PLANIFICACION ESTRATEGICA TRANSPORTE MARITIMO DE LINEA.

ABRIL 1993

PLANIFICACION MARITIMO. 1.

ESTRATEGIA

EN

EL

TRANSPORTE

REGULAR

La necesidad de planificacin en el transporte. 1.1. Factores que hacen necesaria la planificacin: a) Avances en el intermodalismo y en la tecnologa naviera. b) Altos niveles de inflacin. c) Fluctuaciones en las tasas de cambio de las monedas. d) Inestabilidad en los precios y oferta de combustible. e) Volatibilidad de las tasas de inters. f) Problemas laborales. g) Inestabilidad poltica en muchas Zonas del Mundo. h) Incertidumbre en las reglas generales que se aplican a cada sector.

Todo lo anterior presenta un cuadro de incertidumbre sin paralelo en las ltimas dcadas. La planificacin estratgica puede dar entonces una herramienta de administracin poderosa para enfrentar los desafos del futuro, tan cambiante e incierto. 1.2. Variables que deben considerarse en el proceso de planificacin: a) Conocer la demanda por los productos o el servicio que su empresa ofrece. b) Conocer las distintas habilidades de su empresa y de sus competidores, as como las futuras estrategias de estos ltimos y las relaciones a tomar por su empresa Construir una estrategia que cumpla con los requerimientos de los clientes, maximiz las ventajas de su empresa y explote las debilidades de los competidores. La planificacin para que sea efectiva debe estar orientada y concentrarse en reas problema que puedan debilitar la empresa en el futuro. Estas reas problemas. Condiciones cambiantes (cclicas) del mercado: en el caso de las compaas regulares martimas este factor est mucho ms presente que en otras actividades. Los niveles de intercambio comercial estn asociados a la solvencia de las economas internas de los pases involucrados, y reflejan las variaciones de demanda y trminos monetarios de intercambio respectivos.

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Incertidumbre: adems de las variaciones en el intercambio comercial, las empresas navieras enfrentan un conjunto de factores de incertidumbre que pueden identificarse como sigue: tasas de inters precios de combustible reglas legales y operacionales cambiantes exceso de tonelaje ofrecido y erosin en los niveles de las tarifas actitud de la competencia Restricciones de las reglas generales del sector: Las regulaciones existentes en general inhiben el desarrollo de estrategias de inversin en capital y equipos. Por ejemplo, un operador en un trfico con naciones desarrolladas puede requerir naves semi-containers por unos aos para cubrir la transicin a la containerizacin. Sin embargo, este tonelaje puede no estar disponible en trminos econmicamente razonables y forzar a construir nuevos buques o modificar los existentes, pero con una vida til operacional muy limitada. Desventajas de costos con los competidores: Este factor significa que muchos operadores no subsidiados, deben competir por las cargas con otros que s lo son con evidente desventaja. Aceleramiento de la obsolescencia tecnolgica: Un buque de lnea moderno debe tener una vida til operacional de 20 a 25 aos. Sin embargo, las condiciones de competitividad y tecnolgicas en determinados trficos, pueden implicar que el factor de utilizacin de las naves sea muy bajo.

a) b) c) d) e) 3)

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1.3.

Decisiones a partir de la planificacin estratgica: En base a todos los factores mencionados, las decisiones tpicas que un planificador en una compaa martima naviera debe enfrentar pueden resumirse como sigue: 1) Adecuar los equipos y la tecnologa a los requerimientos globales del mercado. 2) Determinar las formas de mejorar la productividad de los recursos fsicos, de capital y humanos. 3) Determinar los requerimientos futuros de la empresa para enfrentar mejor la competencia y las relaciones comerciales entre los usuarios. 4) Desarrollar y reforzar la organizacin para implementar las estrategias. 5) Obtener el capital suficiente para cubrir las necesidades de inversin. 6) Participar en las modificaciones legales y las prcticas que impidan el progreso de las empresas navieras. 2. La estructura de planificacin estratgica. A continuacin se describen la estructura para planificar la cual incluye bsicamente tres fases:

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Primera: anlisis y proyeccin de los negocios de la empresa. Segunda: desarrollo de objetivos y estrategias. Tercera : Implementacin de la estrategia elegida. El proceso se describe grficamente en el cuadro N 1.

2.1. Fase uno: Anlisis del medio en que opera la empresa. 1) El sector: un anlisis global del transporte regular martimo, permite tener un marco de referencia, respecto al cual la empresa puede medirse. Esto permite tener identificados los factores claves detrs del suceso o fracaso de otras empresas similares, generando valiosa informacin para el anlisis interno. Anlisis de participacin de mercado,aplicacin de tecnologas, medidas de productividad, anlisis de crecimiento, resultados de los servicios martimos regulares, permitir adems definir los niveles de riesgo de la actividad y su impacto frente a los nuevos capitales que se interesen en ella. 2) La empresa: el segundo paso es un anlisis al interior de la empresa en relacin con el resto. El objetivo es Identificar las reas de ventajas comparativas que pueden ser aprovechadas para futuros negocios; adems, identificar las reas vulnerables que deben ser consideradas a futuro. Los criterios de rendimiento que deberan usarse son: a) Coeficientes de utilidad respecto a las ventas y retorno de la inversin. b) Participacin del mercado. c) Nivel de utilizacin de la capacidad de la flota. d) Rendimiento del capital y el trabajo. e) Indicadores de satisfaccin del usuario y del nivel de servicio.( tiempo de trnsito de la carga, frecuencia, reclamos, entrega de la carga, nivel de tarifas, etc. ) 3) El mercado: La proyeccin de demanda en cada una de las rutas en que la empresa opera, es claramente la componente ms crtica de la planificacin a largo plazo. Esta proyeccin debe incluir el volumen y tipo de cargas a ser movidas en el futuro, as como el medio de transporte que se usar. El anlisis debe hacerse por tipo de carga y por grupos de clientes, para observar las tendencias y cambios relevantes en los distintos segmentos del mercado. La tendencia histrico en el nivel de contenedores en un trfico en particular por ejemplo, puede ser una herramienta eficaz para proyectar en medio de transporte a usar en el futuro. Obviamente el anlisis histrico de los mercados, es la informacin bsica a partir de la cual podrn obtenerse las proyecciones requeridas. Estas proyecciones debern considerar adems, estimaciones de crecimiento econmico, tipos de cambio, niveles de inflacin, y un anlisis ms

