ESTUDIO DE MTODOS DE TRABAJO.

El estudio de mtodos de trabajo va a tratar de obtener un mtodo mejor que el existente; busca reducir el contenido del trabajo suplementario, trata de descubrir y eliminar despus el tiempo improductivo y consiguiendo esto incrementamos la produccin. Lo intenta a partir de un mtodo de trabajo que estamos poniendo en prctica analizndolo y buscando un mtodo mejor que el existente para realizar ese trabajo. En condiciones ideales el estudio de mtodos de trabajo lo que busca es el mtodo ideal, su filosofa es que cualquier trabajo es mejorable porque no se est realizando de manera ideal. Los objetivos especficos, a medida que los vayamos alcanzando, estamos ya mejorando el mtodo actual, con solo alcanzar uno ya mejoramos el mtodo actual. Procedimientos a seguir. El estudio de mtodos de trabajo para poder ser puesto en prctica necesita una serie de procedimientos que son los distintos pasos que debemos ir dando a la hora de realizarlo, el orden es:

Seleccionar el trabajo que debemos mejorar: cuando queremos emprender un estudio de mtodos de trabajo debemos partir de una serie de supuestos de que son tantos los trabajos que tenemos que mejorar que no queda ms remedio que seleccionar los ms importantes, los que cuya mejora generar altos rendimientos.

Tambin hay que partir del supuesto de que hay trabajos que ni siquiera conviene seleccionar para su mejora, que ni siquiera conviene seleccionar para su mejora, que ni siquiera vale la pena hacer el estudio. Los criterios a seguir son los que hacen referencia a la importancia del trabajo, cuanto ms importante sea, ms prioridad tendr para su mejora, por ejemplo aquellos trabajos que crean atascos, hablamos de aquellos que afectan a otras tareas posteriores. Las razones que nos llevan a decidirnos por un mtodo u otro pueden ser motivos de tipo econmico, por razones de tipo tcnico, y tambin aspectos de tipo humano. La importancia econmica podemos valorarla tambin en funcin de los criterios para la eleccin:

La reiteracin o frecuencia de ese trabajo: se refiere al nmero de veces que ese trabajo se realiza, el que se realiza todos los das, a todas horas en ese lugar de trabajo. Deberamos centrarnos primero en los trabajos de alta frecuencia. El contenido de tipo humano de dicho trabajo: los trabajos pueden ser realizados manualmente o mecnicamente; a efectos del estudio de mtodos de trabajo son ms importantes aquellos que tengan gran carga de trabajo humano. Se obtienen mejoras ms fcilmente donde hay trabajo personal y humano que donde hay una mquina. La continuidad en el tiempo de dicho trabajo: analizar si en esos trabajos existe la previsin de si van a continuar en el tiempo con nosotros o van a desaparecer. No sera recomendable pararnos a realizar el estudio de mtodos de trabajo en trabajos que van a desaparecer.

Son tcnicas que no exigen grandes inversiones, sin embargo un estudio de mtodos de trabajo tiene un coste porque necesita personal, tiempo y eso genera un coste, por lo que no es conveniente despilfarrar recursos en aquellos trabajos no convenientes. Hay trabajos en los que si nos paramos a estudiar para su mejora (ocasionales, peridicos), son ms costosos que el beneficio que obtenemos con su mejora. Podemos elegir entre muchos tipos de trabajo; cuando hablamos de estudio de mtodos de trabajo hablamos de cualquier trabajo (individual, colectivo, oficina) esto provoca que elijamos trabajos distintos, lo que genera tcnicas de estudio de mtodos de trabajo distintos y, por lo tanto, disponemos de distintas tcnicas de estudio de mtodos de trabajo en funcin del tipo de trabajo que adoptemos.

Registro de ese trabajo: se puede identificar como anotar por escrito el modo en que ese trabajo se realiza; por escrito describimos el mtodo de trabajo actual, el que se pretende mejorar.

