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Organizzazione
• Individui
• Obiettivi
• Struttura (formale o informale)
• Tecnologia
• Ambiente
•
E importante capire la personalità dell’individuo per porlo nella posizione corretta
nell’organizzazione
• Sociologia
• Psicologia sociale
• Economia politica
• Antropologia
• Ingegneria industriale
1
1.4) Ruoli e funzioni dei manager
Manager:
• organizza/assegna le persone giuste alle posizioni giuste ( ricerca e comprensione
della personalità).
• Guida : gestione e coordinazione del progetto, negoziazione (es: processo di
budget)
• Pianificazione strategica : analisi ambiente competitivo, stabilisce gli obiettivi
strategici, definisce la strategia funzionale all’obiettivo. (serve quindi ad
aumentare l’efficacia delle risorse)
• Controllo: in fase operativa.
2.1.1 La Personalità
Ci interessa per
• Fit tra lavoro e personalità (teorie motivazionali)
• Conflitti/creatività nei gruppi (ricerca della composizione demografica ottimale)
• Decision making ( diverse personalità = diverso modo di scegliere)
• Soddisfazione sul lavoro
Origine
• Parte genetica
• Parte dovuta all’esperienza
2
2.1.2 IL MODELLO DEI BIG 5
Il lavoro a maggiore congruenza può essere controllo di qualità, gruppi di lavoro (evitano
il group think ossia l’omogeneità di pensiero
Tratti specifici
• Fiducia (da e verso gli altri)
• Onestà (franchezza)
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4) Coscienziosità = la misura in cui un individuo è attento, scrupoloso e perseverante.
Tratti specifici
• Competenza
• Ordine
• Auto-disciplina
Mansione tipica è l’imprenditoria. Chi è aperto ad esperienze può avere il 10% di tempo
“libero” ed accesso in laboratorio 24h su 24.
1) Locus of control
• Esterno = descrive persone che credono che fortuna, fato e forze esterne siano
responsabili di ciò che loro accade
• Interno = descriver persone che credono che abilità, impegno e proprie azioni
determinano ciò che loro accade
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3) Autostima = la misura in cui gli individui sono orgogliosi di se stessi e delle proprie
abilità. Sono adatte anche a compiti di bassa possibilità di successo (ad es R& S)
4) Personalità di tipo A e B. A = individuo con forte desiderio di conseguire risultati,
competitivo e con forte senso di urgenza (progetti di breve termine). B = individuo
tendenzialmente rilassato e accomodante (progetti di lungo termine).
Gli A sono molto conflittuali quanto + li metti nel lungo termine e in gruppo.
3 Profili
1) Organizzativista
2) Professionista
3) Indifferente
1) Organizzativista
• Forte impegno
• Identificazione con l’organizzazione
• Ricerca di riconoscimenti
• Bassa tolleranza a obiettivi ambigui
• Identificazione con i superiori
• Orientato al successo
2) Professionista
• Focalizzato sul lavoro, non sull’organizzazione
• Conflitti di ruolo (es ricercatore ha bisogno dell’organizzazione)
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• Valore ideologico del lavoro
• Elevate performance
• Percepisce l’autorità come irrazionale
3) Indifferente
• Lavora per lo stipendio
• Può anche lavorare bene, ma non è coinvolto
• Ricerca la soddisfazione dei bisogni all’esterno
• Rifiutano i simboli di status
Le abilità sono ciò che gli individui sono in grado di fare. Le abilità e le personalità
influiscono sulle prestazioni.
1) L’abilità cognitiva
Anche in questo caso possiamo tracciare una linea in uno schema che riassuma il profilo
di ogni abilità cognitiva.
2) L’abilità fisica :
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• Abilità motoria : capacità di muovere fisicamente oggetti in uno spazio (suddivisi
in 11 sottogruppi)
• Abilità fisica : stato di salute e forza (suddivisi in 9 sottogruppi)
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2.2 VALORI, ATTITUDINI E STATI D’ANIMO VERSO IL PROPRIO LAVORO
La retribuzione è un valore dichiarato da tutti. Ogni individuo ha valori sia intrinseci che
estrinseci. Individui con valori diversi possono scegliere la stessa organizzazione.
