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Secrets de recruteurs : les techniques des meilleurs !


par David BERNARD, Psychologue du travail, Entrepreneur, Conseiller de plus de 2500 recruteurs

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Sommaire

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Secrets de recruteurs : Les techniques des meilleurs !


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#1 - Talent Anatomy : De quoi sont faits les meilleurs ? #2 - Comment les (vrais) champions pensent, agissent... et gagnent ! #3 - 2 traits caractristiques des meilleurs #4 - Les 5 niveaux de contribution... et comment les reprer ! #5 - Comptences techniques, comportementales et performance : quels liens ? #6 - Faut-il valuer lintelligence au travail ? #7 - 4 critres pour valuer la motivation de vos candidats #8 - Bien cerner la personnalit de vos candidats #9 - Dcrypter les rsultats dun test de personnalit #10 - Pour ou contre les prols cibles ? #11 - 7 critres cls pour identier les personnalits problme #12 - La grille dvaluation du Self Leadership

! - A propos de...

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Talent Anatomy ! De quoi sont faits les meilleurs.

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E
possibles. travail!

Talent Anatomy ! : De quoi sont faits les meilleurs.

En tant que recruteur, je suis certain que lanalogie entre votre job et celui du mdecin ne vous aura pas chappe... En effet, quil sagisse de poser un diagnostic sur le potentiel de vos candidats (leur mode de fonctionnement, leur capacit dadaptation, leur personnalit, leurs motivations...) ou de leur conseiller un traitement adapt (suivre une formation complmentaire, dvelopper telle ou telle comptence...), chaque jour, vous tes amen vous appuyer sur des techniques bien identies, sur votre expertise mais aussi sur vos ressentis les plus intimes en vue de prendre les meilleures dcisions Vous souhaitez aller encore un peu plus loin? Voici un petit cours danatomie express lusage des Talent Managers et autres professionnels de ce champ exceptionnel quest celui des Richesses Humaines!

Notre colonne vertbrale psychologique: la personnalit Si la colonne vertbrale est ce qui nous permet de nous tenir droit et de faire face notre existence, la colonne vertbrale psychologique reprsente quant elle ce qui structure notre action et dtermine la majeure partie de nos comportements au quotidien. Cette colonne vertbrale psychologique prend sa racine dans notre personnalit, dans notre style relationnel (relations aux autres), notre mode de pense (relation au travail) et aussi dans notre prol motionnel (relation intime que chacun entretient avec soi-mme). En fonction de cette structure (plus ou moins forte) et de lorientation (plus ou moins dnie) de notre personnalit, nous avons bien videmment tous plus ou moins de facilits prsenter certains types de comportements et dvelopper certaines comptences au travail. Tout lenjeu pour vous, en tant que recruteur, est de parvenir dceler les aspects les plus saillants du mode de fonctionnement privilgi par chacun au

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Exemple de questions poser pour un diagnostic sans faute: Quels sont les aspects les plus marquants de votre personnalit? Comment vous y prenez vous pour tisser des liens troits avec les autres? Parler-moi du dernier d que vous avez rencontr dans le cadre de votre travail. Comment vous y tes-vous pris pour le relever?

Notre cur: La passion! Le cur cest ce qui nous anime, ce qui nous fait vibrer, ce qui peut tout moment dclencher en chacun de nous la Passion, cet tat de grce auquel nous aspirons tous et qui nous fait nous sentir plus lger face leffort. Le cur, cest aussi ce qui conditionne lendurance, ce qui permet de tenir la course sur la distance, de franchir la barre fatidique des 42,195 km et qui rend possible le dpassement de soi face dans ladversit. Les personnes passionnes nattendent pas des autres que ceux-ci leur donnent de bonnes raisons de simpliquer au travail. Elles savent parfaitement ce qui est susceptible de leur apporter de lpanouissement dans leur job. Un conseil: Si vous voulez en nir avec les problmes dengagement au travail, recrutez des personnes passionnes par leur mtier! Vous verrez, vous allez tre tonns par le temps dont vous allez disposer pour vous recentrer sur les autres aspects de votre activit de talent manager!

Exemple de questions poser pour un diagnostic sans faute: Parlez-moi de ce qui vous fait vibrer au travail? Quelles sont vos plus grandes sources de satisfaction?

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- Quest ce qui vous excite le plus au quotidien? - Comment vous y prenez-vous pour vous sentir plus panoui dun point de vue professionnel?

Notre cerveau: La capacit apprendre Un esprit sain dans un corps sain. Nest-ce pas la plus belle dnition de la sant? Et bien il en va de mme au travail! Pas question de recruter une personnalit si celle-ci ne possde pas par ailleurs de solides capacits de raisonnement! En slectionnant des personnes vives desprit et capables dapprendre rapidement par elles-mmes, vous vous assurez de contribuer efcacement et durablement la progression globale de votre entreprise. En effet, il est aujourdhui largement tabli que plus dun tiers de la russite au travail est directement conditionn par notre exibilit mentale et par notre aptitude raliser de nouveaux apprentissages. Alors si vous souhaitez recruter les meilleurs, prtez attention ces petites manifestations qui signent les esprits brillants : capacit de votre candidat rebondir intelligemment face aux objections, attention porte aux dtails, mais aussi aptitude apprhender les situations dans leur globalit, sans procder systmatiquement des simplications trop htives...

Exemple de questions poser pour un diagnostic sans faute:

- Quelles sont les nouvelles comptences que vous avez acquises ces 6 derniers mois? Comment vous y tes vous pris concrtement pour les dvelopper? - Quelle est le dernier ouvrage non professionnel que vous ayez lu ? Quel rapport pouvez-vous faire entre le contenu de cette lecture et votre activit professionnelle?

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Vous voulez rvler les modes de raisonnement dcals? Pourquoi ne pas tenter les questions suivantes? - Combien faut-il de balles de ping-pong pour remplir un bus? (capacit rebondir...) -Quel budget faudrait-il prvoir pour laver toutes les vitres de Paris? (raisonnement gnral) - Quelles sont les points communs entre votre mtier et une poule? (capacits raisonner sur un mode analogique) -Il est 3h15, quel est langle exact entre la petite et la grande aiguille? (raisonnement numrique... au fait: Non, ce nest pas zro degr...

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Comment les (vrais) champions pensent, agissent et gagnent !

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Comment les (vrais) champions pensent, agissent et gagnent !

Du plus loin que je puisse me souvenir, jai toujours t passionn par ltude des raisons qui poussent certains se dpasser et dlivrer plus et mieux que les autres Vous voulez que je vous dise? Et bien, je suis convaincu que nous avons tous des choses apprendre de ces femmes et de ces hommes exceptionnels qui parviennent mieux que quiconque se hisser au plus haut niveau de leur accomplissement personnel et professionnel quel que soit le domaine dans lequel ils oprent. Et bien gurez-vous que jai eu le privilge de partager quelques instants avec Carole Montillet, ancienne sportive de haut niveau (descente ski) et mdaille dor aux JO de Salt Lake City. Vous pensez bien que je nai pas pu rsister lenvie de lui poser quelques questions Drivers, moteurs personnels, stratgies individuelles et collectives du succs, quest ce qui fait que les champions deviennent des champions, quest ce qui fait que certains arrivent mieux que dautres - se maintenir durablement au plus haut niveau? Voici quelques unes des pistes que jai extraites de nos changes!

Les meilleurs ont un sens aigu de la comptition Jai toujours voulu tre meilleure que les autres et arriver avant eux! Au moins, cela ne laisse pas de place lambigit!! Le fait de disposer dun Autre dpasser, dune rfrence externe battre, semble agir chez de nombreux sportifs comme un dmultiplicateur puissant de la motivation se dpasser soi-mme... Cest un peu comme si lAutre nous prvenait de nous-mme et de notre tendance nous endormir sur nos succs et nos satisfactions personnelles

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Et ce qui est passionnant avec lAutre, cest quil nest pas toujours prvisible, il se dveloppe en mme temps que nous, parfois plus rapidement, il nous oblige rester toujours en alerte

mais ils sont galement capables de jouer collectif! On ne russit pas seul Pas toujours en tout cas! Les champions savent mieux que personne que la victoire se nourrit galement de lesprit dquipe et de la capacit jouer collectif, y compris dans les sports rputs individuels ! Les autres peuvent souvent nous aider progresser concrtement. Ils sont parfois un soutien, parfois un ressort De la mme faon, il faut savoir donner lAutre tous les lments qui peuvent lui permettre de dcrocher la Victoire lorsque lon a jou son tour soi-mme et que lon ne peut plus gagner... Il faut parfois accepter que ce nest pas soi qui va dcrocher la victoire mais que lon va participer la victoire de lquipe!

Les meilleurs trouvent la motivation en eux Il ny a pas UNE motivation gagner Tous les champions ont leurs propres motivations. Certains cherchent avant tout se dpasser eux, certains veulent dpasser les autres, certains ont le dsir de faire plaisir leur entourage, de rendre leurs parents ou leur conjoint er, de gagner de largent ou de passer la tl Il y a mille motivations qui peuvent - selon les personnes - tre toutes plus puissantes les unes que les autres. Il ny a pas de bonnes ou de mauvaises motivations, ce qui compte cest de trouver celle qui fait sens pour soi Cest tout!

et sattachent la renouveler rgulirement! Quand on fait le mme entrainement (ou presque) pendant plus de 15 ans, il y a forcment des moments o il faut renouveler ses moteurs Ce qui vous fait avancer aujourdhui nest pas forcment ce qui vous poussera aller plus loin demain! Parfois ce sont de petites choses: changer un lment dans son environnement, prendre le temps de considrer sa situation sous un angle diffrent, faire de nouvelles rencontres, changer avec des personnes qui ont une manire

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diffrente dapprhender le monde Tout ceci peut concourir raviver le feu sacr dune faon ou dune autre!

