Budgetisation Part1

Budgetisation
Premire partie PRESENTATION

Description Cette bote outils vous donne des informations sur la marche suivre pour dvelopper et suivre un budget. Cela vous permettra de vous aider pour constituer le budget gnral de votre organisation ainsi que pour constituer le budget pour un projet spcifique. Nous vous donnons aussi des outils qui vous permettront destimer les cots ainsi que des petits trucs pour que vous soyez srs que vos budgets servent aux besoins de votre projet ou de votre organisation. Dans le chapitre consacr aux exemples, nous vous donnons des exemples de budgets rels ainsi que la marche suivre pour les contrler. Pourquoi une bote outils sur la budgtisation ? La budgtisation est la cl de la gestion financire. La bote outil va vous aider prvoir, dvelopper, et utiliser les budgets de manire efficace dans votre organisation. Si vous comprenez parfaitement bien les principes de la budgtisation, alors vous tes sur la voie dune excellente gestion financire. Si vous utilisez cette bote outils en conjonction avec dautres botes outils, comme nous vous le recommandons, vous augmenterez la capacit de votre organisation grer ses finances de manire efficace. Vous augmenterez galement sa capacit survivre aux prvisions et la planification. A qui sadresse cette bote outils ? Cette bote outils est destine tout particulirement ceux qui nont que peu ou pas dexprience en manire de budgtisation. Peut-tre navez-vous jamais auparavant particip au fonctionnement dune organisation, dun projet ou dun service. Ou peut-tre navez-vous jamais auparavant particip la gestion financire des activits. Maintenant vous vous retrouvez confront la tche de devoir dvelopper un budget, ou des budgets, et vous ne savez pas vraiment par o commencer. Si vous tes dans une de ces situations, alors cette bote outils vous sera utile. A quel moment cette bote outils sera-t-elle utile ? ? Une fois que vous aurez ralis la planification stratgique pour votre organisation, ainsi que votre programme daction (voir les botes outils sur la planification), car vous devez alors savoir de combien vous aurez besoin afin de raliser les objectifs que vous avez planifi. Lorsque vous devez dterminer le cot de fonctionnement dun projet ou dun service particulier. Lorsque vous voulez demander un donateur de vous apporter son soutien concernant un aspect particulier de vos activits.
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Bote Outils sur la Budgtisation (Premire partie) par Janet Shapiro (email: nellshap@hixnet.co.za)
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PRESENTATION p.1
PRINCIPES DE BASE pp.3-31
EXERCICES REUSSIS pp.32-45

Exemples
SOURCES p.46
GLOSSAIRE p.47
Budget gnral
Dtail du budget mensuel
Dclaration de lcart
Avant de dvelopper un budget p.3

Quest-ce quun budget? p.4 Les Programmes dAction p.7 Estimer la nature des frais p.8 Pourquoi un budget? p.5 Qui devrait participer ? p.6
Recommandation pour la budgtisation p.13

Rgles de budgtisation p. 13 Dfinir vos souscatgories p.15 Diffrents types de budgets p.17 Structure pour estimer les cots p.10 Techniques de budgtisation p.17 Problmes de budgtisation p.18
Augmentation des frais du budget p.18 Niveau de dtail ncessaire p.18 Montant des imprvus p.20 Budgtisation des projets rmunrateurs p.20 Dures p.20
Le budget p.21
Format du budget p..22 Ajout p.23 Notes p.24 Ractions p.25 Finalisation p.26
Contrler le budget p.27

