LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Les dix rles du cadre

Henry Mintzberg

Traduit de lamricain par Pierre ROMELAER

Henry MINTZ B ERG

Mc Gill University

LE MANAGER AU QUOTIDIEN

Les dix rles du cadre

Traduit de lamricain par Pierre ROMELAER

Huitime tirage 2000

Table des matires

Avant propos Prface 1 Introduction 2 Conceptions contemporaines sur le travail du cadre 3 Quelques caractristiques du travail des cadres 4 6 10 18 47

4 Les rles professionnels du cadre 5 La diversit des postes de cadre 6 Limpact de la science sur le travail du cadre 7 Devenir du travail du cadre

81 146 192 240

Avant-propos

Lorsque jcrivais ce livre, je pensais que jtais simplement en train de faire une description de ce quest le travail du cadre, destine remplacer celles qui existaient alors, et qui taient uses jusqu la corde. Cest tout au moins ce que je pensais en 1973. Ma vision des choses a chang depuis :jai vu ce livre par les yeux dautres personnes et je lui trouve maintenant une signification plus profonde : pour lessentiel la remise en question de quelques visions conventionnelles sur la rationalit et la bureaucratie. Japprcie de constater quun certain nombre de personnes voient dans ce travail la rapparition du rle de lintuition dans la gestion (ou plus exactement dans la littrature de gestion; lintuition na jamais disparu de la pratique quotidienne des cadres; elle sest juste dissimule dans un obscur hmisphre du cerveau humain). Dans la semaine qui a suivi la parution dans le New York Times (le 29 octobre 1976) dun article consacr ce livre, je reus un appel des assistants de programmation dune chane de radio et dune chane de tlvision canadiennes, qui me demandaient une interview pour leurs programmes du matin. Dans les deux cas, ceux qui mappelaient ils avaient lu larticle, mais rien de ce que javais crit moi-mme me disaient quils seraient heureux de voir quenfin quelquun avait rgl leur compte aux cadres. Bien sr, ce livre ne fait rien de tel. En fait, cela mamuse de constater que les seules personnes qui paraissent apprcier ce livre plus que les assistants de programmation sont les cadres eux-mmes. Jour aprs jour jen ai entendu qui me disaient Grce vous, je me sens bien. Jen tais venu penser que je faisais

mal mon travail. Pendant que Jtais sans cesse interrompu, ils taient tous en train de planifier, dorganiser, de coordonner et de contrler. Je ne parviens expliquer que dune seule faon laccueil enthousiaste fait ce livre, la fois par les cadres et par les gens qui croient quil y a quelque chose changer chez les cadres tous en ont assez de la rationalit au sens troit du terme, de la rationalit qui cherche liminer toute intuition au profit de lanalyse, de la rationalit qui place le cadre au-dessus de lagitation et des contingences de la vie quotidienne de lorganisation, de la rationalit qui fait passer le systme avant lhomme. Cest un thme que jespre poursuivre, mais pas ici. La nature du travail du cadre a t crit pour nous permettre de connatre la ralit telle quelle est. Ceci demeure son objectif.

Prface
Pour identifier lorigine de ce livre, il faut en fait remonter vingt sept ans en arrire, lpoque o, enfant, je me demandais ce que mon pre faisait quand il tait au bureau. Il tait prsident dune petite entreprise, mais la nature de son travail navait rien de clair pour un garon de six ans. Certains salaris travaillaient sur des machines, dautres dactylographiaient des lettres. Apparemment, mon pre restait assis dans son bureau, signait une lettre de temps en temps, et parlait. De cette vieille interrogation est ne la question: que font les cadres? Cette question est reste enfouie dans ma mmoire pendant quelques dix neuf annes de scolarit, dans lesquelles je compte deux annes dun programme de matrise de gestion et la premire anne dun programme de doctorat dans la mme matire. Jamais je nai pris conscience (non plus dailleurs que nombre de ceux qui mont enseign) du fait quon ne parlait jamais du travail du cadre, bien que le programme de matrise ait eu prcisment pour objectif la formation de cadres! Cette vieille question mest revenue lesprit seulement lorsque je me suis mis la recherche dun sujet de thse. Lun de mes professeurs avait rendu visite un haut fonctionnaire connu qui pensait quil serait intressant dtudier son travail. Le professeur me proposa de travailler sur ce sujet mais jhsitai: il me paraissait risqu dentreprendre un tel projet dans le cadre dun institut de formation la gestion moderne, marqu par lapproche scientifique. Graduellement, cependant, lide prit corps, son chemin ayant t prpar par la curiosit de mon enfance, et par la conscience de plus en plus claire que javais du fait que les enfants de six ans ne sont pas les seuls ne pas comprendre ce que font les cadres. Je fus certain de ce que serait mon sujet de thse le jour o jassistai une confrence sur limpact de lordinateur sur le travail du cadre. Jy fus tmoin de la 6

frustration des penseurs les importants du domaine: ils taient tous bloqus parce quils ignoraient ce quest le travail du cadre dirigeant. Ma thse, intitule Le Cadre au Travail : Dtermination de ses Activits, de ses Rles et de ses Programmes par Observation Structure fut termine la Sloan School de Management du M.I.T. en 1968, fonde sur mon tude du travail de cinq directeurs gnraux. Je restai deux ans sans toucher ce projet, puis jy revins en 1970. Je pouvais alors lapprocher en tant que professeur duniversit corrigeant le travail dun tudiant de doctorat. Lorsque je pensais que le travail tait superficiel ou non pertinent, je navais aucun complexe le supprimer. Aussi, en prenant du recul, je pouvais mieux en comprendre les conclusions et mieux voir leur importance pour les cadres et pour les spcialistes des sciences de gestion. Cependant, le livre que je me proposais dcrire ntait pas la simple publication dune thse, mais un nouveau travail utilisant non seulement mon tude des tches des cinq directeurs gnraux, mais galement des tudes empiriques portant sur de nombreux autres cadres. Je dcidais aussi dessayer de crer un livre qui suscite lattirance dun large public, un livre qui ait un impact sur les cadres en activit, sur les fonctionnels comme sur les universitaires et leurs tudiants. Je pensais quil y avait dans ce domaine trop dides errones, que les cadres avaient t exposs trop de ratiocinations dpourvues dassise empirique, et quils taient prts regarder leur travail dune nouvelle faon, qui sappuie sur les rsultats systmatiques. Pour crire un livre, on se concentre sur un lment la fois et on finit au bout du compte par le terminer. Mais maintenant que le livre est achev et que je le considre avec quelque recul, je suis surpris de sa complexit et de limportance du nombre de personnes qui mont apport tout au long du chemin une aide substantielle. Au dbut, il y a eu Ned Bowman, qui se dclara volontaire pour maccueillir dans un programme doctoral assez peu conventionnel au M.I.T., et Jim Hekimian qui me garda tout au long du programme, jusquau bout. Jim, Charles Myers et Don Carroll ont sig dans mon jury de thse; chacun dentre eux ma aid de faon substantielle pendant et aprs la rdaction de ma thse. Grce eux, mon sujet de thse sest trouv ne plus tre risqu du 7

tout. Les cinq directeurs gnraux qui mont autoris les suivre comme leur ombre pendant une semaine, et qui mont toujours donn tant de leur temps et confi tant de leurs penses, doivent aussi tre remercis, mais malheureusement je ne puis le faire de faon nominative. De nombreuses personnes mont aid de leurs commentaires au cours de la prparation du manuscrit. A la Facult de Gestion de lUniversit Mc Gill, je dois particulirement remercier mes collgues Pradip Khandwalla, Stan Shapiro et Harvey Thomson. Harvey, en particulier, ma aid laborer la partie du chapitre 7 consacre aux aptitudes et traits de personnalit des cadres. Nombre de mes tudiants de Mc Gill mont aussi fait part de commentaires utiles. Je cite les travaux de Irving Choran et de Liong Wong dans le livre, et je dois aussi mentionner Danny Miller et Tony Frayne. John Bex de Phillips Industries en Grande Bretagne et Hans Wirdenius et ses collgues Kjell Martvall et Mats Kullstedt du Personaladministrativa Council de Stockholm ont tous fait sur des premiers jets du travail des commentaires qui mont conduit des amliorations importantes. Je dois Len Sayles des remerciements particuliers pour ses commentaires sur lavant dernire version du travail : ils ont conduit une restructuration et une amlioration trs profonde du manuscrit. Amina Rajabalee a dactylographi plus de versions de ces chapitres quelle ou moi nous soucions de nous souvenir; la pression du travail a parfois t importante mais jamais elle ne sest plainte ou na diminu la haute qualit de son travail. Je lui en suis particulirement reconnaissant. Je dois exprimer mon apprciation spciale Jim Campbell de Harper et Row pour le soutien quil ma apport. BilI Litwack a t un vritable ami tout au long du chemin, prt simpliquer dans tous les aspects du travail, des corrections grammaticales la relecture des preuves. A lexception peut-tre de lauteur, nul ne connat ce manuscrit mieux que lui. Dans ma thse jai exprim mon amour et mon estime Yvette; elle a interrompu sa carrire et coup ses contacts avec la ralit de la vie citadine de Boston pour une priode importante dhibernation dans la cabane prs du lac Sainte Agathe des Monts, pendant que son mari 8

crivait petit petit une thse de quatre cent pages. Les livres sont crits encore plus graduellement que les thses, et les pouses y apportent leur contribution de mille et une manires. Mais ce qua bti Yvette a t plus important et situ sur un autre plan : elle a dvelopp, pour nous, un style de vie ouvert, riche en motions, et dont lennui tait certainement absent. Je pense quil a eu une forte influence sur le livre. Enfin, aux deux petites filles qui ce livre est ddi, laissez-moi simplement dire quelles ne se demanderont jamais ce que fait leur pre. Elles savent bien quil crit des livres au sous-sol et quil ne faut pas le dranger.

1.Introduction

Observateur :Mr. R nous avons brivement discut de cette organisation et de la faon dont elle fonctionne. Pourriez-vous maintenant me dire ce que vous faites ? Prsident Observateur Prsident Prsident Prsident Prsident Prsident : Ce que je fais? : Oui. : Ce nest pas facile. : Comme prsident, je suis naturellement responsable de beaucoup de choses.

Observateur : Allez-y quand mme. Observateur : Bien sr, je comprends cela mais que faites-vous? : Eh bien, je dois massurer que tout marche bien. : Je dois massurer que notre position financire est saine. : Eh bien, cest difficile dire. Observateur : Pouvez-vous me donner un exemple ? Observateur : Que faites-vous au juste pour vous en assurer? Observateur : Posons la question autrement quavez-vous fait hier? CL. Shartle(l)

Que font les cadres ?. Il sagit dune question simple, adresse aux cadres par leurs enfants, par les spcialistes fonctionnels qui travaillent pour eux et par les tudiants qui aspirent un jour les remplacer, Si vous posez cette question, il est probable quon vous rpondra en reprenant les termes quutilisait Fayol en 1916: les cadres planifient, coordonnent et contrlent. Bien, rpondrez vous. mais que font-ils vraiment? Si vous insistez pour obtenir une rponse, vous pouvez toujours aller vous enterrer pendant le plus clair dune anne dans lune des meilleures bibliothques amricaines de gestion, Aprs avoir lu peut tre deux cent livres et articles, vous en mergerez en tant capable de citer la littrature la plus rcente:

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Le cadre, donc, planifie, organise, motive, dirige et contrle. Ce sont l les grandes composantes de son travail. Il ajoute la prvision, lordre, la direction. lintgration des efforts et lefficacit aux contributions des autres. Cest l le meilleur sens quon peut donner au mot grer. Tel est le travail du cadre. (Strong. 1965, p. 5)

Notre savoir en reste l. Le cadre est le hros de la socit conomique contemporaine, et pourtant nous connaissons si peu de choses de son activit. On nous dit que cest en lui que rside le gnie de lefficience, et que, par exemple, lAmrique doit son succs matriel et organisationnel ce groupe de quelques dix millions de personnes (2). Et donc, nous nous tournons vers le cadre pour y chercher le leadership, tout en nous inquitant de sa capacit assumer ce leadership; un priodique connu (3) demande : La Prsidence (de la Rpublique) nest-elle pas une tche trop lourde pour un seul homme ? Et on entend la mme question dans les couloirs de milliers dentreprises et administrations. Les cadres sont ostensiblement forms dans les IAE et les coles de commerce. Les magazines comme lExpansion et la Revue Franaise de Gestion sont crits pour eux (4). Des centaines de cours de formation sont en principe conus pour les aider mieux grer; et ceux qui travaillent dans une grande entreprise ont toute chance davoir t exposs aux programmes internes de formation et de dveloppement professionnel. Plus, encore, ils sont entours par des quipes de spcialistes de planification, de conception de systmes dinformation, de recherche oprationnelle, etc. dont la fonction est prcisment de rendre les organisations, et tout particulirement leurs cadres, plus efficientes dans leur travail. Malgr tout cela, nous ne savons pas rellement ce que font les cadres. La question est apparue de faon particulirement aigu il y a quelques annes lors dune confrence organise par la Sloan School of Management du M.I.T. et ayant pour thme limpact de linformatique sur les cadres. Aprs des heures de discussion entre grands noms du management, un participant (5) posa une question qui montrait prcisment quel tait le problme-cl de la confrence et en mme

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temps le problme que rencontrent tous ceux qui cherchent influencer le travail des cadres:
Je voudrais revenir un point que nous voquions tout lheure. Il me semble que nous ne nous sortirons pas des difficults que nous rencontrons actuellement tant que nous ne nous adresserons pas la question de savoir ce que fait le cadre dirigeant ou quelles sont les fonctions dont est compos le poste de direction gnrale. Je reviens une question que jai pose et laquelle personne na rellement rpondu : peut-on spcifier de quoi est fait le travail du cadre dirigeant? (Myers, 1967, p. 198).

Cette question est reste sans rponse lors de la confrence, ainsi que, pour lessentiel, dans la littrature de gestion. ____
(2) Neadly et Fielder (1968) estiment quil y a entre 3 et 5 millions de cadres de second niveau , cest-dire de cadres ayant dautres cadres sous leur responsabilit. (3) US. News and World Report (13 juin 1966) : un regard sur le fonctionnement de la Maison Blanche, p. 78. (4) NdT: Nous donnons ici des quivalents franais des rfrences typiquement amricaines cites par lauteur. (5) Emmanuel G. Mesthene, Directeur du Programme de Harvard sur la Technologie et la Socit.

Si nous ne pouvons pas comprendre de quoi est tait le travail du cadre dirigeant, comment peut-on mesurer limpact de lordinateur sur ce travail? En fait, comment peut-on concevoir pour lui des systmes de planification et dinformatique de gestion qui soient utiles? Si on ne sait pas ce que font les cadres, comment peut-on prtendre enseigner la gestion aux tudiants? Com ment peut-on esprer que les programmes internes de dveloppement professionnel amliorent les performances des cadres? Et, si on ne parvient pas avoir une influence sur le travail des cadres, comment peut-on esprer rendre nos grandes bureaucraties capables daffronter les problmes qui aujourdhui paraissent insurmontables. Avant de pouvoir esprer que la formation et les sciences de gestion aient un impact tangible sur la pratique, il est un certain nombre de questions prcises auxquelles nous devons pouvoir rpondre:
Quelles sont les activits du cadre ? Quelles informations traite-t-il? Avec qui doit-il travailler? O ? Avec quelle frquence?

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Quelles sont les caractristiques distinctives du travail dencadrement ? Quy a-t-il dintressant noter sur les moyens de communication quil utilise, les activits dans lesquelles il prfre sengager, le flux de ces activits au cours de la journe de travail, lusage quil fait de son temps, les pressions auxquelles il est soumis? Quels rles de base ltude des activits du cadre permet-elle didentifier? Quels rles le cadre joue-t-il dans la transmission des informations, la prise des dcisions, les relations interpersonnelles? Quelles variations existent entre les divers postes dencadrement ? A quel point les diffrences fondamentales peuvent-elles tre attribues la situation, la personne qui remplit la fonction, au poste lui-mme, lorganisation, et lenvironnement? A quel point le travail du cadre est-il programm (cest--dire rptitif. systmatique, et prvisible)? Dans quelle mesure est-il programmable? A quel degr le spcialiste de gestion peut-il reprogrammer le travail du cadre?

Lobjectif de cet ouvrage est de fournir un dbut de rponse ces questions, et damener dautres personnes y rechercher des rponses plus prcises. Il sagit dun livre sur les cadres sur les individus qui ont la responsabilit dorganisations ou de parties dorganisation. Cette dfinition exclut beaucoup des cadres de niveau intermdiaires, mais inclut des personnes qui ont le titre de prsident, premier ministre, chef dquipe, doyen, chef de dpartement, et archevque. Ce livre nest pas consacr la description de laction et du style des cadres efficaces. Il est centr sur cette unique question : que font les cadres? Lobjectif en dautres termes, est de dvelopper une description de poste qui a un sens pour ceux qui croient quon peut approcher la gestion comme une science. A la diffrence de pratiquement tous ceux qui lont prcd, ce livre est exclusivement fond sur les rsultats dobservations et dtudes empiriques. La plupart des autres ouvrages traitant du sujet ne font pas systmatiquement rfrence lvidence exprimentale. Nous devons rejeter leurs conclusions, non seulement parce quelles ne sont pas valides exprimentalement, mais parce que nombre dentre elles sont en fait directement contredites par les tmoignages issus de notre recherche. Ce livre est donc crit sans ides prconues sur ce quest le travail des cadres. Les rsultats des recherches empiriques parlent deux-mmes:

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tude des agendas de cadres suprieurs et de cadres moyens, observation dtaille de chefs de bandes de jeunes, dadministrateurs dhpitaux et de responsables de production; analyse des dossiers dactivits de prsidents des Etats-Unis; tude par chantillon des activits dagents de matrise; observation structure du travail de PDG. En rassemblant tous ces rsultats pour la premire fois, nous pouvons dvelopper une nouvelle image du travail du cadre et aboutir quelques conclusions majeures, entre autres celles qui suivent: 1. Le travail est remarquablement semblable dun cadre un autre. Le travail dagents de matrise, de prsidents, dadministrateurs gouvernementaux et dautres cadres peut tre dcrit laide de dix rles de base et de six ensembles de caractristiques. 2. Les diffrences qui existent entre cadres peuvent tre dcrites pour une large part laide des caractristiques et des rles qui leur sont communs, comme par exemple une caractristique attnue ou au contraire particulire ment importante, ou encore une attention toute spciale accorde un rle. 3. Comme on le pense habituellement, une bonne partie du travail du cadre est difficile et non programme. Mais chaque cadre a sa part de devoirs ordinaires et rguliers, en particulier transmettre des informations et faire fonctionner lorganisation hirarchique. De plus, il parat arbitraire dexclure certaines activits (comme voir des clients et ngocier des contrats) des tches dencadre ment, alors que de nombreux cadres les accomplissent. Pratiquement toutes les activits dans lesquelles les cadres sengagent, mme si elles font lvidence partie des oprations rgulires de lorganisation, sont en fait relies leur rle dencadrement. 4. Le cadre est la fois gnraliste et spcialiste. Dans sa propre organisation, il est gnraliste point focal du flux dinformation et de traitement des exceptions. Mais comme cadre, il est spcialiste : assurer 14

un travail dencadre ment exige de tenir des rles spcifiques et davoir des aptitudes particulires. Malheureusement, nous savons peu de choses de ces aptitudes et, par consquent, nos coles de gestion ont jusquici peu fait pour les enseigner de faon systmatique. 5. La plus grande partie du travail du cadre vient de son information. Le cadre parvient dvelopper une base de donnes qui lui permet de prendre des dcisions de faon plus efficace que ne pourraient le faire ses subordonns parce quil a accs de nombreuses sources dinformation, et que pour certaines dentre elles, il est la seule personne de son unit y avoir accs. Malheureuse ment, il reoit la plupart de son information de faon verbale et il lui est difficile de dlguer la responsabilit de la prise de dcision parce quil manque de moyens efficaces pour diffuser linformation. Par consquent, il doit prendre en charge lui-mme, totalement, llaboration de la stratgie de son unit. 6. Le risque majeur que court le cadre est celui de la superficialit. Parce que son travail est peu dfini, cause aussi de sa responsabilit dans la transmission de linformation et dans llaboration de la stratgie, le cadre est conduit accepter une charge de travail trs importante et en accomplir une bonne partie de faon superficielle. Par consquent, il travaille un rythme soutenu et ses activits sont caractrises par la brivet, la varit et la fragmentation. Son travail ne conduit pas le cadre tre un planificateur et un penseur; il le conduit plutt tre un manipulateur dinformation et un adaptateur qui prfre un milieu de type stimulus-rponse. 7. 11 ny a pas de science dans le cadre du cadre. Les cadres travaillent comme ils ont toujours travaill : avec de linformation verbale et en suivant des processus intuitifs (non explicites). Le spcialiste de gestion na pratiquement aucune influence sur la faon dont le cadre travaille. 8. Le cadre est dans une sorte de cercle vicieux. La pression du travail le force adopter dans son travail des caractristiques (fragmentation des 15

activits, importance accorde la communication verbale, entre autres) qui le conduisent tre superficiel, et qui rendent difficile laide du spcialiste de gestion. Ces effets, leur tour, entranent un renforcement des caractristiques du travail et une pression accrue. A mesure que les problmes que rencontrent les grandes organisations deviendront plus complexes, les cadres dirigeants seront soumis des pressions toujours accrues dans leur travail. 9. Le spcialiste de gestion peut aider briser ce cercle vicieux. Il peut apporter au cadre une aide significative dans le traitement de linformation et llaboration de la stratgie, condition quil comprenne mieux le travail du cadre et quil puisse se mnager un accs sa base de donnes verbales. 10. Le travail du cadre est dune complexit extraordinaire, bien plus forte que ne le suggre la lecture de la littrature traditionnelle, Il est ncessaire de ltudier de faon systmatique et dviter la tentation qui consisterait rechercher des recettes simples aux problmes quil pose. Nous ne pourrons lamliorer de faon significative que lorsque nous le comprendrons avec prcision. Ce livre analyse le travail du cadre en utilisant quatre dimensions. Le chapitre 3 dcrit les caractristiques les plus communes du travail des cadres, et le chapitre 4 prsente une description des dix rles que les cadres paraissent tenir. Le chapitre 5 contient les rsultats de recherches sur les diffrences qui existent entre le travail de diffrents cadres. et le chapitre 6 aborde la question de savoir si une approche scientifique du travail du cadre est possible. Le chapitre 7 rsume ces dcouvertes et en tire les consquences. En prambule cette description du travail des cadres, le chapitre 2 passe en revue la littrature contemporaine dans le domaine: huit coles de pense font lobjet chacune les quatre corps de thorie prsents dans les chapitres 3 6: les caractristiques, les rles, les diffrences et lapproche scientifique.

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Note au lecteur : mon objectif a t dcrire ce livre de faon ce quil puisse tre lu de bout en bout par le cadre, par ltudiant en gestion, par le fonctionnel,le professeur ou le chercheur en gestion. Je ne vois aucune raison qui empche un livre dtre la fois clair pour le novice et rigoureux pour le scientifique. A cette fin, on trouvera la fin de chacun des quatre principaux chapitres (3 6) un rsum sous forme de propositions. De plus, nous recommandons au lecteur de lire la dernire section du chapitre 2 comme une introduction plus dtaille larmature thorique utilise dans la suite. On trouvera dautres rsums vers la fin des chapitres 4 et 5, consacrs respectivement aux Objectifs Principaux des Cadres et aux Huit Types Principaux de Postes dEncadrement. Le chapitre 7 commence par un rsum qui intgre toutes les dcouvertes et lensemble des matriaux thoriques prsents dans les chapitres 3 6. Ce rsum est suivi dune courte section dans laquelle il est suggr que le cadre opre lintrieur dun cercle vicieux dans lequel lenferment les pressions du poste et les difficiles caractristiques du travail. Les quatre dernires sections analysent les consquences de cet tat de fait : une des sections est explicitement crite pour le cadre, une autre pour le formateur qui intervient dans des programmes pour cadres, une troisime pour le spcialiste de gestion (il sagit dun rsum du chapitre 6) et une, enfin, pour le chercheur en gestion.

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2.

Conceptions

contemporaines

sur le travail du cadre

Nous avons une meilleure connaissance des motivations, des habitudes et des mystres les plus intimes des peuples primitifs de Nouvelle Guine, ou dailleurs, que des cadres dirigeants dUnilever. Roy Lewis et Rosemary Stewart(1)

Bien que le travail du cadre ait fait lobjet dune abondante littrature, nous continuons den savoir trs peu sur ce sujet. La plus grande partie de la littrature est dune utilit faible, se limitant une rptition sans fin des mmes propositions vagues. Un scientifique crivait rcemment: Il faut admettre que la plupart des cadres grent et agissent la fois, mais aussi que lorsquils sont en train dagir ils ne sont pas en train de grer (Goodman. 1968, p. 31). Des descriptions comme celle-ci des gnralits abstraites dconnectes des donnes solides de la recherche empirique persistent malgr des avertissements rpts indiquant que lon ne sait presque rien de ce que font les cadres. Presque tous ceux qui ont essay de passer en revue une partie de la littrature ou dtudier srieusement le travail des cadres ont insist sur ce problme (2). Dans lintroduction sa clbre tude sur la rpartition du temps de travail de neuf cadres sudois. Sunne Carlson crivait, en 1951, cette littrature sattache plus des spculations gnrales sur les fonctions des cadres qu une description de la ralit de leur travail (p. 23). Cette remarque fut reprise plus tard, en 1959, par Mason Haire : la 18

plus grande partie de lattention est encore consacre au comportement et aux motivations des ouvriers et des employs dans lorganisation... il ny a pratiquement aucune tude consacre ce que lencadrement fait en ralit (p. 15). Et lorsque Campbell et ses collaborateurs publient en 1970 leur importante tude sur lefficacit des cadres, ils trouvent une situation inchange dans ce domaine:
Le problme, bien sr, rside dans notre incapacit actuelle dfinir et mesurer les exigences des tches dencadrement. La description du travail des cadres est encore un niveau totalement primitif. Le domaine du comportement des cadres demeure pour lessentiel une masse indiffrencie (1970, p. 476).

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(1) Cette citation proviennent de Lewis et Stewart. 1958, p. 17. 2) Malheureusement, il nexiste mme pas de revue complte de la littrature, bien que Campbell et al 1970) et Dubin (1962) couvrent les plus importantes des tudes empiriques.

Une autre difficult mme quand la recherche est fonde sur des tudes systmatiques est sa tendance se focaliser sur un lment du travail du cadre lexclusion de tous les autres. En particulier, on a une littrature abondante sur deux aspects du travail du cadre : cest un leader et un dcideur; mais ces deux aspects sont rarement intgrs dans une perspective cohrente densemble (3). La tche laquelle je mattelle dans ce livre est dextraire linformation utile de la littrature existante et de la confronter mes propres dcouvertes pour aboutir une description densemble du travail du cadre.

LECOLE CLASSIQUE
La premire conception du travail du cadre, celle qui domine en fait, nous vient dauteurs que lon rangera ici dans lcole classique. Ils dcrivent ce travail laide dun ensemble de fonctions composites. Le pre de cette cole, Henri Fayol, prsenta en 1916 les cinq fonctions de base de lencadrement: planifier, organiser, coordonner, commander et

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contrler (4). Son travail fut repris dans les annes trente par Luther Gulick qui donna aux cadres un de leurs premiers acronymes:
Quel est le travail du PDG ? Que fait-il ? La rponse est POPDCORB. POPDCORB est bien entendu un mot forg pour attirer lattention sur les diffrents lments fonctionnels du travail du directeur gnral, les mots administration et gestion ayant perdu tout sens spcifique. POP DCORB est form des initiales des diffrentes activits: Planification, activit qui consiste dfinir dans ses grandes lignes les choses qui sont faire et la mthode suivre pour les faire, dans le but daccomplir les objectifs de lentreprise;

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(3) Katz et Kahn remarquent que March et Simon (1958) ont crit un livre important sur les organisations formelles (un livre trs connu pour ses thories relatives aux processus de dcision) dans lequel le terme leadership napparat ni dans la table des matires ni dans lindex (1966, p. 300). Louvrage de Campbell et al (1970). typique quant lui des ouvrages rcents et importants consacrs au leadership, ne comporte pas le terme prise de dcision dans la table des matires et ne le fait figurer quune fois, et de faon tangentielle, dans lindex. (4) En ralit, il existe des lments qui permettent de penser que Fayol oprait lextension de travaux similaires raliss par des conomistes des poques diverses remontant jusque 1770. Voir C.S. Georges Jr: Lhistoire de la pense en gestion (Englewood Cliffs, Ni., Prentice Hall, 1968. p 65. en langue anglaise).

Organisation, activit qui consiste tablir la structure dautorit formelle; cette structure dcompose lentreprise en sous-units, effectue la division du travail entre ces composantes et assure la coordination ncessaire latteinte de lobjectif de lensemble. Personnel, cest--dire toute la fonction qui consiste recruter et former les personnels, et maintenir des conditions de travail favorables; Direction, activit permanente qui consiste prendre des dcisions, les transformer en ordres et en instructions gnrales et spcifiques, et servir de leader lorganisation; Coordination, activit dimportance essentielle qui consiste assurer la liaison entre les diffrentes parties du travail; Rapport, activit qui consiste pour le cadre tenir son suprieur au courant de ce qui se passe; au moyen de dossiers, de recherches et dinspections, il lui faut donc se maintenir lui-mme et maintenir ses subordonns informs de la situation.

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Budget, et tout ce qui y est rattach, comme la planification fiscale, la comptabilit et le contrle. Cette description du travail du directeur gnral est inspire de lanalyse fonctionnelle labore par Henri Fayol dans son ouvrage Administration Industrielle et Gnrale. Nous pensons que ceux qui connaissent intime ment ladministration des affaires trouveront dans cette analyse une structure valable et utile, laquelle sadaptent chacune des activits principales et chacun des devoirs de chaque directeur gnral (Gulick et Urwick, 1937, p. 13).

POPDCORB eut du succs, et continue aujourdhui encore dominer la littrature sur le travail des cadres. La Harvard Business Review, par exemple, a choisi dinsrer dans lun de ses numros, un article intitul Le processus de gestion en 3-D dont lobjectif est de fournir une mthode pour intgrer toutes les activits gnralement reconnues comme relevant de lencadrement (Mackenzie, 1969, p. 87). Plus dun demi-sicle aprs Fayot, cet article apprend au lecteur que les cadres planifient, organisent, grent le personnel, dirigent et contrlent. Larticle entre plus avant dans le dtail. La fonction de direction, par exemple, comprend les activits suivantes : dlguer, motiver, coordonner, grer les diffrences et le changement. Curieusement, larticle prtend mettre au compte de ses rsultats principaux une avance vers la standardisation de la terminologie, tout en dmontrant que ce rsultat peut tre clairement attribu Fayol ds 1916! POPDCORB imprgne les crits des thoriciens succs comme Drucker, et ceux des dirigeants dentreprise comme Ralph Cordiner; on voit apparatre ce sigle lorsquon demande aux cadres de dcrire leur travail, ou quand on lit leur description de poste: il se prsente aussi dans une multitude darticles, de rapports et de manuels (5). Apparemment POPDCORB sest imprim dans lesprit des cadres, des enseignants et des tudiants en gestion. Quelle est lutilit de POPDCORB ? Pour sen rendre compte rapidement, il suffit dobserver un cadre au travail, puis dessayer de relier les activits quil a aux fonctions de POPDCORB. ____
(5) Voir par exemple Drucker 11954. pp. 343-344), Cordiner (1965), Goodman (1969). Strong (1965, p. 5). Courtois) 1961 et Stieglitz (1968).

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Considrons par exemple un directeur gnral qui est approch par un groupe de salaris mcontents menaant de dmissionner si lun des vice-prsidents de lentreprise nest pas licenci, et qui doit passer les quelques jours qui suivent rassembler des informations et trouver un solution ce problme. Ou bien considrons un cadre qui remet la mdaille du travail un de ses subordonns qui prend sa retraite. Ou encore un PDG qui transmet lun de ses subordonns une information utile quil a obtenue lors dune runion de conseil dadministration. Lesquelles de ces activits peut-on ranger dans la catgorie planification, dans les catgories organisation, coordination, contrle ? De fait, quel les relations existent entre ces quatre mots et les activits du cadre ? Ces quatre mots, en fait, ne dcrivent pas le travail que fait le cadre. Ils qualifient certains objectifs vagues de son travail: ces mots... ne sont que des moyens pour indiquer ce quil nous faut expliquer (Braybrooke, 1963, p. 537). De fait, les critiques les plus lucides que nous possdons sur POPDCORB nous viennent des auteurs qui ont tudi de faon systmatique le travail des cadres. Dans ces notes, Sunne Carlson crit:
Si on demande un directeur gnral quel moment il coordonne, ou quelle quantit de coordination il a ralise au cours dune journe, il ne saura pas rpondre et le plus dou des observateurs ne le saura pas non plus. On eut faire le mme constat pour les concepts de planification, de commandement, dorganisation et de contrle, ainsi que pour la plupart des concepts utiliss par Barnard dans son analyse des fonctions de direction (6). (1951, p. 24).

R.T. Davis, qui a tudi le travail de vendeurs, fait le commentaire suivant propos du concept de planification:
Certains responsables des ventes considraient la planification comme une activit de direction. Mais la planification est-elle une activit ou une aptitude lanalyse, la technique ou aux relations humaines? Est-ce quun cadre, dans la ralit, sassoit priodiquement et annonce: Maintenant, je vais planifier, sans faire rfrence des

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problmes prcis tels que le dveloppement professionnel et la supervision des vendeurs, la prvision et ladministration des ventes, etc. (1957, p. 47).

Ainsi, les crits de lcole classique sont de peu dutilit. Ils ont servi mettre des noms sur des zones dignorance, et indiquer chaque cadre ce quil devrait faire (mais pas ce quil fait en ralit). Et lcole classique a, pendant trop longtemps, bloqu la recherche dune comprhension plus profonde du travail du cadre. _____
(6) Dans son ouvrage sur Les fonctions du cadre dirigeant, Barnard traite de trois fonctions : dabord tablir un systme de communication, ensuite faire en sorte que lorganisation dispose des ressources essentielles, enfin dfinir et formuler la raison dtre de lorganisation (1938, p. 217).

LECOLE DU GRAND HOMME

Le lecteur fatigu des gnralits du POPDCORB, peut se tourner vers les ralits tangibles des biographies et autobiographies de cadres. Il y trouvera Une richesse de dtails et danecdotes, mais peu de thorie gnrale sur le travail du cadre. On peut suivre chaque mois cette cole du grand homme dans des priodiques et journaux daffaires (7). Le lecteur qui cherche approfondir cette voie peut tudier les livres consacrs aux grands leaders de lhistoire industrielle, militaire et politique. Il y apprendra des choses sur llite gouvernante : celle qui dirige et contrle les rseaux de relations tablies des activits organises les plus importantes de notre socit (Collins, Moore et Unwalla, 1964, p. 3). Ce volumineux corps de littrature peut tre divis en deux parties. La premire analyse les cadres au sein de groupes : leurs familles, leur ducation, leurs affiliations sociales, leur carrire, leur personnalit. Comme exemples particulirement intressants on peut citer Le cadre dirigeant de la grande entreprisede Michael Newcomer(1955) et Le patronde Roy Lewis et Rosemary Stewart (1958). Ces livres nous donnent de nombreuses vues trs utiles, le premier sur les cadres dirigeants amricains, le second sur leurs collgues britanniques. Quel 23

que soit lintrt de cette littrature, elle nous servira peu ici car elle nest pas centre sur le travail de ces cadres. Plus proche de ce qui nous concerne ici, on trouve les tudes individuelles, par exemple Mes annes la General Motors dAlfred P. Sloan (1963). De telles tudes sont souvent centres sur les poques de crise, sur ce que les protagonistes ont fait alors que le monde avait les yeux fixs sur eux. Ils parlent aussi des habitudes et des comportements de ces hommes, littralement toutes les habitudes et tous les comportements: dans quoi ils ont investi les normes ressources quils contrlaient aussi bien que pourquoi ils ne prenaient pas de petit djeuner. Cest un corps de littrature vaste et fascinant, mais il dit peu de chose sur le travail que faisaient rellement ces hommes. Ces livres sont plutt centrs sur les styles et les stratgies de ces hommes, ils construisent leurs descriptions sur des anecdotes. Souvent ils ne permettent pas la gnralisation. On parle parfois au lecteur des heures de travail du cadre, des mthodes quil utilise pour obtenir ses informations et pour prendre ses dcisions; parfois aussi on donne quelques dtails sur une de ses journes de travail. Mais ces rapports sont gnralement lacunaires, et ne permettent pas daboutir un schma gnral du travail du cadre. Ainsi, cette littrature sur les grands hommes, bien quelle soit intressante de faon gnrale, quelle soit utile lhistorien et peut-tre au psychologue, ne rvle presque rien du travail du cadre. Elle est riche danecdotes, mais pauvre en thorie gnrale. _____
(7) Dans son numro du 15 Mars 1971. la revue Forbes annonce une des publications suivantes dans ces termes: Les rdacteurs de Forbes ont t frapps de constater que peu de gens savent clairement ce que le patron fait, bien que des dizaines et des dizaines de livres aient t crits sur les sciences de gestion et la psychologie de la gestion (p. 9). Parut ensuite un numro spcial sur Le rle du directeur gnral. Il contenait en fait 25 articles brefs et intressants sur les directeurs gnraux dautant de grandes entreprises (comme General Electric, Coca Cola, Bank of America). Les articles traitaient de leurs problmes, de leurs stratgies, de leurs philosophies et de leurs proccupations, mais pas de leur travail.

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LECOLE DE LENTREPRENEUR
Dans cette partie, en nous tournant vers les crits des conomistes, nous traiterons de la premire des deux coles de pense pour lesquelles le cadre est exclusivement considr comme un dcideur. En microconomie traditionnelle, la cadre na pas de latitude de dcision. Lorsquil doit en prendre, il agit rationnellement : il faut tout simplement quil maximise le profit.
Bien que les thoriciens de lconomie aient laiss lentrepreneur un rle de dcideur et dacteur intervenant dans les vnements conomiques, ils lont typiquement enferm dans le rle de lhomme rationnel qui choisit de faon optimale dans un environnement aux dimensions peu nombreuses et trs bien dfinies. Dans cette mesure, sa fonction le confine tre un calculateur qui assure le lien entre des forces impersonnelles et des conclusions toutes faites (Collins et Moore, 1970, pp. 7-8).

La prise de dcision commence avec un problme, des buts explicites, lensemble des solutions possibles et toutes leurs consquences. Le cadre dispose de toutes ces donnes; il value les consquences, range les solutions par ordre de mrite, selon quelles permettent dapprocher les objectifs de plus ou moins prs, puis choisit la meilleure solution. Il ny a pas de problme ambigu, de projet mal dfini, dobjectifs incompatibles, ni de consquences imprvisibles. Ainsi, le cadre a peu dimportance pour lconomiste. Cest lentrepreneur fondateur de son entreprise qui retenu son attention, car cest lui qui aune latitude de dcision: il peut mettre en route une organisation. Joseph Schumpeter, lconomiste le plus connu pour ses considrations sur lentrepreneur et son rle crucial dans linnovation, crivait: Chacun est entrepreneur lorsquil met en oeuvre de nouvelles combinaisons, et unique ment ce moment; il perd ce caractre ds que lentreprise est construite (cit par Collins et Moore, 1970, p. 10). Dautres conomistes ont trait du comportement face au risque, et cette question a suscit divers dbats dans la littrature (8). Lentrepreneur est-il simplement linnovateur? Est-il celui qui apporte le capital? Ou est-il un 25

intermdiaire qui sait marier largent et les ides? Il ne parat y avoir dans ce domaine aucune conclusion dfinitive, non seulement parce que les thoriciens ne parviennent pas se mettre daccord sur la terminologie, mais aussi parce quaucun de ces auteurs ne parat se soucier de la signification oprationnelle de la fonction dentrepreneur. Lun dentre eux nous dit que lentrepreneur innove, mais il ne nous dit pas comment (9). _____
(8) Trois rfrences cites en bibliographie Harbison et Myers (1959), Collins et Moore ( l9 Papandreou (1962) discutent de ces dbats. Le lecteur intress par les rfrences originales peut consulter Schumpeter (1947 et 1961) et Knight (1934).

Lentrepreneur en est ainsi venu tre entour dune sorte daura mystique :
Dune certaine faon, lentrepreneur est un personnage hroque du folklore amricain semblable, peut-tre, Davy Crockett et aux autres figures piques: les indpendants irrductibles qui dfrichaient les forts, escaladaient les montagnes, fondaient de nouvelles communauts, arrivaient quelque chose en partant de rien et faisaient tout ce que les hros amricains ont d faire pour construire une grande nation (Collins, Moore et Unwalla, 1964, pp. 4-5).

On peut en conclure que lcole de lentrepreneur contribue notre comprhension en montrant que linnovation est une des composantes importantes du travail du cadre (sans pour autant dcrire le comportement innovateur).

LECOLE DE LA THEORIE DE LA DECISION

Nombre de thoriciens de la gestion ont consacr leur attention aux dcisions non programmes rputes tre les plus frquemment rencontres par les cadres suprieurs. Qualifier une dcision de non programme, cest affirmer quelle est complexe quon en comprend peu de chose et que le cadre ne peut utiliser aucune mthode

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prdtermine pour parvenir une solution. N.H. Martin, aprs avoir tudi des cadres de quatre niveaux hirarchiques diffrents, conclut que les dcisions des cadres de niveau le plus lev sont caractrises par une dure plus longue, un horizon temporel plus loign, une discontinuit plus importante, des limites temporelles plus lastiques, des donnes plus abstraites, des relations plus superficielles et une incertitude plus importante.
Cest au cadre dirigeant lui-mme de dterminer si la situation exige un changement. Il doit rechercher et laborer des solutions diffrentes: il doit crer les procdures administratives ncessaires la mise en oeuvre de la dcision. De telles situations peuvent tre qualifies de non structures (1956. p. 254)

Cest Herbert Simon que cette cole de pense doit son origine et beaucoup de son dveloppement. En sappuyant sur les premiers travaux de Chester Barnard (1938). Simon a publi Administrative Behavior en 1947. Puis il rassembla un groupe de chercheurs autour de lui, au Carnegie lnstitute of Technology (qui sappelle actuellement lUniversit Carnegie Mellon). Les plus importants de ces chercheurs furent James G. March avec qui il publia Organizations en 1958, et Richard M. Cyert qui publia avec March en 1963 louvrage intitul A behavioral theory of the firm , louvrage peut-tre le plus important jamais publi sur le thme de la prise de dcision. _____
(9) Une tude rcente faite par un sociologue et un doyen en relations industrielles comble cette lacune. Dans un ouvrage fascinant intitul I. Lhomme qui entreprend : une tude du comportement dentrepreneurs indpendants, fond sur 150 entrevues approfondies avec des entrepreneurs. Collins et Moore (l970) dcrivent les personnalits de ces hommes, leur formation, leur origine, et les moyens par lesquels ils ont cr leur entreprise.

. A la base, ces chercheurs ont considr la prise de dcision, non pas comme un choix rationnel entre alternatives connues la manire des conomistes, mais dans des termes qui, daprs eux, rendaient compte de 27

faon plus exacte des limites relles des cadres. Ils soutiennent que les cadres nont ni systmes dobjectifs explicites, ni fonction prfre; quune des tapes les plus importantes et les plus ngliges de la prise de dcision est la dfinition du problme; que les alternatives et leurs consquences sont rarement connues avec clart; et finalement que les choix sont faits de faon satisfaire les contraintes, et non pas de faon maximiser des objectifs (dans leur langage les cadres dcident en utilisant non pas le principe de maximisation mais le principe de satisfaction). Comme leur monde est complexe, les cadres ont gnralement un comportement ractif, cherchant avant tout viter lincertitude. De plus, lorganisation est soumise une varit de pressions quexerce sur elle une coalition de groupes qui ont des objectifs diffrents. Maximiser est tout simplement impossible; le cadre ne peut pas faire mieux quviter le conflit. Il y parvient par lattention squentielle aux objectifs.
Tout comme lorganisation politique rsoudra probablement le conflit entre les pressions qui lincitent aller gauche et aller droite en faisant dabord lun puis lautre, lentreprise sera probablement amene rsoudre les conflits entre rguler la production et satisfaire les consommateurs en faisant dabord lun puis lautre. Entre ces buts, est ainsi tablie une priode-tampon qui permet lorganisation de rsoudre un problme la fois, daccorder son attention un but la fois. (Cyert et March, 1963, p. 118).

En tendant leur thorie, ces chercheurs ont dcrit lorganisation comme un ensemble de programmes (de procdures tablies) faiblement coupls entre eux et disposs de faon hirarchique de telle sorte que les programmes dordre plus lev modifient les programmes dordre plus faible qui, eux, font le travail de base. Cette approche suggre que lessentiel du travail du cadre consiste programmer cest--dire concevoir et modifier les procdures que les subordonns doivent utiliser. Pour reprendre les termes de deux avocats de lapproche de Carnegie:

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Cette conception des choses (des tches peu dfinies au sommet, et bien dfinies la base) parat tre en accord avec la faon selon laquelle les tches circulent dans les organisations et les traversent. Elles y entrent souvent au sommet sous des formes nouvelles et mal dfinies. Le sommet y travaille, les dfinit, les oprationnalise; puis, si elles doivent devenir des tches permanentes, il les passe vers le bas de la hirarchie, o elles sont leur tour converties dun tat partiellement oprationnel un tat de dfinition plus avanc, puis encore plus bas des sous-structures spcialement cres ou adaptes pour loccasion. Sans doute le sommet, dans lintervalle, a-t-il tourn son attention vers de nouveaux problmes mal dfinis (Klahr et Leavitt, l 112).

Ce qui prcde, comme la recherche de Martin cite plus haut, suggre que le travail du cadre est pour lessentiel non programm. Aux niveaux les plus bas de lorganisation le travail est la fois routinier et programm: un stimulus familier (une commande client par exemple) correspond une rponse organise et prvisible. Le travail dencadrement est plus complexe: le stimulus est sou vent ambigu et la rponse consiste essentiellement ttonner la recherche dune solution. Il ny a pas de mthode claire et nette pour traiter le problme parce quon ne la jamais rencontr auparavant, ou parce que sa nature et sa structure prcises sont floues et complexes, ou encore parce quil a une importance telle quil justifie un traitement faon. (Simon, 1965, p. 59; voir aussi March et Simon, 1958, pp. 139-142). Mais ce que lobservateur croit tre organis et non programm, peut tout simplement ne pas tre compris. En dautres termes, les cadres pourraient bien utiliser dans leur travail des programmes dordre suprieur: un programme pour dfinir les problmes, un programme de recherche dalternatives, un programme de choix (10). Cette possibilit excitante a conduit quelques chercheurs en gestion considrer la possibilit de programmer le travail du cadre, cest--dire de la dcrire de faon systmatique comme un ensemble de pro grammes. A ce jour, les recherches les plus intressantes sur la planification des processus complexes de dcision ont t consacres des situations artificielles ou simplifies: comme, par exemple,jouer aux checs ou

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prouver des thormes de gomtrie (Simon, 1965; Newell et Simon, 1972). Cependant, quelques tentatives ont t faites pour dcrire le travail dencadrement lui-mme sous la forme de programmes. Ces tentatives sont prsentes au chapitre 6. Pour conclure, les chercheurs de Carnegie ont dcrit le cadre comme un dcideur non programm qui programme le travail des autres. Ils ont aussi mis lide intressante selon laquelle le travail du cadre, qui peut au premier coup doeil apparatre comme totalement non structur, est peut-tre en fait susceptible dtre dcrit avec prcision; cest--dire, quil peut tre programm. Une autre contribution, trs intressante, de cette cole de pense est celle de Charles Lindblom, conomiste de Yale. Sa vision du cadre comme dcideur se combine celle du groupe de Carnegie. Dans une srie de publications (1959, 1965, 1968 et Braybrooke et Lindblom, 1963), Lindblom prsente lincrmentalisme disjoint (nomm plus simplement systme D dans son premier article) comme le systme dlaboration de la politique gnrale utilis par les administrateurs du secteur public. Avec une argumentation proche de celle utilise par le groupe de Carnegie, Lindblom commence par attaquer lapproche de lconomiste, rationnelle et synoptique. Selon lui, cette approche ne marche pas parce quelle ne reconnat pas lincapacit de lhomme traiter les problmes complexes, le manque habituel dinformation, le cot de lanalyse, le problme de la programmation dans le temps, et les difficults quil y a formuler des objectifs ralistes. _____
(10) Ces programmes correspondent aux trois phases de la dcision selon Simon: - activit de saisie, recherche, dans lenvironnement, des circonstances qui exigent une dcision. - activit de conception, invention, dveloppement et analyse des actions envisageables . - activit de choix , slection dune des alternatives possibles Simon. 1965. p. 54).

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Le cadre de Lindblom agit de faon ractive, en sloignant des problmes plutt quen sapprochant des objectifs. Seules sont considres des alternatives la marge celles qui nauront pas de consquences imprvues et peu de leurs consquences sont explores. Les buts sont flexibles, et rviss en permanence pour tre adapts aux moyens disponibles. De faon plus significative, le cadre agit de faon srielle, par tapes: il fait un changement mineur, en interprte les rsultats, fait un autre changement, etc. Dans loptique de Lindblom, llaboration de la politique gnrale est un processus sans fin, compos de microtapes qui se succdent les unes aux autres; cest un grignotage continuel plutt quune franche bouche(1968, p. 25). La vision de Lindblom sur le cadre diffre beaucoup de celle des conomistes:
Lhomme a t contraint dtre diablement inventif pour faire face aux normes difficults quil a rencontres. Ses mthodes analytiques ne peuvent tre restreintes des procdures simplistes et scolaires. Celui qui travaille pas pas, en reprant ses erreurs et en sappuyant sur sa conviction intuitive peut trs bien ne pas avoir lair dun hros. Il nen est pas moins plein de ressources, rsolvant des problmes de faon habile en se battant brave ment, et reste assez sage pour savoir que lunivers est trop grand pour lui. (Lindblom, 1968, p. 27).

La pense de Lindblom, bien quelle ne soit pas corrobore par des rsultats de recherches systmatiques, nen est pas moins importante comme source de rflexion. Cest particulirement vrai quand on considre la popularit toujours forte de lhomme rationnel dveloppe par les conomistes. Cette conception du cadre rationnel qui maximise le profit est ancre dans lesprit de nombreux technocrates (spcialistes de recherche oprationnelle ou de planification long terme par exemple). Il est clair que ceci doit changer, et quil faut marier la conception du cadre entrepreneur celle du cadre spcialiste du systme D pour que puisse merger une image raliste du dcideur.

LECOLE DU COMMANDEMENT EFFICACE

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Les deux coles de penses que nous venons de dcrire se focalisent sur le cadre considr comme dcideur lexclusion de toute autre activit dencadre ment; les trois coles de pense que nous abordons maintenant se focalisent, elles, sur le commandement lexclusion des autres activits. Ltude du commandement cest ltude du comportement interpersonnel, et plus prcisment celle des relations entre les leaders et les suiveurs. Le leadership est un concept relationnel qui comporte deux termes : celui qui influence et les personnes influences. Sans suiveur, il ne peut y avoir de leader (Katz et Kahn, 1966, p. 301). Les chercheurs de lcole du commande ment efficace (beaucoup dentre eux sont des psychologues sociaux) centrent moins leur approche sur le travail dencadrement que sur lhomme qui fait le travail. Ils cherchent dcouvrir quels traits de personnalit ou quel style de direction amnent un cadre tre efficace. Les premiers chercheurs qui ont adopt cette approche ont examin quels traits de personnalit ou quelles constellations de traits pouvaient se retrouver chez tous les leaders efficaces. Dans lensemble, ils ont obtenu peu de rsultats: peu de traits de personnalit se sont avrs tre corrls et ceux qui ltaient taient si gnraux (lempathie, la confiance en soi) quils taient peu utiles pour prvoir la performance dans des postes dencadrement. Au dbut des annes soixante, un autre groupe de chercheurs (que nous appellerons les humanistes)a focalis son attention suries styles de direction, critiquant le style autocratique, centr sur la tche, se faisant lavocat du style participatif, centr sur les relations. Plus rcemment, des psychologues sociaux dapproche empirique ont avanc des thories situationnistes, ou contingentes: pour expliquer et prvoir ce quest le commandement efficace, ils partent de lide selon laquelle il ny a pas de style meilleur que les autres dans labsolu; pour eux, la ralit est plus complexe: lefficacit dun style de commandement donn dpend dun certain nombre de caractristiques de la situation, y compris la structure des rcompenses offertes par lorganisation, le pouvoir formel attach la position du cadre, la nature du travail quil supervise, le climat de son 32

organisation, ainsi que des caractristiques du cadre lui-mme: ses aptitudes, ses attentes, sa personnalit (11). Pour conclure, lcole du commandement efficace nen est qu ses dbuts. Elle ne fait que commencer nous apporter des lments sur les facteurs defficacit; mais lattention excessive quelle a accorde deux styles de direction (lautocrate et le participatif) ainsi quun certain manque de comprhension des comportements interpersonnels des leaders, ont ralenti les progrs de cette approche.

LECOLE DU POUVOIR DU LEADER

Diffrente de celle que nous venons de voir, lcole du pouvoir du leader se focalise sur le pouvoir et linfluence, sur les prrogatives manipulatrices du leader. Les chercheurs de cette cole posent la question suivante: quel point le leader contrle-t11 son environnement? Pour rpondre, ils tudient la capacit du leader utiliser son pouvoir pour obtenir les rponses dsires de la part de ses subordonns et de ses pairs. Quelques-unes de ces recherches se focalisent sur la position et sur la latitude daction quelle permet celui qui la dtient ;dautres sont centres sur des individus particuliers et sur la faon dont ils utilisent cette latitude daction. Melville Dalton, dans sa clbre tude sur les cadres moyens, utilise la premire de ces approches. Comme sociologue, il a recueilli ses donnes alors quil tait dans lorganisation en tant quobservateur- participant. _____
(11) Cecil Gibb (1969) prsente une revue approfondie de la littrature sur le leadership. avec mention spciale pour les thories de lefficacit du leader, dans sa contribution au Manuel de Psychologie Sociale Mc Gregor (1960) et Likert (1961) sont des exemples typiques de lcole humaniste, ainsi que Fiedler (1966) et Campbell et al (1970) pour lcole de la contingence.

Sa conclusion-cl est la suivante : les forces sociales informelles de la bureaucratie ont tendance dominer laction individuelle.

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Dans la grande organisation ou la socit en mutation fluide lindividu, tout comme lanimal men par linstinct est une crature sans dfense qui pratique la dissimulation calculatrice pour survivre au milieu des menaces invisibles qui lentourent (Dalton, 1959, p. 270).

Dans une autre tude trs connue, le spcialiste de sciences politiques Richard. Neustadt (1960) analyse le fonctionnement de la Prsidence aux Etats-Unis, et de trois de ses titulaires; ses conclusions sont un peu diffrente. Son livre, quil intitule avec justesse Le pouvoir prsidentiel : la politique du leadership , prsente une vue des intrigues informelles et des ruses qui sont une composante ncessaire de lexercice du pouvoir; mais Neustadt dit aussi clairement que lefficacit du pouvoir du Prsident dpend pour une large part de son style et de la faon dont il considre son travail. Il existe aussi une thorie gnrale intressante sur le pouvoir du leader: la plus grande partie en est expose dans un article intitul Influence, leadership et contrle crit par Darwin Cartwright en 1965 dans le Trait des Organisations de James G. March. Larticle expose les moyens par lesquels une personne (O) influence une autre personne (P). Cet article est long et difficile, utilisant tout au long de lexpos les termes dautorit, persuasion, pouvoir, influence, contrle et leadership. Le thme rcurrent est celui de la classification des diffrents types de pouvoir. Celle de French et Raven, cite par Cartwright, apparat comme la plus complte:
Le pouvoir de rcompense est fond sur la croyance, par (P), que (O) peut lui accorder ou lui faire accorder des rcompenses. Le pouvoir de coercition est fond sur la croyance, par (P) , que (O) peut lui infliger ou lui faire infliger des punitions. Le pouvoir de rfrence est fond sur lidentification de (P) (O). Par identification French et Raven entendent un sentiment d identit de P avec O; ou le dsir dune telle identit. Le pouvoir lgitime vient des valeurs, adoptes par P, qui lui disent que O a le droit de linfluencer et quil a lui-mme lobligation daccepter cette influence. Dans les organisations formelles, le pouvoir lgitime est gnrale ment attach la fonction : le

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titulaire de la fonction a le droit dexercer une influence sur un certain groupe dfini de personnes dans des domaines dactivits galement dfinis. Le pouvoir de lexpert est fond sur la croyance, par (P), que (O) dispose dun savoir ou dune expertise particulire. (Cartwright, 1965, pp. 28-30).

Il est clair que pour comprendre le travail du leader, il est ncessaire dtudier les sources de son pouvoir et le degr du contrle quil exerce sur son propre travail. Dans une partie de la littrature sur le commandement, une distinction est faite entre le leadership informel (o le leader est choisi par les suiveurs comme dans les bandes de jeunes) et le leadership formel (o le leader est nomm par une autorit suprieure, comme dans la plupart des entreprises). Alors que le leader informel peut sappuyer sur le pouvoir de rfrence, les cadres doivent pour lessentiel utiliser le pouvoir lgitime ainsi que les pouvoirs de rcompense et de coercition qui en dcoulent (comme par exemple le droit daccorder une promotion, une augmentation de salaire, ou le droit de licencier).

LECOLE DU COMPORTEMENT DU LEADER

Nombre de chercheurs se sont penchs sur le contenu du travail du cadre en tudiant le comportement des cadres. Bien quon les rassemble ici sous ltiquette unique cole du comportement du leader, leurs crits nont en commun que lidentit dobjectifs. Les mthodes utilises sont trs variables: ces chercheurs nont pas construit un corps de connaissances en sappuyant les uns sur les autres et, fait trs important, aucun thme central nmerge de leurs recherches, aucun fil directeur ne vient relier leurs conclusions. Il faut donc les tudier une une et en extraire ce qui parat utile. Cest ce que nous faisons dans la suite, brivement, de faon donner au lecteur une ide de ce quapporte cette cole de pense. Dans son analyse sur le comportement des leaders, Georges Homans (1950) tire un certain nombre de conclusions intressantes de ltude sur

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les bandes de jeunes ralise par William F. Whyte. Il trouve, par exemple, que le leader est le membre du groupe le mieux inform, et quune hirarchie dautorit apparat mme dans les bandes de jeunes. Lanalyse du travail du cadre faite dans les chapitre 3 et 4 sappuie sur la similarit remarquable de beaucoup des conclusions de Homans (tires de ltude dune des situations de commandement parmi les plus informelles) avec les conclusions tires dtudes portant sur des leaders placs en position formelle de responsabilit. Hodgson, Levinson et Zaleznik (1965) analysent lquipe de direction dun hpital (quipe compose de trois membres) et en tirent des leons intressantes sur la faon dont les membres se partagent le travail tant en fonction des caractristiques des tches que de dimensions motionnelles. Leur travail sert de base la thorie des variations entre postes dencadrement prsente au chapitre 5. Stieglitz (1969) a interrog 280 PDG dentreprises, amricaines ou non, et en a tir une description de poste en huit parties qui rappelle fortement POPDCORB: il parle, par exemple, de la formulation de la stratgie, de la dtermination des plans et des objectifs densemble. Dans deux tudes sur le comportement des agents de matrise, Wikstrom (1967) dcrit lrosion de leur autorit et les moyens utilisables pour renverser cette tendance, et Walker, Guest et Turner (1956) sattachent certains aspects du travail des agents de matrise (traitement des cas urgents, gestion du personnel, etc.). Il nous reste prsenter deux recherches. Les tudes sur le commandement faites par lUniversit dEtat de lOhio reprsentent leffort le plus ambitieux jamais accompli pour examiner le comportement des cadres. Ces tudes rparties sur trente ans, ont consist soumettre des questionnaires trs dtaills de trs nombreux cadres dentreprises, de larme. de syndicats. et de nombreuses autres organisations. Des techniques statistiques permettaient ensuite de re grouper les rponses en catgories qui puissent dcrire diffrents aspects du comportement des leaders. Lutilit des rsultats obtenus pour la description du travail des cadres est trs faible en comparaison des ressources employes: les catgories auxquelles ils sont parvenus vont 36

peu au-del de POPDCORB; peut-tre est-ce l une consquence des questions poses; peut-tre faut-il y voir la consquence du fait que ces tudes ont considr les perceptions que les cadres avaient de leur travail plutt que ce travail lui-mme. La dernire tude que nous prsenterons est celle de Sayles (1964). Sayles a vcu un certain temps dans une organisation, notant tout ce qui lui paraissait intressant sans avoir la prtention de conduire une exprience scientifique (p. VII). Sa description du comportement des cadres subalternes et des cadres moyens est certainement la plus significative qui soit parmi celles que nous avons prsentes. Sayles parle du cadre comme moniteur, comme leader et comme participant des flux externes de travail. Le thme le plus intressant de son analyse est peut-tre celui dquilibre mobile : Sayles soutient que les cadres doivent ragir aux pressions par des ajustements court terme ou des changements structurels de long terme, maintenant un quilibre entre le changement et la stabilit pour aboutir une stabilit de type dynamique (1964, p. 163). Nous ferons de frquentes rfrences Sayles dans notre discussion des rles du cadre au chapitre 4. Chacune de ces tudes (si lon compte ensemble toutes les tudes Ohio) est distincte des autres dans ses orientations et dans ses conclusions. Cependant, lorsquon les replace dans une thorie des rles du cadre, les conclusions de certaines dentre elles fournissent lindication dun certain nombre dlments de base du contenu du travail du cadre.

LECOLE DE LACTIVITE DU LEADER

Cette dernire cole de pense sur le travail du cadre est situe loppos des recherches de lcole classique; il sagit ici de recherches inductives dans lesquelles les activits professionnelles des cadres sont analyses de faon systmatique; des conclusions ne sont tires que lorsquelles sont corrobores par des donnes. De plus, la diffrence des recherches de lcole du comportement du cadre, ces tudes sont

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trs lies les unes aux autres. Les mthodes utilises sont trs similaires et dans la plupart des cas, des efforts explicites sont faits pour tenter dincorporer les dcouvertes des recherches prcdentes dans le dveloppement des conclusions nouvelles. La mthode de recherche la plus utilise dans le cadre de cette cole de pense a t la mthode de lagenda : les cadres notaient eux-mmes divers aspects de leurs activits sur une grille prtablie (dure, localisation, participants). Les deux tudes les plus remarquables de ce type ont t celle de Sunne Carlson (portant sur 9 directeurs gnraux sudois) et celle de Rosemary Stewart (concernant 160 cadres moyens britanniques) : cette dernire est certainement la plus importante et la plus utile; un exemplaire de la grille de Carllson est prsent dans la figure 1.