Les meilleurs savourent les victoires Les victoires, cest quelque chose de magique, cest pour a quun champion vit, cest a qui le fait vibrer au fond de luimme ! . Les victoires, il faut donc savoir les clbrer ! Les clbrer pour soi, mais aussi avec les autres Avec toutes celles et ceux qui ont particip rendre la performance exceptionnelle bien relle. Pour Carole, une victoire personnelle pouvait par exemple tre une victoire partage avec lentraneur, le prparateur mental, le farteur qui affutait ses skis Mme si en dernier ressort elle tait seule sur ses skis au moment de la descente, toutes ces personnes concourraient dune faon ou dune autre rendre possible ses plus belles performances

et saisissent chacun de leurs checs comme une chance de faire mieux! Les checs, au fond cest a qui permet vritablement de progresser. Les gens nous prennent souvent pour des machines gagner exceptionnelles mais ils oublient que pour arriver un record olympique, il y a des centaines et des centaines de descentes effectues O chaque mouvement est lm puis dissqu, analys, parfait jusqu lobtention de la technique la plus pure et la plus efcace possible! La condition de sportif de haut niveau exige de lhumilit et des relles capacits dcoute pour permettre la remise en question et en dernier ressort la progression personnelle

Les meilleurs nont pas peur de souffrir Leffort et la souffrance font partie de la vie du sportif Dans le sport comme dans la vie, il ny a pas de miracle, pas de magie, pas de tour de passe-passe Celles et ceux qui aspirent des rsultats exceptionnels doivent tre prt(e)s en payer le prix exceptionnel! Et puis se confronter leffort et la souffrance, cela dveloppe des capacits de rsistance indispensables pour se maintenir au plus haut niveau

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Les meilleurs croient en eux mais surtout en leur travail! Si Carole ne se dcrit pas comme quelquun dhyper conant en elle (elle se dnit plutt comme tant timide et rserve), elle semble en revanche dote dune incroyable conance en la qualit de ses dispositions personnelles et en la technique quelle a acquise force de travail et de persvrance. Pas tonnant aprs tout L encore il ny a pas de place pour le hasard Si vous avez parfait vos gestes et votre technique au l des entrainements, vous mettez toutes les chances de votre ct pour russir le jour J Bien sur cette prparation de haut niveau nest pas une assurance tout risque (Cf. Sa chute au JO de Turin), mais elle permet de contrler pas mal de paramtres impactant le succs Et a cest sr cela permet dentrer en compet plus serein

Pour les meilleurs, le changement est une chance. Pour un champion, le changement est une donne intgrer, il fait partie de notre quotidien. Changement de matriel, changement dentraneur, changement de pistes, changement dquipes Tout change, tout le temps autour de nous. Si lon se crispe sur le connu, le familier et que lon refuse le changement, rien dexceptionnel (ni mme de bon) ne peut advenir! La chance quont peut tre les champions sur nous autres mortels - cest que le changement leur est souvent impos plus que propos Ce qui leur permet de ne pas tre maintenus dans lillusion que celui-ci serait dune faon ou dune autre ngociable Le changement nest pas une donne avec laquelle on peut transiger Vous voulez russir? Acceptez-le!

Les meilleurs donnent le meilleur quoi quil arrive! Des fois avant une compet, lorsque lon analyse la situation de manire froide et hyper rationnelle, la seule conclusion laquelle on peut arriver, cest: cest mort! Pourtant chaque fois on y va avec le mme entrain, la mme rage de donner le maximum, de se dpasser, de gagner sur soi et de vaincre les autres. Celles et ceux qui souhaitent se hisser au plus haut niveau doivent imprativement possder cette thique du dpassement personnel Tenter systmatiquement, donner toujours le meilleur, quoi quil arrive, quel que soit lavis des autres ou les chances sur le papier Ne jamais se laisser enfermer par les anticipations ngatives

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2 traits caractristiques des meilleurs

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de slection.

2 traits caractristiques des meilleurs

Vous voulez recruter plus souvent le meilleur candidat? Reproduire avec plus de rgularit ce coup de matre qui vous a valu ladmiration et lattachement indfectible de votre dsormais plus dle client ? Rien de plus simple... et de plus compliqu la fois! Rien de plus simple en effet car en apprhendant de manire systmatique les 2 lments cls que je vais vous prsenter dans cet article, vous allez pouvoir introduire instantanment plus dobjectivit, dquit et de pertinence dans vos dcisions Rien de plus compliqu en revanche parce quune fois le meilleur candidat identi, il vous faudra parfois lutter ferme contre vos tendances naturelles ainsi que contre celles de votre client pour (faire) accepter ce meilleur candidat.

Les 2 facettes de la performance au travail La performance au travail comporte 2 facettes parfaitement indissociables lune de lautre. Ces 2 facettes, Performance de tche et Performance de contexte, sont si radicalement intriques quil est capital de les prendre en compte parts gales lorsque vous valuez vos candidats.

La performance de tche: Get rich or die trying! La performance de tche, cest lefcacit avec laquelle une personne est capable de dlivrer les rsultats qui sont attendus delle dans son job. Plus une personne est performante sur la tche et plus elle contribue concrtement la russite conomique de lentreprise qui lemploie.

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Pour un commercial par exemple, tre performant sur la tche consistera tout simplement signer du contrat et gnrer chaque mois du chiffre daffaire (au moins) la hauteur des objectifs qui lui sont assigns. Pour un recruteur, celle-ci pourra tre apprcie en fonction du temps moyen quil met pour naliser les recrutements qui lui sont cons ainsi que par la satisfaction sur le moyen et le long terme de ses clients internes ou externes.

Pour anticiper facilement la performance de tche de vos candidats...

5 caractristiques essentielles distinguent les performers de tche exceptionnels du reste des candidats que vous pourrez tre amen rencontrer. Ouvrez lil! 1 - La vivacit desprit : Les performers de tches sont brillants, comprennent vite, apprennent vite et sont capable de traiter une multitude de tches en simultan. Pour lvaluer de manire able, faites passer un test de facteur G (aptitude mentale gnrale) vos candidats, cest rapide, pas cher et cest pourtant la manire la plus able connue ce jour pour anticiper la performance de tche de vos candidats. 2 - Le sens de lexcellence : Les meilleurs ne se satisfont pas de rsultats moyens et nacceptent rien de moins que lexcellence ! Ils se xent des standards personnels exigeants et nourrissent la mme exigence vis--vis de ceux qui travaillent leurs cts. 3 - La combativit: Les meilleurs considrent les obstacles comme des ds et non comme des lments bloquants, cest pourquoi ils font face et ne renoncent jamais face ladversit. 4 - La persvrance : Les meilleurs ne baissent pas les bras. Ils sont endurants et savent faire preuve de discipline personnelle lorsquil sagit de soutenir leurs efforts dans la dure. 5 - Ladaptabilit : Les meilleurs ont parfaitement intgr que le changement et les volutions qui surviennent sont des opportunits et non des menaces!

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Les limites de la prise en compte exclusive de la performance de tche Souvent, seul cet aspect tche de la performance au travail est pris en compte pour juger de la pertinence dune candidature. Le prtendant semble bien cbl, il a dj plus ou moins fait le mme job dans un environnement pas trop loign... il devrait faire laffaire ! Reste alors lui vendre sufsamment bien le poste pour lui faire accepter le deal et recueillir les louanges (et le rglement;-) de votre client! Jusqu un certain point, cela peut fonctionner... Le problme, cest que la dmarche a ses limites ! Pour preuve, nous avons tous dans notre entourage plus ou moins proche des exemples de personnes capables de dlivrer des rsultats hors du commun mais dont le comportement pas tout fait clean a ni par ruiner lambiance de lquipe au sein de laquelle ils voluaient. Les deux exemples les plus caractristiques de cette classe de collaborateurs sont sans aucun doute le Mercenaire (que lon rencontre le plus souvent dans le domaine commercial ou managrial) et la Diva (qui trouve gnralement spanouir dans les professions techniques et intellectuelles). Le problme principal que lon rencontre avec ce genre de personne, cest que si au dpart leur particularit est plutt bien supporte (Aprs tout le Mercenaire ramne du chiffre mme si pour cela il doit marcher sur la tte des autres! Quand aux caprices de star de la Diva, ils sont souvent aussi clatants que les coups de gnie dont lui seul a le secret...) celle-ci nit gnralement par prendre le pas sur les bnces quils apportent lentreprise! Gnralement, cest l que les ennuis commencent...

La performance de contexte: All you need is love! La performance de contexte, cest la capacit de la personne contribuer positivement ltablissement dun climat dquipe favorable. Plus une personne est performante du point de vue du contexte, plus son attitude participera de la bonne marche du groupe et du succs collectif. Etre performant sur le contexte consiste donc gnralement crer et entretenir avec son entourage des relations privilgies qui favorisent la coopration, lmulation positive ainsi que ltablissement dun vritable team spirit au sein de lquipe de travail.

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Si la performance de tche appartient au registre du combien (elle permet dapprcier objectivement quelle sera la contribution de la personne recrute la performance conomique de lentreprise qui lembauchera), la performance de contexte relve quant elle davantage de celui du comment (elle permet dapprcier de manire able limpact que le candidat recrut aura sur la qualit du climat de lquipe au sein de laquelle il sera amen voluer).

Pour anticiper facilement la performance de contexte de vos candidats:

Les 5 caractristiques essentielles qui vous permettront de distinguer les meilleurs performers de contexte sont les suivantes: 1 - Lintrt pour les autres : Les performers de contexte se sentent concerns par ce qui arrive aux autres, ils ont le team spirit et sont toujours prts apporter un coup de main aux membres de leur quipe. 2 - Lcoute : Avant dtre compris, ils cherchent avant tout comprendre ! Si leur attitude leur permet notamment de rencontrer vritablement les autres dans leurs diffrences, cela leur permet galement de se faire apprcier rapidement par ceux qui les entourent. 3 - Lenthousiasme: Les performers de contexte sont positifs et nourrissent des attentes favorables vis--vis du futur. Ils sattendent vivre du bon et cela leur permet de rayonner auprs des autres! 4 - La spontanit : Avant dtre de bons professionnels, ils sont avant tout des tres humains et ont compris que les autres aussi ont besoin de se sentir reconnus comme tels. Cest pourquoi ils nhsitent pas partager leurs motions et leurs sentiments avec les membres de leur quipe. 5 - La diplomatie: Spontans dans lexpression de leurs motions, ils nen perdent pas pour autant de vue quil est crucial dadapter leur message leurs interlocuteurs. En consquence, ils font en sorte de ne pas froisser inutilement les autres.