Budgtiser pour le suivi p.27 Rapports sur le budget pp.27-29 Surveiller votre marge brute dautofinancement p.30 Prendre des dcisions p.31
Do viennent les revenus du budget ? p.12
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PRINCIPES DE BASE
Avant de dvelopper un budget
Une chose ne pas faire lorsque vous dveloppez un budget est de le monter au fur et mesure. De mme que pour la plupart des exercices russis en gestion et en organisation, une bonne gestion en budgtisation demande que les objectifs soient clairs, que la planification soit dtaille, et un temps de rflexion considrable. Au cours des tapes de prparation la budgtisation, et au cours du dveloppement de votre budget, vous pouvez vous poser les questions suivantes : ? Aurions-nous pu dpenser moins lanne dernire et avoir obtenu quand mme les mmes rsultats, voir mieux ? ? Avons-nous gaspill de largent par le pass ? Si oui, est-ce quelque chose que nous pouvons viter dans le futur ? Dans ce chapitre, nous nous penchons sur les questions suivantes : ? Quest-ce quun budget, qui devrait participer la budgtisation, et pourquoi budgtiser ? ? Les programmes daction ? Lestimation des cots ? Les sources financires. Vous devrez vous poser toutes ces questions avant de commencer dvelopper votre budget. Elles sont une extension de la planification, sur laquelle toute budgtisation se fonde. (Voir galement les botes outils sur la Vue dEnsemble de la Planification ; la Planification Stratgique ; le Dveloppement dun Programme dAction)
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QUEST-CE QUUN BUDGET ? Un budget est un document qui transforme les plans en argent largent quil faudra dpenser pour que les activits que vous avez planifies puissent tre ralises (dpenses) et largent quil faudra obtenir pour couvrir les frais engendrs par la ralisation des activits (revenu). Cest une estimation ou une supposition claire, sur ce dont vous aurez besoin en termes montaires pour raliser votre travail : Un budget nest pas : ? Grav dans la pierre lorsque cela est ncessaire, le budget peut tre modifi, partir du moment ou vous suivez les tapes ncessaires pour grer les implications des changements. Par exemple, si vous avez prvu un budget pour acqurir dix nouveaux ordinateurs mais que vous ralisez que vous avez besoin dun gnrateur, vous pourriez acheter moins dordinateurs afin de pouvoir acheter le gnrateur. ? Simplement un compte-rendu des dpenses de lanne prcdente, auxquelles 15% ont t ajouts pour couvrir le taux dinflation. Chaque anne est diffrente. (Consultez galement le chapitre sur les techniques de budgtisation.) Il faut que les organisations utilisent la budgtisation pour explorer ce qui est vraiment ncessaire la mise en uvre de leurs plans. ? Juste une exigence administrative et financire de la part des donateurs. Le budget ne devrait pas tre prpar dans le cadre dune proposition de financement puis ressorti de temps en temps et dpoussir lorsque lheure arrive de raliser un rapport financier pour le donateur. Cest un outil vivant quil faut consulter quotidiennement, vrifier tous les mois, suivre constamment, et utiliser avec crativit. ? Un tableau optimiste et irraliste du prix des choses ne sous-estimez pas le prix des choses dans lespoir que cela vous permettra de collecter largent dont vous avez besoin. Il vaut mieux rendre largent non dpens aux donateurs que de devoir rclamer un peu plus pour pouvoir terminer le travail. Les deux questions cls auxquelles vous devriez tre capable de rpondre concernant la question de la budgtisation sont : ? Pourquoi un budget ? ? Qui devrait participer la budgtisation ?
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Pourquoi un budget ? Pourquoi est-il important pour une organisation, un projet ou un service davoir un budget ? Le budget est un instrument de gestion essentiel. Sans budget, vous tes comme un pilote qui essayerait de se diriger dans le noir sans le moindre instrument. ? Le budget vous indique combien dargent vous avez besoin pour pouvoir mener bien vos activits. ? Le budget vous oblige tre rigoureux en rflchissant aux implications de ce que vous avez planifi pour votre activit. Il arrive parfois que les ralits du processus de budgtisation vous forcent repenser vos programmes daction. ? Utilis correctement, le budget vous indique quel moment vous aurez besoin de certaines sommes dargent pour mener bien vos activits. ? Le budget vous permet de contrler vos revenus et vos dpenses et didentifier tout problme. ? Le budget constitue une base la responsabilit et la transparence financire. Quand tout le monde peut voir combien vous avez dpens et combien vous avez reu, ils peuvent questionner les anomalies de manire claire. ? Vous ne pouvez collecter dargent des donateurs moins davoir un budget. Les donateurs utilisent le budget comme une base pour leur permettre de dcider si ce que vous demandez est raisonnable et correctement planifi.
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Qui devrait participer la budgtisation ? La budgtisation est un travail difficile qui demande des responsabilits. La capacit de votre organisation raliser les activits planifies et survivre financirement dpend de la budgtisation. La personne qui sen charge doit : ? Comprendre les valeurs, la stratgie et les plans de lorganisation ou du projet; ? Comprendre ce que signifie ce que sont la rentabilit et le bon rapport cot/performance (voir Glossaire) ; ? Comprendre ce quimpliquent la cration et la collecte de fond. Pour vous assurer que vous comprenez bien tous ces lments, cest s ouvent une bonne ide que de monter une petite quipe charge de la budgtisation. Il se peut que cela signifie quune seule personne prpare un budget provisoire qui est ensuite discut et comment par lquipe. Lorsque le personnel est suffisamment comptent pour endosser lintgralit de la responsabilit de laspect financier de lorganisation ou du projet, les personnes qui suivent seront normalement impliques dans la budgtisation : ? Le Directeur Financier et/ou lAide-comptable ; ? Le directeur de Projet et/ou le Directeur de lorganisation ou du service. Lorsque le personnel nest pas suffisamment confiant pour pouvoir entreprendre la budgtisation, alors les membres du conseil dadministration peuvent tre intgr au processus. Certains conseils dadministration sont dots dune Commission des finances ou de Souscommissions Budgtaires. Cest une bonne ide que lun des membres du conseil dadministration ait des comptences financires. Il ou elle peut alors aider le personnel budgtiser. Le budget est laffaire de chacun dans lorganisation. Les cadres au moins devraient comprendre le budget, la manire dont il a t tabli, pourquoi cest important, et comment le contrler. Lorsquune organisation a plusieurs branches et/ou domaines, ou divers services, alors chaque branche, domaine ou service devrait raliser le budget pour ses propres activits. Ces budgets doivent ensuite tre consolids (runis) dans un budget gnral pour dorganisation. Chaque branche, domaine ou service devrait tre capable de voir comment son budget sinsre dans le budget gnral, et devrait tre capable de contrler leur budget un rythme mensuel. Le contrle financier fonctionne mieux lorsque ceux qui soccupent le plus des dpenses endossent la responsabilit du budget.
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LES PROGRAMMES DACTION Vos programmes daction sont les programmes de vos activits. Ils sont aussi appels plans daction ou plans stratgiques. Dans un cycle de planification normal, lorganisation ou le projet va dbuter par une planification stratgique. Au cours de ce processus, vous vous penchez sur le problme que vous souhaitez rsoudre et sur le rle de votre organisation ou de votre projet dans la rsolution de ce problme. Ceci est ensuite rattach aux activits qui doivent tre entreprises pour avoir limpact prvu. Cest ce quon appelle le programme daction et cest ce programme daction qui doit tre valu en terme de cot. Vous ne pouvez pas prparer un budget avant de savoir ce que vous planifiez de faire. Les frais dexploitation seront seulement engags lorsque vous procderez au travail en lui-mme. On appelle aussi ces frais les cots directs. Il se peut que vous demandiez pourquoi vous ne pourriez pas au moins prparer un budget pour les cots que vous connaissez davance comme le loyer, le tlphone, les fournitures avant de dmarrer le plan stratgique ? La rponse est non. Vos frais gnraux devraient dpendre de ce que vous avez lintention de faire. Par exemple, si vous dcidez de concentrer vos activits dans des zones urbaines, il se peut que vous dcidiez que vous avez besoin de bureaux bien plus petits dans la zone urbaine qui tait votre base de travail lorigine. Vos frais gnraux ou frais principaux sont affects par vos programmes daction. Il faudrait que le cycle de planification ressemble quelque chose comme a :