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Un autre groupe de recherches a utilis deux techniques dobservation 1 observation dun chantillon dactivits, dans laquelle le chercheur note quelle est la nature de lactivit du cadre des moments alatoires et lobservation Structure, dans laquelle les donnes de lagenda (ainsi parfois que dautres donnes) sont notes par le chercheur et non par le cadre. Ces autres mthodes aboutissent aux mmes conclusions que celles des recherches utilisant la mthode de lagenda. Le tableau 1 fournit une liste de recherches effectues dans le cadre de cette cole de pense : dix dentre elles sont fondes sur la mthode de lagenda, quatre sur lobservation (12). Dans lensemble de ces recherches, 579 cadres, appartenant essentiellement des entreprises,

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niais situes tous les niveaux de la hirarchie, ont t observs durant des priodes allant de un jour un mois. En discutant des rsultats de ces recherches, nous devons, la base, oprer une distinction entre le contenu du travail du cadre (il en tait fait mention dans les sections prcdentes) et les caractristiques de ce travail. Un chercheur tudiant le travail du cadre peut dsirer savoir o les cadres travaillent, avec qui, en utilisant quels moyens de communication (le tlphone par exemple). Les rponses ces questions donnent les caractristiques du travail du cadre. Le chercheur peut aussi tudier ce que font les cadres dans leur travail: dans quelles activits ils sont engags et pourquoi. Les rponses ces questions dcrivent le contenu du travail du cadre. Si on range les diffrents contenus et les diffrents objectifs en catgories, on aboutit des descriptions de fonctions ou de rles. Le premier type danalyse nous dirait, par exemple, quun cadre a travaill de longues heures pendant une semaine donne; le second type danalyse nous dirait que, sil a travaill de longues heures, cest parce quil tait profondment impliqu dans des ngociations avec les syndicats. Si on opre cette distinction, il devient clair ds le dpart que les tudes ralises par lcole de pense dite de lactivit du cadre nous apportent des conclusions significatives sur les caractristiques du travail du cadre, mais presque rien sur le contenu de ce travail. Nombre de chercheurs, et parmi eux Sune Carlson, ont tent de recueillir des donnes sur le contenu du travail, Leurs grilles de recueil dinformations comportaient des sections o les cadres notaient leurs activits en suivant une grille prtablie comportant des catgories comme obtenir une information et rguler. Les conclusions obtenues par ces moyens sont en fait si maigres que Rosemary Stewart ngligea volontairement de noter le contenu du travail lorsquelle conduisit sa grande tude fonde sur la mthode de lagenda au milieu des annes soixante. Elle sexplique :
Il ny a aucun problme poser des questions dpourvues dambiguit comme : O travaille-t-il Est-il seul ou avec quelquun dautre ? et Avec qui est-il?... De telles

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recherches nous renseignent sur lemploi que le cadre fait de son temps, mais nous disent peu de choses sur le contenu de son travail, qui est laspect le plus intressant de son activit. Ceux qui ont cherch le dcrire ont gnralement pens dans les termes des fonctions classiques de la gestion, comme planifier et organiser. ou des activits comme donner des informations ou prendre des dcisions. Le problme est que de telles activits ne peuvent pas tre dfinies de faon unique, telle que diffrents cadres notant les mmes tches les rpartiront ncessairement dans les mmes catgories. Cette remarque sapplique mme des classifications moins ambigus comme celle qui rpartit les activits entre production et vente. Il existe des activits qui sont un mlange des deux, ou qui apparais sent dun certain point de vue comme de la production et dun autre point de vue comme des ventes (1968 a. p 81 ).

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(12) Wirdenius ( 1958) passe aussi en revue un certain nombre dtudes scandinaves (fondes sur lobservation, la mthode de agenda. et lchantillonnage des activits) qui nont pas t publis en anglais.

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La difficult parat rsider dans la mthode elle-mme : elle exige que le chercheur dfinisse, avant mme de mener sa recherche, un nombre

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limit de catgories dactivits que les cadres pourront cocher (voir figure 1). Comme Burns le note:
Si on utilise des fiches pr codes de cette nature, linformation recueillie est extrmement limite; cette mthode revient dcrire le comportement dune personne laide dun vocabulaire de moins de cinquante mots... (1957, p. 46).

Ainsi, pour concevoir la fiche pr code, le chercheur doit avoir une ide de ce que font les cadres. Pour un facteur comme lieu de travail, il suffit de faire une liste: bureau personnel, bureau des collgues, usine entreprise extrieure, etc. Mais quels mots faut-il utiliser pour dcrire le contenu des activits de gestion? Les mots vagues de POPDCORB mis part, nous navons rien notre disposition. Lcole de lactivit du cadre a, en fait, pour mission de dvelopper les catgories utilisables dans les fiches pr codes laide desquelles on dcrit les activits du cadre. Dans les termes de Hodgson, Levinson et Zaleznik, qui ont utilis le mme argument pour discuter de la mthode du questionnaire:
Pour construire des questionnaires, il nous fallait connatre les dimensions principales de la situation que nous tudions. Cette tape nous prit environ une anne dtudes sur le terrain; au bout de cette dure, nous avions dj tellement de donnes que les questionnaires ne nous auraient rien apport de plus (1965, p. 481).

Lobservation de cinq directeurs gnraux que jai moi-mme ralise (Mintzberg. 1968) entre aussi dans cette catgorie de lcole de lactivit du cadre. Jai cependant utilis une mthode diffrente: mon objectif tait en effet de dcrire le contenu du travail, ce que les tudes par agenda navaient pu faire. Jai donc eu recours lobservation structure en dveloppant mes catgories non a priori, mais pendant et aprs lobservation : aprs chaque vnement que jai pu observer, jai essay den dcrire la raison, lobjectif (en plus dautres donnes comme le lieu, la dure, lidentit des participants) dans les termes qui semblaient tre les plus appropris au moment mme de lobservation. Llaboration des catgories formelles a t faite bien plus tard, quand

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jai dispos la fois de toutes les donnes et du temps ncessaire pour la faire avec soin, Il ma paru utile de dcrire cette approche avec quelque prcision: elle conserve lavantage essentiel de la mthode de lagenda (lenregistrement systmatique de donnes sur le terrain) tout en donnant la flexibilit qui permet de dvelopper les catgories de faon inductive. Il en rsulte une nouvelle description du contenu du travail du cadre. et un certain nombre de conclusions sur les caractristiques de ce travail qui viennent renforcer celles obtenues dans dautres tudes de la mme cole de pense. Le chapitre 3 en fait une prsentation dtaille. Nous pouvons ds maintenant noter les similitudes remarquables tablies entre les activits de tous les cadres, du PDG lagent de matrise. Pratiquement toutes les tudes, par exemple, montrent limportance de la communication de face face, et le volume des transferts dinformations latraux et horizontaux. Le fait que le travail soit fragment et souvent interrompu est remarqu par Carlson (1951) dans le cas des PDG et par Guest (1955-1956) dans le cas des agents de matrise. Guest et Stewart, qui ont tudi diffrents niveaux dencadrement, ont tous deux mis en vidence la varit et labsence de rptition dans le travail du cadre; Ouest et Carlson, dans des contextes diffrents, ont not le caractre soutenu du rythme de travail. Il est vident quil existe des cadres dont lactivit na pas ces caractristiques; mais il resterait peu de thorie dans les sciences sociales si on se limitait des conclusions qui ne souffrent aucune exception. Il existe des preuves de similarits, mais aussi des preuves de diffrences. Thomason (1966, 1967) note lexistence de centres dinformations spcialiss. Les observations de Carlson sur les longues heures de travail des PDG contrastent avec celles faite par Home et Lupton (1965) sur les cadres moyens. Et Burns (1967) nous rapporte que les cadres ont tendance tre dautant moins spcialiss quils sont de niveau plus lev. On a vu, dans la littrature, un dbat sinstaurer sur la question de savoir si le travail des cadres est plus caractris par les similarits ou par les 44

diffrences entre situations (13). La rponse dfinitive est sans doute quil y a des caractristiques communes tous les postes de cadres, et que chaque poste a des aspects qui le distinguent de tous les autres. Ce que nous devons faire, cest dabord identifier les lments communs et dcrire ce quest lessence du travail dencadrement; ensuite seulement on peut comprendre les diffrences. Heureusement, les tudes sur lactivit du cadre nous fournissent une base de donnes riches et solides qui nous aide isoler les similarits et les diffrences importantes dans les caractristiques du travail dencadrement.

QUATRE ASPECTS DU TRAVAIL DENCADREMENT

Nous avons pass en revue huit coles de pense sur le travail du cadre. Elles sont fondes sur une varit d et de mthodes de recherche et par viennent une varit de conclusions. La plupart dentre elles nous disent peu de choses du travail dencadrement, mais en les considrant dans leur ensemble, on peut parvenir une description raisonnable. Les quatre chapitres qui suivent constituent le coeur de ce livre ; combinant les rsultats de recherches dj publies avec ceux de mes propres investigations, ils dcrivent le travail du cadre en adoptant tour tour quatre points de vue diffrents Les chapitres 3 et 4 mettent laccent sur les similarits : les six ensembles de caractristiques communes tous les postes dencadrement, et les dix rles de base. Ces derniers proviennent de mes propres travaux, mais leur existence est corrobore par de nombreuses autres tudes empiriques portant sur le comportement de diffrents types de cadres. On note dans ce domaine lapport de cinq courants de recherches sur le travail du cadre (deux consacrs aux aspects dcisionnels, trois la fonction de leader). _____
(13) Campbell et al (1970) et Nealey et Fiedler discutent de cette question On trouvera des commentaires sur leurs conclusions dans la premire partie du chapitre 5

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Dans le chapitre 5, par contre, nous porterons notre attention vers les variations dans le travail du cadre, en nous servant des caractristiques et rles communs pour apprcier les diffrences. Nous y suggrerons une thorie de la contingence, dans laquelle les variations dpendent de lenvironnement du poste, du poste lui-mme (son niveau, sa fonction dans lorganisation), de la personne qui tient le poste et de la situation du moment. Nous donnerons dans ce chapitre des propositions sur les diffrences entre postes, qui trouvent leur origine dans pratiquement lensemble des recherches empiriques publies sur le travail des cadres. Le chapitre 6 revient, lui, sur la programmation du travail du cadre telle quelle est suggre par lcole de la thorie de la dcision. Il commence par traiter en dtail du concept de programmation, puis prsente une description prliminaire de quelques-uns des programmes que les cadres utilisent apparemment. Nous y discuterons aussi du rle du spcialiste des sciences de gestion et des zones dans lesquelles il peut avoir une influence sur lefficacit du travail du cadre. Le dernier chapitre passe en revue et intgre ces quatre regards sur le travail des cadres: les caractristiques, les rles, les variations, et les programmes. Il se termine par une valuation des consquences de ce que nous avons mis en lumire pour les cadres, les enseignants, les spcialistes des sciences de gestion, et les chercheurs.

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3 . Quelques caractristiques du travail des cadres

Je ne veux pas que ce soit parfait je veux que ce soit fait Mardi! Adage contemporain

Dans ce chapitre, en prlude une description globale, nous allons centrer notre attention sur diverses caractristiques du travail, en fait six ensembles de caractristiques ayant trait respectivement : 1. la quantit et le rythme du travail du cadre, 2. la structure de ses activits, 3. les relations, dans son travail, entre laction et la rflexion, 4. lutilisation quil fait des diffrents moyens de communication, 5. ses relations de travail avec autres personnes, 6. linteraction entre les droits et les devoirs. Les conclusions de ce chapitre sont essentiellement fondes sur les rsultats dtudes empiriques relatives lactivit du cadre nous en avons discut la fin du chapitre prcdent, et relev la remarquable similitude des rsultats obtenus par diverses mthodes, essentiellement lobservation directe et lautodescription des activits (le cadre note luimme ses activits sur des fiches prcodes. Ces recherches ont t faites sur des agents de matrise, des cadres moyens, des Cadres suprieurs et des directeurs gnraux. Une partie des matriaux utiliss ici provient de mon tude sur cinq organisations de taille moyenne ou grande.

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Dans ce chapitre et dans le suivant, nous appellerons organisation lunit dont le cadre est responsable : pour le chef datelier, il sagit de latelier, pour le PDG, il sagit de lentreprise; lorganisation en question peut donc tre une sous-unit dune organisation plus grande, par exemple une division dune entreprise, et ceux que nous appellerons les personnes extrieures peuvent en fait tre des membres de la mme entreprise qui n pas lunit en question.

BEAUCOUP DE TRAVAIL, UN RYTHME SOUTENU

Avec quelle intensit les cadres travaillent-ils? Les tudes faites sur les PDG montrent quils narrtent pratiquement jamais de penser leur activit professionnelle. Dans son article sur le sujet, Whyte nous indique que les PDG quil a interviews lui ont dit quils travaillaient quatre soires sur cinq: une soire au bureau, une soire de rception, et deux soires au domicile qui est moins un sanctuaire quune annexe du bureau (1954, 109). Carlson discute des effets de ce rythme:
Pour les PDG eux-mmes, cette charge de travail excessive a de nombreux effets dplaisants elle rduit la vie familiale et la vie personnelle, elle entrane des voyages de nuit, des soires et des week-ends passs hors de la maison. Dans certains cas, elle est aussi la cause dun certain isolement intellectuel... Ces PDG ont rarement le temps de lire autre chose que la littrature technique et conomique, le temps daller au thtre ou au concert (l95l, p. 75).

Les tudes portant sur les cadres moyens et les cadres subalternes nont pas, elles, prouv quils passent un temps important au travail (voir par exemple Home et Lupton, 1965). Mais elles dmontrent quils travaillent sans arrt avec une grande intensit. Guest a trouv que les agents de matrise ont entre 237 et 1073 activits par jour sans une pause:
Ces agents de matrise avaient, videmment, peu de temps pour souffler. Ils avaient rsoudre en rafale de nombreux problmes pressants. Il leur fallait accepter dtre frquemment interrompus, de garder simultanment lesprit de nombreux problmes, et de redfinir sans cesse les priorits daction (l956, p. 480).

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Dans leur tude sur des cadres moyens et des cadres confirms, Dubin et Spray nous rapportent que ... le niveau dactivit tait pratiquement constant au cours de la journe (1964, p. 102). Et Davis cite lun de ses tudiants propos du travail de responsable des ventes Son travail senchane, une dam ne chose aprs lautre!, (1957, p. 21). Ma propre tude portant sur des directeurs gnraux a montr quil ny avait aucune interruption du rythme dactivit pendant les heures de bureau. Le courrier (en moyenne 36 lments par jour), le tlphone (en moyenne 5 appels par jour) et les runions (en moyenne 8 par jour) remplissaient pratiquement chaque minute de leur temps, entre leur arrive au bureau le matin et leur dpart le soir. Il Y avait rarement des pauses. Ils prenaient le caf pendant les runions,et le djeuner tait presque toujours loccasion dune runion formelle ou informelle. Ds quil y avait du temps libre, il tait rapidement subtilis par des subordonns omniprsents. Lorsque ces cadres voulaient un changement de rythme, ils avaient deux moyens leur disposition: la tourne des installations, la discussion dtendue qui prcde les runions programmes. Mais ces pauses ntaient pas programmes, et elles taient rarement sans relation avec le sujet principal: la gestion et lorganisation. Grer une organisation est donc une activit prenante. La quantit de travail de travail quil faut faire, ou que le cadre choisit de faire, au cours de la journe est importante et le rythme est soutenu sans discontinuer. Aprs plusieurs heures dobservation, le directeur gnral (comme beaucoup dautres cadres) apparat comme une personne incapable dchapper un environnement qui reconnat le pouvoir et le statut de sa fonction, et son propre esprit, qui a t trs bien entran rechercher sans discontinuer de nouvelles informations. Pourquoi les cadres adoptent-ils ce rythme et cette charge de travail? Une raison essentielle est labsence de dfinition prcise du travail. Le cadre est responsable du succs de son organisation et il ny a pas rellement de point tangible auquel il puisse sarrter et dire maintenant mon travail est termin. Lingnieur termine la conception dune pice 49

un certain jour, lavocat perd ou gagne dans une affaire un certain moment. Le cadre, lui, doit toujours continuer sans sarrter: il nest jamais sr davoir russi, jamais certain que son organisation ne seffondrera pas cause dune erreur de calcul. En consquence, il est perptuellement proccup. Il nest jamais compltement libre doublier son travail, il na jamais le plaisir de savoir, mme un instant, quil ny a rien dautre quil puisse faire. Quelle que soit la nature du travail dencadre ment qui est le sien, il peut toujours penser que a irait mieux sil en faisait un petit peu plus. Et son rythme de travail est donc soutenu.

UNE ACTIVITE CARACTERISEE PAR LA BRIEVETE, LA VARIETE ET LA FRAGMENTATION

La plus grande part du travail, dans la socit, implique spcialisation et concentration Les oprateurs sur machine peuvent apprendre fabriquer une pice et passer des semaines toujours fabriquer cette mme pice: les ingnieurs et les programmeurs passent souvent des mois la conception dun pont ou d un programme: les vendeurs passent souvent toute leur vie active vendre la mme gamme de produits. Le cadre ne peut esprer aucune concentration d activit de cette nature. Ses activits sont plutt caractrises par la brivet, la varit et la fragmentation (1). Guest, dont les agents de matrise avaient en moyenne 583 activits par jour, commente: _____
(1) Guest (1955-1956), Ponder (1957) ,Carlson(1951) et Stewart (1967) attirent tous lattention sur ces caractristiques dans leurs tudes empiriques.

Il est intressant de remarquer que les caractristiques du travail de lagent de matrise interruption, varit, discontinuitsont diamtrale ment opposes celles du travail des oprateurs: ce dernier est hautement rationalis, rptitif, ininterrompu, et soumis au rythme continu et constant de la chane (1955-1956, p. 481).

Dans ma propre tude, les directeurs gnraux avaient en moyenne 36 contacts crits et 16 contacts verbaux par jour, pratiquement chacun

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ayant trait un problme diffrent. La figure 2 nous donne une ide de la grande varit de contenu de ces contacts.

Un subordonn appelle pour signaler un incendie dans une des installations ; puis il passe en revue le courrier, dont la plus grande partie est sans importance ; un autre subordonn linterrompt pour avertir quune crise est imminente avec un groupe extrieur lentreprise; puis, cest une crmonie en lhonneur dun salari qui va prendre sa retraite, Suivie de la discussion de lappel doffre sur un contrat de plusieurs millions de francs; aprs cela, le cadre se plaint de ce quil y a un gchis despace de bureau dans un dpartement. Chaque journe de travail 51

apporte la mme varit dactivits. Le plus surprenant est de constater que les activits courantes et les activits trs importantes se succdent sans que lensemble ait une structure particulire. Le cadre doit donc tre prt changer de registre frquemment et avec rapidit.

Les donnes recueillies tors de cette recherche ont t analyses pour essayer de dgager des structures dactivit, mais quelques expressions 52

mineures prs (2), aucune nest apparue vidente. En dautres termes, il nest pas possible de dire que les matins sont diffrents des aprs-midis, que certaines activits ont lieu tel moment de la journe plutt qu tel autre, ou que certains jours sont diffrents des autres (3). Des structures mensuelles et saisonnires existent dans certains cas, mais notre tude, comme dautres, montre quil existe peu de structures de court terme. La brivet de beaucoup des activits du cadre est aussi trs surprenante. La figure 3 montre cet gard la distribution des activits des directeurs gnraux par nature et par dure. La moiti dentre elles avaient une dure infrieure neuf minutes, et seulement dix pour cent excdaient une heure. En fait, les cadres taient rarement dsireux ou capables de passer beaucoup de temps en une seule fois sur un problme. Les conversations tlphoniques taient brves et prcises (en moyenne 6 minutes); les priodes de travail au bureau et les runions non programmes duraient rarement plus dune demi-heure (leur moyenne tait respectivement 15 et 12 minutes). Seules les runions programmes, gnralement consacres une multitude de problmes ou une seule question complexe, prenaient souvent plus dune heure. Mais une moyenne de 68 minutes parat maigre si on considre la nature des questions discutes. On retrouve la mme caractristique de brivet dans le traitement du courrier. Une majorit de ceux que nous avons interrogs, nous ont dit quils naimaient pas les longs mmorandums; la plupart des longs rapports et des rapports priodiques taient rapidement survols. La caractristique de brivet, qui est dj remarquable au niveau des PDG, devient plus accentue encore quand on descend dans la hirarchie. Au niveau des agents de matrise, Guest (1955-1956) et Ponder (1957) ont trouv une extrme brivet : la dure moyenne dune activit tait de 48 secondes dans le premier cas, et environ 2 minutes dans le second. _____

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(2) Gnralement, par exemple, les journes de travail commenaient et finissaient par une priode de travail de bureau, et les activits de longue dure taient pratiquement toujours suivies de travail au bureau. (3) On pouvait, par contre, identifier cinq types de journes de travail : 1 Les journes de rattrapage, gnralement la suite de voyages ou de priodes extrmement charges : le cadre passe beaucoup de temps au bureau pour traiter le courrier, contacter par tlphone des personnes qui ont cherch le joindre, pour prendre des rendez-vous et rester de faon informelle la disposition des subordonns qui voulaient le voir. 2 Les jours de crise voient le cadre diffrer tout ce qui peut ltre pour se concentrer sur un problme important qui vient de surgir. 3 Pendant les jours libres, le cadre a peu de rendez-vous: il traite des courriers plus anciens, il peut faire le tour des installations, et recevoir des subordonns (qui mettent profit le moindre trou dans son emploi du temps). Lune de ces journes sest avres tre la plus charge des 25 journes observes; le directeur gnral navait que trois rendez-vous programms, mais sa journe a comport 14 priodes de travail au bureau. 17 runions informelles et 5 tournes des installations. 4 Au cours des journes trs charges, la presque totalit du temps du cadre est prise par les rendez-vous et les runions programmes: seuls les coups de tlphone importants et les courriers urgents donnent lieu des Interruptions. 5 Les journes normales apportent leur lot habituel de courrier, de coups de tlphone et de runions (programmes et non programmes ).

Carlson (1951) et Stewart (1967) insistent sur ces caractristiques de fragmentation et dinterruption. Rosemary Stewart qui a tudi 160 cadres pendant quatre semaines en utilisant la mthode de lagenda, a trouv quen moyenne ils ne disposaient que de neuf priodes dune demi-heure ou plus sans interruption. Et 12 de leurs 25 contacts par jour taient enregistrs dans la catgorie contacts informels. Carlson analyse en dtail le travail dun directeur gnral et note quau cours des 35 journes dobservation, il a travaill douze fois seulement 23 minutes ou plus sans tre drang. Tout ce quil savait, cest quil avait peine le temps de commencer une nouvelle activit ou de sasseoir pour allumer une cigarette avant dtre interrompu par un visiteur ou par un coup de tlphone (1951, pp. 73-74). Carlson en conclut que les cadres peuvent facilement allonger la dure moyenne de leurs activits. Il nauraient qu se librer des interruptions en utilisant mieux leur secrtaire et en acceptant plus facilement de dlguer le travail. Mais il est une question que Carlson ne pose pas: est-

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ce que les cadres choisissent davoir un travail marqu par la brivet, la varit et la fragmentation? Les cinq directeurs gnraux de mon tude semblaient tre adquatement protgs par leurs secrtaires, et il ny a aucune raison de croire quils savaient moins dlguer que dautres. En fait, il existe des preuves qui nous montrent quils choisissaient de ne pas se librer des interruptions ou de ne pas se donner beaucoup de temps libre. Dans une large mesure, les directeurs gnraux eux-mmes choisissaient la dure de leurs activits. Par exemple, la tourne des installations est une activit qui ne peut pas tre interrompue par le tlphone; et pourtant, elle durait en moyenne 11 minutes. De plus, ctaient les directeurs gnraux, et pas leurs interlocuteurs, qui mettaient fin la majorit des runions et des coups de tlphone; et il leur arrivait frquemment de quitter une runion avant quelle ne soit termine. Ils interrompaient souvent leur travail de bureau pour placer des coups de tlphone ou demander des subordonns de venir. Lun des directeurs gnraux avait dispos son bureau de faon telle quil pouvait voir toute lenfilade dun long couloir. Sa porte tait gnralement ouverte et ses subordonns venaient continuellement dans son bureau. Il savait bien quil pouvait facilement liminer beaucoup de ces interruptions en dplaant son bureau, en fermant sa porte ou en changeant la rgle que sa secrtaire utilisait pour filtrer les appels. Pourquoi donc observons-nous que les cadres prfrent la brivet et linterruption? Il est certain que, dans une certaine mesure, le cadre tolre les interruptions parce quil ne veut pas dcourager le flux dinformations les plus actuelles. De plus, le cadre peut shabituer la varit dans son travail, et sennuyer facilement sil na pas cette varit. Mais il apparat que ces facteurs ne donnent quune explication partielle du comportement du cadre. Plus significative est lexplication selon laquelle le cadre est progressivement conditionn par sa charge de travail. Il se met tre trs sensible au cot dopportunit de son temps au bnfice quil perd parce 55

quil fait une chose et pas une autre. Ainsi, il accepte beaucoup de travail parce qu il est conscient de la valeur quil reprsente pour lorganisation. De plus, il connat toutes les contraintes omniprsentes associes au travail - il faut lire le courrier, il faut rpondre aux appels, il y a des runions auxquelles sa prsence est requise. En dautres termes, quoi quil fasse, le cadre est submerg par ce quil pourrait faire et par ce quil doit faire. En fait, le cadre est encourag par la nature mme de son travail dvelopper une personnalit particulire: se surcharger de travail, faire toute chose de faon abrupte viter de perdre du temps, ne participer une activit que si cette participation a une valeur tangible, et viter de trop simpliquer dans aucune question. Etre superficiel est, sans aucun doute, un des risques du mtier de cadre. Sil veut russir, le cadre doit, probablement, devenir expert dans lusage de cette superficialit (4). _____
(4) Le cadre qui a quitt un travail de spcialiste peut avoir un problme d adaptation. Par exemple, le directeur dun ensemble dinstitutions de formation regrettait de ne pouvoir simpliquer plus fond dans le dveloppement des programmes. Ceux qui demeurent un poste donn dveloppent sans aucun doute des traits de personnalit particuliers. Cette question mente une tude attentive.

LA PREFERENCE POUR LACTION

Tout donne penser que le cadre gravite autour des lments les plus actifs de son travail: les activits qui sont courantes, spcifiques et bien dfinies, et celles qui sont non routinires. On trouve dans ma recherche de nombreuses indications qui vont dans ce sens: le traitement du courrier par exemple. Bien que les cinq directeurs gnraux ne passent que 22 pour cent de leur temps leur table de travail, de nombreux commentaires suggrent quils considrent le traitement du courrier comme une corve. Trois raisons expliquent, au moins en partie, cette raction: linformation trouve dans le courrier date dj, le courrier lui-mme est un moyen de communication 56

ennuyeux parce que non interactif, et enfin, comme nous le verrons plus loin, seule une faible partie du courrier, dans cette tude, tait utilisable de faon spcifique et immdiate par les cadres. Ltude montre aussi quils faisaient peu usage de linformation routinire: sur les quarante rapports routiniers doprations reus pendant les cinq semaines, seuls deux ont donn lieu une raction crite. Et les 104 priodiques reus nont t la source que de quatre courriers. Par contraste les rponses aux demandes crites reprsentaient environs la moiti du courrier envoy par les cadres. Enfin, on peut noter que le courrier que nous avons rang dans la catgorie conseil sur la situation celui qui tait reli des problmes en cours et des opportunits saisir de suite tait gnralement trait de la faon la plus active. Pour rsumer, les directeurs gnraux paraissaient ragir au courrier actif et ad hoc concernant des situations concrtes et vivantes, et se sentir moins concerns par des rap ports routiniers et des priodiques rguliers. Le dsir quont les cadres de disposer de linformation la plus actuelle a t dmontr frquemment et avec force : cest, par exemple, le cas dun directeur gnral qui reoit les indices dcoute et de satisfaction dune mission tlvise moins de vingt quatre heures aprs sa diffusion. Dans la mme veine, la communication instantane est un phnomne trs intressant : il sagit des informations trs actuelles, chaudes, qui circulent de faon frquente et informelle par tlphone ou lors de runions non programmes. Ce type dinformation avait la priorit, venait souvent interrompre les runions, et passait facilement le barrage de la secrtaire du directeur gnral. Souvent ces derniers ramnageaient leur journe de travail ou rorientaient une runion cause dune communication instantane quils avaient reue. De nombreux lments, dans cette tude, dmontrent donc que le cadre a soif dinformation actuelle et que, par contraste, il a tendance peu utiliser les nombreux rapports de routine que son organisation lui fournit. Parce quil veut son information rapidement, il parat accepter un degr lev dincertitude. En dautres termes les bruits, les rumeurs, 57

les on-dit constituent une partie importante de menu informationnel du cadre. La faon dont les directeurs gnraux grent leur temps suggre aussi labsence de routine et limportance de ce qui est spcifique. Une statistique surprenante se dgage de ltude sur les contacts verbaux des directeurs gnraux: 1 sur 14 est prvu lavance, 13 sur 14 ne sont pas planifis. Dans leur tude empirique sur les directeurs gnraux, Carlson et Neustadt notent que ces hommes ragissent dabord ce qui, dans leur emploi du temps est prcis et concret. Pour Neustadt leur carnet est domin par les dlais (1960, p. 155) et pour Carlson:

Les cadres dirigeants ont tendance tre esclaves de leur carnet de rendez-vous : ils ont une sorte de complexe du carnet. On peut rarement voir deux cadres dirigeants discuter sans leur carnet la main et ils se sentent perdus quand ils ne lont pas porte de main. Quand ils commencent leur journe de travail ils regardent ce quils ont faire et ils accompliront ponctuellement et efficacement tout ce qui est dans le carnet, Si on veut tre sr dobtenir de ce groupe de personnes quils fassent une chose, il faut vrifier quelle soit inscrite dans leur carnet. On ne devrait jamais demander un directeur gnral dbord de travail de faire quelque chose par exemple la semaine prochaine ou mme vendredi prochain Des demandes comme celles-l, trop vagues, nentrent pas dans son carnet de rendez-vous, Il faut tre plus prcis et dire, par exemple, vendredi 16h 15; alors ce sera inscrit et ralis. Plus la date est prcise et plus on a de chance que laction sera accomplie(1951, p. 71).

Enfin, quelques exceptions prs, les activits des directeurs gnraux que jai observes traitaient de questions spcifiques plutt que de questions gnrales. Il tait rare de voir un directeur gnral participer une discussion abstraite ou faire de la planification gnrale pendant ses heures de travail (5). Seul 1% du temps des directeurs gnraux tait consacr aux tournes dobservation, la Seule activit totalement non structure priori. _____

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(5) Je nai rencontr quun seul cas de cette nature en cinq semaines. Le proviseur avait rgulirement une runion avec un groupe de professeur pour discuter dides et problmes gnraux dans le domaine de lducation

Il est clair que limage classique du cadre planificateur ne colle pas la ralit. Si le cadre planifie, ce nest pas en fermant sa porte et en se plongeant dans des penses grandioses tout en fumant la pipe. Plutt, pour reprendre les termes de Lonard Sayles:
Nous prfrons donc ne pas considrer la planification et la prise de dcision comme des activits spares dans lesquelles le cadre sengage. Elles sont inextricablement mles dans la trame des contacts et des interactions: cest une abstraction et une erreur de les sparer. Un bon exemple est la description que donne Dean Acheson de ce quil pensait tre le caractre naf des attentes du Secrtaire dEtat Dulles vis--vis de son travail. Il me dit quil nallait pas travailler comme je lavais fait, mais quil allait se librer de ce quil appelait les problmes administratifs et de personnel, pour avoir plus de temps pour penser. Je ne fis pas de commentaire, mais jtais trs frapp par la conjonction des ides. Je me demandais comment les choses allaient tourner car mon exprience mavait montr que la pense est peu utile si elle nest pas accompagne dun savoir et dune orientation, et que lidentit et la comptence de ceux qui doivent me donner ce savoir et cette orientation dpendent des personnes qui les choisissent, les voient, dcident de leur affectation, de leur promotion et des formes dorganisation dans lesquelles ils travailleront. (1964, pp. 208-209).

Pour conclure, nous avons dautres lments qui nous montrent que le cadre adopte ce type de comportement cause de la nature mme de son travail. La pression inhrente lenvironnement de travail des cadres nencourage pas le dveloppement de planificateurs et de penseurs, quoi quen dise la littrature. Le travail cre des manipulateurs dinformation, des adaptateurs qui prfrent les situations vivantes et concrtes. Le cadre travaille dans un environnement de type stimulus-rponse et il dveloppe une prfrence marque pour laction.

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LIMPORTANCE DE LA COMMUNICATION VERBALE

Le cadre utilise cinq moyens de communication principaux : le courrier (communication documentaire), le tlphone (purement verbal), la runion non programme (informelle, de face face), la runion programme (formelle, de face face) et la tourne (visuelle). Il y a entre ces moyens des diffrences fondamentales. La communication documentaire utilise un langage formel et compte des dlais de raction importants. Tous les moyens de communication verbaux peuvent transmettre, en plus du message contenu dans les mots utiliss, les messages sous-tendus par les inflexions de la voix et la dure de raction. De plus, les moyens de face face transmettent les informations qui viennent de lexpression gestuelle (6). (6) Un cadre racontait une histoire qui illustre bien la diffrence entre communication de face face et communication base documentaire. Au sige social, un certain nombre de personnes avaient dvelopp une antipathie pour une employe de nationalit suisse. Dans ses mmos, elle utilisait le verbe anglais to demand (exiger) au lieu du verbe to ask (demander). Le problme fut rsolu lors dune de ses visites au sige; le contact direct permit de voir clairement quelle ne faisait quutiliser le terme qui lui semblait le plus appropri: tant dexpression franaise, elle traduisait demander par to demand! La prfrence trs nette des cadres pour les moyens de communication verbaux est la dcouverte la plus significative. Pratiquement toutes les tudes empiriques sur la rpartition du temps de travail des cadres entre diffrentes activits attirent lattention sur la proportion importante consacre la communication verbale, avec des estimations qui vont de 57% du temps consacr la communication de face face (Guest, 1956) 89% des pisodes consacrs linteraction verbale par les cadres moyens dune entreprise industrielle (Lawler, Porter et Tannenbaum, 1968). Rosemary Stewart (1967), qui a recueilli le volume de donnes le plus important, a trouv que les cadres moyens et suprieurs ne passaient

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en moyenne que 34% de leur temps seuls, et la plupart du reste en communication informelle; et Burns (1954) a trouv que les conversations consommaient 80% du temps des cadres moyens. Mes propres observations confirment ces conclusions. La figure 4 indique que linteraction verbale reprsente 78% du temps des cinq directeurs gnraux et 67% de leurs activits.

Nous passons maintenant un examen dtaill de chaque moyen de communication. Les chiffres cits sont ceux qui proviennent de mon tude sur les cinq directeurs gnraux. Le courrier. La caractristique la plus remarquable, en ce qui concerne le courrier reu par les cadres, est le peu dattention qui lui est accord. Le traitement du courrier parat tre une corve, un travail quil faut faire

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mais qui nest pas plaisant. Frquemment, le courrier tait trait si rapidement quon pouvait se demander sil ne sagissait pas dune sorte de rituel. La vitesse de traitement excdait souvent trente pices lheure et lun des directeurs gnraux observ vint au travail un samedi pour lire 47 pices de courrier et ragir 45 dentre elles en un peu plus de trois heures. Une moyenne de vingt priodiques par semaine taient reus, la plupart survols (souvent la vitesse de deux la minute); en moyenne, un sur vingt-cinq suscitait une raction. Le traite ment des rapports de routine tait souvent similaire. Un cadre, regardant le premier lment solide de courrier quil recevait chaque semaine un rapport sur les cots standards le mettait rapidement de ct en disant je ne regarde jamais a. Au long dune semaine dobservation, lun des directeurs gnraux parcourait rapidement son courrier, hsitant le traiter, mais cherchant nanmoins les lettres quil ne pouvait laisser sans rponse. Du lundi au vendredi, il trouva 32 lettres exigeant une attention immdiate. Puis il vint trois heures le samedi pour traiter le reste, pour se dbarrasser de tout ce fatras. Cette activit reflte un souci: quelque peu important que soit son contenu, le courrier doit tre trait en continu si le cadre veut viter dtre noy sous le papier. Le courrier reu, dans cette tude, pouvait tre rparti en douze catgories. Quatre dentre elles reprsentant 36% du courrier) traitaient de questions relativement secondaires: des remerciements, des demandes statutaires (demandes sans beaucoup dimportance faites cause du statut du cadre), des sollicitations et des donnes et rfrences. Six autres catgories constituaient un second bloc (reprsentant 51 % du courrier): les rapports, les priodiques, les vnements, les oprations internes et les ides: il sagit ici dinformations adresses au cadre sur son organisation et son environnement. La plus grande partie de cet ensemble tait parcourue rapidement et ne suscitait aucune raction. Le troisime bloc (ne reprsentant que 13% du courrier) concernait le cadre de faon immdiate et spcifique: les demandes dautorisation, les conseils portant sur les affaires courantes, et les pressions et problmes sur lesquels le courrier attirait son attention. Ainsi, la faon dont les 62

cadres traitaient le courrier peut tre explique par le fait que 87% du courrier reu ne concerne pas laction immdiate. Le courrier envoy par les cadres avait les mmes caractristiques; voyons par exemple ce quen dit Carlson:
Une des caractristiques (commune aux cadres dirigeants) les plus remarquables tait le recours limit la lettre comme moyen de communication. Certains directeurs gnraux ne signaient pas plus de une deux lettres par semaine, et le maximum tait de deux trois lettres par jour. Limage du directeur gnral occup dicter et signer des lettres nest corrobore par aucune de nos tudes. (1951, p. 83).

Les directeurs gnraux que jai observs envoyaient considrablement plus de courrier que ceux de Carlson, mais presque la totalit du courrier envoy rpondait au courrier reu. De leur propre initiative, ils nenvoyaient en moyenne quune lettre par jour. Des neuf lettres envoyes en moyenne par jour, presque la moiti accusait rception de courrier ou rpondait des demandes crites, la plupart de peu dimportance, mais auxquelles les directeurs gnraux se sentaient obligs de rpondre. 30% supplmentaires consistaient en courriers reus de lextrieur et rpercuts des subordonns. Les commentaires faits par ces cadres dirigeants viennent renforcer notre analyse sur le traitement du courrier. Lun disait je naime pas crire des mmos, comme vous voyez. Je prfre de beaucoup les contacts de face face. Un autre exprimait les mmes sentiments : Jessaie dcrire aussi peu que possible. Il se trouve que je suis bien plus efficace oralement que par crit. Leurs raisons sont claires. Par contraste avec la communication verbale, le courrier prend du temps, essentiellement parce que les mots doivent tre choisis avec soin. De plus, linformation va lentement jusqu son objectif, et beaucoup de temps scoule avant quil y ait retour dinformation. Ceci ne prsente aucune difficult pour des documents formels, des rapports routiniers ou volumineux ou des informations gnrales. Mais le cadre doit utiliser dautres moyens dinformation pour presque tout ce qui est important. Le courrier nest

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pas un moyen de communication adapt pour le cadre qui prfre laction. Le tlphone et les runions non programmes. Au cours de ltude, les coups de tlphone et les runions non programmes ont gnralement t brefs: six et douze minutes en moyenne, respectivement. A eux deux, ils reprsentaient deux tiers des contacts verbaux des directeurs gnraux. Ils taient utiliss quand les interlocuteurs se connaissaient bien, pouvaient se dispenser de formalits et devaient transmettre ou obtenir des informations rapidement. Les cadres et leurs subordonns utilisaient aussi le tlphone et les runions non programmes pour formuler des demandes importantes ou transmettre des informations instantanes. Parfois, lorsquun problme surgissait soudainement, une stratgie tait dveloppe au cours dune conversation tlphonique ou dune runion non programme. Les subordonns dont le bureau tait situ faible distance du bureau du directeur gnral, avaient tendance prfrer la runion informelle la conversation tlphonique. Ils navaient recours au tlphone que si le directeur gnral se rendait inaccessible. Ceux qui ntaient pas bass proximit de ce dernier mais avaient avec lui des contacts assez frquents pour pouvoir accder lui assez aisment et de faon informelle utilisaient le tlphone pour les contacts informels. Les runions programmes. Les runions programmes consommaient 59% du temps des directeurs gnraux. Elles taient relativement longues et leur donnaient loccasion de rencontrer des groupes nombreux et des personnes extrieures lorganisation. Ces contacts programms taient parfois utiliss pour les mmes causes que les contacts informels : pour des raisons statutaires, pour transmettre des demandes et des informations. Cependant ces contacts en gnral ntaient pas de mme nature. Les runions programmes rassemblaient souvent des personnes avec lesquelles le directeur gnral navait pas de relation de travail troite: un journaliste, un vendeur, un tudiant. De plus, la question discute tait souvent de nature formelle. Des runions 64

formelles taient utilises au lieu de runions informelles lorsquil fallait transfrer de grandes quantits dinformation. Ainsi, pour transmettre une faible quantit dinformation, un proche collaborateur contactait son directeur gnral par tlphone. Quand les deux voulaient discuter dun ensemble dvnements affectant la vie des affaires, ils pr voyaient une runion, par exemple un dner. Trois types dactivits taient accomplies essentiellement lors de runions programmes: la crmonie, llaboration de la stratgie, et la ngociation. Les raisons sont claires. Toutes ces activits prennent du temps, exigent la prsence de nombreux participants venant souvent dendroits divers. Prvoir la runion est le seul moyen damener ces personnes se rencontrer (7). La runion programme parat suivre une structure qui, indpendamment de son objectif dclar, en fait au moins en partie un vhicule pour changer linformation. On peut distinguer trois tapes dans une runion programme: le dbut (plaisanteries, discussions en apart), la discussion du thme principal, et, pour finir, la discussion de points annexes. Dans Le Singe Nu (8), Desmond Morris nous en donne une description intressante:
Cest un jeu amusant que de suivre le cours des propos de toilettage lors dune rencontre mondaine. Il joue son rle le plus important ds la fin du rituel initial daccueil. Il perd alors lentement du terrain, mais il retrouve un regain de faveur lorsque le groupe se disperse. Si le groupe sest rassembl pour des raisons purement mondaines, le discours de toilettage peut videmment persister pendant toute la dure de la rencontre, lexclusion de toute autre forme de discours informatif, dhumeur ou exploratoire. Un cocktail en est un bon exemple... Si nous nous attachons maintenant regarder le crmonial plus rigide de la rencontre daffaires o la premire fonction du contact est le discours informatif, nous assistons alors un nouveau dclin de la domination du discours de toilettage, mais pas ncessairement son clipse totale. Son rle est ici presque entirement confin aux premiers et derniers moments de la rencontre. Au lieu de dcliner lentement, comme lors dun dner, il disparat rapidement aprs quelques premiers changes polis. Il reparat, l encore, vers la fin de la runion, ds que le moment prvu pour la sparation a t signal dune faon ou dune autre. En raison du besoin pressant de pratiquer le discours de toilettage, les groupes daffaires sont gnralement contraints

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de renforcer le formalisme de leurs runions, afin de le supprimer. Do lexistence des commissions, o le formalisme arrive un degr rarement atteint dans les rencontres mondaines prives.

_____
(7) En allant un degr plus loin, en dcidant pour chaque runion lheure du dbut et celle de la fin, les cadres peuvent gagner un temps prcieux en consacrant moins de temps grer leur emploi du temps. Tel est le cas pour deux des directeurs gnraux de notre tude. Le prix payer est, bien sr, le risque de perte de temps. Il est possible quil ny ait rien dessentiel discuter, et que certains participants aient des choses plus importantes faire ailleurs. (8) D. Morris, Le singe nu. Grasset, 1968.

Nos propres observations corroborent cette description, ceci prs que le dbut rituel de la discussion conduit souvent lchange dinformations qui peuvent savrer importantes pour le cadre, mme si elles ne sont pas relies au thme de la runion. On y change les dernires anecdotes sur les collgues et concurrents; on y commente les dernires rencontres quon a faites et les dernires publications quon a lues; on y discute des vnements politiques marquants et on y change des informations gnrales. Le cadre collecte beau coup de renseignements essentiels lors de ces discussions, tel point quils suffisent eux seuls faire de la runion programme, un moyen de communication trs puissant. Paralllement, la fin des runions, des questions importantes sont souleves: Le directeur: Tiens, je me souviens : un ami ma appel pour me dire quil cherche du travail; est-ce que vous avez besoin dun ingnieur dans votre dpartement? Le directeur gnral: Le subordonn: Le collgue : A propos, je viens dacheter une entreprise. Il y a eu de grosses ractions dans lusine A propos, un haut fonctionnaire passera la

quand on a appris votre dcision darrter le programme. semaine prochaine; vous pourriez vouloir le rencontrer ; Ces sujets sont annexes et peuvent tre sur le moment secondaires; et pour tant ils peuvent tre importants pour le cadre. En particulier, il tait 66

intressant de noter lhabilet avec laquelle les cadres utilisaient cette troisime tape des runions pour obtenir des informations, souvent de la part de personnes qui ne paraissaient pas tre a priori des sources dinformation. Les caractristiques de la communication verbale, et en particulier celles des runions, amnent poser des questions sur les diffrences de traitement entre subordonns. Ceux qui travaillent au voisinage du directeur gnral ont loccasion dassister de nombreuses runions auxquelles il participe. Les cadres dirigeants de villes voisines peuvent avoir des contacts tlphoniques frquents. Mais ceux qui sont loin, ltranger par exemple, doivent essentiellement communiquer par courrier. Par consquent, on sattend ce que les cadres dirigeants qui travaillent dans lentourage immdiat du directeur gnral soient les mieux informs des questions et des problmes importants pour lorganisation. Les autres, ceux qui sont hors datteinte des coups de tlphone frquents, sont moins bien informs; ils doivent avoir recours au courrier, qui est un moyen de communication pour lequel le directeur gnral a peu de considration, et ils ne participent pas lchange gnral dinformation qui a lieu lors des runions programmes (9) Les tournes. La tourne donne au cadre une occasion unique : il peut observer lactivit en cours sans quelle soit embellie pour sa venue. Les contacts quil a sont totalement informels: comparez le fait darrter une personne dans le couloir pour lui donner une information avec le fait de lui tlphoner ou de le convoquer pour le voir. _____
(9) Ceci amne se demander si lentreprise multinationale peut, en fait, atteindre le point o les filiales sont les unes vis--vis des autres des partenaires placs sur un pied dgalit. A moins quelles ne soient entirement indpendantes, il apparat que lessentiel du pouvoir devrait rester l o est linformation. cest--dire au sige.

Chose surprenante, ce moyen de communication puissant tait peu utilis: 3% du temps des directeurs gnraux (10). Carlson trouve une proportion de 10% pour les directeurs gnraux sudois, et Rosemary 67

Stewart 6% pour les cadres moyens et suprieurs. Cependant, les directeurs gnraux de mon tude reconnaissaient la valeur de la tourne, et citaient des cas de dcouvertes importantes faites lors de dplacements; mais ils ne consacraient que peu de temps cette activit relativement peu Structure. Ils paraissaient hsiter quitter leur bureau sans raison spcifique pour ce faire. En rsum, le cadre fait preuve dune prfrence marque pour la communication verbale. Il parat ne pas aimer le courrier et lutiliser par consquent essentiellement pour la correspondance formelle et les documents volumineux. Les moyens informels de communication le tlphone et la runion informelle sont utiliss pour transmettre les informations pressantes et satisfaire les demandes informelles. Les runions programmes sont utilises pour la transmission formelle dinformations et de demandes, et pour des vnements qui exigent du temps et qui impliquent un nombre important de personnes, en particulier les vnements de type crmonie, laboration de la stratgie et ngociation. Un autre point mrite quon sy arrte. A la diffrence dautres salaris, le cadre ne quitte pas le tlphone ou la runion pour retourner au travail. Plutt, ces contacts sont lessence mme de son travail. Le travail habituel de lorganisation (fabriquer un produit, raliser des recherches, et mme faire une tude ou crire un rapport) est rarement ralis par ses cadres. La production du cadre peut tre mesure essentiellement en terme dinformation transmise verbalement.

LE

CADRE,

LA

CHARNIERE

ENTRE

SON

ORGANISATION ET UN RESEAU DE CONTACTS

Le cadre maintient des relations avec trois groupes de personnes: les sup rieurs (les membres du Conseil dAdministration jouent ce rle pour le directeur gnral), les personnes extrieures lunit quil dirige, et les subordonns. En fait, il est situ entre ses subordonns et les autres, et il les relie de multiples faons. Les rsultats de notre tude et

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dautres recherches suggrent que les contacts entre les cadres et lextrieur ont t sous-estims dans la littrature traditionnelle. En fait, le cadre maintient un rseau complexe de relations avec une grande varit de personnes lextrieur de sa propre organisation. De nombreuses tudes mentionnent ce phnomne. Le cadre passe une partie substantielle de son temps avec ses subordonns entre un tiers et la moiti du temps total quil consacre aux contacts verbaux alors quil passe rarement plus du cinquime de son temps avec ses suprieurs. _____
(10) Un seul des cinq directeurs gnraux de notre tude avait pour habitude de faire une tourne des installations. Il consacrait 10% dc son temps cette activit.

Les autres contacts: horizontaux (avec les pairs), latraux (avec les suprieurs et subordonns des pairs) et externes lorganisation avaient toujours une importance significative. Rosemary Stewart, par exemple, a trouv que les cadres moyens et sup rieurs avaient en moyenne 41% de leurs contacts avec leurs subordonns, 12% avec leurs suprieurs, et 47% avec les autres (19% avec des collgues, 13% avec des spcialistes, 8% avec dautres personnes lintrieur de lorganisation et 8% avec des personnes extrieures). Dans son tude sur les agents de matrise, Jasinski a trouv des proportions respectivement gales 46%, 10% et 44% pour les trois grandes catgories, et Kelly donne des fractions comparables: un demi, un cinquime et un tiers. Ma propre tude donne, dans ces domaines, des proportions de 48%, 7% et 44% du temps de contact verbal pass avec les subordonns, les membres du conseil et les personnes extrieures. Et les proportions obtenues pour le courrier donnent les mmes tendances: 39% du courrier reu des subordonns, 1% des membres du conseil, 60% de lextrieur; 55% du courrier envoy aux subordonns, 2% aux membres du conseil et 43% lextrieur (voir figure 5).

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Ltude de la nature et de la varit des contacts, en particulier avec lextrieur, est peut-tre plus intressante que ces proportions. Les contacts des cinq directeurs gnraux de mon tude comprenaient des clients, des personnes avec lesquelles lentreprise tait en relation daffaires, des fournisseurs, des pairs (directeurs gnraux dautres organisations), des hauts fonctionnaires, des responsables dorganisations professionnelles, des codirecteurs et des personnes indpendantes (nappartenant aucune organisation affilie). Beaucoup dentre eux avaient des relations relativement formelles avec le directeur gnral. Ils faisaient de temps autre une demande statutaire et sengageaient avec lui dans une activit de nature crmoniale. Les pairs demandaient sexprimer, les consultants voulaient des contrats, les politiciens recherchaient des conseils, des consommateurs crivaient pour obtenir des chantillons gratuits.

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Pour avoir accs linformation extrieure, ces directeurs gnraux dveloppaient un rseau dinformateurs : un systme dinformation externe cr par eux-mmes. Les contacts personnels des amis, des pairs, des codirecteurs envoyaient des rapports, amenaient les dernires informations et attiraient lattention sur des opportunits. De plus, les directeurs gnraux utilisaient des experts consultants, juristes, assureurs pour obtenir des conseils spcialiss. Les associations professionnelles les maintenaient informs des derniers vnements la syndicalisation dun concurrent, ltat des projets lgislatifs, la promotion dun pair. Enfin, la rputation de leur organisation et leur propre rputation conduisaient ces directeurs gnraux recevoir des informations et des ides sans avoir les demander : une suggestion pour un contrat, un commentaire sur un produit, une raction une campagne publicitaire. Les agents de matrise ont aussi affaire un rseau complexe de relations avec lextrieur. Lagent de matrise moyen parlait de nombreux individus, rare- ment moins de vingt-cinq, souvent plus de cinquante. Il avait des contacts avec une grande varit de personnes diffrents niveaux dans le dpartement de production et les dpartements de service. (Guest, 1955-1956, p. 483). Jasinski, discutant de la mme tude que Guest, remarque que les agents de matrise doivent sentendre lun avec lautre plutt quexercer de lautorit lun sur lautre; il remarque aussi que dans les relations diagonales les agents de matrise donnaient des suggestions et des conseils, plutt que des directives, aux oprateurs qui ntaient pas leurs subordonns (1956, p. 132). Dans son tude des cadres subalternes et des cadres moyens, Sayles dcrit sept types diffrents de relations externes : certaines sont lies au flux du travail dans lorganisation, dautres lchange de conseils, de services, la vente, lachat, etc. Dans tous les cas, les auteurs insistent sur limportance et la complexit des relations non hirarchique comme caractristique majeure du travail du cadre. Il existe, cependant, des donnes montrant que malgr une grande varit de contacts extrieurs, une grande partie des relations externes du cadre est consacre la communication avec des cliques de pairs. 71

Burns (1954) comme Thomason (1966, 1967) notent lexistence de ces groupes informels de cadres aux niveaux intermdiaires de lencadrement, et Thomason suggre quelles constituent des centres dinformation spcialiss. Les relations entre suprieur et subordonns sont, bien sr, importantes tant par leur contenu que par leur volume. Dans ma propre tude, les subordonns reprsentaient 39% du courrier reu par les cadres, 55% du courrier envoy, 65% des contacts verbaux et 48% de la dure de contacts verbaux (12). Les subordonns mettaient en direction des cadres une varit de demandes, essentiellement dautorisation, de renseignement et de conseil; ils envoyaient des informations nombreuses et varies : rapports sur des oprations, communication instantane, mmos sur des problmes et des opportunits, ides, information sur lindustrie, etc. Dune certaine faon, ils jouaient le rle de filtre en rpercutant de manire slective vers leur suprieur des lettres, des mmos et des articles de presse venant de leur propre courrier. Dans lautre sens, les cadres faisaient passer leurs subordonns une bonne partie des informations leur arrivant de lextrieur, et ils leur dlguaient un certain nombre de tches. Us avaient avec leurs subordonns de nombreuses runions dchange dinformations et dla boration de stratgie. Mon tude (comme celles de Carlson et de Burns) montre clairement que les cadres interagissent, trs librement, avec une grande varit de subordonns et paraissent ne pas hsiter court-circuiter (vers le bas) les circuits hirarchiques normaux:
Limage classiquement accepte de lorganisation qui fonctionne comme une hirarchie o les communications se font en respectant lorganigramme, peut conduire des erreurs dangereuses. Lencadrement ne fonctionne pas comme un flux dinformations qui remonte travers une succession de filtres, et un flux de dcisions et de directives qui descend travers une suite damplificateurs. (Burns, 1957, p. 60).

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Il parat plus important au cadre dobtenir ses informations de faon rapide et efficace plutt quen respectant le formalisme des circuits hirarchiques. Enfin, les cadres paraissent passer tonnamment peu de temps avec leurs suprieurs. Dans notre tude, peu dinformations crites circulaient entre les directeurs gnraux et les membres du conseil, et la plupart taient de nature formelle: demandes statutaires et rapports. Les contacts verbaux taient peine plus frquents et les runions du conseil en constituaient lessentiel. Comme lcrit Carlson
Bien que les directeurs gnraux consacrent un temps considrable prparer lordre du jour des conseils dadministration, aucun ne considrait comme une tche particulirement difficile et prenante la communication avec le conseil et avec les personnes qui le composaient (1951, p. 85).

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(12) Le lecteur peut ici se demander sil ny a pas une incohrence. Comme certains cadres sont eux-mmes des subordonns, il faut rendre compatible la dure faible de contact avec les sup rieurs et la dure importante des contacts avec les subordonns. Un exemple permet dapporter la lumire sur ce problme: si un cadre a six subordonns et leur consacre 48% de son temps, alors chacun de ces subordonns consacre 8% de son temps en contact avec son suprieur (si on suppose que la dure totale du travail est la mme pour tous et que le suprieur ne voit jamais deux subordonns la fois). Il est probablement raisonnable de supposer que le suprieur voit le plus souvent ses subordonns un la fois en runions informelles.

De mme Brewer et Tomlinson (1964), qui ont utilis la mthode de lagenda pour tudier le travail de cadres dirigeants, ont t frapps par labsence des contacts avec le suprieur. Mme un niveau moins lev, o on sattendrait ce quil y ait plus de contact, la proportion du temps pass avec les suprieurs est faible: 10% pour les agents de matrise dans ltude de Jasinski, 12% dans ltude de Stewart sur les cadres moyens et suprieurs. Aguilar note avec surprise que le suprieurs sont plutt rarement mentionns comme une source importante dinformation externe, (1967, p. 70) (13). On peut rsumer en caractrisant la position du cadre comme la partie centrale dun sablier. Les informations et les demandes lui arrivent dune varit de contacts externes. Il est situ entre ce rseau de contacts et son

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organisation, filtrant ce quil reoit de lextrieur et en rpercutant la majeure partie son organisation. Dautres informations et dautres demandes remontent vers lui, venant de son organisation: il en utilise une partie lui-mme, et rpercute le reste diffrentes parties de son organisation et des contacts extrieurs.

UN MELANGE DE DROITS ET DE DEVOIRS

Dans quelle mesure le cadre a-t-il le contrle de ses propres affaires ? Peter Drucker na aucun doute ce propos:
Le cadre a pour responsabilit de crer un tout qui est suprieur la somme de ses parties, une entit productive dont il sort plus que la somme des ressources quon y a mises. Cest lanalogie avec le chef dorchestre qui vient lesprit : par ses efforts, sa vision, et son leadership, des parties instrumentales individuelles qui ne sont en ellesmmes que des bruits de viennent une totalit vivante : la musique. Mais le chef dorchestre dispose de la partition crite par le compositeur: il nest quun interprte. Le cadre, lui, est la fois compositeur et chef dorchestre (1954, pp. 341-342).

Mais Sune Carlson qui a procd une observation systmatique des cadres, nest pas si affirmatif :
Avant cette tude, jai toujours pens quun directeur gnral tait une sorte de chef dorchestre debout, seul, sur son estrade. Maintenant, je pense dans une certaine mesure plutt lui comme une marionnette dont des centaines de personnes tirent les fils, le forant agir dune faon ou une autre ( 1951. p. 52).

Malheureusement, les donnes empiriques ne permettent pas de rpondre la question de faon dfinitive. Les donnes de Guest indiquent que les agents de matrise ont linitiative dans 60% de leurs contacts, la proportion tant plus proche de 50% pour les cadres moyens et subalternes dans ltude de Lawler Porter et Tannenbaum (1968). Burns (1954) nous prsente des donnes plus spcifiques sur quatre cadres moyens : elles suggrent que ces derniers initient environ la

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moiti des contacts avec leurs pairs, une proportion moindre avec leurs suprieurs et plus avec leurs subordonns.
_____ (13) Il est intressant de noter que cette tude, comme celle de Sayles, montre que les contacts avec les subordonns sont en moyenne de dure particulirement faible.

Daprs nos propres donnes (voir la figure 6) les cinq directeurs gnraux navaient linitiative que dans 32% de leurs contacts verbaux. Et, sur les 890 courriers analyss, seuls 231 (cest--dire 26%) taient envoys, presque toujours en rponse lun des 659 courriers reus. Notre recherche fournit une autre mesure du degr de contrle exerc par le cadre sur son propre travail. On peut classer les contacts verbaux en deux catgories, selon que le cadre y est impliqu de faon active ou passive. Dans 42% des contacts verbaux observs (activits de nature sociales, demandes faites au directeur gnral), son engagement tait nettement passif. Dans 31% des cas (laboration de stratgie, ngociation, transmission dinformation, tourne des installations, demandes faites par le directeur gnral) son engagement tait plus actif. Et dans 27% des cas (analyse de situations, programmation, travail li lactivit du conseil dadministration), on peut considrer son engagement comme ntant ni actif ni passif. Une fois encore, le cadre parat avoir un contrle actif que dans une proportion relativement faible de ses activits.

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Des travaux les plus importants concernant les directeurs gnraux ceux de Carlson et ceux de Neustadt il ressort que les cadres passent le plus clair de leur temps ragir. Carlson fait rfrence au complexe de lagenda (p. 71)et Neustadt exprime sa conclusion ainsi:
La faon dont un Prsident utilise son propre temps, et la rpartition de son attention, sont gouvernes par ce quil doit faire jour aprs jour : le discours quil a accept de faire, le rendez-vous quil ne peut dplacer, la lettre que personne dautre ne peut signer, le repos et lexercice physique que lui prescrit son mdecin. Ces activits peuvent tre trs loignes de limage quon a de la concentration de la MaisonBlanche sur la haute politique et la grande stratgie. On ne peut rien y changer. Les priorits dun Prsident ne sont pas dictes par limportance relative de la tche, mais par la ncessit relative quil a de laccomplir. Il traite dabord ce qui est exig de lui. Les dlais rgissent son emploi du temps. (1960, p. 155).

Ainsi, il existe des donnes qui nous conduisent penser que le cadre est incapable de dcider de la majorit de ses propres activits. Le tlphone sonne, lagenda est rempli dune batterie de runions, des subordonns viennent inter rompre le travail en cours, des problmes surgissent limproviste, et, en permanence, il y a la peur dtre dbord par le flux du courrier. Il est certain que ce type de travail est conu pour liminer ceux qui sont faibles et mettre en cage ceux qui sont forts, Mais les chiffres racontent-ils la vritable histoire ? Est-ce que le fait que beaucoup des runions auxquels assiste le cadre sont organises par dautres, quil reoit plus de courrier quil nen met, quon lui adresse plus de demandes quil nen formule, et quil est esclave de son agenda, indique que le cadre ne peut pas contrler ses affaires? Les demandes statutaires sont toujours faites par dautres, mais elles sont une bonne indication du statut que le cadre a su dvelopper. Le nombre de demandes dautorisation peut indiquer le degr du contrle exerc sur les dcisions de lorganisation. Limportance relative des runions provoques par dautres personnes et de runions dtermines par le calendrier peut tre une mesure de la capacit du cadre organiser les activits et la quantit dinformations quil reoit sans les avoir

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demandes peut mesurer son aptitude construire des rseaux de communication efficaces. Ainsi, on peut dcrire le cadre comme un chef dorchestre ou comme une marionnette, selon quil a plus ou moins le contrle de ses propres affaires. En particulier, il a dans deux domaines une marge de manoeuvre importante: 1. Il est dans une position o il peut prendre un ensemble de dcisions initiales qui dfinissent une bonne partie de ses engagements long terme. Par exemple, il peut accepter ou refuser de faire partie dun conseil dadministration ou dun comit bien que, sil accepte, il en dcoulera des activits planifies pour lui par dautres dans une large mesure. Il peut prendre linitiative dun projet qui, une fois lanc, lui demandera du temps, ici et l, pendant des annes. Il peut dvelopper ses propres canaux dinformation, mais une fois quil la fait, il ne contrle pas sur le moment le flot des informations qui lui parviennent. Il est clair que le contrle sexerce par un nombre faible de dcisions cruciales, dont une grande partie est mise dans la priode qui suit immdiatement la prise de poste. Le cadre imprime sa volont en contrlant, ou en utilisant pour ses objectifs propres, les activits dans lesquelles il doit sengager. Une activit de caractre crmonial donne un cadre habile loccasion dobtenir des informations. Une demande dautorisation lui permet dinjecter ses valeurs dans lorganisation. Lobligation de prononcer un discours se transforme en occasion de dfendre une cause. Il est possible de faire plus que la rsolution des problmes et lloignement des pressions : le cadre peut prendre des mesures pour transformer les problmes en opportunits, en introduisant de nouvelles ides dans la solution de ces problmes. On a peut-tre ici les deux facteurs permettant la meilleure distinction entre le cadre efficace et celui qui ne lest pas. Tous les cadres sont des marionnettes, mais certains dcident qui tirera les ficelles et comment: ils savent mettre profit chacune des actions quils doivent accomplir.