I valori ci permettono di capire quando un individuo può apprezzare lavori più o meno
motivanti vs tayloristici.
Oppure
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Le attitudini sono diverse in relazione alle diverse organizzazioni in cui un individuo può
trovarsi. Per cui le attitudini sono più mutevoli
Le componenti delle attitudini :
• Componente affettiva : i sentimenti che un individuo ha verso il suo lavoro od
organizzazione
• Componente cognitiva : le credenze che un individuo ritiene vere nel suo lavoro
od organizzazione
• Componente comportamentale : le opinioni che un individuo ha su come
comportarsi nel suo lavoro od organizzazione
Perciò le attitudini verso il lavoro non sono altro che un insieme di sentimenti, credenze e
opinioni sul come comportarsi sul lavoro e nell’organizzazione
Valori lavoro
Attitudini organizzazione
Stato d’animo svolgimento del lavoro
Gli stati d’animo sono generalmente positivi/negativi a causa della personalità ma sono
anche connessi alle situazioni particolari.
Stato d’animo positivo: aiutano gli altri, non sono assenteisti
Lo stato d’animo è fondamentale
Ma le persone che hanno stati d’animo tendenzialmente negativo sono molto critiche,
quindi fondamentali per il miglioramento del lungo periodo
VALORI ATTITUDINI
(stabili) (relativamente stabili)
STATI D’ANIMO
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(mutevoli)
Relazioni deboli
Relazioni forti
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Le relazioni deboli dipendono dal fatto che i valori e le attitudini sono comunque
variabili nel lungo termine stati d’animo positivi costanti possono variare i valori.
2 Importanti attitudini
La connessione con l’ocb è invece molto elevata.L’ocb spesso non è riconosciuta come
positiva dai manager.
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Quando la soddisfazione è bassa cresce l’assenteismo e il turnover (anche se la relazione
è anch’essa bassa)
Assenteismo :
Turnover :
Coinvolgimento
• Affettivo
• Di permanenza (difficoltà ad abbandonare / non volontà di restare)
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• Master
• Formazione
• Ambiente
Es. il body shop non sperimenta sugli animali e fa commercio ecosolidale quindi alto
coinvolgimento affettivo dei dipendenti.
1) Modello dei diversi aspetti = focalizza i fattori che costituiscono il contesto di lavoro.
Scompone il lavoro in diversi aspetti : impiego delle abilità, autorità, avanzamento,
politiche aziendali, colleghi, retribuzioni, possibilità creative, indipendenza, valori
morali, riconoscimento, responsabilità, sicurezza, servizio sociale, status sociale,capacità
relazionali dei superiori, varietà delle attività, condizioni fisiche, raggiungimento risultati,
attività, competenze tecniche superiori.
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La dimensione soddisfazione – insoddisfazione si duplica. Ma questa duplice situazione
si ritrova solo (o soprattutto) se si utilizza la “tecnica degli eventi critici” cioè chiedere di
elencare eventi particolarmente negativi (es. non soddisfazione di bisogni igienici) o
positivi (es. soddisfazione di bisogni motivanti)
I fattori Duali
a) fattori igienici (contesto) : creano insoddisfazione se sono assenti ma non creano
soddisfazione se presenti
b) fattori motivanti (risultati, riconoscimento, responsabilità…) : la loro presenza
aumenta motivazione e prestazione ma la loro mancanza non provoca insoddisfazione
Valutare gli aspetti del lavoro attuale rispetto al nostro lavoro ideale.
Prestazione Soddisfazioni
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• Capire gli interventi che agiscono più a lungo sulla soddisfazione
• Non pensare che la relazione tra soddisfazione e performance sia univoca
• L’assenteismo non è provocato dalla sola insoddisfazione o scarsa motivazione
• Non valutare solo i costi ma anche i benefici del turnover
• Se i lavoratori fanno solo quanto loro richiesto ed eccezionalmente fanno ocb
misurare la soddisfazione e cercare di eliminare le cause di insoddisfazione.
• Riconoscete pubblicamente i comportamenti di ocb (attraverso premi)
• Adottate politiche di responsabilità sociale
• Mostrate coinvolgimenti ai vostri lavoratori preoccupandovi del loro benessere,
aiutandoli nei momenti di difficoltà, non escluderli dalle decisioni che li
riguardano.