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4)

detallado de los sectores principales de la economa tales como la industria, minera y agriculura. La competencia: Un elemento vital en el anlisis de la competencia es el poder identificar y entender su estrategias futuras. Los datos mas relevantes que deben obtenerse son: Interrelacin entre factores como porcentaje de Mercado y resultado financiero. Entre estrategias de renovacin de flota y resultado financiero. Anlisis de los mercados cubiertos por el competidor y su nivel de prioridades de su operacin en ellos. Otros factores: La complejidad del medio ambiente en que se desenvuelve el transporte martimo regular requiere que un nmero de factores adicionales sea analizado. Las principales reas que requieren de este anlisis pueden identificarse como sigue: aspectos legales y reglas correspondientes, proveedores ms importantes de bienes y servicios, y aspectos tecnolgicos. El adecuado anlisis de estos factores permitirn complementar la toma de decisiones futuras de la empresa. Fase Dos: Desarrollo Estratgico. Misin de la empresa y sus objetivos estratgicos: La misin de la empresa define que planea ser y hacer la empresa. En este caso lo que debe definirse claramente es: qu mercados la empresa servir, qu necesidades de los usuarios sern satisfechas y cmo la empresa prestar el servicio. Los objetivos estratgicos son ms especficos y deben reflejar la percepcin que la compaa tiene del futuro y su habilidad para prosperar en el medio que encuentre. Estos objetivos permitirn definir la asignacin final de recursos y la evaluacin de resultados de la asignacin final de recursos y la evaluacin de resultados de la asignacin final de recursos y la evaluacin de resultados de la asignacin final de recursos y la evaluacin de resultados de la empresa. Obviamente debern ser lo ms especficos posible para permitir tener un sistema de medicin vlido de dichos resultados. Misin de la empresa y sus objetivos estratgicos: La misin de la empresa define que planea ser y hacer la empresa. En este caso lo que debe definirse claramente es: qu mercados la empresa servir, qu necesidades de los usuarios sern satisfechas y cmo la empresa prestar el servicio. Los objetivos estratgicos son ms especficos y deben reflejar la percepcin que la compaa tiene del futuro y su habilidad para prosperar en el medio que encuentre. Estos objetivos permitirn definir la asignacin final de recursos y la evaluacin de resultados de la empresa. Obviamente debern ser lo ms especficos posible para permitir tener un sistema de medicin vlido de dichos resultados.

2.2. 1)

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1) 2) 3) 4) 5)
3)

Temas estratgicos: Representan las principales variaciones del medio que deben ser consideradas, que pueden ser un impacto importante en el futuro de la empresa. Estos temas generalmente cubren las siguientes reas: Cambios en el monto y naturaleza de las mercaderas que se mueven en el mercado. Comportamiento de la competencia. Desarrollo tecnolgico. Restricciones legales y de regulaciones especficas. Habilidad de la empresa para enfrentar los desafos futuros. Seleccin de la Estratgicas: Consiste en el desarrollo de mltiples alternativas a obtener de distintas reas y personas, sujetas arigurosas y adecuadas mediciones, con el objeto de generar un concenso final respecto a la eleccin de la estrategia. Cada alternativa debe incluir suficiente detalle econmico de respaldo indicndose requerimientos en recursos, flujos de caja, y posiciones en el mercado, claramente definidas para todo el perodo de planificacin. La simulacin computacional representa una herramienta muy efectiva para integrar los elementos analizados. Adems permite sensibilizar variables como participacin del mercado, proyeccin financiera y porcentaje de utilizacin de capacidad de la flota, en el perodo considerado. Estos nuevos resultados generan automticamente un proceso de retroalimentacin de cada estrategia propuesta, hasta llegar al resultado final. 2.3 Fase Tres: El plan estratgico.

1) a) b) c) d) e) f) g)

La fase final del proceso de planificacin culmina en un plan que debe ser amplio y capaz de ser implementado. Desarrollo de planes comerciales: normalmente integran todos los elementos analizados y son a cinco aos y anuales. Incluyen lo siguiente: Plan de Mercadeo: identificando las necesidades de los usuarios y orientacin de los esfuerzos de ventas. Plan de Competencia: identificando los supuestos hechos y las medidas necesarias para contrarrestar las acciones de los competidores. Plan de Operacin/Servicio: debe detallar el tipo de servicio a ofrecer en cuanto a naves, frecuencia, operacin, etc. Plan Financiero: debe detallar los presupuestos y los controles financieros desarrollados. Adems incluir los flujos de caja en cuanto a ingresos y reas de costos, e identificar los supervits de recursos de caja. Plan Tecnolgico: debe describir los procedimientos de desarrollo del transporte de carga de lnea y las necesidades de renovacin de la flota. Plan Organizacional/Desarrollo de Personal: debe definir la estructura organizativa de la empresa, para cubrir los requerimientos del Plan Estratgico. Plan de Desarrollo de la Empresa: debe sincronizar las necesidades y contribuciones de las diferentes lneas regulares que operen, con el resto