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Dautres, par contre, incapables dexploiter cet environnement haute tension, sont dvors par leur travail, un des plus exigeants qui soit.

PROPOSITIONS SUR LES CARACTERISTIQUES DU TRAVAIL DU CADRE

1. Parce que son travail est par nature peu structur, le cadre se sent oblig den fournir une grande quantit un rythme soutenu. li dispose de peu de temps libre et les pauses sont rares. Les cadres de haut niveau, en particulier, nchappent pas leur vie professionnelle quand ils quittent lentreprise, cause du travail quils emmnent chez eux, et parce quils continuent penser leur travail pendant le plus clair de leur temps libre. 2. A la diffrence des activits de la plupart des non-cadres, celles des cadres sont caractrises par la brivet, la varit et la fragmentation. La plupart dentre elles durent trs peu de temps, de lordre de la seconde pour les cadres subalternes, de la minute pour les directeurs gnraux. La varit des activits est grande et labsence de structure entre les activits conscutives le trivial et limportant se succdant sans ordre exige du cadre quil change dapproche et dtat desprit rapidement et souvent. En gnral. le travail du cadre est fragment et les interruptions sont frquentes. 3. Le cadre, en vrit, parait prfrer la brivet et linterruption dans son travail. Il en vient tre conditionn par sa charge de travail et dvelopper une attitude qui consiste toujours apprcier le cot dopportunit de son propre temps: il vit en pensant sans cesse ce quil pourrait et ce quil devrait faire dautre. La superficialit est un risque majeur pour le cadre. 4. Le cadre est attir vers les lments les plus actifs de son travail: ce qui est courant, actuel, spcifique, bien dfini, non routinier. Le traitement du courrier est peru comme une corve: les courriers orients vers laction. et ils sont peu nombreux, ont sa prfrence. Linformation quil prfre est celle qui est la plus actuelle : les rumeurs, les bruits, les

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on-dit. Les rapports de routine nen font pas partie. La programmation des activits reflte une recherche du concret et du dfini, des questions spcifiques plutt que des thmes gnraux. La pression du travail ne lencourage pas devenir un planificateur, mais plutt un adaptateur spcialiste du traitement de linformation qui travaille dans un environnement de style stimulus-rponse et qui prfre laction. 5. Les contacts verbaux et crits sont linstrument de travail du cadre qui dispose de cinq moyens de communication principaux: le courrier (documentaire), le tlphone (purement verbal), la runion non programme (informelle. de face face), la runion programme (formelle. de face face) et a tourne (visuelle). Le cadre prfre clairement les trois moyens oraux de communication et passe le plus clair de son temps en contact verbal. 6. Le courrier est trait rapidement mais il doit aussi ltre rgulirement. Il a tendance contenir peu dlments actifs: le traitement prend du temps: la transmission est lente et les dlais de raction sont importants. Le courrier contient beaucoup de donnes de caractre gnral et de documents volumineux (rapports, priodiques, etc.) et un bon nombre de communications formelles et de demandes sans grande porte auxquelles il faut nanmoins rpondre. Le cadre est la source de beaucoup moins de courrier quil nen reoit, et la plus grande partie de ce quil envoie est constitue de rponses au courrier quil a reu. Le traitement du courrier implique que ceux de ses subordonns trop loigns pour avoir des contacts verbaux sont dsavantags par rapport ceux qui sont plus prs. 7. Les moyens de communication informels (tlphone et runion non programme) sont gnralement utiliss par le cadre pour des contacts brefs avec des personnes quil connat bien, et lorsque linformation ou les demandes doivent tre transmises rapidement. 8. Le cadre consacre un temps de travail plus important aux runions programmes qu chacun des autres moyens de communication. Les runions programmes permettent des contacts de longue dure, de nature formelle, avec des groupes comportant un nombre important de personnes, ventuellement situes hors de lorganisation. Les activits 79

de caractre crmonial, llaboration de la stratgie et la ngociation se droulent gnralement lors de runions programmes. Lintrt de ces dernires ne se limite pas leur objet : au dbut et la fin de chacune dentre elles ont lieu des discussions gnrales qui donnent frquemment lieu des transferts importants dinformation. 9. Les tournes donnent au cadre loccasion dobserver lactivit de lorganisation de faon informelle telle quelle fonctionne sans apprt. Mais le cadre ny consacre quune faible partie de son temps. 10. On peut comparer la position du cadre celle de la partie resserre dun sablier : il est situ entre son organisation et un rseau de contacts extrieurs, quil relie de multiples faons. Les contacts externes prennent en gnral entre un tiers et un quart du temps de contact du cadre. Ils sont de nature trs varies: clients, fournisseurs, associs, pairs, etc. Ces personnes constituent, de fait, un rseau dinformateurs. Les relations non hirarchiques sont une composante importante et complexe du travail du cadre. 11. Les subordonns prennent en gnral entre un tiers et la moiti du temps que le cadre consacre aux contacts, le plus souvent pour formuler des demandes, pour recevoir ou transmettre des informations ou pour laborer la stratgie. Le cadre a des contacts avec une grande varit de subordonns, et se sent libre de passer outre les circuits hirarchiques formels. 12. Le cadre passe une partie relativement faible de son temps avec ses suprieurs (ou avec les membres du conseil dans le cas dun directeur gnral), gnralement de lordre de 10%. 13. Le travail du cadre est un mlange de droits et de devoirs. Bien quune tude superficielle de lactivit des cadres suggre quils ne contrlent sou vent quune faible partie de leurs propres activits, une analyse plus pousse suggre que le cadre peut exercer un tel contrle dans deux domaines importants. Il est responsable de beaucoup des engagements initiaux qui lui imposeront par la suite un flux continu dobligations. Il peut, par ailleurs, tirer parti de ses obligations en les transformant en autant doccasions dobtenir des informations, dexercer son pouvoir, etc. 80

4.

Les

rles

professionnels

du

cadre
Une bonne thorie, cest une thorie qui tient assez longtemps pour vous permettre de parvenir une meilleure thorie. DO. Hebb(1)

Nous parvenons maintenant au coeur de notre tude : la thorie qui rend Compte de ce que font les cadres. Nous utilisons ici le concept de rle, un terme qui fait son chemin du vocabulaire thtral la gestion, en passant par les sciences du comportement. Le rle se dfinit ainsi : cest un ensemble organis de Comportements appartenant un poste de travail ou une position identifiable (Sarbin et Allen. 1968). La personnalit individuelle peut avoir une influence sur la faon dont le rle est tenu, mais ne peut empcher que le rle soit tenu. Ainsi, les acteurs, les cadres, et dautres personnes sont les interprtes de rles prdtermins, mais individuellement ils les incarnent de diverses faons (2).

LES DIX ROLES DU CADRE

Il faut dire clairement ds le dpart que la conception des rles du cadre, prsente dans ce chapitre, est lune des nombreuses possibles. Identifier des rles est essentiellement un processus de rangement en catgories distinctes, une rpartition dans une certaine mesure arbitraire des

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activits du cadre en groupes daffinits. Le rsultat final doit tre jug en fonction de son utilit. _____
(1) La citation en exergue est tire de Psychology Today ( Novembre 1969) (2) Nous renvoyons le lecteur qui dsirait plus de dtails sur le concept de rle Sarbin et Allen(1968) et Thomas et Biddle (1966)

Ces rles proviennent, lorigine, de lobservation que jai faite du travail de cinq directeurs gnraux. A propos de chaque contact et de chaque courrier observs lors de cette tude, je me suis pos la question: pourquoi le cadre agit-il ainsi? Jai ensuite procd un regroupement logique des rponses cette question et il en est rsult une classification en dix rles. La base empirique sur laquelle la construction de ces derniers repose est, certes, mince mais il existe un argument logique et une masse considrable de donnes dobservation qui confirment le fait que ces dix rles sont tenus par tous les cadres. Comme lindique la figure 7, chaque cadre est situ entre lorganisation et son environnement. Le PDG guide son entreprise au sein dun environnement compos des concurrents, des fournisseurs, des administrations, etc. Le chef datelier anime aussi le fonctionnement de son organisation latelier au sein dun environnement compos dautres chefs dateliers, de fonctionnels, de fournisseurs, etc. Chacun dentre eux gre une organisation dans un environnement complexe. Pour ce faire, le cadre doit remplir un ensemble de rles dont les exigences contribuent lapparition de caractristiques communes au travail de tous les cadres.

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Diverses tudes, portant sur des chefs dateliers de production. des responsables des ventes aussi bien que dautres cadres, viennent appuyer cet argument. Chacune fait rfrence un ou plusieurs des rles prsents dans ce chapitre. Et si on les considre toutes. on y trouve les dix rles mentionns sous une forme ou sous autre, pour des postes dencadrement qui sont lvidence trs diffrents de ceux des directeurs gnraux. Par ailleurs, trois tudes utilisant cet ensemble de rle suggrent que les dirigeants de petites et moyennes entreprises et les cadres moyens des entreprises et des administrations assument ces dix rles (3). Une bonne partie des donnes de ce chapitre provient de mon tude portant sur les directeurs gnraux, mais on y trouvera aussi les rsultats dautres recherches, la fois pour enrichir la thorie et pour appuyer la thse selon laquelle chaque cadre joue ces dix rles. Ici encore, comme au chapitre 3, le terme organisation dsigne lunit place directement sous lautorit formelle du cadre : latelier pour le chef datelier, lentreprise dans son ensemble pour le directeur gnral. On peut ranger les activits du cadre en trois catgories: celles qui ont principalement trait respectivement aux relations interpersonnelles, au transfert dinfo et la prise de dcision. Les dix rles sont donc rpartis

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en trois sous-ensembles: trois rles interpersonnels, trois rles lis linformation, et quatre rles dcisionnels. La position du cadre nous fournit le point de dpart de cette analyse. Nous lavons dj dfini comme la personne qui a la responsabilit dune unit de lorganisation. Cette autorit formelle lui confre une position statutaire do dcoulent les trois rles interpersonnels. Le premier rle, et le plus simple, est celui de symbole. Le cadre a le devoir de reprsenter son organisation dans toutes les occasions formelles. Son statut lui permet aussi de jouer le rle dagent de liaison, interagissant avec des pairs et des personnes extrieures lorganisation pour obtenir des faveurs et des informations. Le troisime rle interpersonnel, celui de leader, dfinit les relations du cadre avec ses subordonns: motivation, gestion du personnel, etc. Grce ces rles interpersonnels, le cadre est dans une position privilgie pour obtenir des informations aussi bien de lextrieur, grce ses contacts avec des personnes situes hors de lorganisation, que de lintrieur, grce ses activits de leader. Il en rsulte quil merge comme le centre nerveux et le point-clef dun certain type dinformations organisationnelles. De l proviennent les trois rles lis linformation : dans le rle dobservateur actif, le cadre reoit et recherche des informations qui lui permettent de comprendre son organisation, dans le rle de diffuseur, il transmet certaines informations son organisation, et dans le rle de porte-parole il communique lextrieur des informations sur son organisation. _____
(3) Choran (1969) a tudi le travail des prsidents de trois petites entreprises en utilisant lobservation structure Il conclut que chacun dentre eux assume les dix rles dont nous traitons dans ce chapitre, plus deux rles supplmentaires dimportance particulire dans leur travail, mais quils ne prtent pas la mme attention aux diffrents rles que les directeurs gnraux dorganisations plus importantes. Costin (1970) a runi les rponses de 200 cadres (moiti dentreprises. moiti dadministration) un questionnaire portant sur la frquence avec laquelle ils remplissent les dix rles. Non seulement les deux groupes se peroivent eux-mmes comme assumant les dix rles,mais il ny a aucune diffrence significative entre eux pour ce qui concerne la frquence avec laquelle ils remplissent neuf des dix rles (ces deux tudes font lobjet dune discussion au chapitre 5 De plus, John Bex de Phillips Industries en Grande-Bretagne a entam une recherche utilisant ensemble des dix rles et portant sur le travail des cadres moyens. Ses premires conclusions

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suggrent que la structure en dix rles est applicable ce niveau (on peut trouver ses conclusions dans le papier intitul Quelques observations sur le rle de lencadrement dans un environnement changeant , prsente la confrence de la UK Operational Rescarch Society en Septembre (1971)

La position remarquable du cadre dans le circuit des informations, son statut et son autorit le placent un point central du systme par lequel sont labores les dcisions importantes (stratgiques). Dans ce domaine, on peut identifier quatre rles: dans le rle dentrepreneur la fonction du cadre est de prendre linitiative de changements; dans le rle de rgulateur, le cadre monte en premire ligne quand son organisation est menace; et dans le rle de ngociateur il traite des situations dans lesquelles il se sent oblig dentamer des ngociations au nom de son organisation. Avant de faire une prsentation dtaille de chacun de ces rles, nous voulons attirer lattention du lecteur sur trois points importants. Dabord, chaque rle est observable. Par exemple on peut voir un cadre soccuper dune perturbation ou agir comme symbole de son organisation. Chaque rle sera dcrit en fonction des activits observables dont il drive. On remarque, cependant, que certaines activits sont relies plus dun rle. En second lieu, dans ltude des cinq directeurs gnraux, tous les contacts entre personnes et toutes les communications crites peuvent tre dcrits laide des dix rles. Il y a eu, dans la littrature, une tendance qui a consist exclure certaines des activits des cadres parce que, par leur nature mme, il ne sagirait pas dactivits dencadrement. Drucker crit par exemple:
Chaque cadre a beaucoup dactivits qui ne sont pas des activits dencadrement. Il se peut quil y consacre le plus clair de son temps. Un responsable des ventes fait une analyse statistique ou calme un client important. Un agent de matrise rpare un outil ou remplit une fiche de production. Un responsable de production soccupe de la disposition des machines dans lusine ou de lessai de nouveaux quipements. Le PDG dune entreprise travaille aux derniers dtails dun prt bancaire ou ngocie un contrat important ou passe des heures interminables prsider le dner donn en lhonneur demploys travaillant depuis particulirement longtemps dans lentreprise. Chacune

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de ces activits correspond une certaine fonction. Toutes sont utiles et doivent tre bien remplies. Mais elles ne font pas partie du travail que ralise chaque cadre quelque soit sa fonction, son activit, son rang ou sa position, du travail qui est commun tous les cadres, et qui leur est particulier (1954, p. 343).

Si le PDG doit ngocier le contrat ou prsider le dner, comment peut-on prtendre que ce nest pas une partie de sa fonction? Des omissions telles que celles-ci sont arbitraires: elles suggrent une ide a priori sur le travail du cadre, une ide qui peut ne pas tre en rapport avec la ralit. Si un cadre sengage dans une activit, nous devons supposer dabord quil sagit dune partie intgrante de son travail, et chercher comprendre pourquoi il sy engage dans le cadre de ses responsabilits, prises au sens le plus large du terme. Cette approche conduit une conclusion diamtralement oppose celle de Drucker. En troisime lieu, bien que les rles soient dcrits indpendamment les uns des autres il faut se garder de les isoler. Comme lindique la figure 8, ces dix rles forment un gestalt, un ensemble dont les parties sont indissociables les unes des autres. Par essence le cadre est un systme entre-sortie dans lequel autorit et statut donnent naissance des entres (des informations) qui elles-mmes engendrent des sorties (des informations et des dcisions). On ne peut pas supprimer arbitrairement lun des rles en esprant que les autres demeurent sans changement. Un cadre qui, par exemple, cesserait de jouer son rle dagent de liaison perdrait tout accs aux informations externes, et ne pourrait plus diffuser de bonnes informations ni prendre des dcisions stratgiques efficaces.

LES ROLES INTERPERSONNELS

Parmi les activits des directeurs gnraux, considrons les suivantes: les crmonies (un dner officiel par exemple), lordre donn des subordonns dassurer le suivi dun travail, les lettres accusant rception dautres lettres, les rponses des demandes de peu dimportance adresses au cadre raison de son statut (par exemple des demandes dchantillons gratuits). Toutes ces activits ont deux lments en

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commun: chacune est directement lie au statut et lautorit du cadre, la consquence essentielle de chacune est le dveloppement de relations interpersonnelles. Le cadre reoit des demandes statutaires et participe des crmonies parce quil est la personne de rang le plus lev dans son organisation; il a accs certains contacts grce son statut de cadre: il accuse rception de courriers pour entretenir son rseau de contacts: et lorsquil demande que soit assur le suivi dun travail, cest dans le contexte de lautorit dont il est lgalement investi dans lorganisation. Dans chaque cas, le contact interpersonnel a une importance essentielle. Cest pourquoi les activits dcri tes plus haut entrent dans ce quon peut appeler les rles interpersonnels, qui sont au nombre de trois. Le cadre comme symbole Le plus simple et le plus fondamental des rles du cadre est celui de .s. A cause de lautorit formelle dont il est investi, le cadre est un symbole, ce qui lui impose des obligations. Certaines dentre elles sont de nature banale, dautres demandent plus dinspiration: toutes entranent une activit de nature interpersonnelle, mais aucune nimplique une activit apprciable de dcision ou de traitement de linformation. Comme le note Carlson:
Le rapport du Comit Prsidentiel sur la Gestion Administrative mentionne que le Prsident des Etats-Unis, outre son rle de leader dun parti politique au pouvoir, est chef de la Nation au sens crmonial du terme et le symbole de la solidarit nationale amricaine. ( 1951, p. 24 ).

Dans chacune des circonstances sui on retrouve le rle de , symbole.

Dans son courrier, un cadre trouve une lettre adresse Monsieur le Prsident qui est une demande visant obtenir des marchandises gratuitement. Dans le courrierdpart mis la signature, diffrents cadres trouvent des diplmes dinfirmires quil faut parapher, une lettre dloge et de compliment un salari qui part en retraite et un projet de lettre un client potentiel dict par un subordonn.

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Un vendeur de produits dtergents obtient un rendez-vous avec le Directeur Gnral en assurant sa secrtaire quil est un vieil ami, et un ami (vritable celui-l) du Directeur dun hpital lui crit une lettre pour sassurer quun de ses parents recevra des soins particulirement attentifs . Un cadre djeune avec des clients, un autre prononce une allocution de bienvenue un groupe qui visite lentreprise.

Ces activits ne paraissent pas se situer au coeur du travail du cadre. Pourtant, dans aucun des cas, le cadre ne peut sen dispenser. Parfois, en particulier pour la signature de certains documents, sa participation est juridiquement requise. Parfois, elle est considre comme une ncessit sociale: il doit prsider certaines runions pour y ajouter dignit et statut. Parfois encore, pour reprendre les termes utiliss par lun de nos interviews, il doit tre disponible envers ceux qui ont le sentiment que la seule faon dobtenir satisfaction est de sadresser au sommet:
Un parent dlve tlphone au censeur dun lyce pour se plaindre dun enseignant. Aprs la fin de ce coup de tlphone. le censeur commente

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Comme vous voyez, je ne men occupe pas, je me contente de transmettre le message au proviseur.

Un directeur gnral se voit demander de prononcer un discours un groupe de volontaires, avec ce commentaire : Je veux quils sachent que cette politique bnficie de votre soutien total.

Les directeurs gnraux ne sont pas les seuls avoir des activits de cette nature. Dans sa discussion du travail des responsables de vente. Davis nous indique que:
Certains clients.., refusent davoir affaire une autre personne que le responsable des ventes. Le directeur dune petite brasserie de lEtat de New York exigeait de passer par le responsable de branche pour lachat des botes destines contenir la bire, alors que le vendeur local avait toute qualification pour conclure cette opration. Selon le brasseur, le montant de la commande valait bien une attention particulire de la direction de lentre prise. Que cette attitude soit justifie ou pas, il reste que le prestige et le titre du responsable des ventes taient ncessaires au maintient des relations avec les clients. (1957, p. 43-44.

Dautres personnes tudiant le travail des cadres ont quelquefois mentionn le rle de symbole, mais en gnral celui-ci a t nglig, probablement parce que sa faible importance apparente ne saccorde pas avec les conceptions traditionnellement exprimes sur le travail du cadre. Le cadre comme leader Lorganisation se tourne vers celui qui est sa tte pour trouver direction suivre, conseil et motivation. Dans son rle de leader, le cadre dfinit latmosphre dans laquelle lorganisation travaillera.
Cest gnralement le PDG qui donne le la lorganisation : il peut assurer le succs de lentreprise sil infuse nergie et vision toute la hirarchie. Au contraire, son incapacit ou sa ngligence peuvent faire stagner lorganisation. (Harbison et Myers. 1959, pp. 15-16).

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Lexercice du leadership entrane des relations interpersonnelles entre le leader et ceux quil dirige. Dans le groupe informel, le leader est gnralement suivi cause de son pouvoir physique ou charismatique. Dans lorganisation formelle. Ou il est la plupart du temps nomm par une autorit suprieure, le cadre doit frquemment sappuyer sur les pouvoirs attachs sa fonction.
Dans les groupes primitifs. il peut y a une structure de pou assise sur la force suprieure de la personnalit du leader, quelle tienne la prouesse physique, la vivacit mentale ou la capacit de persuasion. Il ne sagit pas l, cependant, de la mme chose quune structure dautorit formelle dans laquelle lordre est sui parce quil vient dune position dautorit lgitime plutt que de la personnalit de celui qui le donne. Le soldat salue luniforme de lofficier suprieur, pas lhomme qui le porte. (Katzet Kahn, 1966, p. 46).

Le rle de leader est clairement celui qui est le plus important, et on a plus accord dattention qu aucun autre. La littrature sur le leadership traite de nombreux thmes, par exemple la ncessit pour le cadre de donner une direction et un but son organisation, ou bien les diffrents styles que peut avoir le leader et leur impact sur les subordonns, ou encore le pouvoir des leaders. Mais, comme nous lavons not au chapitre 2, peu de choses ont t crites sur les activits permettant aux cadres dassumer leur leadership. Nous centrerons notre propos sur ces activits. Quand on examine les composantes du rle de leader, on remarque dabord que le leadership est dune faon ou dune autre prsent dans toutes les activits du cadre; on sous-estimerait limportance de ce rle en la mesurant par la proportion des activits qui sont lies au leadership seul, lexclusion des autres rles. Chaque fois quun cadre encourage ou critique un subordonn il agit comme leader. Le plus souvent ceci est fait un moment o le cadre est engag dans une activit qui a dautres objectifs, par exemple la transmission dinformations ou llaboration de dcisions stratgiques. Mais, en pratique, presque toutes les actions du cadre sont examines avec attention par ses subordonns, qui y cherchent des indices leur montrant la voie suivre. Lorsquil rpond 90

une demande dautorisation, le cadre peut encourager ou inhiber un subordonn. Des subordonns anxieux peuvent mme voir un message implicite (peut-tre inexistant) dans la faon quil a de les saluer. Le leadership est la composante essentielle de quelques-unes des activits du cadre. Une catgorie particulire dactivits de ce type est celle lie la gestion du personnel: recrutement, formation, valuation, rmunration, promotion et licenciement des subordonns. Une autre catgorie est celle des activits lies la motivation, par exemple celles qui suivent:
Un subordonn se tourne vers le cadre pour obtenir un conseil sur un problme personnel et pour tre rassur sur le caractre adquat de son travail. Le cadre crit un mmorandum un de ses subordonns: En pensant cette affaire, je me demande si nous ne devrions pas la conduire de faon plus agressive. Au cours dune tourne des installations, le cadre discute quelques instants avec un subordonn qui a t malade: il rencontre un autre de ses subordonns, lui demande des nouvelles de son travail et le flicite de ses rsultats.

Il existe encore dautres activits lies au leadership, celles qui voient le cadre sintresser au travail de ses subordonns (on pourrait dire se mler du travail de ses subordonns). Bien que la chose ne soit pas reconnue dans la littrature sur le leadership, ltude du travail de cinq cadres dirigeants nous rvle de faon indiscutable lexistence de ces activits. Le cadre est en permanence lafft dinformations sur sa propre organisation, et lorsque quelque chose ne lui plat pas, il nhsite pas agir.
Le cadre, voyant une publicit de son entreprise au dos dun magazine, la transmet lun de ses vice-prsidents avec ce commentaire : Je remarque que nous utilisons encore cette publicit au lieu de... quand corrigerons- nous le tir Recevant une demande pour des bureaux supplmentaires, le cadre fait une visite matinale au dpartement concern. Puis, il contacte le chef du dpartement et lui dit que si ses gens arrivaient lheure au bureau ils pourraient faire leur travail dans lespace qui leur est allou.

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Le cadre est lafft des oprations qui ne marchent pas bien, des problmes en mal dattention, des subordonns qui ont besoin dencouragements ou de critiques. En effet, cest lui quil revient de maintenir lorganisation en veil. Il peut conduire ses investigations comme il lentend car il est le seul qui puisse dpasser les bornes imposes aux membres de son organisation par la structure dautorit. Il est le seul avoir une mission trs large (en dautres termes on pourrait dire quil est le seul pouvoir se mler de tout), et ses activits refltent clairement cet tat de choses. Pour conclure la discussion sur le rle de leader deux points mritent dtre nots. Dabord lobjectif essentiel du rle de leader est deffectuer lintgration entre les besoins des individus et les buts de lorganisation. Le cadre doit concentrer ses efforts sur la mise en phase des besoins de ses subordonns et de ceux de lorganisation, afin que les oprations de lentreprise soient plus efficientes. En second lieu, cest dans le rle de leader que le pouvoir du cadre se manifeste le plus clairement. Lautorit formelle dont il est investi lui donne un pouvoir potentiel important, mais cest le leadership qui dtermine quelle fraction de ce potentiel deviendra ralit. William F. White dans son tude dun gang nous donne une illustration de ltendue de ce pouvoir.
Le leader est le point focal de lorganisation du groupe. En son absence, les membres du gang se rpartissent en nombreux petits groupes. Il ny a aucune activit commune, aucune conversation gnrale. Quand le leader apparat, la situation change de faon surprenante. Lensemble des petites units se fond en un groupe unique. La conversation devient gnrale et une action unitaire sensuit frquemment. Le leader est le pivot de la discussion. Lun des membres commence parler, sarrte lorsquil remarque que le leader nest pas en train dcouter, puis reprend lorsquil a de nouveau lattention du leader. Quand le leader sen va, lunit laisse la place aux divisions qui existaient avant son arrive. (1955, p. 258).

Ainsi, par son rle de leader, le cadre assure la fusion dlments divers en une entreprise, une entit cooprative.

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Le cadre comme agent de liaison Limportance des relations horizontales est lune des dcouvertes les plus importantes permises par les tudes empiriques portant sur le travail du cadre. Ces relations ont t largement ngliges par la littrature, qui sest focalise sur les relations verticales, tout particulirement lorsquil sagissait de traiter de lencadrement. Le rle dagent de liaison intervient quand on considre limportant rseau des relations quentretient le cadre avec de nombreux individus et de nombreux groupes situs en dehors de lorganisation quil dirige. Ce sont ces relations quHomans ( 1958) qualifie de relations dchange : le cadre donne une chose pour en obtenir une autre en retour. Les PDG sigent dans divers conseils dadministration pour les contacts qui leur apporteront faveurs et informations; en retour, ils apportent leur temps et leur expertise. A propos de ces relations, Homans fait lhypothse suivante: ... plus le rang social dune personne est lev, plus grande est la frquence de ses interactions avec des personnes situes en dehors de son propre groupe... ceux qui sont socialement sur un pied dgalit ont tendance interagir les uns avec les autres avec une frquence leve (1950, pp. 185-186). Pour le cadre, qui ale statut le plus lev dans sa propre organisation, ceci entrane le dveloppement de contacts extrieurs.
Dabord le cadre a un statut. Il est plac en dehors du groupe des salaris non cadres, il fait partie dune classe part: lencadrement. Il cesse de djeuner avec les personnes qui ne sont pas cadres, et se met djeuner avec dautres cadres, souvent en priv. Beaucoup des amitis quil avait avec des non cadres sestompent et sont remplaces par des amitis qui se dveloppent avec dautres cadres. On lui ouvre les portes de clubs auxquels il navait pas accs de droit ou de fait. On linvite participer aux activits dorganisations charitables et professionnelles (Starbuck, 1965, p. 512).

Ainsi, lobservation des activits des chefs datelier et ltude de leurs agendas a montr quils passent beaucoup de temps avec dautres chefs

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datelier, et on a fait un constat similaire pour les cadres moyens et pour les PDG. Les directeurs gnraux construisent et entretiennent leur rseau de contacts statutaires de faons diverses, formelles et informelles: en sigeant dans dautres conseils dadministration, en consacrant du temps des causes dintrt public, en assistant des confrences et des runions de caractre social, en restant en contact, en rpondant des demandes simplement (pour utiliser les termes employs par lun de nos interviews) pour maintenir les canaux de communication ouverts. Les anecdotes qui suivent sont une illustration de ce type dactivit :
Le directeur dune grande organisation de transport appelle le PDG dune entreprise de conseil pour lui demander copie dun rapport qui a t publi. Le contact a une importance, pas la demande en elle-mme. Un cadre, aprs avoir lu dans un magazine lannonce de la promotion dun pair, lui crit pour le fliciter. Un directeur gnral appelle un diplomate pour le remercier de ce quil a fait pour faciliter son voyage dans un pays tranger. Au cours de la conversation, le diplomate suggre au directeur gnral de rencontrer un responsable des services de planification de son pays, qui viendra prochainement aux Etats-Unis. Un contact pourrait sensuivre

Et, bien sr, le directeur gnral renforce son rle dagent de liaison en dveloppant sa rputation. Ceci est apparu clairement lors de ltude dun directeur gnral dune entreprise de conseil qui employait lexpression Je me suis expos un risque pour parler de son apparition une audition parlementaire tlvise. Au cours de la semaine dobservation, les rsultats de ce passage la tlvision se firent frquemment sentir de faon concrte par laccs plus facile des hauts fonctionnaires tant Washington qu ltranger. Lentreprise en question avait des contrats de conseil considrables avec des organisations gouvernementales. Le rle dagent de liaison reprsente lamorce dune des parties-clefs du travail du cadre: relier lenvironnement et son organisation. Les rles de porte-parole, de diffuseur et de ngociateur, dont nous traiterons plus tard, constituent les autres facettes de cette fonction. Dans son rle

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dagent de liaison le cadre tablit son rseau de contacts externes; dans les autres rles, il sen sert pour obtenir faveurs et informations. Le rle dagent de liaison na pas t trait avec lattention quil mrite dans la littrature portant sur la gestion, trois exceptions notables prs. Lorsquil analyse le pouvoir des Prsidents des Etats-Unis, Neustadt parle de lhabilet de Roosevelt dans ce domaine:
Ses sources personnelles taient le produit dune sociabilit et dune curiosit qui avaient marqu son comportement avant mme quil naccde la Prsidence. Il avait un nombre norme de relations tous les niveaux de la vie nationale et de la structure du gouvernement; il avait aussi une femme dont le rseau de contacts tait important. Ses contacts stendaient jusqu ltranger; pendant les annes de guerre, Winston Churchill, parmi dautres, tait devenu une de ses sources personnelles. Roosevelt exploitait ces contacts de faon dlibre en les combinant pour accrotre ltendue de son information. Il changeait ses sources quand ses intrts variaient mais aucune des personnes qui lavaient intress un moment donn ntait tout fait oublie ni labri dun soudain appel de sa part. (1960, pp. 156-157).

A lautre extrme, on a la vision de William F. Whyte sur le rle dagent de liaison lintrieur dun gang:
Le leader est mieux connu et plus respect lextrieur du groupe quaucun autre membre du gang. 11 a une plus grande capacit de relations avec dautres groupes. Une de ses plus importantes fonctions est de relier son gang dautres groupes du district. Quil sagisse de conflit, de concurrence ou de coopration, on sattend ce quil reprsente les intrts des membres de son groupe. Le politicien et le racketteur doivent traiter avec lui pour obtenir le soutien des autres. La rputation quil a en dehors de son groupe tend renforcer sa position lintrieur du groupe, et, vice-versa, plus sa position dans le groupe est solide, plus sa rputation lextrieur est grande. (1955. pp. 259-260.

Lonard Sayles qui a tudi des cadres moyens et des cadres subalternes, discute de faon plus approfondie du rle dagent de liaison. Pour lui. Lobjectif constant du cadre est de construire et dentretenir un systme de relations prvisibles et rciproques... (1964, p. 258). Alors quau niveau des directeurs gnraux nous insistions sur limportance que revt lentretien de telles relations pour lobtention de faveurs et 95

dinformations. Sayles quant lui, insiste sur I Importance quelles ont un moindre niveau pour assurer la bonne marche des flux externes lis lactivit de lunit dont le cadre est responsable la gestion de tout ce qui entre dans lunit et de tout ce qui en sort entrane des relations qui peuvent avoir le caractre dachat, de vente, de service, de conseil, dvaluation, de contrle et dinnovation. En rsum, dans son rle dagent de liaison, le cadre sappuie sur son autorit et son statut pour dvelopper un systme de relations externes. Il connecte son organisation lenvironnement en se servant de ses contacts pour amliorer la position et le niveau dinformation de son unit. Pour dvelopper ce systme, le cadre contracte un ensemble dobligations. Ltude de Sayles indique aussi ce rle chez les cadres de niveau moins lev bien que leurs activits soient essentiellement tournes vers le flux du travail routinier.

LES ROLES LIES A LINFORMATION

La rception et la transmission dinformations constituent un second ensemble dactivits mises en vidence lors de notre tude des cadres dirigeants. Le plus clair de leur courrier tait compos dinformations au sens strict du terme: donnes, rfrences, rapports, ides, comptesrendus dvnements, etc. Il en est de mme pour une partie des contacts verbaux, par exemple ceux qui consistent formuler une requte, passer une information encore chaude, couter le rsum dune discussion, faire une tourne des installations. Laspect contact entre personnes tait accessoires dans la plupart de ces activits; linformation tait simplement transfre ou transforme, mais pas utilise sur le moment dans llaboration de dcisions importantes. Cest pourquoi nous utiliserons ici lexpression rles lis linformation pour dsigner ce second ensemble de rles des cadres. Considrez par exemple les trois pisodes suivants (deux sont tirs de ltude que jai ralise, le troisime provient des travaux de Neustadt):

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Le vice-prsident dune entreprise doit quitter, avant quelle ne se ter mine, une runion qui a lieu en un point de la cte ouest des Etats-Unis. Il tait en train, avec quelques collgues, de ngocier une acquisition. Impatient de connatre le rsultat, il tlphone au PDG de lentreprise, qui est Boston, lautre bout du pays. Le PDG, qui vient den discuter avec les autres ngociateurs, lui dcrit le rsultat. Peu aprs, en rponse au commentaire de lobservateur: Ainsi, vous tes Boston, ils sont tous les deux sur la cte ouest, et pourtant cest vous qui tes en position de dire au viceprsident ce qui sest pass, le PDG rpond cest en gnral le cas! Si quelquun a besoin dune information sur lorganisation et ne sait pas qui sadresser, il appellera gnralement le cadre ou sa secrtaire. Une personne qui tlphone de lextrieur et quon a renvoy dun poste tlphonique un autre, finit par demander la secrtaire du PDG. Celle-ci parle ainsi de son rle : sil y a une question laquelle ils narrivent avoir une rponse daucune partie de lorganisation, alors appelez Jane, elle y rpondra! Dans un cas similaire, un cadre fait le commentaire suivant propos dune femme avec laquelle il vient davoir une runion : elle ne savait pas o aller, donc elle est venue me trouver. La concurrence tait le fondement de la technique utilise par Roosevelt pour obtenir de linformation. Un de ses aides ma dit un jour : Il vous appelait pour vous demander dclaircir une histoire complique et, lorsque vous reveniez le voir aprs un ou deux jours de dur travail pour lui prsenter le morceau juteux que vous aviez dcouvert cach sous une pierre quelque part. vous constatiez quil connaissait tout de ce que vous aviez trouv et en plus, dautres choses que vous ne connaissiez pas. Il ne vous disait jamais do il tenait ses informations, mais quand il vous avait plac deux ou trois fois dans ce type de situation vous deveniez diablement attentif la qualit de vos informations. (Neustadt, 1960, p. 157).

Quest-ce que tout ceci nous apprend sur le travail du cadre? Dabord que pour ses subordonns, pour lobservateur et pour lui-mme, le cadre occupe claire ment la position centrale dans la circulation de certains types dinformations dans lorganisation. En fait, le cadre est le centre nerveux de son organisation. Le flux des informations non routinires passe par lui. Deux aspects du travail du cadre interviennent ici: son accs privilgi linformation externe et son accs total linformation interne, Considrons dabord ce dernier point. Dans toutes les organisations, lexception de celles qui sont les moins structures, chacun des subordonns du cadre est un spcialiste, et le lui-mme est, relativement parlant, un gnraliste. Au sommet de la hirarchie de lentreprise, le 97

prsident supervise des vice-prsidents respective ment responsables de fonctions spcialises comme le marketing, la production ou les finances. A son niveau, le chef datelier supervise les tourneurs, les fraiseurs, etc. Par les liaisons hirarchiques, et donc de communication, quil entretient avec chacun de ces spcialistes, le cadre dispose dune base dinformation couvrant de nombreux domaines et devient le centre nerveux de linformation interne. Il se peut quil nen sache pas autant sur une fonction que la personne qui est spcialiste de celle-ci, mais il est le seul qui ait une connaissance substantielle de toutes les fonctions. Il en rsulte que de nombreuses personnes extrieures lorganisation se tournent vers lui lorsquelles ont besoin dune information qui touche plusieurs fonctions, ou lorsquelles ne savent pas quel spcialiste peut rpondre leurs questions. Par ailleurs, par son statut et par le rle dagent de liaison qui est le sien, le cadre dispose dun accs privilgi des personnes bien informes extrieures lorganisation, parmi lesquelles dautres cadres qui sont eux-mmes les centres nerveux de leur propre organisation. Le cadre a ainsi accs privilgi nombre de centres nerveux, et il en rsulte quil devient dans sa propre organisation le point focal des informations externes spcialises, la personne la mieux informe sur lenvironnement. Pour illustrer ce phnomne dans un autre contexte, tournons-nous nouveau vers ltude que Whyte a faite des gangs. Homans en analysant cette tude, insiste sur les deux aspects externe et interne du rle du leader dans le domaine de linformation
Etant au centre des interactions, (les leaders) taient mieux informs quaucun autre des problmes et des dsirs des membres du groupe: ils taient par consquent en meilleure posture pour prendre les dcisions appropries. Etant en contact troit avec les autres chefs de gangs. ils taient aussi mieux informs quaucun autre de ce qui se passait Cornerville. De plus, grce la position centrale quils occupaient dans le rseau des interactions, ils taient mieux que les autres mme de transmettre au groupe les dcisions qui avaient t prises. (Homans, 1950, p. 187).

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Trois rles caractrisent le cadre comme centre nerveux. Dans son rle dobservateur actif, il acquiert des informations sur lenvironnement et sur sa propre organisation, et dans ses rles de diffuseur et de porteparole, il assure la diffusion de ces informations dautres personnes. Le cadre comme observateur actif Dans son rle dobservateur actif (4) (5), le cadre est en permanence en train de chercher et recevoir des informations qui lui permettent de mieux comprendre ce qui se passe dans son organisation et dans lenvironnement. Il est en qute dinformations afin de dtecter les changements, didentifier les problmes et les opportunits, daccumuler des donnes sur le milieu, de savoir quand il y a des informations diffuser et des dcisions prendre. Lobservation indique claire ment que le cadre reoit une varit dinformations provenant de sources diverses situes tant lintrieur qu lextrieur de son organisation. Un de nos interviews disait : il y a chaque jour environ quarante rumeurs qui me parviennent et dont il me faut faire le tri! Linformation reue par les directeurs gnraux de mon tude peut tre rpartie en cinq catgories: Les oprations internes. Linformation sur lvolution des oprations de lorganisation et sur les vnements lis ces oprations peut revtir de nombreuses formes : rapports crits, informations ad hoc donnes par des subordonns, observations effectues lors de tournes des installations. _____
(4) NdT. Nous traduisons ici par observateur actif le terme monitor employ par lauteur, qui indique quil reprend l un terme utilis par Sayles, et qui prcise lemploi quen fait Sayles dans la note suivante. (5) Sayles (1964) utilise le terme de faon plus large, pour traiter non seulement de la collecte de linformation, mais aussi de la dfinition et de la rsolution des problmes. Il distingue six tapes dans lactivit de monitoring 1.Mthodes de dtection des perturbations affectant lorganisation dans laquelle travaille le cadre.

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2. Dveloppement de critres permettant dvaluer limportance des perturbations qui ont t dtectes. 3. Forme des actions correctives entreprendre et valuation de leurs effets. 4. Dtection de sources continuelles de rsistance et de perturbation, et leur analyse. 5. Formulation de stratgies pour le changement dorganisation ou de structure destin traiter ces perturbations. 6. Mise en oeuvre et validation de ces modifications de structure. Les points n 2, 3, 5 et 6 sont lis aux rles dcisionnels (en particulier au rle dentrepreneur) dcrits plus loin dans ce chapitre. (6) Dans son ouvrage Scanning the business environment, Aguilar (1967) prsente une analyse trs approfondie du systme dinformation externe du cadre. Son tude fonde sur des interviews et sur lanalyse dincidents critiques, tablit une classification de linformation par type, par source, par mthode dobtention (information reue parce quelle est demande, information reue sans quelle ait t demande. etc.). Aguilar, de plus, analyse trois types de cadres (direction gnrale; marketing: technique et autres spcialits fonctionnelles), trois types dentreprises (petites, moyennes, grandes) et deux niveaux danciennet (cadres expriments, avec plus de trois ans danciennet : cadres inexpriments, avec moins dun an danciennet).

Les vnements extrieurs. Le directeur gnral recherche et reoit des informations sur les clients, les concurrents, les associs, les fournisseurs, les contacts personnels ainsi que sur lvolution des marchs, de la situation politique et de la technologie. Ses contacts personnels le maintiennent renseign sur les derniers vnements et rumeurs de la profession; les subordonns jouent dans ce domaine le rle de filtre pour les informations quils lui apportent sur des vnements extrieurs; les organisations professionnelles labreuvent rgulirement de rapports et de lettres dinformation; et il est abonn une varit de priodiques qui le tiennent au courant des vnements touchant la profession, la technologie, les affaires en gnral et le monde dans son ensemble. Les analyses. Des analyses et des rapports sur de nombreuses questions parviennent au directeur gnral, de sources diverses, certains sur demande, dautres sans quil les ait sollicits. De temps autre, le directeur gnral exprime son intrt pour un sujet donn; ses subordonns lui adressent alors des rapports et coupures de presse sur le sujet en question. Des organisations professionnelles et dautres groupes lui transmettent des rapports sur des sujets auxquels ils pensent quil

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sintresse. Il est aussi frquent quil demande un rapport sur les facteurs intervenant dans une dcision en cours; des subordonns et des personnes extrieures, recrutes pour leur expertise, fournissent ces analyses Les ides et les tendances. Le directeur gnral utilise un certain nombre de moyens pour acqurir une meilleure comprhension des tendances de son environnement et pour sinformer des ides nouvelles. Il assiste des confrences, examine avec attention les lettres quenvoient spontanment des clients, parcourt les revues professionnelles, reoit des ides de ses contacts et de ses subordonns : une suggestion pour une promotion, un lment pouvant faire penser une possibilit de contrat, une information indiquant que telle personne cherche un emploi. Les pressions. Le directeur gnral reoit aussi des informations sous la forme de pressions diverses. Des subordonns, dsirant plus de pouvoir ou cherchant obtenir des changements, essayent dinfluencer les dcisions du directeur gnral: pour obtenir la nomination dun responsable local ou pour crer un nouveau comit. Des personnes extrieures formulent des demandes varies : un client dsire un arrangement spcial, une organisation charitable demande pourquoi lentreprise ne lui a pas fait de don. Les directeurs expriment des Opinions et le public au sens large peut en venir simpliquer. Dans une lettre adresse Monsieur le Prsident, Entreprise ABC, on peut lire Un groupe de Dtroit a dcid de ne plus acheter les produits de lentreprise ABC parce que dans votre mission tlvise de jeudi soir vous avez fait appel Johny Lindell qui nest quun triste individu antinationaliste et antiamricain. Dans lanalyse que nous venons de faire, il apparat clairement que lavantage du cadre ne rside pas dans linformation crite publiquement disponible, dont 1 acquisition et le traitement prend beaucoup de temps, mais dans linformation actuelle, non crite, qui est pour une bonne part transmise de bouche oreille. Comme nous lavons vu au chapitre 3, les cadres paraissent avoir une prfrence marque pour ce type 101

dinformation. Le commentaire suivant, contenu dans un memo adress un directeur gnral, est dans ce domaine assez typique (bien quil soit crit, alors quil sagit le plus souvent dinformations transmises verbalement):
Jai entendu dire que Georges sera mut Atlanta dans quelques mois. Je suppose quil prendra la responsabilit des intrts de Wojeck dans la rgion, et jessaierai den savoir plus ce sujet. Dans tous les cas, cette relation avec les projets spciaux parat indiquer quil pourrait avoir besoin de nos services de temps autre. Nous avons toujours eu des relations amicales et il devrait tre un bon contact dans lorganisation Wojeck.

Ce type dinformation, quon ne trouve pas dans les rapports, constitue le coeur du systme dinformation du cadre. Ce dernier dveloppe sa comprhension du milieu en assemblant toutes les pices parses quil peut trouver. Neustadt tablit clairement ce point:
Ce nest pas linformation gnrale qui permet au Prsident de se faire une opinion : ce ne sont ni les rapports ni les tudes ni les amalgames insipides.., cest laccumulation des dtails tangibles et disparates, puis la structuration quil en fait dans son esprit, qui illuminent la face cache des questions soumises son jugement. Pour russir dans ce domaine, il doit ratisser aussi largement quil le peut tous les lments de faits, dopinions et de rumeurs qui sont lis aux intrts et aux relations quil a en tant que Prsident. Il doit se faire directeur de son propre systme dinformation. (1960, pp. 153-154, nos italiques).

Il en rsulte que le cadre peut attendre peu de choses, pour laider sans son rle dobservateur actif, du systme dinformation traditionnel formalis. Les informations qui lui parviennent par ce canal sont essentiellement historiques et agrges, alors quil cherche des informations actuelles et de type stimulus. Le cadre doit donc crer son propre systme de renseignements en dveloppant ses propres contacts et en tablissant des circuits dinformation spciaux dans son organisation. Comme le note Aguilar dans son analyse des lieux o le cadre trouve ses informations externes:

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Les observations montrent que les sources dinformation personnalises excdent de beaucoup en importance les sources impersonnelles (71 pour cent contre 29 pour cent) et indiquent donc lappui relativement fort que les cadres cherchent dans leur rseau personnel de communication ( la fois priv et organisationnel). (1967, p. 94).

La dcouverte faite par Aguilar du fait que 62 pour cent des informations quun cadre obtient de lextrieur sont reues sans avoir t demandes, est rvlatrice du niveau de dveloppement de ce rseau personnel. Ltude que jai effectue et celles que jai passes en revue montrent que les circuits dinformation internes du cadre ne concident pas avec les canaux hirarchiques formels. Quand il a besoin dune certaine information, le cadre nhsite pas court-circuiter des subordonns (ou entraner leurs subordonns court-circuiter leurs suprieurs) pour lobtenir. Wrapp nous explique pourquoi les cadres crent ces circuits internes et pourquoi ils recherchent certains types dinformation.
Les cadres dirigeants sont frquemment critiqus dans la littrature, mais aussi par des consultants et des cadres de moindre niveau. Ceux-ci leur reprochent de continuer simpliquer directement dans les problmes opratoires, aprs avoir t promus au sommet, au lieu de prendre du recul pour apprcier la situation densemble. Il existe sans aucun doute des cadres qui se perdent dans les dtails et qui veulent prendre trop de dcisions. Apparemment, le cadre efficace agit de mme, mais son objectif est diffrent. Il sait que ce nest quen restant bien inform des dcisions qui sont prises quil peut viter la strilit quon trouve si souvent chez ceux qui sisolent des oprations. Sil suit lavis de ceux qui lui conseillent de se librer des oprations, il pourrait rapidement en tre rduit se nourrir dabstractions, laissant son menu la discrtion de ses subordonns. (1967, p. 92).

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Que fait le cadre avec son information ? Dabord il se contente den transmettre une bonne partie telle quelle. Comme le montre la figure 9, il existe quatre faons de transmettre linformation entre les subordonns et lenvironnement. Nous parlerons du rle de porte-parole lorsquil sagit de transmettre des informations lenvironnement, et du rle de diffuseur lorsquil sagit de transmettre des informations aux subordonns. Par ailleurs, le cadre utilise aussi linformation de faon plus complexe. Il intgre lensemble des renseignements qui lui parviennent sous forme de pressions et de prfrences dclares pour dvelopper des prises de position pour son organisation; et il utilise linformation pour dtecter les problmes et les opportunits. Enfin, elle lui sert aussi dvelopper des images mentales, des modles rendant compte du fonctionnement de 1 organisation et de lenvironnement, et des plans indiquant dans quelle direction il faut aller. La figure 10 montre les rles du cadre dans le traitement de linformation. Elle fait clairement apparatre que ce sont les rles lis linformation qui forment le lien entre les diffrentes facettes du travail du cadre, reliant le statut et les rles interpersonnels aux rles dcisionnels. Les rles interpersonnels assurent lapprovisionnement en information; les rles dcisionnels sont les plus gros utilisateurs dinformation. Tournons-nous maintenant vers les rles dans lesquels le cadre transmet linformation.

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Le cadre comme diffuseur La qualit de son accs linformation permet au cadre de jouer le rle important de diffuseur, en transmettant des informations de lextrieur vers son organisation dune part, et dautre part dun subordonn un autre lintrieur de son organisation. Dans ce domaine, il y a deux types dinformation : celle lie au fait et celle lie aux valeurs (7). Linformation lie aux faits est vrifiable : il existe une chelle de mesure sur laquelle elle est correcte ou incorrecte. Le cadre reoit une masse de telles informations tout simplement grce son autorit formelle, et il en transmet une bonne part rapidement l o elle est ncessaire et utile: _____
(7) Voir Simon (1957). chapitre 3, pour une discussion des informations lies aux faits et des informations lies aux valeurs.

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Une invitation une confrence technique est transmise un vice prsident avec ce commentaire Quelquun est-il intress ? Une offre faite par une entreprise financire de contrats de cession-bail est transmise un responsable financier et un rapport sur une confrence consacre au mtier dinfirmier est transmis linfirmire chef. Le cadre fait publier dans le journal interne de lentreprise une lettre du responsable de la documentation dans laquelle ce dernier se plaint du fait que les usagers ne rapportent pas les priodiques.

Dans le domaine de la diffusion, plus importantes encore sont les informations qui proviennent de lextrieur sous la forme dides, de rumeurs circulant dans la profession et dinformations de dernire minute:
Le contenu dune discussion qui a eu lieu lors dune runion du conseil dadministration dune entreprise est transmis un subordonn qui est en train dlaborer une proposition de contrat pour cette entreprise. Une conversation avec un client est transcrite par la secrtaire du directeur gnral, et la transcription envoye un subordonn. Le directeur gnral parle un de ses subordonns dun client mcontent; un autre cadre fait aux membres de son organisation le compte rendu dun voyage.

Linformation lie aux valeurs concerne les prfrences, lopinion arbitraire dune personne sur ce qui devrait tre. Une expression en terme de valeurs ne peut tre ni correcte ni incorrecte; elle ne fait que reflter les besoins de ceux qui veulent peser sur la dcision. Une des fonctions importantes du rle de diffuseur est de transmettre dans lorganisation les valeurs qui guident les subordonns lorsquils ont des dcisions prendre. Le cadre peut communiquer les valeurs chaque fois quune question importante vient tre discute.
Lorsquon lui demande dautoriser la mise en chantier dun nouveau manuel dfinissant la politique interne des relations sociales, le cadre ex prime sa vision de la politique de personnel. On prie la rdactrice en chef du journal interne commun un ensemble dinstitutions ducatives de reconsidrer lensemble de sa publication. Elle commence alors par rencontrer le directeur de lensemble des institutions pour lui poser un certain nombre de questions : quelle devrait tre selon lui la frquence de la publication? Quel rle

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devraient y jouer les associations de parents dlves? Le premier numro devrait-il contenir une lettre du directeur? Quelles ides a-t-il sur le format et le contenu? Lors dune runion avec son nouveau directeur, un cadre lui dit : Je voudrais vous mettre laise en vous indiquant que pour moi rien nest fix... Tout ce qui arrivera ici dpend de vous; cest votre (dpartement). Le cadre continue faire tat de ses opinions puis rpond diverses questions concernant les buts de lorganisation.

Quest-ce que reprsente en ralit le fait pour le cadre dexprimer les valeurs qui sont les siennes? Lorsque nous avons, un peu plus haut, rparti les informations du directeur gnral en plusieurs catgories, nous avons vu que certaines lui parviennent sous forme de pressions. Des subordonns cherchent accrotre leur influence, des directeurs gnraux essayent dimposer leur opinion lors de dcisions, certaines personnes dans le public exercent des pressions. De plus, les organisations gouvernementales, les syndicats, les organisations professionnelles et divers autres groupes de pression cherchent de temps autre peser sur les dcisions de lorganisation. Ces pressions constituent une composante particulire du systme dinformation de lorganisation. Elles reprsentent les valeurs et positions de ceux qui visent dans une certaine mesure exercer un contrle sur les actions de lorganisation dans le but de satisfaire leurs besoins particuliers. Comme le cadre a, de par son autorit, des pouvoirs tendus dans lorganisation, cest lui que les gens sadressent lorsquils veulent exprimer leurs prfrences. Le cadre assimile ces messages, les combines en fonction de lin fluence de leur source, dtermine les prfrences globales de lorganisation et les transmet sous forme de valeurs organisationnelles. Les directeurs gnraux de mon tude se voyaient clairement euxmmes de cette faon. Lun dentre eux me disait : Une de mes principales fonctions de ce poste est lintgration des intrts de lhpital et de ceux du public. Un autre dclarait Jai toujours conu mon rle de directeur dtablissement denseigne ment comme un rle de relation entre la communaut environnante et le groupe des professionnels de lenseignement. Lconomiste Andras Papandrou dcrit le cadre de cette faon, et le qualifie de coordinateur au sommet: 107

Une des thses essentielles soutenue dans cet essai est que la fonction de prfrence maximise par le coordinateur au sommet est elle-mme une rsultante des influences qui sont exerces sur lentreprise. Le coordinateur au sommet est conu comme assurant la fonction dintgration, comme celui qui formule le systme de prfrences de lentreprise. Dans cette tche, cependant, il est influenc par le poids des influences conscientes et inconscientes qui sexercent sur lui. (1962, p. 211).

Bien que la position de base de Papandrou soit corrobore par les observations, il nest pas vident que les cadres agissent sur la base de fonctions de prfrence. Les valeurs exprimes par le cadre ne sont pas des prfrences globales mais des prfrences spcifiques des questions spcifiques. Il est par exemple improbable dentendre un cadre dire: Ici nous privilgions le profit par rapport la croissance. On rencontre plus frquemment des opinions exprimes de la faon suivante: Je prfre la seconde solution; cest une opration de plus faible envergure, mais elle est plus rentable. De plus, il ny a aucune raison de croire que le cadre approche chaque situation avec des prfrences bien dfinies. Celles-ci, parfois, se font jour mesure que la situation se prcise, en fonction des nouvelles informations et des nouvelles alternatives. Lindblom utilise lexpression ajustement des objectifs aux politiques (Bray Brooke et Lindblom, 1963, p. 93) pour dcrire ce phnomne : les fins (les valeurs) ne sont pas absolues, elles changent avec les moyens (les alternatives). Les directeurs gnraux de notre tude paraissaient tre personnellement responsables de beaucoup des prfrences organisationnelles quils exprimaient. En gnral les directeurs gnraux peuvent peser de faon marquante sur les valeurs de lorganisation, et ceci est particulirement vrai dans les organisations de grande taille o les groupes de pression sont fragments. Ils sont investis dun mandat qui leur donne un poids important alors que les pressions externes sont ambigus et en conflit les unes avec les autres. Dun autre ct, les cadres domins par une source dinfluence essentielle (par exemple le cadre moyen qui dpend de son suprieur hirarchique) ont probablement moins dinfluence sur les valeurs quils expriment. Pour une large part ils ne font que transmettre vers le bas ce quils reoivent den haut. 108

Avant den finir avec le rle de diffuseur, tournons-nous vers ce qui apparat comme lun des problmes les plus importants du cadre : le dilemme de la dlgation; commenons par considrer un cas pratique:
Un subordonn appelle le directeur gnral pour lui demander si la nomination de telle personne tel poste doit obtenir lassentiment de tel comit. Le directeur gnral lui rpond par la ngative. Cependant, le mme directeur rpond par laffirmative dans un second cas de nomination et par la ngative dans un troisime cas. Quand on lui demande pourquoi il utilise des procdures diffrentes dans ces trois cas, il rpond quil lui faut prendre des dcisions individuelles, car il connat les personnalits des trois hommes dont la nomination est en cours dexamen et celles des membres du comit.

Mais ce comportement a des consquences : la prochaine fois quune situation similaire sera rencontre, il faudra consulter le directeur gnral. Non seule ment il na fourni son subordonn aucune base sur laquelle ce dernier pourrait asseoir une future dcision, mais il la mme dissuad dintervenir en ne lui indiquant pas les motivations de ses propres dcisions. De faon tout fait claire (mais peut-tre pas consciente), il a choisi de prendre ce type de dcision lui-mme, de ne pas dlguer. La raison est ici vidente: il se considre lui-mme comme mieux inform. Les tches ne mettant en jeu quune seule fonction spcialise sont facilement dlgues au subordonn charg de cette fonction. Mais quen est-il des tches qui touchent plusieurs fonctions, ou qui font appels aux informations dont le cadre est seul disposer ? Il est le mieux mme de sen occuper, grce sa position de centre nerveux qui le met en possession des meilleures informations lies aux faits et aux valeurs. Cependant, le cadre ne peut pas tout faire. Il doit dlguer une partie de ses tches. Il naurait aucune difficult le faire sil pouvait facilement diffuser linformation pertinente ses subordonns. Et ce nest pas le cas: elle nest stocke que dans sa mmoire. Linformation crite peut facilement tre transmise de faon systmatique, au contraire de celle qui est en mmoire : transmettre linformation verbale prend du temps et la transmission est toujours infidle.

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Il en rsulte que le cadre, cause de son propre systme dinformation, est condamn tre soit frustr soit surcharg de travail. Dans un cas, il en fait trop lui-mme et passe trop de temps diffuser linformation verbale: dans lautre cas, il en est rduit regarder des subordonns mal informs accomplir un travail qui est inadquat daprs ses propres critres. Il est trs courant, dans nos organisations, de voir des subordonns critiqus pour des rsultats qui indiquent simplement quils nont pas directement accs aux informations ncessaires et que leur suprieur na pas pris conscience de la ncessit de diffuser linformation privilgie dont il dispose. Nous reviendrons plusieurs fois sur ce phnomne dans la suite de notre tude. Le cadre comme porte-parole Alors que le rle de diffuseur est tourn vers lintrieur de lorganisation, dans son rle de porte-parole le cadre transmet des informations vers lextrieur, vers lenvironnement de son organisation. A cause de son autorit formelle il est appel parler au nom de son organisation; cause de son rle de centre nerveux il dispose des informations lui permettant de le faire de faon effective. Le cadre peut dfendre les intrts de son organisation, agir comme un responsable des relations publiques ou tre considr comme expert dans le domaine daction de son organisation. Le rle de porte-parole requiert du cadre quil maintienne informs deux groupes. Cest dabord celui des personnes-cls qui influencent lorganisation: les membres du conseil dadministration pour un directeur gnral, le suprieur hirarchique pour un cadre de niveau intermdiaire.
Une runion de conseil dadministration commence par un rapport du directeur gnral, par lequel ce dernier informe les membres du conseil de lvolution des programmes en cours. Suit une longue priode de temps consacre par le directeur gnral rpondre des questions qui lui sont adresses par les membres du conseil (8).

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Le second groupe que le cadre doit maintenir inform est le public de son organisation: dans le cas du directeur gnral il sagit, entre autres, des fournisseurs, des organisations professionnelles, des confrres, des organismes gouvernementaux et de la presse.
Le cadre prononce une allocution sur lhistoire de lorganisation ladresse dun groupe de visiteurs, et prsente ses plans une organisation professionnelle. Puis il accorde une interview un journaliste sur le mme sujet. A la fin de lanne, il supervise la rdaction du rapport annuel et crit lui-mme lintroduction de ce rapport.

Le cadre doit maintenir ces deux groupes les personnes-cls et le public en gnral informs des plans, des politiques et des rsultats de lorganisation. De plus, il ne peut conserver son rseau quen partageant son information avec les contacts qui le composent. Pour ces deux raisons il est indispensable que le cadre ait une information en prise sur lvnement. _____
(8) Berle et Means (1968) ont trouv que dans les grandes entreprises le pouvoir appartient plus la direction quaux actionnaires. Cette dcouverte peut facilement tre explique laide des rles lis linformation. En tant que centre nerveux, le directeur gnral en connat plus que quiconque sur son organisation. Un actionnaire ou un membre du conseil dadministration ne peuvent lgaler dans ce domaine, et le directeur gnral en retire donc un pouvoir important. Cet aspect de choses est clairement tabli par lobservation de deux runions de conseils dadministration faites lors de ltude. Dans les deux cas linformation circulait du directeur gnral vers les membres du conseil; le rle de porte-parole mergeait comme celui qui tait de loin le plus important lors de ces contacts.