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Passez en revue ce que vous avez fait par le pass, en termes dimpact et defficacit. effectiveness and
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Mettez en oeuvre les programmes, contrlez limpact, les revenus et les dpenses ajustez si ncessaire.
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Rvisez et claircissez votre vision, mission, stratgie, et objectifs
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Etablissez un budget de vos activits. Discutez, modifiez et finalise z le budget. Evaluez les ressources dont vous aurez besoin pour pouvoir raliser ces programmes estimations des cots.
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Prparez vos programmes daction.
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ESTIMER LA NATURE DES FRAIS Le devis estimatif est ce qui vous aide dterminer ralistiquement combien votre programme daction cotera mettre en place. Lorsque vous tablissez vos progammes, vous aurez probablement besoin dutiliser une vaste srie dapports. Les apports sont constitus par les individus, les informations, lquipement les savoir-faire. La plupart de ces apports ont un cot. Ce sont ces cots que vous devez estimer afin de dvelopper un budget. Une estimation prudente est utile pour les raisons suivantes : ? Cela vous aide dvelopper un budget prcis ; ? Cela vous aide dans le suivi et le contrle du cot rel de ces activits. Les cots que vous devez estimer sont rpartis selon les catgories suivantes :
? Frais dexploitation les cots directs engendrs par la ralisation des activits, cest--dire le cot de la location dune salle de confrence, ou de limpression dune publication, ou des dplacements sur les sites o doit avoir lieu le travail de terrain. Vous y incluerez galement le matriel, lquipement, le transport et les services. ? Les frais dorganisation (galement appels frais gnraux) les frais de votre organisation, y compris de la direction, de ladministrationt et de gestion. Une fois que vous avez dcid quelle tait la meilleure fondation pour votre organisation pour soutenir vos programmes oprationnels, vous pourrez engager les dpenses de lorganisation de manire rgulire mme si vous ne ralisez pas vos programmes ou si les niveaux dactivit ne sont pas aussi importants que vous laviez espr. Par exemple, si vous louez des locaux pour quatre projets mais ne parvenez en mener seulement deux terme, vous devrez toujours payer le loyer pour lespace supplmentaire. Si vous avez embauch une rceptionniste plein temps pour les mmes raisons, vous devrez toujours lui verser son salaire, mais si elle nest pas utilise autant quelle le devrait. ? Les frais de personnel il sagit des frais pour votre personnel principal les personnes participant la gestion, les personnes qui ralisent un travail recoupant plusieurs projets. (ces frais peuvent tre inclus dans une catgorie sous le terme frais dorganisation ). Ces frais incluent leurs salaires et toutes indemnits telles que la scurit social ou la retraite, pour lesquelles lorganisation est responsable. Vous pouvez dlguer les frais de personnel aux divers projets sur lesquels les membres du personnel travaillent. Par exemple, si le Responsable des Publications va passer la moiti de son temps travailler aux publications dun projet particulier, alors vous pouvez inclure la moiti de son salaire et de ses indemnits dans le cot du projet. Si votre Directeur va passer 15% de son temps apporter un soutien en gestion au responsable du mme projet, alors 15% de son salaire et de ses bnfices peuvent galement tre facturs au projet. ? Dpenses dinfrastructure il sagit des dpenses pour les investissements importants qui, si il se peut quils soient ncessaires en raison dun ou de projets, resteront proprit de lorganisation une fois les projets achevs. Les vhicules et le matriel comme les ordinateurs ou les photocopieuses font partie de cette catgorie. Il peuvent tre utiliss pour tous les projets, ou seulement pour un projet spcifique. En fonction de la manire dont vous avez lintention dutiliser cet quipement, vous pouvez le faire entrer dans le budget sous la catgorie frais dexploitation ou frais de lorganisation.
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Pourquoi la catgorie dans laquelle vous choisissez destimer vos frais est importante ? Parce que de nombreux donateurs prfrent financer les frais dexploitation (ou, comme ils les appellent parfois, les cots directs du projet) plutt que les frais gnraux de lorganisation ou les frais de personnel. Consultez le chapitre sur la structure pour estimer les cots pour plus daide.
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Structure pour estimer les cots Note : En fonction des besoins de votre organisation ou de votre projet, il se peut que vos intituls soient quelques peu diffrents. Ceci devrait vous apporter des directives. Estimer les frais dexploitation:
Activit : Cot unitaire ? Matriel ? Equipement ? Services ? Transport Cot total de lActivit e.g.Cot par jour, au kilomtre, par personne. Le cot unitaire est le cot dun seul lment, ou dune unit. Quantit Cest le nombre dunits (combien) dont vous aurez besoin pour lactivit. e.g. 200 forfaits de formation, 130 jours du temps du formateur Cot total Multipliez le nombre total dunits par le cot unitaire.
La somme de tous les cots individuels
Estimer les frais de lorganisation : Une fois que vous avez procd vos estimations, il se peut que vous dcidiez dassigner un pourcentage des divers lments des services ou projets spcifiques. Cest une pratique tout fait accepte. 2003 2004 2005
Direction : Salaires/indemnits : Liaison avec le donateur : Liaison avec la gestion : Relations publiques : Collecte de fonds : Ressources humaines : Administration: Salaires/indemnits : Equipement : Logiciels : Fournitures : Gestion et dveloppement de lorganisation : Runions du conseil dadministration: Processus organisationnels : Centre de ressources : Cots indirects : Location des bureaux : Eau et lectricit : Assurance : Maintenance: Frais juridiques et daudit : Totals annuels : Total :
(Nous remercions vivement Olive Publications pour ces structures et ces ides. Voir galement le chapitre Sources.)
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DOU VIENNENT LES REVENUS DU BUDGET ? Do vient largent ? Dans la bote outils sur le Dveloppement dune stratgie financire, vous trouverez un grand nombre dides sur la manire dont une organisation peut sy prendre pour gnrer des revenus. Dans la bote outils consacre la rdaction dune proposition de financement, vous trouverez de nombreuses ides sur la manire dont vous pouvez vous y prendre pour attirer lattention des donateurs et sur la marche suivre pour prparer une proposition de financement qui fonctionne collecter des fonds pour vos activits. Ici, nous voulons tudier comment inclure des revenus dans votre budget. Quels types de catgories devraient tre insres dans les revenus budgtaires ? Cela va dpendre de votre source de revenus habituelle ou de celle que vous prvoyez. Voici une srie de catgories relativement large : ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? Donations promises Donations probables Donations possibles Revenu gnrs par les ventes Revenus gnrs par les services Cotisations Droits dentre Evnements particuliers Investissements Campagnes
Dans votre budget, vous devez estimer le revenu que vous pouvez esprer gnrer pour chaque catgorie mentionne. Ceci servira de cible pour gnrer vos revenus.
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Recommandations pour la budgtisation