de los negocios relacionados de la empresa. El conjunto de elementos constituirn el Presupuesto y los Planes Global para el perodo de planificacin. 2) Monitoreo de los Resultados: la etapa ltima de la planificacin, la constituye el seguimiento de los supuestos y resultados alcanzados, permitiendo obtener rpidamente las principales variaciones que los resultados reales van teniendo respecto al plan en ejecucin. Esto permitir al planificador rechequear aquellos puntos que vayan teniendo las mayores variaciones y que deben ser corregidos oportunamente. Requerimientos de Informacin. El proceso de planificacin estratgica est basado en la informacin. Sin datos fidedignos, todo el plan puede caer en la oscuridad con decisiones manejadas por intuicin y por tincada. La Fase I ya indicada, implica que la informacin sea obtenida en forma regular y sistemtica. Informacin del sector en que la empresa opera: Con el objeto de saber lo que ocurre a otras compaas navieras, los factores asociados y las tendencias de los servicios martimos en general. Informacin financiera y operacional de la empresa misma: Con el objeto de comparar los resultados con los de otras empresas y corregir las deficiencias oportunamente. Informacin respecto a proveedores de bienes y servicios: Incluye a trabajadores, recursos energticos, equipos, nuevos desarrollos tecnolgicos y regulaciones y leyes vigentes. Informacin de oferta y demanda de los mercados en que la empresa participa o puede participar en el futuro. Es esencial conocer los competidores y sus clientes. Los cuadros N 2 y N 3 incluyen un resumen de los principales componentes del sistema de informacin asociado a la planificacin estratgica. El anlisis de estos elementos se presenta en las etapas siguientes de esta publicacin.
3.

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Anlisis del sector y de la Empresa. En esta etapa, el anlisis debe concentrarse en el sector o medio en que la empresa compite y, usando dicho anlisis como referencia, evaluar las condiciones de la empresa correspondiente en particular.

4.1.

Anlisis del Sector. El conocimiento del sector permitir conocer las reas fuertes y dbiles de la empresa. Los resultados de las empresas que componen el sector permitirn adems identificar los factores que llevan a tener xito a las empresas lderes correspondientes. Las variables que deben identificarse bsicamente son las siguientes: crecimiento, nivel de ventas e ingresos netos, margen de utilidad, retorno de las inversiones y su paridad, y razn deuda/paridad. Esta informacin es muy til si se desarrolla un anlisis de varios aos. Se adjuntan cuadros comparativos de operadores americanos para tener una idea del tipo de cifras a analizar ( Cuadros Nos.4 y 5 ).

INFORMACION BASICA PARA LA PLANIFICACION NAVIERA. DATOS DE LA INDUSTRIA. DATOS FINANCIEROS Y OPERATIVOS DE OTROS OPERADORES. DATOS DE LA EMPRESA. 1) INGRESO POR PADRES DE PUERTOS. 2) DETALLE DE INGRESOS POR TIPO DE CARGA, EMBARCADOR Y CONSIGNATARIO. 3) RESULTADOS POR VIAJE. 4) VOLUMEN DE TONELADAS Y DE CONTENEDORES POR PADRES DE PUERTOS Y PARTICIPACION DE MERCADO. 5) MOVIMIENTO DE CONTENEDORES F C L Y L C L. 6) COSTOS DE LA CARGA POR PUERTO OARA CARGA SUELTA, FCL Y LCL. 7) FACTORES DE ESTIBA PARA LOS PRINCIPALES TIPOS DE CARGA. 8) COSTOS DIARIOS DE OPERACIN POR TIPO DE BARCO. 9) COSTOS DE PUERTO POR TIPO DE BARCO. 10)COSTOS DE EQUIPOS DE CONTENEDORES, TOTAL Y POR UNIDAD (DE 29 , 40 , REFRIGERADO, ETC. PARA EQUIPO PROPIO Y ARRENDADO Y, PARA CHASSIS. DATOS DE LA COMPETENCIA. 1) FLOTA, CAPACIDAD Y RUTAS OFRECIDAS. 2) TENDENCIAS TECNOLOGICAS ( CONTENEDORES, RORO, GRANELES, ETC. ) 3) NUEVAS CONSTRUCCIONES. 4) DATOS FINANCIEROS POR EMPRESA. 5) PARTICIPACION DE MERCADO. 6) POSIBLES MOVIMIENTOS ESTRATEGICOS EN DESARROLLO. 7) DUEOS Y ADMINISTRADORES DE LAS EMPRESAS. DATOS DEL MERCADO 1) DATOS POR PRODUCTOS, PAISES Y RUTAS PARA LOS ULTIMOS 10 AOS. 2) DATOS SIMILARES PARA PAISES CON CARGAS INTERMEDIAS. 3) DATOS HISTORICOS Y PROYECCIONES ECONOMICAS DISPONIBLES POR PAIS, INCLUYENDO. 1)P.G.B. 2)PRODUCCION INDUSTRIAL 3)ACTIVIDAD POR SECTOR ECONOMICO 4) TAZA DE INFLACION