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A vous de jouer maintenant! Si vous voulez recruter de meilleurs candidats, vous devez intgrer parfaitement ce qui suit: Etre capable de faire le travail propos et prsenter des rsultats corrects dans son job ne suft pas pour russir dans la dure! Quels que soient les moyens que vous mettrez en uvre pour apprcier les comptences comportementales et la personnalit de vos candidats (entretiens structurs, questionnaires centrs sur la personnalit et le potentiel de comptences...) vous devez vous attacher absolument recueillir toute linformation ncessaire qui vous permettra danticiper de manire able les 2 aspects de la performance de vos candidats: performance de tche ET performance de contexte, sans quoi vous risquez fort de ne recruter que des demi bons candidats! Les pratiques ont volu, les outils aussi ! Aujourdhui, les tests nouvelle gnration vous permettent de traduire instantanment la personnalit de vos candidats en potentiel de comptences. En vous fournissant des indicateurs vritablement pertinents, ils vous aident dsormais prendre rellement de meilleures dcisions. Alors si les outils que vous employez ne vous donnent pas toute linformation dont vous avez besoin pour reproduire votre plus beau coup de matre, ne vous lamentez plus... Changez-en!

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Les 5 niveaux de contribution... et comment les reprer !

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potentiel! creuser... priorits,...).

Les 5 niveaux de contribution... et comment les reprer !

Si dans le monde professionnel chacun peut trouver dlivrer les rsultats attendus par lapplication de ses comptences et dune implication au long cours, force est de reconnaitre que tous les collaborateurs au sein de lentreprise ne prsentent pas le mme niveau de contribution. Pour placer le dmarrage de cette nouvelle anne sous le signe de lexcellence RH, je vous propose de dcouvrir ce mois-ci une vision de la contribution individuelle et collective qui vous permettra coup sur de reprer les collaborateurs fort Si les 5 niveaux de contribution prsents ici sobservent particulirement au sein des populations de leaders potentiels, vous pourrez galement vous y rfrer pour proposer chacun des pistes de bonnes rsolutions prendre, dvolution ... et pourquoi pas pour vous situer vous-mme!

1 - Le collaborateur comptent: Le collaborateur comptent apporte une contribution signicative au travers de la mise en mouvement de tous ses talents. Capable dauto motivation et pleinement engag dans sa fonction, iI possde des habitudes de travail efcaces qui lui permettent de mener bien chacune des missions qui lui sont cones. Pour ce faire, il peut sappuyer sur un rpertoire de connaissances afftes mais aussi sur une bonne dose de comptences transversales (organisation personnelle, sens des Ce type de contributeur peut se retrouver tous les niveaux et toutes les fonctions de lentreprise. Attention toutefois, si ce niveau est le premier level de notre pyramide de la contribution, tous ceux qui passent la porte de lentreprise chaque matin ne font pas obligatoirement parti du club... Copyright 2011 - www.david-bernard.com 20

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Voici quelques uns des traits qui leur permettent de faire une vraie diffrence: - Souvent spcialiss dans un domaine spcique, ils ont soif dapprendre et ne cessent de se perfectionner. - Ils ne vont pas en formation en trainant des pieds mais accueillent ce type dinvitation comme des opportunits vritables. - Ils sont organiss, structurs et attentifs aux dtails. - Persvrants, tenaces, parfois un peu ttus, ils ont cur de donner le meilleur deux-mmes et ne rechignent pas en faire un peu plus lorsque la situation lexige.

Les missions dans lesquelles il excelle: - Faire son job, bien et dans les temps! (et y rchir, cest dj pas si mal...non?)

2 - Le team player Quelle que soit la division, la fonction ou le dpartement dans lesquels il joue, le team player fait partie de ceux qui ont compris que la partie ne se gagnait pas seul. Dou pour associer son action celle des autres membres de lquipe, il pense collectif et sait mettre ses talents individuels au service dune cause qui le dpasse. Puissant catalyseur defcacit collective, ce type de collaborateur est capable de dmultiplier les talents des uns et des autres en facilitant lassociation de ses comptences celles de ses collgues. Vous voulez tre sur de le reprer en interne? Voyez si vous le reconnaissez dans la description qui suit: - Ouvert, lcoute des besoins de chacun (les siens bien sur mais aussi ceux des autres), il sait voir en chacun un partenaire potentiel.

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- Souvent plus efcace en quipe quindividuellement, il est principalement motiv par la possibilit dchanger et de senrichir du contact des autres.

- Il a cur de maximiser le potentiel dassociation entre tous les membres de lquipe. - Son team spirit et ses qualits humaines en font un coquipier de choix, souvent plbiscit comme tels par ceux qui ont la chance de travailler avec lui.

Les missions dans lesquelles il excelle: - Travailler latteinte dobjectifs ambitieux ncessitant un travail dquipe vritable.

3 - La manager efcace Que les ressources sa disposition soient matrielles ou humaines, le manager efcace est capable de les grer de main de matre. Factuel, rationnel et mthodique, ce puissant gestionnaire sait faire advenir le succs ds lors quon lui propose des buts bien dnis. Ses forces? Il sait crer du liant entre chaque lment du systme et organise les actions de chacun en droite ligne avec les buts pralablement dnis. Vous avez une mission dlicate lui coner? Fixez les rgles, checkez avec lui les objectifs cls et faites conance son sens de la ralisation pour dlivrer le rsultat attendu!

Les traits caractristiques du manager efcace? - Ralisateur dexception, il dlivre de faon optimale en fonction dobjectifs prescrits. - Il possde une vision globale qui lui permet dembrasser les projets qui lui sont cons avec un maximum de clairvoyance. Copyright 2011 - www.david-bernard.com 22

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- Matre de la cuisine dentreprise, il sait marier merveille les ingrdients sa disposition pour faire de chaque projet un succs. - Planicateur hors pair, il met la technologie son service pour optimiser les collaborations effectives (ressources partages, outils de gestion de projets...).

Les missions dans lesquelles il excelle: - Les environnements plutt bien baliss, lorsquil nest pas ncessaire de naviguer vue, ceux qui offrent des repres clairs et lorsque les objectifs ont t dnis avec prcision.

4 - Le leader star Sur de lui et souvent dot dun go aux dimensions imposantes (crasantes diront certains...), le leader star propose une vision positive et dynamisante du futur qui donne envie de sengager ses cts. Son maitre mot: Inspirer! En effet, il sait parfaitement servir de catalyseur pour favoriser lengagement motionnel de chacun vers lobjectif ultime. Dailleurs, on le localise souvent la tte de lentreprise ou dun dpartement tout entier... Sil y a souvent du gnie chez le leader star, celui-ci ne saccommode pas toujours des contradicteurs potentiels. Son naturel un peu mgalo le pousse dailleurs souvent plus conduire son arme au combat pour triompher de ladversit et dcrocher des victoires clatantes qu favoriser rellement le dveloppement de ses plus proches collaborateurs!

Les lments caractristiques de son mode de fonctionnement: Il possde une vision claire et prcise du futur, de ce quil veut faire et de comment ses quipes doivent sy prendre pour dcrocher le succs.

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- Rien ni personne ne peut le faire dvier de ses plans initiaux. - Il utilise tous les ressorts motionnels sa disposition pour enammer ses publics. - Dot dun ressort personnel saisissant, il peut parfois puiser son entourage par son nergie dbordante. Les missions dans lesquelles il excelle: - Toutes les situations dans lesquelles il a la possibilit de se mettre en scne (commandement, animation des grands messes annuelles, lancement de projets innovants, prsentations publiques, interventions messianiques...).

5 - Lexcutif de niveau 5 Manager brillant et leader dexception, lexcutif de niveau 5 est le prototype mme de lHomme propre faire dune entreprise ordinaire une vritable success story! Sappuyant davantage sur des standards ultra exigeants plutt que sur une vision du futur personnelle et plus ou moins hypothtique quil sattacherait communiquer avec verve (comme le leader star peut le faire), lexcutif de niveau 5 construit lexcellence sur le long terme au travers dun mlange paradoxal dhumilit personnelle et de volont inexible. Sappuyant avant tout sur les faits, lexcutif de niveau 5 nhsite pas confronter son quipe aux faits de manire brutale pour prendre les dcisions qui simposent, y compris lorsque celles-ci commandent un changement radical de stratgie dentreprise. Si ce leader nest pas dnu dambition (rassurez vous il nest pas arriv l par hasard...), il met cette ambition avant tout au service de lEntreprise bien plus quau service de ses intrts personnels.

Les facteurs cls qui le distinguent des autres: - Pas toujours laise dans les rles de reprsentation, il fait le job sans chercher les honneurs.

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- Enthousiaste mais pas spcialement hyper positif, il se fait un devoir de poser un regard ultra raliste et sans complaisance sur les faits marquants de la vie de lentreprise. - Fervent partisan de la mthode Up or Go, il ne conserve que les meilleurs et se spare des autres sans ciller! - De ce fait, il peut parfois paratre dur certains...

Les missions dans lesquelles il excelle: - Lorsquil sagit de btir un succs durable par lapplication de standards dexcellence et par limplmentation dune politique dengagement sans faille.

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Comptences techniques, comportementales et performance : quels liens ?

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Comptences techniques, comportementales et performances... quels liens ?

