprise. Elle permet dapprcier la structure financire de la socit et destimer si un endettement supplmentaire est envisageable (ratio dettes sur capitaux propres) ; le compte de rsultat prvisionnel, son analyse permet dclairer les conditions de lexploitation future de la socit (tension ou non de trsorerie). Il sagit du document de base pour la discussion avec votre banquier. Les prvisions doivent tre raisonnables, ni trop pessimistes, ni excessivement optimistes. Le suivi des ralisations est communiquer rgulirement votre banquier ; le tableau de financement identifie les sources de financement de lentreprise (dettes, autofinancement, capitaux) ainsi que lemploi de ces ressources (affectation du rsultat, remboursement des dettes, investissements, distribution de dividendes, etc.) ; le plan de trsorerie permet, avec le compte de rsultat prvisionnel, de vrifier la capacit de lentreprise faire face ses dcaissements ; le besoin en fonds de roulement dtermine le niveau de trsorerie adquate pour une bonne exploitation de la socit.

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le suivi de la situation financire de lentreprise

Les financeurs examinent dabord la situation financire de lentreprise travers son bilan avant de regarder la rentabilit du compte de rsultat. Si vous ne disposez pas de ces informations principales, sollicitez lappui de votre expert-comptable ou de votre association de gestion et de comptabilit pour quil vous les fournisse. Le suivi rgulier de ces indicateurs par le chef dentreprise participe dune bonne gestion. Lensemble des documents financiers prsents supra sont dtaills en annexe de ce guide.

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Fiche 4

Dterminer le bon financement

Lidentification du besoin de financement


Lun des problmes majeurs de lentreprise rside dans sa capacit anticiper ses ventuelles difficults financires et les besoins qui en dcoulent. Cest pourquoi le dirigeant doit se proccuper du suivi budgtaire et de llaboration dun tableau de bord de gestion. Il peut sappuyer pour cela sur son expert-comptable ou sur son association de gestion et de comptabilit. Cette dmarche de veille permanente permettra au chef dentreprise danticiper lapparition de besoins de financement et de dterminer sil sagit de renforcer les fonds permanents ou de financer le cycle dexploitation.

La mise niveau des fonds propres


tort ou raison, un organisme financier analyse et forge son opinion en tout premier lieu sur la situation financire de lentreprise et sa rentabilit. Il existe deux types de solutions pour mettre niveau lquilibre financier dune entreprise ou renforcer ses fonds propres : en interne, avec les ressources de lentreprise (cession dimmobilisation) ou celles des actionnaires (compte-courant, augmentation de capital) ; en externe, avec la recherche de nouveaux financements (mesures fiscales relatives lISF [loi TEPA] ou lIR [loi Dutreil], plateforme en ligne OSEO : www.capitalpme.oseo.fr, contrats de dveloppement participatif dOSEO). Le renforcement des fonds propre pourra galement saccompagner dun recours endettement long et moyen terme.

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La dtermination prcise du financement et de son modle juridique et fiscal


Si le besoin de financement dcoule naturellement du business plan, il faut savoir apprcier le montant du concours recherch et dterminer par exemple : le mode de financement le plus adapt (emprunt, crdit-bail, location financire pour un financement bancaire, ou pour une leve de fonds, capital, obligations, compte-courant, etc.) ; la dure approprie, assortie dventuelles priodes damortissement (capital, intrts) ; les garanties offrir en fonction des possibilits de lentreprise ou de lentrepreneur et des limites juridiques inhrentes cette question ; le mode dapport de fonds propres et loutil juridique optimum

La cartographie du financement
La plupart des entreprises dposent un dossier de mdiation pour des crdits appels crdits courants , crdits dexploitation ou crdits de fonctionnement . Les crdits bancaires court terme ont pour objet dassurer lquilibre de la trsorerie de lentreprise. Ils servent, par exemple, couvrir un temps de stockage, un dlai de fabrication ou un dlai de paiement consenti aux clients et permettent ainsi de faire face aux dpenses courantes de lactivit (salaires, loyers, etc.). La dure de ces crdits est infrieure lexercice comptable, mais ils peuvent tre reconduits chaque anne aprs rexamen par la banque de la situation financire de lentreprise. Ces crdits ont un caractre de prcarit : sauf en cas de confirmation par crit, (dans ce cas, la banque peroit, en principe, une commission de confirmation), ils peuvent tre remis en cause par le banquier sous un dlai trs bref : 1 ou 2 mois selon le cas. De plus, si le dbiteur commet une faute lourde, ils peuvent tre alors brutalement supprims. On distingue principalement : les crdits de trsorerie : facilit de caisse, dcouvert, crdit de campagne ; les crdits de mobilisation de crances : escompte, cessions Dailly, affacturage. Le choix dun type de crdit nest pas neutre. Il faut par consquent bien veiller ladquation du type de crdit au besoin de financement. Une typologie des principaux crdits bancaires est disponible en annexe.