5) BALANZA DE PAGOS 6) IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES 7) RESERVAS MONETARIAS 8) DEUDA EXTERNA 9) TIPO DE CAMBIO 10)NIVELES DE INVERSION 11)POLITICA ECONOMICA DE GOBIERNO 12)EVOLUCION DE LAS TARIFAS DE FLETE 13)IDENTIFICACION DE NECESIDADES DE CLIENTES DATOS DEL ENTORNO DE LA INDUSTRIA CONDICIONES POLITICAS Y ECONOMICAS: 1) ASPECTOS LEGALES Y REGULACIONES QUE AFECTAN A LA INDUSTRIA NAVIERA. 2) COMPORTAMIENTO DEL COMERCIO EXTERIOR POR PAIS DE CADA AREA. 3) ESTABILIDAD POLITICA DE DICHOS PAISES. DESARROLLO TECNOLOGICO 1) DESARROLLO DE NUEVOS SISTEMAS MARITIMOS (CONTENEDORES. RO-RO, NEOBULK, ETC.) 2) DESARROLLO PORTUARIO, DE INSTALACIONES TERRESTRES Y TERMINALES DE CONTENEDORES. 3) DESARROLLO DE MEDIOS ALTERNATIVOS DE TRANSPORTE ( FERROVIARIO, TERRESTRE O AEREO ). IMPACTO EN EL TRANSPORTE INTERMODAL. PROVEEDORES DE SERVICIOS CRITICOS PARA EL SISTEMA NAVIERO: 1) ESTIBADORES, INSTALACIONES PORTUARIAS, ETC. 2) PERSONAL A BORDO DE LAS NAVES. 3) COSTO DE CAPITAL DEL EQUIPO, DISPONIBILIDAD DE NAVES Y CONTENEDORES EN EL MERCADO. 4) DISPONIBILIDAD Y PRECIOS DE COMBUSTIBLE. Otro de los elementos claves a analizar es la habilidad del sector para atraer capitales en el futuro. En este aspecto es importante comparar los resultados del sector martimo con respecto a los otros sectores del transporte. Para identificar los factores que contribuyen al xito o fracaso de las empresas, los siguientes elementos deben ser tomados en cuenta:

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4.1

Rutas comerciales atendidas. Nivel de competencia y restricciones al acceso a dichos mercados. Conferencias, acuerdos pool , acuerdos navieros bilaterales. Modos de manejo de carga. Intermodalismo. Existencia y tamao/valor relativo de economas de escala. Posicin en el mercado. Flota: Capacidad y costos asociados. Estructura de capital. Anlisis de la Empresa. 4.2. El anlisis de cada empresa en particular debe concentrarse en las distintas rutas atendidas y el nivel de servicio ofrecido en cada caso. El anlisis econmico de cada servicio debe resolver el siguiente tipo de preguntas: Tipo de cargas y niveles tarifarios comparado con el resto de los operadores en cada trfico. Capacidad, utilizacin y participacin en los mercados servidos. Tendencias del mercado en los aos recientes. Tendencias de los elementos de costo respecto a los ingresos obtenidos. Caractersticas y anlisis comparativo de los distintos tipos de naves.

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Participacin del mercado: Las tendencias en la participacin del mercado es uno de los indicadores ms importantes para los operadores navieros de lneas regulares. Dada la complejidad que cada mercado presenta, y en el cual estn insertos los distintos operadores, debe ser analizado desde distintos ngulos y con diferente nivel de detalle. En los anexos siguientes se presenta un ejemplo para una compaa naviera regular. El cuadro N 6 presenta una visin global para tres servicios diferentes, mostrndose los datos histricos para el perodo 1978-1981. El cuadro N 7 desarrolla un anlisis en base a carga transportada y flete asociado, para cada uno de los mercados atendidos por esa empresa. El cuadro N 8 muestra un mayor nivel de desagregacin, identificndose las principales mercaderas asociadas a cada trfico. El cuadro N 9 detalla finalmente, el promedio de flete alcanzado por dicha empresa comparado con el nivel global del trfico. La comparacin indica un deterioro en el tipo de carga transportado por este operador, lo que lo ha llevado a una posicin ms dbil frente a sus competidores. Anlisis de Costos: El anlisis debe ser enfocado teniendo en cuenta los principales componentes de los costos de la empresa, especialmente en aquellos que por su variabilidad tienen mayor impacto a futuro. Para ello es necesario tener claro los costos en que se ha incurrido en el pasado y su relacin con los niveles de venta.

Los cuadros Ns 10, 11 y 12 presentan un ejemplo de cmo asociar la estructura de costos existentes, con el nivel de ventas alcanzado y por ende con el margen de utilidad final de la empresa. Los costos fijos ( trabajo, inters. Y depreciacin ) declinan como porcentaje de las ventas al generarse mayor ingreso por buque sin aumentar la flota. El mayor impacto en general est en los gastos de la carga, combustible y de puerto, los cuales requieren ser controlados con la mayor precisin posible. 5.Anlisis de Demanda: Flujos de carga. En el contexto de la planificacin estratgica, el objetivo del anlisis de mercado es desarrollar un conocimiento cabal de los factores que intervienen en la demanda por transporte martimo y las reas especficas involucradas, con el objeto de proyectar dicha demanda hacia los aos futuros. Dada la complejidad del intercambio comercial internacional, esta tarea no es fcil y se requiere conocer factores claves como los niveles de carga por trfico y su proyeccin. 5.1. Definicin del mercado. La primera etapa es definir el mercado asociado a una ruta o trfico especfico en estudio. El nivel inicial del anlisis debera incluir virtualmente todos los tipos de carga y sus flujos potenciales en dicho trfico. En particular, deber considerarse el impacto del intermodalismo y su influencia en la desviacin de carga por otras rutas. El nivel siguiente consiste en segmentar el mercado de acuerdo a las principales cargas y desarrollar una estratgia que se concentre en las principales actividades comerciales potenciales. Para hacer un anlisis ms a largo plazo, las mercaderas que se mueven en un trfico determinado pueden agregarse en un cierto nmero de grupos tales como: productos alimenticios, materias primas, bienes intermedios, bienes de capital y bienes de consumo. Esta desagregacin puede visualizarse en el cuadro N 13. Dado el ritmo de avance alcanzado por la conteinerizacin en los ltimos 20 aos, en los principales trficos de lnea, el tema de la tasa de penetracin del contenedor en los distintos mercados, debe ser analizado en forma separada, especialmente en los casos en que an no es el elemento predominante. El cuadro N 14 muestra el grado de conteinerizacin de las distintas cargas del trfico, desde el punto de vista operacional y de los requerimientos de estiba asociados. Esto supone un conocimiento cabal de la flota y de las instalaciones portuarias y terrestres requeridas para enfocar la estrategia de la empresa en este sentido. 5.2. Proyeccin de la demanda. Una vez que se cuenta con la informacin bsica en que se tiene la evolucin histrica de la demanda por niveles agregados de productos, el planificador puede entrar en el anlisis de los factores que le permitirn proyectar la demanda a futuro. Entre los bsicos estn aquellos como econmicos, polticos, sociales y relaciones comerciales.