Alors que votre budget dpend dans une certaine mesure des particularits de votre organisation ou de votre projet, certaines recommandations peuvent sappliquer, quels que soient les projets ou les organisations. REGLES DE BUDGETISATION Ces rgles ne sont pas fixes indfiniment. Elle permettent de donner des directives qui vous permettront de grer les situations les plus courantes. ? Habituellement, les organisations et les projets long terme tablissent des projections pour plusieurs annes conscutives. Alors quhabituellement, uniquement le budget de lanne venir est vraiment assez prcis, les projections pour les annes suivantes apportent des indications sur les niveaux de financement qui seront probablement ncessaires. On ralise habituellement une dprciation en raison de linflation pour les annes suivantes, ainsi que pour les activits anticipes qui pourraient diffrer de celles de la premire anne. Un budget de trois ans devrait se fonder sur un plan de trois ans. ? Les contributions en nature (pas en argent, mais en biens) devraient tre inclues en notes dans le budget (pour davantage dinformations sur les notes de budget, consultez le budget gnral donn dans les exemples). Mme sils ne font pas partie du budget, ils rduisent les frais du budget et donc devraient tre mentionns. Ceci comprend la contribution des volontaires par leur apport personnel sous forme de travail manuel (voir Glossaire). ? Certains frais qui doivent tre estims mais qui sont s ouvent oublis : o Les frais dtablissement pour une nouvelle organisation ou un nouveau projet, comme par exemple le recrutement grande chelle, le dmnagement, la rfection du batiment, le lancement du projet ou de lorganisation. La recherche et le dveloppement consultation, valuation des besoins, processus de planification. Dmocratie et gestion tablir les structures, recruter pour ces structures, dvelopper une constitution qui soit accepte, former les membres des structures volontaires. Marketing ou relations publiques tablir une image professionnelle. Remplacement des biens dquipement. Frais de suivi et dvaluation des projets.
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? Les estimations sont des suggestions claires, et non pas seulement des suggestions. Faites votre travail, obtenez des devis, tlphonez ici et l pour obtenir un cot qui soit susceptible dtre le bon. Vrifiez les chiffres que vous avez des annes prcdentes et qui pourraient constituer une information utile. Notez toute augmentation de prix que vous connaissez dj (e.g. une augmentation de 10% des salaires qui aurait dj pu tre dcide). Notez toutes les dpenses inhabituelles qui sont susceptibles de survenir (e.g. dmnager vos bureaux). Quelques dollars peuvent sembler tre une petite
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somme mais multiplis de nombreuses fois, cela peut entraner une grande diffrence dans votre budget. ? Conservez vos notes ! A mesure que vous planifiez votre budget et prenez des dcisions sur la manire dont vous aller estimer vos frais, gardez vos notes porte de main afin que vous puissiez y retourner et vrifier do viennent les sommes que vous avez notes. Vous pourriez, par exemple, calculer le cots de vos ateliers sur la phase dun certain montant attribu aux photocopies, sur la base dune estimation du cot par page. Lorsque, un an plus tard, les cots sont plus levs que ce que vous aviez anticip, vous devriez retourner vos notes et voir do vient lanomalie. Ou, dans un autre scnario, un donateur pourrait vous demander comment vous en tes arriv votre cot par participant aux ateliers. ? Pour des raisons de gestion, dtaillez le budget de lanne venir mois par mois. Ceci vous aidera lorsque vous surveillerez votre marge brute dautofinancement (voir le chapitre portant sur la surveillance de votre marge brute dautofinancement). Ceci vous aidera aussi remarquer rapidement les carts (voir Glossaire).
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DEFINIR VOS SOUS-CATEGORIES Les sous-catgories consistent en les lments lists dans votre budget. Par exemple, dans la catgorie frais de formation, la catgorie fourniture pourrait tre une sous-catgorie spcifique. Sous la catgorie gestion , la catgorie formation des membres du conseil dadministration pourrait tre une sous-catgorie spcifique. Cest vous de dcider de vos catgories et de dcider quelles seront les sous-catgories de chaque catgorie. Par exemple, une organisation pourrait insrer gouvernance dans sa catgorie gestion, et liaison avec les donateurs dans sa catgorie collecte de fonds, alors quune autre pourrait les avoir en catgories ou en sous-catgories spares. Comment dcider quelles catgories et quelles sous-catgories vous devriez utiliser dans votre budget des dpenses ? ? Si cest la premire fois que vous prparez un budget, commencez par lister tous les lments qui ressortent des frais de lorganisation ou du projet. Plus tard, vous aurez une ide plus prcise des catgories et des sous-catgories que vous devrez utiliser pour votre organisation ou pour votre projet, vous serez donc capable de passer par des racourcis lorsque vous tablirez la liste de vos sous-catgories. ? Une fois que la liste est prte, rassembler les lments en catgories selon limportance que vous accordez ces catgories dans vos procdures de gestion. Par exemple, si vous, reprsentant la direction, estimez quil est important de garder une trace des frais de formation, alors une de vos catgories sera frais de formation . Les lments tels que les fournitures, les locations de salles de confrences, les frais dimpression, les repas, lhbergement, le cot des formateurs, etc, seront les sous-catgories de cette catgorie. Cependant, peut-tre que votre organisation ne fait pas beaucoup de formation et na lintention de mettre en place quune seule formation, dans le cadre dun projet plus important. Alors votre catgorie pourrait sappeler Projet X , et cours de formation pourrait tre lune des sous-catgories. ? Pensez en termes de centres de cots. Un centre de cots est un groupe dactivits qui constitue une unit financire cohrente. Par exemple, chaque projet de votre programme pourrait tre un centre de cots. Vous budgtisez ensuite la fois les revenus et les dpenses pour ce centre de cots et vous tenez vos comptes en termes de centres de cots. Ceci vous permet dvaluer chaque projet, service ou unit dun point de vue financier. Si vous optez pour une approche en centre de cots, vos centres de cots dtermineront les principales catgories sous lesquelles vous listerez divers lments. Si vous choisissez cette option, alors le conseil dadministration sera un centre de cot comme, par exemple, le sera formation , ou publication , ou centre de ressources . ? Il est parfois possible de dteminer combien une catgorie de dpenses cote mme si cette catgorie na pas t liste en tant que telle, et llment est reflt en tant que sous-catgorie sous un certain nombre de catgories. Par exemple, il se peut que vous ayez une catgorie transport , mais si vous voulez savoir combien les transports cotent au projet ou lorganisation, vous pouvez ajouter la sous-catgorie transport sous un certain nombre de catgories.