Les comptences techniques et les comptences comportementales sont comme les 2 faces dune mme mdaille: indissociables! Si les comptences techniques de la personne vous apportent des indications indispensables sur ce que cette personne peut faire, sur ltendue de ses capacits, la prise en compte de ses comptences comportementales vous offre un clairage puissant sur la manire dont cette mme personne saura (et aimera) mettre en uvre ses aptitudes dans le cadre de son travail. Nous avons tous en tte des exemples de personnes trs comptentes dans leur domaine dexpertise mais qui pourtant vgtent un poste donn et semblent ne pas donner toute la mesure de ce que leur potentiel thorique laisserait attendre. A linverse nous connaissons galement tous certaines personnes dont la soif de russite et les dispositions personnelles remarquables leur permettent de se hisser rapidement aux sommets les plus levs. La prdiction du niveau de performance dun candidat un poste donn doit donc imprativement passer par lapprciation de ces 2 types de comptences: comptences techniques et comptences comportementales. Les 3 dterminants de la conduite: On a lhabitude dans le champ de la psychologie de distinguer 3 catgories de facteurs ayant un impact dterminant sur la conduite des individus:

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Facteur 1: Les aptitudes - Elles dterminent ce que la personne PEUT faire. Les aptitudes permettent dapprhender les capacits de la personne traiter linformation laquelle celle-ci est confronte dans le cadre de son travail. Parmi les aptitudes on peut distinguer, laptitude traiter les donnes numriques, verbales, spatiales ou encore laptitude traiter les donnes abstraites. Les aptitudes sont souvent associes aux comptences techniques. Facteur 2: Les motivations Elles dterminent ce que la personne VEUT faire. Les motivations permettent de savoir quels sont les facteurs qui renforcent ou qui au contraire rduisent le niveau dimplication de la personne dans son travail. On peut catgoriser les motivations en 4 domaines: motivations personnelles, motivations relationnelles, motivations lies aux types de tches effectuer et motivations extrinsques (non lies aux tches raliser mais ayant un impact fort sur le degr dengagement des individus [ex: rmunration, perspectives dvolution, statut social]). Elles relvent pleinement des comptences comportementales. Facteur 3: La personnalit Elle dtermine LA MANIERE dont la personne se comporte dans des situations donnes. La personnalit permet de connatre le style personnel dun individu: comment il entre en relation avec les autres, comment il sorganise pour traiter ses tches de travail, quel type dmotions il ressent de manire privilgie et comment il gre et utilise ces motions dans le cadre de son rapport aux autres Tout comme les motivations, la personnalit sinscrit dans le champ des comptences comportementales. Quel lien avec la performance? De nombreuses tudes ralises dans le cadre de la recherche en psychologie scientique ont permis dattester de la force du lien unissant chacun de ces dterminants la performance professionnelle pour tous les types de postes. Une constante a pu tre observe: plus le niveau du poste est lev, plus limpact des comptences comportementales sur le niveau de performance est signicatif jusqu atteindre des proportions particulirement importantes dans les postes stratgiques o le leadership, la capacit mettre et transmettre une vision deviennent fondamentaux.

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Comment mesurer les comptences comportementales? Les comptences comportementales peuvent tre apprhendes de plusieurs manires: - Dune part le classique entretien dvaluation (de recrutement) permet dapprcier les composantes visibles des motivations et de la personnalit. - Les inventaires de motivation et les tests de personnalit professionnelle permettent quant eux dinvestiguer les comptences comportementales de vos candidats de manire objective en liminant tout biais li la subjectivit de lobservateur. Ils permettent en outre, du fait des rsultats numriques quils permettent de recueillir, de comparer lun lautre les rsultats obtenus par vos diffrents candidats. - Les mises en situation permettent dapprhender les mmes comptences comportementales en action, en plaant vos candidats dans une situation articielle, aussi proche que possible de celles auxquelles ils auront faire face dans le cadre de leur future fonction. Un dernier conseil Quelles que soient soit la ou les techniques que vous souhaitez mettre en uvre pour abiliser vos oprations dvaluation et de slection, vous devez absolument dnir de la manire la plus prcise possible les comptences comportementales ncessaires lexercice du poste pour lequel vous souhaitez recruter. Parmi les comptences comportementales que vous aurez dnies, certaines vous apparatront sans doute indispensables alors que dautres ne vous sembleront que souhaitables Rappelez-vous en au moment dexaminer les rsultats obtenus par vos candidats aux diffrentes preuves auxquelles ils auront t soumis!

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En rsum: 1 - La prdiction de la performance professionnelle passe par lvaluation des comptences techniques et des comptences comportementales. 2 Les aptitudes dterminent ce que la personne peut faire. 3 Les motivations dterminent ce que la personne veut faire. 4 La personnalit dtermine comment la personne se comporte dans des situations donnes. 5 Les comptences comportementales peuvent tre apprhendes au travers des entretiens, des tests et inventaires psychomtriques et des exercices de mise en situation. 6 Toute valuation des comptences comportementales commence par la dnition des comptences requises pour le poste en question.

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Faut-il valuer lintelligence au travail ?

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S
manager? de

Faut-il valuer lintelligence au travail ?

Souvenez-vous, en 1988, Daniel Goleman faisait au monde une rvlation fracassante au travers de son livre Lintelligence motionnelle , reprise ensuite par de nombreux journalistes : ce nest pas le QI qui permet de russir dun point de vue personnel ou professionnel, mais le QE, le fameux Quotient Emotionnel! Pour la faire courte, notre niveau de russite et daccomplissement individuel ntait plus dtermin par ce que nous avions dans la tte mais bien plutt parce que nous portions dans notre cur. Avouez que lhistoire tait belle non? Quand on lisait, quelques lignes plus bas, que cette forme toute particulire de lintelligence pouvait tre dveloppe tout au long de la vie, nimporte qui pouvait ds lors prtendre la russite et aux succs les plus clatants!!! Et a vous tonne toujours, maintenant, que nimporte quelle personne dans la boite depuis moins de 2 ans se mette vouloir devenir

Sauf que... Goleman na jamais dit que lintelligence ntait rien! Ce quil a (brillamment) mis en avant, cest la faon extraordinaire dont lintelligence motionnelle tait susceptible de potentialiser lintelligence classique (notre capacit traiter linformation)!

Le vrai potentiel est dans linteraction entre intelligence et personnalit... Vous souhaitez valider le potentiel de vos candidats et collaborateurs contribuer et voluer positivement au sein de la structure? Vous devez prendre en compte leur niveau daptitude ET leur personnalit! Rien de moins. Alors que le niveau daptitude intellectuelle de votre candidat vous renseigne de manire directe sur sa capacit intgrer

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nouvelles connaissances et rsoudre les problmes qui se poseront lui (et son quipe, voire la structure toute entire...) au quotidien, sa personnalit et son degr de maturit motionnelle vous renseigneront, quant eux, sur sa capacit orienter son action de manire effective!

La matrice de catgorisation des potentiels Voici une matrice qui prsente les 4 types de potentiels que vous pourrez identier si vous vous attachez valider les capacits ET la personnalit de chacun:

Personnalit / Intelligence motionnelle

Facilitateur

Leader

Boulet

Expert

Aptitudes intellectuelles Copyright 2011 - www.david-bernard.com 33

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#1 - Le potentiel Boulet Nous connaissons tous des boulets ... Vous savez, celles et ceux dont les capacits intellectuelles un peu limites sassocient parfaitement leur formidable immaturit motionnelle et psychique! Si le boulet peut, au mieux, tre tolr en particulier au sein des quipes pas vraiment dbordes... il ne sera jamais un lment souhaitable au sein dun groupe de travail... surtout si lon attend de lquipe quelle rende des comptes en n de projet! Bien videmment, certains bien pensants vous diront quil ne faut pas se montrer trop dur , quil faut faire preuve dhumanisme et que cela fait partie de la mission sociale de lentreprise de les intgrer au sein de la boite pour accompagner leur dveloppement... Vous voulez mon avis? Les conseilleurs ne sont pas les payeurs! Alors sils veulent se faire plaisir, grand bien leur en fasse (quils prennent galement ceux qui passent chez vous avec sils le souhaitent!) mais ne vous embarrassez jamais de ce type de candidats! A moins de vous dcouvrir des super pouvoirs, vous aurez les plus grandes difcults faire advenir quoi que ce soit de tels prols...

#2 - Le potentiel Expert Les personnes qui ont un potentiel de type Expert sont celles qui possdent de bonnes capacits intellectuelles mais qui peuvent, en revanche, rencontrer certaines difcults pour crer et dvelopper des relations productives dans le cadre du travail. Souvent, ces personnes prfrent travailler seules sur des problmatiques bien circonscrites. Vous cherchez les managers de demain, capables demmener les quipes au top ? Oubliez ce type de prol... En revanche, si la job description matche bien avec leur prol... pourquoi pas!

#3 - Le potentiel Facilitateur Le prol du Facilitateur, cest le prol de la personne sympa. Vous savez, le mec ou la lle avec qui nous aimons tous passer 5 minutes la machine caf... La personne qui a le chic pour crer la connexion motionnelle en moins dune seconde et qui est capable de se faire apprcier de nimporte qui... Sauf que ce type de prol nest pas toujours trs volutif en raison de ses capacits intellectuelles limites! Copyright 2011 - www.david-bernard.com 34

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Souvenez-vous toujours que les personnes qui possdent les plus fortes capacits intellectuelles sont galement celles qui apprennent le plus vite et qui tirent le plus parti des formations que vous pouvez leur faire suivre. Alors posez-vous seulement une question : Avez-vous prvu dinvestir massivement en formation en ce qui concerne les futures recrues ? Quels retours prcis attendez-vous de vos investissements en terme de formation? Quoi quil en soit, sympa ou pas, noubliez jamais que ce quon demande une personne au boulot, cest aussi (et surtout) de bien le faire (son boulot)! Si vous recrutez ce type de candidat pour un poste en particulier et quil ou elle na pas de vellit dvoluer la vitesse grand V, vous pouvez prendre le pari... Dans tous les autres cas, abstenez-vous!