El problema de reflejar por escrito ese trabajo es que cada uno se adaptara de una forma distinta, ese papel lo que necesita para el registro es una tcnica que nos permita que se registren perfectamente esos trabajos y nos permita una interpretacin nica y fcil de entender, se utilizan tcnicas estandarizadas, aceptadas internacionalmente, estas distintas tcnicas nos van a marcar la pauta para descubrir ese trabajo. Estas tcnicas permiten que una persona ajena pueda ver con claridad el modo en que ese trabajo se realiza; sin en general grficos, smbolos

normalizados que reflejan el tipo de activad y hay varias en funcin del tipo de trabajo a elegir. Esto permite que una persona registre el papel por escrito y otra distinta haga el estudio de mtodos de trabajo.

Criticar ese trabajo: se trata de criticar dicho trabajo, someterlo a un conjunto de preguntas mediante las que cuestionamos la forma de realizacin de ese trabajo partiendo del supuesto de que el trabajo no se realiza bien.

Lo que buscamos respondiendo esas preguntas es descubrir algunos de estos objetivos:

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Descubrir actividades innecesarias para eliminarlas. Simplificar las tareas o actividades que se realizan. Ordenar dichas tareas o actividades. Combinar dichas tareas o actividades.

El problema no es criticar, sino alcanzar resultados; el estudio de mtodos de trabajo es una disciplina que descubri por as decirlo una serie de principios que aplicados a cualquier trabajo lo mejora, esos son los denominados principios de economa de movimientos tambin llamados Leyes de movimientos eficientes o reglas de economa de movimientos; son los que deben ayudarnos para responder a esas preguntas, se descomponen en tres grupos:
o

o o

Los relativos a la utilizacin del cuerpo humano: los movimientos que una persona realiza en el trabajo se clasifican en 5 niveles: Grado 1: cuando el trabajador utiliza los dedos de la mano. Grado 2: cuando el trabajador utiliza los dedos de la mano ms la mano. Grado 3: cuando el trabajador utiliza hasta el antebrazo. Grado 4: cuando el trabajador utiliza todo lo anterior ms el brazo. Grado 5: cuando el trabajador utiliza todo lo anterior ms el brazo, ms otras partes del cuerpo, generalmente el tronco. Los relativos al lugar de trabajo. Los relativos a herramientas y a equipo.

Este principio dice que intentamos realizar las actividades reduciendo el grado de movimientos.

Idear un nuevo mtodo mejor: es la consecuencia de la respuesta que dimos a ese conjunto de preguntas; es una fase en la que habitualmente no nos encontramos ante un trabajo, sino en un despacho donde buscamos alternativas mejores al mtodo actual. En muchas ocasiones las ideas surgen en el momento en que observamos ese trabajo que queremos mejorar, ideas que un analista experto ya detecta. La fase nos recuerda que ahora debemos dedicarle tiempo en pensar mejoras, y los resultados que obtengamos van a ser resultado del inters que pongamos pudiendo generar bastantes o pocos resultados dependiendo del inters que le demos. Esto est relacionado con el coste porque la persona que va a realizar este estudio, si es externa a la empresa nos va a pedir una nmina que depende del tiempo que dedique, si es de la empresa, tambin genera un coste de oportunidad.

Tambin es cierto que pensar en un nuevo mtodo depende de la experiencia de la persona que realiza el estudio. Si nosotros cuando registramos el mtodo actual lo hicimos por escrito, cuando pongamos el nuevo mtodo tambin debemos registrarlo por escrito.

Definir el nuevo mtodo: el analista debe hacer un informe donde deber dejar constancia de las mejoras del nuevo mtodo, lo que se va a hacer. Por una parte debe describir el tipo de herramientas y equipos que el nuevo mtodo necesita y por otra parte debe intentar describir lo ms claramente posible ese nuevo mtodo, lo ms simple posible, pensando en la persona a la que va a ir dirigido dicho informe.

El analista no decide si el nuevo mtodo se implanta o no, sino que su funcin es convencer, explicar de forma comprensible el nuevo mtodo con todo tipo de diagramas y grficos que puedan facilitar la comprensin del nuevo mtodo. Este informe tambin:
o o

Debe especificar los costes de implantacin del nuevo mtodo. Debe incorporar una comparacin entre el coste del mtodo actual y el que se propone.