Pour parler efficacement au nom de son organisation et pour susciter le respect des personnes extrieures, il doit montrer quil dispose dune connaissance actuelle, la minute mme o il parle de son organisation et de son environnement. Dans son rle de porte-parole, le cadre est aussi amen agir en tant quexpert du domaine dactivit de son organisation:
Il est invit passer dans une mission tlvise pour discuter dvnements marquant sa branche dactivit. Un de ses amis appelle le prsident pour lui demander

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son avis sur une entreprise mise en vente. Un homme politique demande au directeur gnral dun hpital son avis sur une nomination intervenant dans le secteur de la sant publique, et une jeune femme qui la vu la tlvision lui crit pour lui demander pourquoi elle a tant de difficult devenir infirmire.

En effet, cause de sa position et des informations dont, par consquent, il dispose en tant que centre nerveux de son organisation, le cadre a une expertise considrable: sa connaissance toute particulire de la profession dans laquelle sinscrit lactivit de son organisation. Il est par suite invit par diverses personnes extrieures son organisation (parfois aussi par ses subordonns, dailleurs) donner son avis sur des problmes touchant, au-del de son organisation, la branche dactivit dans son ensemble. La diffusion de cette expertise, part visiblement mineure de lactivit du cadre, peut tre incluse dans son rle de porteparole (9). En rsum, le cadre a trois rles lis linformation : il en recherche et en reoit rle dobservateur actif, il en diffuse lintrieur et lextrieur de lorganisation rles de diffuseur et de porte-parole. De plus, le cadre utilise son information dans ceux de ses rles qui sont lis la prise de dcision; ils font lobjet de la section suivante. LES ROLES DECISIONNELS Le troisime et dernier ensemble dactivits du cadre est li la prise de dcisions importantes: ragir une demande dautorisation, grer son propre emploi du temps, tenir des runions ayant pour objet llaboration de stratgies et la rsolution de problmes,.ngocier avec dautres organisations. Il sagit probablement de la partie la plus cruciale du travail du cadre, celle qui justifie ltendue de son autorit et de son accs linformation. Ces rles Insrent le cadre dans le processus par lequel est labore la stratgie de son organisation. On peut dfinir ce dernier comme tant simplement le processus par lequel les dcisions importantes de lorganisation sont prises et relies les unes aux autres.

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De mon tude merge une conclusion claire : le cadre assume pleinement la charge de llaboration de la stratgie de son organisation. _____
(9) Au chapitre 5 nous verrons que ce rle est une partie cruciale du travail pour le cadre fonctionnel, et mrite dans ce cas une discussion particulire.

En dautres termes, il est substantiellement impliqu dans toutes les dcisions importantes prises par son organisation, et ce pour plusieurs raisons: 1. En tant que dtenteur de lautorit formelle, il est le seul pouvoir engager son organisation dans des actions nouvelles de quelque importance. 2. En tant que centre nerveux, il est le mieux plac pour que les dcisions importantes tiennent compte de faon adquate des informations les plus rcentes et des valeurs de lorganisation. 3. La mthode la plus facile pour intgrer les dcisions stratgiques consiste les placer toutes sous le contrle dune seule personne. Avant de discuter des quatre rles dcisionnels, il est ncessaire de dcrire brivement la nature des dcisions stratgiques prises par les organisations. Il existe des dcisions dinnovation purement volontaires, des dcisions ractives involontaires, et, entre ces deux extrmes, on rencontre tous les intermdiaires. Dun ct, par exemple, on a lentreprise qui russit et qui lance sur le march un nouveau produit pour accrotre son chiffre daffaires; lautre extrme, on a lentreprise qui modifie ses produits parce quelle est menace dans son existence mme parla concurrence. On peut aussi appeler ces deux ples respective ment les dcisions entrepreneuriales , et les dcisions de crise ou de perturbation . Ce quon appelle gnralement problme est situ quelque part entre ces deux extrmes: lorganisation est soumise une menace dampleur modre et elle pense peut-tre pouvoir innover dans la recherche de la solution. Il existe une seconde faon de considrer les rles dcisionnels; elle reprend les trois phases du processus de dcision, telles que Herbert

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Simon (1965) les a identifies. La phase de saisie est lactivit initiale: recherche et slection des situations requrant une dcision. Au coeur de lactivit de dcision, on trouve la phase de conception: recherche et valuation des alternatives. Et la phase de choix: slection ou acceptation des alternatives parmi celles qui sont disponibles. Quatre rles lis la dcision sont dcrits ci-dessous. Le rle dentrepreneur est situ lextrmit active et innovatrice du continuum, et comprend la fois les phases de saisie et de conception. Le rle de rgulateur comprend les mmes phases, mais cette fois lextrmit ractive du continuum. Le rle de rpartiteur de ressources est tourn vers les activits marques par le choix. Et dans le rle de ngociateur le cadre sengage dans une activit dcisionnelle particulire: la ngociation avec dautres organisations. Le cadre comme entrepreneur Dans le rle dentrepreneur, le cadre prend linitiative et assure la conception de la plupart des changements contrls affectant son organisation. Le terme contrls est utilis ici pour signifier que ce rle comprend toutes les activits dans lesquelles le cadre effectue des changements de son propre chef: il exploite des opportunits, il rsoud des problmes qui ne sont pas pressants. Ainsi, bien que le terme entrepreneur soit emprunt aux conomistes, nous plaons ici la fonction entrepreneuriale dans un contexte significativement plus tendu. En effet, les conomistes ont eu tendance centrer leur travail sur lactivit qui consiste faire dmarrer de nouvelles organisations; et nous-mmes considrons ici toutes les activits des cadres associes au changement systmatique dans les organisations, nouvelles ou pas. Le rle dentrepreneur commence par lactivit dobservation active que nous avons dcrite: le cadre passe beaucoup de temps rassembler des informations sur son organisation, rechercher des opportunits et des situations qui peu vent tre considres comme des problmes.

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Le directeur gnral interroge des subordonns au hasard, organise des runions pour passer en revue et valuer tous les aspects dune fonction, fait de temps autre une tourne surprise, recherche de possibles problmes dans le courrier comme dans les commentaires faits par ses subordonns et par dautres personnes, toujours en qute de possibilits damlioration.

Cest tout particulirement dans ce domaine la recherche des opportunits et des problmes que le cadre a besoin dinformations tangibles, portant sur des vnements spcifiques ou constitues de donnes ad hoc, plutt que des tendances graduelles que lon trouve dans les rapports routiniers. Ce phnomne apparat aussi clairement dans notre tude des directeurs gnraux que dans celle de Sayles, qui considre des cadres situs des niveaux moins levs:
Les systmes dinformation de gestion habituels, flux dinformation ou flux de papier, natteignent pas lobjectif mme qui est celui du contrle. Il essayent plutt navement de dire au cadre ce qui se passe, ou avec plus de prcision (et moins de valeur) ce qui sest pass. Il ny a eu que rcemment des efforts concerts effectus pour discerner quels sont pour le cadre les vnements importants. (1964, p. 163).

Lorsquil a dcouvert un problme ou une opportunit, le cadre peut dcider que son organisation doit agir pour amliorer une situation donne. Cest ce point que commence la phase de conception. Laspect le plus intressant de la dcision damliorer une situation est quil ne sagit pas l dun moment unique; il sagit plutt dun rsultat qui merge dun ensemble de dcisions de faible porte, (et dautres activits) tales dans le temps. La programmation des tapes et la dure sont des lments clefs de la dcision damlioration. Lexemple qui suit en fournit une illustration, assez typique de nombreuses situations:
En raction un vigoureux dbat public, un comit de huit personnes fut constitu, comprenant le proviseur, un membre du conseil dcole, et les assistants du proviseur et du censeur, pour examiner la possibilit dorganiser une cantine. Lors dune prcdente runion, on avait dcid de lancer une opration pilote. Aujourdhui, lun des participants amne la discussion sur les mthodes permettraient de mesurer les rsultats du programme pilote. Au bout dun moment, le dbat drive vers ce qui parat

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tre te problme central le choix dun comit de citoyens qui supervise le pro gramme pilote. Le proviseur commence alors indiquer quels types de personnes lui paraissent indiques pour composer le comit, et quelles personnes en particulier semblent correspondre ces types. Chaque participant met des suggestions, jusqu ce que le proviseur annonce que suffisamment de noms ont t proposs. Il est dcid que le proviseur enverra chacune de ces personnes une lettre linvitant faire partie du comit, et que le groupe se runira nouveau aprs que les rponses auront t reues. Le proviseur ajoute Je pense que nous avons t aussi loin quil est possible, et les participants sapprtent quitter la runion.

Nous utiliserons dsormais lexpression projet damlioration pour dsigner une squence dactivits destines amliorer une situation organisationnelle particulire, exploiter une opportunit, rsoudre un problme. Le cadre peut choisir de simpliquer dans un tel projet trois niveaux diffrents: La dlgation. Pour certains projets damlioration ceux qui portent le moins consquence le cadre dlgue toutes responsabilits des deux phases de la dcision. Il ne simplique que dans la mesure o il choisit le subordonn qui il dlgue lactivit, et dans la mesure o il garde implicitement la possibilit de le remplacer sil ne rpond pas aux attentes. Lautorisation. Certains projets damlioration requirent un contrle plus troit, peut-tre parce que quils comportent un lment de risque plus important, peut-tre cause dun prcdent marquant. Dans de tels cas, la cadre dlgue la phase de conception mais garde la responsabilit du choix. Lorsque le subordonn a mis au point une solution, il sollicite lapprobation de son suprieur dans une demande dautorisation. En agissant ainsi, le cadre conserve le contrle des oprations sans consacrer un temps indu laborer la solution. La supervision. Finalement, le cadre peut choisir dassumer lui-mme la responsabilit et la supervision de la phase de conception de certains projets damlioration, pour nombre de raisons : parce que les intrts de

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puissants sous-groupes de lorganisation seront affects; parce quil porte en lui-mme un intrt tout particulier laffaire; parce que le projet induit des changements importants dans un dpartement qui est directement plac sous la responsabilit du cadre; parce que le projet requiert des ressources importantes ou fait courir lorganisation un risque lev de perte de ressources; ou encore parce quil a des rsonances dlicates en terme de valeurs. Nous discuterons ci-dessous de la supervision, dans le cadre de notre tude du rle dentrepreneur. Nous traiterons de lautorisation un peu plus tard, lorsque nous examinerons le rle de rpartiteur des ressources. Les cadres dirigeants paraissent maintenir un moment donn leur supervision sur de nombreux projets damlioration situs diverses tapes de leur volution.
Au cours dune semaine dobservation parmi les projets damlioration dans lesquels le directeur gnral dune organisation sest impliqu ouverte ment, on compte des efforts pour amliorer la position de trsorerie; le transfert dun dpartement faible au sige de faon ce que le directeur gnral puisse le renforcer; le coup denvoi donn un programme de relations publiques, le dveloppement de trois autres, et la conduite bonne fin dun cinquime qui avait t frein par un problme technologique vieux de dix ans; le problme, vieux de sept ans, pos par un cadre dirigeant en poste ltranger et par le dcouragement de ses subordonns; la possibilit dacquisition dune entreprise de produits de grande consommation et la proccupation suscite parla lgislation antitrust; les difficults prouves amener les vendeurs simpliquer dans la vente des nouveaux produits; le besoin de changer lentreprise retenue pour la fourniture de services professionnels; le dveloppement dune informatique intgre; les plans faits pour acheter un fournisseur tranger; la possibilit de crer de nouvelles installations de production; le problme rencontr par une filiale trangre avec une agence de publicit.

Le stock de projets en cours de traitement parat changer graduellement, mesure que de nouveaux projets arrivent, que danciens parviennent leur terme et que dautres attendent que le cadre ait le temps de sen occuper. De plus, il existe frquemment un dlai entre deux tapes successives du mme projet en cours. Ce dernier peut tre mis en attente

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parce que le cadre a besoin dune information ou quil attend de nouveaux dveloppements (la mise la retraite dune personne qui oppose un blocage, la disponibilit de fonds, la solution dun problme technique) avant de passer ltape suivante. A cause de ces dlais, le cadre peut avoir de trs nombreux projets damlioration en cours un instant donn, jusqu cinquante pour les directeurs gnraux. Le cadre, dans son rle de superviseur des projets damlioration, peut tre compar un jongleur. A tout moment il a un certain nombre de balles en lair. Priodiquement lune delles qui est descendue reoit une impulsion et remonte nouveau. Pendant ce temps, de nouvelles balles attendent sur le ct, de vieilles balles sont jetes et de nouvelles sont ajoutes. Ces aspects de lactivit du cadre dans le domaine dcisionnel (la sparation des dcisions en projets damlioration, la programmation des tapes, la manipulation simultane dun ensemble de projets) nont pas gnralement t reconnus par les chercheurs, deux exceptions prs. Comme nous lavons vu au chapitre 2, Charles Lindblom a mis laccent sur le caractre squentiel et disjoint des dcisions prises par les cadres, et la prsente recherche fournit des donnes qui viennent en appui de certaines de ses positions. Par ailleurs, Marples (1967) note les aspects jonglerie et suite dpisodes; mais, la diffrence de Lindblom, il voit des liens importants entre les tapes du processus de dcision.
On peut utilement comparer le travail du cadre une corde forme de fils de diffrentes longueurs entortills, o la longueur reprsente la dure; chaque fibre apparat la surface une ou plusieurs fois pour des pisodes observables ayant chacun trait un seul problme. Plus le niveau hirarchique est lev, plus les fibres sont longues et entortilles et plus le nombre dpisodes par question traite est grand. t! se peut quune des aptitudes principales pour Lexercice du mtier de cadre soit la capacit maintenir en jeu de nombreuses questions pendant des dures importantes et de nombreux pisodes. (1967, p. 287)

En rsum, dans le rle dentrepreneur, le cadre agit la fois comme initiateur et comme concepteur de changements importants et contrls affectant son organisation. Ces changements se font sous la forme de

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projets damlioration; le cadre en supervise directement un nombre important et les contrle tous dune faon ou dune autre. Le cadre comme rgulateur (10) Alors que le rle dentrepreneur est centr sur laction volontaire dans laquelle le cadre sengage pour induire des changements contrls de son organisation, le rle de rgulateur est centr, quant lui, sur des situations involontaires et sur le changement qui est partiellement hors du contrle du cadre. Un vnement imprvu peut provoquer une perturbation, un problme nglig trop longtemps peut prcipiter une crise. A lextrmit de ce continuum, le cadre agit parce quil le doit, parce que les pressions qui sexercent sur son organisation sont trop fortes pour quil puisse les ignorer. Une perturbation apparat, une correction est ncessaire (11). On peut utiliser le vocabulaire de lcole de Carnegie (12) pour dcrire les raisons qui amnent un cadre consacrer du temps au traitement des perturbations. Lorganisation est typiquement compose dun ensemble de programmes oprationnels spcialiss dont le fonctionnement est dclench de faon routinire par des stimuli prvisibles. Mais il existe des stimuli dont larrive na pas t prvue: peut-tre parce quils ne sont pas clairement associs un pro gramme existant, peut-tre parce quils provoquent le dclenchement de pro grammes antagonistes, parfois parce quils dclenchent des programmes qui ont cess de fonctionner de faon efficace. Dans toutes ces situations, on doit appliquer au stimulus un programme gnraliste qui permette de traiter tous les cas de figure. Ce programme dterminera la rponse approprie et spcifique, ou aboutira la cration dun nouveau programme oprationnel permet tant de traiter ce type de stimulus si on le rencontre plus frquemment par la suite. Le cadre agit prcisment comme un programme de cette nature. Quand les subordonns ne peuvent se mettre daccord ils font appel lui; quand personne ne sait comment faire face une difficult, les subordonns sen saisissent tour tour jusqu ce quelle choit au cadre; quand on 119

peroit lventualit dune crise, cest le cadre qui doit immdiatement se saisir de la situation. Les spcialistes font leur travail de spcialiste; le cadre, en tant que spcialiste, soccupe des perturbations de nature gnrale. _____
(10) NdT. Nous traduisons ici par rgulateur le terme disturbance handler utilis par lauteur, qui remercie Hans Wirdenius de le lui avoir suggr. La traduction littrale de ce terme est celui qui soccupe des perturbations. (Il) Bien que les deux rles reprsentent clairement les extrmes dun mme continuum, il existe entre les deux une zone o il est difficile de les distinguer. Lorsquil rsout un problme, le cadre peut ragir une perturbation modre, ou croire quil agit de son propre chef pour en viter une, il est certain que plus le cadre attend pour traiter un problme, plus le problme se transforme en perturbation. Mais la perception compte pour beaucoup. Ce qui apparat ncessaire une personne peut apparatre volontaire une autre. Henry Ford ne percevait pas quil y ait crise dans son entreprise alors mme que dautres personnes le pensaient; et Thomas Watson prtendrait probablement quil a pris linitiative de dvelopper le systme IBM 360 parce quil devait le faire. (12) Voir le chapitre 2 pour une discussion de lapproche de cette cole de pense.

Il y a de nombreux types de perturbation : le dpart soudain dun subordonn, un incendie, la perte dun client important, un conflit entre subordonns. A titre dillustration on trouvera ci-dessous trois situations de perturbation issues de ma recherche
Un salari de lentreprise, professionnel de haute qualification, prend rendez-vous avec le directeur gnral pour la premire fois depuis plusieurs annes. Il y aurait, daprs lui, une situation explosive dans son dparte ment: lui-mme et ses collgues quitteront lentreprise si leur suprieur nest pas licenci. Aprs la runion, la premire action du directeur gnral consiste ouvrir les canaux de communication, prvenir le prsident du conseil dadministration, lui demander son avis, et enjoindre son adjoint de rester attentif vis--vis des dveloppements de la situation. Pendant les quelques jours qui suivent, toutes les occasions sont mises profit pour acqurir plus dinformation, tout en maintenant le contact avec les dissidents. Alors la dcision est prise de considrer que leur inquitude est relle et une stratgie est mise en oeuvre: indiquer au chef du dpartement quil a un problme srieux et quil doit changer. Au cours dune runion, ladjoint arrive et interrompt brivement le directeur gnral pour lui laisser un message Henri Jamison appelera... une personne dElwood... a limpression quon a pouss Mr. Flagdale dmissionner... il nest pas daccord.., il veut un rendez-vous. Le problme est li la nomination dun nouveau cadre dirigeant, qui doit tre ratifie lors dune runion du conseil dadministration ayant lieu

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le soir mme. Un groupe de personnes associes lorganisation prfrent le prcdent titulaire du poste et font pression sur le directeur gnral et les membres du conseil. Le mme soir, lors dune runion informelle prcdant le conseil dadministration, ltendue de la tentative de pression apparat clairement. Chaque membre du conseil qui arrive fait part de coups de tlphone venant gnralement de contacts proches. Le groupe essaie de parvenir une valuation de la situation: qui sont les dissidents, que veulent-ils exactement, quelles actions sont-ils susceptibles de prendre ? Une fois les choses claircies, le directeur gnral prend immdiatement linitiative: il dveloppe une stratgie et prend les mesures ncessaires pour la mettre en oeuvre. Un membre du conseil rencontrera les dissidents avant la runion du conseil, essaiera de comprendre leur position, leur expliquera lembarras que pourrait prouver le cadre dirigeant qui vient de dmissionner si la question venait tre souleve lors de la runion du conseil. La dmission peut tre diffre si ncessaire. La runion du conseil se passe sans incident. Alors que le directeur gnral et deux de ses vice prsidents sont en runion informelle, la secrtaire reoit un coup de tlphone du responsable des achats dune des usines. Elle passe immdiatement le message au directeur gnral : Il paratrait que X va expdier 2000 pices au concurrent. Pour les cadres dirigeants cela signifie quun fournisseur, qui a sign un contrat pour lequel il sengage dvelopper la production dune certaine pice pour lentreprise, et qui a depuis t rachet par un concurrent, pourrait bien revenir sur sa promesse et fournir le concurrent au lieu de lentreprise. Toute discussion sur dautres sujets cesse immdiatement et le bureau prend lapparence du quartier gnral dune arme assige. Un vice prsident se met la recherche dune copie du contrat pass avec le fournisseur, un autre se met au tlphone pour dterminer combien il faudra de ces pices, et quand, si on suit le programme de ventes. Aprs une discussion intense, une stratgie est mise au point: lentreprise cherchera forcer le fournisseur respecter le contrat immdiatement, malgr le supplment du Cot de stockage qui en rsulte. Cette mesure imposera un dlai supplmentaire au concurrent. Cependant, les esprits se calmant, les dirigeants reconsidrent leur position et saccordent limiter leur action lenvoi au fournisseur dune demande crite de clarification.

Quest-ce que ces exemples nous apprennent sur le traitement des perturbations ? Dabord ils nous suggrent que les perturbations peuvent tre de trois types: 1. Les conflits entre subordonns, causs par les demandes de ressources, les incompatibilits dhumeur ou les imbrications des attributions.

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2. Les conflits entre organisations diffrentes 3. Les pertes de ressources ou la menace de telles pertes. En second lieu, nous avons vu que la programmation des rponses est un aspect important du traitement des perturbations: celles-ci, par leur nature mme, arrivent de faon soudaine. En troisime lieu, nous voyons que le cadre dcouvre rarement lexistence de la perturbation dans le flux des informations routinires: les rapports, etc. On les trouve plutt dans les stimuli ad hoc, dans la communication instantane. Souvent linformation est apporte au cadre par une personne qui a appris quune perturbation stait produite. En fait, le cadre parat ne pas dcouvrir luimme ses propres perturbations; dautres les dcouvrent pour lui. En quatrime lieu, le cadre parat donner leur traitement priorit sur toute autre activit. Il ramnage son emploi du temps et consacre lessentiel de son nergie dvelopper des solutions de court terme. Son premier souci parat tre de diminuer les pressions quil sent sexercer, de gagner du temps, de faon ce que, peut-tre, il soit possible de rsoudre le problme au moyen dun projet damlioration labor plus loisir. Nous pourrions ajouter un cinquime point, vrifi par Hamblin dans son tude exprimentale des comportements en priode de crise: les leaders ont plus dinfluence au cours des priodes de crise que pendant les priodes de non-crise (1958, p. 322). Bien quil soit la mode de parler de la perspective long terme des cadres de niveau lev et de les dcrire comme des penseurs et des planificateurs, il parat vident que chaque cadre doit passer une bonne partie de son temps ragir trs rapidement des situations de perturbation et de haute pression. De telles situations surgissent non seulement parce que des mauvais cadres ngligent des situations jusqu ce quelles prennent des proportions de crise, mais aussi parce que les bons cadres ne peuvent pas prvoir les consquences de toutes les actions entreprises par leur organisation. Les perturbations sont sans nul doute frquentes la fois dans les organisations qui innovent et dans celles qui sont insensibles leur environnement.

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La littrature a parfois reconnu que le traitement des perturbations est une partie intgrante du travail du cadre, par exemple en traitant de gestion par exception. Mais il est rare de trouver une discussion de ce rle qui soit pertinente, fonde sur lobservation. Walker, Guest et Turner intitulent un des chapitres de leur ouvrage : Le chef dquipe et les problmes urgents, et font ce commentaire
Le rle principal du chef dquipe dans la chane de montage est de soccuper. la minute o ils se posent, des problmes qui surgissent cause de limpossibilit o ion se trouve de faire fonctionner de faon parfaite un processus de production hautement rationalis. (1956, p. 81).

Les auteurs citent huit causes possibles durgence pour les chefs dquipe de lindustrie automobile : les changements de la demande, les fluctuations saisonnires, les changements de modle, les problmes dus la multiplicit des pices entrant dans la composition des produits, les difficults provenant de la coordination entre les nombreux fournisseurs, la rotation du personnel et labsentisme, le besoin de disposer rapidement des stocks et le fait que le processus dassemblage soit essentiellement manuel. Leonard Sayles, lorsquil traite de la question, retourne lanalogie de Drucker prsente au chapitre prcdent pour crer une image graphique de la relation entre innovation volontaire et perturbation subie:
Lobjectif du cadre atteindre la stabilit est un idal inaccessible. Le cadre est comme le chef dun orchestre symphonique qui sefforce dobtenir une performance mlodieuse dans laquelle les contributions des divers instruments sont coordonnes, espaces, harmonises et mises en forme alors mme que les instrumentistes ont divers problmes personnels que des appariteurs dplacent les chevalets portant les partitions que lalternance de chaleur et de froid pose des problmes aux instruments et au public, et que lorganisateur du concert insiste pour imposer au programme des changements irrationnels. (1964. p. 162).

Pour Sayles, le cadre cherche maintenir autant quil est possible lautorgulation du systme. Mais il ne peut y parvenir parfaitement : des perturbations apparaissent et il faut prendre linitiative de 123

changements. Des ajustements de court terme suffisent parfois ramener le systme lquilibre: lorsque les perturbations subsistent, il est ncessaire dintroduire des changements structurels. Le traitement des perturbations est un rle trs important : les dcisions qui en dcoulent ont un impact marquant sur la stratgie de lorganisation cause des prcdents quelles tablissent. Il est donc regrettable de voir que ce rle na pas fait lobjet de plus dattention dans la littrature. Le cadre comme rpartiteur de ressources La rpartition des ressources est au centre du systme qui labore la stratgie de lorganisation. Car cest en faisant des choix engageant des ressources importantes pour lorganisation que les stratgies sont dtermines. En tant que dtenteur de lautorit formelle, le cadre doit superviser le systme par le biais duquel les ressources sont rparties.
Le cadre est un point central de responsabilit. Au-dessus ou au-del de lui se trouvent ses suprieurs, qui le tiennent pour responsable du succs: plus de production, plus de profit, moins de pices dfectueuses, des conomies substantielles, un service efficace, des victoires, un public satisfait. Au-dessous de lui se trouve lorganisation, qui le considre comme la source du pouvoir. (Braybrooke, 1964, p. 542).

Nous considrons ici la rpartition des ressources de la faon la plus large. Parmi celles-ci on trouve largent, le temps, le matriel, lquipement, la main doeuvre et la rputation. Chacune peut tre donne ou retire, peut-tre utilise jusqu puisement ou protge. Quand un directeur gnral dcide de limiter le nombre des cadres dirigeants autoriss prendre lavion de lentreprise de faon simultane, il protge les ressources en personnel. Quand il achte cet avion, il utilise les ressources financires, et quand il refuse de laisser le fabricant de lavion se servir du nom de son entreprise dans une publicit, il protge la rputation de son entreprise, qui est une autre sorte de ressource.

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Le cadre peut rpartir les ressources de diverses faons: en programmant son propre emploi du temps, en donnant du travail ses subordonns, en mettant en oeuvre un changement qui entrane la cration de nouvelles installations, en laborant et en faisant approuver des budgets en fait dans pratiquement toutes les dcisions quil prend. Dans notre tude, il est apparu que la rpartition des ressources comprend essentiellement trois lments la programmation du temps, la programmation du travail, et lautorisation de dcisions prises par dautres personnes dans lorganisation. La programmation du temps. Tout au long de chaque journe de travail, le cadre prend une myriade de dcisions qui ont une incidence sur son emploi du temps.
Dois-je prendre un rendez-vous avec ce vendeur? Ai-je le temps de faire une tourne des installations ? Dois-je le rappeler moi-mme ou demander mon assistant de le faire? Est-ce quune demi-heure suffira notre responsable des relations publiques pour expliquer son problme ? Ce voyage ltranger est-il suffisamment important ou dois-je le diffrer ? Dois-je reprsenter moi-mme lentreprise au dner de la mission commerciale ?

Ces dcisions ont un effet qui va bien au-del de lemploi du temps du cadre. Dans lorganisation de son temps, le cadre dtermine en fait quels sont les intrts de son organisation et les priorits daction. Il annonce par son emploi du temps que certains problmes sont importants pour lorganisation et que dautres, auxquels il ne consacre que peu ou pas de son temps, sont sans importance. Les problmes relgus loin dans lordre des priorits natteignent pas le niveau de lorganisation o sexercent lautorit formelle et sont bloqus par manque de ressources. Les subordonns, apparemment, ragissent avec force ces priorits implicitement fixes par le cadre. Ils apprennent que certains problmes, incapables de lintresser, doivent tre vits en faveur dautres. Le marketing est ainsi parfois favoris dans une entreprise dont le prsident

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vient du dpartement marketing, comme la technique dans une entreprise dont le prsident est un ingnieur. Les rsultats des dcisions affectant son emploi du temps indiquent quelle est rellement ltendue du pouvoir du cadre, quelle influence il peut effectivement exercer de faon simple sur les diverses affaires de son organisation. Ils nous indiquent aussi quel point est norme le cot dopportunit du temps du cadre pour son organisation. La programmation du travail. Cest le devoir du cadre que dorganiser le travail: tablir ce quil faut faire, qui le fera, quelle mthode sera utilise. De telles dcisions entranent la rpartition de ressources, et sont gnralement prises dans le cadre de projets damlioration. Nombre dentre elles interviennent en fait lorsque lorganisation commence fonctionner, ou lorsquune nouvelle partie lui est ajoute; mais lorganisation du travail requiert aussi des amnagements et des rajustements continuels. Ce travail est, pour lessentiel, de la programmation. En dcidant ce qui est faire, le cadre programme le travail de ses subordonns. En supervisant les projets damlioration, il labore les programmes que ses subordonns suivront, et les relie les uns aux autres pour former une structure dorganisation. Loctroi dautorisations. Le cadre maintient un contrle substantiel sur la rpartition des ressources en insistant pour quaucune dcision importante ne soit mise en oeuvre sans son autorisation. On trouve dans ce domaine toutes sortes de dcisions : des projets damlioration superviss par des subordonns, des actions entreprises pour faire face des perturbations de faible niveau, des exceptions faites des procdures et des politiques tablies, des contrats ngocis par des subordonns, des demandes de budgets, etc. Le caractre absolu de ce pouvoir sur les dcisions prises dans lorganisation est illustr par lexemple typique qui suit:

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La runion devant dcider lentre dans un accord de participation dans un pays tranger commence ds larrive du directeur gnral. Rapidement, les camps se forment, avec dun ct de la pice les cadres dirigeants se faisant les avocats du projet, loppos dautres qui mettent leurs arguments en doute. Le dire gnral reste silencieux pendant environ un quart dheure. Puis, soudain, il interrompt la discussion, pose trois questions rapides sur le besoin en capital, sur la rentabilit estime et sur le risque, et fait ce commentaire : Ce projet a des aspects innovateurs et peu de risque financier. Jaimerais nous voir nous y engager pour voir quels problmes nous rencontrerons. Sur ce, il se lve et quitte la runion, la dcision tant prise.

En gardant le pouvoir dautoriser ou non les dcisions importantes, le cadre se donne la possibilit de relier les dcisions les unes aux autres. Il est possible dviter des conflits vidents entre dcisions, dessayer de rendre les dcisions complmentaires les unes aux autres, et de respecter les limitations de ressources en choisissant le meilleur des projets concurrents. Fragmenter ce pouvoir a pour consquence la discontinuit du processus de dcision et la disjonction de la stratgie. Comme nous lavons not, le cadre peut choisir de superviser lui-mme directement certains projets damlioration, et de se limiter simplement auto riser une masse dautres projets. Dans ces derniers cas son approbation est sollicite soit au dbut, soit juste avant laction. Le cadre nest pas ici impliqu dans la partie crative du processus dcisionnel; il nentre en jeu que lorsquun subordonn a identifi une voie daction possible. Le cadre est plac face au projet et on lui demande de lapprouver ou de le rejeter:
Jack, quen penses-tu ? Si tu ny vois pas dobjection, jaimerais que nous fassions quelque chose qui ressemble cela.

Ces demandes dautorisation peuvent parvenir au cadre sous deux formes diffrentes. On parle de demandes budgtaires lorsque interviennent des demandes spcifiques de ressources; elles parviennent au cadre par lots, tous les choix devant tre effectus un moment donn. Dans le cas des budgets de capital et des budgets de programme, respectivement utiliss dans le secteur priv et dans ladministration, le

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cadre dispose dun budget donn et se trouve face un certain nombre de projets bien dfinis en concurrence pour lusage de ces fonds limits. A lappui de chaque projet sont prsentes des donnes concernant les cots et les bnfices qui en dcoulent, linsistance tant mise sur les mesures montaires. Le cadre doit dcider quels projets il faut accepter, cest--dire auxquels il faut affecter des ressources. Cependant, le cadre peut utiliser les mcanismes budgtaires pour lallocation des ressources seulement sil a affaire des projets: 1. qui ont des cots et des bnfices clairement identifiables 2. qui sont en concurrence avec dautres projets bien dfinis pour lappel des ressources spcifies et 3. qui peuvent attendre une certaine poque de lanne pour obtenir leur approbation. Certains projets satisfont ces exigences, en particulier ceux qui comportent une programmation bien dfinie et reprsentent des investissements importants. Il apparat, cependant, que les conditions ncessaires pour le recours aux mcanismes budgtaires ne sont pas remplies dans la grande majorit des cas. Les cots non montaires sont souvent prdominants et mal dfinis; de nombreux projets exigent une attention particulire; les projets concurrents ne sont pas connus et la programmation de la dcision est telle que lorganisation ne peut pas attendre de les connatre. Dans ces cas, laccord du cadre doit tre recherch sur une base ad hoc. Cet tat de choses est courant pour de nombreux projets damlioration et pour la plupart des autres demandes (par exemple lautorisation de faire une exception une politique tablie) comme lindiquent les exemples suivants qui viennent de notre tude:
Une infirmire demande au directeur de lhpital si on peut permettre aux infirmires de faire fonctionner les units de soins cardiaques en labsence des mdecins. Un

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subordonn demande un autre directeur gnral dautoriser la venue dun consultant pour commencer une tude, et un autre encore demande si on peut faire dmarrer la construction dun nouveau btiment. Au cours dune runion avec lun de ses vice prsidents et lorganisateur dun vnement sportif, il est demand au directeur gnral si son entreprise veut parrainer la manifestation.

Quels sont les facteurs qui entrent en jeu quand le cadre prend une dcision dallocation de ressource? Comme les demandes dautorisation viennent une par une, chacun des choix est particulirement difficile. Le cadre doit tre au fond de lui-mme certain du fait que les ressources de lorganisation seront suffisantes; il doit se demander si la dcision est cohrente avec dautres dcisions; il doit dune certaine faon tester la faisabilit des propositions. De plus, le cadre doit prendre en considration limportance du facteur temps. Sil donne son autorisation trop rapidement, il peut se priver dinformations importantes (sur des vnements venir, sur des consquences de la dcision quil navait pas perues au dpart, sur dautres utilisations possibles, non encore suggres, des mmes ressources). Sil diffre son autorisation trop longtemps le cadre peut perdre une occasion, ou poser des problmes des subordonns, qui ne savent plus sil faut commencer dagir ou abandonner le projet et commencer autre chose. Malgr la complexit de ces choix, le fait mme que le cadre approuve ces dcisions et ne les supervise pas lui-mme indique quil nest pas prt y consacrer beaucoup de temps. Pourtant faire le choix rapidement (dun coup de crayon comme le disait un subordonn) cest risquer de dcourager un subordonn qui voit dtruire en quelques minutes un projet auquel il tient beaucoup et sur lequel il a travaill des mois, Il est clair que le succs du cadre dans son rle de leader dpend dans une large mesure de sa capacit ne pas inhiber les ides innovatrices qui lui viennent sous la forme de demandes dautorisation. Face ces difficults, le cadre peut choisir lhomme plutt que le projet: cest--dire quil peut accepter les projets prsents par des subordonns perus comme capables et rejeter les projets prsents par des subordonns perus comme incapables.

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Un cadre dclare : Je ne dcide pas des problmes : jai des gens qui font a. Tout ce que je fais, cest massurer que jai des subordonns de qualit. Sils ne se conduisent pas bien, je les change.

Mais la plupart des choix doivent tre effectus directement. Ici le cadre puise dans la masse considrable des informations dont il dispose. Il doit dabord sassurer que le projet est en accord avec les valeurs des sources dinfluence qui psent sur lorganisation, quil ne va pas de faon inapproprie lencontre de leurs dsirs, et quil mnera lorganisation dans la direction dans laquelle ces dernires entendent la faire avancer. Le cadre peut alors faire appel la connaissance tendue quil a de lorganisation et de son environnement. Une partie de cette connaissance a la forme de modles et de plans que le cadre parat dvelopper pour lui-mme afin de les utiliser dans les situations qui appellent sa dcision. Un modle est une abstraction de la ralit, un ensemble de relations causales grce auquel il est possible de prdire les effets dune situation donne. En coutant les cadres lorsquils sont en train de prendre des dcisions, on acquiert limpression quils ont en mmoire tout un ensemble de modles de cette nature. Un cadre, par exemple, rpondit une question sur la distribution des produits en donnant une description dtaille du rseau de distributeurs. Si un spcialiste de recherche oprationnelle avait t l avec un magntophone, il aurait probablement enregistr assez dinformations pour commencer laborer un modle informatique de simulation des oprations de distribution de lentreprise. En fait le cadre absorbe les informations dont il est en permanence bombard et en forme un ensemble de modles mentaux du fonctionnement interne de son organisation, du comportement des subordonns, des tendances de lenvironnement, des habitudes des collgues, etc. Lorsquil faut faire un choix, ces modles peuvent tre utiliss pour tester les alternatives. Le cadre peut par exemple se dire : Cette proposition est-elle raisonnable, en fonction de la comprhension que jai de mon rseau de distribution? Est-ce que les gens du

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marketing et ceux des finances russiront sentendre sur cette question ? Quest-ce qui arrivera la production si on introduit une semaine de dlai dexpdition ? Lefficacit des dcisions du cadre dpend pour une large part de la qualit de ses modles. Pour ma part, je pense que les plans du cadre ne sont pas explicites; ils ne sont pas crits et ne figurent pas dans les dossiers de lorganisation sous une forme telle que chacun pourrait y avoir accs. Il sagit plutt de plans assez frustes qui existeraient dans lesprit du cadre sous la forme de projets damlioration quil aimerait entreprendre un jour.
Quand on lui pose des questions sur le futur de son organisation, le cadre rpond : Eh bien, lorsque ces oprations ltranger seront compltement dveloppes, Jaimerais commencer examiner la possibilit dune rorganisation. Quand on propose au cadre un projet dans le domaine des relations publiques, il laccepte parce que ce projet lui permettra de mieux russir, dans le mme domaine, un autre projet quil a en tte.

De tels plans tiennent lieu de direction et dobjectif. Cest parce quil en tient compte dans ses choix que le cadre est capable de relier entre elles diverses dcisions et de sassurer quelles conduisent toutes lorganisation dans la mme direction. Mais il faut insister sur un point : les plans dvelopps par le cadre ont tendance tre flexibles. Le cadre ne peut se permettre le luxe davoir des plans rigides : il risque de rencontrer des perturbations imprvues, des problmes de programmation, des informations et des solutions nouvelles. Il doit se donner la possibilit de ragir son environnement. Ses plans sont donc faits pour tre modifis, et pour cette raison le cadre les prsente rarement de faon explicite : il les garde en lui, et les utilise lorsquil doit choisir. En rsum, le rle de rpartiteur de ressources a trois composantes : la programmation du temps, la programmation du travail et lautorisation des actions. La dernire des trois, en particulier, entrane des comportements de choix trs complexes. Les modles et les plans que le cadre dveloppe dans son esprit laident faire face cette complexit.

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Le cadre comme ngociateur Le cadre, en dernier lieu, participe des activits de ngociation. De temps autre lorganisation se trouve dans une situation de ngociation trs importante, non routinire, avec dautres organisations ou dautres individus. Cest frquemment le cadre qui mne lquipe des ngociateurs de son organisation. Il est parfois fait rfrence de telles situations: le prsident dun organisme de transports appel la dernire minute pour ngocier un accord avec le syndicat, le prsident dun club de football appel pour ngocier un contrat avec un joueur vedette, le PDG dune trs grande entreprise conduit un groupe de personnes ngociant une mission dactions avec la communaut financire. Mon tude fournit deux illustrations, trs diffrentes, du rle de ngociateur:
Lors dune runion qui se tient pour ngocier lacquisition dune entre prise, sont prsents, outre des membres de cette dernire, le prsident et un certain nombre de vice prsidents de lentreprise qui se porte acqureur. Le prsident conduit le contingent de son organisation, ouvre les dbats et joue le rle central dans les ngociations. Le directeur gnral et son adjoint rencontrent deux membres dun cabinet de conseil qui travaille prsentement pour lentreprise. Les deux groupes sont en conflits propos de dpenses qui sont factures. Le directeur gnral finit par faire tat de ses exigences et les deux parties parviennent un accord.

Certains crits critiquent la participation des cadres aux activits de ngociation, suggrant quelle est inutile et inapproprie. Je crois que la ngociation est une partie vitale du travail du cadre. Le cadre participe, parce quil est symbole de son organisation et que sa prsence accrot la crdibilit des ngociations, parce quil est porte-parole et quil reprsente donc, aux yeux des personnes extrieures, le systme de valeurs et dinformation de son organisation. Plus important encore, le cadre est rpartiteur de ressources, et en tant que tel, il a lautorit ncessaire pour engager les ressources de lorganisation. Or, ngocier cest changer, et la ngociation requiert donc la prsence dune personne qui ait assez de pouvoir pour dcider dengager sur lheure les ressources qui sont en jeu.

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Cest la raison pour laquelle on entend souvent parler de reprsentants du personnel qui interrompent les ngociations pour exiger la prsence de la direction gnrale qui ils le sa devra de toute faon donner son approbation aux propositions finales faites par lentreprise. De mon tude il ressort que les directeurs gnraux participent certains types de ngociations, et Sayles montre lexistence dune participation similaire pour des cadres de moindre n!veau. Pour lui, la ngociation est la partie la plus importante du travail des cadres; elle est au coeur de leurs relations horizontales.
Les cadres volus laissent une grande part la ngociation; ils en font un style de vie. Ils ngocient avec ceux qui fixent les normes de leur travail, avec ceux dont lactivit vient en support de la leur, et avec ceux qui ils dsirent vendre leurs services. Cependant les ngociations portent surtout sur les cots, les spcifications et les temps (1964, p. 131).

Ceci termine notre discussion des rles dcisionnels des cadres. En conclusion, nous tenons encore insister sur le pouvoir dont dispose le cadre dans le domaine de llaboration de la stratgie: ce pouvoir se manifeste dans sa capacit prendre linitiative de projets damlioration et les superviser, dans le fait quil est celui qui soccupe des perturbations majeures, dans son contrle sur la rpartition des ressources de lorganisation et dans la supervision de toutes les ngociations importantes. Le tableau n 2 contient une description rsume des dix rles du cadre dont nous avons discut dans ce chapitre, accompagne de dtails sur les activits concrtes quil est possible dassocier chaque rle, et dune apprciation sur la faon dont chaque rle a t trait dans la littrature. Un dernier point pour conclure : nous avons dans tout ce chapitre indiqu que les cadres sont essentiellement des gnralistes au sein dorganisations composes de spcialistes. Ceci nest que partiellement vrai : les cadres sont des gnralistes si on considre les fonctions spcialises remplies par leurs organisations. Mais si on compare le

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travail du cadre un autre type de travail, on constate quil est lui aussi spcialis. Les cadres assument dix rles qui leur imposent chacun des comportements spcialiss.

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LES OBJECTIFS FONDAMENTAUX DU CADRE

Maintenant que nous avons achev de dcrire le travail du cadre laide des dix rles, il nous faut revenir au point de dpart et nous demander pourquoi les organisations ont besoin de cadres. Pour Chester Barnard: le travail du dirigeant nest pas celui de lorganisation cest le travail particulier qui consiste maintenir lorganisation en fonctionnement (1966, p. 215). Et David Bray Brooke franchit une tape en suggrant que les cadres ne sont ncessaires que parce que lorganisation est imparfaite.
A mesure quon se penche plus avant sur la question, il apparat quon peut dire dun cadre dirigeant quil fait une chose clairement identifiable lorsque ce quil fait serait fait par un subordonn dans le cadre dune organisation plus importante et meilleure, et seulement dans ce cas; en dautres termes, il semblerait que plus le rle de leader devient spcialis, plus il est difficile de dire ce que fait un leader. Car, dans une organisation parfaite, tout pouvoir spcialis nest-il pas dlgu un spcialiste? Il ne resterait rien faire, ou presque, lhomme qui est au sommet(1964, p. 534).

Katz et Kahn identifient quatre raisons dtre du leadership, toutes lies des imperfections et des imprvisibilits, intrieures ou extrieures lorganisation: - une organisation incomplte - un environnement changeant - la dynamique interne de lorganisation - la nature des personnes composant lorganisation. (1966, pp. 304-308). De faon similaire, nombre dautres auteurs prtendent que le travail du cadre ne comprend que des activits non programmes, qui consistent traiter des problmes nouveaux et diffrents (voir par exemple Myers, 1967). Et bien sr nous avons la vision complmentaire, celle des tenants de lcole classique, pour lesquels les tches dencadrement sont 136

pour lessentiel celles qui sont loignes des proccupations quotidiennes : planifier, organiser. Pour nous, chacune de ces conceptions ne prsente quun aspect des choses. Il est certain que les cadres doivent prendre du recul; ils doivent faire du travail non programm; et amliorer le fonctionnement du systme l o le besoin sen fait sentir. Mais ils doivent aussi simpliquer dans certaines oprations rgulires (comme les ngociations); ils ont leur part de travail ordinaire (ils sont symboles et porte-paroles de leur organisation; et ils doivent prendre les dcisions qui sont attendues deux (comme rpartiteurs de ressources par exemple). Chaque organisation a besoin dune autorit formelle qui puisse, entre autre choses, remplir un certain nombre de devoirs fondamentaux et rguliers. Lorsque lon combine ces devoirs rguliers ceux qui sont lis au changement et la correction des imperfections du systme, on aboutit la description des cinq raisons pour lesquelles il y a des cadres dans les organisations. 1. Le premier objectif du cadre est de sassurer que son organisation atteint ses buts fondamentaux la production efficace de biens ou de services. Ce premier objectif entrane son tour les deux suivants. 2. Le cadre doit organiser les activits de son unit et en assurer la stabilit. Il doit programmer les activits de son organisation et faire en sorte que le flux du travail reste rgulier. Il doit corriger les dviations lorsquelles apparaissent, rpartir les ressources nouvelles qui viennent tre disponibles de faon garantir le droulement harmonieux des oprations. En tant que leader il doit dvelopper et maintenir une atmosphre au sein de laquelle tout le travail ncessaire sera effectu. Essentiellement il doit faire en sorte que son organisation fonctionne comme un ensemble intgr. 3. Le cadre doit assumer la responsabilit de llaboration de la stratgie, et par l adapter de faon contrle son organisation un 137

environnement changeant. Comme observateur actif, le cadre doit avoir une bonne connaissance des tendances de lenvironnement, comme entrepreneur et comme leader, il doit donner son organisation une direction, et introduire le changement de faon ce que son organisation sy adapte sans tiraillement inutile. Maintenir un quilibre entre la stabilit et le changement est lune des tches les plus difficiles du cadre. 4. Le cadre doit faire en sorte que son organisation serve les buts de ceux qui la contrlent. Il doit tre le point focal des valeurs de lorganisation. Les sources dinfluence exercent sur lui des pressions, et cherchent amener lorganisation servir leurs objectifs propres. Le cadre doit interprter les valeurs de chaque source dinfluence, les combiner entre elles pour dterminer ce quest le vritable systme de pouvoir, puis en informer ses subordonns en leur indiquant quelles sont les prfrences de lorganisation de faon les guider dans leurs dcisions. Que la valeur prminente soit la croissance, le profit ou autre chose, le cadre doit faire en sorte que les rsultats des dcisions remplissent ces objectifs. 5. Le cadre doit servir de lien entre lorganisation et lenvironnement, dlment- clef dans la transmission dinformations entre les deux. Lui seul, cause de son autorit formelle, peut crer ce lien vital entre certaines sources spciales dinformation et son organisation. Il doit servir de centre nerveux pour cette sorte dinformation. Comme agent de liaison il cre les relations, comme observateur actif il reoit linformation, et comme diffuseur il la transmet ses subordonns. Pour lessentiel il prend des donnes relativement ambigus et peu structures qui lui viennent den haut et du dehors, les trie, les met en forme, Puis transmet vers le bas une information claire. De plus, le cadre doit aussi crer le lien dans lautre sens et envoyer vers lenvironnement des informations concernant son organisation: cest ce quil fait dans ses rles de porte-parole et de ngociateur, Dans un cas comme dans lautre, il ne sagit pas de travail long terme, ni de travail qui implique que

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le cadre prenne du recul. Ce double flux dinformation est continu, spcifique dans ses dtails, et il seffectue en temps rel. 6. Comme autorit formelle le cadre est responsable du fonctionnement du systme statutaire. Bien que le travail soit souvent routinier et programm, il faut nanmoins que le cadre remplisse un certain nombre de devoirs lis son statut: on trouve ici les activits qui sont les siennes raison de son rle de symbole et, dans une moindre mesure, de ses rles de porte-parole et de ngociateur.

PROPOSITIONS SUR LES ROLES DU CADRE

1. Les activits et les rles du cadre peuvent tre groups en trois catgories, qui ont pour lessentiel trait respectivement aux relations interpersonnelles, au traitement de linformation, et la prise des dcisions importantes. 2. Le travail de tous les cadres, quels quils soient, peut tre dcrit laide de dix rles observables : symbole, agent de liaison et leader (rles inter personnels), observateur actif, diffuseur et porte-parole (rles lis linformation) et entrepreneur, rgulateur, rpartiteur de ressources et ngociateur (rles lis la dcision). 3. Ces dix rles forment un gestalt un ensemble total. Les trois rles interpersonnels dcoulent de lautorit formelle et du statut du cadre: ils donnent naissance aux trois rles lis linformation, qui leur tour permettent au cadre dassumer les quatre rles dcisionnels. 4. Le plus simple de tous les rles du cadre, celui de symbole oblige le cadre remplir des devoirs de nature sociale, crmoniale et lgale. Le cadre doit, de plus, tre disponible vis--vis de ceux qui demandent traiter avec lui cause de son statut ou de son autorit.

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5. Le rle de leader concerne les relations du cadre avec ses subordonns. Il dfinit le milieu dans lequel ils travaillent, il les motive, il les maintient en veil en intervenant dans leur activit, et assume la responsabilit du recrutement, de la formation et de la promotion. Le cadre essaie de mettre en phase les besoins des subordonns et ceux de lorganisation de faon accrotre lefficience des oprations. Le rle de leader est prsent dans pratiquement toutes les activits du cadre dans lesquelles les subordonns sont impliqus, mme quand il sagit dactivits dont lobjectif essentiel nest pas interpersonnel. Cest dans le rle de leader que le pouvoir du cadre se manifeste le plus nettement. 6. Dans son rle dagent de liaison le cadre dveloppe avec des personnes extrieures son organisation un rseau de contacts dans le cadre duquel informations et faveurs sont changes pour le bnfice mutuel de ceux qui les changent. Les cadres consacrent ce rle un temps considrable, dabord en prenant une srie dengagements pour tablir ces contacts, ensuite pour maintenir ces contacts par une srie dactivits. 7. Les donnes dobservation suggrent que le cadre sert de centre nerveux pour le systme dinformation de son organisation. Parce quil est le seul avoir accs tous ses subordonns et certains contacts extrieurs (dont beaucoup sont eux-mmes les centres nerveux de leur propre organisation), le cadre peut dvelopper une puissante base de donnes sur lorganisation et son environnement. En fait, il est pour son organisation le gnraliste qui dispose des meilleures informations non routinires. 8. Comme observateur actif le cadre est continuellement en train de chercher et de recevoir des informations venant dune varit de sources; il dveloppe ainsi une comprhension approfondie de lorganisation et de son environnement. Ces informations concernent les oprations internes, les vnements extrieurs, les ides, les tendances et prennent aussi la forme danalyses et de pressions. 140

9. Une bonne partie de linformation du cadre est actuelle, tangible et non documente. Il doit donc concevoir lui-mme son propre systme din formation, en tablissant des contacts, et en entranant des subordonns court-circuiter leur suprieur pour lui apporter directement des informations. 10. Le cadre utilise son information pour dtecter des changements, pour identifier des problmes et des opportunits, pour construire sa comprhension du milieu dans lequel sinscrivent ses dcisions, pour dterminer les valeurs de lorganisation, et enfin pour informer subordonns et personnes extrieures. 11. Comme diffuseur le cadre rpercute linformation externe vers son organisation, et fait passer linformation interne dun cadre un autre. Linformation en question peut concerner les faits ou les valeurs. 12. Le cadre sert de point de focal pour le systme de valeurs de son organisation. Ceux qui cherchent influencer lorganisation lui communiquent leurs prfrences; le cadre, quant lui, assimile et combine ces prfrences en fonction du pouvoir de la source : il diffuse linformation sur les valeurs de lorganisation vers les subordonns qui les utilisent comme guides lorsquils prennent des dcisions. La diffusion des valeurs est faite sous la forme de prises de positions spcifiques sur des questions prcises. et non sous la forme de prfrence globales. 13. Dlguer est pour le cadre un dilemme. Lui seul dispose des informations ncessaires pour prendre un grand nombre des dcisions importantes. Mais ces informations ne sont pas sous la bonne forme : elles sont verbales et en mmoire plutt que documentes. Leur diffusion prend donc beaucoup de temps; et elle est difficile. Le cadre a donc le choix entre se surcharger de travail, passer un temps trs important diffuser linformation, ou dlguer en sachant que le travail sera fait sur la base de moins dinformation quil nen a. 141

14. En tant que porte-parole, le cadre doit transmettre des informations divers groupes extrieurs lorganisation, il a un rle de relation publique: il doit se faire lavocat de la cause de son organisation: il doit maintenir les principales sources dinfluence pesant sur lorganisation (le suprieur hirarchique. le conseil dadministration) au courant de ce qui se passe: il doit exposer au public les performances, plans et politiques de son organisation: et faire passer des informations utiles ceux qui sont ses contacts (dans le cadre de son rle dagent de liaison). 15. De plus, en tant que porte-parole, le cadre doit paratre, pour des personnes et des groupes extrieurs, comme lexpert du domaine dans lequel lorganisation fonctionne. 16. Le cadre doit assumer la responsabilit pleine et entire de llaboration de la stratgie de son organisation, du systme par lequel les dcisions importantes sont prises et relies les unes aux autres. li a lautorit et linformation qui sont ncessaires pour ce faire, et il peut intgrer len semble des dcisions importantes en maintenant sur elles son contrle. 17. Comme entrepreneur, il prend linitiative et assure la conception dune bonne partie des changements contrls dans son organisation. Il est perptuellement lafft des problmes et des opportunits. Quand il trouve une situation qui appelle des perfectionnements, le cadre se lance dans un projet damlioration cest--dire un ensemble intgr de dcisions et dautres activits, rparties sur une certaine dure, qui conduit lamlioration. 18. Le cadre peut simpliquer dans ces projets de trois faons diffrentes. Il peut dlguer toute responsabilit un subordonn, en conservant implicitement le droit de remplacer le subordonn. Il peut dlguer la responsabilit de concevoir la solution mais garder celle du choix (par le biais de lautorisation). Ou encore il peut superviser lui-mme llaboration de la solution. 142

19. A un moment donn, quel quil soit, les cadres dirigeants paraissent tre impliqus dans un nombre important de projets damlioration situs des stades de maturation diffrents: certains tant en cours de traitement dautres en suspens dautres encore prs de leur bonne fin. Chacun de ces projets fait priodiquement lobjet dactivits: chaque tape est suivie dun dlai au cours duquel le cadre attend soit des informations, soit que se produise un vnement. De temps autre un projet est termin et un nouveau est ajout au stock des projets en cours . 20. En tant que gnraliste de son organisation le cadre doit intervenir lorsque son unit rencontre un stimulus inattendu pour lequel il n a pas de rponse programme claire. En fait, il assume le rle de rgulateur. Les perturbations peuvent tre dues des conflits entre subordonns. des conflits avec une autre organisation, la perte de ressources ou la menace dune telle perte. Les perturbations surgissent parce que les mauvais cadres sont insensibles, mais parce que les innovations entre prises par les bons cadres conduisent invitablement des consquences inattendues. Le cadre qui rencontre une perturbation lui donne priorit: il consacre ses efforts tenter dloigner le stimulus, en essayant de gagner du temps de faon pouvoir le traiter loisir a laide d un projet damlioration. 21. Dans son rle de rpartiteur de ressources, le cadre a la charge

de lallocation de toutes les formes de ressources organisationnelles (par exemple largent, le temps, la main doeuvre, la rputation). Trois activits principales en dcoulent: la programmation par le cadre de son propre emploi du temps, la programmation du travail de son organisation, et lautorisation des actions. 22. Lorsquil tablit son emploi du temps, le cadre dfinit implicitement les priorits de lorganisation. Ce qui ne latteint pas ne bnficie pas de son soutien. Il en rsulte que le temps du cadre prsente un cot dopportunit important. 143

23. Le cadre a la responsabilit de lorganisation du travail dans son unit, et de la programmation du travail de ses subordonns: dcider ce quil faut faire, qui le fera, selon quelle mthode. 24. Le cadre maintient en continu son contrle sur la rpartition des ressources en subordonnant la mise en oeuvre de toute dcision importante lobtention de son autorisation. Ce procd lui permet de relier les dcisions les unes aux autres. Certaines dcisions sont autorises dans le cadre du processus budgtaire rgulier; la plupart le sont sur une base ad hoc. Dans chaque cas les choix sont difficiles: le temps est limit, les questions sont complexes, et les propositions faites par les subordonns ne peuvent tre cartes la lgre. Dans certains cas, le cadre se dcide moins en fonction de la proposition elle-mme quen fonction de celui qui la fait. 25. Pour valuer plus facilement les propositions, les cadres dveloppent dans leur esprit des plans et des modles approximatifs. Les modles dcrivent une grande varit de situations internes et externes. Les plans, qui ont la forme de projets damlioration entreprendre, servent de base commune pour lvaluation des propositions. Les plans sont approximatifs, flexibles et implicites, de faon pouvoir tre actualiss quand arrivent de nouvelles informations. 26. Le cadre a aussi le rle de ngociateur: il intervient lorsque son organisation doit sengager dans une activit importante de ngociation avec une tierce organisation. Le cadre y participe la fois parce quil est symbole, porte-parole et rpartiteur de ressources dans son organisation. 27. Lexistence de ces dix rles suggre que les cadres, sils sont des gnra listes dans leurs organisations respectives, sont en fait des spcialistes appels assumer un ensemble particulier de rles spcialiss.

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28. Les organisations ont besoin de cadres non seulement cause de leurs imperfections et parce que leur environnement change de faon imprvue, mais aussi parce quil faut une personne investie dune autorit formelle pour accomplir rgulirement certains devoirs fondamentaux. Les dix rles nous suggrent six raisons dtre du cadre : assurer la production efficiente de biens et services, organiser les oprations de lorganisation et en assurer la stabilit, adapter lorganisation, de faon contrle, son environnement changeant garantir que lorganisation serve les objectifs de ceux qui la contrlent, servir de lien clef dans le domaine de linformation, entre lorganisation et son environnement, et faire fonctionner le systme statutaire.

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5.La diversit des postes de cadre

Non pas comme un chaos, meurtri et cras Mais bien, comme le monde, harmonieusement brouill L o nous voyons lordre au sein du plus divers Et l o tout saccorde, mme si tout diffre.

daprs Windsor Forest dAlexander Pope

Au chapitre 1 nous avons dfini le cadre comme la personne qui a la responsabilit dune organisation formelle ou dune partie dune telle organisation. Il peut porter le titre de vice-prsident, de chef datelier, de premier ministre, de sergent ou darchevque, parmi beaucoup dautres. Il peut travailler dans une organisation prive ou publique, dans une organisation dont la taille peut tre petite ou trs grande, dont le taux de croissance est lui aussi situ quelque part sur un continuum comportant une infinit de positions possibles. Son travail peut tre situ tous les niveaux de la hirarchie (sauf le plus bas), et il peut avoir pour subordonns des personnes qui ont les fonctions les plus diverses dans lorganisation. Il peut avoir beaucoup dexprience dans son travail, ou pas du tout. Il peut trouver que les exigences du travail varient en fonction du climat de lorganisation et des besoins du moment. Il existe en fait un nombre norme de variables qui peuvent influencer son travail. Nous prsentons dans ce chapitre une mthode danalyse de ces variations, et nous passons en revue les donnes disponibles sur le sujet.

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Nos conclusions sont rsumes. la fin du chapitre. par une description de huit types de postes de cadre. Pour dvelopper cette partie de notre ouvrage, nous avons cherch des indices de variations entre postes de cadres dans toutes les tudes empiriques. Lanalyse faite par Rosemary Stewart (1967) sur 160 cadres travaillant dans des environnements diffrents (tude faite par la mthode de lagenda) nous a t dune aide considrable, et nous avons pu parvenir quelques conclusions en comparant les rsultats dtudes diffrentes (par exemple celle de Sayles sur les cadres subalternes et moyens, et la mienne qui porte sur les directeurs gnraux). Mais la base empirique est pour lessentiel faite de bric et de broc. En consquence, ce qui suit doit tre considr comme un ensemble dhypothses dont chacune exige des tudes complmentaires.

UNE THEORIE CONTINGENTE DU TRAVAIL DU CADRE

Pour commencer, il faut insister sur un point : les tudes empiriques ralises jusquici sur le travail du cadre ont mis en vidence plus de similarits que de diffrences entre les postes. Deux revues de la littrature concluent dans ce sens: celle de Nealey et Fiedler (1968) et celle de Campbell et collaborateurs (1970). Chacune des deux a essay disoler des diffrences et a conclu regret que les similarits lemportent. Pourtant, toutes deux expriment leur confiance dans le fait que des tudes plus approfondies montreront que les diffrences prdominent. Nealey et Fiedler, par exemple, ont trouv 32 tudes empiriques saines du point de vue mthodologique, prsentant des donnes sur des cadres situes au moins deux niveaux de la hirarchie. Ils concluent:
La littrature sur les attitudes et les comportements des cadres en fonction du niveau hirarchique donne penser que les similarits lemportent sur les diffrences. Avant daccepter ce verdict, cependant, il faut considrer deux points. Dabord, linformation

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sur le comportement des cadres est trs rare. Ensuite, la littrature contient presque certainement des donnes influences par des biais affectant dune part les rponses et dautre part les observations (1968, p. 318).