#4 - Le potentiel Leader Celui-ci cest tout simplement le seul que les recruteurs devraient accepter de faire rentrer dans la boite ds lors quil sagit de postes cls ! Ces prols sont ceux qui permettent vritablement aux entreprises davancer, ce sont celles et ceux qui crent de vraies diffrences au quotidien. Lorsque votre route croise celle dun collaborateur de ce type, vous devriez le recruter, quoi quil arrive. Vous navez pas de poste ouvert lui proposer? Sil dmontre une vritable passion pour votre business et un potentiel dengagement manifeste vis--vis du projet dentreprise, faites preuve de crativit et sachez convaincre votre direction de lui crer un job la mesure de son potentiel. Que lon soit clair, les High Flyers ne sont pas une denre aussi rependue que certains voudraient bien nous le faire croire... Il ne suft pas de vouloir trs fort que les talents soient partout pour quils soient effectivement partout ! Sachez reprer les bons... Sinon un concurrent plus agile aura tt fait de le faire votre place... Attention toutefois, ces prols sont gnralement particulirement exigeants. Ils sont dous (intellectuellement et motionnellement) et ils le savent! Du coup, pas question de les manager comme sils appartenaient la catgorie des boulets sans quoi vous risqueriez de ne pas les croiser bien longtemps dans les couloirs de la boite...

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Vous vous apprtez recruter une nouvelle personne ou faire voluer certains des collaborateurs de lentreprise vers de plus hautes fonctions? Noubliez jamais ceci: lorsquil sagit de potentiel et fortiori de personnalit et dintelligence, il ne faut pas raisonner en terme daddition de critres mais plutt en terme de multiplication! Si vous valuez la qualit de ladquation de la personnalit de deux candidats par rapport un poste 7 (sur une chelle de 10) et que le potentiel intellectuel de lun est de 4 alors que celui de lautre est de 7, cela ne vous donne pas un candidat 11 et un autre 14 (diffrence de 27%) mais bien un candidat 28 et un autres 49...

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4 critres pour valuer la motivation de vos candidats

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L
type 2 .

4 critres pour valuer la motivation de vos candidats

Lorsque vous recrutez un nouveau collaborateur, il faut bien videmment vous assurer que celui-ci matrise les comptences ncessaires pour russir dans la fonction pour laquelle vous souhaitez lintgrer. Par ailleurs, vous devez galement valider quil possde les dispositions personnelles (la personnalit) qui faciliteront son intgration au sein de lquipe ainsi que sa russite dans la fonction, ce qui est dj plus compliqu et cest pour a que vous tes si souvent sollicits par les diteurs de tests! Cependant lexercice ne sarrte pas l Saviez-vous que lune des erreurs de recrutement les plus courantes consiste en effet slectionner une personne qui possde tous ces attributs? Il existe mme un nom pour ce type derreur: lerreur de

Comptences et personnalit ne nous renseignent en rien sur les dsirs profonds et les besoins les plus fondamentaux de votre candidat. En effet, celui-ci peut matriser toutes les comptences ncessaires pour exercer la fonction avec succs (voire davantage), possder le prol comportemental adapt et pourtant ne pas avoir la motivation qui lui permettra de tenir le poste dans la dure. Tout est question de motivation En tant que psychologue du travail, je suis confront tous les jours cette question fondamentale de la part de mes partenaires recruteurs: "Comment massurer que mon candidat va sengager pleinement dans la poursuite des objectifs qui lui seront cons et quil ne va pas se lasser au bout de six mois?". Copyright 2011 - www.david-bernard.com 38

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Ma rponse est invariablement la mme: "Assurez-vous davoir bien compris ce qui le motive et ensuite vriez que votre entreprise lui permettra de satisfaire les plus fondamentaux de ses besoins (les siens, pas ceux qui VOUS semblent les plus importants)". Prenons un exemple simple: vous vous apprtez recruter un candidat dont les besoins fondamentaux sont avant tout des besoins relationnels. Vous aurez beau lui offrir une mission stimulante, une rmunration attractive assortie de perspectives dvolution rapides court terme, sil na pas lopportunit de satisfaire ses besoins relationnels au sein de lentreprise (volution dans une ambiance de travail conviviale, possibilit de nouer des relations de proximit avec ses collgues), il nira invitablement par quitter votre entreprise. Et vous vous interrogerez sans doute longuement aprs son dpart pour savoir comment il se fait quun candidat si brillant et qui vous aviez de surcrot offert un pont dor ait ni par quitter le navire Surtout quil naura certainement pas abord le sujet ni en entretien de slection (les candidats nont eux-mmes pas toujours pleinement conscience de leurs besoins fondamentaux), ni loccasion de son entretien de dpart! Il est, par consquent, fondamental de vous doter de moyens ables qui vous permettent dapprcier les motivations de vos candidats. Motivation et personnalit: une approche "clinique" du recrutement. Prendre en compte non seulement la personnalit mais aussi les motivations dun candidat dans le cadre de lvaluation de son prol, cest aussi sinscrire dans une approche qualitative et "clinique" de lvaluation du potentiel. En effet, la prise en compte combine de la personnalit et des motivations permet de reprer les lments facilitants ou les ventuels points de crispation qui peuvent exister chez le candidat et entraver lexpression de son potentiel.

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Imaginez, par exemple, un candidat qui possde de trs forts besoins relationnels (besoin de contact lev, besoin de proximit avec les autres lev, besoin de reconnaissance lev) mais qui ne possde pas les dispositions personnelles (la personnalit) qui lui permettent de satisfaire ces motivations (manque dassurance, timidit, maladresse relationnelle). Il en dcoulera forcment une frustration leve sur le long cours, laquelle rejaillira nen pas douter sur la performance du candidat au travail Imaginez maintenant un candidat qui possde des besoins levs en terme de recherche dinuence sur les autres et qui soit paralllement dot de dispositions personnelles au leadership (facilit pour prendre lascendant dans un groupe, pouvoir de conviction lev, capacit utiliser ses motions pour transmettre une vision ses collaborateurs). Toutes ses composantes psychologiques seront alors en ligne pour faciliter lexpression concrte du leadership du candidat. La grille dvaluation des motivations professionnelles An de vous permettre dapprhender plus facilement les motivations de vos candidats lors de vos entretiens de slection, je vous invite tlcharger le modle des motivations que nous avons utilis pour crer le test de motivation AssessFirst MF20. Tlchargez la grille dvaluation >> http://www.assessrst.com/telechargement/grille_evaluation_motivations.pdf. Prsent sous la forme dune grille que vous pourrez remplir facilement pour chacun de vos candidats, ce modle vous permettra dapprcier plus objectivement les besoins fondamentaux de vos candidats. Lorsque vous tudierez les rsultats des candidats que vous aurez shortlists, noubliez pas de vous posez la question suivante pour chacun dentre eux: "Est-ce que lentreprise parviendra satisfaire les besoins les plus fondamentaux de mon candidat (les siens, pas ceux qui ME semblent les plus importants)?". Bonnes valuations, et bons recrutements! Copyright 2011 - www.david-bernard.com 40

Bien cerner la personnalit de vos candidats

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Bien cerner la personnalit de vos candidats

Aujourdhui ce nest un secret pour personne, la personnalit des individus dtermine dans une trs large mesure leurs probabilits de succs au travail. Le point marquant dans laffaire, cest que ceci est valable peu prs quelle que soit la fonction pour laquelle vous recrutez! Besoin de vous en convaincre? Faites un arrt sur image et rembobinez le lm 2 minutes. Remmorez vous les raisons pour lesquelles vous vous tes spar de vos dernires erreurs de recrutement... Vous voyez o je veux en venir maintenant? Force est de reconnatre que si lon recrute les personnes sur leurs savoirs et leurs comptences techniques, on les quitte le plus souvent pour des questions de comportements! Raison de plus pour prter une attention toute particulire au mode de fonctionnement de vos candidats avant de leur ouvrir les portes de la boite!

Les 3 piliers de la personnalit Lorsque lon souhaite dcrire la personnalit dun candidat, 3 aspects cruciaux sont prendre en compte : son style relationnel, son mode de pense mais aussi son prol motionnel.

- Domaine n1: Le style relationnel Le style relationnel, cest un peu le candidat et les autres . Ce style relationnel, il va conditionner la faon dont votre candidat se positionne par rapport aux autres mais aussi la manire dont il va crer et grer ses relations au long cours (indispensable pour les commerciaux et les managers donc!). 2 aspects complmentaires sont investiguer: le leadership mais aussi la capacit de la personne souvrir aux autres.

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Voici les questions cruciales vous poser pour bien apprhender le versant Leadership du style relationnel de vos candidats: > Mon candidat prend-il facilement lascendant dans la relation? A-t-il une facilit pour se positionner en tant que leader? > Sait-il faire passer ses points de vue, vendre ses dcisions, sa vision? > Est-il laise pour crer la relation, pour faire le premier pas vers lautre? > Est-il apte adapter son discours pour bien passer auprs des autres? Sait-il faire preuve de diplomatie? Si vous souhaitez valuer laspect Prise en compte de lautre du style relationnel de votre candidat, posez vous les questions qui suivent... > Est-il capable de sinvestir affectivement, de mettre de lui-mme dans ses rapports aux autres? > A-t-il la facult dtudier dautres arguments que les siens? (Ouverture intellectuelle). > Comment ragit-il la critique? Est-il capable de lentendre, de lintgrer? > Comment prend-il ses dcisions? A-t-il la capacit impliquer les autres?