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? SI vous collectez des fonds pour couvrir une catgorie particulire, alors, bien entendu, cette catgorie doit apparatre distinctement dans votre budget. Par exemple, si vous voulez collecter des fonds pour dvelopper les savoir-faires dans des communauts, alors il vous faut dans votre budget une catgorie intitule Dveloppement des savoirfaires dans les communauts . Sous cette catgorie, il peut y avoir des souscatgories tels que ateliers , salaires des employs sur le terrain , transports , etc. Les notes de votre budget expliqueront comment vous en tes parvenus au montant indiqu pour la sous-catgorie ateliers (consultez les rgles de budgtisation et lexemple de budget gnral pour les notes de budget). Comment dcider quelles catgories et quelles sous-catgories vous devriez inclure dans le budget de vos revenus ? Consultez la section portant sur do viennent les revenus de votre budget ? Ce sont les catgories possibles que vous pouvez choisir pour vos revenus budgtaires. Sous une catgorie telle que ventes , vous pourriez avoir des sous-catgories telles que formation , publications , travail artisanal , en fonction de ce que vous vendez. Sous la catgorie donations possibles , vous pourriez avoir des sous-catgories telles que collecte de botes de conserve , campagnes , appels directs par courrier , donateurs , etc. (Consultez galement la bote outils sur le Dveloppement dune Stratgie Financire, options stratgiques pour obtenir des financements.)
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DIFFERENTS TYPES DE BUDGETISATION En plus de votre principal budget oprationnel le montant que vous esprez ralistiquement gnrer ou collecter, et la manire dont il sera dpens vous pouvez galement avoir des options budgtaires pour les et si . Les budgets et si vous permettent de vous prparer linattendu que ce soit bon ou mauvais. Vos budgets et si peuvent comprendre : ? Un budget de survie . Cest le minimum ncessaire pour que lorganisation ou le projet survive et que son travail soit utile. ? Un budget garanti. Ceci se base sur les revenus garantis au moment ou le budget est planifi. Habituellement, les garanties se trouvent sous forme de promesses de donateurs. Cependant, des situations inattendues, comme par exemple le don du donateur arrivant trs tard, peuvent vous imposer de puiser dans votre budget de survie. ? Un budget optimal. Ceci couvre ce que vous aimeriez faire si vous pouviez collecter des fonds supplmentaires. Une fois que les fonds supplmentaires arrivent ou sont promis, alors ils passent dans votre budget oprationnel. Les deux principales techniques pour budgtiser sont celle du budget par reconduction et celle du budget base zro. ? Les budgets par reconduction sont des budgets dans lesquels les chiffres se basent sur ceux des dpenses de lanne prcdente, en y ajoutant un pourcentage en raison de laugmentation de linflation pour la nouvelle anne. Cest une mthode simple qui permet de faire des conomies de temps mais cest une mthode paresseuse et est souvent peut prcise. Cette technique de budgtisqtion ne peut convenir quaux organisations dans lesquelles tous les ans se ressemblent beaucoup les uns les autres en termes dactivits. Trs peu dorganisations ou de projets dynamiques sont assez stables pour que cette technique de budgtisation leur convienne vraiment. ? Dans les budgets base zro, les chiffres des annes prcdentes ne sont pas utiliss comme points de dpart. Le processus commence de zro avec les activits proposes pour lanne. Le rsultat est un budget plus dtaill et plus prcis, mais cette mthode demande plus de temps et dnergie. Cette technique est essentielle pour les nouvelles organisations et les nouveaux projets, mais cest probablement aussi la meilleure mthode suivre dans une organisation dynamique proactive lorsquelle en vient relever de nouveaux dfis.
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PROBLEMES DE BUDGETISATION Dans ce chapitre, nous nous penchons sur des questions qui sont souvent poses propos de la budgtisation : Budgtiser les augmentations des frais Comment prendre en compte les augmentations de prix dans notre budget ? Les budgets sont prpars lavance. Il y a des chances pour que les prix augmentent entre le moment o vous prparez votre budget et le moment o largent est dpens ou reu. Cest quelque chose que vous devez prendre en compte lorsque vous budgtisez en estimant ce que les cots ou la valeur seront au moment o largent sera dpens ou que le revenu sera peru. Sil y a des chances pour que les cots augmentent, alors assurez-vous que vous pouvez galement prvoir une augmentation de vos tarifs pour vos services ou la vente de vos produits. Vous devez conserver les calculs que vous avez raliss pour obtenir votre budget car certains donateurs pourraient souhaiter vous attribuer des fonds supplmentaires si vous pouvez dmontrer de manire claire que vos calculs taient bass sur un taux dinflation infrieur au taux rel. Le niveau de dtail ncessaire Combien de dtails devez-vous inclure dans votre budget ? Il nest pas facile de rpondre cette question. Dun ct, moins vous donnez de dtails, plus vous tes flexible. Dun autre ct, si le budget est trop flou, alors ce sera un outil de gestion inutile. Cela ne veut pas dire que vous devez y inclure les moindres ides et dtails comme des sous-catgories. Par exemple, vous pouvez indiquer le montant total rserv la formation dans le cadre dun projet, du moment que vous disposez de vos propres notes indiquant comment vous avez obtenu ce rsultat. En gnral cependant, le dtail, sil peut vous restreindre dans les ngociations avec les donateurs, vous apportent une information utile en matire de gestion. Lune des manires de rgler ce problme est de crer diffrentes versions du budget, une pour vous et une pour les donateurs et les donateurs potentiels. La version donnes aux donateurs sera plus flexible et comportera moins de dtails, linverse de votre propre version. En gnral, il faut que la version que vous remettez au donateur suive les directives donnes par lorganisme donateur par rapport la manire dont il veut que vous prsentiez votre budget. Si lorganisme en question ne dispose pas de directives crites, discutez avec le responsable des projets ou du bureau qui soccupe de votre champ dactivits et demandez-lui des conseils pour la prparation du budget. La version du budget rserve votre organisation est traduite dans le systme de comptabilit et, selon le degr de dtails de votre budget, votre systme de comptabilit sera dtaill et