El coste de implantacin hace referencia a la puesta en prctica del nuevo mtodo; otra cosa es el coste de funcionamiento con el nuevo mtodo. A veces el coste de funcionamiento genera mejoras, pero es el

coste de implantacin a veces el que decide si se implanta o no. Este informe pretende convencer a la persona si se debe implantar o no ese nuevo mtodo y la decisin de implantacin es una decisin que tomar un directivo, el jefe del taller si hablamos del mismo Suponiendo que se implanta el nuevo mtodo llegaramos a la siguiente fase.

Implantacin: sigue teniendo el analista una gran importancia, contina en la implantacin del nuevo mtodo y tiene que realizar dos tareas: o Conseguir la aceptacin del nuevo mtodo por parte de los trabajadores: lo que sucede cuando implantamos un nuevo mtodo es que su continuidad depende de que las personas acepten dicho mtodo, ya que si se oponen el resultado ser negativo. Este nuevo mtodo funciona si los trabajadores lo aceptan y trabajan con inters en l.

La aceptacin suele ser buena si hubo informacin a lo largo de todo el proceso, incluso antes de empezar el estudio se debera dar informacin de lo que se pretende. Tambin para facilitar la aceptacin se ir solicitando a lo largo del proceso sugerencias del trabajador ya que es quien mejor conoce su trabajo, y si se reconoce esa sugerencia del trabajador se facilita ms an dicha implantacin (incentivo econmico); el analista debe ser una persona aceptada por esos trabajadores, debe tener facilidad de hablar y de ponerse en el lugar del trabajador (aspecto psicolgico). Por el contrario, la implantacin ser muy difcil cuando el nuevo mtodo suponga disminucin de plantilla, en este tipo de mejoras la fase de implantacin es muy compleja y difcil y ser prcticamente imposible dicha implantacin. A veces el nuevo mtodo cambia a un trabajador de lugar y esto genera problemas con los compaeros del mismo en forma de resistencia, es decir, no es bueno que el nuevo mtodo genere una redistribucin de trabajadores, desplazamientos. A la hora de implantar un nuevo mtodo se debe tener en cuenta que si hay una fuerte oposicin hacia el mismo, lo conveniente es lo implantarlo, aunque ese nuevo mtodo genere altas economas respecto al mtodo actual. Hay que indicar que la resistencia es ms fuerte en el caso de los trabajadores de edad (prximos a la jubilacin) que llevan muchos aos haciendo su trabajo, entonces lo que se debe hacer mantener a estas personas como estaban y exigir a los nuevos trabajadores que entran, trabajar con el nuevo mtodo, es decir, se combinan las dos formas.

Formar a esos trabajadores en el nuevo mtodo: la funcin del analista es estar a disposicin de los trabajadores para orientarlos, adiestrarlos en la nueva forma de trabajar durante un perodo de tiempo. Esto es ms difcil cuando el nuevo mtodo tiene poca diferencia con el actual, porque el trabajador tiende a actuar tal y como lo vena haciendo de forma inconsciente y a veces esto genera conflictos.

El analista parte del supuesto de que est formando a personas y que estas estn aprendiendo, por lo que tambin hay que darles descansos de vez en cuando para que el trabajador no se sienta presionado, esto depende del analista que establece tiempos de mayor a menos hasta que el trabajador lo haga de forma automtica.

Mantener el nuevo mtodo en funcionamiento: es la fase de vigilancia, el trabajador ya est trabajando con el nuevo mtodo y hay que controlar durante un perodo largo que se est trabajando con el nuevo mtodo y que no se vuelve al antiguo, o que el trabajador no introduzca novedades por su cuenta, en definitiva que el trabajador haga su trabajo de la forma establecida.