5.3.

1) 2) 3)

Estas proyecciones generalmente se hacen usando tcnicas computacionales, aprovechando modelos economtricos o de regresin para ponderar cada uno de los factores previamente definidos. Una vez obtenidos los resultados, es necesario chequear la relacin existente entre los datos histricos y los proyectados, y confrontar la proyeccin con otros indicadores globales como la proyeccin de la produccin industrial, las importaciones y exportaciones, etc. Este proceso en general debe ser iterativo, usndose un sistema que por aproximacin lleve a seleccionar las variables que tienen ms relevancia. El paso final es aplicar las tasas de crecimiento o decrecimiento obtenidas para cada tipo de carga, a los distintos trficos martimos de la empresa. La participacin de la empresa en los distintos mercados, y las acciones potenciales que la competencia puede adoptar, deben ser tambin detalladamente analizados. Otros factores a analizar. Las condiciones econmicas ejercen una poderosa indluencia en los trficos de lnea, pero como ya se mencion, hay otros factores externos que tambin deben considerarse. Lo ms importantes son: Factores polticos: estabilidad poltica, polticas de gobierno respecto al sector martimo, y polticas de acuerdo bilateral que puedan afectar al mercado de carga de lnea. Factores de relaciones comerciales: potenciales riesgos de la operacin, incluyendo restricciones a la oferta de servicios y materiales y riesgos de expropiacin. Factores sociales: crecimiento de la poblacin, distribucin de la riqueza, distribucin por edades, y niveles de educacin, que pueden afectar la estabilidad, productividad y capacidad de comerciar de un determinado pas.

Estos factores implicarn necesariamente ajustes en las proyecciones para visualizar su impacto en los diferentes trficos atendidos. 6. Anlisis de Oferta: Competencia. La importancia de este anlisis reside bsicamente en conocer a fondo el comportamiento de las empresas de la competencia y su proyeccin y capacidad de oferta futura. 6.1. Perfil de competidor. La primera etapa del anlisis consiste en identificar con el mayor detalle posible el sistema de operacin y resultados de los competidores. A pesar de que en los servicios de lnea regular la competencia se da generalmente con otras empresas que sirven la misma ruta, es necesario incluir en el anlisis el potencial de otros medios de transporte en ella. El tren Trans-siberiano por ejemplo, es considerado como el mejor competidor en los servicios regulares de lnea entre Europa y el Lejano Oriente. El transporte areo compite con las compaas navieras en las cargas de alto valor. Existen adems otras empresas navieras especializadas en el transporte de productos refrigerados y a granel. Todos estos elementos deben ser tomados en cuenta por el planificador, con el objeto de disear una estrategia de operacin y comercial adecuada.

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Una vez que se ha determinado el mbito de accin de la competencia, es necesario revisar los datos histricos respecto a los competidores. Los datos ms relevantes a conocer son ( ver cuadro N 15 ): Flota. Nmero de naves, por tipo, capacidad y empleo, tanto a nivel general como en competencia con la empresa bajo anlisis. Colocacin de compras de naves. Participacin de los mercados: por tipo de mercaderas, volumen total y volumen transportado ( ver cuadro N 16 ). Participacin de capacidad de transporte y su relacin con su porcentaje de arrastre. Comportamiento de la Empresa: financiero y resultados operacionales.

(ver cuadro N 17) Con toda esta informacin se podr conocer claramente las estrategias operativas, tendencias de resultados financieros, y debilidades y fortalezas de los competidores. Adicionalmente el anlisis permitir determinar si la flota empleada y sus caractersticas son adecuadas para el trfico en que operan. Finalmente, el anlisis de la participacin de los mercados permitir determinar la posicin relativa de cada competidor en ellos y sus proyecciones. 6.2. Anlisis agregado de la oferta. Teniendo claro el comportamiento individual de los competidores en un trfico dado, el planificador debe analizar la oferta total de espacio en un perodo determinado. Para tener la capacidad total de transporte ofrecida en una ruta determinada, la siguiente informacin debe ser recolectada. Naves en el servicio y sus diferentes tipos. Capacidad de las naves de cada tipo. Rotacin de puertos de recalada. Frecuencia de los servicios. Conociendo adems el porcentaje de participacin de cada lnea en un trfico determinado, el planificador puede estimar el nivel de utilizacin de capacidad de la competencia, y aplicando un factor de estiba promedio, a la carga transportada por cada uno, determinar finalmente la capacidad real ofrecida por las lneas. Una vez conocida la capacidad real de cada lnea es posible entrar en el anlisis detallado de la tendencia de la oferta de espacio en cada ruta. Entre las conclusiones que es factible obtener luego del anlisis detallado de lo anterior, estn. 1) Visualizar si la introduccin de un nuevo tipo de naves puede indicar un grado de compromiso con una cierta tecnologa. 2) El nivel de capacidad relativa de un competidor en el tiempo, puede indicar su estrategia para penetrar en un determinado mercado.