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pourra vous fournir des informations prcieuses sur o et comment vous dpensez votre argent ou vous gnrez des revenus.
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Montants des imprvus Quest-ce que le montant des imprvus ? Le montant des imprvus est le montant que vous mettez de ct pour pouvoir faire face aux vnements non prvus. Alors que les budgets peuvent tre des suppositions claires, ils comportent toujours un lment de supposition . Le futur est incertain et les organisations et les projets doivent survivre dans des poques incertaines. Cest pourquoi certaines organisations prvoient une sous-catgorie imprvus dans leur budget habituellement dun montant denviron 10% du montant total du budget annuel. Cependant, de nombreuses agences de donation naiment pas cela et refuse de financer une sous-catgorie imprvus, probablement parce quil pensent que les organisations et les projets devraient budgtiser de manire plus prcise. Un moyen de contourner ce problme est dinsrer les imprvus dans les catgories principales de votre budget, en ajoutant 10% vos calculs. Budgtisation des projets rmunrateurs Comment budgtiser pour un projet qui dun ct cote de largent mais de lautre est rmunrateur pour lorganisation ? Un exemple pourrait tre celui dun cours de formation que vous faites payer et grce auquel vous esprez raliser un profit au bout de quelques temps. (Consultez galement la bote outils sur le Dveloppement dune stratgie financire, revenus gnrs.) Dans le budget gnral de votre projet ou de votre organisation, vous pouvez inclure les cots dans les sous-catgories refltant les dpenses, et les revenus dans les sous-catgories refltant les dpenses. Cependant, pour des raisons de gestion, vous voudrez pouvoir contrler plus prcisment que cela afin de pouvoir tablir quel moment vous avez atteind un seuil de rentabilit. Votre comptabilit devrait tre tenue de manire ce quil soit ais pour la direction (voir Glossaire) daccder aux informations. Dures Les budgets de lorganisation (pour lensemble de lorganisation) sont habituellement calculs pour une anne la fois (sur la base de lanne fiscale de lorganisation). Ceci sapplique galement aux budgets continus des services. Une fois que vous avez votre budget annuel, il vaut mieux le diviser en mensualits, pour des questions de gestion. Un dtail mois par mois facilite le suivi (voir les chapitres consacrs la budgtisation pour suivre et surveiller votre marge brute dautofinancement). Lorsque vous prsentez un budget recouvrant plusieurs annes, assurez-vous que ce budget est bas sur un plan moyen ou long terme, et quil ne sagit pas dune supposition claire. Les budgets des projets spcifiques, limits dans le temps, peuvent tre calculs pour la totalit de la dure du projet. Pour une question de suivi, il vaut probablement mieux dtailler le budget
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gnral du projet en annes (lorsque le projet se droule sur plusieurs annes). Vous pouvez aussi dcider de le diviser en mensualits.
Le budget
Maintenant vous devriez avoir termin tout le travail de prparation et tre prt faire votre budget. Au fur et mesure de votre progression dans ce chapitre, il se peut que vous souhaitiez vous rfrer au budget donn en exemple le budget consolid. Il est utile de considrer et de rflchir au processus de dveloppement dun budget en procdant par tapes. A ce stage vous devriez dj avoir ralis les trois premires tapes dans votre travail de prparation pour dvelopper le budget. 1 Faites une listes des lments pour lesquels vous dpensez de largent. Vous les connatrez en consultant votre programme daction (voir la bote outil sur le Dveloppement de Programmes dAction). Rassemblez ces lments en catgories ou en centres de cots. (Consultez le chapitre sur la dfinition des sous-catgories.) Faites une estimation du cot unitaire des sous-catgories puis des cots annuels. (Consultez les chapitres sur lestimation des cots catgories et structure pour estimer les cots.) Faites une liste des sources de revenus probables. Rpartissez-les dans diffrentes catgories. Ceci constitue la base de vos revenus budgtaires. (Consultez galement Do viennent les revenus du budget ?)
Vous tes maintenant prts mettre votre budget au format ncessaire. Les tapes quil vous reste sont : 4 5 6 7 8 Prparez le format de votre budget. Faites vos additions Ajoutez des notes explicatives pour les lments qui pourraient ne pas tre trs clairs. Rassemblez les ractions sur votre budget. Finalisez votre budget.
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FORMAT DU BUDGET Vous pouvez prparer votre budget en utilisant un logiciel de traitement de texte ordinaire. Si vous avez accs un tableur comme Lotus 123 ou Excel, et que vous savez lutiliser, cela vous facilitera la tache, mais ce nest pas essentiel. Le format de votre budget doit permettre de reflter la fois vos revenus et vos dpenses. Consultez le budget consolid donn en exemple pour voir comment procder. Le format du budget doit reflter les catgories et les sous-catgories que vous considrez comme importants pour votre organisation ou votre projet. (Voir les chapitres Estimer la nature des frais, structure pour estimer les cots, et dfinir les sous-catgories.) Le format du budget de votre organisation devrait vous permettre dy insrer les montants prvus pour au moins trois ans, comme vous pouvez le voir dans lexemple du budget consolid. Votre format doit galement permettre de faire apparatre les sous-totaux, les montants totaux des dpenses et des revenus. Souvenez-vous que le format que vous utilisez pour un donateur peut-tre diffrent du format que vous utilisez pour vos propres objectifs de gestion. (Consultez le chapitre sur le niveau de dtails ncessaire) Dans lexemple de budget consolid, il sagit dune version gestion plutt quune version donateur. Pour la plupart des donateurs, vous pourrez simplifier votre budget, dans une certaine mesure. Par exemple, vous pouvez regrouper toutes les ventes dans la catgorie revenus et en faire un montant gnral sous la sous-catgorie ventes . Nous avons ralis un budget plus dtaill parce que de notre point de vue, cest la version gestion qui est la plus importante. La diffrence entre les revenus budgtiss et les dpenses budgtises vous montre soit quil y a des chances pour que vous ayez un dficit (pas assez dargent) soit un excdent (plus que vous nen avez besoin). Si votre dficit est important, soit vous devrez rduire les dpenses, soit vous devrez collecter plus de fonds, soit vous devrez gnrer un revenu plus important. Si votre excdent est important, alors vous devrez probablement ajuster le montant que vous demandez vos donateurs. Les donateurs napprcient gnralement pas de financer un surplus. Cependant, si vous essayez dtablir un fond de capital et demprunt pour investir, alors vous devrez expliquer ceci aux donateurs et leur demander sils sont prts apporter leur contributions aux intrts long terme de lorganisation. (Consultez galement la bote outils Dvelopper une stratgie financire, investissements.)