Tambin puede ocurrir que el trabajador introduzca una mejora y si es buena, lo que hay que hacer es aceptarla y adaptarla al nuevo mtodo.
Las Tcnicas Empleadas. Son tcnicas estandarizadas, de comn aceptacin. El problema de este tipo de tcnicas es la denominacin, porque a una misma tcnica, personas distintas le asignan nombres distintos y esto puede generar problemas a la hora de hablar. Si hay tantas tcnicas distintas es porque, dependiendo del tipo de trabajo que queramos realizar, unas son mejores que otras y por lo tanto, unas estn pensadas para un determinado tipo de trabajo y otras pensadas para otro tipo del mismo; pero cualquier tcnica se adapta a cualquier tipo de trabajo. En la prctica se suelen utilizar varias, y ya que se pueden complementar dichas tcnicas, conviene acudir a ms de una. Estudio de las tcnicas:

Diagrama de recorrido o de circuito: el objetivo es proponer una distribucin distinta a la existente que de lugar a la disminucin de recorridos. La propuesta de una nueva distribucin supongo ubicaciones distintas de las mquinas, lo que genera problemas sobre el papel y una opcin para evitar esto es la utilizacin de plantillas de cartn o corcho. Diagrama de hilos: es un diagrama de recorrido que a diferencia del anterior, para marcar el recorrido, utiliza un hilo. Lo que nos permite es cambiar las mquinas en las plantillas. Cada vez que se hace una distribucin de las mquinas debemos mostrar el recorrido mediante un hilo. Pensamos en distribuciones en planta tcnicamente viables e intentamos reducir distancias entre trabajos repetitivos.

Ambos diagramas pueden sacar a la luz de manera grfica problemas que la rutina no nos permite realizar. Los pueden poner en prctica cualquier persona y slo pretenden actuar exclusivamente sobre la distribucin en planta y con trabajos repetitivos.

Diagrama de proceso de recorrido o cursograma analtico: es una tcnica mediante la que vamos a registrar el modo de realizacin de un trabajo mediante la secuencia de actividades que se desarrollan en el mismo incluyendo algunos otros datos de inters como son las distancias recorridas y los tiempos empleados.

Lo primero es registrar las actividades de un trabajo, poniendo el orden en que son realizadas, tiene que describir el trabajo a diferencia de los anteriores. El problema es que vamos a necesitar smbolos, mediante los cuales vamos a representar las actividades de ese trabajo. Estudio de los tiempos de trabajo. 1. Concepto y Objetivos.

Cuando se realiza una mejora de mtodos lo ms lgico es que, a continuacin hagamos un Estudio de Tiempos de trabajo. El estudio de tiempos va a intentar eliminar el tiempo improductivo, descubrirlo y eliminarlo del tiempo de trabajo, lo fundamental de este estudio es que vamos a buscar un tiempo tipo, estndar de realizacin del trabajo. La OIT en su definicin lo llama medicin del trabajo y es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en realizar una determinada tarea, efectundola segn unas normas de ejecucin preestablecidas. Cuando hablamos de estudio de tiempos de trabajo hablamos de distintas tcnicas, las cuales persiguen determinar el tiempo que tardara un trabajador que conoce el trabajo, en realizarlo, de una manera determinada. El estudio de tiempos segn Javier lvarez sera un conjunto de tcnicas que nos permitirn determinar el tiempo tipo, estndar de realizacin de una tarea, siendo ese tiempo el que tardara en realizar dicha tarea un trabajador de tipo medio familiarizado con ese trabajo y realizado en condiciones medias. El estudio de tiempos se ha utilizado para evaluar el rendimiento de los trabajadores, se calcula un tiempo tipo que luego se le asigna a los trabajadores para despus valorarlo, comparando el tiempo tipo con el tiempo que tarda l en realizar ese trabajo, y podemos decir si ese trabajador tiene un rendimiento medio, superior o inferior. Quien es capaz de trabajar en menos tiempo consigue primas y quien no es capaz no recibe nada. Queremos decir que sirve para establecer sistemas salariales con prima y eso va a generar muchos problemas. Cuanto ms alto sea el tiempo que le asignen mayor facilidad para alcanzar prima y al contrario, cuanto menos tiempo, menor facilidad para la misma, ya que iramos en contra de sus intereses. La direccin tiene tendencia a elevar ese nmero en niveles inferiores y adems es la misma quien establece ese tiempo, si bien es cierto que los tcnicos del estudio de tiempos nos ofrecen un mecanismo que nos permite establecer un tiempo justo. El estudio de tiempos est muy mal visto por los trabajadores y por su parte la direccin encontr en el estudio de tiempos una forma de controlar al trabajador (hablamos de trabajos repetitivos). Estas tcnicas no estn pensadas cada una de ellas para medir un tiempo de trabajo, sino que la diferencia entre ellas es que unas son ms hbiles que otras; en funcin de la que utilicemos, el tiempo tipo ser ms o menos fiable, a medida que la tcnica es ms fiable su utilizacin va a tener un mayor coste, por lo tanto la decisin de tomar una u otra depende de la disposicin que tengamos a invertir dinero y a la importancia que le demos al estudio de tiempos. Tambin podemos hacer una clasificacin de las mismas en funcin de medir o no ese trabajo, algunas nos exigirn cronometrar el trabajo y otras no. 2. Tipos de Tcnicas