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Fiche 5

Garantir son financement

Dans de nombreux cas, les banques souhaitent garantir les risques encourus par la mise en place dun financement. Les garanties apportes par le dirigeant peuvent prendre diffrentes formes (nantissement de fonds de commerce, hypothque, gage sur stock, cautions relles, etc.) et dpendent essentiellement de la taille, de lactivit de lentreprise et de la dure du crdit. Ces garanties peuvent parfois tre problmatiques pour les plus petites dentre elles. En effet, le dirigeant doit faire attention scuriser au maximum sa situation personnelle et veiller viter toute garantie disproportionne au regard de son patrimoine. Pour cela, le recours aux socits de cautionnement mutuel peut constituer une alternative apprciable. On relvera galement la possibilit pour lentrepreneur individuel de protger son patrimoine grce au statut de lentrepreneur individuel responsabilit limite entr en vigueur au 1er janvier 2011 (www.eirl.fr).

La garantie OSEO
OSEO, tablissement public dot dune mission dintrt gnral, finance, garantit et accompagne les PME dans les phases les plus dcisives de leur existence : cration, reprise, transmission, innovation, export, marchs publics, financement, investissement et cycle dexploitation. OSEO exerce trois grands mtiers qui ont tous en commun daider les entreprises et leurs partenaires financiers prendre des risques : 1. Aide linnovation : accompagnement et financement des projets innovants composante technologique, ayant des perspectives concrtes de commercialisation ; 2. Financement des investissements et du cycle dexploitation aux cts des tablissements bancaires et financiers. 3. Garantie des financements bancaires et des interventions en fonds propres ; chaque entreprise peut bnficier de cette garantie allant de 40 % jusqu 70 % avec le soutien des Rgions. OSEO propose des services en ligne et ralise des tudes sur les PME. Pour plus dinformations, rendez- vous sur www.oseo.fr.

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Les autres socits de garantie


Les socits de garantie (SCG) sont des tablissements de crdit qui facilitent laccs des entreprises au crdit en scurisant les banques prteuses. Elles sont constitues entre commerants, industriels, artisans, socits, commerciales et membres de professions librales. Les SCG apportent leur caution lorsque, dans certaines circonstances, un cautionnement est exig par la loi. Exemples : pour lobtention de dlais de la part de ladministration fiscale, pour garantir la bonne excution dun march public, etc. La garantie donne peut varier de 35 80 % en fonction de la nature de lopration. En rgle gnrale les srets professionnelles affectant le crdit sont partages entre la banque et la socit de garantie ainsi que les engagements personnels. Dans certains cas, lintervention dune socit de garantie permet de rduire, voire de supprimer les engagements personnels. Les socits de garantie peuvent intervenir auprs dun unique groupe bancaire : SOCAMA (St de caution mutuelle rgionale) pour les Banques Populaires et CEGC (Cie dassurance) pour les Caisses dpargne. Deux socits de garantie interviennent nationalement auprs de toutes les banques : OSEO et SIAGI La SIAGI est une socit de caution mutuelle cre par les Chambres de Mtiers et de lArtisanat. Elle intervient dans le secteur de lartisanat et des activits de proximit. Loffre couvre lintgralit des besoins dune entreprise, tous les stades, Cration, Transmission et Croissance. Un offre spcifique existe, en partenariat avec OSEO, destine aux EIRL. Lintgralit de loffre est disponible sur le site www.siagi.com.

Les Organismes daccompagnement des entreprises


Certains organismes daide la cration et la reprise des entreprises tels que France Active, France Initiative, ADIE, Rseau Entreprendre... fournissent galement des garanties bancaires et des apports financiers remboursables.