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Ajouts Il est maintenant temps dinsrer les cots rels dans votre budget. Si vous avez dj ralis le travail prliminaire destimation, alors cela ne devrait pas tre trop difficile. (Voir le chaptire sur la structure pour estimer les cots.) ? Inscrivez les montants que vous avez estims pour chaque sous-catgorie du budget, sur les trois ans. Utilisez vos estimations et faites attention bien inscrire les montants. Assurez-vous que vos notes de travail pourront vous permettre de justifier tout montant si un donateur ou un membre du conseil vous le demande. ? Ajoutez vos sous-totaux. Vrifiez-les. ? Ajoutez vos totaux gnraux. Vrifiez-les. ? Calculez si vous avez un surplus ou un excs. Dcidez de la manire dont vous allez grer cette situation. (Voir le chapitre sur le format du budget.)
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NOTES Dans votre budget, il faudrait que vous insriez des notes. Celles-ci ont pour fonction dexpliquer les montants ou les sous-catgories qui pourraient surprendre un donateur, un membre du conseil dadministration ou tout autre membre du personnel ou de lquipe de direction. Anticipez les questions quils pourraient vous poser et utilisez les notes pour fournir des explications. Vous navez pas besoin de surcharger votre budget de notes, mais lorsquil se peut que quelque chose soit surprenant, expliquez-le au moyen dune note. Cela vous conomisera le temps que vous auriez passer rpondre aux questions. Dans lexemple du budget consolodit, vous verrez que les notes sont donnes sparments, mais avec une rfrence au budget. Par exemple, une note explique pourquoi le cot du transport dans la sous-catgorie Formation diminue au cours de la 2me Anne. Il se peut galement que vous fassiez une note expliquant quune socit ou une agence gouvernementale apportait sa contribution par un don en nature (consultez le chapitre sur les rgles de budgtisation), et par consquent une sous-catgorie particulire tait moins leve que ce quoi on aurait pu normalement sattendre. Il se peut que vous ayez une note se rapportant aux augmentations de salaires et la politique de lorganisation ce sujet pour expliquer laugmentation des salaires sur la priode des trois ans. Lintrt dinclure des notes est de rendre le budget plus clair et plus transparent, et de prempter les questions. Lisez le budget comme si vous tiez un donateur potentiel. Ceci vous aidera identifier les notes qui seront utiles.
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REACTIONS Une fois que vous avez rdig votre budget, vrifiez vos additions et ajoutez en notes expliquative ce qui vous parrait ncessaire, il est temps de rassembler les ractions. Qui devrait vous faire part de leurs commentaires ? ? ? ? ? ? Les personnes avec qui vous avez travaill ltablissement du budget. Les autres personnes du projet ou du service. Votre service financier, votre comptable ou aide-comptable. Votre Directeur ( moins que vous ne soyez le Directeur). Votre conseil dadministration, la sous-commission financire ou la sous-commission de budgtisation du conseil dadministration.
A quoi les ractions doivent-elles se rapporter ? ? Aux catgories et aux sous-catgories est-ce que tout ce qui devait tre inclut la t ? ? Aux notes expliquent-elles tout ce qui ncessite une explication spcifique ? ? Aux additions sont-elles justes ?
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FINALISATION Une fois que vous avez rassembl les commentaires, ralisez les ajustements ncessaires aux budget, vrifiez vos calculs une fois de plus et finalisez le budget. FInaliser votre budget ne veut pas dire que vous devez le classer sans plus jamais le consulter. Une fois le budget finalis, il est temps de le mettre en uvre la fois pour gnrer les revenus ncessaires et pour que les activits entranant des dpenses soient ralises. Le budget vous fournit une base pour contrler votre travail dun point de vue financier, question sur laquelle nous nous penchons dans le prochain chapitre sur le suivi du budget.
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Contrler le budget
Le budget est loutil le plus important dont vous disposez pour surveiller les finances de votre organisation, de votre projet ou de votre service. Vous utilisez le budget pour : ? ? ? ? Suivre vos revenus et vos dpenses pour voir si vous respectez vos objectifs ; Transmettre votre personnel, votre conseil dadministration et vos donateurs ; Raliser vos projections de marge brute dautofinancement ; Prendre des dcisions financires.
BUDGETER POUR LE SUIVI On utilise le contrle du budget pour mesurer dans quelle mesure une organisation atteint ses objectifs en termes financiers. Il est ncessaire de comparer rgulirement les revenus et les dpenses relles par rapport aux revenus et aux dpenses budgts.pour cela, vous devez tre capable de prparer un rapport danalyse des carts (consultez le Glossaire et lexemple sur la dclaration des carts). Ceci vous montrera, mois aprs mois, dans quels domaines vous dpensez trop, quels domaines ou la ralisation de quels objectifs vous ne consacrez pas suffisament dargent. Afin de pouvoir raliser un rapport danalyse des carts et les projections de vos marges brutes dautofinancement, vous devrez dtailler votre budget gnral en un budget mensualis. Le budget mensualis est en fait ce qui constitue votre outil de gestion. Vous pouvez consulter un exemple de budget mensualis dans lexemple qui vous est fournit. RAPPORTS SUR LE BUDGET Lobject des rapports sur le budget est de mettre les points importants en vidence pour ceux envers qui vous tes responsables ou avec lesquels vous travaillez dans vos activits, si vous ralisez le travail pour lequel vous vous tes engags et si vous aurez les ressources disponibles pour mener bien vos activits. Lorsque vous ralisez un rapport sur le budget, vous vrifiez dans quelle mesure votre programme financier tait similaire vos performances financires relles. La dclaration de lcart compare les revenus et les dpenses attendues et les revenus et les dpenses relles. La dclaration de lcart vous donne un aperu de ce qui sest produit au cours de la priode couverte par le rapport (un mois, trois mois, etc.). Cela vous donne aussi un aperu des performances financires de lanne jusqu prsent ( cumul annuel jusqu ce jour ). Une dclaration de lcart vous montre si des tendances se dveloppent au niveau de vos performances financires, tendances dont vous devriez tre conscients. Cela vous donne lopportunit de prendre des mesures pour rsoudre les bons problmes. Par exemple, si la dclaration de lcart vous montre que vous dpensez constamment trop en fournitures tous les mois, vous pourriez : ? Contrler davantage les fournitures; ? Admettre que vous avez sous-estim votre budget en matire de fourniture et que vous devez soit y attribuer plus dargent en effectuant un transfert entre deux sous-catgories