Estimacin: Es una tcnica muy poco fiable y nada recomendable, se debe utilizar en los casos que no le damos demasiad importancia a ese tiempo que buscamos. Es rpida y sencilla, nada cientfica y nos da un tiempo que luego usaremos como referencia pero tiene muchos defectos. Consiste en que para calcular el tiempo tipo, se apoya en opiniones subjetivas de personas, o tambin en la comparacin con otros trabajos que tomamos como referencia, de los que conocemos su tiempo estndar; vamos a estimar, no calcular un tiempo tipo de forma cientfica. Con esta tcnica podramos llegar a estimar el tiempo de realizacin mediante el acuerdo entre direccin y trabajador o podemos dejarlo en manos de una persona que goce de la confianza de ambos, quien observar

el trabajo y a partir de su opinin va a determinar cul es el tiempo de realizacin. Pero estas dos formas generan problemas porque:

El acuerdo entre trabajador y direccin es difcil y a veces no se puede poner en prctica. La persona asignada tiene que ser aceptada por ambos y si no se da esa aceptacin, dicha estimacin no va a ser aceptada generalmente por los trabajadores.

Otra opcin de la estimacin sera dado que tenemos trabajos parecidos al que nos interesa y los hemos medido con tcnicas fiables, podemos aplicar ese dato fiable, extrapolarlo al que nos interesa y hacer esa estimacin. Para esta estimacin, necesitamos datos de tipo histrico, es decir, un tiempo calculado anteriormente, el cual si no existe este camino no sera posible. En ocasiones podemos usa esta tcnica para aplicarla a una parte del trabajo que es igual a la de otro trabajo donde ya tenemos el tiempo calculado, en lugar de a toda su totalidad, y lo que hacemos es extrapolar ese dato a esta parte. Esta tcnica tambin puede ser combinada con otras tcnicas para calcular la parte de trabajo novedosa de la que no tenemos datos histricos; no tiene un elevado coste. Tambin es cierto que cuando s aplica esta tcnica para cualquier tiempo de trabajo, se tiene tendencia a estimar tiempos altos, ms bien alto que bajo. La Medicin y Observacin Directa: Muy utilizada, vamos a cronometrar el trabajo para deducir el tiempo, aqu hay que observar el trabajo y medirlo. Segn la OIT es una tcnica de medicin del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea efectuada en unas determinadas condiciones, para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo para efectuar esa tarea segn unas normas de ejecucin preestablecidas. No slo vamos a medir tiempos, sino tambin vamos a valorar ritmos de trabajo, lo que genera un anlisis posterior de esos datos para llegar al tiempo que nos interesa. Esta tcnica de lo que trata es de observar al trabajador trabajando y cronometrar su trabajo, es una tcnica compleja y se divide en fases para explicarla:

Definir la tarea que pretendemos cronometrar: tiene que quedar claro el trabajo que vamos a cronometrar y cul es el mtodo de realizacin de ese trabajo; claramente especificado. Adems en esta fase, lo que la tcnica nos exige, es que esa tarea la descompongamos en partes que vamos a llamar operaciones elementales que sern una parte del trabajo, la cual est constituida por un conjunto de movimientos que se realiza para obtener un objetivo especfico y que es perfectamente diferenciable de otras partes del trabajo; no puede generar duda respecto de donde est su principio y fin.