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Fiche 6

Appliquer quelques bons conseils pratiques

La banque fonde sa dcision doctroyer ou non le crdit sur lanalyse des ratios financiers puis value la qualit du management de lentreprise. Dans ce cadre, la Mdiation attire lattention des chefs dentreprise sur les points suivants.

La stratgie de lentreprise
Bien connatre votre march et ses acteurs ainsi que votre positionnement au sein de ce march. Une multitude doutils dtudes de march est mise votre disposition sur internet par de nombreux partenaires, elles peuvent vous inspirer. Dvelopper des stratgies de court, moyen et si possible long terme (investissement, dveloppement).

Communiquer avec votre personnel (organisation des runions dcoute et dchange rgulires en complment aux runions lgalement obligatoires, DP, CE, CHSCT...). Crer une politique dassurance qualit.

La gestion financire
Assurer une bonne gestion financire de votre entreprise ; tablir une cartographie claire de votre situation financire avec laide des outils financiers (bilan, comptes prvisionnels, situation de trsorerie, etc.). Mettre en place un outil de suivi mensuel de la balance clients et des dettes fournisseurs (balance ge). Demander la communication de votre notation auprs de votre/vos banque(s) sur demande crite (loi Brunel 2009, art.2). Rencontrer le directeur dagence de votre tablissement bancaire (sil nest pas votre interlocuteur habituel) au moins deux fois par an.

Lorganisation gnrale au sein de votre entreprise


Vrifier ladquation de vos ressources humaines avec vos besoins 2 ans. valuer les ventuelles embauches (profil, technique) et le mode de rmunration. Analyser, le cas chant avec votre expert-comptable, le statut CDD ou CDI privilgier pour une embauche ventuelle. Clarifier les procdures internes. Clarifier les rgles de lentreprise (heures darrive, de dpart). tablir des fiches de fonctions pour chaque salari.

Les relations clients/fournisseurs


Chaque accord contractuel tabli avec votre client doit prendre dans la mesure du possible la forme dun contrat crit et non seulement oral.

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de management dune TPE/PME

Assurer, dans la mesure du possible, lindpendance stratgique de votre TPE : Diversifier votre base de clientle, ne soyez pas dpendant dun ou deux gros clients. Analyser finement les commandes atypiques (montants trs importants, dlais trs courts). Protger vos inventions. Si vous avez cr un produit ou outil nexistant pas auparavant, protgez ce dernier en le brevetant ou en obtenant un certificat dutilit (attestation de proprit avec une dure de vie de 6 ans au lieu de 20 ans ce qui est la dure de vie dun brevet classique) avant de le partager avec votre/vos client(s). Cultiver les relations de confiance avec vos clients/fournisseurs principaux en organisant les runions rgulires au cours de lanne (ex. une runion par trimestre) afin de faire le point sur vos accords respectifs et changer sur dventuels projets, des volutions contractuelles et/ou les problmes rencontrs ou anticips. Ne pas rester seul. Contacter dautres TPE travaillant dans votre secteur dactivit afin de crer un rseau de partenariat. Dans la mesure du possible, trouver des synergies et puiser des ressources avec dautres TPE afin de pouvoir rpondre des appels doffres plus importants et entrer sur des mar-

chs auxquels vous nauriez pas accs en agissant seul (ex. rseaux des fournisseurs italiens Lombardie ).

Le plan commercial
Se faire connatre auprs des clients potentiels (dveloppement dune stratgie de marketing). Avant dtablir un contrat avec un client potentiel, faire la recherche des principales informations sur lentreprise en question (intgrit, sant financire, relations avec dautres fournisseurs, informations sur les sites internet). Grer personnellement les comptes clients principaux de votre entreprise. Visiter vos clients, communiquer avec eux afin dtablir de bonnes relations. Comprendre leurs attentes et savoir si vous tes en mesure dy rpondre.

La fiscalit
Demander conseil au moment de la cration de la socit sur le bon statut fiscal choisir en fonction de votre objectif, votre ge, vos projections, votre statut familial Consulter rgulirement vos conseils tous les stades de la socit (y compris lors de la phase de transmission) car la fiscalit comme le droit volue et quen fonction des choix oprs, les charges fiscales peuvent tre fortement diffrentes.