Utilisant une logique discutable, ces auteurs prtendent (1) que les biais affectant les rponses viennent du dsir de promotion des cadres de niveau infrieur, dsire qui les conduit dcrire leur travail comme ressemblant celui des cadres de niveau plus lev, et (2) que les biais affectant lobservation dcoulent des strotypes qui ignorent pour une large part la possibilit de variations entre les postes de cadres. _______
(1) Campbell et al utilisent une typologie similaire : dabord, (les postes dencadrement) sont soumis des changements dtermins par le temps: un cadre dirigeant a un travail diffrent lors de la prparation du budget annuel et lorsquil mne les ngociations avec les syndicats. Ensuite, il y a des changements dtermins par la personne: les cadres se voient typiquement confier des responsabilits tendues mais on leur permet une latitude daction importante dans la faon dont ils les exercent. Enfin, les postes dencadrement sont souvent sujets des changements dicts par la situation: ils peuvent diffrer selon le niveau hirarchique et la fonction (par exemple direction commerciale par rapport direction dc la recherche), ou ils peuvent tre diffrents dune entreprise lautre, dune rgion une autre, dun pays un autre, etc. (1970, p. 71). (2) Voir en bas de la page 150

Mais il est possible comme le suggre la thorie prsente dans les chapitres 3 et 4 que les postes de cadres se ressemblent beaucoup plus quils ne diffrent: peut-tre y a-t-il dans le travail dencadrement un lment fondamental qui reste le mme, quelle que soit lorganisation. Ma propre position est la suivante: il faut identifier aussi bien les ressemblances fondamentales que les diffrences individuelles. On ne peut pas accepter de dclarer, avec Campbell et al. (1970, p. 93), que les postes de cadres diffrent beaucoup les uns des autres dans leur substance comme dans leur mode de fonctionnement, pas plus quon ne peut conclure que les postes de cadre sont tout identiques. Dans ce chapitre je mefforcerai danalyser les diffrences en utilisant les caractristiques et les rles mis en vidence dans les chapitres 3 et 4 comme lments communs. Je chercherai sil existe des rles particulirement importants, des rles supplmentaires pour des postes particuliers, ou des caractristiques qui sont soit accentues soit 148

attnues. Le rle dentrepreneur est-il particulirement important pour les directeurs gnraux? Les cadres fonctionnels ont-ils un travail moins sujet interruptions que les cadres oprationnels ? Les rponses de telles cadres. Il a t possible dlaborer une thorie contingente du travail du cadre en procdant lanalyse approfondie des diffrences entre les cinq directeurs gnraux de mon tude, et en tenant compte du fait que le type de poste et la taille de lorganisation taient les mmes pour tous. Larmature gnrale de cette thorie est prsente de faon schmatique dans la figure 11: le travail dun cadre donn un moment donn est dtermin par linfluence que quatre groupes de variables, imbriqus les uns dans les autres, exercent sur les exigences en matire de rles de base et de caractristiques du travail, Dabord, et de la faon la plus gnrale, le travail du cadre est influenc par lorganisation, par la branche dactivit laquelle elle appartient, et par dautres facteurs de lenvironnement, En second lieu viennent des diffrences dues au poste lui-mme : son niveau dans lorganisation et les fonctions quil supervise (marketing ou production par exemple). En troisime lieu, on a les variations lintrieur dun mme poste qui viennent de la personne qui loccupe sa personnalit, son style. Enfin, pour le mme poste occup par le mme individu, on a les variations dues la situation (variations saisonnires, menaces temporaires, etc.) _____
(2) En ce qui concerne la culture par exemple, Stieglitz (1969) a trouv que les directeurs gnraux des Etats-Unis donnent aux relations externes moins dimportance et la planification plus dimportance que leurs homologues non amricains. Ce fait pourrait selon lui tre attribu a la proccupation des amricains pour le professionnalisme elles sciences de gestion, l importance de la croissance ou peut-tre. lincapacit quon a de planifier dans des socits au climat politique instable, Inkson et al (1970), mettant en contraste le travail des cadres confirms dans les Midlands, en Angleterre et dans !Etat dOhio aux Etats-Unis. a trouve que ces derniers paraissaient plus croire aux principes de la gestion scientifique. Curieusement, cependant les tudes empiriques faites sur lactivit relle des cadres paraissent ne montrer aucune variation par pays. Les tudes faites par la mthode de lagenda en Sude par Carlson (1951) en Grande-

questions

nous

permettent

de

dvelopper

une

certaine

comprhension thorique de ce que sont les variations entre postes de

149

Bretagne par Stewart (1967), aux Etats-Unis par Dubin et Spray (1964) suggrent que les caractristiques de base du travail dencadrement ne connaissent pas de frontires nationales.

Le travail dun cadre donn un moment donn peut tre dcrit comme une fonction de ces quatre ensembles de variables, que nous allons examiner tour tour.

LE POSTE DANS SON ENVIRONNEMENT

De nombreux facteurs lis lenvironnement peuvent influencer le travail du cadre. Parmi eux on trouve la culture du milieu, la nature de la branche dactivit, divers facteurs dynamiques comme la concurrence, la vitesse de changement, et le type de technologie, ainsi que les caractristiques de lorganisation elle-mme, et parmi elles sa taille et

150

son ge. Malheureusement nous savons trs peu de choses sur linfluence de la plupart de ces facteurs sur le travail du cadre (2). On dispose de quelques donnes seulement pour deux ensembles de variables: la taille de lorganisation et la branche dactivit. Limportance des oprations dans les organisations les plus petites La taille de lorganisation parat avoir un impact considrable sur le travail des cadres dirigeants. De faon plus prcise, dans les organisations les plus petites les directeurs gnraux ont moins dactivits de nature formelle mais se proccupent bien plus du suivi des oprations. On peut expliquer ceci par le fait quil y a moins de cadres et de fonctionnels dans les organisations plus petites: les directeurs gnraux doivent donc contrler les oprations de plus prs, et tre prts remplacer celui qui manque quand le besoin sen fait sentir. Une tude ralise par Irving Choran (1969) montre clairement lexistence de ces phnomnes. Utilisant lobservation structure, il a tudi, deux jours chacun, le travail de trois prsidents de petites entreprises: un fabricant de produits cosmtiques et un directeur de restaurants. Cette tude est lexact parallle de celle que jai ralise sur les cinq directeurs gnraux; elle fournit donc des donnes utiles pour comparer le travail de directeurs gnraux dentre prises de tailles diffrentes. De lanalyse de Choran il ressort que les prsidents quil a observs assument les dix rles dont nous avons discut au chapitre 4 et que leur travail prsente les six ensembles de caractristiques du chapitre 3. Un certain nombre de diffrences intressantes apparaissent cependant, comme le montre le tableau 3. Les cadres des petites entreprises avaient beau coup plus dactivits par jour. Pour deux dentre eux le nombre dactivits journalires tait particulirement lev (99 et 104) et leur travail tait particulirement marqu par la brivet et la fragmentation. Les cadres des trois petites entreprises avaient plus recours aux moyens de communication informels, en particulier au tlphone. Ils passaient moins de temps en runions programmes et de faon intressante, 151

aucune delles ne comportait plus de trois participants (contre 43% pour les cinq directeurs gnraux de grandes entreprises). Leurs rseaux de contacts externes taient plus restreints et plus spcialiss, et ils passaient la majorit de leur temps avec leurs subordonns, leurs fournisseurs et leurs associs. La quantit et le type de courrier quils recevaient indiquaient que leurs rseaux de communication formelle taient moins bien dvelopps. On note galement quils consacraient plus de temps au travail de lorganisation et moins de temps en crmonies; deux dentre eux passaient beaucoup plus de temps en tournes des installations: respectivement 13% et 10% du temps, compar une moyenne de 1% pour les cinq directeurs gnraux des grandes organisations.

152

De cette comparaison merge une image claire : apparemment, lorganisation plus petite est caractrise par un formalisme plus faible et une proccupation plus prononce pour les questions lies aux oprations internes. Labsence de formalisme est indique par la brivet marque des activits, par la frquence des coups de tlphone et des runions non programmes, par labsence de runions programmes

153

comportant plus de trois participants, par la quasi absence de correspondance formelle et par la faible proportion du temps consacr des activits crmoniales. Pour Choran, les rles de symbole et dagent de liaison, mme sils sont jous par les cadres quil a observs, nont pas toujours pour eux la mme importance que pour les cinq directeurs gnraux des plus grandes organisations. Lie labsence de formalisme on trouve une proccupation accrue pour les oprations elles-mmes. La meilleure indication en est le fait que presque toutes les interactions avec lextrieur se faisaient avec les clients, les fournisseurs et les associs; ceux prcisment qui nourrissaient les oprations de lentreprise et taient nourris par elles. Choran note que ses cadres recherchaient des informations sur le niveau des stocks, recevaient copie des commandes et des factures, signaient les chques et achetaient les matires premires. Ils passaient plus de temps faire le tour des installations, laborer la stratgie de leur entreprise et faire le travail lui-mme. Choran en conclut que le rle de leader et les rles lis au traitement de linformation interne taient plus importants pour eux que pour les directeurs gnraux dentreprises de plus grande taille. Choran note aussi quun huitime du temps tait consacr deux nouveaux rles: celui de spcialiste et celui doprateur remplaant. Le cadre simplique dans le premier de ces rles sil estime quune fonction particulire est vitale pour le bon droulement des oprations... M. (cosmtiques) implanta un systme de contrle des stocks pour son organisation. Il faisait fonctionner ce systme lui-mme et pensait tre la personne la plus qualifie pour ce faire. Il estimait quun systme de contrle des stocks qui fonctionne bien est llment central de toute entreprise.
M. (restaurant)... faisait les achats pour son entreprise. Ici aussi, il pensait tre la personne la plus capable dassurer cette activit (1969, p. 134).

154

Le rle doprateur remplaant reflte linsuffisance de ressources dappoint dans les petites entreprises. En tant que gnraliste, le cadre doit tre prt dans plus dune circonstance occuper au pied lev un poste de travail: quand un salari est absent, quand lentreprise fonctionne pleine capacit et quil faut une personne en plus. etc. (3). _____
(3) Le travail doprateur remplaant peut tre considr comme limportance spciale quil a pour les chefs de petites organisations une partie du rle de

rgulateur. Il peut, cependant savrer utile de distinguer clairement ce travail la o il prend

Quelques uns des rsultats de Choran sont corrobors par dautres tudes. Stieglitz (1970) qui a interrog 48 directeurs gnraux dentreprises de moins de 3000 salaris et 61 directeurs gnraux dentreprises de plus de 10000 salaris, a aussi observ que ceux des entreprises plus petites taient plus impliqus dans les problmes oprationnels et de court terme. Il en conclut simplement quil leur manque le soutien apport dans la grande entreprise par les fonctionnels. Autre observation intressante de Stieglitz: presque tous les directeurs gnraux des entreprises les plus grandes se qualifiaient de professionnels de la gestion, alors quune proportion importante de leurs collgues dentreprises plus petites se considraient comme des entrepreneurs. Rosemary Stewart (1967) nous donne quelques indications sur le formalisme plus important des organisations de plus grande taille. Elle a observ que, dans les entreprises plus grandes, les responsables fonctionnels passaient plus de temps en communication de groupe, probablement parce quil y avait un besoin plus fort de coordination entre les activits des divers dpartements (p. 56). Elle appelle lun des profils de postes quelle a observs lhomme des comits: le poste correspondant implique une activit marque de discussion de groupe, et on le trouve uniquement dans les grandes organisations.

155

Pour conclure, on trouve que dans les organisations plus petites, les directeurs gnraux accordent plus dattention aux problmes oprationnels; ils sont plus enclins faire eux-mmes une partie du travail fonctionnel, et satteler un travail dexcution quand il y a un vide combler; ils se considrent plus eux-mmes comme des entrepreneurs, et ils sont moins impliqus dans des activits formelles, en particulier dans les discussions en groupe et dans les devoirs qui dcoulent du rle de symbole. Linfluence de la branche dactivit On peut supposer que les cadres du secteur public et ceux du secteur priv sont conduits travailler de faon quelque peu diffrente. De plus, il y a probablement des diffrences entre les cadres des entreprises industrielles et des entreprises de service, entre les cadres dont les organisations oprent dans un environnement dynamique et ceux qui travaillent dans des organisations dont lenvironnement est plus stable. Nos donnes montrent que quelques-uns de ces facteurs ont une influence. Ma propre tude fournit quelques donnes sur les diffrences entre secteur priv et secteur public ou quasi public. Dans ce dernier cas, les directeurs gnraux faisaient face une coalition plus complexe de forces externes, et consacraient plus de temps en activits formelles et en runions avec des groupes de personnes extrieures, des clients et des membres du conseil dadministration. Les dcisions prises dans des organisations publiques ont plus de rsonances politiques; il faut donc prendre plus de prcautions quand on soupse les proccupations des groupes dintrts, et prendre plus de soin pour lgitimer les actions entreprises. Les rles dagent de liaison, de porte-parole et de ngociateur sont sans doute plus importants pour les directeurs gnraux des organisations du secteur public. Il se pourrait que la situation soit diffrente un niveau moins lev. Andr Costin (1970) a envoy des cadres du secteur public et du secteur priv un questionnaire dans lequel il leur demandait de noter la frquence avec laquelle ils remplissent chacun des dix rles (la partie 156

concernant le rle de diffuseur, par exemple, se prsentait ainsi : faire passer des informations de lextrieur de votre organisation vos subordonns). Dans son analyse de 100 rponses provenant de chacun de ces groupes il a trouv que non seulement tous, en dcrivant leur travail, faisaient mention de chacun des dix rles, mais aussi quil ny avait pas de diffrence significative entre les deux groupes en ce qui concerne lvaluation de limportance de neuf des dix rles:
Les rles que les cadres sont amens jouer sont quantitativement et qualitativement similaires... Cependant, les activits des deux groupes diffrent dans un domaine crucial... Une proportion significativement plus importante des cadres du secteur priv simplique dans la recherche active de nouvelles directions dans lesquelles engager leur organisation, et damliorations quils pourraient leur apporter (le rle dentrepreneur) (1970, p. 39).

On peut en conclure que, le monde des affaires tant plus marqu par la concurrence que le secteur public, les cadres qui y travaillent tendent penser que le rle dentrepreneur a pour eux plus dimportance. Il existe quelques donnes qui portent spcifiquement sur linfluence de la concurrence et du caractre dynamique de lenvironnement. Dans mon tude et dans celle de Burns (1957) on observe que les cadres des organisations les plus confrontes la concurrence passent plus de temps que les autres en communication informelle. Ces cadres doivent sans doute disposer dinformation plus complte et plus actuelle pour pouvoir ragir aux mouvements soudains de la concurrence. Rosemary Stewart a aussi trouv que les cadres travaillant dans les environnements les plus dynamiques (l o lon trouve le changement le plus rapide. la pression de la production la plus forte, une entreprise en expansion) avaient un travail plus vari et plus fragment; alors que les deux directeurs gnraux. qui passaient une partie plus importante de leur temps travailler seuls, taient dans des entreprises de moins de 250 personnes qui, disaient-ils, avaient un rythme de changement modr (1967, p. 51). Il est en fait possible de rpartir les cadres en deux groupes en utilisant cette dimension: ceux dont le poste est dynamique ont un travail dont les caractristiques de rythme, de brivet, de varit, 157

de fragmentation et dorientation vers laction et la communication verbale sont plus marques; et ceux qui sont dans les postes stables, o ces caractristiques sont moins prononces. Plus intressantes encore sont les variations qui apparaissent quand on descend plus avant dans le dtail des aspects spcifiques des diffrentes indus tries. Dans mon tude. .jai trouv que le rle dagent de liaison est particulire ment important dans les activits de conseil o les contacts et les contrats ont une importance considrable. Stieglitz (1969) ajoute cela le fait que les directeurs gnraux des entreprises financires et de service attribuaient plus souvent que ceux des entreprises industrielles de limportance aux relations externes. Il existe malheureusement peu de donnes complmentaires sur linfluence de ces variables: la seule conclusion quon puisse en tirer, cest donc que les variables denvironnement seront importantes dans laboration dune thorie contingente complte du travail du cadre.

LE TRAVAIL LUI-MEME: NIVEAU ET FONCTION

La plus grande partie des donnes dont nous disposons sur les diffrences existant entre postes de cadres a trait au poste lui-mme: son niveau dans la hirarchie et la fonction supervise. Les recherches ont montr que ces deux facteurs en particulier la fonction induisent plus de diffrence quaucun autre. Shartle, par exemple, a trouv que les diffrences entre postes lintrieur des organisations navales et lintrieur des entreprises taient plus importantes que celles observes entre organisations navales et entreprises et quune tude portant sur un certain nombre de variables lies au poste de travail dans une organisation navale a suggr que moins de la moiti de la performance peut tre attribue lhomme, un peu plus de la moiti pouvant ltre aux exigences du poste (1956, pp 90 et 94). Un certain nombre de conclusions apparaissent frquemment dans la littrature. Quand on descend dans la hirarchie, le travail devient plus structur, les rles en temps rel plus importants, et certaines

158

caractristiques sont plus prononces. De plus, la spcialisation des diffrentes fonctions en termes de rles est considrablement corrobore par les donnes dobservation. Aux niveaux les moins levs: lorientation vers le processus de production En quoi les postes dencadrement situs au bas de la hirarchie diffrentils des postes de direction gnrale (4)? Nous avons vu au chapitre 3 quil existe quelques similarits remarquables. Les uns comme les autres paraissent rpartir leur temps de contacts de faon semblable: environ 10% avec les suprieurs, environ 33% avec les subordonns et environ 50% avec les pairs. Mais quen est-il de leurs rles? Sont-ils diffrents aux diffrents niveaux de la hirarchie? Katz et Kahn prtendent que oui. Ils prsentent trois types de comportement possibles pour le leader: (1) lintroduction du changement de structure, et la formulation de la politique gnrale, (2) linterpolation de la structure, cest--dire laction qui consiste complter la structure formelle quand le besoin sen fait sentir, ou encore limprovisation, et (3) lutilisation de la structure formelle pour maintenir lorganisation en activit et garantir lefficacit des oprations ou de ladministration (1966, p. 308). Chacun de ces comportements, prtendent-ils requiert un savoir et un style diffrents, et chacun est associ un niveau diffrent de la hirarchie
Seuls les niveaux les plus levs ont en fait la possibilit dintroduire des changements de structure (sauf dans les organisations cres sur une base dmocratique). Le travail qui consiste complter la structure se rencontre le plus souvent aux niveaux intermdiaires de lorganisation. Et les niveaux dencadrement les plus bas ont essentiellement la possibilit dexercer leur leadership en se servant de la structure existante (Katz et Kahn, 1966, p.311).

Cependant, Katz et Kahn ne fournissent aucune donne lappui de leur thse, et il existe des donnes qui viennent directement lappui de la thse inverse. Sayles (1964) traite prcisment de lintroduction de 159

changement de structure long terme effectu par les cadres de niveau moyen ou bas: Costin (1970) na trouv aucune corrlation significative entre le niveau dautorit et lesprit dentreprise, comme il tait prvu. Il apparat que les niveaux les moins levs de lencadrement sont autant que les plus levs la recherche des opportunits . Cette contradiction parat reflter une diffrence de systme de rfrence. Katz et Kahn dcrivent le travail du cadre du point de vue de lorganisation dans son ensemble, alors que Sayles et Costin regardent directement lhomme et son travail. La conclusion que nous avons formule au chapitre 4 est que tous les cadres entretiennent la mme relation avec leur unit et lenvironnement de celle-ci. En consquence, chacun dentre eux est responsable de lintroduction du changement dans sa propre unit, et doit rendre la structure complte pour la faire fonctionner. Il est clair que le responsable de production nassure pas la conception de la structure de lentreprise dans son ensemble, mais il est aussi proccup par la structure de son atelier que le PDG lest par la structure de son entreprise. Nous navons trouv aucune donne montrant que le travail du cadre change de nature lorsque varie le niveau, alors quil existe une masse considrable de donnes tablissant qualors il change dorientation. Aux niveaux infrieurs le travail parat tre plus centr sur la maintenance du flux de travail, et ceci amne les cadres accorder plus dimportance ce qui se passe en temps rel. En comparant mon tude sur les directeurs gnraux celle de Sayles sur les cadres de moindre niveau, on trouve que les premiers recherchaient les informations les plus varies pour les utiliser dans llaboration de la stratgie au sens large du terme: les cadres de moindre niveau collectaient des informations pour entretenir dans leurs units un flux de travail rgulier. Alors que les directeurs gnraux ngociaient des acquisitions, les cadres de Sayles ngociaient les dates de livraison des commandes. Chapple et Sayles (1961) prsentent dautres lments lappui de la mme thse: une description de poste de directeurs de dpartement, 160

dveloppe partir dune tude empirique de leurs activits. Une section typique se lit comme suit:
(a) Reoit chaque jour un tat de lutilisation des machines de son dparte ment. Analyse ces tats pour dterminer quelles machines ont t en panne pendant combien de temps (b) Si le chef datelier nest pas venu lui indiquer les raisons de la panne, il va le voir pour sen inquiter (c) Sil est daccord avec le chef datelier pour attribuer la panne un problme de matire premire, il lui faut prendre un chantillon et lapporter au responsable du dpartement concern pour quil prenne les mesures appropries (d) Si la cause est mcanique, aller voir le mcanicien chef pour dterminer si la faute incombe lentretien, lutilisation faite de la machine ou un vice de construction (p 49).

_____
(4) Dans cette section nous contrastons dans une large mesure les postes qui sont prs du sommet ceux qui sont prs du bas de la hirarchie Les postes situs un niveau intermdiaire paraissent tre plus influencs par des variables lies a la fonction (dont nous discutons dans la section suivante)

Les rles les plus troitement relis aux problmes opratoires, les rles en temps rels rgulateur et ngociateur paraissent tre les plus importants dans le travail de ces chefs de dpartement:
La fonction premire du cadre est dentretenir ou de stabiliser plusieurs flux de travail relis les uns aux autres. Il est possible de rdiger des descriptions de poste qui transcrivent clairement ce que sont ces flux de travail, et qui indiquent de plus quelles conditions et quels signaux permettent au cadre de savoir quil faut faire quelque chose pour viter des pannes ou des inefficiences. La plupart de ces quelques choses consistent dtecter des dviations et discuter avec une ou plusieurs personnes dans lorganisation (p 67).

Une analyse complte de la description de poste rdige par Chapple et Sayles suggre que ces directeurs de dpartements assumaient neuf des dix rles dcrits au chapitre 4. La seule exception est le rle de symbole. Par contraste, les tudes portant sur les directeurs gnraux (celle de Carlson (1951), Stieglitz (1969) et la mienne) suggrent la rponse aux pressions sociales et le travail de nature crmoniale constituent une part 161

significative du travail du cadre dirigeant. Alors quil existe sans aucun doute pour chaque cadre une part de travail quil effectue en tant que symbole (les chefs dateliers escortent les visiteurs dans leur atelier et assistent au mariage de leurs subordonns) la proportion de ce travail dcrot probablement aux niveaux infrieurs de la hirarchie en mme temps que toutes sortes de formalits. A mesure que les rles changent dorientation, certaines des caractristiques du travail varient aussi, ici encore pour reflter la proccupation qua le cadre des problmes quotidiens lis la maintenance du flux de travail (5). Comme nous lavons not au chapitre 3, les caractristiques de brivet et de fragmentation sont accentues aux niveaux les plus bas de la hirarchie. Nos directeurs gnraux avaient une moyenne de 22 minutes par activit, les chefs datelier de Guest 48 secondes. On trouve aussi des donnes indiquant quaux niveaux les plus bas le travail du cadre est plus orient vers des questions spcifiques et actuelles de mme quil est plus centr focalis sur un nombre rduit de problmes, avec un horizon temporel plus court. _____
(5) Une caractristique qui change apparemment pour dautres raisons est celle des horaires de travail. (Copeman. Luijk et Hanika, 1963) et Burns (1967) ont trouv que les cadres dirigeants travaillent le plus longtemps, et Horns et Lupton (1965) ont trouv que les cadres de niveau moyen quils ont tudies ntaient pas surchargs de travail. Il est possible que ceci reflte le fait que le temps du cadre confirm a un cot dopportunit plus important parce que ce cadre est responsable de plus de ressources: peut-tre la slection naturelle assure-t-elle simplement que ceux qui sont aux plus hauts niveaux sont plus engags dans leur travail.

Cest le travail de Martin (1956) qui dans ce domaine nous apporte les donnes les plus solides (6). il a tudi (par le moyens dentretiens. dobservation et danalyse de la correspondance)des situations de dcision quatre niveaux de la hirarchie: chef dquipe responsable de dpartement, directeur de division, directeur de site. Il a trouv quaux niveaux les plus bas les dcisions taient plus continues, cest--dire quelle apparaissaient et taient traites en squences uniques de dures plus rduites.

162

alors quaux niveaux plus levs elles avaient tendance tre de caractre discontinu, avec de longues priodes sparant les diffrentes composantes de la situation dcisionnelle: par exemple, entre la phase de recueil des donnes et la dcision ellemme, le problme parat tre sorti de lesprit et de la vue des membres de lorganisation. Le cadre dirigeant dlgue frquemment un de ses subordonns le traitement dun problme, pour y retourner ultrieurement (p 252).

Comme le montre le Tableau n 4 lhorizon temps des dcisions est plus rapproch pour les niveaux les moins levs. Les dcisions taient aussi plus frquentes et leurs limites temporelles moins ambigus et moins lastiques. Ici encore nous voyons linfluence de la perspective temps rel: Ainsi le chef dquipe doit agir de suite si, par exemple, un tuyau casse (Martin, 1956, p 253).

Pour conclure cette section il parait appropri de se poser nouveau la question du degr de contrle que le cadre exerce sur son travail: ce degr est-il moins important aux niveaux les plus bas? La conclusion gnrale du chapitre 3 est la suivante: chaque cadre est expos de par les exigences de son poste. un ensemble important de pressions. En consquence il parat beaucoup plus ragir quagir de son propre chef. Mais si lon examine les choses de plus prs on constate que le cadre dispose en fait de deux marges de manoeuvre importantes: la possibilit de dvelopper certains engagements long terme (par exemple dtablir des canaux dinformation ou de prendre linitiative de projets) et le droit de transformer les obligations son avantage. En dautres termes tous les postes dencadrement sont contraignants: seuls les cadres trs

163

volontaires contrlent leur travail, quils soient directeurs gnraux ou chefs dquipe. Il existe peut-tre, quelques exceptions: particulirement l o la bureaucratie est si rigide que certains postes ne permettent aucune latitude daction leur titulaire. _____
6) On trouve dautres donnes dans Thomason(1967), Dubin et Spray (1965) et Marples (1967)

Le travail de certains agents de matrise et de certains directeurs dagences bancaires, par exemple, paraissent tre de cette nature. Malheureuse ment nous navons que peu de donnes sur cette importante question (7). En ce qui me concerne, je ne pense pas que les postes dencadrement soient sujets de fortes contraintes ou au contraire permettent une latitude daction importante uniquement en fonction de leur niveau hirarchique; un niveau donn, quel quil soit, la marge de manoeuvre permise dans les diffrents postes dencadre ment varie fortement, en fonction de la conception du poste et de la capacit des cadres supporter les pressions (8). On peut rsumer cette section en disant que les cadres de tous niveaux ont des rles communs, mais que ceux-ci sont pour eux dimportances relatives diffrentes. Aux niveaux moins levs le travail est plus centr, plus court terme, et les caractristiques de brivet et de fragmentation sont plus marques; le rle de symbole devient moins important ce qui reflte le caractre plus informel du travail ces niveaux et les rles de rgulateur et de ngociateur, au contraire, prennent plus de relief; la principale proccupation du cadre est dobtenir que ce travail se fasse sans interruptions; en consquence, son travail seffectue en temps rel. Mais on ne peut pas en conclure quil lui impose plus de pression. A tous les niveaux, les pressions sont importantes dans la plupart des postes dencadrement, quel quen soit le niveau, cest le titulaire du poste qui dtermine lui-mme si cest lui qui contrlera son travail ou si cest son travail qui le contrlera.

164

Spcialisation par fonction On dispose dune masse considrable de donnes qui indiquent que la fonction supervise entre pour une large part dans les variations qui affectent le travail du cadre. Par exemple, Aguilar(1967)a trouv que les cadres dirigeants de la mme spcialit fonctionnelle semblent avoir entre eux des profils plus semblables (en ce qui concerne le type dinformation externe quils considrent comme important) que ne le paraissent des cadres du mme niveau hirarchique (p 50)(9). _____
(7) Wikstrom dcrit une situation de ce type : lagent de matrise dont le travail est si rod par les spcialistes quon ne lui laisse que peu dautorit dcisionnelle. Il le met en contraste avec le cas de lagent de matrise qui est un cadre (cest--dire qui a une relle fonction dencadrement) parce qu il a la responsabilit de coordonner le travail de ces spcialistes. (8) Une hypothse prsente par Thomason (1966 et 1967) fournirait un appui considrable cette conclusion si elle tait corrobore par des donnes dobservation. Il suggre que les cadres placs diffrents niveaux se spcialisent dans linformation quils traitent, et que des constellations de communications,, se forment diffrents niveaux dans lorganisation pour traiter d informations et de problmes spcialiss. On peut par exemple trouver la responsabilit pour la production situe un niveau relativement bas dans une entreprise donne, alors que la responsabilit pour le marketing est situe un niveau intermdiaire de la hirarchie et la responsabilit pour la finance tout en haut. Cest ainsi que les cadres situs en bas et au milieu peuvent avoir une marge de manoeuvre considrable dans une fonction spcialise, bien quils puissent tre troitement contrls dans dautres domaines.

Comme nous le verrons plus bas, les cadres de production, les cadres commerciaux et les fonctionnels paraissent consacrer leur temps de faon prfrentielle diffrents ensembles de rles. Les cadres oprationnels de production. Rosemary Stewart (1967) a pu tirer un certain nombre de conclusions sur les caractristiques du travail des cadres oprationnels de production. Ceux quelle a observs, compars aux autres cadres, passaient plus de temps avec leurs subordonns, moins de temps seuls, avaient un travail plus vari et plus fragment (par exemple des contacts de plus courtes dure). Fait le plus important: dans les cinq cas quelle a observs, les cadres de production passaient entre un quart et un tiers de leur temps en inspection, bien que

165

ces cinq cas taient trs diffrents les uns des autres, la fois par le nombre de subordonns (de 100 prs de 2000) et par le type de branche dactivit de leurs entreprises. Cette forte proportion de temps consacre linspection peut avoir t due, en partie, la conception quils avaient de leur travail. Mais ils avaient tous les cinq une chose en commun: leur seule proccupation tait de faire tourner leur usine de faon efficace (p 42).

Pour qualifier lun des types de postes quelle a identifis Mademoiselle Stewart a utilis le terme chasseur de problmes, et elle a trouv que cette catgorie contient la plupart des directeurs dusine, des cadres oprationnels de production et un certain nombre de directeurs gnraux de petites entreprises ou de filiales, qui passaient pratiquement tout leur temps dans leur entreprise et qui avaient pour proccupation principale la gestion de la production (p 119)( 10). Elle dcrit le chasseur de problme de la faon suivante:
(Ce sont) des cadres dont la structure de travail est la plus fragmente. comme lattestent le nombre de choses faire mentionnes sur leur agenda et la multiplicit des contacts de faible dure, Cette fragmentation avait pour origine le fait quils avaient, beaucoup plus que les cadres des trois premiers groupes faire face des crises. Mme sils avaient planifi leur travail avec soin pour viter les problmes, cest soccuper de problmes quils passaient le plus clair de leur temps, problmes quil leur fallait rsoudre rapidement. Les rpercussions que pouvaient avoir une difficult non rsolue taient susceptibles dtre plus rapides et plus dramatiques dans leur dpartement que dans aucun autre de lentreprise (p 118),

______
(9) Pour plus de donnes voir Hemphill (l959 et l960) qui prsente les rsultats de la passation dun questionnaire auprs de 93 cadres situs trois niveaux et dans cinq fonctions. Voir aussi Chapple et Sayles (1961) qui comparent le travail de quatre cadres moyens venant de domaines fonctionnels diffrents. (10) Cette similarit entre cadres de production et directeurs gnraux de petites entreprises qui doivent faire en sorte que le travail se tasse en labsence de groupes fonctionnels et de systmes de contrle formels est aussi suggr par la comparaison de ces rsultats avec ceux de Choran

Ces observations rejoignent clairement celles de Walker, Guest et Turner qui, dans leur livre sur Lagent de matrise de la chane de montage, mettent aussi laccent sur limportance des crises. Leur conclusion est que ces cadres passent beaucoup de temps rsoudre

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des difficults imprvues. Ils citent un agent de matrise qui remarquait: les urgences sont chose normale (p 76)(ll). On peut en conclure que les rles dcisionnels, particulirement celui de rgulateur (et peut-tre de ngociateur) paraissent tre les plus importants dans les postes dencadrement oprationnel de production. Les cadres oprationnels commerciaux. Le conflit permanent entre les cadres de production et de vente se reflte clairement dans leur travail. Bien que lun et lautre aient des postes oprationnels de base, ils sont pratiquement loppos lun de lautre en ce qui concerne le travail. La proccupation majeure du responsable de production concerne les rles de rgulateur et de ngociateur (orientation production), celle du responsable des ventes se porte sur les trois rles interpersonnels (orientation vers les relations). Les contacts externes (rles dagent de liaison et de symbole) ont pour lui une grande importance et il passe galement un temps considrable former et dvelopper son personnel (rle de leader). Rosemary Stewart a trouv que les responsables des ventes passent plus de temps que la moyenne hors de lentreprise, souvent avec des clients, en activits sociales (12). Les activits de relations publiques et de cration dimage de marque ont clairement pour lui de limportance. Le premier des types de cadre de Mademoiselle Stewart lmissaire dcrit le responsable des ventes:
Son travail amenait lEmissaire en contact troit avec le monde extrieur. Il passait beaucoup de temps hors de son entreprise et parler des personnes qui ntaient pas ses subordonns. Il passait souvent plusieurs jours en dplacement, visitant dautres entreprises, assistant des confrences et des expositions. Il travaillait de plus longues heures que les cadres daucun autre type, mais cette dure plus importante rsultait essentielle ment du temps pass en voyage et en distractions (p 102).

_______
(11) On trouvera dautres donnes sur cette question dans Guest(1956). (12) Cette structure se reflte aussi dans les postes fonctionnels de ces deux domaines. Landsberger conclut, sur la base de ses observations : Comme on peut sy attendre les responsable des liaisons commerciales ont le plus fort pourcentage dinteractions horizontales, parce que leur travail consiste assurer la mdiation entre la force de vente et lusine. Les

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spcialistes dordonnancement et de contrle des stocks sont aussi des intermdiaires, mais leur pourcentage dinteractions horizontales est plus faible puisque le nombre dentits entre lesquelles ils assurent la mdiation est plus faible pour eux que pour les responsables des liaisons commerciales (p. 314) .

Le livre de Davis La performance et le dveloppement des responsables de ventes (1957) nous apporte les meilleurs donnes dans ce domaine. Il discute dune tude quune entreprise a effectue sur les activits de plusieurs centaines de responsables de branches : les contacts avec les clients comptaient pour 10% de leur temps, les relations publiques 3 %, lactivit de promotion 7 %, soit en tout 20 % pour les rles interpersonnels. Au moins 30% du temps par ailleurs tait consacr aux activits de leadership: travail dans les agences avec les subordonns, au bureau avec les vendeurs, entretien dembauche avec des candidats des postes commerciaux, dplacement dans les bureaux de districts et les agences sur le terrain, etc. Dans ce contexte, Davis discute des activits des responsables oprationnels des ventes en les rpartissant en cinq catgories, dcrites ci-dessous accompagnes des rles qui leur correspondent.
Dveloppement professionnel des vendeurs, Recrutement, slection, encadrement, formation des hommes (leader), Supervision des vendeurs. Rpartition du travail, contrle des performances et motivation (rpartiteur de ressources, observateur actif, leader). Vente, Accompagnement des vendeurs en tourne dans un objectif de formation. Vente directe des clients (leader, symbole)( 13). Gestion du district. Service au consommateur, tenue des comptes, paperasserie, dtermination des prix, changes, corves administratives, etc.(rles lis aux informations et aux dcisions). Dveloppement de la rputation et du prestige local, Appels spontans aux clients, participation aux manifestations et expositions professionnelles, aux affaires publiques locales, rsolution des problmes, incarnation de lentreprise (symbole, agent de liaison, rgulateur).

On peut en conclure que les rles interpersonnels symbole, agent de liaison, leader paraissent tre les plus importants pour le responsable oprationnel des ventes. Son orientation est interpersonnelle, il se proccupe des personnes et des contacts. 168

Les responsables fonctionnels, Les responsables fonctionnels, ceux qui ont la responsabilit dunits dont la fonction est spcialise et technocratique apparaissent comme un troisime groupe, distinct des deux premiers. Nous pensons ici ceux qui dirigent des groupes de comptables de planificateurs. dingnieurs mthodes, de spcialistes du personnel, de relations sociales, de chercheurs, de travailleurs sociaux, et dautres fonctionnels, Toutes les donnes suggrent que ces cadres passent plus de temps seuls (ils sont relativement solitaires pour reprendre lexpression de Rosemary Stewart. quils sont plus impliqus dans la paperasse. ont moins que les autres un travail vari et fragment. passent plus de temps conseiller des personnes avec lesquelles ils nont pas de relation hirarchique. et consacrent un temps considrable la fonction spcialise de leur unit (14). ______
(13) Davis fait ce commentaire : Quon le veuille ou non, de nombreux responsables des ventes consacrent beaucoup de temps vendre par eux-mmes ; ce temps doit tre inclus dans tout inventaire des activits des cadres (p.35) (14) Les donnes tablissant ce point viennent de Stewart (1967), Stogdill, Shartle et al (1956), Hemphill(1959,1960), Shartle (1956)

En gnral ces cadres ont la fois un rle dencadrement et un rle dexpert. Chacun est responsable dune unit dorganisation, mais chacun est aussi un fonctionnel. Il passe donc un temps considrable seul au bureau impliqu dans un travail analytique. et en consultation avec les clients de son unit. Il faut tre un expert pour grer des experts. Les personnes qui constituent lenvironnement sattendent ce que le responsable dune quipe de spcialistes incarne lexpertise de son unit, et les subordonns sattendent ce que leur leader soit leur tte aussi dans le domaine technique. Do le rle dexpert, dont nous avons discut au chapitre 4 comme partie du rle de porte-parole; ce rle mrite une mention spciale dans le cas des responsables fonctionnels. Comme le note Shartle (1956):

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 Le conseil de caractre professionnel est une activit qui peut paratre ne pas avoir sa place dans la liste (des quinze activits des cadres). Cependant beaucoup de cadres dirigeants ont une formation professionnelle dans des domaines comme le droit, la comptabilit, lenseignement, les sciences, ou les arts de lingnieur. Dans leur travail quotidien ils sont parfois amens agir comme professionnels. Un cadre oprationnel peut tre de formation un spcialiste de comptabilit des cots, et peut tre amen donner son avis dans ce domaine parce quil a cette qualification particulire. Parce quil intervient souvent dans ce domaine, ceci devient une partie importante de son activit (p. 85).

De plus, les rles de traitement de linformation nous paraissent particulire ment importants pour les responsables fonctionnels. Ils doivent servir de centres nerveux trs labors pour un type spcialis dinformation, quils ont diffuser leurs subordonns et dautres personnes. Aguilar (1967), dans son analyse des sources externes dinformation des cadres, explique cette orientation de la faon suivante:
En ce qui concerne les spcialistes technique et professionnels, limportance relativement forte quont pour eux les transferts horizontaux, plutt que verticaux, dinformation, peut sexpliquer en partie par le nombre (faible si on le compare celui des cadres fonctionnels) de subordonns placs sous leur responsabilit. On peut aussi faire lhypothse selon laquelle ces spcialistes ont tendance agir plus comme cran que comme source dans la transmission dinformations externes la direction gnrale (p. 74).

Ainsi, les rles dobservateur actif et de porte-parole apparaissent-ils, avec celui dexpert, comme les plus importants pour les responsables fonctionnels. Il y a galement des donnes qui indiquent que les rles lis au contact externe agent de liaison et ngociateur ont aussi un relief particulier. Rosemary Stewart (1967) note que les postes qui impliquent un service rendu aux collgues sous-entendent aussi un contact plus troit avec les collgues en question (p 62). Et elle ajoute:
Les postes fonctionnels ont souvent une palette plus tendue de contacts. Le succs dans ces postes peut dpendre dans une large mesure, de la capacit qua la personne

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qui occupe le poste dinfluencer et de convaincre un nombre important de personnes (p 68).

Les rles de symbole, de leader, de rgulateur et de rpartiteur dc ressources paraissent tre moins importants pour les responsables fonctionnels dans la mesure o leur autorit formelle ne sexerce pas audel dun groupe restreint de spcialistes. Rosemary Stewart le remarque Ce sont les cadres de lusine qui ont besoin dun eurosignal, pas ceux de finance ou dadministration (p 83). En rsum de cette section, il apparat clairement que le travail du cadre varie lorsque changent le niveau hirarchique et la fonction. Les rles dcisionnels sont importants pour les cadres de production, les rles interpersonnels pour les cadres commerciaux et les rles lis linformation pour les responsables fonctionnels.

La personne dans le poste Dans cette section nous considrons lenvironnement du poste et le poste lui-mme comme dtermins et nous regardons celui qui occupe le poste. Les donnes montrent que ses valeurs, sa personnalit et son style contribuent dterminer le travail quil fait. Deux brves tudes ralises sous ma supervision nous apportent pour commencer quelques lments de comparaison, Dans lune delles, on observe que le directeur gnral dune agence immobilire de taille moyenne prfrait les contacts externes et apprciait peu dentrer dans le dtail des oprations. Ses activits taient dans une large mesure dcrites par les rles dagent de liaison, de symbole, et de porte-parole. Il laissait ses subordonns en particulier un vice-prsident nombre des activits de leader et de rgulateur. Dans une autre tude, concernant lquipe de direction dun tablissement de convalescence, le directeur gnral (ctait une femme) apparaissait comme fermement aux commandes mais, peut-tre parce que lenvironnement tait dexpression franaise et quelle tait italienne, la plus grande partie de

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ses rles dagent de liaison et de porte-parole taient dlgus un de ses assistants. Une telle rpartition des rles a t observe dans de nombreuses petites entreprises composes de deux partenaires: lun soccupait des problmes internes, de production (lhomme dintrieur) et lautre des contacts extrieurs et de la vente (lhomme dextrieur). Shartle (1956) a observ le mme phnomne pour les cadres et les assistants:
Quand on comparait la structure dactivit des sept cadres celle de leurs principaux assistants, on voyait que le chef qui passait le plus de temps en relations publiques avait pour assistant celui qui consacrait cette activit le moins de temps parmi les sept: et le chef qui passait le moins de temps en relations publiques as ait pour assistant celui qui consacrait le plus de temps cette activit (p 88).

On trouve, dans ltude qua fait Choran (1969) sur les PDG de petites entreprises, dautres donnes sur linfluence des prfrences personnelles et du style. Lun de ces hommes conduisait ses affaires dune faon plus formelle que les autres moins de contacts informels, des contacts formels plus longs. Un autre consacrait beaucoup de son attention obtenir des informations (rle dobservateur actif). Le PDG dune entreprise de restauration choisissait de sorienter vers les rles dagent de liaison et d sa faon prfre de travailler le conduisait avoir des activits particulirement brves et informel les, beaucoup dentre elles avec des clients. Ces quelques donnes parses nous suggrent quil serait possible dapprendre beaucoup de choses intressantes en tudiant leffet de la personnalit et du style de la personne sur le travail effectu. Malheureusement nous navons dans ce domaine que peu dinformations. Beaucoup dtudes ont t faites sur le style de management, mais dans une vaste majorit des cas elles nont fait que simplement comparer les styles autocratique et participatif. Dans la plupart des cas aucune attention na t accorde linfluence du style sur le travail; beaucoup de chercheurs ont plutt essay de relier directement le style et lefficacit de la gestion. Dans un domaine,

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cependant, nous avons quelques lments sur linfluence de la personnalit et du style sur le travail. Cest vers celui-l que nous nous tournons maintenant. La rpartition des rles dans les quipes de direction. Nous avons dj vu les donnes qui existent sur le partage informel de poste: un PDG soccupe pour une large part des questions externes tandis que son adjoint soccupe des questions internes. Dans les gouvernements, on trouve frquemment la mme relation, tablie sur une base plus formelle, entre ministre et secrtaire dtat. De plus, la direction collgiale gagne du terrain. La troka sovitique et le directoire dentreprise en sont des exemples. La rpartition des rles parat surgir de faon naturelle et informelle dans les organisations formelles, particulirement au niveau de la direction gnrale : un poste dencadrement (la tche qui consiste grer une seule organisation) est rparti entre deux cadres ou plus. Lun gravite autour de certains rles cause de sa personnalit et de ses centres dintrt, laissant aux autres le reste de ce qui est par essence un poste unique. Hodgson, Levinson et Zaleznik dcrivent ce type de situation, et qualifient le regroupement de cadres de constellation de rles de direction:
Les rles de direction dans lorganisation ont tendance se spcialiser, se centrer sur laccomplissement de certaines tches et sur lexpression de certaines motions. La spcialisation de rle parat avoir des racines profondes dans la personnalit des cadres dirigeants, et des consquences importantes sur leur comportement dans lorganisation. Au sein (lu groupe de direction gnrale coexistaient plusieurs rles spcialiss diffrents les uns des autres et maintenant dans leur ensemble une complmentarit. Ils formaient ce que nous avons appel une constellation des rles de direction (1965, p. 477).

Bien que lhpital psychiatrique tudi par ces chercheurs ait eu un directeur gnral, ce dernier tait en fait spcialis et partageait sa tche avec deux de ses adjoints, tant en ce qui concernait le contenu du travail que son environnement motionnel. Le directeur reliait lorganisation

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son environnement (rles dagent de liaison, de symbole, de porteparole, de ngociateur); il tait sr de lui et il avait vis--vis des autres une relation de contrle. Le directeur clinique faisait fonctionner les services internes (rles de diffuseur, de rgulateur, de rpartiteur de ressources) et avait vis--vis des autres une relation de support (rle de leader): le directeur adjoint soccupait des innovations non routinires (rle dentrepreneur) et avait vis--vis des autres une relation refltant les normes damiti et dgalit (une autre approche du rle de leader). Les chercheurs suggrent que les groupes de trois sont trs instables parce que le troisime est toujours entre les deux autres. Ils pensent que le groupe de deux est plus stable quil sagisse dgaux (des associs) ou dun groupe suprieur- subordonn. Les donnes prsentes jusquici concernent surtout la rpartition interne/ externe; il existe galement des donnes qui, comme celles que nous avons prsentes ci-dessus suggrent une division tche/relations.
Bales conclut que le groupe lve aux positions de leadership deux types complmentaires de leaders: un spcialiste de la tche et un spcialiste socialmotionnel. Le spcialiste de la tche est choisi parce quil est le guide le plus actif de la discussion, Il se concentre sur la tche du groupe, et joue un rle agressif dans le mouvement du groupe vers la solution. Il a donc tendance susciter lhostilit et ne pas tre aim. Concurremment, un autre homme merge comme leader. Choisi parce quil est trs aim, il est le spcialiste social-motionnel qui se proccupe de rgler les problmes sociaux et motionnels du groupe, de rsoudre les tensions et les conflits de faon maintenir l (Krecht, Crutchfield, et Ballachey, 1962, p 433).

Dans un article intitul Le concept de co-encadrement, John Senger(197l) nous fournit des donnes sur la ralit pratique de cet arrangement: Une tude portant sur des officiers de marine ayant servi dans 312 commandements au cours de leurs carrires, a rvl que dans 60 % des cas les fonctions lies la tche et aux aspects sociaux taient divises entre lofficier principal et lofficier en second (p 79). Stieglitz (1969) traite de la rpartition des rles dune faon pragmatique. Il dcrit quatre variations de ce que peut tre un doublet au sommet; nous les prsentons dans la figure 12 page 176.

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Stieglitz discute aussi du bureau de direction, une formalisation du comit de direction ou du cabinet. Dans un modle, un comit de directeurs gnraux associs est compos du directeur gnral et dun nombre rduit de subordonns clefs qui gardent leur position de responsables oprationnels ou fonctionnels. Un second modle dgage ces cadres de responsabilits individuel les, laissant au bureau la direction de lorganisation. De tels arrangements, pour Stieglitz, quivalent reconnatre les difficults quune personne rencontre pour assumer seule la charge dune entreprise complexe; mais ils peuvent aussi conduire la confusion et lambigut. Mais il pense quil existe des cas o ils peuvent tre justifis: quand il faut former de nouveaux cadres de direction gnrale ou quand les organisations sont face des environnements complexes ou des relations externes exigeantes. Pour terminer cette section consacre aux quipes de direction et la rpartition des rles, il faut rappeler quau chapitre 4 nous avons insist sur le fait que les dix rles forment un gestalt. Lautorit formelle permet au cadre de jouer les rles de leader et dagent de liaison, et ceux-ci lui apportent linformation cruciale qui irrigue le centre nerveux et qui est indispensable pour tenir efficace ment les rles lis linformation et la dcision. Ainsi, les rles ne peuvent tre rpartis efficacement que si linformation peut tre partage efficacement. Mais cest souvent difficile, parce quil y a une proportion importante dinformation verbale, et parce que les cadres font face des contraintes de temps svres. On doit donc conclure que le partage des rles est une des choses les plus difficile qui soient, parce que son succs dpend pour une large part de la capacit des participants partager linformation (je reviendrai sur ce point au chapitre 7). En rsum, les donnes dont nous disposons sur le partage des rles sont utiles pour comprendre comment les variables de style et de personnalit influencent le travail. Mais il faudrait dans ce domaine plus de donnes directes (15). _____
(15) Pour accomplir de rel progrs dans le domaine de ltude de lefficacit de diffrents styles dencadrement (et on espre qu lavenir ces styles seront dcrits laide de plus dune

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dimension, comme la dimension autocratie-participation), il est possible que nous ayons traiter des comportements comme variables intermdiaires. Ponder (1958) a fait une tude de ce type, dans laquelle il a utilis lobservation structure pour comparer le travail des agents de matrise efficaces et inefficaces, Les premiers avaient significativement moins dactivits et de contacts diffrents (200 contre 270); ils passaient moiti moins de temps sur des questions lies la production et deux fois plus de temps sur ladministration du personnel; ils passaient plus de temps avec les gens en gnral (56% contre 45%), spcialement avec les fonctionnels et les membres du dpartement du personnel 32% contre 20%): ils consacraient en moyenne plus de temps rechercher des informations, plus de temps en donner lorsquon leur en demandait, et plus de temps en communication non directive (Ponder ne fournit pas de donnes sur ces quatre dernires conclusions),

LEVOLUTION DU POSTE AU FIL DU TEMPS

Une personne donne dans un poste donn ne fait pas toujours le mme travail. Ce dernier varie en fonction de nombre de facteurs lis la 176

situation, par exemple le processus budgtaire annuel, les programmes priodiques dexpansion ou les priodes majeures de crise. En outre, mesure que les cadres accumulent de lexprience dans leurs postes, ils modifient leurs habitudes de travail; et, mesure quvoluent lpoque et les normes sociales, le travail du cadre doit aussi changer. La varit des facteurs lis au temps et qui influencent le travail du cadre sera discute sous cinq ttes de chapitre: les structures priodiques, le cycle changement-stabilit, la priode de menace, la nouvelle structure du poste et les volutions socitales. Les structures priodiques Au chapitre 3, nous avons not que lorsquon fait lanalyse des activits des directeurs gnraux de mon tude, aucune structure importante de court terme napparat. Les matins ne paraissent pas tre diffrents des aprs-midi, ni certains jours de la semaine diffrents des autres. Un exemple de structure annuelle, cependant, est apparu: la fin de lanne, pour le proviseur, tait marque par une grande importance des fonctions sociales cest--dire des activits lies au rle de symbole et par la rception dun volume faible de courrier. Rosemary Stewart (1967) est celle qui dans ce domaine a collect le plus de donnes, mais de son propre avis pas suffisamment, cependant, pour dtecter certaines structures de priodicit; elle nous fait part des observations complmentaires qui suivent:
La plupart des postes ont quelques lments de rptition. Certains, par exemple dans le journalisme, ont une structure cyclique prcise. Peu de postes dencadrement ont un cycle journalier, bien que certaines activits, comme linspection, reviennent journellement. 11 existe un nombre plus important de postes qui ont un cycle mensuel ou saisonnier. Les cadres qui occupent ce type de poste rpartiront leur temps de faons diffrentes diffrentes priodes du cycle (p. 99).

Le travail de Mademoiselle Stewart contient un certain nombre dexemples de cadres dont le travail est soumis variations priodiques. Elle cite le cas du responsable dun service comptable qui laborait un 177

rapport chaque mois. Son cycle mensuel de travail comportait une priode dactivit trs forte en quipe dans la dernire semaine (avant la date prvue pour la remise du rapport) et du temps pour travailler par lui-mme dans la premire semaine (p. 42). Un autre cadre, dans une petite entreprise, rendait visite aux vendeurs et aux clients toutes les six semaines et travaillait seul le reste du temps ; le directeur dune brasserie avait un travail plus marqu par la fragmentation au cours de lt: lors de la pointe de production, la pression tait importante et des changements intervenaient toutes les heures. Il est clair que certains cadres mettent laccent sur des rles diffrents des poques diffrentes du mois ou de lanne. Le cycle changement-stabilit Dans son livre sur Le comportement des Cadres , Lonard Sayles fait remarquer que les cadres doivent obtenir dans leur organisation un quilibre entre le changement et la stabilit. Ils peuvent sans doute y parvenir de deux faons: soit en changeant peu de choses la fois et en laissant le reste constant, soit en alternant des priodes intenses de changement avec des priodes de consolidation et de stabilit. Cette dernire approche conduit, bien entendu, des variations cycliques dans le travail du cadre. Lun des directeurs gnraux de mon tude tait, au moment de lobservation, en train de conduire son organisation dans un programme important dacquisitions. Il tait, par consquent, fortement impliqu dans les activits associes aux rles dentrepreneur et de ngociateur; il consacrait presque la moiti de ses contacts des fournisseurs et des associs. On peut supposer quune fois le programme termin, ce directeur gnral accordera plus de temps aux rles de leader et de rgulateur mesure que lui et ses subordonns sefforceront dasseoir leur contrle dans les entreprises nouvellement acquises. II est probable que cette structure cyclique des priodes entrepreneur suivies de priodes leader existe tous les niveaux de lencadrement, mme si linitiative du changement vient du sommet. Katz et Kahn citent Mann, qui suggre que les rsultats dun changement au sommet 178

se dplacent comme une vague travers lorganisation; ils commencent au sommet et diffusent rapidement vers le bas mesure que les cadres dirigeants formulent les changements majeurs dobjectifs et de politiques, puis sattendent ce que les chelons suivants fassent les changements complmentaires qui creront un nouvel tat dquilibre organisationnel (1966, p. 331).

Un autre aspect du cycle changement-stabilit dans le travail du cadre peut tre observ lorsque lorganisation sort de sa priode constitutive. Filley et House (1969), parmi dautres, ont discut des tapes de la croissance des organisations, faisant de la distinction entre ltape entrepreneuriale (la croissance est rapide, des dcisions importantes sont prises facilement) et ltape administrative (des cadres professionnels prennent des dcisions plus calcules avec plus de prcautions). Lentrepreneur qui cre une entreprise commence sans structure prtablie la plupart de ce quil fait est de linnovation. Mais chaque fois quil prend une dcision, il rduit la flexibilit de son organisation, jusqu lmergence dune tape dans laquelle les structures tablies dominent. L o les rles dentrepreneur et de ngociateur prvalaient, on a maintenant une importance accrue des rles de leader et de rgulateur. La priode de menace Beaucoup des perturbations affectant lorganisation sont dimportance mineure, et, bien quelles puissent entraner un ramnagement des activits, elles peuvent tre traites rapidement sans perturbation majeure du flux normal de travail. Dans certains cas, cependant, lorganisation fait face une forte perturbation et le cadre doit modifier son comportement pour une priode de temps substantielle. Dans son tude exprimentale, Hamblin (1958) a trouv que les gens taient prts, en temps de crise, laisser leur leader avoir sur eux plus dinfluence. On trouve un exemple clair de ce phnomne dans lorganisation militaire. En temps de paix, un gnral ale temps et le loisir davoir des activits rattaches aux rles de symbole, de porte-parole, et dentrepreneur: passer les troupes en revue, prononcer des discours, amliorer le systme

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dans son ensemble. En temps de guerre, son horizon temporel se raccourcit considrablement, et les rles de leader et de rgulateur mergent sans aucun doute comme ceux qui sont cruciaux. Aprs une priode de menace forte, on sattendrait trouver une priode de rcupration. Les liens avec lenvironnement sont renouvels (rles de liaison et de porte-parole): les ressources sont remplaces (rle de rpartiteur de ressources). La nouvelle structure de poste Lexprience est un facteur qui a un effet intressant sur le travail du cadre. Il existe des donnes nous indiquant que les cadres adoptent de nouvelles structures de comportement mesure quils acquirent de lexprience. Dabord, celui qui est nouveau dans son poste na pas les contacts et linformation qui lui permettraient de jouer efficacement les rles de porte-parole et de diffuseur. On sattendrait par consquent ce quil passe une bonne partie de son temps dvelopper ces contacts et rassembler de linformation (rles dagent de liaison et dobservateur actif). Rosemary Stewart a trouv que les cadres qui viennent de prendre leur poste passent gnralement plus de temps avec leur patron (1967, p. 60). Aguilar a compar le comportement de recherche dinformation de cadres nouvellement nomms et de cadres expriments; il a trouv que les premiers prenaient plus appui sur les publications et sur les informations envoyes par des personnes extrieures pour leur propre intrt (plutt que pour lintrt des cadres destinataires de ces informations).
On peut donc conclure quune des raisons pour lesquelles les cadres dpourvus dexprience reoivent une proportion si leve dinformation quils nont pas demande et qui nest pas conue pour leur bnfice, rside dans les insuffisances de leur propre rseau de communications (Aguilar, l967,pp. 11-1 12).

A mesure que son information et ses contacts se dveloppent, mais alors quil est encore trs nouveau dans son poste, lattention du cadre glisse probablement vers le rle dentrepreneur; parce quil est nouveau, il est

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sensible ce qui doit tre amlior, et dsireux dimprimer sa marque sur son organisation. Ceci fait, il pourra se stabiliser et voluer vers un travail qui fait une part plus quilibre aux dix rles. On pourra alors dire quil est expriment dans le poste. Une question lie la prcdente mrite quon sy arrte un instant: on peut lappeler le syndrome du nouveau cadre. Daprs mon exprience (sans quil y ait ce propos dobservations scientifiques), certaines personnes qui assument pour la premire fois des responsabilits dencadrement ont au dpart une rpulsion pour le poste. Ceci parat tre particulirement courant chez ceux qui viennent de postes o lon se concentre sur une seule question, comme ceux de professeur duniversit ou de spcialiste fonctionnel dans une entreprise. Ils napprcient pas dans le travail les nouvelles caractristiques de varit, de discontinuit et de brivet; ils ont horreur des interruptions frquentes; ils trouvent difficile de sadapter au rythme; et ils sont peu habitus soccuper essentiellement de questions actuelles et spcifiques. Ils aspirent plus de temps pour lire et pour approfondir les questions et hassent davoir prendre des dcisions sur la base dune comprhension superficielle. Les dcisions sentas sent sur leur bureau mesure quils essayent de prendre chacune delles avec soin. Lorganisation finit par ralentir et la pression qui sexerce sur le cadre pour lamener dcider monte. Ou il apprend agir sur la base dun savoir superficiel, ou il retourne au poste quil avait auparavant. Les volutions socitales Le dernier ensemble de facteurs qui affectent le travail de tous les cadres, lentement mais de faon permanente, est lvolution des valeurs dans la socit. A mesure que les normes changent, les cadres doivent varier leur comporte ment. Deux tendances paraissent videntes. Dabord, le mouvement vers la dmocratisation interne dans les organisations. Les cadres devront probable ment tre de plus en plus sensibles aux besoins personnels de leurs subordonns (jusqu ce que, sans doute, le mot subordonn cesse davoir un sens). Une consquence de cette tendance sera de donner plus de poids au rle de leader. Dans un environnement autocratique le leadership a relativement 181

peu dimportance: il suffit de donner des ordres. A mesure que lautocratie devient moins acceptable, il faut accorder plus dattention aux contacts interpersonnels avec les subordonns pour des raisons autres que celles lies la production. Une seconde tendance est celle qui va vers une taille et une complexit plus importante du systme de pouvoir qui contrle les organisations. L o les administrateurs contrlaient les hpitaux et les universits, l ou les propritaires avaient la matrise des entreprises, nous voyons aujourdhui les salaris, les tudiants, les organismes gouvernementaux, les syndicats et dautres groupes de pression exiger du pouvoir sur les dcisions de politique gnrale. Le directeur gnral, linterface entre lenvironnement et lorganisation, doit faire face cette coalition dintrts complexe (16). Il doit tre prpar passer plus de temps avec ces groupes: il en rsulte que les rles de symbole, dagent de liaison, de porte-parole, et de ngociateur prennent de plus en plus dimportance dans son travail. Les facteurs lis la situation et lpoque sont nombreux et varis; ils influencent le travail du cadre de multiples faons diffrentes. Tout ce quil a t possible de faire ici cest de citer un certain nombre dexemples illustrant leffet de ces facteurs. _________
(16) Cyert et March (1963) et Lindblom (1965) prsentent des thories qui rendent compte de la faon dont il sy prend pour y parvenir.

HUIT TYPES DE POSTE DENCADREMENT

Ce chapitre a prsent un ensemble de dcouvertes plutt diverses sur le travail du cadre. Il se peut cependant quil y ait dans cet ensemble des regroupements tels quil soit possible de rendre compte de la plupart des variations laide dun nombre limit de types de postes dencadrement. Notre analyse nous suggre huit de ces types. Nous les prsentons cidessous en croyant que ltude de tels regroupements est peut-tre la

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meilleure faon daboutir dans ce domaine une thorie utilisable. Trois de ces styles ressemblent beaucoup trois des cinq profils de poste de Rosemary Stewart (1967). A chaque type de poste sont associs un ou plusieurs rles-clefs, comme lindique le tableau 5.

Lhomme de contact. Certains cadres passent la plupart de leur temps hors de leur organisation, en contact avec des gens qui peuvent les aider en leur passant des commandes, en leur apportant des informations privilgies, en leur faisant des faveurs, etc. De plus, ce type de cadre consacre beaucoup defforts dvelopper sa rputation et celle de son organisation en prononant des dis cours ou en faisant lui-mme des faveurs dautres. On peut lappeler homme de contact, et noter la similarit avec les missaires de Rosemary Stewart. Les deux rles les plus importants pour lhomme de contact sont ceux dagent de liaison et de symbole. Beaucoup de responsables des ventes correspondent cette description, ainsi que beaucoup danciens officiers suprieurs qui occupent des postes de direction dans des entreprises ayant des contacts avec larme. Certains directeurs gnraux ont tendance correspondre cette description, en particulier dans le secteur des services (17). ________
(17) On peut aussi mentionner un autre type : le symbole. Ces individus servent dans une certaine mesure la mme chose, mais seulement en ce quils assurent la promotion de leurs organisations par des activits lies au rle de symbole, Le monarque ou le chef formel de lEtat

183

dans de nombreuses rpubliques est une personne de ce type. Malgr leurs titres, ces personnes ne sont pas des cadres car ils nont la responsabilit daucune partie de lorganisation.