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Cambios bruscos de participacin de cargas pueden ocurrir en un trfico determinado; como por ejemplo de naves de bandera de los pases que comercian a naves de tercera bandera y viceversa. Tendencias a la containerizacin en reas que an no estn conteinerizadas, con el consiguiente desplazamiento de los operadores de naves de carga general.

6.3. Interaccin de la oferta y la demanda. El paso siguiente para el planificador, es confrontar los datos histricos de mercado y flujos de carga, con la oferta de capacidad en cada ruta. La capacidad u oferta de espacio debe medirse en unidades de capacidad (TEUS o FEUS para carga containerizada, pies cbicos para la carga general, toneladas mtricas, etc.) Usando posteriormente los factores de estiba promedio de cada trfico, en funcin del tipo de carga, el planificador puede convertir los datos de mercado a capacidad til ofrecida por los operadores. La relacin entre oferta de espacio y demanda, determina la tasa de utilizacin de las naves para el trfico total y un perodo de tiempo determinado (generalmente un ao) (ver cuadro N 18). A partir de esta informacin, es posible obtener detallados anlisis de la relacin oferta/demanda de espacio y poder posteriormente proyectarse a futuro para una adecuada toma de decisiones final. El anlisis anterior, permite determinar las nuevas estrategias de la competencia, el comportamiento de los mercados y los cambios en cuanto a las flotas asociadas a cada servicio. Con los antecedentes anteriores es posible proyectar finalmente la oferta, teniendo presente que sta debe adecuarse a la demanda. La elasticidad de la demanda en el tiempo, hace que los operadores deban reaccionar en forma gil a dichos cambios, para tener una cierta estabilidad en la oferta de espacio en cada trfico. Los servicios de carga general, tienden a ser representativos de trficos de oferta elstica, mientras que naves altamente especializadas como las refrigeradas, estn asociadas a ofertas ms inelsticas. Las proyecciones de oferta finales debe llevar a conclusiones bsicas como las siguientes: 1) Impacto de la incorporacin de tonelaje adicional en la tasa de utilizacin de naves. 2) Requerimientos de nuevas tecnologas de transporte. 3) Determinacin del momento en que debe mejorarse el tipo de naves. 4) Impacto en la rentabilidad de los servicios en funcin del nivel de utilizacin de capacidad de las naves. El cuadro N 19 presenta un ejemplo de proyeccin de oferta de espacio con relacin a la proyeccin de demanda previamente definida. En este caso se observa que se trata de un trfico altamente estable, en que ambas variables presentan una continuidad muy similar en el tiempo. 7. Otros Factores de Planificacin y su Proyeccin.

Para poder efectuar una proyeccin global de las actividades de la empresa, es necesario examinar adems otros factores como el comportamiento de los recursos claves para la operacin, aspectos tecnolgicos y la legislacin y regulaciones existentes y sus potenciales alteraciones. 7.1. Recursos bsicos. Existen bsicamente cinco reas que tienden a ser crticas para el operador de lneas regulares: 1) Personal y servicios relacionados con el manejo de la carga. 2) Personal de las naves. 3) Combustibles. 4) Infraestructura para el transporte al interior de las reas atendidas. 5) Naves y equipos de construccin y reparacin de las mismas. Respecto al manejo de la carga y los servicios asociados a ello, es necesario visualizar oportunamente las potenciales dificultades en la oferta de servicio y personal, que pueden derivarse de acciones tomadas por las compaas de estibadores, o por cuellos de botella en las operaciones de los terminales. Las actitudes de los estibadores en reas como Sudamrica, Africa u otros pases en vas de desarrollo, respecto a la transicin de carga general al contenedor, en que existen menores requerimientos de personal, tambin deben ser consideradas. La oferta actual y futura en cuanto a instalaciones portuarias y de terminales, tambin debe ser estudiada, especialmente en reas donde la containerizacin requerir mayores requerimientos de equipos y tecnologa. Adicionalmente a lo anterior, el planificador deber desarrollar un exhaustivo anlisis de costos de manejo de carga, en los cuales el personal y los costos de inversin en equipos son los factores ms determinantes. El anlisis deber contemplar una adecuada comparacin entre los costos de las distintas modalidades de manejo de la carga. El cuadro N 20 DATOS MODELO DE PLANIFICACION DE MERCADO 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) MERCADO EN TONELADAS, POR TIPO DE CARGA. NIVEL DE CONTAINERIZACIN POR AREA. PARTICIPACION DE MERCADO POR NAVIERA Y TIPO DE CARGA. CAPACIDAD MAXIMA DE TRANSPORTE DE CONTENEDORES POR FLOTA. FACTORES DE ESTIBA. TARIFAS DE FLETE. RECARGOS. OTROS INGRESOS (PASAJEROS, CORREO, ETC.) COSTOS DE CAPITAL. COSTOS CORPORATIVOS (GASTOS DE ADMINISTRACION, INTERESES, IMPUESTOS, ETC.) NAVIERA

DE OPERACIN 1) 2) 3) 4) 5) a) b) c) d) e) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) CAPACIDAD POR NAVE (POR TIPO DE CARGA) NUMERO DE BARCOS EN OPERACIN. NUMERO DE VIAJES POR BARCO. DURACION DEL VIAJE. COSTOS DE LA NAVE: PERSONAL MANTENCION Y REPARACION SEGUROS OTROS GASTOS OPERATIVOS COMBUSTIBLES COSTOS DE LA CARGA (POR TIPO DE CARGA) COSTOS DE TERMINAL TRANSBORDOS Y COSTOS INTERMODALES COSTOS DE EQUIPOS COSTOS DE PUERTO BROKERAGE Y COMISIONES POR FLETES COSTOS DE ARRIENDO DE NAVES DEPRECIACION SUBSIDIOS