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Fiche 7

Ne pas rester seul et se faire accompagner :

Prs de 1 300 tiers de confiance de la Mdiation vos cts


Au plus proche de votre entreprise, les tiers de confiance de la Mdiation, dsigns dans chaque dpartement au sein des rseaux professionnels (chambres de commerce et dindustrie, chambres des mtiers et de lartisanat, MEDEF, CGPME, UPA, Union Nationale des Professions Librales, ordre des Experts-comptables, CNER, avocats, EGEE) et les rseaux professionnels daccompagnement la cration/reprise (ADIE, Boutiques de gestion, CRA cdants et repreneurs daffaires France Active, France Initiative, Rseau Entreprendre, Union des couveuses dentreprises), sont votre disposition pour vous accompagner gratuitement dans vos dmarches vers la Mdiation, mais galement pour dautres difficults dpassant le ressort de la Mdiation du crdit. Ils vous proposent un suivi individualis et dans la dure, pour rpondre vos questions et vous orienter avant, pendant et aprs la Mdiation.

Pour connatre le tiers de confiance le plus proche de vous, composez-le : Numro azur : 0810 00 12 10 Guadeloupe : numro vert 0800 111 971 Martinique : numro vert 0800 008 112 Runion : numro vert 0800 642 642 Guyane : numro vert 0800 000 406

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les tiers de confiance de la Mdiation

Pour aller plus loin :


Les experts-comptables et associations de gestion et de comptabilit sont les contacts naturels des chefs dentreprise. Ils sont votre disposition pour vous aider tablir une situation financire et vous lexposer. Dans le cadre de la Mdiation du crdit, ils interviennent bnvolement, au mme titre que les rseaux professionnels et interprofessionnels, pour vous accompagner dans vos dmarches. Pour connatre les tiers de confiance de la Mdiation dans votre dpartement, appelez le 0810 00 12 10.

Au niveau des outils, la Mdiation recommande particulirement : la trs riche bote outils de lAgence pour la cration dentreprises (APCE) accessible directement partir de ladresse suivante : http://www.apce.com/pid302/boite-a-outils.html ; la synthse labore par les experts-comptables des solutions financires par type de tiers (clients, banques, actionnaires, fournisseurs, tat et organismes sociaux, salaris) Liens : http://www.experts-comptables.fr/csoec/Les-solutions-financieres-par-typede-tiers www.entrepriseprevention.com www.prevention-tpe.fr/wp-content/uploads/2010/12/Gestion-et-Pilotageavec-votre-EC.pdf

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Annexe I Les principaux documents financiers prsenter

Le bilan
Le bilan constitue le premier document financier important pour toute ngociation avec une banque. Un bilan comptable est un document qui synthtise un moment donn ce que lentreprise possde, appel actif (terrains, immeubles, etc.) et ses ressources, appel passif (capital, rserves, crdits, etc.). Pour les petites entreprises le bilan sert surtout aux tiers (banques, administrations) qui peuvent ainsi contrler si lentreprise est solvable (par une analyse des ratios ou de la trsorerie notamment). Il est souhaitable de prsenter ses trois derniers bilans. Exemple ici dun bilan, avec la prsentation des principaux agrgats financiers
Actif Actifs immobiliss Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Immobilisations financires Actifs circulants Stocks Crances clients et autres crances Banques Total 0 Passif Capitaux propres Capital social Rserves et rsultat 0

Emprunts et dettes auprs des ta- 0 blissements de crdit

0 0

Dettes fournisseurs Total

0 0

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Le compte de rsultat prvisionnel


Le compte de rsultat est un document comptable synthtisant lensemble des charges et des produits dune entreprise ou autre organisme ayant une activit marchande, pour une priode donne, appele exercice comptable. Ce document donne le rsultat net, cest--dire ce que lentreprise a gagn (bnfice) ou perdu (perte) au cours de la priode, lequel sinscrit au bilan. Le compte de rsultat peut tre tabli soit sous forme de liste, soit sous la forme classique et plus simple dun tableau. Dans ce dernier cas, il sagit dun tableau retraant lactivit et permettant, pour chacun des trois premiers exercices, de recenser : dans la partie gauche, lensemble des dpenses (charges) de lexercice, dans la partie droite, les recettes (produits) de lexercice, et, par diffrence entre les deux colonnes du tableau, de sassurer que lactivit dgage un bnfice suffisant (reliquat des produits par rapport aux charges). Compte de rsultat prvisionnel en liste
Anne 1 PRODUITS (HT) Ventes de marchandises Production stocke Prestations de services Subventions dexploitation Autres produits Produits financiers Produits exceptionnels TOTAL PRODUITS 0 0 0 Anne 2 Anne 3