Lo que vamos a tener que cronometrar no es el tiempo total, sino cada operacin elemental, cronometrar por partes. Cando observamos a un trabajador, descubrimos que para una parte del trabajo es muy hbil y torpe para otra; por eso tenemos que diferenciar partes y analizarlas por separado porque lo que tenemos que averiguar es el tiempo medio. Otra razn de esa divisin en partes, es que si vamos a calcular el tiempo de cada operacin elemental y si archivo ese trabajo, en el futuro a la hora de medir ese trabajo podemos encontrar una operacin archivada igual a la que intentamos calcular, por lo que se le aplicara ese tiempo ya conocido. El tiempo de duracin mnimo de esas operaciones elementales, debera ser de 8 segundos, no dividimos el trabajo en micromovimientos, tiene que tener una duracin mnima porque despus podramos cronometrarlas, es decir, hay que establecer partes que nos permitan hacer todo lo que tenemos que hacer al cronometrarlas.

Seleccin del trabajo al que vamos a cronometrar: cuando el trabajo lo hace un solo trabajador no hay problema, este surge cuando un mismo trabajo lo hacen personas distintas, puede haber 5 puestos de trabajo iguales por ejemplo. La decisin de cronometrar a alguien es una decisin que hay que tomar normalmente, se elige a una persona, pero si elegimos al ms hbil genera problemas con los compaeros, y su elegimos al ms torpe, sucede lo contrario (el tiempo sera ms amplio), entonces para evitar problemas, se suele buscar al que se considera trabajador medio, aunque sin embargo la tcnica no exige elegir al mismo, sino que permite elegir a cualquier, por lo que dispone de instrumentos suficientes para convertir ese tiempo en tiempo medio.

Cronometrar propiamente dicho: cronometrar el tiempo de cada operacin elemental, lo cual se hace viendo al trabajador molestndolo lo menos posible. Lo hacemos con cronmetros y aqu el analista tiene un impreso en donde previamente se han diferenciado las distintas operaciones elementales.

Los cronmetros a utilizar son muy variados, pueden ser manuales, digitales, los ms fiables son los electrnicos y por lo tanto ms seguro pero sin embargo los ms utilizados son los manuales, y de estos el ms usado es el de movimientos decimales. Cuando el analista tiene que cronometrar el trabajo elegido lo puede hacer de dos formas:

El procedimiento continuo: se caracteriza porque el analista inicia el cronometraje al inicio del trabajo y lo parar en ningn momento hasta el final del trabajo; cuando acaba cada operacin elemental el analista mira la aguja y anota el tiempo y as sucesivamente vamos a ir anotando tiempos que son tiempos acumulados, son tiempos de cada operacin elemental. Para calcular el tiempo de cada operacin se restan los tiempos hacia atrs.

Su ventaja es que realmente el tiempo total medido coincide con el tiempo total del trabajo, es decir, el ltimo tiempo de la ltima operacin elemental es el tiempo real del trabajo, la suma de los tiempos de las operaciones elementales es el tiempo real del trabajo. Su desventaja sera que est sujeto a errores al observar la aguja.

Cronometraje de vuelta a 0: se caracteriza porque el cronometraje se pone en marcha al inicio del trabajo y al final de cada operacin elemental se pone a cero de nuevo, tomamos datos para cada operacin. Su problema es que est sujeto a errores porque parar de nuevo el cronmetro hace se pierda tiempo, el cual le corresponde a la nueva operacin elemental que se ha iniciado, son inevitables, y para tener la certeza de que estos errores no son importantes, podemos calcular cual es ese error.