Presenta un ejemplo del tipo de indicadores que es necesario determinar en esta etapa. En lo que se refiere al personal de las naves, cualquier potencial dificultad en los requerimientos de tripulaciones debe ser tambin considerado. Para un correcto anlisis de costos, debe hacerse una correlacin entre el nivel salarial de los trabajadores en general y el del personal de a bordo, asumiendo explcitamente aquellos parmetros que muestran diferencias entre ambos. Con respecto al combustible, y considerando que su costo diario es superior al 50% del costo del buque en operacin, los costos y oferta presente y futura de petrleo, deben ser cuidadosamente analizados. Amplia informacin respecto a ambos factores es ampliamente conocida a travs de las publicaciones existentes, as como tambin existen modelos economtricos para determinar la demanda y precios futuros. La infraestructura para el transporte interno de las mercaderas, especialmente en la era actual del transporte terrestre y los terminales terrestres y sus costos tambin deben ser cubiertos por el planificador. Las naves y su construccin y reparacin requieren un anlisis especial dado que es un rea altamente intensiva en Capitales y adems requiere una permanente informacin en cuanto al nuevo tipo de naves que el mercado ofrece. El conocimiento de inversiones de capital asociado (containers, transporte de carga, etc.) y el de los costos potenciales de los buques nuevos, y usados,

es tambin relevante y puede obtenerse a partir de publicaciones especializadas al respecto. 7.2 Aspectos tecnolgicos. La empresa naviera debe monitorear permanentemente los avances y desarrollos tecnolgicos, que tienen un alto impacto en el futuro de ella. En el caso de los servicios de lnea regalar, las variables que presentan un mayor impacto son: 1) Nuevos modos y sistemas de manejo de carga. 2) Nuevos diseos de naves y sus equipos asociados. 3) Nuevos sistemas de propulsin y tipos de combustibles. 4) Avances en otros medios alternativos y competitivos de transporte. Estos elementos deben ser estudiados en trminos econmicos, pero teniendo presente la oportunidad en que las nuevas tecnologas deben ser incorporadas. En un medio tan dinmico como el naviero, este elemento es bsico en la toma de decisiones asociada. 7.3 Aspectos legales y regulaciones existentes. Finalmente el anlisis de los aspectos legales que rodean a la industria del transporte naviero es vital en la planificacin estratgica. El alto grado de involucracin de determinados gobiernos en el sector, hace que estos factores tengan una alta incidencia especialmente en la planificacin a largo plazo. Las reas en que debe concentrarse el anlisis son bsicamente las siguientes: 1) Subsidios de construccin de naves y su disponibilidad de fondos. 2) Subsidios de operacin y su nivel de fondos y de variables de costos a considerar. 3) Legislacin respecto a Conferencias y consejos de Usuarios. 4) Polticas de Impuestos. 5) Legislacin que da preferencia a las naves de bandera nacional. 6) Rol de los organismos controladores de transporte 7.4. Proyeccin del sector martimo. Con todos los antecedentes antes mencionados, es necesario llegar a una sntesis e integracin de todos ellos, para llegar a una proyeccin coherente del futuro de la empresa y la actividad. En esta proyeccin, los siguientes factores emergen como lo ms relevantes. 1) Interaccin entre las proyecciones de oferta y demanda y su impacto en el nivel tarifario. 2) Relacin entre las proyecciones de ingreso y niveles de costos de operacin esperados y su impacto en los niveles de utilidad de los operadores. 3) Estructura del sector y su comportamiento frente a la competencia, nuevas tecnologas y aspectos legales. Respecto a los niveles tarifarios y resultados econmicos de los operadores, existen tres factores bsicos en la determinacin de tarifas de un operador de lnea regular. 1) Niveles de costo, incluyendo los de capital y operacin.

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Nivel de utilizacin de capacidad de la flota respecto a su nivel mnimo para que exista rentabilidad. 3) Naturaleza de la competencia en cada trfico. La proyeccin de tarifas contiene implcitos supuestos de costos futuros de operacin y de capital. El punto de partida bsico es el establecimiento de una proyeccin confiable de los gastos de operacin. El cuadro N 21 presenta un ejemplo de dicha proyeccin, considerado las principales variables de costos. Los ndices de costos presentados, reflejan la composicin de los mismos para los principales operadores en un trfico determinado y permiten visualizar las economas de escala potenciales existentes. Esta proyeccin de costos deben complementarse con un anlisis acusioso de los costos fijos y variables y la tasa de ocupacin de las naves. Un ejemplo al respecto se presenta en el cuadro N 22. Los elementos de costos han sido divididos en dos categoras principales: costos relacionados con la carga, los cuales son variables con el volumen y costos que tienden a ser fijos en el corto plazo, como los de la nave y del viaje. Los costos de equipo se han tratado como variables con el volumen, suponiendo que el operador tendr la posibilidad, en el caso de los contenedores, de tener una mezcla de flota propia y arrendada, y que el resto de los equipos estar dimensionado permitiendo ajustes oportunos con la demanda, en trminos anuales. El cuadro N 23 describe finalmente, la relacin entre los costos y tarifas correspondientes, para un trfico terico. Claramente pues, al generar las proyecciones de costos, tarifas y niveles de utilidad supuestos involucrados hace que este proceso deba ser absolutamente dinmico y deba ser redefinido permanentemente en base a las condiciones cambiantes del sistema. 8. Desarrollo de la Estrategia. Teniendo presente todos los elementos desarrollados en el presente trabajo, el planificador debe desarrollar la estrategia que mejor enfrente los requerimientos futuros de la empresa. La primera meta es concentrar dicha estrategia en los temas ms crticos que afectan a la empresa. Estos temas o hechos estarn asociados a diferentes escenarios que la empresa deber enfrentar entre los cuales estn los siguientes: 1) Nivel de containerizacin y su grado de desarrollo, especialmente en pases en vas de desarrollo. 2) Competencia y tipo de naves asociadas a ella. Nuevas tecnologas involucran grandes economas de escala. 3) Operadores no conferenciados, con manejo del problema tarifario en forma independiente. 4) Cambio del modo de operacin de la empresa de carga suelta a containerizada. 5) Tipo de mercaderas de cada trfico y su evolucin e impacto en los operadores de lnea.