- Domaine n2: Le mode de pense Le candidat et son job: Le mode de pense dun candidat dtermine la faon dont il va apprhender les situations et grer les problmes au quotidien. 2 aspects sont prendre en compte: la pense divergente et la pense convergente. Pour apprcier la pense divergente de votre candidat (crativit), centrez vous sur les points suivants: > Mon candidat est-il en attente de stimulations externes? Est-il capable de grer la diversit, le surcrot dactivit? > Raisonne-t-il un niveau conceptuel? Est-il apte traiter les problmes en profondeur? > A-t-il la facult gnrer de nouvelles ides inventer de nouvelles solutions pour rsoudre les problmes quil peut rencontrer? > Est-il fondamentalement ouvert au changement ? considre-t-il ce changement comme une opportunit plutt que comme une menace?

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Si vous souhaitez au contraire vous pencher sur sa pense convergente (rigueur), voici les questions ne pas rater... > Est-il orient process, mthode, structure? Prfre-t-il faire les choses au feeling, selon ses intuitions et ses ressentis? > Aborde-t-il les problmes en se centrant sur les dtails ? A-t-il la capacit reprendre de la hauteur pour adopter une vision plus stratgique? > Face un problme de taille, comment ragit-il? Sobstine-t-il? A-t-il plutt tendance contourner lobstacle? > Quels standards se xe-t-il lui-mme comme aux autres? Est-il accroc lexcellence, au toujours mieux et au toujours plus? Sen tient-il au prescrit?

-Domaine n3: Le prol motionnel Le prol motionnel dun candidat correspond aux motions quil ressent de manire privilgie ainsi qu la faon dont il les utilise au quotidien. > Mon candidat est-il dun naturel anxieux? Est-il cool, relax et dtendu? > Vous lui exposer un problme... se centre-t-il sur les aspects positifs ? Cherche-t-il des solutions ? Sattache-t-il en priorit ce qui pourrait ne pas bien se passer? > Que fait-il de ses motions? Cherche-t-il les empcher de passer? Les utilise-t-il comme un levier de communication pour entraine les autres? > Sattache-t-il sortir de sa zone de confort? Est-il capable de se mettre en danger? Prfre-t-il border chacune de ses dcisions et viter tout risque ventuel?

Contre validez systmatiquement vos intuitions! Vous vous tes pos les bonnes questions concernant chacun de vos candidats? Vous tes prt du but, mais... ne vous arrtez surtout pas l! Lorsquil sagit de lvaluation de facteurs humains (la personnalit, les motivations...), il est toujours hasardeux de se baser simplement sur ses ressentis. Nous avons tous notre sensibilit et cette sensibilit nous amne parfois ressentir une inclination plus ou moins forte vis vis dun candidat en particulier... pour viter de vous laisser parasiter par ce type de Copyright 2011 - www.david-bernard.com 44

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phnomnes, vous avez aujourdhui une mine de moyens que vous pouvez dployer simplement! Quil sagisse dvaluations complmentaires lentretien de face face ou de mises en situation factuelles que vous pouvez facilement dployer pour valider les qualits dune personne in situ, vous ne devez jamais faire limpasse sur ce type de contre validation. Si les questions ci-dessus et les mthodes complmentaires que vous pouvez y adosser ne tracent pas la route, elles permettent en revanche de lclairer efcacement. Alors... nhsitez pas mettre les pleins phares, vous aurez dautant plus de chances dviter les dos dne et les sorties de route inattendues!

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Dcrypter les rsultats dun test de personnalit

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trait. - ...

Dcrypter les rsultats dun test de personnalit

Que vous soyez RH ou manager oprationnel, il y a fort parier que dans le cadre de votre pratique, vous soyez amen voir passer (et avoir un avis sur) les rsultats de tests de personnalit concernant les candidats ou collaborateurs de la boite (ou tout au moins de votre quipe...). Le hic, cest que dans certains cas vous naurez pas t form la lecture des rsultats du test employ! Il peut sagir des rapports dvaluation que votre cabinet de recrutement remet pour chacun des candidats rencontrs ou encore du test pass par vos collaborateurs pour valider leurs projets dvolution en interne ... Quoi quil en soit, voici 5 rgles respecter absolument pour analyser correctement les rsultats des tests de personnalit et bien comprendre le mode de fonctionnement des personnes values!

Un rapport dvaluation ne se lit pas de manire linaire Ca cest sans aucun doute lerreur la plus frquemment commise par les personnes qui analysent un rapport dvaluation pour la toute premire fois. Elles vont directement la page qui comporte le graphique (en btons, en radar...) ou les scores et dtaillent les rsultats de la personne value de haut en bas... tout en procdant une interprtation linaire de chaque - En ascendance il a 8, ca veut dire que... - Ensuite... en organisation il a 4, ca veut dire que... Et ainsi de suite jusqu avoir puis lensemble des traits de personnalit. Lire les rsultats dun test de personnalit de cette faon, cest un peu considrer que chacun est la somme des traits

qui constituent sa personnalit... alors quen ralit, nous en sommes plutt le produit (au sens de multiplication)! Copyright 2011 - www.david-bernard.com 47

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Donnez de la profondeur votre interprtation: Croisez! Si vous souhaitez saisir vraiment ce qui fait la richesse (et surtout la ralit!) du mode de fonctionnement dune personne, vous devez tout prix remettre les diffrents traits de sa personnalit en perspective les uns par rapport aux autres. Aprs tout lorsque nous nous comportons au quotidien, nous navons pas un trait de personnalit qui entre en action, puis un autre, puis un nouveau, chacun tour de rle! Tous nos traits sont en interaction continuelle les uns avec les autres pour donner lieu notre comportement dans tout ce quil a de riche et de subtil. Ainsi, ne vous contentez pas du fait que telle personne possde un score lev en Prend lascendant sur les autres pour infrer quelle possde un fort leadership. Allez regardez le score quelle obtient sur Consulte les autres avant de dcider... cela vous permettra de donner une coloration son style de leadership: participatif si le score est lev sur ce deuxime critre, directif voir autoritaire si ce score est proche de zro!

Ayez en tte les croisements les plus pertinents! Bien videmment une fois que lon sait quil faut raliser des croisements, la question qui ne manque pas de tomber est la suivante: OK pour faire des croisements, mais lesquels? La bonne nouvelle, cest que tous les tests sont plus ou moins conus de la mme manire et quen gros ils valuent peu prs tous les mmes traits. Du coup, cela facilite assez grandement les choses. Voici donc 4 croisements que vous pourrez raliser avec peu prs nimporte quel test de personnalit:

Pour valuer le style de leadership et de management: Croisez le critre qui se rapproche le plus de lascendance (dans le sens de capacit prendre le dessus dans la relation, capacit simposer) avec le critre qui permet le mieux dapprcier le caractre participatif (au sens de capacit impliquer les autres, les solliciter avant de prendre des dcisions). Le premier critre (ascendance) vous renseignera sur le versant plutt quantitatif du leadership (aptitude occuper le rle de leader, afrmer son autorit) alors que le second (caractre participatif) vous renseignera davantage sur le versant quantitatif du leadership (style participatif ou style directif).

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Pour valuer le style de travail: Croisez le sens de lorganisation avec le critre permettant le mieux dapprcier la capacit dadaptation. Avoir une organisation forcene sans avoir un minimum dadaptation ne risque t-il pas de conner de la rigidit au travail? De mme quune adaptabilit tout crin associe une organisation proche de zro peut dans bien des cas dnoter dun caractre peut-tre un peu brouillon sur les bords...

Pour valuer la capacit dinvestissement dans le travail: Croisez le sens de lexcellence (capacit se dpasser, aller au del du prescrit, faire preuve dinitiative) avec la persvrance (tnacit). Cest bien dtre capable de faire plus, de dlivrer plus, mais cest encore mieux de parvenir ne pas baisser les bras la premire difcult. Ceux qui ont un fort sens de lexcellence et une faible persvrance sont gnralement les personnes qui donnent tout... tant que cela leur plat! Dans ce cas prcis, on parlera plutt dengagement slectif en ce qui les concerne!

Pour valuer le rapport au stress: Croisez lanxit de fond (il peut sagir dun critre dtente que vous interprterez alors en sens inverse) avec la capacit prendre des risques. Lanxit pouvant tre un puissant inhibiteur autant quun formidable moteur laction, il est par consquent toujours utile de vrier dans quelle mesure la personne apprcie le danger. La combinaison dune anxit de fond relativement leve et dune forte recherche du risque tmoigne souvent dun temprament un peu risky qui marchera plus ladrnaline et au challenge qu la scurit. Bien videmment il existe des tonnes dautres croisements que vous pouvez raliser entre tous les traits valus par lun ou lautre des tests que vous pouvez tre amen rencontrer... mais disons que ces 4 l constituent une bonne base!

Les rsultats dun test permettent de poser des hypothses Un test nest pas une boule de cristal! Il ne trace pas la vrit, il montre le chemin. Par consquent, il est souvent plus sage de prendre un peu de recul quand on analyse un prol. Copyright 2011 - www.david-bernard.com 49

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Dites-vous que le test permet en quelque sorte de poser des hypothses sur les comportements quune personne a de fortes probabilits de prsenter au quotidien. Charge vous ensuite de valider ou dinvalider ces hypothses lorsque vous rencontrerez le candidat loccasion de lentretien de face face!

Dbriefez les rsultats aussi souvent que possible! La meilleure faon de valider les hypothses qui mergent la lecture dun rapport dvaluation de la personnalit dun candidat, cest encore de lui restituer ses rsultats! L, pas question dentamer lexercice en lui soumettant votre interprtation et en laccompagnant dun Alors, vous en pensez quoi? ou Alors, vous vous reconnaissez? Lenjeu du dbrieng nest pas de savoir si le candidat est OK avec les rsultats du test mais bien plus de lui offrir la possibilit de fournir des exemples de comportements qui permettent dillustrer la prsence ou labsence des traits mis en avant dans le test. Exemple : Si un candidat obtient un score lev en persvrance lide pour vous pendant le dbrieng sera de savoir comment cette persvrance se traduit concrtement dans le job. Vous pourrez alors lui demander : Donnez-moi un exemple concret de situation loccasion de laquelle votre persvrance vous a permis de faire une vraie diffrence?.