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Anne 1 Anne 2 Anne 3

CHARGES (HT) Charges dexploitation Achats (charges variables) Achat de marchandises Sous-traitance Variation de stock Achats de fournitures Eau lectricit Fournitures dentretien Fournitures administratives Fournitures diverses Charges externes Loyers de crdit-bail Loyers et charges locatives Assurances Entretien (locaux, matriel) Documentation Autres charges externes Honoraires Frais dacte et de contentieux Affranchissements Tlphone Internet Publicit Frais de transport Emballages et conditionnement Voyages et dplacements Divers Frais de personnel Rmunration du dirigeant Cotisations sociales du dirigeant Salaires et charges sociales des salaris Commissions verses Dotation aux amortissements (DAP) CHARGES FINANCIERES Agios et intrts pays CHARGES EXCEPTIONNELLES TOTAL CHARGES RESULTAT avant impts Impts sur les bnfices * RESULTAT NET 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

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Le tableau de financement
Le tableau de financement est ltat comptable des flux de trsorerie demplois mobiliss et de ressources dgages par lentreprise au cours dun, ou plusieurs, exercice comptable pass. Le bilan et le compte de rsultat perdent une partie des informations saisies par la comptabilit ; le premier parce quil ne mesure que des stocks de valeur un instant, oubliant les flux dont ils sont laboutissement ; le second parce quil note seulement les soldes des flux de valeur qui ont une action sur le patrimoine, donc sur le rsultat. Le tableau de financement apporte un supplment dinformation, parce quil recense de manire exhaustive tous les flux (variations), ressources et besoins, pendant lexercice et montre comment les ressources ont financ les besoins. Ce tableau est constitu de quatre parties incluses dans la trsorerie de financement. Ce tableau rcapitulatif des besoins et ressources de lentreprise est donc destin aux organismes financiers qui pourraient lui apporter des ressources complmentaires : banque pour lobtention dun prt complt par un prt OSEO, dossier de demande dACCRE ou NACRE pour la cration/reprise dentreprise, association daide la cration dentreprise telle que lADIE, France Active ou France Initiative.

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K BESOINS Investissements incorporels Investissements corporels Investissements financiers Remboursement du crdit Distribution de dividendes Besoins en fonds de roulement - constitution - accroissement TOTAL DES BESOINS RESSOURCES Capitaux propres - capital - comptes courants des associs - subventions et aides Capitaux emprunts - emprunt bancaire sur 5 ans - moyen terme Capacit dautofinancement Total des RESSOURCES carts ANNUELS carts CUMULES

2011

2012

2013

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Le plan de trsorerie
Le plan de trsorerie prend la forme dun tableau prsentant tous les dcaissements et tous les encaissements prvus au cours de la premire anne, en les ventilant mois par mois. Chaque entre ou sortie de fonds (en TTC pour les oprations assujetties la TVA) doit tre porte dans la colonne du mois o elle doit normalement se produire : par exemple, un achat effectu en janvier et payable en mars, doit tre imput dans la colonne des dcaissements de mars. Cela permet de dterminer le solde de trsorerie du mois et un solde de trsorerie cumul dun mois sur lautre, et donc de savoir, par rapport aux prvisions dactivit, si tout ce quil y aura payer pourra ltre sans problme grce aux disponibilits du moment. Il est recommand notamment pour les TPE de suivre mensuellement lvolution du plan de trsorerie car ce document permet danticiper une impasse ou une crise de trsorerie un certain moment et par consquent denvisager les solutions mettre en place. La plupart des disparitions dentreprises nouvelles intervenant la premire anne sont le fait de problmes de trsorerie.
K 1. SOLDE EN DEBUT DE MOIS 2. ENCAISSEMENTS 2 A. Dexploitation Chiffre daffaires encaiss 2 B. Hors exploitation Apport en capital Apports en comptes courants dassocis Subventions Prt dhonneur Emprunts moyen et long terme (PCE + prt bancaire + .) A. TOTAL ENCAISSEMENTS 1er 2e 3e 4e 5e 6e mois mois mois mois mois mois