Le cadre politique. Il existe un autre type de cadre qui passe aussi une bonne partie de son temps avec des personnes extrieures lorganisation, mais pour des raisons diffrentes. Cest le cas du cadre pris dans une position complexe o il lui est demand de concilier un grand nombre de forces politiques diverses pesant sur son organisation. Ce cadre doit passer une bonne partie de son temps en activits formelles, rencontrant rgulirement les membres du conseil dadministration ou le patron, recevant des groupes de pression et ngociant avec eux, expliquant les actions de son organisation des groupes intresss. Ses rles sont ceux de porte-parole et de ngociateur. Cette description est probable ment typique de nombreux cadres placs au sommet de leur organisation, dans le cas des organismes gouvernementaux, des hpitaux, universits et autres institutions, l o la pression politique qui vient du bas est aussi importante que celle qui vient du dehors. Le fait quil y ait de plus en plus de forces pesant sur toutes les organisations (comme lattestent par exemple les attaques de Ralph Nader contre diverses entreprises) nous suggre quil y aura de plus en plus de cadres politiques parmi les directeurs gnraux dorganisations, publiques comme prives. De plus, on peut trouver quelque chose qui ressemble au cadre politique aux niveaux intermdiaires de certaines grandes organisations. De tels cadres peuvent avoir besoin de consacrer un temps considrable la politique organisationnelle quand les devoirs de leurs units sont vagues (de telles sorte que personne ne peut savoir avec certitude quel est leur niveau defficacit), quand il y a assez de jeu dans les rouages du systme pour permettre une telle activit politique et quand le climat de lorganisation les y incite. Lentrepreneur. Un troisime type de cadre passe une bonne partie de son temps rechercher des opportunits et mettre en oeuvre des

184

changements

dans

son

organisation.

Son

rle-clef

est

celui

dentrepreneur, mais il doit galement passer un temps considrable assumer le rle de ngociateur, pour la mise en oeuvre des changements. On le trouve dhabitude la tte dune entreprise petite et jeune, o linnovation est la clef du succs. On peut aussi le voir ( la tte ou pas) dune grande organisation qui est en changement rapide. Mais il nest l que pour peu de temps. Une grande organisation ne peut tolrer des changements importants que pour une courte priode, avant quintervienne une priode de consolidation. Il est alors probable que lentrepreneur devienne un cadre interne type de poste dcrit cidessous.

Le cadre interne. Beaucoup de cadres se proccupent principalement du fonctionnement rgulier des oprations internes. Ils passent leur temps crer la structure, assurer la formation et le dveloppement professionnel de leurs subordonns et superviser les oprations quils dveloppent. Ils travaillent essentiellement au moyen des rles de rpartiteur de ressources et, dans une moindre mesure, de leader. Le cadre moyen et le cadre suprieur de production sont probablement des cadres internes dans la mesure o ils essayent de construire et dentretenir un systme de production stable. Nous avons vu plus haut que lorsque deux cadres se rpartissent les rles, on a souvent lun qui est homme de contact, et le numro deux qui est cadre interne. On peut aussi ranger dans cette catgorie le cadre qui essaie de reconstruire son organisation aprs une crise majeure, ou de la stabiliser aprs une priode de changement perturbatrice. Le cadre en temps-rel. Proche du cadre interne, on trouve un autre type de cadre dont la proccupation essentielle est aussi la maintenance des oprations internes, mais dont les problmes et lhorizon temps sont diffrents. On peut appeler cadre en temps rel(Rosemary Stewart utilise lexpression chasseur de problmes cette personne qui fonctionne essentiellement au prsent, consacrant ses efforts faire en sorte que le 185

travail quotidien de son organisation seffectue sans interruption. Le rle principal est donc ici celui de rgulateur. Le travail du cadre en temps rel possde lextrme toutes les caractristiques du travail du cadre: il est trs fragment, les contacts sont trs nombreux et trs brefs, peu de temps est consacr au courrier et aux rapports. Ce cadre parait toujours surcharg de travail, il est partout la fois, prt remplacer importe quel salari, prt faire tout travail qui savre ncessaire. On trouve gnrale ment le cadre en temps rel dans les postes de production oprationnels de base (agent de matrise. la tte d petite entreprise dont il reprsente lui seul tout lencadrement, la barre d organisation qui fait face une crise svre. et, en gnral. dans toute organisation (ou unit organisation) oprant dans un environnement dynamique, concurrentiel et de haute pression. Le cadre quipier. Il existe un autre type de cadre qui est orient vers lintrieur, mais avec une proccupation particulire. Son souci est la cration dune quipe qui fonctionnera efficacement comme une entit unique. On trouve le cadre quipier l o le fonctionnement de lorganisation requiert une coordination difficile entre experts de haut niveau. Comme exemples vidents on peut citer entraneurs dquipes sportives et les chefs de groupes de recherche et dveloppement qui ont la responsabilit de projets complexes. Le rle essentiel du cadre quipier est celui de leader. Le cadre expert. Dans certaines situations le cadre doit assumer, en plus des rles habituels dencadrement le rle dexpert. En tant que responsable dun groupe fonctionnel, il doit servir de centre dinformation spcialise pour lorganisation dans son ensemble. Il conseille les autres cadres et on le consulte sur des problmes spcialiss. Ses rles-clefs sont ceux dobservateur actif et de porteparole, et les devoirs qui y sont associs comportent la collecte et la dissmination, lextrieur, dinformation spcialise. Comme une partie importante de son travail est lie sa fonction spcialise, les caractristiques habituelles du travail du cadre sont moins prononces 186

pour lui, bien que nanmoins prsentes. Il se tient plus dans son bureau, il est plus de temps seul, il lit et crit plus, il a des activits moins varies et moins fragmentes, agit sous une pression moindre. Il passe plus de temps en relations non hirarchiques: conseillant les autres par exemple. Rosemary Stewart appelle les membres de ce groupes les crivains nous les appelons les cadres experts. Le cadre nouvellement nomm. Notre dernier type de cadre est celui qui occupe un nouveau poste. Comme au dbut il na ni les contacts ni les informations, le cadre nouvellement nomm se concentre sur les rles dagent de liaison et dobservateur actif pour tenter de construire un rseau de contacts et une base de donnes. Les rles lis la dcision ne peuvent devenir oprationnels que lorsquils possdent plus dinformation. Quand cest le cas, il est probable quil mettre laccent pendant un temps sur le rle dentrepreneur, mesure quil essaye dapposer sa marque distinctive sur son organisation. Lorsquil la fait, il peut voluer et se stabiliser un autre type: homme de contact, cadre interne ou autre.

PROPOSITIONS SUR LES VARIATIONS EXISTANT ENTRE POSTES DENCADREMENT

1. Les variations du contenu et des caractristiques du travail des cadres peuvent tre expliques laide dune thorie de la contingence qui fait intervenir quatre ensembles de variables: des variables denvironnement (caractristiques du milieu, de la branche dactivit, de lorganisation, etc.), des variables lies au poste (le niveau hirarchique, la fonction. etc.), des variables lies la personne (la personnalit, le style, etc.) et des variables relatives la situation, comprenant, elles, un grand nombre de facteurs lis au temps. 2. Le niveau hirarchique et la fonction supervise paraissent avoir sur le travail du cadre plus dinfluence quaucune autre variable.

187

3.

Plus

lenvironnement

de

son

organisation

est

dynamique

(concurrence, taux de changement, croissance, pression de la production), plus le cadre passe de temps en communication verbale, plus son travail est vari et fragment, et plus il a une orientation marque vers laction et vers les communications verbales. 4. Compars aux cadres des organisations prives, les cadres dirigeants dorganisations publiques et dinstitutions passent plus de temps en activits formelles (des runions programmes et minutes, par exemple), et plus de temps rencontrer les membres du conseil dadministration et des personnes appartenant des groupes extrieurs lorganisation. Les cadres dirigeants des organisations de service consacrent plus de temps au rle dagent de liaison que leurs homologues des organisa- t ions de production. 5. Plus lorganisation dans son ensemble est grande plus le cadre dirigeant passe de temps en communication formelle (mmos, runions programmes), moins ses activits sont brves et fragmentes plus il a de contacts externes, plus son rseau de communication formelle est dvelopp (en particulier le courrier), plus il est impliqu dans des activits extrieures lentreprise (crmonies, participation aux travaux dautres conseils dadministration), moins il passe de temps remplacer des subordonns. Les cadres de petites entreprises consacrent plus de temps aux rles de spcialistes et doprateur remplaant. 6. Plus le cadre a un niveau lev dans la hirarchie, moins son travail est structur, spcialis, et plus il est long terme; plus les questions dont il soccupe sont complexes, imbriques les unes dans les autres moins son travail est centr sur une question unique. 7. Plus le niveau hirarchique est bas, plus le travail est informel, et moins le cadre consacre de temps au rle de symbole.

188

8. Les cadres qui sont aux niveaux les plus bas sont, plus directement que leurs homologues des niveaux plus levs, orients vers lactivit dont le but est davoir un flux de travail qui fonctionne sans interruption: ils passent donc plus de temps dans les rles en temps rel: rgulateur et ngociateur. 9. Plus le niveau hirarchique est bas, plus les caractristiques de brivet et de fragmentation sont prononces et plus laccent est mis sur les questions actuelles et spcifiques. 10. Les cadres dirigeants ont tendance travailler plus longtemps que les autres pendant les heures de travail comme pendant leurs heures de libert. 11. Les cadres situs un niveau donn ont tendance se spcialiser dans le type dinformation quils traitent. et passer beaucoup de leur temps de contact avec une mme clique de personnes lies ce type dinformation. 12. Les cadres oprationnels de production sont plus orients sers les problmes oprationnels, et ont un travail plus marqu par la fragmentation: ils consacrent plus de temps aux rles dcisionnels, en particulier aux rles de rgulateur et de ngociateur. 13. Les cadres oprationnels commerciaux mettent dans leur travail laccent sur les relations externes et le dveloppement professionnel de leurs subordonns : ils consacrent plus de temps aux rles interpersonnels. symbole, leader, agent de liaison. 14. Les responsables fonctionnels passent plus de temps seuls, sont plus impliqus dans la paperasse : ce sont ceux dont le travail est le moins marqu par la varit et la fragmentation: ils consacrent plus de temps conseiller des pairs et des personnes avec lesquelles ils nont pas de relation hirarchique, et consacrent un temps considrable leur propre 189

fonction spcialise; ils servent comme experts aussi bien que comme cadres, et passent plus de temps dans les rles lis linformation: observateur actif, porte-parole, diffuseur. 15. Dans certaines organisations les cadres dirigeants crent des quipes de direction deux ou trois membres qui se partagent la responsabilit dassumer dix rles dencadrement; ces arrangements russissent dans la mesure o linformation cruciale peut tre efficacement partage. 16. On rencontre trs couramment le groupe form de deux personnes, dans lequel le directeur gnral se concentre sur les rles externes (symbole, agent de liaison, porte-parole, ngociateur), laissant son responsable en second la plupart des rles internes (leader, diffuseur, rpartiteur de ressources, rgulateur). 17, Les variations dans le temps des postes dencadrement suggrent lexistence de structures annuelles et peut-tre mensuelles, mais peu de structures hebdomadaires ou quotidiennes. 18. Les postes dencadrement tendent reflter un cycle changementstabilit dans lequel des priodes de changement (plus dimportance accorde, en particulier, aux rles dentrepreneur et de ngociateur) sont suivies par des priodes de consolidation du changement (plus de temps pour les rles de leader et de rgulateur). 19. Des priodes de menace importante exigent du cadre quil passe une partie importante de son temps dans le rle de rgulateur; ces priodes sont suivies par des priodes de renouvellement des contacts et des ressources: rles dagent de liaison, de porte-parole, et de rpartiteur de ressources. 20. Un cadre qui prend un nouveau poste a tendance passer une proportion de temps plus importante que les autres dvelopper des contacts et recueillir de linformation (rles dagent de liaison et 190

dobservateur actif); il passe ensuite une priode dinnovation (rle dentrepreneur) puis, enfin, se stabilise une structure rgulire de travail. 21. Les volutions socitales vers une plus grande dmocratie organisationnelle et lextension de la coalition de lorganisation exigeront des cadres quils consacrent plus de temps au rle de leader et aux rles externes: symbole, agent de liaison, porte-parole et ngociateur. 22. On peut regrouper les postes dencadrement en huit types de base lhomme de contact (pour lequel les rles dagent de liaison et de symbole sont les plus importants); le cadre politique (qui met laccent sur les rles de porte-parole et de ngociateur); lentrepreneur (rles dentrepreneur et de ngociateur); cadre interne (rle de rpartiteur de ressources.); le cadre en temps rel (rle de rgulateur); le cadre quipier (rle de leader); le cadre expert (rles dobservateur actif et de porte-parole); le nouveau cadre (rles dagent de liaison et dobservateur actif).

191

6. Limpact de la science sur le travail du cadre

Le mille-pattes fut trs heureux jusquau jour o Sire Crapaud desprit farceur dit : Pouvez-vous, Si ce vous plat me dire quel de vos mille pieds Avance aprs quel autre pied, quand vous marchez ? A cette question le mille-pattes pensa si fort Quil en resta dans un foss, pensif, comme mort. Se demandant comment faire pour courir. Mme Edward Craster (1)

Les donnes prsentes dans les trois derniers chapitres nous indiquent quil ny a jusquici pas de science dans le travail du cadre. Cest--dire que les cadres ne travaillent pas en fonction de procdures qui ont t prescrites par lanalyse scientifique. En fait, lusage du tlphone de lavion et du dictaphone mis part. il est impossible de distinguer le cadre daujourdhui de son homologue des temps passs. Il se peut quil cherche des informations diffrentes, mais il en obtient la plupart du temps de la mme faon : le bouche oreille. ________
(1) Citation tire de CasellWeekly, Pinafore Poems(1871)

192

Il peut prendre des dcisions qui ont trait la technologie moderne, mais il le fait en utilisant les mmes procdures intuitives (cest--dire non explicites). Mme lordinateur, qui a eu un tel impact sur dautres parties du travail de lorganisation, a apparemment peu altr les mthodes de travail du cadre gnraliste. Ainsi, lanalyste des sciences de gestion, malgr ses succs dans le domaine de la gestion de la production et du traitement des donnes, na pratiquement rien fait pour aider le cadre raliser son travail de cadre. La raison en est simple. Les procdures analytiques ne peuvent pas tre appliques un travail qui est mal compris. Et nous avons compris peu de choses sur le travail du cadre. Les analystes ont donc concentr leurs efforts ailleurs dans lorganisation. l o les procdures taient susceptibles dtre quantifies et dtre changes. Dans ce chapitre, je dcrirai les deux composantes ncessaires pour que se dveloppe une science de lencadrement : une description prcise du travail du cadre, et une amlioration systmatique de ce travail. La premire section considre dune faon gnrale la question de la possibilit de dcrire le travail du cadre laide de programmes, et la seconde section passe en revue quelques tentatives spcifiques faites dans cette direction. Les sections suivantes examinent un certain nombre de moyens par lesquels le spcialiste des sciences de gestion pourrait aider lanalyse de ces programmes et lamlioration du travail du cadre.

PROGRAMMER LE TRAVAIL
Lhistoire de la science, est, dune certaine faon, lhistoire de la tentative faite par lhomme pour dcrire le monde dans des termes toujours plus prcis, puis pour lamliorer de faon systmatique. Dans Le Singe Nu, Desmond Morris dcrit cette propension inne de lhomme pour lexploration et pour lexprimentation. (Les rgles de jeu de lhomme) peuvent tre formules comme suit :
(1) tu exploreras ce qui ne test pas familier ;

193

(2) tu imposeras une rptition rythmique ce qui est familier ; (3) tu feras varier cette rptition de toutes les manires possibles ; (4) tu slectionneras les faons les plus satisfaisantes et tu les dvelopperas au dtriment des autres ; (5) tu combineras et recombineras ces variations lune avec lautre et (6) tu feras toutes ces choses pour, elles-mmes, comme une fin en soi. Ces principes sappliquent dun bout lautre de lchelle, que lon considre lenfant jouant dans le sable ou le compositeur travaillant une symphonie (p. 121).

Frederick W. Taylor, le pre de la gestion scientifique, nous fournit la premire expression explicite de ce principe dans le domaine de la gestion. Dans son analyse crite du travail dusine, au dbut du sicle (1911), Taylor prsente une procdure en cinq tapes: Premirement. Trouver, disons, 10 ou 15 hommes diffrents (de prfrence dans autant dtablissements spars et de parties diffrentes du pays) qui ont une habilet particulire pour le travail quil faut analyser. Deuximement. Etudier la srie exacte des oprations ou mouvements lmentaires que chacun de ces hommes utilise pour faire le travail analys considrer aussi les outils que chaque homme utilise. Troisimement. Etudier laide dun chronomtre le temps ncessaire pour lexcution de chacun des mouvements lmentaires, puis slectionner la mthode la plus rapide pour chacun des mouvements. Quatrimement. Eliminer tous les faux mouvements, tous les mouvements lents ou inutiles. Cinquimement. Aprs llimination de tous les mouvements non ncessaires, rassembler en une seule srie les mouvements les meilleurs et les plus rapides, ainsi que les meilleurs outils. (1947, pp. 117-118). En dautres termes, Taylor commenait par dcrire avec prcision les procdures (ou programmes) rellement utiliss par ces hommes dans leur travail, puis il reprogrammait les procdures, les re-concevait de faon systmatique. Une fois que ces nouvelles procdures avaient t

194

rendues explicites, une premire tape, ncessaire, avait t franchie dans la voie allant vers leur automatisation. Au cours de ce sicle, llan des sciences de gestion les a amenes dcrire et reprogrammer des formes de travail de plus en plus sophistiques de lorganisation. Taylor a commenc au dbut du sicle avec ses fameux essais pour amliorer le travail des ouvriers : le maniement de la fonte, le pelletage du charbon. Les ingnieurs de mthodes ont, plus tard, utilis des techniques dtudes des temps et des mouvements pour diffuser cet effort toutes les parties de lusine et aux emplois de bureau. Quand lordinateur est apparu, le domaine de la recherche oprationnelle sest dvelopp rapidement, avec pour objectif premier la reprogrammation de travaux plus complexes de traitement de linformation situs au milieu de la hirarchie. Des programmes ont t dvelopps pour lquilibrage des chanes de montage, lordonnancement de la production et le contrle des stocks, parmi dautres choses. Aujourdhui, la plus grande partie du travail routinier de ceux quon appelle les cadres moyens (et ici nous pensons au travail des spcialistes situs un niveau moyen dans lorganisation, et pas ceux qui ont un rle dencadrement (2) est, ou peut tre, programme de faon tre ralise par lordinateur. Tel est pour lessentiel le point atteint par les sciences de gestion dans leur marche en avant, Mais il y a de bonnes raisons de croire que ltape suivante sur lagenda des analystes est le travail des cadres suprieurs. Du travail de production aux activits complexes de traitement de linformation ralises par le spcialiste, en passant par le travail de bureau, le pouvoir des sciences de gestion a t dmontr, A mesure quil accumule les succs dans la reprogrammation des tches complexes du spcialiste, il est invitable que lanalyste tourne son attention vers le travail du cadre suprieur, le dernier et le plus grand des dfis qui lattende. ______
(2) Le terme cadre moyen est souvent utilis pour dsigner ceux qui travaillent aux niveaux intermdiaires de la hirarchie de lorganisation, quil sagisse de spcialistes ou de cadres (ceux qui ont des responsabilits hirarchiques). Ailleurs dans ce livre, le terme cadre moyen nest utilis que pour dsigner les cadres travaillant ce niveau.

195

O en sommes-nous aujourdhui dans le dveloppement dune science de la gestion ? Mon tude des cinq directeurs gnraux montre clairement que presque rien de ce que font les cadres suprieurs nest explicitement programm, cest--dire enregistr de faon formelle comme une srie dtapes accomplir de faon systmatique. La dcision du cadre est non programme. Mais, au sens strict du terme, il nexiste rien que lon puisse appeler dcision non programme. Le cerveau doit bien utiliser une procdure - un programme dordre plus lev - pour ragir un stimulus quel quil soit. Les spcialistes de psychologie cognitive ont dj eu quelques succs dans leurs essais de programmation des processus de pense complexe, comme le jeu dchecs (3). Dans le domaine de la gestion il y a ltude bien connue de Clarkson (1962), qui a montr quun processus de dcision apparemment complexe le choix dun porte feuille de valeurs mobilires pouvait tre dcrit par un chercheur de faon telle quil tait possible de le simuler avec exactitude sur ordinateur. Il y a donc maintenant une bonne raison de croire quil est possible, en thorie au moins, de programmer tout le comportement dcisionnel du cadre. Pour dvelopper une science de gestion, il faut dabord dterminer quels sont les programmes que les cadres utilisent. Notre typologie des activits et rles du cadre suggre lexistence dun certain nombre de programmes de base, comme ltablissement de lemploi du temps et la ngociation des accords. La seconde tape sera la description du contenu de chaque programme - le stimulus qui voque le programme, linformation utilise pour son excution, la suite des tapes ralises (comprenant les heuristiques ou rgles de dcision utilises) et les rsultats du programme. La troisime tape consistera relier ces programmes les uns aux autres pour dvelopper une simulation en grandeur relle du travail du cadre. La partie normative du travail consistera faire une tude dtaille des programmes, avec pour objectif de les modifier (et peut-tre de les automatiser) pour amliorer lefficacit du travail. 196

Tout nous indique que le travail du cadre est si complexe que ce projet reprsente une entreprise norme. Peu de programmes du cadre seront faciles dcrire, et nombre dentre eux peuvent savrer tre extrmement complexes. II est probable que les programmes associs au rle de leader seront les plus difficiles comprendre. Il se peut que ceux associs aux rles de symbole, de porte-parole et de diffuseur soient les plus simples. Et ceux associs aux rles dagent de liaison, au rle dobservateur actif et aux quatre rles lis la dcision devraient tre situs quelque part entre les deux (4). Dans tous les cas, il scoulera sans doute longtemps avant que nous dveloppions une simulation raisonnable du travail du cadre. Quoi quil en soit, quelques programmes importants sont certainement susceptibles dtre dcrits, et ils seront probablement les premiers attirer lattention des analystes. Le reste de ce chapitre est consacr, dabord, une prsentation de certaines des premires tentatives faites pour dcrire le travail du cadre en terme de programmes, et, en second lieu, une apprciation des domaines dans lesquels le spcialiste des sciences de gestion peut avoir une certaine influence sur le travail du cadre.

LES RECHERCHES SUR LES PROGRAMMES DU CADRE

Nous nous proposons dexaminer deux visions du travail du cadre comme un systme programm, et les rsultats de deux autres recherches centres sur des programmes spcifiques que les cadres paraissent utiliser. ________
(3) Voir Feigenbaum et Feldman (1963), Simon (1965) et Newell et Simon (1972). (4) Noter quun rle nest quune catgorie dans laquelle ont fait entrer des activits du cadre: un programme est, en fait, une description de la faon dont le cadre sy prend pour raliser une de ces activits.

197

Klahr

et

Leavitt

suggrent

une

approche

intressante

de

la

programmation du travail du cadre. Ils font une analogie entre le travail de lorganisation et les programmes dordinateur. Ils dcrivent le programme informatique complexe comme un ensemble de sousprogrammes ferms relis entre eux par un matre-programme, et dcrivent le travail du cadre comme un de ces programmes-pilotes. 1 (Les matre-programmes, ou les cadres dirigeants) regardent lextrieur du programme (ou de lorganisation) ils reoivent, sous une forme, de linformation venant de lenvironnement, et la retransmettent celui-ci sous une autre forme. Ils observent quelle sorte de travail sest accumule, ce quil faut faire ensuite, etc... 2 Ils regardent lintrieur du programme (de lorganisation) et ils maintiennent leur contrle sur ses sous-programmes a. Ils dtectent, regardant ce qui est fait et ce qui reste faire. b. Ils interrompent. Ils ordonnent larrt dun sous-programme et le dmarrage dun autre. c. Ils contrlent, sassurant quaucune erreur ou condition intolrable ne sest produite ou nest imminente. d. Ils rpartissent les ressources : le temps de calcul, lespace mmoire, lutilisation des quipements (largent, lespace de bureau, le personnel, etc...) entre les diffrents sous-programmes (dpartements) et ils associent chaque problme un processus de traitement. e. Ils coordonnent. Ils sassurent que les rsultats dun sous-ensemble de lactivit, une fois ce sous-ensemble termin, sont correctement transmis au sous-ensemble suivant. Ils assurent lordonnancement de lactivit de faon ce que les sous-parties se suivent dans lordre appropri et que leurs rsultats soient progressivement intgrs les uns aux autres pour former une entit significative. f .Ils font du mnage. Ils inspectent et nettoient leurs propres zones de travail, Ils nettoient les zones non utilises et les rendent disponibles pour de nouvelles informations. Les programmes de mnage initialisent et finalisent les parties de lactivit que les sous-programmes peuvent 198

avoir ngliges. Ils maintiennent en bonne forme pour le combat le programme dans son ensemble(lorganisation)(l967, pp. 114-115). Cette approche est intressante parce quelle associe la description du travail du cadre un ensemble de sous-programmes dj spcifis. Si lanalogie de Klahr et Leavitt savre tre raisonnablement valide, il sera alors possible de considrer le matre-programme dordinateur comme une premire simulation du cadre considr comme un ensemble de programmes. Liong Wong a utilis une approche plus directe pour dcrire le travail du cadre comme un systme programm. Sa mthode associe la forme dobservation structure que jai utilise, aux mthodes dtude des processus de pense utilises par Clarkson (1962) et par dautres. Wong a tudi trois cadres de niveau intermdiaire : un cadre des services municipaux dans une municipalit de taille moyenne, lassistant du viceprsident dune entreprise de transport, et un professeur duniversit qui avait un rle administratif. En les observant, il a runi des donnes sur leur courrier et leurs contacts verbaux, et il a enregistr leurs protocoles, cest--dire la description quils faisaient verbalement de leurs activits au moment o ils les accomplissaient. Sur la base de ces donnes, Wong dcrit sous la forme de diagramme un certain nombre des programmes que ces hommes paraissaient utiliser pendant leur travail (5). Ltude de Wong est axe sur les rles lis linformation et la dcision, tels que nous les avons dcrits au chapitre 4. Pour lessentiel, elle distingue, (comme dans la Figure 13), quatre parties lies les unes aux autres dans le processus de travail du cadre : la recherche active dinformation, la mise en mmoire, la dcision, et la diffusion dinformation.

199

Linformation, reue par le premier de ces processus est en partie mise en mmoire, peut-tre pour tre diffuse plus tard ou pour tre utilise dans les dcisions. Une partie dentre elle est lorigine dune activit de dcision immdiate. Lorsquune dcision est prise, les rsultats en sont diffuss par le cadre dans lenvironnement, avec dautres informations qui y sont lies. _________
(5) Il faut noter que bien que Wong soit parvenu ses descriptions par induction partir de donnes recueillies de faon systmatique, la validit des programmes quil a dcrits na pas t teste formellement.

Deux des programmes dcrits par Wong sont prsents sous une forme modifie dans les Figures 14 et 15. Le programme de mise en mmoire est dclench par larrive de nouvelles informations reues par le cadre. Il doit dcider ce quil faut liminer, ce quil faut garder pour sen servir

200

plus tard, et ce quil faut diffuser immdiatement. On peut distinguer trois modes fondamentaux de mise en mmoire: la mmoire naturelle contient des concepts, des ides, des informations sur les valeurs, des modles de la ralit ; la mmoire rapide contient les documents, agendas, mmos, etc. que le cadre doit garder porte de la main ; la mmoire officielle comprend les divers dossiers de lorganisation, linformation contenue sur disques et bandes magntiques, etc. Le programme prsent dans la Figure 14 est un programme simple ; il suggre que

201

les cadres utilisent des rgles simples pour dcider quelles informations ils mettront en mmoire. La Figure 15 prsente une version adapte de la conception de Wong sur le processus de ngociation. Il dcrit la ngociation comme le couplage de deux programmes de dcision indpendants, le choix final devant tre commun aux deux programmes. On trouve ces deux programmes la partie suprieure de la Figure 15 sous la forme de quatre sousprogrammes reprsents par des cercles: identification de la dcision, dveloppement des objectifs et des contraintes, recherche dalternatives, et valuation de celles-ci (les deux tapes du milieu tant conduites en parallle). Les flches qui partent du sous-programme dvaluation suggrent que si une alternative savre inacceptable, le dcideur se met la recherche de nouvelles alternatives, ou rvise ses objectifs et ses contraintes. Dans le cas spcifique dcrit dans la Figure 15, les deux dcideurs sont le cadre et un candidat une offre demploi. Chacun des deux excute dabord son propre programme de dcision. Le candidat trouve lorganisation et exprime son intrt ; lorganisation trouve le candidat et fait une offre. Dans le processus de ngociation (que lon trouve au bas du diagramme) ils dcident daccepter ou de refuser les termes du contrat. En cas de dsaccord les deux, simultanment, rvisent leurs contraintes, dveloppent de nouvelles offres et ngocient de nouveau. Le processus continue jusqu ce quils parviennent un accord ou que lune des parties dcide de rechercher une autre alternative. Une version du programme de recherche active dinformation (6) que Wong inclut dans son rpertoire est prsente par Aguilar (1967) qui a interrog 137 cadres de 41 entreprises pour savoir comment ils trouvaient leur information (voir Figure 16). Un cadre qui rencontre un problme (phase 2) commence par dcider sil a besoin de plus dinformation (phase 3). Si la rponse est non, il prend une dcision (phase 16). _________
(6) NdT Mintzberg utilise, propos de la recherche active dinformation, deux termes qui nont pas leur quivalent en franais: scanning action qui consiste passer en revue de faon

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systmatique ce quon examine. tranche par tranche monitoring action qui consiste assurer le suivi dun processus et la correction des perturbations qui laffectent. Ces deux termes se sont frays en franglais, une place dans le vocabulaire mdical.

Sil a besoin dinformation, il en recherche en utilisant lun des trois modes suivants (phases 4 13) : il peut sexposer passive ment un certain type dinformation plus ou moins clairement identifi (regard conditionn, phase 6); il peut se mettre chercher linformation de faon limite et informelle dans un but prcis (recherche informelle, phase 13). Si linformation complmentaire montre que la question nest pas pertinente, le cadre retourne un quatrime mode, regard non dirig (phase 1), quAguilar dfinit de la faon suivante : exposition gnrale linformation sans autre but prcis que, peut-tre, lexploration(1967, p.l9). Si la recherche dinformation naboutit pas, ou sil ny a pas de procdure approprie de recherche dinformation, le cadre passe un sous-programme par lequel il peut changer ses rgles de recherche dinformation. Le cadre utilise un programme spcifique pour relier ses activits les unes aux autres. Le programme emploi du temps est utilis pour dterminer les priori ts entre les tches et dcider quelle tche excuter un moment donn. Ce programme a des variables dentres relativement structures (tches spcifiques ; priodes clairement dfinies) ; il est probablement relativement facile simuler avec exactitude. Dans ce qui est sans doute ce jour la recherche la plus importante effectue dans ce domaine, Joseph Radomsky (1967) a tudi le comportement de trois cadres de niveau intermdiaire dune grande entreprise dans le domaine de la dtermination de lemploi du temps. Dans cette recherche, quil a intitule Le problme de choisir un problme. Radomsky a employ une mthode des plus intressantes. Il demandait aux cadres de dire ce quils taient en train de penser au moment mme o ils travaillaient, enregistrant laction et le discours sur

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bande vido, et passait en revue cette bande le lendemain avec le cadre concern.

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Il a trouv que cette mthode leur permettait de se souvenir dun nombre considrable de choses, et lui permettait dobtenir des informations significatives sur les rgles quils utilisaient pour dterminer leur emploi du temps.

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Radomsky a dabord analys lorganisation gnrale de la journe de travail du cadre, not lexistence dagendas prliminaires et de tendances dbuter la journe:
En dblayant les petits travaux et activits non termines avant dentre prendre une srie dactivits programmes A mesure que de nouvelles informations parviennent lattention du cadre, le programme de travail est valu et lagenda modifi en consquence... On a ainsi affaire un processus dynamique de prise de dcisions qui dpend des conditions du moment (1967, pp.27-29).

Passant ltude du processus par lequel le cadre dcide quelle sera la tche suivante. Radomsky note le processus dexamen des nouvelles informations, de transmission dune partie dentre elles dautres personnes (en mme temps que la responsabilit pour lexcution de certaines tches), et dordonnance ment des tches restantes. Lordonnancement de lensemble des problmes S stock est un processus complexe ; daprs Radomsky, il comprend les rgles implicites suivantes: 1. Reprer les activits comportant une marge de manoeuvre nulle ou ngative, et celles qui doivent tre ralises de suite. Les ranger par ordre de pnalit de retard. 2. Comparer la dure disponible celle qui est ncessaire pour la ralisation. En cas de conflit, dplacer ce qui gne sil y a une marge de manoeuvre. Sil ny en a pas et si lobstacle est trs visible, rsoudre le conflit en faisant passer le travail en cours ou lobstacle un subordonn. 3. Sil ny a pas d dont la priorit est plus leve, faire passer la compltion dun travail partiellement excut avant le dbut dune nouvelle activit non urgente. 4. Programmer les activits non urgentes en fonction de leur valeur de priorit. Ne pas reconsidrer les obstructions dj traites, mais choisir lactivit de valeur la plus leve qui remplisse le temps disponible. 5 .Utiliser les oprations de courte dure comme remplissage pour les

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priodes disponibles, pour changer de rythme et pour dmarrer la journe. 6. Lorsque le travail en cours nest pas urgent, considrer chaque nouvelle information immdiatement sur la base premier arriv premier servi (1967, pp. 52-53). Radomsky reprsente ce programme laide du diagramme de la Figure 17. Nous venons de prsenter quatre tentatives faites pour dcrire sous forme de programmes divers aspects du travail de cadre. Il ne sagit l que de tentatives exploratoires ; elles sont nanmoins dune trs grande valeur. Considres toutes ensemble, elles suggrent que le cadre dispose dun rpertoire de pro grammes gnraux, que lon peut combiner et utiliser la suite les uns des autres dans des situations particulires et dun programme spcial, le programme emploi du temps, qui sert choisir et ordonner ces tches (7). De plus, le cadre peut utiliser un certain nombre dautres programmes spcifiques pour des activits bien prcises (comme par exemple recruter un subordonn). Pour dcrire le travail du cadre comme un systme programm (pour prdire avec exactitude le comportement du cadre) il faudra avoir une trs bonne comprhension de ces programmes spcifiques et gnraux, ainsi que des heuristiques et des mmoires que le cadre utilise dans son travail. ________
(7) On peut probablement ajouter un programme de contr1e qui dtermine quels programmes et informations seront utiliss dans lexcution dune tche particulire. Comme dans un ordinateur travaillant en temps partag. le programme emploi du temps slectionne les vnements et travaille sur la variable temps. et le programme de contrle slectionne le mode de travail et a une orientation logique.

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LE ROLE DE LANALYSTE AU NIVEAU POLITIQUE GENERALE.

Au chapitre 3, nous avons examin diverses caractristiques du travail du cadre. Le temps est une contrainte svre pour le cadre ; il ne peut consacrer de longues priodes de travail ininterrompu aucune question, quelquen soit la complexit. Il est attir vers les aspects concrets et dactualit des problmes quil traite, mme pour ceux qui exigent un travail dinvestigation thorique et historique. Le cadre est conduit prfrer les contacts verbaux, bien quil ait souvent besoin dexaminer des documents avec soin. Ces caractristiques montrent clairement que le spcialiste des sciences de gestion a un rle jouer : celui de fournir au cadre suprieur un soutien analytique. Le terme spcialiste des sciences de gestion, ou analyste, que nous utilisons ici, dsigne tous les fonctionnels dont le travail consiste appliquer les dcouvertes de la recherche et les techniques danalyse aux processus de travail de lorganisation ; il sagit entre autres des spcialistes de recherche oprationnelle, de planification, danalyse de systmes, de conception de systmes din formation... Leur travail peut venir en complment de celui du cadre. Ils ont le temps, lhabitude de se concentrer sur les problmes, lexprience du travail qui consiste dvelopper de la connaissance partir de ltude de documents formels ; ils sont entrans mettre en application analyse et thorie. Il est clair que les cadres qui en ont les moyens - cest--dire les cadres suprieurs des grandes organisations - sont mme de bnficier de lapplication des capacits des analystes. Au cours de ces dernires annes, ce besoin a t, de plus en plus, reconnu. Les analystes ont commenc sintresser au travail du cadre et aux problmes de politique gnrale rencontrs au sommet de la hirarchie : les spcialistes de planification stratgique ont concentr leurs efforts sur le processus dlaboration de la stratgie les analystessystmes des organisations gouvernementales ont appliqu lanalyse cots-bnfices des dcisions trs importantes de rpartition de

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ressources les concepteurs de systmes dinformation ont utilis lordinateur pour abreuver le cadre dinformations. Mais les progrs ont t lents, et il y a deux raisons cela. Dabord, comme nous tous, le spcialiste des sciences de gestion manquait de connaissances sur les processus de travail du cadre. Ceux-ci sont complexes ; ils ne pourront tre soumis lanalyse que lorsquils seront clairement dcrits. En second lieu, lanalyste sest vu implicitement refuser laccs une grande partie de linformation du cadre. Ce dernier est le centre nerveux de son organisation il a, seul, accs de trs nombreux contacts externes et internes qui lui apportent des informations privilgies ; mais la plupart sont verbales, et en grande partie elles ne sont ni quantitatives ni mme sres. En consquence le cadre manque dune mthode systmatique lui permettant de faire passer linformation lanalyste, et une grande partie ne parvient jamais ce dernier. Comment lanalyste peut-il concevoir un systme dinformation efficace pour le cadre, comment le planificateur peut-il laborer des plans stratgiques, si ni lun ni lautre ne dispose des informations du cadre pour lequel ils travaillent ? Lanalyste a donc trs fortement un besoin de mettre fin ce quon peut appeler le monopole du cadre sur linformation non crite. Cest elle qui mne lorganisation, et pourtant lanalyste ny a accs que de faon limite. Il faudra au cadre et lanalyste beaucoup defforts si lon veut que ce dernier atteigne le niveau dinformation ncessaire pour lui permettre dapporter une contribution la solution des problmes de politique gnrale dans les organisations. Sils taient correctement informs, les analystes pourraient, dans la tradition de Frederick Taylor, reprogrammer une partie du travail du cadre analyser les tapes des programmes quil utilise, tester des mthodes alternatives pour chaque tape, et suggrer des modifications. Parmi les activits du cadre, beaucoup ne peuvent pas tre facilement reprogrammes, tout simple ment parce quelles exigent des rponses humaines flexibles. Un cadre doit motiver ses subordonns il doit accomplir des activits sociales ; et dvelopper liaisons et contacts avec des pairs. Dun autre ct, il existe un second groupe dactivits, 210

probablement trs petit, qui peut dans une large mesure tre reprogramm et automatis. Certaines activits lies ltablissement de lemploi du temps et au classement des informations entrent peut-tre dans cette catgorie. Le groupe qui est probablement le plus grand, cependant, comprend les activits qui se prtent une reprogrammation partielle. Le cadre pourrait les accomplir avec le support de lanalyste (ou peut-tre de lordinateur, dans le cadre dun systme homme-machine). Le cadre apporterait comme contribution ses informations et la comprhension quil a de la dynamique de lenvironnement, et lanalyste (ou lordinateur) fournirait ses capacits analytiques et le temps ncessaire lanalyse. Beaucoup des activits du cadre lies la dcision et au traitement de linformation entrent probablement dans cette catgorie. Nous allons maintenant nous tourner vers ces zones dans lesquelles lactivit de lanalyste aura probablement limpact le plus important : la programmation des activits, le traitement de linformation et llaboration de la stratgie. Les vues exprimes ici sont spculatives, mais elles suggrent un certain nombre de directions dans lesquelles les sciences de gestion peuvent sengager.

LA REPROGRAMMATION DE LEMPLOI DU TEMPS.

Comme nous lavons not, le temps du cadre a un cot dopportunit norme. Parce quil manque de temps, il peut inhiber le dveloppement de lorganisation en imposant un dlai des demandes dautorisation, des projets damlioration, en rduisant la quantit dinformation quil diffuse,, etc... Il apparat, par consquent, que les analystes peuvent utilement aider le cadre lorsquil tablit son emploi du temps. Ils peuvent permettre de raliser des gains defficacit considrables en apportant plus de cohrence dans llaboration de lemploi du temps, en dchargeant le cadre dune bonne partie de la ncessit de programmer son propre travail, et en utilisant lanalyse systmatique pour tablir son emploi du temps en fonction de ses besoins et de ceux de son

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organisation. Il est en fait surprenant quil y ait eu si peu defforts analytiques raliss dans cette direction, si lon considre limportance des efforts consacrs ltude des activits des autres personnes travaillant dans lorganisation. Un programme permettant dtablir lemploi du temps comprendrait les phases suivantes : (1) dtermination des contraintes de temps du cadre ; (2) dfinition et rangement en catgories des demandes faites sur le temps du cadre ; (3) dveloppement dun ensemble de rgles adaptables de programmation des activits permettant de contrler lusage fait du temps. La premire tape peut facilement tre ralise en demandant au cadre de prciser des lments comme ses horaires de travail et son attitude vis--vis du travail effectu le soir et lheure du djeuner. De mme, il serait simple de ranger en catgories distinctes les diverses demandes faites sur le temps du cadre : dure prvoir pour les activits sociales, pour les activits de ngociation et la rponse des demandes dautorisation, dure prvoir pour le travail sur les projets damlioration, pour la tourne des installations, etc... On pourrait prsenter comme suit un ensemble de lignes directrices utilisables par un cadre dirigeant pour la programmation de ses propres activits: 1. Certaines priodes seraient rgulirement bloques. Actuellement, une partie trs faible de lactivit des cadres est effectue de faon rgulire des heures fixes lavance en consquence il leur faut consacrer une dure considrable la coordination de leur emploi du temps avec ceux des autres. Les rgles pourraient imposer (a) une certaine dure journalire pour le traitement du courrier, (b) des plages de temps rgulirement programmes chaque semaine avec les subordonns, (c) diverses sessions mensuelles pour passer en revue certaines fonctions, (d) une demi-journe chaque semaine pour lexamen des projets damliorations en cours, et (e) un moment fixe pour la tourne des installations et dautres travaux dinvestigation.

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2. Certaines autres priodes seraient bloques pour donner satisfaction certaines demandes faites sur le temps du cadre. Diverses priorits pourraient tre tablies les demandes dautorisation, par exemple, pourraient passer avant le reste. Dautres rgles pourraient faire en sorte quen moyenne une certaine proportion de temps soit consacre aux contacts personnels, aux devoirs dcoulant du rle de symbole, au traitement de linformation, et aux autres activits. 3. Un systme global de contrle des projets damlioration serait institu. Comme chaque projet se dveloppe en une suite dpisodes soumis divers dlais, le systme de contrle grerait chacun deux, dterminant la priode laquelle chaque pisode doit tre programm, rservant alors le temps ncessaire dans lemploi du temps. (Ce point est dvelopp plus avant lors de la discussion de llaboration de la stratgie). 4. Une rgle ferait en sorte que les activits dont lhoraire prcis est prvu lavance soient rparties au cours de la journe de faon laisser libres de nombreuses priodes. Ces dernires permettraient au cadre de sadapter aux conditions dynamiques comme, par exemple, de recevoir des communications instantanes de la part des subordonns, de travailler rsoudre les situations de crise, de rpondre aux coups de tlphone. 5. La journe de travail serait conue dans un esprit defficience. En fonction des rfrences du cadre, les activits successives pourraient tre programmes de faon assurer soit la varit soit la continuit. Par exemple, une activit exigeant beaucoup de concentration pourrait tre suivie dun cocktail ou dune priode consacre au traitement du courrier. Des priodes de repos - priode prvue pour tous les salaris de lorganisation sauf les cadres - pourraient tre incluses pour augmenter lefficience. Si le cadre est plus efficace le matin, les activits de traitement de linformation et de rpartition des ressources seraient

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programmes pour le matin, les activits de caractre social et autres pour laprs-midi. Un tel systme, bien quapparemment semblable celui utilis aujourdhui par certains cadres occupant de hautes positions, en diffre probablement dans au moins trois domaines: 1. Dans la mesure o le cadre peut formuler de faon explicite les heuristiques quil utilise pour ltablissement de son emploi du temps et permet quelles soient leves au rang de rgles standard, il na pas besoin de se proccuper de la programmation de son activit. Une partie de son temps sen trouve donc libre. Un assistant (peut-tre, un jour, un ordinateur) peut faire ce travail pour lui. 2, Le cadre a tendance programmer ses activits la demande des autres, laissant ainsi au hasard beaucoup de travaux importants : la recherche active dinformations, le dveloppement de projets damlioration, la tourne des installations, la diffusion dinformations. Comme Carlson (1951) le note dans la section cite in extenso au chapitre 3, les cadres deviennent esclaves de leur carnet de rendezvous, et naccomplissent plus que les tches qui parviennent trouver leur place des priodes dtermines dans lemploi du temps figurant dans leur carnet. Simon a suggr quil existe une loi du type loi de Gresham pour le travail du cadre : le travail structur tend chasser le travail qui ne lest pas (1965, p. 67). On pourrait formuler deux corollaires de cette loi : le travail prvu dans lemploi du temps tend chasser celui qui ny est pas prvu, et le travail non important tend chasser le travail important. En programmant de faon explicite certaines activits moins exigeantes, mais nanmoins importantes, comme celles lies au traitement de linformation et llaboration de la stratgie le cadre leur accorderait lattention quelles ne recevraient pas autre ment. 3. Avec un ensemble de rgles explicites - en fait, un modle de programmation - et les donnes produites par son utilisation, il serait 214

possible dentreprendre diverses analyses. De faon spcifique, la rpartition du temps entre les activits de base - comme par exemple le dveloppement de projets et les tches lies au rle de symbole pourrait faire lobjet de variations dont les effets sur lorganisation pourraient tre mesure. Lanalyste pourrait se demander si le cadre doit passer plus de temps runir ou diffuser les informations dont il dispose. Devrait-il soccuper de plus ou de moins de projets damlioration ? Peut-il passer moins de temps aux devoirs lis au rle de symbole, plus de temps aux devoirs dcoulant de sa position de leader, ou dans les activits lies au rle dagent de liaison ? Les rponses ces questions conduiraient un meilleur quilibre dans lemploi du temps des cadres.

REPROGRAMMER LE SYSTEME DINFORMATION

Le systme de traitement de linformation du cadre comporte trois lments essentiels : lobservation active, la mise en mmoire et la diffusion. Les possibilits de reprogrammation de chacun de ces lments sont discutes ci-dessous. Le Systme dObservation Active. Dans les chapitres 3 et 4 nous avons vu que le systme dinformation du cadre a tendance prsenter un certain nombre de caractristiques distinctes, parmi celles-ci, on peut en citer trois: 1. Linformation actuelle. Se procurer linformation rapidement parait tre plus important pour le cadre quobtenir une information qui soit totalement exacte. Les bruits, les on-dit, constituent par consquent une partie importante des informations du cadre. Il faut du temps pour quune rumeur devienne un fait tabli, et plus de temps encore pour que ce fait trouve son chemin jusqu un rapport quantitatif.

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2. Linformation-stimulus. Le cadre prfre indubitablement avoir son in formation sous la forme de stimulus concrets, plutt que dagrgats gnraux. Pour reprendre les termes de Neustadt, le cadre a besoin de dtails tangibles pas damalgames insipides (1960, p. 153). Il souhaite entendre parler dvnements, dides et de problmes spcifiques. 3. Linformation verbale. Linformation quil recherche conduit le cadre devoir sappuyer dans une large mesure sur le moyen verbal de communication. Le courrier contient peu de choses pouvant donner lieu une action, alors que les runions et le tlphone lui apportent linformation-stimulus, linformation dactualit dont il a besoin. Ces caractristiques mettent le cadre en conflit direct avec la plupart des systmes dinformation formaliss. Ces derniers lui donnent essentiellement le contraire de ce quil cherche : des informations agrges, prcises et historiques. De plus, le cadre a soif dinformations externes et par le systme dinformation formalis, celle quil reoit est dans une large mesure interne. Le systme formel traite dinformations utiles pour le contrle et la rgulation (programmes de production, rapports sur les ventes, cots standards) qui est surtout utile au spcialiste plac aux chelons infrieurs et moyens de lorganisation. li exclut la plupart des informations dont les cadres suprieurs ont besoin pour leurs dcisions non programmes. En consquence, le cadre doit souvent ne pas tenir compte du systme dinformation formalis. En ses lieu et place il conoit son propre systme, qui lui apporte les informations dont il croit avoir besoin. Il dveloppe des contacts externes, souscrit des abonnements des priodiques, adhre des organisations professionnelles, et encourage les subordonns passer outre les circuits normaux de communication pour lui apporter des informations. Mais le cadre est-il oblig de concevoir son propre systme dobservation active, et de faire lui-mme le tri de ses informations ? 216

Bien quil donne au cadre ce dont il a besoin, un tel systme est fruste et inconsistant. Il est soumis aux contraintes de temps du cadre, qui sont svres, et, parce quil est essentielle ment verbal, nassure pas une couverture complte de linformation. Le cadre manque simplement du temps ncessaire pour diffuser verbalement ses subordonns toute linformation dont ils ont besoin. Il ne peut maintenir correcte ment informs quun petit nombre de proches subordonns ; le systme tombe en panne quand linformation doit atteindre ceux qui ne sont pas porte de ses contacts verbaux routiniers. Lanalyste qui soccupe dinformation possde le temps et la connaissance de la thorie de linformation qui lui permettent daider concevoir et en partie faire fonctionner un systme dobservation active qui serait plus efficace que celui du cadre. Lanalyste pourrait commencer par trouver de quelle information un cadre donn a besoin, non pas en le lui demandant, mais en tudiant ce quil recherche, ce quil reoit et ce quil utilise (8). Diffuse-t-il beaucoup dinformation externe ses subordonns ? Passe-t-il beaucoup de temps faire la tourne des installations pour trouver les problmes ? Assiste-t-il beaucoup de confrences professionnelles ? Les rapports technologiques sont-ils pour lui dun grand intrt ? Utilise-t-il ces priodiques pour rechercher des informations sur les tendances de lindustrie ? Par quel type de rumeur professionnelle est-il Intress et comment lobtient-il ? ________
(8) On entend souvent parler de la frustration de lanalyste spcialis dans le domaine de linformation, qui narrive pas comprendre pourquoi les cadres ne veulent pas utiliser les informations quils devraient, selon lui, utiliser. Il nest pas rare non plus de rencontrer lanalyste qui a essay de rsoudre le problme en demandant au cadre de quelles formations il a besoin, et qui ce faisant. na rien compris. Quelques donnes recueillies nous indiquent que les cadres ont des difficults dcrire leur travail un niveau dabstraction utile pour lanalyste. De plus les cadres nont aucune raison de croire que l homme l ordinateur dsire entendre parler des informations dactualit, incertaines de type stimulus , quils utilisent Pour apprendre quelque chose sur les besoins d information du cadre, lanalyste devra aller sur le terrain et tudier quel usage les cadres font en pratique, de leurs informations.

Lanalyste conclura sans aucun doute que beaucoup des sources dinformation demeureront accessibles au cadre et lui seul : il a, lui, le

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statut ncessaire. Mais lanalyste peut tre utile dans un certain nombre de domaines information sur la technologie, les tendances du march, les oprations internes. Il peut entreprendre une recherche approfondie des autres sources apportant la mme information et il peut mettre en place dans ces domaines un systme dobservation active soigneusement conu celui-ci non seulement couvre un champ plus tendu, mais fait pour le cadre une bonne partie de la recherche et du filtrage de linformation. Lanalyste peut alors prsenter au cadre les faits pertinents : les ides, les problmes, les lments de rumeur, les vnements. Une Banque de Donnes Publiques Aujourdhui le cadre est la vritable banque de donnes organisationnelles. Malheureusement, cette banque de donnes marche et parle, mais ncrit pas. Cest l quest le problme. Quand le cadre est occup, linformation cesse de circuler. Quand il part, la banque de donnes part avec lui. Il faut rendre linformation du cadre plus accessible aux membres de son organisation. Une part de cette information est crite et peut tre facilement mise disposition. Une bonne partie, cependant, nexiste que dans la mmoire du cadre et ne peut tre diffuse que par lui et verbalement. Il parat dsirable, cependant, de transcrire une bonne partie de cette information jusquici non crite, et de la transfrer dans les mmoires officielles de lorganisation, l o elle peut tre plus facilement mise la disposition de ses subordonns. (Pratiquement, cela signifie probablement une sance hebdomadaire au cours de laquelle linformation importante de la semaine peut tre enregistre, puis ultrieurement transcrite dans des rapports).

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En mettant en mmoire les informations de cette nature, et en les combinant celles que lanalyste peut runir dans le cadre dun systme dobservation active reprogramm, on obtient une banque de donnes contenant les informations ncessaires pour llaboration de la stratgie (9).

Le Systme de Diffusion Lexistence dune banque de donnes permettrait le dveloppement dune diffusion systmatique de linformation. On dterminerait quels sont les besoins spcifiques des diffrents membres de lorganisation dans le domaine de linformation, et on transmettrait les informations chacun en fonction de ses besoins partir de la banque de donnes. Un tel systme de diffusion, fond sur une base de donnes explicites, liminerait beaucoup des faiblesses dun systme que le cadre est seul faire fonctionner. La quantit dinformation transmise ne serait pas fonction du temps libre dont dispose le cadre. De plus, ceux qui travaillent distance du cadre, l o la communication verbale est difficile ( ltranger par exemple), ne seraient pas ncessairement dsavantags par rapport leurs collgues du sige, qui ont avec le cadre un contact verbal. Une base de donnes explicite continuerait aussi dexister quand le cadre quitte lorganisation, de telle sorte que linformation ncessaire serait toujours disponible pour ceux qui en ont besoin. On a beaucoup discut sur le rle de lordinateur au niveau de la direction gnrale (10). ________
(9) Un problme vident qui se pose propos dune telle banque de donnes est la menace quelle fait peser sur la scurit. Il faut cependant valuer ce risque en tenant compte des avantages avoir des subordonns mieux informs. (Cette question sera discute plus avant au chapitre 7) (10) On trouve dans Myers (1967) un ensemble de vues diverses sur lutilisation de lordinateur au niveau de la direction gnrale.

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Nos donnes suggrent que son utilit serait marginale dans un systme dinformation reprogramm. Beaucoup des informations seraient qualitatives et imprcises, et beaucoup ne demanderaient quun simple transfert le compte rendu dune runion transmis dun cadre un autre par exemple. Le cot dune analyse informatique portant sur ce type de donnes serait probable ment prohibitif dans la plupart des situations. De plus, le nombre de cadres dirigeants impliqus dans un systme typique de cette nature ne serait probable ment pas trs grand. le cot de codage de linformation serait sans doute lev, compar aux conomies permises par limpression informatique. En dautres termes il se peut tout simplement quil ne soit pas conomique de faire passer ce type dinformation par un ordinateur (11). __________
(l1) Si on veut spculer sur ce que pourrait tre lutilisation de matriels sophistiqus de traitement de linformation, on peut se reprsenter lorganisation du futur avec des consoles dans le bureau de chaque cadre dirigeant. Alors la transmission de communication instantane se ferait automatiquement et correspondrait aux besoins rels du cadre. Un cadre dirigeant qui a une information toute frache dciderait simplement quels cadres doivent la recevoir alors il taperait sur le clavier les codes permettant douvrir les canaux de communications appropries, et le message apparatrait de faon simultane dans les bureaux correspondants. Peut-tre, comme dans les bureaux des quotidiens dinformation, lurgence de la nouvelle serait-elle signale par un tintement de cloche rpt une, deux, ou trois fois !

Dans les grandes organisations, on trouve aujourdhui deux systmes dinformation: le systme formel qui est informatis, et le systme informel conu par les cadres. Les organisations ont un besoin trs important de systmes intermdiaires, systmes formels dinformations de gestion qui traiteraient de faon systmatique linformation dont lordinateur ne soccupe pas, mais dont les cadres ont aujourdhui besoin. Ce serait les analystes qui feraient fonctionner, en partie, ces systmes intermdiaires mais ceux-ci ne seraient probablement pas automatiss (12). ________

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(12) Un dbat sest fait jour entre thoriciens de la gestion pour savoir si lordinateur a un effet centralisateur ou dcentralisateur sur les structures dorganisations (voir par exemple Leavitt et Whistler, 1958). De la discussion qui prcde, il ressort que tout systme (informatis ou non) qui rend linformation du cadre plus disponible pour ses subordonns a un effet dcentralisateur sur la structure de lorganisation. Aujourdhui chaque cadre garde en tte beaucoup des informations importantes pour son organisation. Il est incapable den diffuser une bonne partie, et ce quil en diffuse nest transmis qu un nombre rduit de personnes. Il maintient, par consquent, un contrle centralis sur les dcisions importantes de son organisation, cause de la comprhension globale quil a de la situation. Si les moyens permettent la diffusion efficace de linformation, le cadre sera encourag partager la responsabilit pour ces dcisions puisque ses subordonns partagent une base de donnes communes plus riche. Par consquent, lautorit sur la dcision sera transfre vers le bas de la hirarchie et il y aura un effet dcentralisateur gnral. Cet argument repose cependant sur une hypothse essentielle; le systme dinformation sera reprogramm mais pas le systme dlaboration de la stratgie. Ceci peut tre vrai court terme, parce que le systme dinformation est plus simple et plus facile reprogrammer. A long terme, cependant lanalyste pourrait tre capable de reprogrammer I laboration de la stratgie. Un jour , peut-tre, grce des programmes puissants de planification et laccs l information ncessaire, le dpartement de planification pourrait tre capable de recentraliser la structure de lorganisation en prenant des dcisions meilleures que celles qui peuvent tre prises par un groupe de cadres informs (Galbraith, 1967. dans Le Nouvel Etat Industriel, suggre que tel est dj le cas .Ce que nous avons trouv, et qui est expos dans les chapitres 3 et 4. suggre que nous nen sommes pas encore l) Il apparat ainsi que nous aurons de la dcentralisation dans la mesure ou nous concevons des systmes de traitement de linformation efficaces, et de la centralisation dans la mesure o nous concevons des systmes efficaces dlaboration de la stratgie

REPROGRAMMER LE SYSTEME DELABORATION DE LA STRATEGIE

Le travail le plus complexe, mais le plus lucratif, auquel lanalyste peut aujourdhui satteler est celui qui consiste reprogrammer le systme par lequel les dcisions importantes de lorganisation sont prises et relies les unes aux autres, autrement dit le systme dlaboration de la stratgie. Cette section commence par une comparaison de deux approches de llaboration de la stratgie dcrites dans la littrature. Dans lune, il est dit que la stratgie merge mesure que le cadre ragit aux pressions de lenvironnement dans lautre, la stratgie doit tre cre par des planificateurs au terme dune analyse formelle. Ces deux points de vue sont prsents dans ce quon peut appeler le dilemme de la 221

planification : les cadres ont lautorit et linformation, les planificateurs ont le temps et les techniques. Nous allons examiner ce dilemme, puis nous pencher sur sept domaines dans lesquels cadres et planificateurs pourraient travailler ensemble la reprogrammation du systme dlaboration de la stratgie.

Le Dilemme de la planification Un dbat fondamental est apparu dans la littrature traitant de llaboration de la stratgie entre ceux qui dcrivent une approche adaptable ou flexible, et ceux qui proposent un processus grandiose de planification (13). Au chapitre 2, lorsque nous traitions de lcole de la thorie de la dcision, nous avons pass en revue le travail des incrmentalistes (14). Les donnes du chapitre 4, o nous avons examin les rles du cadre lis la dcision, ont tendance corroborer cette description de llaboration de la stratgie comme un processus complexe dadaptation. La stratgie parat voluer au cours du temps mesure que les cadres prennent des dcisions de rpartition de ressources qui sont nombreuses et varis. Les cadres ont tendance scinder leurs projets damlioration en suites de dcisions, parce quils ont besoin dinformations en retour et parce que, dans une action, le moment de laction est important. Ni la recherche ni lvaluation dalternatives ne paraissent tre conduites en fonction dun plan systmatique, et les valeurs de lorganisation sont appliques aux dcisions dune faon qui demeure mystrieuse. Le processus dlaboration de la stratgie ne semble tre intgr que dans la mesure o le cadre, grce aux nombreuses informations dont il dispose et grce aux vagues plans quil a dvelopps dans sa tte, peut relier les unes aux autres les dcisions quil prend. Ainsi, la pratique courante de llaboration de la stratgie ne peut tre qualifie de planification grandiose. Bien que les incrmentalistes minimisent le rle de lesprit dentreprise, sous-estiment le pouvoir du cadre et la capacit de lorganisation simposer elle-mme des changements importants, il y

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a peu de doutes qu prsentent la meilleure description du comportement le plus courant dans le domaine de llaboration de la stratgie.

Mais cette laboration doit-elle rester un processus subjectif que le cadre est seul conduire ? Il y a au moins trois bonnes raisons pour lesquelles la rponse est non: 1. Le cadre est soumis des contraintes de temps alors que ce nest pas le cas pour son quipe de planificateurs. Ce qui nest pour le cadre quune partie du travail peut tre un travail plein temps pour le planificateur. Un snateur amricain disait:
Vous savez ce quest une semaine habituelle de la vie dun membre du Cabinet sept discours officiels, sept discours non officiels, sept auditions lAssemble, sept cocktails officiels, sept dners. Cest un rythme qui ne laisse aucun temps pour le type de rflexion ncessaire une planification crative. Ce quils peuvent faire, ce quils devraient faire, ce quils doivent faire, et tout ce quon devrait leur demander de faire, cest de donner leur jugement sur des questions bien dfinies de politique gnrale... Je suis convaincu que nous naurons jamais le type de politique gnrale et de planification dont nous avons besoin si nous nous attendons ce que les officiels de haut rang participent au processus de planification. Ils nont tout simplement pas le temps, et de toute faon ils nont pas les capacits ncessaires pour faire de bons planificateurs. Ils ne peuvent explorer les questions en profondeur et de faon systmatique. Ils ne peuvent pas argumenter et dvelopper loisir avantages et dsavantages dans le type de ngociation qui est ncessaire si on veut atteindre avec dautres une comprhension en profondeur des points daccord et de dsaccord (cit par Anthony. 1965, pp. 46-47).