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Pour ou contre les prols cibles ?

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Pour ou contre les prols cibles ?

Pour certains recruteurs, travailler laide de prols cibles (grille de lecture ou dentretien dtaillant de manire ultra prcise les caractristiques comportementales du prol recherch) comporte un risque majeur, celui de faire dvier lactivit du recruteur vers un clonage souvent quali (plus raison qu tord dailleurs...) de bte et mchant. Mais au fond... quest ce qui se cache vraiment derrire ces fameux prols cibles?

#1 - Un prol cible nest pas un prol type... Un prol type, cest un prol qui dnit prcisment quel score le candidat doit obtenir sur chacun des critres pertinents au regard du poste, pour avoir le droit dtre nomin la prochaine crmonie des moutons 5 pattes. Exemple: A lissue des valuations et entretiens mens, le candidat devra obtenir un score de 8 en extraversion, un rang de 3 sur lattachement aux dtails et une note de 7 sur lquilibre motionnel... Dans ces conditions l, difcile de ne pas tomber dans le fameux cueil de la reproduction lidentique !!! En effet, si le candidat sloigne ne serait-ce que dun seul tout petit point de la note idale, alors son taux de correspondance par rapport au poste chutera de manire dramatique!!!

#2 - Un prol cible dnit des tendances! Un prol cible, cest un prol qui dnit les qualits attendues chez un candidat en terme de tendances, donc de zones de scores attendues... et non en terme de notes ultra prcises!

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Exemple: Il sera souhaitable que le candidat soit plutt extraverti, quil se centre davantage sur la globalit que sur le dtail et quil possde une bonne capacit encaisser le stress... Aprs, peu importe que le candidat ait 6, 7, 8 ou mme 9 en extraversion, ce qui compte cest avant tout quil ait un score suprieur la moyenne ! Cela peut paratre subtil comme diffrence, mais lorsque lon sait quelle prcision ont les valuations portant sur les caractristiques comportementales (Rappelez-vous: on value de lhumain... pas la longueur dune table!!!), il y a une sagesse savoir conserver une dose dhumilit quant nos capacits capter avec une prcision chirurgicale les trfonds de la psychologie humaine!!!

#3 - Un prol cible sappuie sur du concret! Ce qui est crucial avant toute autre chose, cest que ces grandes tendances dnies comme zones attendues (ou non attendues) le soient partir dune observation directement issue du terrain. En clair, vous ne devez pas vous dire que le candidat doit tre extraverti simplement parce que vous avez lintuition que ce serait mieux pour ce type de job. Alors pour tre sur de dnir vos prols cibles correctement... Tenez-vous prt mener lenqute! Prenez les candidats en poste (vos commerciaux par exemple). Oprez 3 catgories selon la mthode BMB: Les bons, les moyens... et les bozos! Ressortez les grilles dentretiens que vous avez conduits lors de leur slection. Oprez les recoupements... tout simplement! Y a til des constantes chez les meilleurs ? Avaient ils un comportement particulier lors des entretiens ? De quel type de rapport lautre avaient-ils tmoign ? Etaient-ils plutt conventionnels, plutt cratifs ? Avaient-ils le sens du dtail ? Pensaient-ils global? Comment safrmaient-ils? Etaient-ils propres sinvestir dans la relation lautre? Faites de mme avec chacun de vos collaborateurs des 3 groupes. Il ne sagirait pas de retenir un critre alors que celui-ci caractrise les 3 groupes la fois!

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#4 - Un prol cible permet de reproduire le succs... Lune des prcautions prendre avant de recourir ces fameux prols cibles, cest bien videmment de savoir quel type de rsultat vous comptez arriver: Si vous souhaitez reproduire des stratgies et des comportements qui marchent (aprs tout vous tes parti du terrain pour fonder vos observations !), dans ce cas... foncez ! Lutilisation de prols cibles vous permettra de recruter (quasiment) coup sr des professionnels qui possdent un pattern comportemental propre les conduire au plus haut niveau! En revanche, si vous souhaitez introduire de la rupture au sein de vos quipes, casser une dynamique dfavorable au sein du groupe ou plus simplement insufer du changement au sein de lorganisation... il sagira plutt de sloigner un peu du modle classique de la russite!

#5 - ...mais il ne vous exonre pas de faire marcher vos super pouvoirs de Talent Hero! Le montage de prols cibles est ce jour lun des moyens les plus puissants qui soient disposition des talent managers pour les aider sentourer des meilleurs. Toutefois, vous devez tre toujours conscient du fait que ce qui marche un jour pourrait ne pas marcher toujours! Alors gardez lil ouvert, guettez les mutations touchant votre business ainsi que la manire dont celles-ci peuvent impacter la faon dont vous devez recruter... et adaptez rgulirement vos prols cibles en consquence!

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7 critres cls pour identier les personnalits problmes...

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Le risque?

7 critres cls pour identier les personnalits problmes...

En psychologie, on a lhabitude de dire quil ny a ni bonnes ni mauvaises personnalits en soi A vrai dire, notre spcialit nous invite mme trs fortement ne pas apprhender la personnalit en ces termes de bon ou de mauvais mais plutt en terme de qualit dadaptation par rapport un environnement de travail donn. Aprs tout, rien de dlirant tout a Quand on recrute, on value toujours ladquation dune personnalit par rapport un poste donn, pour un environnement donn et trs rarement en soi, de faon compltement dcontextualise! Ouais enn, sauf quau del du blah blah politicaly correct quil est de bon ton de dlivrer lorsque lon volue dans la sphre RH, y a quand mme certaines congurations toutes particulires de personnalit qui peuvent parfois avoir un impact dramatique sur la performance au travail et sur la qualit du climat au sein des quipes Prt(e) faire un petit tour au pays des timbrs ordinaires? Cest parti!!!

1 Le manque de conance en soi Le manque de conance en soi renvoie un degr de moindre conance en la qualit de ses ressources personnelles. Les personnes qui ont peu conance en elles ont gnralement tendance penser quelles ne pourront pas faire face. Elles doutent souvent (delles mmes, de la possibilit de faire advenir les choses). Du coup, elles ont systmatiquement besoin de lavis des autres pour prendre les dcisions importantes et mme parfois pour bouger le petit doigt!

Limmobilisme. La rticence sengager dans laction. Des doutes rguliers sur sa capacit faire face. Une remise en cause perptuelle qui au nal empche davancer vritablement. Copyright 2011 - www.david-bernard.com 56

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Comment le reprer? Pendant lentretien, le candidat baisse les yeux, il vite votre regard. Il regarde ses pompes plutt que de chercher crer de l eye contact . Il sexcuse tout bout de champ et nose pas vraiment donner son avis mme lorsque vous le sollicitez de faon explicite. Il entoure son discours de multiples prcautions. Il ne semble pas convaincu quil puisse avoir un impact dterminant sur son environnement, sur les autres, sur son propre futur et sa propre existence.

2 Lintolrance lincertitude Lintolrance lincertitude renvoie la difcult plus ou moins marque grer linconnu et faire avec lincertitude. Les personnes qui sont intolrantes lincertitude sont dans lincapacit grer le changement et intgrer les imprvus comme faisant partie intgrante du quotidien. Pour elles, les choses sont comme elles sont et elles doivent rester comme cela . La permanence (des situations, des personnes, des principes, des valeurs) constitue pour eux une condition ncessaire leur quilibre et leur panouissement personnel et professionnel. Le risque? La difcult voluer dans des environnements peu structurs, faire avec lambigut. Un besoin dmesur de tout planier : rien nest jamais assez carr, assez parfait. Une apprhension rigide des situations. Une tendance forte limmobilisme (qui empche toute confrontation au ou et au non prvisible). Comment les reprer? Le candidat a besoin dun cadre plus que tout, il passe son temps se plaindre de la difcult quont les uns et les autres tenir leurs engagement, ce qui tait convenu. Il insiste plus que tout sur limportance du professionnalisme. Il en rfre la rgle, la loi de faon rcurrente pour justier ce que lon peut faire, ce que lon en peut pas faire, ce qui est acceptable et ce qui ne lest pas. Il dfend des positions de principe.

3 La tendance lautoritarisme La tendance lautoritarisme se manifeste au travers dune tendance simposer de faon plus ou moins directe et faire

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prvaloir son mode de pense sur celui des autres. Lautoritaire veut rgner en despote, en maitre absolu. Il ne support pas la contradiction et a besoin que les autres excutent ses moindres dsirs. Il laisse peu de place lautre, peut avoir tendance touffer leur crativit et leur force de proposition. Le risque? Limpact sur le climat de lquipe. Les personnes autoritaires participent en rgle gnral insufer un climat dur, sans piti . Ils ont tendance justier le recours des mthodes expditives pour rgler les problmes. Ils agissent parfois comme si remord ou tat dme ntait que des termes griffonns au n fond du dico rien de plus! Comment le reprer? Le candidat autoritaire est plus quassertif Il vire dans lagressivit. Il vous coupe la parole, il termine chacune des phrases que vous commencez. Il vous fait passer lide que sa faon de voir et denvisager le monde est la bonne et quau del de cette vision aucune autre option nest vritablement envisageable moins dtre compltement dconnect!