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K 3. DCAISSEMENTS
3 A. Dexploitation Achat de marchandises Sous-traitance Eau lectricit Fournitures dentretien Fournitures administratives Fournitures diverses Loyers de crdit-bail Loyers et charges locatives Assurances Entretien (locaux, matriel) Documentation Honoraires Frais dacte et de contentieux Affranchissements Tlphone Internet Publicit Frais de transport Emballages et conditionnement Voyages et dplacements Divers Autres impts et taxes (hors IS ou IR) Rmunration du dirigeant Cotisations sociales du dirigeant Salaires bruts des salaris Cotisations sociales salaris Commissions verses Agios et intrts pays Autres 3 B. Hors exploitation Frais dtablissement Achat terrain construction Brevet Cration site internet Logiciels Travaux/amnagements Vhicule Mobilier Matriel informatique Garanties sur loyers Garanties professionnelles Remboursement demprunts

1er 2e 3e 4e 5e 6e mois mois mois mois mois mois

B. TOTAL DCAISSEMENTS 4. SOLDE DU MOIS = A-B 5. SOLDE DE FIN DE MOIS = 1 + 4

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Le besoin en fonds de roulement


Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) reprsente le dcalage de trsorerie provenant de lactivit courante de lentreprise (lexploitation). En effet, les clients peuvent payer lavance ou avec un dlai qui leur est accord. Les fournisseurs ne sont pas toujours pays au moment de la livraison mais parfois plus tard. En rsum, le besoin en fonds de roulements rsulte des dcalages entre les dcaissements et encaissements lis lactivit de lentreprise et est donc contingent de lactivit de celle-ci. Le besoin de financement correspond lexcdent des emplois (rels) dinvestissement de lexercice sur les ressources (relles) dinvestissement de lexercice, hors endettement long et moyen terme. Lexamen mensuel du besoin en fonds de roulement permet au dirigeant de bien veiller sa balance clients comme aux dettes fournisseurs, ce qui est trs important pour estimer le besoin de trsorerie stable ncessaire lexploitation de lentreprise. Un dirigeant doit avoir un tat synthtique de son besoin en fonds de roulement et de sa trsorerie tous les matins, ou au moins toutes les semaines pour pouvoir dterminer le niveau de trsorerie optimal. En outre, le besoin de fonds de roulement doit tre financ par des ressources durables (capitaux apports par lentrepreneur ou ses associs, crdit moyen ou long terme...).

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Mes hypothses Dlai moyen de rglement des clients en nombre de jours de CA TTC [1] Stock moyen de matires premires en nombre de jours dachat HT [2] Stock moyen de produits finis en nombre de jours de chiffre daffaires HT [3] Total des achats de marchandises TTC + sous traitance [4] Dlai moyen de paiement aux fournisseurs et sous-traitants en nombre de jours dachats [5] Mes calculs

2011 2012 2013

2011 2012 2013

BFR = (Crdit clients + Stocks) - (Crdits fournisseurs) Crdit clients TTC (sommes dues en moyenne par les clients) Crances clients : Chiffre daffaires/365 jours X [1] Stocks HT (niveau permanent ncessaire) Stock de matires premires [2] Stocks de produits finis [3] Crdit fournisseurs TTC (sommes dues en moyenne aux fournisseurs) Dettes fournisseurs : [4] / 365 jours X [5] Besoin en Fonds de Roulement =