2. A mesure que les organisations grandissent et que leurs dcisions deviennent plus complexes, le cot relatif de lanalyse dcrot, alors que les mthodes intuitives du cadre, qui ne peuvent tre amliores que lentement, deviennent de moins en moins acceptables. De plus, mesure quil devient de plus en plus conomique de transcrire linformation, lapproche formelle devient plus intressante. Comme lcrit Charles J. Hitch :

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On ne trouve presque jamais une personne qui ait une comprhension intuitive de toutes les disciplines touchant un problme de dfense nationale donn qui soit important. On peut rassembler un groupe dexperts, dont chacun a une bonne comprhension de chacun des facteurs intervenant dans la rponse lune des nombreuses sous-questions, et obtenir aprs discussion une rponse peu prs exempte dambigut. Mais en gnral, et tout particulirement quand le choix nest pas entre deux alternatives mais entre de nombreuses alternatives, lanalyse systmatique est essentielle Et quand les facteurs pertinents sont nombreux et complexes, comme cest gnralement le cas dans les problmes de dfense, lintuition est elle seule incapable de les soupeser et daboutir une dcision saine) 1965 p. 56).

_______
(131 Voir Mintzberg (1967) (14) Voir, en particulier, les travaux de Cyert et March (1963) et Braybrooke et L.indblom (1963)

3. 11 est difficile de relier entre elles des dcisions qui sont prises la marge au sein dun processus adaptable. Il est plus facile dintgrer une stratgie planifie de faon explicite. Les partisans de la planification envisagent dutiliser des programmes analytiques pour dvelopper des stratgies audacieuses et intgres. Typiques de ce groupe, on trouve H. Igor Ansoff (1965) et George A. Steiner (1969) qui dcrivent, dans leurs ouvrages sur la planification, des procdures dtailles ayant pour but llaboration de stratgies organisationnelles ; et Hitch et mc Kean (1960) qui, dans leur ouvrage intitul Lconomie de la dfense lge nuclaire prsentent le systme de planification-programmation-budgtisation dont Robert Mc Namara a inaugur lemploi au ministre de la dfense aux Etats-Unis (15). Ces approches analytiques sont issues des conceptions de la prise de dcision rationnelle dveloppes par les conomistes. Comme la chose est gnralement prsente dans la littrature, le processus de planification stratgique commence avec ltude des valeurs et des objectifs de la direction gnrale, des forces et des faiblesses de lorganisation, et des opportunits et problmes rencontrs. Des plans stratgiques sont alors conus pour rsoudre les problmes et tirer parti des opportunits ils sappuient sur les points forts de lorganisation et essayent datteindre ses objectifs. Sont spcifis ensuite un certain

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nombre de projets et de budgets court et long terme, qui sont autant doprationnalisations du plan. Les critiques de cette approche rationnelle de llaboration de la stratgie suggrent quelle est exagrment simplifie et quelque peu strile si on considre la complexit laquelle fait face celui qui labore la stratgie. Dans son ouvrage Une stratgie de la dcision, Lindblom (avec Braybrooke, 1963) dveloppe largument selon lequel lapproche synoptique ne peut marcher parce quelle nest pas adapte la capacit limite de lhomme rsoudre des problmes, au caractre inadquat de linformation, lincapacit dans laquelle se trouve lanalyste de spcifier des buts oprationnels, au besoin manifest par le cadre de scinder ses actions en plusieurs parties, et au caractre complexe et ouvert des situations stratgiques auxquelles le cadre fait gnralement face. Lindblom note de plus que lanalyse cote cher. Bien quil sintresse l ce qui se passe dans le secteur public, la plupart des arguments de Lindblom sappliquent aussi la planification dans les entreprises. Pour les petites entreprises, la planification est coteuse. Pour les grandes, lenvironnement stratgique est complexe. Nous nous trouvons donc face un dilemme de la planification (16). Le cadre, qui a linformation et la flexibilit lui permettant de travailler dans un environne ment dynamique, na pas le temps de se concentrer intensment sur des questions complexes. Le planificateur, qui a le temps et la comptence ncessaires pour procder une analyse systmatique, na pas la flexibilit et linformation qui sont ncessaires. Le cadre comprend quil soit ncessaire de sadapter ce qui se passe aujourdhui le planificateur est prt intgrer son plan ce qui se passera demain. ________
(15) NdT. Ce systme est relativement connu en France sous son acronyme P.P.B.S (initiales de Planning-Programming-Budgeting System. La rationalisation des choix budgtaires, encore nomme R.C.B. est un quivalent franais. (16) Pour un traitement plus approfondi de cette question, voir Hekimian et Mintzberg I

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Une approche purement incrmentale, dans laquelle le cadre est la poursuite des opportunits quand il nest pas poursuivi par des crises, dans laquelle les projets damlioration sont considrs de faon intermittente et indpendamment les uns des autres, et dans laquelle les plans nexistent que dans lesprit du cadre, est une approche de plus en plus inadquate, mais la nature dynamique et ambigu de lenvironnement transforme la planification formelle en un rituel strile et encourage ladoption dune approche adaptable de llaboration de la stratgie. Il est clair quil est ncessaire de coupler les capacits du cadre aux aptitudes de lanalyste. Sept zones de coopration possible entre cadre et analyste Pour reprogrammer de faon efficace llaboration de la stratgie, il faudrait utiliser dune part laccs du cadre linformation, sa capacit ragir aux problmes et aux opportunits non prvus, et dautre part les capacits danalyse du spcialiste fonctionnel. Un tel montage reconnatrait la fois que la responsabilit de la dcision est en dernier ressort celle du cadre, et aussi quil faut intgrer les dcisions de faon systmatique. Il reflterait aussi le fait que le cadre a des contraintes de temps svres, alors que lanalyste a le temps dtudier en profondeur les questions stratgiques. Il apparat que dans une varit de domaines, cadres et analystes pourraient cooprer. Sept de ces domaines font lobjet dune discussion ci-dessous, avec des hypothses sur ce que pourraient tre di reprogrammations du processus dlaboration de la stratgie. Les domaines discuts incluent la dcouverte des problmes et des opportunits, lvaluation des cots et des bnfices des projets proposs, llaboration de modles, la planification pour diverses contingences, lanalyse en temps rel, le suivi projets damlioration, et le dveloppement de plans adaptables.

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Dcouverte des problmes et des opportunits Dans son rle dentrepreneur le cadre est la recherche de problmes et dopportunits qui appellent laction Lanalyste peut faire une partie de ce travail. Il a plus de temps et si on lui donne quelques lignes directrices, il peut identifier pour le cadre certains types de problmes et dopportunits. Il peut analyser les forces de lorganisation et les trous dans les activits conduire des tudes de march, et procder des tudes de planification (17). Les analystes font aujourdhui certaines de ces choses nous proposons quils le fassent non pas parce quun cadre les a chargs dune tude spcifique, mais parce quon leur demande de chercher au sens le plus large du terme les situations qui appellent les dcisions. Le rle de lanalyste serait ici non de fournir au cadre des donnes su les tendances et les changements, niais den dduire quels sont les problmes et opportunits que ces donnes suggrent ________
(17) Dans le domaine de la prvision, lanalyste travaillant au niveau de la direction gnrale serait probablement amen consacrer la plupart de son temps prvoir des contingences(par exemple des perces technologiques ou des changements de la lgislation dans le domaine du commerce international), et des changements sociaux(par exemple le got des consommateurs, lorientation du gouvernement), et non faire des projections dans lavenir des paramtres conomiques ou dautres paramtres quantitatifs.

Lanalyse cot-bnfice. Llaboration des choix stratgiques est la prrogative du cadre. Cest lui qui comprend le mieux quel est le systme de pouvoir et quelles sont les valeurs de lorganisation. Bien que les conomistes aient beaucoup crit sur les fonctions dutilit et de prfrence, et que les thoriciens aient demand de faon rpte que des buts explicites soient fixs dans les organisations, il reste trs douteux que ce puisse tre fait dune faon qui soit utile. Comme le suggre Lindblom, le systme de valeur de beaucoup dorganisations peut tre tout simple ment si dynamique et si complexe que les buts ne peuvent tre formuls autrement que dans les termes les plus gnraux (et non oprationnels). En labsence de buts explicites oprationnels, le cadre doit conserver par devers lui toute la responsabilit des choix ; le

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rle de lanalyste doit tre daugmenter la capacit du cadre faire ces choix. Lanalyse cot-bnfice (ou analyse du rendement des investissements) est une mthode grce laquelle lanalyste peut amliorer la prise de dcision ; par cette mthode lanalyste value avec soin et de faon systmatique les cots et les bnfices associs diffrentes solutions dun problme. En prenant le temps ncessaire pour extraire et mettre en ordre les donnes dont le cadre a besoin pour effectuer ses choix, lanalyste peut amliorer la qualit des dcisions prises par le cadre. Il peut tudier une situation et en faire le diagnostic, dvelopper diffrentes solutions et procder de faon systmatique lanalyse des consquences quelles ont pour chacun des cadres. Malgr le dveloppement puis labandon de lanalyse cot-bnfice au Dparte ment de la Dfense de Robert Mc Namara, nous assisterons probablement une utilisation de plus en plus marque de cette approche importante de questions de politique gnrale. Le concept initial de recherche oprationnelle - dans lequel une quipe interdisciplinaire danalystes habiles sattelait en profondeur un problme tait un concept des plus puissants. Il est dommage que la tendance rcente de ce domaine se soit porte vers lapplication de techniques spcifiques sophistiques. Pour lanalyse applique la politique gnrale, il y a un besoin de retourner cette approche fondamentale. L laboration de modles. Lanalyste peut fournir au cadre le rsultat danalyses spcifiques. De plus, il peut dvelopper pour lui la capacit analytique permettant de prendre en gnral de meilleures dcisions. Au chapitre 4, nous avons suggr que les cadres laborent pour eux-mmes des modles implicites qui les aident faire des choix. Les analystes peuvent formaliser ce processus, avec pour objectif de dvelopper de meilleurs modles pour le cadre. Il se peut que les analystes soient capables de dvelopper certains modles informatiques simulant de faon explicite certaines situations auxquelles les cadres doivent faire face. Par exemple, des modles de 228

dynamique industrielle pourraient tre conus pour simuler le systme de production et les circuits financiers de lorganisation (Forrester, 1961); des tableaux entres/sorties pourraient tre conus pour dcrire les changes entre industries. Des modles informatiques pourraient tre dvelopps pour des situations spciales : par exemple un cadre qui entame une ngociation syndicale pourrait trouver utile un programme qui calcule en temps rel le cot de propositions daugmentation salariale. Bien quune telle approche soit trs sduisante, il pourrait ny avoir que peu de domaines de politique gnrale pour lesquels des modles informatiques efficaces peuvent aujourdhui tre construits. Il est difficile concilier lexigence dune exactitude suffisante et celle dune flexibilit qui soit assez forte pour permettre ladaptation de nouvelles informations. Il existe une seconde approche du dveloppement de modles ; elle est moins ambitieuse mais probablement plus pertinente. Les cadres runissent et assemblent des bouts dinformation divers ; graduellement des structures apparaissent dans leur esprit, qui se combinent en modles dcrivant divers aspects de lenvironne ment. De tels modles sont, par essence, des conceptions simples de la ralit. Parfois ils sont trs puissants et conduisent des dcisions efficaces ; parfois ils sont grossiers et conduisent des erreurs flagrantes. Par exemple, la validit du modle quun Prsident des Etats-Unis a du comportement de lennemi ou du fonctionne ment de son propre pays dterminera dans une large mesure lefficacit de ses dcisions militaires ou conomiques. Nous avons vu suffisamment dexemples de dcisions prises ce niveau sur la base de modles simplistes pour apprcier la valeur des bons modles. Exposer de faon systmatique le cadre aux meilleures analyses conceptuelles disponibles des situations auxquelles il fait face est une faon damliorer ses modles. Lanalyste pourrait avoir comme rleclef de mettre les bons modles dans la tte du cadre, de lui prsenter des descriptions simples mais puissantes de phnomnes complexes : comment se comportent ses consommateurs, comment ses concurrents ragissent aux vnements, comment les marchs de son organisation 229

sont affects par les changements de technologie, comment les flux financiers parcourent son organisation. On peut trouver quelques-unes de ces descriptions dans la littrature contemporaine, quelques-unes peuvent avoir dj t dveloppes par des analystes. Le point essentiel considrer est que le cadre dveloppe des modles de cet ordre de toute faon en se concentrant sur eux de faon explicite lanalyste peut faire en sorte que les modles soient les meilleurs possibles. Planifier pour des contingences. Tout cadre doit de temps autre faire face une perturbation majeure dont il savait quelle avait une certaine probabilit - faible - de se produire. La banque supprime la possibilit de dcouvert, un fournisseur important neffectue pas certaine livraison la date prvue, une usine est dtruite par le feu, un subordonn-clef quitte lentreprise. Les cadres, souvent, ne peuvent pas prendre le temps danticiper tous ces vnements ils doivent simplement ragir beaucoup dentre eux comme des crises. Lanalyste, par contre, a le temps dtudier leur probabilit et leffet quils peuvent avoir sur lorganisation. Quand la contingence reprsente, si elle survient, une menace considrable pour lorganisation, lanalyste peut convaincre le cadre dagir en avance titre prventif. Dans dautres cas, lanalyste peut laborer un plan (ou plusieurs), de telle sorte que si les vnements se produisent et que la pression sintensifie, le cadre a immdiatement sa disposition un ensemble de mesures mises au point dans des circonstances plus calmes Lanalyse en temps rel. Quels que soient les plans, fussent-ils les meilleurs, des vnements imprvus se produiront. Parfois des opportunits se prsentent soudainement dautres moments des crises surgissent. En partie les crises refltent simplement les consquences imprvues de linnovation ; il est difficile dimaginer une organisation en bonne sant qui puisse liminer toutes les crises. Plutt que de condamner la gestion par crises comme lanalyste a eu tendance le faire, il serait plus avis de dvelopper des mthodes par lesquelles le cadre qui est confront une crise peut faire appel ses services. 230

Lanalyste daujourdhui nest souvent pas prpar travailler sur des dcisions en temps rel. Les mthodes quil utilise ont tendance avoir un cot de dmarrage lev et consommer beaucoup de temps. Il a t form dans la tradition du choix rationnel des conomistes. Il prfre rechercher toutes les alternatives et leurs consquences, et quantifier cots et bnfices chaque fois quil le peut. De plus, il est orient vers lutilisation de techniques lgantes qui impliquent souvent le recours des mathmatiques sophistiques. Ces approches prennent du temps, et souvent tellement de temps que le cadre est ncessairement exclu de la dcision en temps rel. Lanalyste doit dvelopper une capacit conduire des analyses en temps rel, cest--dire donner au cadre des rponses alors mme que le problme est dactualit. Avec une comprhension approfondie de lenvironnement du cadre et la capacit de ragir rapidement, lanalyste serait capable de mettre en oeuvre son approche analytique pour aider le cadre sous pression. Il serait prpar prvoir laide de mathmatiques simples, conduire des tudes de march brves sans souci de validit statistique, et procder des tudes cot-bnfice utilisant des estimations grossires et un nombre limit dalternatives.
En partie, le planificateur a fait ce que le cadre pourrait faire sil en avait le temps. Mais il la fait plus en profondeur et en tant beaucoup moins press par le temps. Le cadre a continu faire son travail comme il doit le faire, en prtant attention au courrier et aux personnes qui lappellent, pendant que le planificateur se concentre sur le problme. La clef de ce systme est leffet de levier. Le cadre peut passer une heure dfinir la question pour le planificateur et une heure couter, une semaine plus tard, ses recommandations. Pendant cette semaine le planificateur et son quipe de huit collaborateurs peuvent consacrer en tout plus de lquivalent de deux mois de travail au problme ( Hekimian et Mintzberg, 1968, p. 16).

Lanalyse faite la va-vite peut ne pas tre lgante, mais elle amliorerait beaucoup la capacit du cadre faire face la pression. Le suivi des projets. Le cadre est personnellement responsable de la conception de beaucoup des projets damlioration les plus importants

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de son organisation, et il travaille de faon intermittente ces projets. Le cadre dirigeant typique peut superviser, un moment donn, cinquante projets de cette nature, ou plus, situs les uns et les autres diverses tapes de leur dveloppement. Garder le contrle dans ce domaine est une tche difficile, particulirement pour le cadre qui a dautres choses faire. Un rle vident pour lanalyste est le suivi de ces projets : se maintenir inform de lvolution de chacun deux, programmer les diverses squences dactions (on peut imaginer lanalyste travaillant dans une vaste salle de commandement militaire en temps de guerre. entour de murs couverts de diagrammes PERT ou de Gantt. Dans ce systme le cadre continue de superviser ces projets, mais il est libr de la tche difficile qui consiste garder en mmoire ltat dvolution de chacun deux. La planification adaptable. Un plan stratgique formel est simplement, en un sens oprationnel, la formulation explicite dun ensemble de projets damlioration intgrs les uns aux autres et mutuellement complmentaires. Le dveloppement dun tel plan cependant, savre tre une entreprise extrmement difficile. Lorganisation doit tre capable de collecter une immense quantit de matriaux fiables, de les rassembler puis de les comprendre suffisamment pour pouvoir les intgrer en un document unique qui ait un sens. Lorsque la majorit des informations importantes est crite, lorsque lenvironnement est suffisamment prvisible et stable pour que des plans labors aujourdhui puissent avoir quelque signification demain ; et lorsque lorganisation est assez grande pour pouvoir se payer ce qui pourrait tre un exercice coteux, alors il est probable ment sens pour elle dentreprendre llaboration dun plan stratgique global. De faon typique, un plan est prsent sous la forme dun ensemble de dcisions dtermines devant tre mises en oeuvre telles quelles. Mais les cadres, mme ceux qui sont dans un environnement stable, ont besoin de plans qui puissent tre mis en oeuvre de faon flexible. Ils ont besoin de pouvoir choisir quand mettre en oeuvre tel ou tel projet, et dans certains cas ils ont besoin de pouvoir dcider comment les mettre en 232

oeuvre, de pouvoir choisir entre diffrentes alternatives. Si on veut que les plans soient utiles il faut pr tenir compte dvnements incertains et dune programmation flexible. Par exemple, un cadre peut dsirer se garder la possibilit dattendre, pour se dcider dfinitivement sur un projet dexpansion, dtre en mesure dvaluer lhumeur du gouvernement dans le domaine de la politique montaire ou il peut prfrer attendre, pour choisir une nouvelle structure dorganisation parmi plusieurs possibles, de voir les rsultats de plusieurs changements attendus dans le domaine du personnel. En fait, les cadres ont besoin de plans adaptables qui leur permettent de fonctionner comme il le faut dans des environnements dynamiques. Le planificateur doit laborer plusieurs plans, et tenir compte du facteur temps : il doit produire des plans sous forme darbres de dcision. On peut. la suite de Schlesinger (18), dire que le plan rigide de la figure 18 b est limage dun voyage organis dont toutes les tapes sont fixes ds le dpart, alors que le plan options de la figure 18 a est limage dun voyage organis dans lequel, chaque tape , le client peut choisir entre plusieurs possibilits de parcours. Ceci complte les quelques commentaires que nous voulions faire sur les sept domaines dans lesquels lanalyste peut jouer un rle dans llaboration de la politique gnrale. Pour conclure, laissez-moi revenir Frederick Taylor qui crivait, il y a plus de cinquante ans : _______
(18) James Schesinger Organizational Structure and Planning, The Rand Corporation, p3316,25 fvrier 1966

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II est vrai que, chaque fois que des hommes intelligents et instruits trou vent que cest eux quincombe la responsabilit de faire progresser lun quelconque des arts mcaniques, plutt quaux ouvriers qui, eux, font le travail, ils commencent presque toujours sengager sur la voie qui mne au dveloppement dune science l o, auparavant, nexistait tout au plus quun savoir traditionnel ou empirique. Lorsque des hommes, qui leur ducation a donn lhabitude de gnraliser et de rechercher partout des lois, se trouvent eux-mmes confronts une multitude de problmes ayant entre eux un air de famille, comme cest le cas dans chaque mtier, il est invitable quils cherchent rassembler ces problmes en certains groupes logiques, puisquils cherchent quelques lois ou rgles gnrales les guidant dans leur solution. ... Tout le temps de louvrier, chaque jour, est consacr faire le travail de ses mains, de telle sorte que, mme sil avait lducation ncessaire et lhabitude de gnraliser, il manquerait du temps ncessaire pour dvelopper ces lois(1947, pp. 103-104). Aujourdhui, grer reste un art, et non une profession fonde sur une discipline scientifique. Cest le cas bien que tous les cadres paraissent avoir les mmes rles de base. Pour assumer ces rles, les cadres utilisent de linformation non crite difficile transmettre, et des mthodes intuitives difficiles comprendre. Pour ces raisons les cadres reoivent peu daide de la part des analystes. En consquence certaines activits importantes lies au traitement de linformation et llaboration de la stratgie ont tendance dans chaque organisation tre centralises entre les mains de la personne qui est la tte de lorganisation. Tout indique que lanalyste peut commencer tre efficace au niveau de la politique gnrale, tout comme il la t au niveau des oprations il y a plus de cinquante ans. Les conditions pour quil en soit ainsi sont claires description des programmes que les cadres utilisent, rdaction des informations qui sont dans leurs ttes, et un retour lanalyse

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flexible centre et fonde sur la rsolution de problmes plutt que sur lutilisation de techniques lgantes. Les organisations modernes grandissent trs rapidement, la fois en taille et en complexit, dans une large mesure cause dune meilleure technologie de production. Les dveloppements des sciences sociales, cri particulier des sciences de gestion, doivent suivre au mme rythme. Surtout dans le secteur public les dcisions des organisations modernes deviennent trop importantes par leurs consquences pour que nous puissions nous contenter des mthodes de gestion traditionnelles.

PROPOSITIONS POUR UNE SCIENCE DE LA GESTION

1. Il ny a jusquici pas de science dans le travail du cadre. Celui-ci ne suit pas des procdures prescrites par tanalyse scientifique, et lanalyste na eu aucun impact sur la faon dont il travaille. Pour lessentiel, les cadres travaillent aujourdhui comme ils lont toujours fait. 2. Pour dvelopper une science de gestion. il faudra identifier les pro grammes des cadres, spcifier leurs contenus, les relier les uns aux autres en une simulation du travail du cadre il faudra aussi que lanalyste examine de faon systmatique les programmes spcifiques, puis les amliore (les reprogramme). 3. Bien que presque rien dans le travail du cadre ne soit explicitement programm, la recherche suggre que tout le comportement de prise de dcision des cadres peut tre dcrit a laide de programmes complexes. 4. Le cadre a dans son rpertoire un certain nombre de programmes prcieux qui peuvent tre appliqus une grande varit de situations. Il combine ces programmes et les utilise tour tour en fonction des besoins dune situation particulire. Parmi les programmes gnraux que lon peut identifier, on compte la recherche active et la diffusion dinformation ainsi que ta ngociation. De plus, autres programmes

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existent, comme un groupe de programmes de leadership, qui sont plus difficiles isoler. 5. Le cadre utilise un programme spcifique - le programme emploi du temps - pour contrler toutes ses activits, pour dterminer la suite des tches, pour dfinir quand chacune delle sera excute et combien de temps lui sera consacr. De plus il utilise probablement un grand nombre dautres programmes spcifiques pour des besoins, spcifiques (pour recruter un subordonn par exemple). 6. Malgr un rcent intrt port lutilisation des sciences de gestion au niveau de la politique gnrale, les progrs ont t lents et continueront ltre jusqu ce que soit dveloppe une comprhension claire des processus de travail du cadre et jusqu ce que lanalyste puisse avoir accs aux informations jusquici non crites du cadre. 7. Un certain nombre de programmes du cadre peut-tre la programmation de ses activits) peuvent tre susceptibles dautomation complte Beaucoup dautres (comme ceux qui sont associes au leadership) exigent des rponses humaines flexibles et seront difficiles reprogrammer. Ce qui est probablement le groupe de programmes le plus nombreux se prtera une reprogrammation partielle, de telle sorte que le cadre les fera fonctionner au sein dun systme homme-machine ou cadre-analyste. 8. Au niveau le moins sophistiqu, une quipe danalystes avertis peut jouer un rle utile en reprogrammant lactivit par laquelle le cadre tablit son emploi du temps. Le cadre donne quelques-unes des rgles quil utilise lanalyse de ses habitudes de travail fournit les autres. Une fois que ces rgles sont explicites, elles peuvent tre appliques aux demandes faites sur le temps du cadre et peuvent tre utilises dans le dveloppement dune journe de travail plus productive.

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9. Les systmes dinformation traditionnels nont pas t conus pour le cadre. Ils fournissent des donnes internes, historiques, prcises, agrges, et de rfrences, alors que le cadre cherche pour une large part des donnes externes, actuelles, incertaines qui ont la nature dun stimulus. Le cadre est donc forc de sappuyer sur son propre systme dinformation, dune facture ncessairement grossire. En comprenant comment le cadre utilise relle ment linformation, lanalyste peut aider concevoir et faire fonctionner un systme plus efficace de recherche active dinformation. Il sagirait dun systme intermdiaire - formel mais probablement non informatis - qui fournirait au cadre la plupart des informations dont il a besoin. 10. En transcrivant les informations du cadre de faon ce que dautres puissent y avoir accs, on crerait une banque de donnes formelle de quelques-unes parmi les informations les plus importantes de lorganisation. Cette banque de donnes serait la base dun systme de diffusion de linformation. Elle aurait aussi lavantage de rester en place quand le cadre quitte lorganisation. Lexistence dune telle base de donnes explicites est une condition ncessaire pour la reprogrammation efficace de llaboration de la stratgie. 11. Le travail le plus difficile (mais il est lucratif) auquel lanalyste peut satteler est la reprogrammation de llaboration de la stratgie. Les pratiques actuelles qui sont largement en accord avec la vision incrmentale de llaboration de la stratgie prsente dans la littrature, deviennent de moins en moins adquates cause des contraintes de temps du cadre, de la complexit croissante des dcisions organisationnelles, et de la difficult dintgrer les unes aux autres des dcisions prises petit petit. Malheureuse ment, la planification stratgique, telle quelle est gnralement prsente dans la littrature, est une procdure simpliste qui ne peut faire face la complexit de lenvironnement dans lequel slabore la politique gnrale.

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12. Le dilemme de la planification suggre que les cadres sont informs et comprennent la dynamique de lenvironnement, et que les analystes ont le temps et le got pour lanalyse systmatique quexigent les dcisions stratgiques complexes. Il y a au moins sept domaines (prsents ci-dessous) dans lesquels cadres et analystes peuvent cooprer pour reprogrammer llaboration de la stratgie. 13. Lanalyste peut entreprendre une recherche systmatique des opportunits et problmes qui appellent laction. Son travail consisterait, non abreuver le cadre de donnes sur les tendances et les changements, mais en dduire les problmes et les Opportunits que ces donnes suggrent. 14. Lanalyste peut conduire des analyses cot-bnfice pour clarifier les questions de politique gnrale auxquelles le cadre fait face. Cette approche importante sera probablement de plus en plus employe, elle requiert une habilet la rsolution de problmes et linterdisciplinarit plutt que lemploi de techniques sophistiques. 15. Le cadre a besoin de modles simples mais puissants pour laider faire des choix. Les analystes peuvent entreprendre la construction de modles les dans les domaines dans lesquels les donnes sont disponibles et o on peut laborer des programmes informatiques suffisamment flexibles pour fournir au cadre une simulation actuelle et exacte. Mais il pourrait tre plus efficace de voir lanalyste prsenter au cadre de faon systmatique des descriptions puissantes des phnomnes complexes auxquels il fait face, afin que les modles que le cadre dveloppe dans son esprit soient fonds sur la meilleure comprhension conceptuelle disponible. 16. Lanalyste peut prendre le temps de prdire des vnements qui risquent de survenir et qui, sils se produisaient, auraient un effet perturbateur sur lorganisation ceci fait, il peut satteler dvelopper des

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plans dactions faciles mettre en oeuvre si un vnement particulier se produit. 17. Quand opportunits et crises surgissent sans quon les ait prvues, lanalyste averti qui est prt sacrifier llgance de ses techniques, peut entreprendre des analyses en temps rel. Les analystes qui ont une comprhension approfondie de lenvironnement du cadre, qui sont capables dagir rapidement et qui sont prts abandonner lusage de techniques exhaustives qui prennent du temps pour utiliser des mthodes imparfaites mais rapides, devraient savrer dune norme utilit pour les cadres qui ont faire face une situation haute pression. 18. Lanalyste peut assumer la responsabilit du suivi des projets. Les cadres dirigeants supervisent gnralement un grand nombre de projets damlioration qui sont des tapes diffrentes de leur dveloppement. Lanalyste peut en assurer le suivi, garder en mmoire le stade de dveloppe ment de chacun, et programmer leurs diffrentes tapes de faon ce que le cadre les ralise. 19. Dans certaines situations, la planification formelle globale peut tre justifie : dans les environnements relativement stables et prvisibles, o les donnes sont crites et fiables, et l o lorganisation peut supporter le cot Mais les plans devraient tre conus de telle faon que le cadre puisse disposer dune flexibilit dans leur mise en oeuvre. Le planificateur peut entreprendre une planification adaptable. Ceci permettrait au cadre de sajuster son environnement et de prendre la dcision convenue seulement quand il sent que le moment est appropri dans certains cas, le cadre pourrait choisir entre plusieurs alternatives.

239

7.

Devenir

du

travail

du

cadre

Maintenant ce nest pas la fin. Ce nest mme pas le dbut de la fin. Mais cest, peut-tre, la fin du dbut. Winston Churchill

Dans ce dernier chapitre, nous commenons par passer en revue de faon systmatique ce que nous avons trouv, et qui est expos dans les chapitres 3 6. Mais, alors que nous avons considr quatre analyses distinctes des donnes empiriques disponibles, nous changeons ici lordre de prsentation pour montrer les relations logiques qui existent entre elles. Partant dune dfinition de ce quest un cadre et de ce que sont, la base, ses objectifs, nous en dduisons les dix rles quil met en oeuvre dans son travail, Ces rles indiquent la responsabilit considrable du cadre dans son organisation, responsabilit qui confre son travail un certain nombre de caractristiques. Cest cause de ces caractristiques quune science traitant de lactivit dencadrement, na pas encore merg. La seconde section de ce chapitre dcrit le cadre dans un cercle vicieux, Ce rsum descriptif est suivi de quatre sections qui prsentent quelques conclusions normatives de ces dcouvertes. La troisime section concerne le cadre lui-mme elle contient une liste de questions par

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lesquelles le cadre peut pratiquer lanalyse de sa propre situation, ainsi que dix points dont il pourrait tenir compte pour amliorer son efficacit. Dans la quatrime section, nous considrons les consquences de ce que nous avons trouv pour ceux qui forment les cadres, particulirement dans le domaine du dveloppement des aptitudes. et nous examinons brivement dans la cinquime section, les consquences pour les analystes. La dernire section contient quelques suggestions pour des recherches futures. Ces quatre sections sont prsentes de faon suggrer lordre dans lequel le changement affectera le travail du cadre. Les cadres daujourdhui peuvent effectuer des changements immdiats dans la faon dont ils travaillent, alors que la formation naffectera que la prochaine gnration de cadres. Le spcialiste des sciences de gestion peut aider aujourdhui le cadre de diverses faons, mais il faudra un temps considrable pour dvelopper une vritable science de la gestion. Enfin, cest au chercheur quil incombera de dvelopper une comprhension approfondie de ce quest le travail du cadre, comprhension dont tous les participants cadres, formateurs, analystes auront besoin sils veulent pouvoir effectuer des changements importants dans le travail dencadrement.

UNE DESCRIPTION GLOBALE DU TRAVAIL DU CADRE

Je prsente ci-dessous un rsum des propositions fondamentales concernant le travail du cadre et qui ont t dveloppes dans les chapitres 3 6. Il faut noter que ces propositions ont des supports empiriques de qualits diffrentes certaines ne sont que de simples hypothses, dautres sont puissamment corrobores par des donnes empiriques. Le lecteur peut se tourner, pour plus de dtail, vers les sections appropries des chapitres prcdents. Ces propositions sont prsentes ici sous la forme dune description globale pour montrer

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quelles relations mutuelles existent entre les raisons dtre du cadre, ses rles et les caractristiques de son travail, et quelle influence ces trois lments exercent sur le dveloppement dune science de la gestion. Dfinition et objectifs fondamentaux. On appelle cadre toute personne qui a la responsabilit dune organisation formelle ou dune de ses sousunits. Il est investi dune autorit formelle sur sa propre unit, et ceci conduit ses deux objectifs fondamentaux. Dabord, le cadre doit faire en sorte que son organisation produise de faon efficace les biens ou services qui lui sont spcifiques. Il doit concevoir les oprations de base et en assurer la stabilit il doit adapter, de faon contrle, son organisation un environnement changeant. Ensuite, le cadre doit faire en sorte que lorganisation serve les objectifs des personnes qui la contrlent (les sources dinfluence). Il doit interprter leurs diverses prfrences et les combiner pour parvenir des formulations des prfrences de lorganisation qui guident les dcisions prises. A cause de son autorit formelle, le cadre a deux autres raisons dtre. Il doit servir de lien de communication clef entre son organisation et lenvironnement de celle-ci, et assumer la responsabilit du fonctionnement du systme statutaire. Dix rles professionnels. Dix rles, relis les uns aux autres et assums par tous les cadres, constituent la transcription oprationnelle des objectifs prsents ci-dessus. Ces rles forment trois groupes : trois rles interpersonnels, qui sont issus de lautorit et du statut du cadre, trois rles lis linformation, qui proviennent des rles interpersonnels et de laccs linformation quils permettent, et quatre rles lis la dcision, qui viennent de lautorit et de linformation du cadre. En tant que symbole, le plus simple de ses rles, le cadre doit accomplir un certain nombre de devoirs de caractre social, crmonial ou lgal. Il doit, de plus, tre la disposition dun certain nombre de personnes ou dorganisations qui demandent traiter avec lui cause de son statut et

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de son autorit. Cest aux niveaux les plus levs de lorganisation que le rle de symbole est le plus important. Le rle de leader dfinit les relations interpersonnelles entre le cadre et ses subordonns. Il doit mettre en phase leurs besoins et ceux de lorganisation pour crer un milieu dans lequel ils travailleront de faon efficace. Le cadre motive ses subordonns, sonde leurs activits pour les maintenir en veil, et assume la responsabilit du recrutement, de la formation et de la promotion de ceux qui sont les plus proches de lui. Lvolution de la socit vers plus de dmocratie dans les organisations amnera les cadres consacrer plus de temps leurs rles de leader. Le rle dagent de liaison est ax sur les relations entre le cadre et des personnes extrieures son unit. Il dveloppe un rseau de contacts dans lequel informations et faveurs sont changes au bnfice mutuel des partenaires. Le cadre consacre un temps considrable ce rle, dabord en prenant un certain nombre dengagements qui tablissent ces contacts, puis en accomplissant un certain nombre dactivits pour les entretenir. Pour certains cadres, ce rle est dimportance primordiale. Dans quelques cas, par exemple, on voit le directeur gnral concentrer son travail sur les contacts extrieurs, et son adjoint axer le sien sur les oprations internes (notamment par les rles lis la dcision et par le rle de leader). Les cadres oprationnels commerciaux, parce que leur orientation est externe et interpersonnelle, prtent une attention toute particulire ce rle, ainsi quaux deux autres rles interpersonnels. Par les rles de leader et dagent de liaison, le cadre a accs des informations privilgies et merge comme le centre nerveux de son organisation, Il est le seul pouvoir formellement contacter tous les membres de son organisation, et il a un accs unique une varit de personnes extrieures, dont beaucoup sont les centres nerveux de leur propre organisation. Dans le domaine de linforma- lion et pour lorganisation, le cadre est donc le gnraliste, celui qui est le mieux inform des oprations internes et de lenvironnement. 243

En tant quobservateur actif le cadre reoit continuellement et est perptuellement la recherche dinformations internes et externes qui lui viennent dune varit de sources par l il cherche dvelopper une comprhension approfondie de son milieu. Parce quune bonne partie de cette information est verbale et dactualit, le cadre doit assumer luimme au premier chef la responsabilit de la conception de son propre systme dinformation, qui est ncessairement informel. Les cadres qui dbutent dans un poste, en particulier, consacrent un temps considrable aux rles dobservateur actif et dagent de liaison de faon crer leur systme dinformation et parvenir au niveau de connaissance ncessaire pour llaboration de la stratgie. Comme diffuseur, le cadre transmet une partie de son information interne et externe ses subordonns. Ainsi il est le seul lien permanent quils aient avec certaines informations privilgies. Une partie de cette information a trait des faits, une partie aux valeurs des sources dinfluence qui psent sur lorganisation. Comme porte-parole, le cadre transmet des informations des individus extrieurs son unit organisationnelle. Il est la fois agent de relations publiques et dfenseur de son organisation ; il informe les sources dinfluences pesant sur son organisation, communique au public des donnes sur la performance de celle-ci, et fait passer des informations utiles aux personnes avec lesquelles il est en contact en sa qualit dagent de liaison. De plus le cadre doit servir, vis--vis de lextrieur, dexpert dans la branche dactivit ou la fonction qui sont celles de son organisation. Les responsables fonctionnels, parce que leurs units sont trs spcialises et quelles sont orientes vers lanalyse, consacrent plus de temps que les autres aux rles lis linformation et passent un temps considrable dans le rle dexpert. A cause de lautorit formelle dont il est investi et des informations spciales dont il dispose, le cadre doit assumer la responsabilit du systme par lequel est labore la stratgie de son organisation, cest-244

dire des moyens par lesquels les dcisions importantes de son organisation sont prises et relies les unes aux autres. La stratgie est labore au travers de quatre rles dcisionnels. En tant quentrepreneur, le cadre doit prendre linitiative et assurer la conception dune grande partie du changement contrl de son organisation. Il cherche en permanence dtecter nouvelles opportunits et nouveaux problmes, et il prend linitiative de projets damlioration pour en tirer parti ou y faire face. Un projet damlioration, une fois dmarr, peut impliquer le cadre de trois faons diffrentes. Il peut dlguer toute responsabilit un subordonn, gardant implicitement le droit de le remplacer ; il peut dlguer la responsabilit du travail de conception mais garder celle de lautorisation du projet avant sa mise en oeuvre ou encore, il peut superviser lui-mme le travail de conception. Les cadres dirigeants paraissent maintenir, un moment donn, leur supervision sur un nombre important de tels projets. Ils travaillent sur chacun deux de faon priodique, chaque tape tant suivie dun dlai au cours duquel le cadre attend soit un retour dinformation, soit larrive dun vnement. Il est demand au cadre, dans son rle de rgulateur, de prendre les choses en mains lorsque son organisation est confronte une perturbation majeure. Comme chaque subordonn a la responsabilit dune fonction spcialise, seul le cadre peut intervenir lorsque lorganisation fait face un nouveau stimulus, qui nest reli aucune fonction en particulier et pour lequel il ny a pas de rponse programme. En fait, le cadre agit encore comme le gnraliste de son organisation : celui qui rsout les problmes et peut soccuper de toutes les sortes de stimulus. Les perturbations peuvent reflter une insensibilit aux problmes mais elles peuvent aussi provenir de consquences inattendues din novations audacieuses. On peut donc sattendre trouver des perturbations dans le travail des cadres dorganisations innovatrices et dorganisations insensibles. On peut sattendre ce que le rle de rgulateur ait une importance particulire 245

la suite de priodes dinnovation intense une priode de change ment important doit tre suivie dune priode au cours de laquelle celui-ci est consolid. De plus, les patrons de petites entreprises et les cadres oprationnels de production, particulirement aux niveaux les moins levs de la hirarchie, sont probablement amens porter la plus grande attention leur rle de rgulateur (ainsi quaux autres rles dcisionnels) parce quils ont tendance tre extrmement impliqus dans le travail quotidien effectu pour assurer le flux de production. En tant que rpartiteur de ressources, le cadre supervise la rpartition de toutes les ressources de son organisation, et par l maintient le contrle sur le processus dlaboration de la stratgie. Il ralise ceci de trois faons. Dabord, lorsquil tablit son emploi du temps, le cadre dcide implicitement de priorits organisationnelles. Les questions qui ne parviennent pas latteindre ne peu vent avoir son support. Ensuite, le cadre conoit dans ses grandes lignes lorganisation du travail et programme le travail de ses subordonns. Il dcide de ce qui sera fait, par qui, au sein de quelle structure. En troisime lieu le cadre maintient un ultime contrle en autorisant, avant leur mise en oeuvre, toutes les dcisions majeures de son organisation. Les dcisions dautorisation sont difficiles prendre les questions sont complexes mais le temps qui peut y tre consacr est faible. Le cadre peut rduire le problme en choisissant lhomme plutt que la proposition. Mais, quand il doit dcider de la proposition elle- mme, le cadre utilise de vagues modles et de vagues plans quil dveloppe implicitement sur la base des informations que sa position de centre nerveux lui apporte. Les modles dcrivent de faon conceptuelle une grande varit des situations internes et externes auxquelles le cadre fait face. Les plans - sous la forme de projets damlioration non encore mis en chantier - tiennent lieu pour lui de vision de buts possibles pour lorganisation. De tels plans servent de structure de rfrence commune par rapport laquelle il peut valuer, et par consquent relier les unes aux autres, toutes les propositions.

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Enfin, en tant que ngociateur, le cadre prend les choses en mains lorsque son organisation doit conduire des ngociations importantes avec une autre organisation. Parce quil est symbole il reprsente son organisation, parce qu est porte-parole il parle en son nom, et parce quil est rpartiteur de ressources il change des ressources en temps rel avec lautre partie. En rsum le cadre doit concevoir le fonctionnement de son organisation, observer activement son environnement interne et externe, prendre linitiative de changements lorsque cest dsirable, et la ramener un tat stable lorsqu fait face une perturbation. Il doit amener ses subordonns travailler de faon efficace pour lorganisation et il doit leur fournir des informations spciales dont il acquiert une partie grce au rseau de contacts quil dveloppe. De plus il doit remplir un certain nombre de devoirs, parmi lesquels linformation de personnes externes, la conduite de ngociations majeures et les devoirs lis au rle de symbole. Ainsi la vision populaire qui dcrit le cadre comme celui qui doit voir les choses den haut, accomplir le travail non programm et soutenir le systme l o il est imparfait est une conception qui nest que partiellement correcte. Les cadres doivent aussi faire leur part du travail rgulier et simpliquer dans certaines des activits courantes de lorganisation. Les caractristiques fondamentales du travail, On a not que le cadre doit assumer la responsabilit du fonctionnement du systme dlaboration de la stratgie, quil est le seul pouvoir trouver et traiter une partie significative de cette information importante, et quil a aussi un certain nombre de devoirs remplir. Il ny a dans le travail du cadre aucune borne prcise, aucun signe indiquant que rien de plus ne peut tre fait pour le moment ; il y a toujours la pense obsdante que quelque chose pourrait tre amlior si seulement on pouvait trouver le temps. Le fardeau des responsabilits du cadre est donc, par essence, important.

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Son problme est dautant plus aigu que la diffusion de linformation verbale prend du temps, et quune grande partie de linformation du cadre est verbale parce quelle est la fois dactualit et pleine dincertitude. Le cadre est donc face un dilemme de la dlgation. Il dispose dun accs privilgi beaucoup dinformations importantes, mais manque de moyens formels efficaces pour les diffuser. Il en rsulte que le cadre trouve difficile de dlguer certaines tches en confiance, puisquil na ni le temps ni les moyens de faire passer toutes les informations ncessaires. Il rsulte de tout ceci que le temps du cadre a un cot dopportunit lev. Il assume cet important fardeau de responsabilit, et pourtant il ne peut pas facilement dlguer ses tches. A mesure que les organisations deviennent de plus en plus grandes et complexes, ce fardeau va en saccroissant, particulire ment pour les cadres dirigeants. Malheureusement ces hommes ne peuvent pas augmenter de faon significative leur temps de travail ni amliorer de beaucoup leurs capacits grer. Les dirigeants des bureaucraties complexes de grande taille courent donc le risque rel de devenir des points de blocage majeur dans le flux des dcisions et des informations. Ces points expliquent un certain nombre des caractristiques particulires observes propos du travail des cadres. Le cadre se sent oblig daccomplir une grande quantit de travail un rythme soutenu. Il parat avoir peu de temps libre au cours de sa journe de travail et prendre peu de pauses. Les cadres dirigeants paraissent tre incapables dchapper leur travail parce quils en emmnent chez eux et parce quils ont perptuellement lesprit tourn vers lui. Les activits du cadre sont caractrises par la brivet, la varit et la fragmentation. La plupart sont brves, de lordre de plusieurs secondes pour les cadres subalternes, de lordre de plusieurs minutes pour les cadres dirigeants. Les activits sont trs varies, sans structures videntes. Il nest pas rare de voir des activits importantes et des activits sans consquence se succder: le cadre doit donc changer de registre souvent et rapidement. La fragmentation du travail est importante et les interruptions habituelles. Les caractristiques de 248

brivet et de fragmentation, apparemment prsentes dans tous les postes dencadrement sont plus prononces pour ceux qui sont les plus proches de laction - les dirigeants de petites organisations, les cadres des niveaux les moins levs de la hirarchie, particulirement dans les postes de production, et les cadres travaillant dans les environnements les plus dynamiques. Il est intressant de constater que le cadre parat prfrer la brivet et les interruptions dans son travail. Sans aucun doute, sa charge de travail finit-elle par le conditionner. Il prend conscience du cot dopportunit de son propre temps et vit en pensant que, quoi quil fasse maintenant, il y a dautres choses, peut-tre plus importantes, quil pourrait faire et quil doit faire. le plus grand risque quil court est la superficialit. En choisissant ses activits, le cadre est attir, l o cest possible, vers les lments les plus actifs de son travail : ce qui est dactualit, bien dfini, non routinier. Les informations les plus actuelles - les bruits, les on-dit, les rumeurs - ont sa faveur pas les rapports routiniers. Lemploi du temps reflte une concentration sur ce qui est dfini et concret, et les activits ont tendance traiter des questions spcifiques plutt que des questions gnrales. On rencontre clairement ces caractristiques dans les activits des directeurs gnraux, et la plupart dentre elles sont encore plus prononces aux niveaux les plus bas de la hirarchie. Le travail du cadre nest pas de ceux qui produisent des planificateurs et des penseurs il produit plutt des personnes adaptables, des manipulateurs dinformation qui prfrent un milieu du type stimulus-rponse. Le travail du cadre est essentiellement de la communication, avec cinq moyens de base : le courrier, le tlphone, les runions non programmes, les runions programmes et la tourne des installations. Les cadres prfrent clairement les trois moyens verbaux, et beaucoup dentre eux passent de lordre de 80 % de leur temps en contacts verbaux. Certains cadres, les responsables fonctionnels par exemple, passent relativement plus de temps seuls, mais, pour presque tous les cadres, la proportion la plus importante de leur temps est consacre la communication verbale. Les moyens verbaux de communication sont 249

prfrs parce quils sont actifs ils apportent des informations dactualit et permettent dobtenir une rponse rapide. Le courrier, qui va lentement et contient peu de matriau vivant li [ est trait rapidement. sou\ent comme une corve. Les moyens informels de communication - le tlphone et les runions non programmes - sont gnralement utiliss pour des contacts brefs entre personnes qui se connaissent bien. et quand informations et requtes doivent tre transmises rapidement. Par contraste, les runions programmes permettent des contacts plus formels, de dure plus longue, avec des groupes nombreux, et en dehors de lorganisation. Linformation, souvent importante obtenue incidemment au dbut et la fin des runions programmes est spcialement intressante. Les runions programmes sont utilises pour des objectifs particuliers, entre autres les manifestations a caractre social, laboration de la stratgie, et la ngociation. Les cadres des grandes organisations et les dirigeants des organisations publiques consacrent plus de temps que les autres au\ runions programmes et aux autres activits formelles : par contre, le travail des cadres situs soit aux niveaux les moins levs de la hirarchie soit dans des environnements dynamiques, tend tre moins formel. La tourne des installations permet au cadre dobserver lactivit de faon informelle. Les cadres paraissent pourtant consacrer peu de temps cette activit, peut-tre parce quelle nest ni spcifique ni oriente vers laction. Le cadre est situ la charnire entre son organisation et un rseau important de contacts. Parmi ces derniers on peut trouver les clients, les fournisseurs et les associs de son organisation, ses pairs et collgues ainsi que leurs suprieurs et subordonns. Les relations non hirarchiques sont une partie significative du travail de chaque cadre ; il y consacre en gnral entre un tiers et la moiti de son temps de contacts. Les cadres des grandes organisations paraissent avoir une palette plus tendue de contacts de cette nature, et de meilleures structures de communication. Une partie importante de leurs 250

communications horizontales, cependant, parat tre consacre aux contacts avec des groupes peu nombreux de collgues, qui servent de centres dinformation spcialiss. Le cadre passe entre le tiers et la moiti de son temps en contacts avec des subordonns, une grande varit de subordonns quil nhsite pas contacter en court-circuitant les circuits hirarchiques afin dobtenir linformation quil dsire. Enfin, les donnes suggrent que les cadres passent relativement peu de temps avec leur suprieur, environ 10 % de leur temps de contact. Nombre des conclusions qui prcdent suggrent que le cadre est dans une large mesure conduit par son travail. Les donnes sur la personne qui prend linitiative des contacts du cadre et sur les types de contacts dans lesquels il sengage paraissent corroborer cette hypothse. Nanmoins, le cadre qui a une forte personnalit et dbute dans un poste donn peut contrler son travail par des moyens subtils (sauf si ce poste est extrmement structur). Dabord, il est responsable de beaucoup des engagements initiaux qui lenfermeront par le suite dans un ensemble continu dactivits. Ensuite le cadre qui a une forte personnalit peut tourner son avantage les activits dans lesquelles il doit sengager il peut en retirer des informations, dfendre les causes qui sont les siennes, ou mettre en oeuvre des changements. Une analyse des rles permet de voir dans le travail du cadre un ensemble de droits et de devoirs. Les devoirs viennent avec les rles de symbole, de porte- parole, de rgulateur et de ngociateur. Mais dans les rles de leader, dentrepreneur et de rpartiteur de ressources, le cadre a loccasion dimprimer sa marque et de donner le ton. La science et le travail du cadre. Les donnes dobservation suggrent quil ny a pas de science dans le travail du cadre cest--dire que les cadres ne travaillent pas en suivant des procdures prescrites par lanalyse scientifique. Le cadre moderne parat pour lessentiel impossible distinguer de son homologue des temps passs. Les informations quil cherche peuvent tre diffrentes, mais il en obtient la plupart de la mme bonne vieille faon, de bouche oreille. Les dcisions quil prend peuvent avoir trait une technologie moderne,

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mais il se sert des mmes procdures intuitives (cest--dire non explicites), des mmes programmes pour les prendre. Les cadres utilisent dans leur travail un rpertoire complet de programmes vocation gnrale. Lorsquil a faire une tche particulire, le cadre choisit, combine et arrange dans un ordre prcis un ensemble de programmes pour accomplir cette tche. On peut identifier un certain nombre de ces programmes vocation gnrale concernant par exemple la diffusion des informations, le choix entre alternatives, et la ngociation. Il en est dautres quil est plus difficile disoler, tels que ceux associs au rle de leader. Le cadre a, en outre, quelques programmes vocation spcifique. Il utilise un de ces programmes - le pro gramme emploi du temps - pour contrler ses propres activits et dterminer la suite des tches quil doit accomplir. Aujourdhui, ces programmes sont tous dans lesprit du cadre, ils ne sont pas encore dcrits par les spcialistes des sciences de gestion. Il ne pourra y avoir aucune science de la gestion avant que ces programmes ne soient identifis, que leur contenu ne soit spcifi, que, pris tous ensemble, ils ne soient relis les uns aux autres en une simulation du travail du cadre, et que certains de ces programmes ne soient soumis une analyse systmatique permettant ensuite de les amliorer.

LE CADRE DANS UN CERCLE VICIEUX

Pour rsumer, nous trouvons que le cadre est surcharg de travail particulirement quand il est cadre dirigeant. Et il est amen le devenir de plus en plus, avec la complexit croissante des organisations modernes et leurs problmes. Il est conduit la brivet, la fragmentation et la superficialit dans son travail, et pourtant il ne peut pas le dlguer facilement cause de la nature de son information. Et il peut faire peu de choses pour accrotre le temps quil consacre lorganisation ou amliorer de faon significative sa capacit grer. De plus, il est amen se concentrer dans son travail sur ce qui est tangible et dactualit, alors mme que les problmes complexes auxquels font

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face de nombreuses organisations exigent rflexion et perspective de long terme. Ce sont prcisment ces caractristiques du travail qui freinent les tentatives faites pour lamliorer. Le chercheur a eu dimmenses difficults dcrire un travail de cette nature. La brivet, la fragmentation et limportance des communications verbales qui sont des comportements adopts par le cadre pour faire face aux pressions et aux complexits de son travail, sont des obstacles pour les efforts que fait le chercheur pour comprendre ce travail. Aussi navons- nous presque rien appris sur la faon dont les cadres sy prennent pour assumer leurs rles, sur la nature et le contenu des programmes quils utilisent. Le dveloppement quont connu les autres professions nous montre que lanalyste doit assumer une responsabilit essentielle : amener la science sappliquer la faon dont le cadre fait son travail. Le praticien est occup son rle est de faire le travail, pas de lanalyser. Le spcialiste des sciences de gestion a jusquici effectu peu de changement dans le travail du cadre. Incapable de comprendre ce travail, de dcrire les programmes quil utilise et davoir accs ses informations, lanalyste a concentr ses efforts ailleurs dans lorganisation. l o les activits sont explicites, structures, routinires, susceptibles dtre analyses. Le cadre continue donc travailler comme il la toujours fait, et recevoir peu daide de la part de lanalyste. Mais, mesure que les problmes organisationnels sont devenus plus complexes, particulirement dans le secteur public, les caractristiques du travail comme la fragmentation et linsistance sur les activits concrtes et les moyens verbaux de communication - sont devenues plus prononces. De telle caractristiques, leur tour, rendent le cadre moins capable de faire face des problmes difficiles, et rduisent dautant la capacit de lanalyste laider. En fait, le cadre est pris dans un cercle vicieux les pressions du travail conduisent des caractristiques plus prononces du poste, qui elles-mmes entranent un accroissement des pressions et il na pas pu y faire grand chose. La socit y perd, parce quelle attend de ses cadres dirigeants la solution de ses problmes majeurs.

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Dune faon ou dune autre il faut briser ce cercle vicieux. Dabord, les cadres doivent mieux comprendre la nature de leur travail et les problmes quelle pose, et ils doivent modifier leurs habitudes de travail pour en tenir compte. Ensuite il faut utiliser la formation pour enseigner le qualits ncessaires pour faire un travail de cadre ainsi que pour dvelopper la comprhension de ce quest ce travail et il faut employer de meilleurs moyens pour faire face sa complexit. En troisime lieu, lanalyste doit apporter son aide en consacrant son nergie aux domaines dans lesquels la science peut sappliquer au travail du cadre. Et finalement, le chercheur doit dvelopper une comprhension suffisamment prcise de ce quest ce travail pour permettre au cadre, au formateur et lanalyste de faire faire des progrs significatifs son excution.

CONSEQUENCES POUR LE CADRE

Aujourdhui le travail du cadre est un art, pas une science. La plupart des mthodes que les cadres utilisent sont mal comprises ; elles ne sont donc ni enseignes ni analyses quelque soit le sens formel quon peut donner ces termes. Il sen suit que les cadres ne risquent pas dtre, court terme, dpasss par les techniques propres leur art. Le travail du cadre requiert dabord et avant tout un ensemble de qualits innes. Jusquici les sciences de la gestion ont peu fait pour y ajouter leur contribution. Linexistence dune base scientifique dans ce domaine a impos de svres pressions sur le cadre. Fondamentalement, il est charg de concevoir son propre systme dinformation et de faire fonctionner le systme par lequel il labore la stratgie de son organisation. A mesure que les organisations deviennent plus grandes et plus complexes, les pressions saccroissent, mais, faute de moyens systmatiques pour diffuser linformation, la charge de travail augmente. Le cadre court le risque rel de devenir un obstacle majeur dans le flux des dcisions et des informations.

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Le cadre peut allger le poids de ces problmes de diverses faons. Dabord, il peut analyser son propre travail et arriver connatre limpact quil a sur son organisation. On trouvera ci-dessous un certain nombre de questions laidant dans cette dmarche et lui permettant de procder une autoanalyse. En second lieu le cadre peut effectuer des changements dans la faon dont il excute son travail. Dans ce contexte, nous examinerons dix caractristiques un travail efficace du cadre, que nous avons dduites de nos recherches. Auto-analyse Par dessus tout, notre tude suggre que la faon dont le cadre travaille et les choses spcifiques quil choisit de faire ont un impact profond sur son organisation. Mieux il comprend son propre travail et mieux il se comprend lui-mme, plus il sera sensible aux besoins de son organisation et meilleure sera sa performance. Cette comprhension peut venir de ltude des rsultats de la recherche, (par exemple ceux prsents dans les chapitres 3 et 4). Mais, de faon plus importante, le cadre peut tudier son propre travail, de faon formelle ou informelle. Une tude formelle consiste recruter un chercheur ou un fonctionnel pour observer le cadre au travail, enregistrer le dtail de son courrier et de ses activits, analyser les rsultats et lui en faire en retour une prsentation. Lana lyse informelle peut tre entreprise parle cadre lui-mme (peut-tre laide de sa secrtaire). Il peut prendre note de ses propres actions et essayer de comprendre de faon spcifique ce quil fait et pourquoi il le fait peut-tre pourrait-il runir des donnes systmatiquement par la mthode de lagenda. Pour encourager les cadres analyser leur propre travail et les aider dans ce processus dautoanalyse. nous prsentons ci-dessous quinze groupes de questions qui peuvent servir de guide: 1. Do est-ce que jobtiens mes informations et comment ? Puis-je faire plus usage de mes contacts pour obtenir de linformation ? Y-a-t-il dautres personnes qui puissent faire ma place une partie de la recherche active dinformation ? Dans quels domaines mon savoir est-il 255

le plus faible, et comment puis-je obtenir que dautres mapportent linformation dont jai besoin ? Est-ce que je dispose de modles mentaux suffisamment puissants des choses quil mest ncessaire de comprendre dans mon organisation et dans mon environnement ? Comment puis-je dvelopper des modles plus efficaces ? 2. Quelle information est-ce que je diffuse dans mon organisation ? A quel point est-il important que mes subordonns obtiennent mes informations ? Est-ce que je garde trop dinformations pour moi-mme parce que sa dissmination prend du temps ou parce quelle est peu pratique ? Comment puis-je transmettre dautres plus dinformations de faon ce qu puissent prendre de meilleures dcisions ? 3. Est-ce que jquilibre action et collecte de linformation Ai-je tendance agir prmaturment avant davoir reu suffisamment dinformation Ou bien est-ce que jattends, trop longtemps davoir toute linformation, de telle sorte que les opportunits me passent sous le nez et que je deviens un goulet dtranglement dans mon organisation ? 4. Quelle vitesse de changement est-ce que je demande mon organisation de tolrer ? Ce changement est-il quilibr, de faon ce que nos oprations ne soient ni excessivement statiques ni trop perturbes ? Avons-nous suffisamment analys limpact de ce changement sur le futur de notre organisation ? 5. Suis-je suffisamment inform pour juger des propositions faites par mes subordonns ? Est-il possible de laisser, pour certaines dentre elles, le choix entre les mains des subordonns ? Avons-nous des problmes de coordination parce quen fait des subordonns prennent trop de ces dcisions indpendamment les uns des autres ? 6. Quelle est ma vision de la direction prendre pour cette organisation ? Ces plansexistent-ils avant tout dans mon esprit sous une forme 256

approximative? Devraient-ils tre explicits de faon mieux guider les dcisions des autres dans lorganisation ? Ou ai-je besoin de flexibilit pour pouvoir les changer volont ? 7. Avons-nous trop de perturbations dans cette organisation ? Y en aurait-il moins si on ralentissait le rythme de changement ? Est-ce que les perturbations refltent lexistence de dlais dans les ractions aux problmes ? Avons-nous peu de perturbations parce que nous stagnons ? Comment est-ce que je traite les perturbations ? Pouvons-nous en prvoir certaines et dvelopper pour y faire face des plans susceptibles dtre mis en oeuvre lorsquelles se produisent ? 8. Quel type de leader suis-je ? Comment mes subordonns ragissent-ils mon style de direction ? A quel point est-ce que je comprends bien leur travail ? Suis-je suffisamment sensible leurs ractions ? Est-ce que je trouve un quilibre appropri entre encouragement et pression ? Est-ce que je dcourage leurs initiatives ? 9. Quels types de relations externes ai-je ? Comment est-ce que je les entre tiens ? Y a-t-il certains types de personnes que je devrais mieux connatre ? Est-ce que je passe trop de temps entretenir ces relations ? 10. Y a-t-il des lments systmatiques dans la mthode que jutilise pour tablir mon emploi du temps, ou bien est-ce que je ne fais que ragir aux pressions du moment ? Est-ce que jai un ensemble quilibr dactivits ou est-ce que jai tendance me concentrer sur une fonction particulire juste parce que je la trouve intressante ? Suis-je plus efficace, dans certains types de travail, un moment donn de la journe ou de la semaine ? Si oui, est-ce que mon emploi du temps le reflte ? Est-ce quune autre personne (en dehors de ma secrtaire) peut prendre la responsabilit dtablir une bonne partie de mon emploi du temps, et le faire de faon plus systmatique ?