6)

Transporte intermodal y su influencia en la desviacin de carga por puertos alternativos. 8.1. Perodo de planificacin y desarrollo de alternativas. Dado que el negocio naviero es altamente intensivo en capitales, en el cual la principal componente son los buques (que tienen una vida til que puede exceder los 20 aos), el perodo de planificacin estratgica debe ser de a lo menos 10 aos. Dichas estrategias deben ser obviamente, lo suficientemente flexibles como para irse ajustando a los cambios que ocurran en el tiempo. Los objetivos estratgicos que finalmente se adopten, deben cumplir las siguientes funciones: 1) Proveer las bases para la asignacin de recursos. 2) Proveer elementos claros de control de resultados y la correccin oportuna de las desviaciones que se presenten. 3) Obtener el compromiso formal de las personas responsables de la implementacin de los objetivos planteados. 4) Tener flexibilidad para actuar frente a nuevos desafos. La definicin de alternativas debe ser elaborada teniendo en cuenta el perodo completo de planificacin. An cuando no se llegue a un nivel de detalle como presupuesto e informes financieros anuales, cada una debe tener suficiente respaldo econmico como recursos necesarios, flujos de caja, y posicin relativa en el mercado, como para tener claridad respecto a la opcin que la empresa finalmente escoja. Las alternativas deberan identificar la posicin de la compaa respecto a factores tales como participacin del mercado, competencia, requerimientos de naves y equipos, estrategia de marketing, estructura organizacional y estructura legal asociada. El momento de puesta en marcha es tambin un elemento vital en el desarrollo de una estrategia efectiva. La no definicin clara de dicho factor, puede llevar a la empresa a no explotar adecuadamente las posibilidades comerciales y de desarrollo que se vayan presentado. 8.2. Evaluacin de alternativas y seleccin final. Mediante diferentes tcnicas de simulacin, generalmente computacionales, es posible la evaluacin de las distintas alternativas que se han desarrollado. Esencialmente, la simulacin computacional toma las distintas variables ya explicadas y proyecta los resultados para el perodo de evaluacin ya definido. El cuadro N 24 presenta un ejemplo para una alternativa terica desarrollada, la conjuncin de resultados de todas ellas es el elemento previo a la decisin final. El manejo de variables y su sensibilidad, hacen necesario el uso de herramientas computacionales que permiten mltiples clculos en perodos de tiempo reducido. La seleccin final de la estrategia a seguir, se definir en base a un ranking de las alternativas estudiadas por el planificador, sobre la base de algunas herramientas econmicas de evaluacin como la tasa interna de retorno, la demanda de recursos escasos, el momento e impacto en el flujo de caja de la decisin, y el efecto sobre las finanzas globales de la empresa.

Otros factores que la seleccin final debe incluir son su consistencia con los objetivos y prioridades globales de la empresa, su compatibilidad con la proyeccin del sector, su nivel de riesgo, la utilizacin de recursos humanos, tecnolgicos y financieros por parte de la empresa, y su consistencia lgica con la secuencia de acciones que requiera su implementacin. 9. Implementacin: El plan estratgico formal. Una implementacin exitosa, es la prueba final de la efectividad del proceso de planificacin estratgica. Un proceso que no traspasa la costosa inversin en planificar a un plan global implementable, no tiene posibilidades de ser aceptable. La etapa ms importante es pues transformar la estrategia seleccionada, de lo abstracto a la accin efectiva, a travs de la definicin de las personas responsables de administrar el proceso. Los planes, antes mencionados, y que deben implementarse son: 9.1. Planes Comerciales: Deben cubrir los planes de mercado, operacin, competencia, finanzas, tecnologas, personal y desarrollo de la empresa. Todos estos planes deben incorporar las consideraciones y anlisis ya detallados a lo largo de esta publicacin. El rango de aplicacin puede ir desde cinco aos a resultados mensuales. 9.2 Monitoreo de Resultados: El proceso de planificacin estratgica, a travs del establecimiento de objetivos especficos y resultados de los servicios para un perodo determinado, permite tener gran cantidad de variables claves que permitan a la empresa tener la posibilidad de un chequeo permanente del plan en desarrollo. Al haber supuestos explcitos referente a las condiciones futuras de los trficos, es posible para la empresa detectar las divergencias entre el plan de la empresa y las condiciones reales que se estn presentando, de manera de aplicar las correcciones que sean necesarias. Este proceso dinmico normalmente permite detectar nuevas reas en que la empresa puede desarrollarse, as como las principales variables que pueden amenazar su estabilidad.

10.

BIBLIOGRAFIA.

Este apunte ha sido elaborado tomando como base la publicacin: A Guide to Strategic Planning for the U.S. Line Industry Preparado por Temple, Barker and Sloane, Inc. Y por Delta Steamship Lines, Inc., en Septiembre de 1982.