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Annexe 2

Typologie des principaux crdits bancaires

Lescompte
Cette procdure, trs ancienne, peut tre dfinie comme un moyen pour lentreprise de se procurer immdiatement la contre-valeur dune crance terme dtenue sur un de ses clients et matrialise par un effet de commerce : traite, LCR (lettre de change relev), billet ordre, BOR (billet ordre relev). Lescompte est donc lopration par laquelle le banquier met tout de suite la disposition dune entreprise le montant dune remise deffets de commerce, sous dduction des agios calculs en fonction du temps restant courir jusqu lchance desdits effets. Avant daccorder une autorisation descompte, le banquier tudie la situation de son client (situation financire, importance du chiffre daffaires, proportion de chiffre daffaires confie la banque sollicite, dlais de paiement consentis la clientle, dlais en vigueur dans la profession, type de clientle sur lequel son client tire des traites, nature de ces tirages, garanties pouvant tre obtenues, etc.). Le banquier qui, par lescompte, devient propritaire dune traite, pourra exiger de son client (le tireur de la traite) quelle lui soit remise accepte , cest--dire que le tir (le client du client) ait port sur la traite la mention manuscrite accept suivie de sa signature. Lacceptation rend le tir irrversiblement dbiteur du paiement de cette traite. Bien souvent, le banquier nescomptera que des effets de commerce nayant pas plus de 90 jours courir. Dans les remises que lui fait son client, le banquier carte les signatures qui ne lui conviennent pas : refus descompter des traites sur des dbiteurs pour lesquels il a de mauvais renseignements, voire des incidents de paiements antrieurs. En cas dimpay, le banquier escompteur peut se retourner contre son remettant (son client) en le dbitant ou poursuivre le tir (le client de son client). Formule de financement lourde et peu souple (une traite ne peut tre mobilise quen totalit), lescompte est beaucoup moins pratiqu que par le pass.

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La loi Dailly
La cession de crances professionnelles (crances sur les particuliers exclues) dans le cadre de la loi Dailly est un mode de financement qui consiste transfrer la proprit dune partie du poste clients de lentreprise son banquier en change dune ligne de crdit court terme rmunre gnralement au taux de lescompte. Cest une formule adapte aux entreprises qui ne peuvent pas tirer de traites sur leurs clients (secteur public ou parapublic, grands groupes interdisant les tirages sur eux, etc.). Au dpart, lentreprise et la banque signent, une fois pour toutes, une convention dfinissant les modalits de la procdure (quel type de crances ? Sur quel pourcentage de crances se fera lavance financire ? Etc.). Ensuite, au coup par coup, lentreprise remet la banque un bordereau de cession dment rempli (reprenant une ou plusieurs crances professionnelles), accompagn dun double des factures en question. Aprs vrification et slection, la banque crdite immdiatement le compte de lentreprise de la totalit de la remise (ou dun certain pourcentage) et prlve ses agios tout de suite ou en fin de trimestre. Propritaire des crances ainsi cdes, le banquier exige souvent (mais pas toujours, cela dpend de la ngociation) de pouvoir notifier la cession des crances aux dbiteurs afin de vrifier lexistence de celles-ci et dtre sr que le rglement lui sera bien adress. La banque se rserve le droit de dbiter son client du montant des crances qui ne sont pas rentres lchance comme prvu. Cette forme de crdit peut se substituer lescompte en offrant les avantages dune plus grande rapidit dexcution et dune plus grande souplesse (pas besoin

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dattendre le retour des effets envoys lacceptation chez les tirs, dbiteurs finaux, pour pouvoir les mobiliser.) Toutefois, les banques restent actuellement assez rticentes accorder ce genre de crdit, surtout sans notification aux dbiteurs.

Laffacturage
Cest une opration par laquelle un factor (socit financire spcialise dans laffacturage) achte ferme et sans recours une entreprise (ladhrent) une crance professionnelle (en principe dau moins 750 euros) en se chargeant de son recouvrement. Laffacturage est : un procd performant de recouvrement, une technique de couverture contre linsolvabilit des clients (garantie 100 %), une forme de mobilisation intgrale du poste clients si lentreprise demande au factor de lui avancer immdiatement le montant des crances cdes. Le factor gre les comptes clients de lentreprise, se charge des relances et assume le contentieux de toutes les crances quil a acceptes. Ds la facturation, laffacturage permet ventuellement un financement 90 % des crances tant sur le secteur priv que sur le secteur public, car le factor retient 10 % du montant des factures jusqu constitution dun dpt de garantie reprsentant 10 % du plafond dencours quil a fix. Le factor oblige trs souvent lentreprise lui confier la totalit de son chiffre daffaires ou au moins la totalit des ventes ralises dans un secteur dactivit ou un secteur gographique. Technique utilise aussi pour les ventes de biens de consommation ltranger, laffacturage est relativement cher : son cot englobe la commission daffacturage

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proprement dit (gestion des crances et assurance) de 1 2,5 % du montant des factures TTC, et en cas de mobilisation les intrts pays prorata temporis sur les avances faites. Mais pour les nouvelles entreprises, les factors proposent souvent un forfait daffacturage en fonction du nombre de factures mises. Cette forme de crdit convient aux jeunes entreprises se dveloppant vite et ntant pas structures pour grer correctement leur poste clients. Il est prfrable dapprocher une socit daffacturage qui a dvelopp un type de prestations adapt aux besoins dune nouvelle entreprise : Natexis Factorem, BNP Paribas FACTOR, EUROFACTOR du Crdit Agricole, LCL FACTORING.