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du budget, soit essayer de collecter ou de gnrer plus dargent pour couvrir le dficit anticip. Limportant est que vous ayez conscience que tout ne va pas bien et que vous soyez capable de prendre des mesures correctives avant que le problme ne devienne ingrable. Le fait de dpenser trop nest pas le seul problme. Parfois, lorsque vous ne dpensez pas assez, cest aussi un problme. Par exemple, une organisation qui ralise quelle est loin de dpenser le budget quelle a attribu aux dpenses de formation pourrait raliser que le problme est que le Service de Formation nest pas suffisamment actif. Ce qui peut vouloir dire quil est ncessaire de replanifier pour le reste de lanne afin de sassurer que les objectifs sont atteints. Lorsque vous faites un compte-rendu votre service, vos suprieurs hirarchiques et au conseil dadministration, cela doit se faire sur la base dune analyse de lcart. A la page suivante, vous trouverez un format utile pour raliser une analyse de lcart. (Consultez galement lexemple danalyse de variance.) Lorsque lcart slve 10% ou plus (soit trop, soit pas assez), vous devez en chercher lexplication et, si ncessaire, prendre des mesures correctives
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Format pour une analyse de lcart : Priode couverte par ce compterendu Budget Ralit Revenus Ventes Conseils Rcupration des cots Intrts perus grce aux investissements Donations Total des Revenus Dpenses Projet 1 Projet 2 Conseil dadministration Frais dexploitation Frais de lorganisation Frais de personnel Total des Dpenses (Les diffrentes sous-catgories devraient provenir de votre propre budget.) Cumul annuel jusqu ce jour Budget Rel
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SURVEILLER VOTRE MARGE BRUTE DAUTOFINANCEMENT La marge brute dautofinancement est un outil qui vous permet danticiper les revenus et les dpenses attendus mois par mois. Cela permet de dterminer comment largent va entrer et sortir de votre compte en banque. En surveillant votre marge brute dautofinancement, vous pouvez savoir quand vous naurez pas assez dargent dans votre compte et prendre des mesures correctives. La carte dont vous aurez besoin est le dtail de votre budget mois par mois, en y ajoutant des rangs supplmentaires la fin pour y faire figurer les projections nettes daffluence et de sortie de fonds, et les soldes douverture et de fermeture. Totaux Affluence/sortie nettes Solde douverture Solde de fermeture J F M A M J J A S O N D
Ces ranges rsument ce que votre situation financire (combien vous avez dargent en banque) sera probablement la fin de chaque mois. Les informations sur les affluences et les sorties de fonds devront provenir de votre budget mensualis, puis en soustrayant les dpenses attendues aux revenus attendus. (Consultez lexemple du budget mensualis.) Etapes suivre pour raliser une projection de marge brute dautofinancement : 1 2 3 4 5 6 7 Divisez votre budget annuel en un budget mensualis, sur la base des revenus et des dpenses attendus pour chaque mois. Faites le total de vos revenus et de vos dpenses mensuels et soustrayez les uns aux autres pour obtenir les affluences et les sorties nettes. Ajoutez largent du solde douverture tout excdent, ou soustrayez tout dficit de la balance douverture. Vous obtiendrez alors votre solde de fermeture qui vous dira de quelle somme dargent vous disposerez probablement sur votre compte la fin de chaque mois. Mettez tout ceci jour chaque mois partir de vos chiffres rels. Comparez vos dpenses attendues pour le mois suivant votre solde la fin du moins prcdent. Lorsque vos dpenses excdent largent disponible, alors vous devez prendre des mesures correctives immdiatement.
Quelle forme peut prendre une mesure corrective ? Quelques suggestions : ? Ajuster vos dpenses. ? Essayer dacclrer les donations ou les affluences possibles de fonds. ? Demander une autorisation de dcouvert la banque sur la base de revenus promis. (il vaut mieux ngocier une autorisation de dcouvert avec la banque avant den avoir besoin juste au cas o. Mais ne lutilisez pas moins dtre certains que largent va rentrer).
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PRENDRE DES DECISIONS Le contrle du budget nest pas quelque chose que vous faites afin den savoir plus sur vos performances financires en tant quorganisation ou que projet. Vous avez besoin de ces informations pour pouvoir prendre des dcisions. Le cycle est similaire ce qui suit :
Budget
Mise en place
Contrle
Contrle
Mise en place
Prise de dcisions
Le succs de ce processus dpend de la capacit de ceux qui ont des responsabilits de direction de prendre des dcision et de passer laction. Voici les tapes que vous devez suivre : 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Prparez vos informations de base (budget, dtail mois par mois) Rassemblez des informations sur vos performances financires. Analysez ces informations et dterminez ce quelles vous disent. Dterminez les consquences possibles pour votre stratgie financire ou pour vos plans. Etablissez une liste doptions pour entreprendre une action. Obtenez un consensus et un mandat pour pouvoir entreprendre une action. Faites partager les ajustements et les plans que vous avez raliss avec le reste de lorganisation, et, si ncessaire, avec vos donateurs. Mettez en place. Contrlez. Dveloppez vos connaissances pour pouvoir dvelopper vos futurs budgets.
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CIVICUS: Alliance Mondiale pour la Participation Citoyenne Fonde en 1933, CIVICUS: Alliance Mondiale pour la Participation Citoyenne, est une alliance internationale qui vise favoriser lmergence, la croissance et la protection de laction citoyenne, plus particuliment dans les regions o la dmocratie participatoire et la libert dassociation des citoyens sont menaces. Pour plus dinformations: CIVICUS: Alliance Mondiale pour la Participation Citoyenne 24 Pim Street, corner Quinn Street Newtown, Johannesburg 2001 Afrique du Sud P.O. Box 933 Southdale, 2135 Afrique du Sud Tel: +27 11 833 5959 Fax:+27 11 833 7997 1112 16 NW, Suite 540 Washington D.C. 20036 USA Tel: +202 331-8518 Fax: +202 331-8774 http://www.civicus.org
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Premire partie PRESENTATION

PRINCIPES DE BASE pp.3-31

EXERCICES REUSSIS pp.32-45

Dtail du budget mensuel

Avant de dvelopper un budget p.3

Recommandation pour la budgtisation p.13

Contrler le budget p.27

Do viennent les revenus du budget ? p.12

La somme de tous les cots individuels

Recommandations pour la budgtisation

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