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11. Est-ce que je travaille trop ? Quel effet ma charge de travail a-t-elle sur mon efficacit ? Devrais-je me forcer prendre des pauses ou rduire le rythme de mon activit ? 12. Suis-je trop superficiel dans ce que je fais ? Est-ce que jarrive rellement changer de registre aussi rapidement et aussi frquemment que lexigent les structures de mon travail ? Devrais-je essayer de faire baisser le niveau de fragmentation et dinterruption de mon travail ? 13. Est-ce que je moriente de faon trop marque vers les activits courantes et tangibles ? Suis-je esclave de laction et de lexcitation qui dcoulent de mon travail, tel point que je ne suis plus capable de me concentrer sur les problmes ? Est-ce que les problmes-clefs reoivent lattention quils mritent ? Devrais-je passer plus de temps lire, et mintresser fond certaines questions ? Pourrais-je rflchir plus ? 14. Est-ce que jutilise les diffrents moyens de communication de faon approprie ? Est-ce que je sais tirer le meilleur parti des communications crites ? Est-ce que je mappuie trop sur les communications de face face, mettant ainsi tous mes subordonns ou presque dans une situation dfavorable dans le domaine de linformation ? Est-ce que je programme suffisamment mes runions de faon rgulire ? Est-ce que je consacre assez de temps aux tournes dans mon organisation pour observer lactivit directement ? Suis-je trop dtach du coeur de nos activits, voyant les choses seulement de faon abstraite ? 15. Est-ce que jquilibre droits et devoirs ? Mes obligations consomment- elles tout mon temps ? Comment puis-je me librer suffisamment des obligations pour faire en sorte dtre sr de conduire cette organisation o je veux la conduire ? Comment puis-je faire tourner mes obligations mon avantage ? Certaines de ces questions peuvent paratre rhtorique. Aucune nest pour tant labore dans cet esprit. Il ny a aucune solution simple aux problmes complexes poss par le travail du cadre. Ce livre peut faire 258

une chose : poser quelques unes des bonnes questions mais si le cadre veut amliorer son travail aujourdhui, il doit apporter ses propres rponses ces questions. Cest pour cette raison quil est crucial que le cadre dveloppe une meilleure comprhension de son travail. Dix lments pour un travail plus efficace du cadre. Notre tude suggre quil existe un certain nombre de domaines dans lesquels les cadres peuvent concentrer leur attention de faon amliorer leur efficacit. Dix domaines de cet ordre sont examins cidessous. Nous les prsentons parce que nous croyons que les cadres doivent tre sensibles aux difficults-clefs qui existent dans leur travail et chercher dvelopper leurs propres moyens permet tant de faire face chacune. Partager linformation. Le cadre reoit une quantit apprciable dinformation privilgie. Son statut lui donne accs des contacts spciaux situs en dehors de lunit organisationnelle dont il est responsable et qui lui apportent des informations de premier ordre. La position quil occupe au sommet de son unit lui permet galement une connaissance unique de ce qui se passe lintrieur de son organisation. Mais, parce quune grande partie de son information importante est verbale, il manque au cadre un moyen pratique permet tant de la diffuser. Il en rsulte une hsitation faire circuler largement linformation (ce qui peut apparatre comme un dsir de pratiquer la rtention de linformation). Seul un nombre limit de subordonns qui sont porte de voix du cadre obtiennent une partie importante de son information. Le cadre doit donc prter attention de faon consciente cette diffusion vers ses subordonns. Il doit comprendre quil leur est impossible de capter beau coup de sources dinformation auxquelles il a, lui, facilement accs, quils dpendent de lui pour beaucoup des informations importantes sans lesquelles ils ne peuvent prendre de dcisions efficaces. Les subordonns ont besoin dune bonne partie des informations dont le cadre dispose rgulirement de faon verbale la nouvelle ide dun 259

client, lindiscrtion dun fournisseur. Ils ont aussi besoin, de sa part, de deux types dinformations particuliers. Dabord celles qui concernent les valeurs et les buts de lorganisation. Il doit tablir lquilibre clef entre profit, croissance, protection de lenvironnement et bien-tre des salaris. En second lieu, les subordonns se tournent vers le cadre pour trouver une direction, un plan. Sil nest pas prt leur donner dans ce domaine des lignes directrices explicites, alors le cadre doit accepter le fait quil sera incapable de dlguer la responsabilit daucune dcision majeure de peur que le rsultat ne corresponde pas aux buts et aux plans quil na pas su extrioriser. Tant que les informations-clef du cadre demeurent confines dans sa mmoire, leur dissmination sera difficile. Le cadre doit faire un effort marqu pour mettre son information par crit de faon rendre sa diffusion efficace, mme vers ceux qui ne peuvent tre facilement contacts verbalement (par exemple ceux qui sont ltranger). En consacrant rgulirement des sessions de travail coucher ses informations par crit, le cadre peut crer une banque formelle de donnes qui sera ensuite la disposition de ceux qui en ont besoin. Deux objections pourraient tre opposes une telle fluidit dans la circulation des informations. Dabord une partie dentre elles est confidentielle, et en la mettant par crit, on en permettrait laccs des gens qui ne doivent pas les connatre. En second lieu linformation cest du pouvoir et la partager cest dissiper le pouvoir. La seconde des objections ne mrite quun bref commentaire. Le cadre qui pratique la rtention dinformation change pouvoir contre efficacit. Cette attitude lui apportera long terme des difficults. La question de confidentialit est plus importante : une libert dans la circulation de linformation apporte lefficacit mais fait courir le risque de voir ces informations accessibles lextrieur. Face ce dilemme le choix est peut-tre trop souvent fait de faon protger la confidentialit. Certaines informations doivent, sans aucun doute, rester prives et non crites, mais les risques que fait courir la diffusion la plus large possible des informations doivent tre soupess face aux avantages importants qui

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proviennent du fait quon a des subordonns bien informs qui peuvent prendre des dcisions efficaces et compatibles. La superficialit consciente. La superficialit est le plus important des risques professionnels du cadre. Le travail est disjoint et fragment ; les activits sont caractrises par la varit et la brivet ; les dcisions majeures sont prises par petites tapes successives, Il est extrmement facile, dans ce contexte, de rester superficiel en permanence et de traiter toutes les questions rapidement, comme si aucune nexigeait beaucoup dattention. Le cadre doit faire face de faon consciente aux pressions qui linduisent tre superficiel. Un quilibre doit tre trouv, dans lequel certaines questions reoivent la concentration et lapprofondissement ncessaires, et dans lequel celles qui demandent un engagement marginal du cadre ne reoivent pas plus. Les questions peuvent tre traites de trois faons diffrentes. Dabord un grand nombre dentre elles peut tre dlgu, mme si le cadre sait quil pourrait en traiter beaucoup plus efficacement que personne dautre, sil avait le temps de le faire. Mais le fait est quil na pas le temps. Lorsquune question a peu dimportance, lorsquun subordonn spcialis est mieux quip pour la traiter, lorsque linformation ncessaire peut tre diffuse, alors le cadre doit dlguer. En second lieu, le cadre doit soccuper lui-mme de certaines questions, mais de faon marginale. Cest--dire quil doit se limiter autoriser la proposition finale. Il doit le faire de faon assurer la compatibilit de la proposition avec les autres changements intervenant dans lorganisation, de faon tre prt assumer la responsabilit de lengagement des ressources. mais dans ces cas le cadre doit raliser quil na besoin que dune comprhension superficielle de la question et que malgr sa connaissance gnrale il peut en savoir bien moins quun subordonn sur les dtails spcifiques de la proposition. La dcision finale doit reflter la fois la connaissance gnrale du cadre sur la situation, et la connaissance spcifique quen a le subordonn par dessus tout, le cadre 261

doit reconnatre quun non donn rapidement une proposition quil ne comprend pas parfaitement peut dcourager un subordonn par ailleurs enthousiaste. Un troisime groupe de questions requiert une attention spciale de la part du cadre. Il sagit de celles qui sont les plus importantes, souvent les plus complexes et les plus dlicates : la rorganisation de la structure, la ralisation dune expansion, le traitement dun conflit majeur. Cependant, la nature du travail du cadre est telle quil ne peut donner beaucoup de temps de faon ininterrompue aucune question. Chaque question complexe doit donc tre traite par intermittence, au cours dune longue priode, mais, faire progresser une question par tapes successives de peu dimportance, cest risquer de manquer lobjectif sans sen apercevoir. Le cadre peut simpliquer dans la dernire tape un point tel quil peut oublier le problme global dans toute sa complexit. Il ny a cette difficult aucune panace, bien que le cadre qui en est plus conscient devrait tre capable de mieux y faire face. Une chose que les cadres peuvent faire cest mieux utiliser les spcialistes qui peuvent les abreuver de rapports sur les problmes considrs dans leur contexte le plus large. Le spcialiste des sciences de gestion na probablement pas t suffisamment utilis pour la ralisation dtudes systmatiques des questions de politique gnrale. Lopinion non biaise dun analyste, qui a le temps et le got danalyser des questions de politique gnrale en les prenant la base peut rappeler au cadre quelle est la perspective densemble. Partager le travail si linformation peut tre partage. Partager le travail est une solution au problme pos par la lourdeur de la charge de travail du cadre, particulirement aux niveaux les plus levs des grandes organisations. Un groupe de deux ou trois personnes est cr, peut-tre nomm quipe de direction ou bureau de direction gnrale, dans lequel deux ou trois cadres se partagent un poste dencadrement unique. Cette mthode a deux avantages vidents : elle rduit la charge de travail qui pse sur une personne et elle permet des individus de se spcialiser dans certains rles. On trouve de faon particulirement commune 262

larrangement de deux personnes o lune se concentre sur les rles externes (agent de liaison, symbole, porte-parole, ngociateur) et lautre se consacre au travail interne de leadership et de prise de dcision. Quand ce partage fonctionne, il est probablement la meilleure rponse aux pressions du travail du cadre. Mais quand il ne fonctionne pas. il aggrave les pressions. Nous avons soutenu, au chapitre 4, que les dix rles forment un gestalt, un ensemble total. Lautorit et le statut donnent accs linformation, et cest elle qui permet au cadre de remplir les rles dcisionnels. Elle est llment-clef liant les diffrentes facettes du travail du cadre. Lefficacit du partage des rles dpend donc de la capacit quont les cadres de partager linformation. Le rle dobservateur actif ne peut pas tre partag chacun des membres doit disposer de toute linformation. Dans le mode de partage le plus commun, par exemple, si lhomme dextrieur ne peut pas partager son information externe avec lhomme dintrieur, ce dernier ne peut pas prendre des dcisions efficaces. De mme, si lhomme dextrieur ne peut pas avoir une connaissance adquate des questions internes, il ne peut tre ni un porteparole, ni un agent de liaison, ni un ngociateur efficace pour son organisation. Linconvnient principal du partage des rles est le temps considrable quil faut pour simplement transmettre les informations qui doivent tre partages. Il se peut que les membres de lquipe aient passer tellement de temps communiquer les uns avec les autres quils manquent du temps ncessaire pour dautres travaux, et il peut tre plus efficace de retourner la mthode du cadre unique. Dautres facteurs entrent en jeu dans le succs du partage des rles. Les quipes de directions doivent tre composes dindividus complmentaires, qui sont prts faire des travaux de types diffrents de faon ce que tous les rles dencadrement soient assums. Mais cette complmentarit doit aller de pair avec une certaine compatibilit. En particulier, les cadres en question doivent pouvoir communiquer facilement et avec efficacit, et ils doivent avoir la mme vision de la direction dans laquelle ils veulent conduire lorganisation. Sils ne 263

peuvent pas se mettre daccord avec une prcision raisonnable sur ces alors ils tireront dans diffrentes directions et lquipe (ou lorganisation) cassera. Il nous faut donc conclure que le partage des rles est difficile raliser de faon efficace, mais quil mrite quon en fasse, avec prcaution, lessai dans les postes dencadrement les plus exigeants. Tirer le meilleur parti des obligations. Le cadre doit passer tellement de temps remplir des obligations que, sil ne les considrait que comme des obligations, il ne lui resterait que peu de temps pour imprimer sa marque son organisation. Dans une large mesure par consquent, il ne russit pas parce quil peut faire ce quil veut, mais parce quil peut tourner son avantage ces choses quil est oblig de faire. Le cadre qui ne russit pas a tendance faire porter ses obligations la responsabilit son chec. Sil ny avait pas eu les crises, les personnes qui demandent le voir, et les devoirs de nature crmoniale, il aurait fait mieux. Mais ce qui est une obligation pour une personne est une opportunit pour une autre. En fait chaque obligation fournit au cadre qui sait la saisir loccasion de raliser ses propres objectifs. Une crise peut tre, simplement, rsolue ; mais le chaos qui en rsulte peut fournir loccasion de raliser quelques changements dsirables. Un devoir de nature sociale peut tre une perte de temps, mais il peut fournir loccasion de dfendre une cause. Lobligation de rencontrer une personne (dcoulant du rle de symbole), peut donner loccasion de capter une nouvelle source dinformation. Lobligation dassister une runion dinformation peut donner au cadre une occasion dexercer son leadership. Dans chacune de ses activits, le cadre a loccasion dobtenir des informations ; Chaque fois quil rencontre un subordonn il a loccasion de linfluencer car il est son leader. Pour une large part, le cadre russira dans la mesure o il retourne ses obligations son avantage. Il faut aussi noter que beaucoup des obligations du cadre dcoulent en fait dengagements initiaux quil prend clairement lui-mme au moment 264

o il a encore une faible anciennet dans le poste. Cest lui qui tablit beaucoup des contacts et de liens qui lui servent ensuite de canaux dinformation : il adhre des institutions et des groupements qui, par la suite, lui demandent sa participation; cest lui qui prend linitiative de beaucoup des projets damlioration qui consomment ensuite une partie apprciable de son temps. Un certain nombre de ces engagements initiaux sont peut-tre pris par inadvertance ou, tout le moins, sans que le cadre ralise pleinement ce que seront rellement leurs effets. Les cadres doivent reconnatre limportance de ces engagements initiaux et en tenir compte lorsquils les contractent. Se librer des obligations. Tirer le meilleur parti de ses obligations est pour le cadre une condition ncessaire, mais elle nest pas suffisante sil dsire acqurir le contrle de son travail. Il doit pouvoir se librer de faon ce quune partie de son temps soit consacre aux questions auxquelles selon lui (et peut-tre personne dautre) il faudrait prter attention. Le cadre doit chercher un quilibre entre le changement et la stabilit dans son organisation. Il a une double responsabilit faire en sorte que son organisation produise aujourdhui biens et services de faon efficace, et quelle puisse sadapter demain son nouvel environnement. Mais les pressions daujourdhui peuvent ne laisser aucun temps pour penser aux changements de demain. Pris entre le courrier, les appels et les crises sans mentionner les subordonns sans cesse l attendre un moment libre, le cadre passif ne trouvera aucun temps libre pour traiter des questions qui sont dimportance majeure mais qui peuvent attendre. Le cadre na pas naturellement de temps libre ; pour en dgager, il doit faire des efforts, il doit en programmer dans son emploi du temps. Comme nous lavons not plus haut, beaucoup de cadres souffrent dun complexe du carnet de rendez-vous : ce qui nest pas programm nest pas fait. Essayer de garder un peu de temps pour la rflexion et pour la planification gnrale est une tactique qui ne marchera pas. Le cadre nest pas un planificateur, si on prend ce terme au sens de penseur qui 265

planifie, et aucune admonestation ne lamnera le devenir. Son milieu est un milieu de type stimulus-rponse. Il doit inscrire dans son emploi du temps les activits spcifiques quil veut faire. Il sera alors oblig de les faire. Sil veut innover, il doit prendre linitiative dun projet et y impliquer dautres personnes qui lui feront en retour un rapport sil veut faire la tourne des installations, il doit sy engager vis--vis des autres de faon ce quils sattendent ce quil le fasse. Il servira alors les objectifs plus gnraux de son organisation en continuant de faire son travail comme il le doit. Mettre laccent sur le rle correspondant la situation. Bien quil leur faille assumer chacun des dix rles de base, la plupart des cadres doivent prter une attention particulire certains rles dans certaines situations. Une varit de facteurs dtermine sur quels rles un cadre donn doit mettre laccent. Parmi ces facteurs figurent entre autres la branche dactivit, la taille de lorganisation, le niveau dans la hirarchie, la fonction supervise, la situation du moment et lexprience du cadre (1). Le poste lui-mme et lenvironnement peuvent suggrer certains besoins vidents. Les cadres des organisations gouvernementales peuvent avoir consacrer plus de temps aux rles dagent de liaison et de porte-parole ; les cadres de production peuvent avoir besoin de se concentrer sur le rle de rgulateur pour faire en sorte que le flux de production scoule sans heurt ; les cadres des organisations places dans une situation vivement concurrentielle peuvent de voir mettre laccent sur le rle dentrepreneur pour garder de lavance vis--vis de la concurrence. Il est clair que le cadre doit tudier son poste et ajuster son travail en consquence. Le choix des rles sur lesquels mettre laccent doit aussi reflter la situation courante. Le travail du cadre a une nature dynamique et requiert un ajustement continuel pour rpondre aux besoins du moment. _________
(I) Voir le chapitre 5 pour une analyse de ces facteurs.

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Dans chaque poste de cadre (pour paraphraser lEcclsiaste) il y a un temps pour le changement et un temps pour la stabilit un temps pour mettre laccent sur le leadership et un temps pour construire une base de donnes ; un temps pour traiter les perturbations et un temps pour reconstituer les ressources. Notre tude suggre lexistence de certaines structures. Lors de sa prise de poste, le cadre estime probablement quil manque de contacts externes et de linformation qui sont ncessaires pour prendre et mettre en oeuvre des dcisions efficaces. Le cadre doit clairement, dans ce cas, consacrer un temps considrable dvelopper ses propres circuits dinformation, collecter des informations sur sa nouvelle organisation et son environnement. Plus tard, lorsquil se sent plus sr de son savoir, il peut graduellement donner plus dimportance son rle dentrepreneur pour tenter de modeler lorganisation en fonction de ses dsirs.

Le besoin dquilibrer stabilit et changement peut aussi influencer la nature des rles sur lesquels le cadre met laccent. Les cadres peuvent trouver efficace, dans certaines circonstances, dalterner les priodes de changement marqu avec les priodes de consolidation du changement, plutt que dadopter une conduite marque par un changement lent et permanent. En dautres termes le cadre met pour un temps laccent sur son rle dentrepreneur et ralise en une seule fois tous les changements quil considre comme ncessaires. Lorganisation subit en une fois toute la perturbation. Quand aucun changement de plus ne peut tre tolr, le cadre consolide alors les gains et ramne la stabilit - en mettant laccent sur les rles de leader et de rgulateur. Puis, quand tout est normal, un nouveau cycle peut commencer. Voir une image densemble par ses dtails. Le cadre fait face aux mmes difficults que celui qui fait un puzzle. Bien quil travaille toujours avec des petits morceaux, il ne doit jamais oublier limage densemble. Le cadre doit sinformer en associant les uns aux autres des dtails 267

tangibles. Il a besoin dinformation spcifique pour dvelopper une comprhension de son environnement et pour dcouvrir les opportunits et les problmes spcifiques. Un cadre efficace doit donc tablir les canaux qui lui amneront linformation sous forme brute. Lobservation directe (tournes des installations) et la discussion avec les personnes aussi nombreuses que possible sont des moyens puissants pour obtenir cette information. Cependant le danger existe de voir le cadre incapable dapercevoir les problmes densemble au travers de cette recherche de dtails tangibles. Il doit savoir comment prendre du recul vis--vis de ses donnes de faon pouvoir, lorsque cest ncessaire ne pas voir une quantit de dtails mais un ensemble de modles puissants et amples (de descriptions conceptuelles) qui lui donne des images simples mais exactes de divers aspects de sa ralit. Car cest la puissance de ces modles mentaux qui dtermine dans une grande mesure lefficacit de ses dcisions. Si le modle qua le cadre de louvrier dusine est fond sur lhypothse suivant laquelle louvrier est motiv par largent, et si en fait celui-ci nest motiv que par la qualit de son travail, le cadre prendra dans le domaine du leadership des dcisions de pitre qualit. De mme, le responsable gouvernemental qui croit que linflation peut tre arrte par une politique montaire stricte peut rencontrer des problmes si lconomie ne fonctionne pas en fait selon ce modle. Les modles du cadre sont dans une large mesure construits partir des donnes quil rassemble lui-mme mais le cadre doit tre mme de reconnatre la valeur des modles labors par dautres personnes des autres descriptions conceptuelles des situations auxquelles il fait face. Les conomistes crivent des livres qui contiennent des modles de lconomie les chercheurs en marketing dveloppent des modles du comportement des consommateurs, et les psychologues dcrivent la motivation des salaris les spcialistes de recherche oprationnelle formulent des modles informatiss des processus de production. Le cadre doit prendre connaissance de ces modles-l et dautres encore, les

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comparer tous avec les siens, et garder lesprit les modles les plus efficaces de la situation laquelle il fait face. Reconnatre sa propre influence sur lorganisation. Le subordonn est trs sensible aux actions de son suprieur. Il ragit ses priorits, ses dcisions, ses attitudes, ses tats desprit. Dans la petite organisation, linfluence du patron est apparente pour tous, mais, mme dans la grande organisation o les niveaux hirarchiques sont nombreux, linfluence du directeur gnral peut tre puissante, peut-tre souvent bien plus forte quil ne limagine. Des choses tranges filtrent et diffusent vers le bas de la hirarchie. Ce qui est trivial pour lui un commentaire htif, une ide rapidement repousse, un lment dinformation imprudemment diffus peut avoir un impact profond sur lorganisation. Les cadres doivent tre conscients de ce fait lorsquils agissent. Il faut dans ce contexte dire quelques mots des priorits. Par la faon dont il programme son propre temps, en dterminant ce quil fait, le cadre exerce une influence marquante sur son organisation. Sil favorise une fonction marketing ou production par exemple les subordonns sadapteront son comportement et iront dans le sens de cet intrt. Si le choix dun domaine privilgi nest pas fait en fonction de besoins rels, lorganisation peut souffrir dun dsquilibre. Les cadres doivent tablir leur emploi du temps de faon consciente comme si, ce faisant, ils tablissaient les priorits de leur organisation car cest en fait ce quils font. Faire face une coalition toujours plus nombreuse. Toute unit organisationnelle existe parce que certaines personnes (les sources dinfluence) lont cre et que dautres sont prtes lui apporter son appui. Cest au cadre quchoit la tche difficile de maintenir runie la coalition de sources dinfluence. Il doit faire en sorte que les bnfices correspondent pour chacun linfluence quil a, et il doit tre capable de les convaincre de renoncer leurs bnfices pendant les priodes de crise.

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Ce travail de jongleur est relativement facile pour les cadres qui font face des coalitions simples. Le PDG qui avait un conseil dadministration homogne, ou le cadre de niveau intermdiaire qui tait domin par son suprieur, avaient peu de difficults en ce qui concerne les questions de pouvoir. Mais, aujourdhui, la socit subit deux changements majeurs qui modifieront la coalition de faon significative et affecteront en profondeur le travail de chaque cadre. Dabord, la socit occidentale largit sa conception de la dmocratie. Non contents de dfinir la libert simplement comme le droit de voter priodique ment pour lire les dirigeants politiques, les individus recherchent toujours plus de libert dans leur travail et de contrle sur leur travail. Ils le font parfois au dtriment de lefficience de la production (quelles que puissent tre ce propos les thories de ceux des spcialistes du comportement qui prtendent que la satisfaction des ouvriers et la productivit vont toujours de pair). Mais dans une socit dmocratique, et particulirement si elle est aise, les individus ont indniablement le droit de faire ce choix. En Yougoslavie, beaucoup douvriers aujourdhui lisent leurs cadres, et en Europe de lOuest les ouvriers exigent davoir plus dinfluence sur les questions de politique gnrale. Aux Etats-Unis, lenthousiasme pour la productivit a jusquici maintenu les syndicats lcart de la plupart de ces questions de politique gnrale ; ces derniers ont choisi de combattre dans le domaine des salaires et des avantages sociaux. Mais les pressions en faveur de la dmocratisation augmentent mme aux Etats-Unis, particulirement parmi les spcialistes fonctionnels de niveau intermdiaire. Le cadre aura donc faire face un nouvel ensemble de sources dinfluence, situes cette fois hirarchiquement au-dessous de lui. Elles demanderont un travail qui soit en lui-mme plus satisfaisant, et exigeront davoir un certain contrle sur les actions de leur leader et mme peut-tre sur le choix du leader. Certains cadres peuvent avoir horreur de ces changements, mais ils feraient bien de les comprendre car ils affecteront leur travail de faon significative. Quand le pouvoir est reprsent par le niveau dans la hirarchie, comme cest le cas dans la forme autoritaire dorganisation, 270

le rle de leader est un rle simple. Le cadre donne simplement ceux qui sont hirarchiquement au-dessous de lui des ordres dicts par le souci datteindre lefficience la plus grande. A mesure que le rle de leader change pour sadapter la nouvelle structure de pouvoir, il deviendra significativement plus complexe. Le cadre devra apprendre tenir compte des exigences de subordonns qui seront de plus en plus sensibles linfluence quil a sur eux. La coalition est, galement, attaque de lextrieur. L o jadis les hommes daffaires pouvaient se contenter de chercher satisfaire les actionnaires et les prsidents duniversits rpondre de leurs actes surtout vis--vis des administrateurs (2), ils doivent aujourdhui ragir un ensemble divers de sources din fluence. De fait, les dirigeants de grandes entreprises en viennent de plus en plus ressembler des dirigeants politiques impliqus dans des actions visant quilibrer les pressions venant de groupes de toutes sortes. Mettre en question la lgitimit de ces pressions naidera en rien le cadre. Ces pressions sont relles, et elles refltent le fait quune socit dabondance exige plus de ses organisations que lefficience. Les questions sociales viennent au premier plan : la pollution, le traitement des groupes minoritaires, les attitudes vis--vis des consommateurs. L o le pouvoir est concentr, dans la grande organisation par exemple, il y a une tendance naturelle chez les individus danalyser lusage qui est fait de ce pouvoir et de sattendre ce quil soit explicitement utilis dans le sens du bien public. Linfluence de cette tendance sur le travail du cadre dirigeant sera profonde. Il sera forc daccorder plus dattention aux rles externes, agent de liaison, porte-parole et symbole, de faon entretenir les relations avec divers groupes de pression, et au rle de ngociateur de faon faire face leurs exigences antagonistes. Il sensuit quil devra dlguer vers le bas une partie plus importante du travail associ aux oprations internes. ________
(2) NdT. Lauteur traite ici des univers prives q ont un statut dorganisation buts non lucratifs.

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Utiliser le spcialiste des sciences de gestion. Les grandes organisations ont eu tendance utiliser les comptences des experts en gestion pour les aider traiter des problmes de plus en plus complexes. Clairement, la complexit des problmes auxquels font face les cadres dirigeants exigera quils aient de plus en plus recours lanalyste.

Mais pour quune telle coopration russisse, les cadres et les analystes devront apprendre travailler ensemble. Ces derniers devront apprendre travailler dans un systme dynamique, et devront dvelopper des mthodes qui, bien que moins lgantes que celles quils utilisent actuellement, seront mieux adaptes aux problmes de politique gnrale. Ces mthodes doivent tre adaptables, et les cadres doivent fonctionner en temps rel, pendant que les problmes sont actuels. Le cadre doit apprendre fonctionner de faon efficace avec lanalyste, qui travaille dans le domaine des situations densemble. Jusquici les caractristiques du travail du cadre ont t telles quil y avait peu de place pour lanalyse. Mais si le cadre aide lanalyste comprendre son travail et ses problmes, et sil laisse lanalyste avoir accs sa base de donnes constitue dinformations verbales, alors le cadre peut attendre de sa part une aide significative. On peut envisager le dveloppement de systmes sophistiqus de programmation des activits du cadre, ce dernier dfinissant ses priorits et lanalyste dveloppant le systme qui assurera une programmation efficace de faon systmatique. De plus, on a des raisons de croire que lanalyste peut faire pour le cadre une partie apprciable de la recherche dinformation (analyse de priodiques et de rapports) et peut filtrer et mettre par crit une bonne partie de ce qui est reu. Dans le domaine de llaboration de la stratgie, le spcialiste des sciences de gestion savrera probablement des plus utiles. Les questions stratgiques sont complexes et pourtant le cadre na pour les analyser quun temps limit. Lanalyste peut aider le cadre dans la recherche des opportunits, dans lanalyse des cots et bnfices des alternatives, et dans le dveloppement de meilleurs modles pour la prise de dcision. Il 272

peut concevoir des plans permettant de prvoir des crises et procder des analyses la va vite pour le cadre qui fait face une situation de haute pression. Il peut assurer le suivi des projets que le cadre doit superviser. Et il peut dvelopper pour lorganisation des plans stratgiques explicites mais flexibles (3). La participation du cadre llaboration de la stratgie repose sur la rsolution de ce que jai appel le dilemme de la planification. Les cadres ont linformation et lautorit, les analystes ont le temps et la technologie. Dune certaine manire, linformation doit tre transmise lanalyste de faon ce quil puisse rendre utiles son temps et ses comptences. Par consquent nous terminerons cette section l o nous lavons commence. Pour tirer parti de laide que les spcialistes des sciences de gestion peuvent fournir, le cadre, doit dune faon ou dune autre partager son information avec eux. Il pourrait en rsulter la cration de faons de faire entirement nouvelles et plus efficaces.

CONSEQUENCES POUR LES FORMATEURS

Nous pourrions trs bien commencer cette section en nous demandant si grer est en fait une profession et si on peut lenseigner. On reconnat une profession deux critres : dune part un ensemble commun de rles et de programmes utiliss dans le travail, et dautre part la possession dun savoir particulier. Les donnes montrent clairement que tous les postes dencadrement exigent que leurs titulaires assument un mme ensemble de rles, mais il y a en fait peu de donnes prouvant quun apprentissage formel est ncessaire pour assumer lun quelconque de ces rles. ___________
(3) Voir le chapitre 6 pour un traitement dtaill de ce domaine.

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A quel tudiant en gestion apprend-on dvelopper des contacts et liaisons, traiter les perturbations qui surgissent invitablement, ngocier avec dautres organisations, innover dans son organisation? Quelques notions de leadership sont gnralement donnes, mais le fait est quen rgle gnrale nous savons trs peu de choses sur lenseigne ment des rles de cadre. Nos coles de gestion et nos coles de commerce ont labor leurs programmes dans dautres buts. Elles ont t une certaine poque trs concentres sur lenseignement par la mthode des cas, sans doute parce quon croyait que les futurs cadres tireraient bnfice dune pratique de la dcision non structure (je devrais dire du choix non structur, puisque les problmes et les donnes taient fournis, pas trouvs). Mais notre tude nous donne des raisons de croire que ce type de formation ne dveloppe pas la varit importante de talents dont les cadres ont besoin. Lusage de la mthode des cas sest probablement dvelopp parce que les coles de gestion reconnaissaient tacitement quelles ntaient pas capables denseigner de faon explicite les aptitudes grer. Elles pouvaient seulement esprer acclrer un apprentissage qui autrement se ferait sur le tas. La salle de formation devint donc un lieu o lon pratique la simulation de la ralit. Dans les annes soixante, de nombreuses coles de gestion se sont dtournes de la philosophie de la mthode des cas, portant la place leur attention vers lenseignement de la thorie. Il est intressant de noter quune bonne partie de cette thorie a trait, non pas au travail du cadre en lui-mme, mais aux disciplines sous-jacentes : conomie, psychologie et mathmatiques. Ces coles enseignent aussi la thorie applique, mais elle est, cette fois encore, peu directement relie au travail du cadre. Il sagit de la thorie des fonctions spcialises recherche marketing, recherche oprationnelle, analyse des investissements, etc... Tout ce savoir sera utile aux futurs cadres, mais presque rien ny est directement reli aux choses quil lui sera demand de faire comme cadre. Quels quaient t ses objectifs, par consquent, lcole de gestion a t plus efficace pour former des technocrates au traitement de problmes structurs plutt qu former des cadres au 274

traitement de problmes non structurs. Le seul cours o lon aurait pu enseigner le processus de gestion le cours de politique gnrale a t soit absent du programme de lcole de gestion moderne, soit le plus souvent, quand il y figurait, enseign par la seule mthode des cas. Pour conclure, nous devons reconnatre que, bien que lcole de gestion dcerne des diplmes aux tudiants, elle ne leur enseigne pas en fait grer. Ces diplmes peuvent donc peine tre considrs comme indispensables pour assumer un poste de cadre, et le monde est rempli de cadres trs comptents qui nont jamais pass un jour dans un cours de gestion. Le dveloppement des aptitudes Lcole de gestion ne pourra affecter de faon significative les pratiques des cadres que lorsquelle deviendra capable denseigner un ensemble spcifique daptitudes associes au travail du cadre. Tout comme ltudiant en mdecine doit apprendre te diagnostic, et llve ingnieur la conception des machines, ltudiant cadre doit apprendre le leadership et la ngociation, il doit apprendre traiter les perturbations, et acqurir dautres aptitudes encore, les aptitudes peuvent tre apprises de trois faons. Dans lapprentissage cognitif, ltudiant est expos au savoir le plus rcent en lisant des ouvrages ou en assistant des cours sur laptitude en question. Lapprentissage par simulation consiste pratiquer laptitude en tant plac dans une situation artificielle comportant un retour dinformation sur les performances (comme par exemple dans le jeu de rle). Et dans lapprentissage en situation, ltudiant met laptitude en oeuvre dans le cadre naturel de son travail ; il bnficie de lintrospection consciente et des commentaires de ceux qui lentourent. Ltude cognitive est utile mais gnralement strile. Lapprentissage est le plus efficace lorsque ltudiant met rellement laptitude en pratique dans une situation aussi raliste que possible puis analyse de faon explicite ce quil a fait. On ne peut pas apprendre nager en se contentant de lire des ouvrages sur la natation. Il faut se mettre leau, remuer, clabousser, et mettre en pratique diverses techniques avec 275

laide de quelquun qui connat les aptitudes ncessaires pour nager. Au bout dun temps, ventuellement, avec suffisamment de conseils, il apprend nager. Il en va de mme pour de nombreuses aptitudes ncessaires pour assumer un poste dencadrement. Ltudiant doit tre immerg dans le milieu il doit pratiquer laptitude ; et il doit recevoir des commentaires constructifs de la part dune personne qui comprend l La littrature commence reconnatre la ncessit denseigner les aptitudes la gestion. Livingston (1971) dans un article de la Harvard Business Review intitul Le Mythe du Cadre Bien Form soutient que beaucoup de ceux qui accdent aux plus hautes positions dans la gestion des entreprises ont dvelopp des aptitudes qui ne sont pas enseignes dans les programmes de formation la gestion, aptitudes que, peut-tre, les personnes ayant reu une formation suprieure peuvent avoir des difficults acqurir sur le tas. Il se fait lavocat de lenseignement des aptitudes, du remplacement dun enseignement fond sur des donnes de seconde main par un autre qui aide les tudiants apprendre directement partir de leurs propres expriences. Radosevich et Ullrich dans leur analyse de la formation professionnelle suprieure, demandent quon fournisse aux tudiants des occasions de mettre en pratique les aptitudes nouvellement acquises et ils ajoutent:

Ceux qui ont un diplme professionnel doivent tre des faiseurs aussi bien que des penseurs. A la diffrence dautres disciplines acadmiques, la formation professionnelle requiert de la situation de formation quelle produise un effet la fois intellectuel et sur les comportements Un cours standard portant sur la Thorie Y de Mc Gregor, par exemple ne dveloppe ni lempathie, ni les aptitudes qui sont ncessaires pour que russisse une application de la Thorie Y. une situation de travail (1971, pp. 23-24) (4).

Une faon de dterminer quelles aptitudes sont ncessaires pour les cadres consiste analyser les rles quils doivent assumer. Ltude des dix rles prsente au chapitre 4 suggre huit ensembles fondamentaux d qui pourraient tre enseigns. Nous en discutons tour tour ci-dessous.

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L Aptitude aux relations avec les pairs. Nous entendons ici laptitude crer et maintenir de faon efficace des relations non hirarchiques. On peut y inclure un certain nombre daptitudes. Le cadre doit tre capable de dvelopper avec des tiers des contacts implicites servant les besoins mutuels. Il doit savoir comment construire et entretenir un rseau nombreux de contacts qui lui apporteront faveurs et informations, et savoir communiquer avec des gaux sur une base formelle et sur une base informelle. Une aptitude spcifique ce type de situation est laptitude ngocier, changer des ressources en temps rel. Importante galement, particulirement pour les cadres fonctionnels, est laptitude la relation de conseil, laptitude grer une situation de relation entre expert et client. Enfin, il y a un ensemble daptitudes politiques associes au conflit et aux luttes internes dans les grandes bureaucraties. Les psychologues sociaux nous apportent une certaine comprhension des aptitudes aux relations entre pairs. Les relations contractuelles entre individus ont t tudies et le concept de groupe de diagnostic a t dvelopp il est peut-tre aujourdhui la mthode spcifique dont nous disposons pour dvelopper laptitude la relation entre pairs dans un environnement simul (devrions- nous dire rel ?). Ltude empirique du comportement de ngociation des cadres devrait conduire la description de mthodes ou de programmes qui peuvent tre enseigns. La thorie des jeux et les cas de confrontation peuvent tre dautres vhicules utiles pour lenseignement des aptitudes aux relations entre pairs. Ces aptitudes se prtent bien elles-mmes lenseignement par exprience. Dans les programmes de formation continue la gestion, les cadres peuvent aisment faire appel leurs expriences des relations avec des pairs, et les tudiants dans luniversit sont certainement exposs de nombreuses situations de relations avec des pairs. On trouve dans les deux cas, des occasions dexaminer de faon systmatique des situations relles.

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(4) Dans son cours de politique publique la Kennedy School of Governement, Richard Neustadt donne aux tudiants une srie de brefs mmos dans lesquels il discute de quelques aptitudes spcifiques (par exemple laptitude mener des runions dinformation, motiver). Bien quil soutienne que les aptitudes sont acquises dans le travail et pas en salle de classe, Neustadt introduit dans son cours certains exercices pour donner aux tudiants un premier contact avec les aptitudes dont ils pourraient avoir besoin dans les postes quils sont susceptibles doccuper dans les premires annes de leur carrire (linformation est tire de la notice de prsentation du cours de Politique Publique 240 et de la John Fitzgerald Kennedy School of Government. Harvard University).

Les aptitudes au leadership. Les aptitudes au leadership ont trait la capacit du cadre interagir avec ses subordonns : de les motiver, de les former, de les aider, de faire face aux problmes lis lautorit et la dpendance. etc... Nous disposons sur les aptitudes au leadership dune littrature considrable, bien quune partie importante de celle-ci ne traite que du contraste entre le style de gestion autocratique et le style participatif. Nous avons aussi un certain nombre de programmes de formation aux aptitudes au leadership, comme la Grille Managriale de Blake et Mouton (1964). Les aptitudes au leadership, peut-tre plus que les autres, exigent une formation participative. Comme pour la natation, on ne peut pas apprendre le leadership en lisant des ouvrages qui y sont consacrs. Les aptitudes au leadership, cependant, sont si troitement lies la personnalit inne quil peut tre difficile davoir un impact significatif sur les comportements dans la salle de classe. Les aptitudes la rsolution des conflits. On trouve ici laptitude interpersonnelle assurer la mdiation entre individus en conflit, et laptitude dcisionnelle traiter les perturbations. En utilisant ces deux aptitudes, le cadre doit travailler sous tension. Tout comme on peut entraner le corps supporter la tension physiologique, on peut supposer quil est possible dentraner lesprit supporter la tension psychologique, les techniques de jeu de rle peuvent tre utiles pour simuler le conflit en formation et donc pour dvelopper chez les cadres

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les aptitudes la rsolution des conflits. De plus, nous avons une certaine comprhension des aptitudes la mdiation elles devraient savrer utiles dans les programmes de formation. Les aptitudes au traitement de linformation. Les tudiants en gestion devraient apprendre comment construire des rseaux informels dinformation, trouver des sources dinformation et en extraire ce dont ils ont besoin, valider linformation, lassimiler et construire des modles mentaux efficaces. De plus, ils devraient apprendre diffuser linformation, exprimer leurs ides de faon efficace, et sexprimer formellement en tant que reprsentant dorganisations. Nous consacrons aujourdhui ces points un peu de temps dans les programmes universitaires. Les cours de recherche oprationnelle traitent de llaboration de modles formels, et beaucoup des cours consacrs aux domaines fonctionnels indiquent aux tudiants o trouver des donnes spcialises (des statistiques sur le revenu national dans les cours dconomie, des informations sur les cots dans les cours de comptabilit). Quelques coles ont leur programme des lectures sur la mthodologie de la recherche, et, en demandant leurs tudiants de raliser divers projets ou une thse, leur fournissent loccasion de dvelopper leurs aptitudes trouver des donnes sur le terrain et les valider. Les recherches bibliographiques dveloppent les aptitudes collecter des informations. La mthode des cas dveloppe laptitude de ltudiant communiquer ses penses. et la mthode des incidents, dans laquelle on donne ltudiant un cas bref en lui permettant de rechercher des donnes complmentaires, est une mthode plus prcisment adapte au dveloppement de ses aptitudes collecter des informations. Tout programme de gestion fait ces choses en partie. Ce qui manque souvent, par contre, ce sont les moyens de former ltudiant extraire linformation non structure et non crite que les cadres recherchent le plus souvent. Nous devons accorder dans nos programmes de formation continue une attention particulire au dveloppement des aptitudes verbales. Nous devrions en fait dvelopper des mthodes pour former les 279

tudiants en gestion lutilisation de chacun des moyens de communication utiliss par le cadre. Le tlphone, les runions programmes et non programmes, la tourne des installations, et le courrier sont les principaux moyens du cadre. Nous devrions former systmatiquement ltudiant leur usage. Les aptitudes la prise de dcision sous ambigut. La situation non structure est llment le plus caractristique de la prise de dcision du cadre dirigeant. Le cadre doit dabord dcider quand il faut prendre une dcision, il doit alors faire le diagnostic de la situation et dcider comment lapprocher il doit rechercher des solutions et valuer leurs consquences enfin il doit choisir lune des alternatives. Ceci nest bien sr que la partie merge de liceberg car, comme nous lavons vu, une dcision est en fait une suite de dcisions de plus faible importance imbriques les unes dans les autres. De plus, le cadre ne soccupe pas dune dcision la fois il jongle avec une quantit de dcisions soccupant de chacune par intermittence, tout en essayant dans une certaine mesure de les intgrer. Les coles de gestion consacrent aujourdhui une attention considrable au dveloppement des aptitudes la dcision. Mais les prescriptions faites aux tudiants sont assez lmentaires lorsquon les considre la lumire de lambigut complexe laquelle font face les cadres dirigeants. La mthode des cas fournit la question et les donnes dans un document crit et bien net, et demande ltudiant de procder une analyse et de dbattre de diffrentes alternatives. Le jeu dentreprise fournit une situation nette et structure dans laquelle un ensemble fixe de dcisions est requis chaque priode. Les sciences de gestion contiennent une varit de techniques qui peuvent tre enseignes : lanalyse bayesienne, la programmation linaire, la thorie des files dattente et lanalyse des investissements pour nen nommer quune partie. Mais ces techniques, si elles apportent une certaine ide lorsquil sagit de choisir entre des alternatives donnes dont les consquences sont connues, ne peuvent sappliquer aux caractristiques dynamiques et ouvertes des situations relles de 280

dcision. Le cadre ne se trouve pas face des dcisions en avenir certain, ni risqu, ni mme incertain comme le dcrivent les manuels, mais des dcisions sous ambigut. Le cadre qui est face une question stratgique na que trs peu dinformation, et presquaucune nest structure. Les techniques de planification stratgique ou de planification long terme sont cres expressment pour traiter des dcisions stratgiques lies les unes aux autres. Ltat de la science de la planification formelle, lorsquon le met en contraste avec les pratiques des cadres dans le domaine de llaboration de la stratgie, apparat rellement primitif. Les sciences de gestion ont eu tendance servir les spcialistes fonctionnels de lorganisation qui doivent prendre des dcisions relativement routinires sur la base de donnes dentre structures. Par consquent, enseigner les sciences de gestion, cest informer les tudiants des processus utiliss par les technocrates, pas de ceux utiliss par les cadres. Ce savoir est, bien sr, de valeur pour tout futur cadre. Puisque la voie qui mne aux postes dencadrement passe de plus en plus par la technostructure, les coles de gestion peuvent prparer les tudiants la suivre. De plus, la pratique des sciences de gestion dveloppe probablement laptitude la dcision, mme si les dcisions prises par les cadres sont de nature diffrente. Ltudiant apprend structurer les problmes, dvelopper des solutions et rechercher des donnes solides. Quelle que soit la vrit contenue dans ces arguments, nous ne devons pas nous laisser arrter dans notre recherche de meilleurs moyens pour simuler dans la salle de classe la ralit de la dcision sous ambigut, et pour enseigner des mthodes correspondant la complexit de cette mme ralit. Ltudiant en gestion devrait apprendre les aptitudes ncessaires pour trouver les problmes et les opportunits, pour faire le diagnostic des problmes non structurs, pour rechercher des solutions, grer la dynamique de la prise de dcision, jongler avec un ensemble de dcisions parallles et les intgrer en des plans.

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Les aptitudes la rpartition des ressources. Les cadres doivent choisir entre des demandes de ressources qui sont en concurrence les unes avec les autres ; ils doivent dcider comment programmer leur propre temps, dterminer quel travail devront faire leurs subordonns et dans quelle structure formelle ils doivent travailler, et juger, parfois trs rapidement, de projets qui exigent des ressources organisationnelles. A lexception de ce qui est enseign en thorie de la conception des organisations, (et qui est valable pour chaque cadre), peu de chose sont faites dans les coles de gestion pour dvelopper les aptitudes la rpartition des ressources. Ce nest pas tout fait vrai pour les programmes de formation continue, qui consacrent parfois quelque attention la gestion par le cadre de son propre temps. Des cours traitant de cette question de faon sensible sont probablement utiles et mritent dautres dveloppements. De plus, un effort devrait tre fait pour simuler de situations dans lesquelles ltudiant doit jongler et prendre des dcisions propos dun ensemble de questions complexes. La technique de la corbeille dentre, dans laquelle on demande ltudiant de traiter un ensemble de documents, suggre le type de chose qui peut tre fait en salle de classe. Les aptitudes entrepreneuriales. Cet ensemble daptitudes dcisionnelles comprend la recherche des problmes et des opportunits et la mise en oeuvre contrle du changement dans les organisations. On peut se demander ce qui peut tre enseign formellement dans ce domaine, mis part les aptitudes ncessaires pour tre agent de changement telles quelles sont discutes dans la littrature des sciences du comportement. Mais, dans la nature mme de nos coles de gestion et la philosophie qui sous-tend la conception de leurs programmes, il est possible de crer un climat qui encourage lutilisation des aptitudes entrepreneuriales. Lcole de gestion peut consciemment encourager lesprit dentreprise parmi ses tudiants. La prise raisonnable de risque, et linnovation, peuvent tre rcompenses et une haute valeur peut tre accorde la crativit. Clairement, une structure de programme inflexible, la passivit et la rgurgitation devraient tre dcourages. Si ces choses ne 282

sont pas faites, on court le risque rel deffrayer ceux-l mme qui devraient recevoir une formation formelle la gestion. Les aptitudes lintrospection. Le cadre devrait avoir une

comprhension approfondie de son travail il devrait tre sensible son impact sur sa propre organisation il devrait tre capable dapprendre par introspection. Cest sans doute le rle du professeur qui enseigne le cours de politique gnrale dinformer ltudiant des lments essentiels concernant le travail du cadre : de la nature et des caractristiques du travail lui-mme, de la formulation des buts de lorganisation, de la nature du processus dlaboration de la stratgie, et du rle du planificateur. Plus important encore, les tudiants devraient tre encourags dvelopper les aptitudes lintrospection dont ils auront besoin pour apprendre par eux-mmes lorsquils seront en activit. Les organisations peuvent peut-tre encourager cet apprentissage en fournissant leurs cadres des moyens dauto-apprentissage et en encourageant la runion de cadres en sessions au cours desquelles ils se feraient mutuellement des commentaires honntes (et confidentiels) sur leur comportement. Mais aucun moyen dapprentissage, quil sagisse de la salle de classe, de sminaires de formation continue pour cadres dirigeants ou de sessions de commentaires mutuels entre pairs, ne peut surpasser le travail lui-mme, condition que le cadre sache comment apprendre partir de sa propre exprience. Comme nous lavons dit avec insistance, les coles de gestion ont jusquici prt peu dattention au dveloppement des aptitudes ncessaires pour faire le travail dun cadre : elles ont donc fait rellement peu de choses pour former des cadres. Il y a maintenant des signes montrant que les coles de gestion rejoignent les formateurs intervenant dans les sminaires de formation continue pour cadres dirigeants, et reconnaissent la ncessit denseigner ces aptitudes. Lenseignement des aptitudes sera probablement - et devrait tre la prochaine rvolution dans la formation la gestion.

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Une note sur la slection Lefficacit de la formation la gestion et des programmes de formation continue est significativement influence par la slection des participants. Cest clairement un gchis que de donner la bonne formation aux mauvaises personnes. Lducation formelle ne peut pas faire des cadres. On peut seulement esprer dvelopper les aptitudes de base que les tudiants apportent en salle de classe, et leur communiquer un savoir. Si ltudiant a le potentiel dtre un leader, la formation laidera tre un leader plus efficace ; sil na pas ce potentiel, aucune formation dispense en classe ne pourra atteindre ce but. Par consquent les coles de gestion qui russiront le mieux seront celles qui seront capables (1) de dterminer le plus prcisment quels candidats ont les aptitudes lencadrement et (2) de dvelopper en eux ces aptitudes de faon significative. Malheureusement nous continuons manquer des moyens ncessaires pour choisir de faon efficace et systmatique ceux qui russiront dans les postes dencadrement. Livingston nous fournit quelques donnes intressantes montrant que ceux qui russissent le mieux dans les programmes de gestion ne sont pas ncessairement ceux qui russissent le mieux dans leur activit de cadre. Il conclut : Il parat y avoir peu de doute que les coles de gestion et les entreprises qui font confiance la qualit des tudes, aux rsultats des tests dintelligence et aux notes comme mesure du potentiel professionnel des cadres utilisent de mauvais indicateurs(197l, p. 81). En fait, aujourdhui, la seule voie qui donne lcole de gestion la scurit dans la slection des candidats consiste retenir ceux qui peuvent se prvaloir de succs dans des postes dencadrement. On peut se demander si nous avons plus defficacit dans la slection pour les postes de travail eux-mmes. Combien de cadres qui recrutent dautres cadres ou dcident de leur promotion font plus confiance leurs propres moyens intuitifs de prdiction qu la science des psychologues spcialiss dans les questions de personnel (5) ? Pour conclure, nous continuons ttonner dans notre recherche de mthodes efficaces et systmatiques pour slectionner ceux qui russiront dans les postes de cadre. 284

La thorie dite des traits reprsente une tentative importante pour prdire lefficacit des cadres. Les premiers chercheurs dans ce domaine ont tent disoler un trait unique ou une constellation de traits qui soient caractristiques de tous les cadres efficaces. Mais leurs efforts ont dans une large mesure chou. Ils ont rencontr des difficults pour mesurer les traits et pour les relier aux cadres efficaces. Ceux qui ont t isols taient souvent de nature trop gnrale (comme lintelligence, lempathie) pour tre pratiquement utiles. En consquence de nombreux chercheurs se sont rcemment tourns vers des thories situationnelles ou contingentes du leadership, dans lesquelles ils supposent quune situation donne dtermine lensemble des traits qui sont dsirables pour le leader (Gibb. 1969, et Fiedler, 1966). Mais o tait lerreur dans la thorie des traits ? Dans lhypothse selon laquelle tous les cadres qui russissent ont un ensemble commun de caractristiques personnelles? Ou dans les caractristiques particulires que les chercheurs ont cherch mesurer? Je penche pour la seconde explication, en croyant que la difficult que nous rencontrons pour isoler et pour mesurer des traits gnrale ment caractristiques des cadres ne devrait pas nous arrter dans notre recherche des caractristiques personnelles qui conduisent certaines personnes russir et dautres chouer dans une grande varit de postes dencadrement. Il faut insister dans ce domaine sur deux points. Dabord, nous avons not avec soin, tout au long de ce livre, le fait que les postes de cadre prsentent des variations qui viennent sajouter des ressemblances fondamentales. Ceci suggre que le cadre efficace possde les caractristiques personnelles relies son travail particulier, ajoutes aux caractristiques gnrales quil partage avec tous les cadres efficaces. En dautres termes, jai personnellement la conviction que des thories plus puissantes de lefficacit du leadership auront tenir compte la fois de caractristiques personnelles de base et de caractristiques personnelles contingentes du leader. En second lieu, il faut mettre en question la focalisation sur les traits. Un trait est un concept intangible, difficile oprationnaliser et relier au comportement du cadre. Laptitude, en revanche, est un concept 285

oprationnel plus directement reli au comportement. Une aptitude est simplement un comportement spcifique qui a pour rsultat une performance efficace. Si, au lieu de chercher des traits, nous cherchons identifier des aptitudes communes (et contingentes) au mtier de cadre, nous serons capables dutiliser le comporte ment comme base de mesure. Par exemple, nous pouvons conclure de notre liste daptitudes prsente plus haut dans cette section que les cadres qui russissent devraient avoir une capacit particulire dans le domaine des relations avec les pairs du leadership, de la rsolution des conflits interpersonnels et dcisionnels, des dcisions relies les unes aux autres, de la rpartition des ressources (y compris de leur propre temps) et de linnovation. Le chercheur peut utilement consacrer son temps chercher mesurer lefficacit dans ces aptitudes gnra les. En rsum, si la formation premire et la formation continue en gestion veulent atteindre un niveau raisonnable efficacit, nous devons apprendre slectionner les candidats qui ont les aptitudes particulires requises pour taire le travail du cadre. (5) Le manque dune hase systmatique pour la slection a conduit la persistance de ce quon peut appeler le syndrome du meilleur vendeur ; le choix du cadre fond sur lhypothse selon laquelle celui qui fait le mieux le travail de lunit sera le meilleur pour le superviser. II est clair que les aptitudes ncessaires pour faire le travail du cadre sont diffrentes des aptitudes spcialises de celui qui effectue le travail. Il est aussi intressant de noter que lors dlections des postes politiques Importants (prsident, gouverneur. premier ministre, maire), nous entendons peu parler des aptitudes quont les candidats assumer leurs fonctions de gestion. Elles sont sans doute dterminantes pour le succs, mais nous ne les comprenons pas encore assez bien pour les analyser.

CONSEQUENCES POUR LANALYSTE

Le chapitre 6 a longuement trait du rle de lanalyste dans la reprogrammation du travail du cadre, et comporte sa fin un rsum.

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Nous rptons ici les points fondamentaux pour le lecteur non spcialiste. Le cadre daujourdhui est surcharg de travail, et il y a peu de choses quil puisse faire pour allger sa charge. Cest lanalyste qui au bout du compte laidera reconsidrer son travail et amliorer son efficacit de faon significative. Mais avant que lanalyste, quil soit planificateur, concepteur de systmes dinformation, spcialiste de recherche oprationnelle ou analyste systme, puisse aider le cadre, il faut quil comprenne son travail. Cest une folie de croire que les planificateurs peuvent aider llaboration de la stratgie sils ne comprennent pas la dynamique du travail du cadre, ou que les ana1ystes peuvent aider le cadre prendre des dcisions sans comprendre son information. La littrature en gestion a peu de choses dire sur le travail du cadre et ce quelle dit reflte la faiblesse de la comprhension quon en a. Lanalyste semble souvent considrer le travail du cadre dans les termes du modle simple de dcision rationnelle labor par les conomistes (des objectifs explicites, des alternatives distinctes. des choix isols effectus pour maximiser les bnfices nets), et cest en fonction de ce modle quil conoit des systmes lintention du cadre. Puis il se demande pourquoi le cadre ddaigne ses plans long terme ou nutilise pas son systme dinformation. Lanalyste doit tudier et comprendre le travail de lhomme pour lequel il conoit des systmes et rsout des problmes. Il doit obtenir laccs linformation jusquici non crite du cadre avant de pouvoir concevoir pour lui des systmes utiles. De cette faon il trouvera que le cadre a en gnral grandement besoin, non des informations quantitatives, routinires et internes que le systme dinformation lui a toujours fourni, mais dinformations incertaines, ad hoc, externes. Il dcouvrira que le cadre peut utiliser non pas des plans statiques long terme, mais des plans flexibles qui peuvent tre modifis en chemin. li apprendra que lanalyse fait la va vite, qui donne des rsultats en temps rel peut tre plus utile en cas de crise que des donnes statistiquement significatives. 287

Les cadres utilisent des programmes qui sont mal compris. Lanalyste doit aider reprogrammer le travail du cadre il doit spcifier en dtail les programmes du cadre et les reconcevoir avec pour objectif damliorer la performance. Certains des programmes du cadre - ceux qui ont trait au leadership par exemple- ne se prtent pas la reprogrammation. Un nombre rduit dentre eux peuvent tre extensivement reprogramms. La gestion par le cadre de son propre temps est un de ceux qui mritent une attention particulire de la part de lanalyste: les dcisions y sont rptitives, les donnes dentre spcifiques et dans une certaine mesure quantifiables. Pour certains cadres, les bnfices potentiels dune meilleure gestion de lemploi du temps sont importants. Enfin, une partie importante du travail du cadre se prte une reprogrammation partielle, au terme de laquelle le cadre peut travailler avec lanalyste (ou avec lordinateur) dans une sorte de systme hommemachine. Le cadre dfinit les questions et fournit une partie des donnes dentre, lanalyste fournit le temps et la capacit danalyse. Le chapitre 6 a discut dans ce domaine dun certain nombre de possibilits: la recherche active et la diffusion dinformation, la recherche des problmes et des opportunits, la conduite danalyses cots bnfices. le suivi des projets superviss par le cadre, la production de plans stratgiques adaptables, de plans contingents, de modles permettant daider faire des choix, et danalyser en temps rel aidant ragir des vnements imprvus. Les sciences de gestion ont tendu leur influence vers le haut de lorganisation depuis que Taylor a commenc la fin du sicle dernier exprimenter des mthodes visant amliorer lefficacit dans lusine. Mais lorientation a chang au cours de la dernire dcennie et les progrs se sont ralentis. Lanalyste a recherch llgance dans ses techniques. Une telle attitude a pu tre approprie tant que les problmes traits taient trs structurs. Mais les questions rencontres au niveau de la politique gnrale ne sont pas si nettes, et il lui faudra du temps pour apprendre les structurer. Dans sa recherche de llgance, lanalyste a diminu sa capacit de participer la rsolution des problmes de politique gnrale. Sans corrompre sa science, lanalyste doit tre prt 288

abandonner llgance. ajuster ses techniques aux problmes plutt que de chercher des problmes qui correspondent aux techniques. Les sciences de gestion doivent redevenir lapplication de lanalyse, cest-dire de la pense claire et systmatique sappuyant sur des donnes explicites, aux problmes de la gestion.

CONSEQUENCES POUR LE CHERCHEUR

Le succs du formateur en gestion et de lanalyste, dans leur tentative pour aider amliorer la pratique de lencadrement, dpendra du succs du chercheur, Ce dernier doit leur donner de meilleures descriptions du travail. Cette tude suggre un certain nombre de domaines dans lesquels des recherches pourraient tre effectues: Des tudes ouvertes. Nous savons encore trs peu de choses sur le travail du cadre et nous avons le plus grand besoin dtudes dans lesquelles le chercheur essaie par induction de dvelopper une comprhension approfondie. Lobservation systmatique et la mthode des incidents critiques paraissent tre dans ce domaine les plus prometteuses. Des tudes faites pour confirmation. Jai avanc dans ce livre un certain nombre de points qui mritent dtre tudis avec plus de soin. Lensemble des activits que nous avons considr est-il valable pour dcrire le travail de tous les cadres ? Les rles peuvent-ils tre dcrits de faon plus prcise, dans des termes plus oprationnels, nous permettant ainsi de comparer avec plus de prcision le travail de diffrents cadres ? Nous avons clairement besoin dtudes plus longues portant sur des chantillons plus importants et plus divers de cadres pour tester la validit de ce que nous avons trouv. Des tudes de diffrences entre postes. Nous devons accorder une attention considrable ltude des diffrences entre postes. Comment varie de poste poste limportance relative des rles et les

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caractristiques du travail ? Pourquoi varient-elles ainsi ? Nous ne savons presque rien des variations causes par la culture, ou par le style de la personne qui tient le poste, et peu de choses sur dautres facteurs qui sont sources de variation. Nous devons tudier les cadres qui sont responsables de groupes fonctionnels, les cadres japonais, les cadres administratifs, les cadres dbutant dans leur poste, les cadres forms dans diffrents types dcoles, les cadres travaillant dans un environnement stable, les cadres qui font face des crises sans fin, etc... Le partage des rles est un phnomne important et des plus intressants il mrite une tude approfondie. Linfluence de la situation et les effets des changements socitaux demandent certainement des tudes. Des tudes portant sur des aspects particuliers du travail, Il est intressant de se focaliser sur les aspects spcifiques du travail du cadre, mais il ne faut pas oublier le fait que les diffrentes parties en sont relies les unes aux autres. Nous pouvons avec profit rechercher diverses configurations de rles : les rles externes, les rles lis linformation, les rles ayant essentiellement un caractre dobligation. Nous devons en apprendre plus sur les actes lis au leadership, sur les mthodes utilises par le cadre pour faire face aux crises, sur la prise de dcision sous la forme dune suite dpisodes, sur le processus par lequel sont dvelopps les contacts qui apportent linformation, sur le processus de dcouverte des opportunits et des problmes. Tous les aspects du travail du cadre mritent des recherches approfondies. Des tudes sur lefficacit du cadre. Nous devons dcouvrir ce qui dans leurs actions distinguent les cadres qui russissent de ceux qui ne russissent pas. Nos recherches doivent aller des tudes sur la fatigue aux analyses du traitement des perturbations. Dune certaine faon trouver ce que les termes efficacit et efficience signifient dans le travail du cadre. Programmer le travail. Enfin, et peut-tre surtout, nous devons dcrire le travail du cadre comme un systme de programmes. Notre capacit 290

prescrire des amliorations repose sur notre capacit dcrire la ralit avec prcision. Avec ce que nous savons actuellement, il y a trs peu de choses que nous puissions prescrire au cadre avec certitude. Le moyen le plus prcis dont nous disposons pour dcrire le travail du cadre consiste le programmer: identifier les programmes quutilisent les cadres, en spcifier le contenu, les combiner en une simulation du travail du cadre. Nous ne dvelopperons une science que lorsque nous russirons dans des efforts de ce type. Lorsquon considre le dveloppement de la recherche en gestion au cours des dix dernires annes, il est surprenant de voir que le travail du cadre a fait lobjet de si peu dattention. Il apparat que le chercheur contemporain a ragi ngativement aux premiers efforts faits dans ce domaine, en essayant dchapper aux dclarations vagues faites par les tenants de lcole classique sur les principes et les fonctions. Ils ont souvent cherch refuge dans les domaines fonctionnels o lambigut est moindre et la quantification plus facile. Cest le chercheur qui, en fournissant le savoir au cadre et lanalyste, dterminera au bout du compte la capacit de nos grandes bureaucraties faire face leurs immenses problmes. Jespre que ce livre sera accueilli comme une contribution au dbut dune comprhension significative du travail du cadre. Il ne peut certainement pas tre plus que cela. Jespre de plus que cette recherche encouragera dautres personnes poursuivre les recherches sur le travail du cadre. Il sagit l dun travail aussi intressant quimportant.

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