La facilit de caisse
Cest une autorisation donne lentreprise davoir son compte dbiteur pour une dure trs courte (quelques jours) loccasion de grosses sorties de trsorerie relevant du cycle normal de lexploitation : paiement des salaires, de lUrssaf, de la TVA, etc. Couvrant des dcalages ponctuels et trs limits dans le temps entre dpenses et recettes, la facilit de caisse peut tre priodiquement reconduite mais, comme tout crdit bancaire, doit faire lobjet dun accord pralable du banquier.

Le dcouvert
Ce crdit, de dure plus longue que la facilit de caisse (quelques semaines voire quelques mois) est destin complter le fonds de roulement de lentreprise temporairement insuffisant : en aucun cas le compte ne peut se trouver dbiteur en permanence pour des dures excessivement longues. Pouvant craindre de financer des pertes, en accordant ce crdit sans chance prcise, le banquier se montrera exigeant pour octroyer une autorisation de d-

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couvert : la situation de lentreprise, lanciennet des relations avec la banque, les garanties proposes sont autant dlments qui seront examins. Le banquier peut donner son accord par crit (pour une dure en principe dun an) et, dans ce cas, lentreprise paie gnralement une commission de confirmation de 0,5 1,5 % du montant autoris. Comme la facilit de caisse, le dcouvert prsente lavantage dtre un crdit ne donnant lieu au paiement dintrts que sur les utilisations relles. Toutefois, au taux du dcouvert sajoute, lors de larrt trimestriel du compte de lentreprise, la commission de dcouvert et la commission de mouvement de compte, ce qui accrot considrablement le cot de cette forme de crdit, dont le taux dintrt est toujours suprieur celui dun crdit de mobilisation de crances.

Les crdits de campagne


Ces crdits concernent les activits saisonnires (soit approvisionnement massif puis fabrication et ventes rgulirement tales, soit approvisionnement et fabrication rguliers puis ventes massives). Ces concours bancaires permettant de combler des dcalages importants de trsorerie dcoulant du cycle dexploitation ont une dure longue (souvent 7 9 mois, quelque fois plus) et portent sur de gros montants, eu gard la surface financire de lentreprise bnficiaire. Ils ncessitent la prsentation dun plan de trsorerie trs prcis faisant ressortir les besoins mensuels de financement. Pour le banquier il sagit dun crdit trs risqu car cest la vente future (donc hypothtique) des marchandises qui doit permettre la bonne fin du concours financier. Aussi, celui-ci exigera une situation financire saine, trs souvent le nantissement

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du stock de marchandises, objet de la campagne, et dautres garanties complmentaires.

Autres crdits court terme


Il existe dautres formes de crdit finanant les besoins de lexploitation : le crdit de prfinancement de marchs publics, les avances sur marchandises (crdit sur stock gag), la mobilisation de crances nes sur ltranger, les crdits par signature (ex. : caution bancaire pour march public ou priv), etc. Leur prsentation dtaille dpasserait lobjet de cette fiche, il convient donc, si besoin, de consulter les ouvrages bancaires spcialiss. signaler la formule Crdit Avance Plus (paiement titre davances) dOSEO pour les titulaires de commandes publiques.

Pour aller plus loin, si votre entreprise rencontre des difficults dans lobtention de crdits bancaires ou dans le maintien de lignes de crdit existantes, vous pouvez saisir en ligne le mdiateur du crdit qui tudiera avec le plus grand soin votre situation (www.mediationducredit.fr).

Mdiation du crdit aux entreprises


Tour Gamme A - 193/197 rue de Bercy 75 572 Paris CEDEX 12

www.mediateurducredit.fr Numro azur : 0810 00 12 10 (prix dun appel local)