4 Le dtachement professionnel Le dtachement professionnel correspond la tendance prendre une certaine distance vis--vis des impratifs professionnels et relguer son travail au second plan de ses proccupations. Les personnes qui sont fortement dtaches dun point de vue professionnel sont dans leur forme extrme des br@*lUr$!!! en puissance! Le risque? Quelles tirent au anc, quelles rechignent en faire un peu plus, lorsque la situation le ncessite vritablement. Quelles se contentent du minimum. Que leurs standards connent la mdiocrit alors que vous attendez delles quelles donnent le max chaque jour! Comment le reprer? Elles passent leur temps vous expliquer que ce qui compte, ce nest pas la quantit, mais la qualit Elles sont molles, avachies physiquement ET psychiquement. Elles vous donnent envie de bailler pendant lentretien. Le simple fait dtre leur contact vous vide de votre vitalit. Souvenez vous de a Si lenthousiasme est communicatif, il en va de mme pour lapathie! Copyright 2011 - www.david-bernard.com 58

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5 La tendance sinquiter La tendance sinquiter correspond au fait de dvelopper une anxit disproportionne (non taye par des faits objectifs) dans une trs large majorit de situations. Cette anxit est gnralement accompagne dun sentiment dimpuissance et de dtresse face aux vnements du quotidien. Linquitude conduit gnralement poser un regard gris voir noir fonc sur les vnements du quotidien et les situations de la vie courante. Tout devient sujet problme Le risque? Les personnes qui ont tendance - plus que les autres - sinquiter sont galement celles qui ont tendance voir les menaces plutt que les opportunits. Elles peuvent dvelopper une certaine dpressivit. Comment le reprer? Les inquiets chroniques disent plus souvent NON que OUI. Ils vous parlent systmatiquement de ce qui ne sest pas bien pass au cours de leurs expriences professionnelles antrieures. Ils ne semblent pas super enthousiastes , y compris lorsque vous leur prsentez de relles opportunits. Ils se posent et posent beaucoup de questions tordues Ils voient des sources de problmes l o dautres voient - au mieux - des ds - et au pire - pas grand chose

6 Limpulsivit Limpulsivit renvoie la tendance oprer un trs faible degr de rpression sur lexpression de ses motions internes (sentiments, motions, ractions). Les impulsifs ne contrlent pas ou trs peu leurs ressentis. Ils passent laction rapidement, ils commettent ce que lon appelle en psychologie des acting out . Sils sont commerciaux, ils peuvent dfoncer lacheteur au mieux verbalement, au pire le provoquer physiquement. Ils sont capables de coller une droite leur collgue sils estiment que celui-ci a franchi la limite Vous voulez proter du spectacle ? Soyez prt, gnralement cela se passe en une seule seconde!!! Vous vous souvenez le tar dans les affranchis qui nit avec une balle dans le crne en lieu et place de son couronnement par la maa italienne? Et bien en gros cest le mme, mais appliqu au monde de lentreprise Le risque? A part un peu de sang sur les murs, un climat dinscurit au sein de la boite ou tout le moins au sein de lquipe. La Copyright 2011 - www.david-bernard.com 59

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sensation que rien nest vritablement prvisible dans le comportement du garon ou de la lle en question! Comment le reprer? Cest bien simple, il semble navoir aucune limite Au dpart, il tentera certainement de faire bonne impression. Et puis trs rapidement, certains gestes le trahiront Certains mots lui chapperont sans doute. Il va jurer par ici, clater de rire un peu trop bruyamment par l. Gnralement, les gus du genre ont tendance tre hyper dmonstratifs, voire un peu thtraux. Ils ont parfois des accs de mgalomanie agrants, une hypertrophie de lgo accompagne de bouffes denthousiasme qui les autorisent nimporte quel dbordement La meilleure stratgie pour les reprer est de les mettre laise. Une fois en conance, ils ont gnralement tt fait de se sentir les ailes pousser et l attendez-vous un beau spectacle!!!

7 Lhypersensibilit Lhypersensibilit correspond la tendance ressentir les stimulations de son environnement (physiques, motionnel, relationnel) avec une intensit toute particulire. Cette hyper sensibilit peut pousser certaines personnes prendre les choses trs, voire trop cur. Le risque? Que la personne se braque pour un rien. Quelle sur ragisse dans des situations courantes de la vie au travail. Quelle se sente agresse ou intruse par des actions ou des remarques anodines mises par ses collgues ou par nimporte quelle autre personne amene partager plus de 15 secondes de son existence Comment les reprer? Elles ont eu des problmes rptitions avec chacun de leurs prcdents employeurs. Les autres ne les respectaient pas assez. Les autres sont vcus comme tant intrusifs, comme dbordant de faon systmatique Ils peuvent avoir tendance prendre chacune de vos remarques au pied de la lettre. Ils sont gnralement de trs mauvais clients des mises en situations qui ont pour objectif de valider leur capacit rsister la pression

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La grille dvaluation du Self Leadership

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La grille dvaluation du self leadership

Quel est le point commun entre les meilleurs? Quest ce qui permet vraiment de distinguer les talents exceptionnels de la horde des candidats plus communs? Dans 90% des cas, la rponse est simple: les meilleurs possdent un haut degr de "self leadership", cette aptitude se xer des standards exigeants, se saisir de leurs ressources internes et sengager activement dans la poursuite de leurs objectifs professionnels et personnels. Dans cet article, je vous propose de (re)dcouvrir les 7 piliers du "self leadership" ainsi que la grille dvaluation que vous pourrez utiliser lors de vos entretiens pour apprcier le potentiel de vos candidats sur chacune de ces 7 aptitudes fondamentales au succs personnel et professionnel. 1- Les leaders portent une vision! Sans vision claire, pas de rsultats! Lorsquil sengage dans un projet ou dans une nouvelle aventure, le leader possde gnralement une reprsentation prcise des objectifs quil se xe lui-mme comme son quipe. Cest cette vision qui lui permettra de maintenir le cap si la tempte se met soufer au cours du voyage. Porter une vision, cest tre capable de visualiser clairement ses objectifs court, moyen et long terme. 2- Les leaders savent identier les priorits! Si le leader sait o il souhaite se trouver dans un avenir plus ou moins proche, il possde par ailleurs une stratgie et un plan bien dni pour y parvenir. Il sait par consquent faire la diffrence entre ce qui est rellement important et ce qui demeure Copyright 2011 - www.david-bernard.com 62

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secondaire. Cest ce qui fait toute la diffrence entre le rveur et celui qui atteint ses objectifs professionnels et personnels! Identier les priorits, cest tre capable de dnir une stratgie et un plan efcaces pour atteindre ses buts. 3- Les leaders sont proactifs! Le leader agit. Il nest pas dpendant de son environnement ou de laction de telle ou telle personne pour sengager pleinement. Il est capable de sautodterminer et sait prendre les bonnes dcisions. Il ne se rfugie pas derrire des excuses de faade pour justier de son immobilisme. Il a le courage dinitier le changement que ce soit dans sa propre vie comme dans son travail. Etre proactif, cest choisir dagir plutt que de r-agir. 4- Les leaders pensent gagnant-gagnant! Le leader possde gnralement un ego quilibr et se montre par consquent apte faire passer le succs de lquipe ou du projet avant son succs personnel. Sil agit ainsi, ce nest pas parce quil fait preuve dabngation mais tout simplement parce quil sait quen liant son succs personnel celui des autres, il a dautant plus de chances de raliser ses ambitions personnelles. Penser gagnant gagnant, cest rechercher lintrt mutuel dans toute entreprise. 5- Les leaders coutent! Le leader a compris que tout ne tournait pas autour de lui et de sa faon de voir les choses. Il a le souci de comprendre lautre, la manire dont il pense, ce qui compte pour lui, ses rfrences et ses prfrences. Ses capacits dempathie lui permettent gnralement dtre plus convaincant et plus percutant lorsquil doit faire passer ses ides ou sa vision ses Copyright 2011 - www.david-bernard.com 63

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interlocuteurs. Ecouter, cest choisir de comprendre lautre plutt que de chercher en premier lieu tre compris de lautre. 6- Les self leaders cooprent! Le leader a compris que le succs nest pas un gros gteau quil faut sempresser de dvorer avant que les autres ne se jettent dessus! Il sait qu plusieurs, il est mme possible de prparer de nouveaux gteaux, meilleurs, plus gros, plus indits, plus savoureux que ceux quil aurait pu faire tout seul. Il est sufsamment souple pour travailler avec des personnes qui lui ressemblent peu et prend gnralement autant de plaisir prparer le succs en cuisine qu le dguster avec ses collgues. Cooprer, cest comprendre que le succs durable se construit plusieurs et dans la diversit. 7- Les leaders progressent activement! Sil est conscient de ses talents, le leader lest tout autant de ses axes de dveloppement. Par ailleurs, il nattend pas que la situation le pousse se dpasser pour dvelopper de nouvelles comptences. Il a le souci de progresser par lui-mme et sinvestit donc activement dans son dveloppement personnel et professionnel. Progresser activement, cest faire le choix de consacrer de lnergie son dveloppement personnel.

Tlchargez la grille dvaluation du self leadership en cliquant sur le lien ci-aprs: http://www.assessrst.com/ telechargement/grille-self-leadership.pdf.

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A propos de ...

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P
Y.

A propos de David BERNARD

Psychologue du Travail diplm de lUniversit Paris V - Ren Descartes et Directeur Associ dAssessFirst, David BERNARD est un expert reconnu dans le domaine de lvaluation et du Talent Management.

Chroniqueur pour divers sites dinformation RH (Focus RH, MyRhLine, Le Journal du Management..), il donne rgulirement des confrences en France et ltranger sur les thmes de lvaluation, du management des Talents ou encore de la Gnration

> Pour le contacter : dbernard@assessrst.com > Son blog : www.david-bernard.com

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A propos dAssessFirst

AssessFirst est une socit forte croissance qui conoit et commercialise des outils dvaluation RH qui permettent aux professionnels RH et aux managers oprationnels de recruter mieux (tests de recrutement) et de dvelopper les talents de leurs collaborateurs (enqutes 360).

Aujourdhui, ce sont plus de 2500 personnes rparties au sein de 500 organisations (Groupes internationaux, PME, cabinets de conseil, coles...) qui utilisent quotidiennement la plateforme dvaluation en ligne AssessFirst.

Depuis 2002, ce sont plus de 500 000 tests PSV20 (Personnalit & Comptences) qui ont t passs.

> Site web dAssessFirst : www.assessrst.com > Tester gratuitement PSV20* : www.psv20.com
* offre rserve aux professionnels RH.

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