Calculamos con un reloj la medicin total y por otra parte lo hacemos con el mtodo de vuelta a cero, si los tiempos coinciden no hay error. Cuanto mayor sea la diferencia de los tiempos, mayor es el error, entonces necesitamos calcular cul es ese error para admitir o no ese cronometraje. Cmo calcular el error? Vamos a definir unos conceptos determinados:

Tiempo real: es el tiempo que midi el reloj que no par, el que medi la totalidad del trabajo continuo. Tiempo cronometrado: la suma de los tiempos cronometrados de las operaciones elementales, entonces el error es la diferencia de ambos tiempos, este es el error absoluto:

Error absoluto = T real T cronometrado Error relativo: seran lo que buscamos, porque nos dice de la importancia del error; sera el cociente entre el error absoluto y el tiempo real. Habitualmente aquellos cronometrajes que superan el + 1% de error relativo son aceptados, no son fiables. Lo que sucede es que eso implica que hay que cronometrar ms de una vez, tambin es cierto que a veces en algunos casos se admite el 2%. Los cronometrajes van a depender del nmero de veces que se haga, dependiendo de la duracin del trabajo, ya que cuanto ms largo sea ste, menos cronometrajes se hacen y cuanto ms corto sea ms cronometrajes se harn; esto es la consecuencia de que cuanto menor tiempo dure el trabajo, ms posibilidades de error hay en la medicin porque las operaciones elementales son ms pequeas, lo contrario sucede cuando el trabajo es amplio. El nmero de cronometrajes no est establecido, pero por regla general:

Cuando un trabajo total dura ms de 40 minutos basta con 3 cronometrajes.

Cuando la duracin es de 6 segundos o menos hay que cronometrarlo 200 veces. Cuando dura entre 1 y 2 minutos se cronometra 20 veces. Valoracin de la actividad: se realiza al mismo tiempo que el cronometraje, es consecuencia de que estemos buscando un tiempo medio, por lo que ahora tenemos que determinar si queremos buscar un tiempo medio, es decir, si ese tiempo cronometrado se corresponde a un trabajador medio, hbil o torpe. Y esto se hace con la valoracin de la actividad, lo que implica comparar la velocidad de trabajo de esa persona con aquella velocidad que el analista considera normal o media, es decir, que al mismo tiempo que cronometra el analista observa el trabajo y decide si el ritmo de trabajo es el medio, inferior o superior, es la parte ms difcil de la tcnica porque dependemos del criterio del analista quien, para decidir dicho ritmo, tiene que tener muy claro cul es el ritmo medio y nosotros partimos del supuesto que el analista controla todo esto porque controla perfectamente realizada al ritmo medio; tiene que estar adiestrado para calcular dicho tiempo y valorarlo.

Hay distintas escalas numricas que pueden ser utilizadas para la valoracin de la actividad de las operaciones elementales; al analista se le pide que anote la primera valoracin de la actividad y luego el tiempo, e incluso que antes de que acabe la operacin elemental nmero 1 ya anote dicha valoracin, esto muchos analistas no lo hacen. Por lo tanto:

La actividad ptima: segn el sistema BEDAU es la mxima velocidad a la que puede trabajar un operario bien adiestrado y bien cualificado para la realizacin de ese trabajo. El que trabaj por encima de este ritmo difcilmente lo va a mantener. La actividad no ptima: no es habitual valorar por debajo de 70; hace referencia a un trabajador ya hbil, que trabaja por encima de la media, bien entrenado, conocedor del trabajo Entonces este ritmo no es asumible por todos los trabajadores, porque depende de la habilidad, requieren un cierto grado de habilidad por encima de la media. En todo caso esto depende del analista, que es quien decide el ritmo medio y ptimo. La actividad media o normal: un trabajador medio que trabaja sin incentivos porque la persona que trabaja por incentivos, por produccin suele trabajar ms rpido, porque su sueldo depende de la produccin.

A la hora de valorar la actividad de un trabajador muy hbil, podamos encontrarnos con un trabajo especfico, en el cual ese trabajador puede mantener ese ritmo, pero por otro lado tambin es posible que no de mantenido el mismo y si trabaj a ese ritmo es para convencer al analista, es decir, trabaja a ritmos muy superiores que luego no da mantenido, el analista debe distinguir ambos.