L’obiettivo / target : qualunque oggetto / persona del quale il percettore stia cercando il
senso
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Reazioni interne comportamento manifesto
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Caratteristiche individuali che influenzano le percezioni :
Schemi
Percezione di
Individuo Stati motivazionali un obiettivo
Stati d’animo
Gli schemi sono connessi alle esperienze passate, e poi cerchiamo informazioni che
confermino la nostra opinione basata sullo schema. Avere la consapevolezza di applicare
degli schemi ci aiuta a diminuire gli effetti.
Gli schemi rendono possibile l’organizzazione e l’interpretazione di informazioni inerenti
ai diversi oggetti del processo di percezione. Gli stereotipi sono schemi degenerati.
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B) Autopromozione : cercare di presentarsi nella maniera migliore
C) Conformità a norme situazionali : si adegua a norme condivise
D) Apprezzamento o lusinga : loda il percettore (deve farlo in qualcosa di rilevante
altrimenti risulta irritante)
E) Coerenza : credenze e azioni coerenti.
Queste modalità sono utili al fine di riconoscere l’esistenza per non permettere a
questo di deviare le percezioni. L’impression management riguarda la gerarchia. Le
diverse culture nazionali rendono alcune caratteristiche dell’impression managemte
anche controproducenti, ciò accade molto per le multinazionali. La lusinga in
germania è controproducente. L’impression management non è sgradito, è sostenibile
nel tempo quanto meno è falso (es. cazzate nel curriculum)
Se sono il percettore devo conoscere l’i.m. per non farmi fregare dai propri schemi.
Se sono l’obiettivo cerco di usare l’i.m. in modo intelligente.
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2.3.3 DISTORSIONE E PROBLEMI NEI PROCESSI DI PERCEZIONE
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2.3.4 LE ATTRIBUZIONI
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Implicazioni teoria dell’attribuzione
Rinforzo
positivo : fai
qualcosa e ti
fornisce
conseguenza
positive
Rinforzo
Comportamenti negativo :
desiderati rimuovo le
conseguenze
Antecedenti : negative
Ciò che
informa I
lavoratori di Eliminazione :
comportamenti rimuove
desiderati / qualunque
Comportamenti supporto
indesiderati e
indesiderati
delle loro
conseguenze.
Punizione :
fornire
conseguenze
negative o
togliere
conseguenza
positiva
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Compito dell’organizzazione è aumentare / diminuire le probabilità che avvengano
avvenimenti desiderati / indesiderati.
Le gratificazioni estrinseche sono soggetto di analisi per il loro effetto sulla motivazione
intrinseca : chi ha alta motivazione intrinseca si auto somministra ricompense!
Attenzione possono creare tensioni e se i rinforzi sono deboli non innescano il processo
di apprendimento : l’entità del rinforzo è una variabile significativa.
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• Capire quali siano gli antecedenti sui quali far leva
RIDURRE LA PROBABILITA DI COMPORTAMENTI INDESIDERATI
Informazioni : Apprendista :
provenienti elaborazione
dall’organiz, i delle
suoi membri, la informazioni
situazione di attraverso il
lavoro, processo
l’osservazione cognitivo
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L’apprendimento per vicariato presuppone un rinforzo positivo al modello che vogliamo
imitare ; è molto utile quando si hanno costi elevati per l’organizzazione quanso si
mettono in prativa comportamenti sbagliati.
L’autocontrollo comporta che l’individuo si applichi da solo dei rinforzi positivi : spesso
c’è una correlazione con il coinvolgimento organizzativo.
Apprendimento
per vicariato
C
o
m
Autocontrollo : self p
Informazioni Apprendista managing people o
hanno bisogno di r
meno supervisione e t
motivazione in a
senso tradizionale m
e
n
t
i
Auto-efficacia
Le fonti di autoefficacia :
• Autostima
• Passate prestazioni
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Manifestazioni fisiologiche : tachicardia, mani sudate, scarsa salivazione ecc.
Corsi di yoga, training autogeno ecc durante l’orario di lavoro (in francia)
2.5.1
Oppure
La motivazione ha 2 accezioni
• Attività manageriale
• Stato mentale
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3) Livello di persistenza : posto di fronte ad ostacoli, quanto duramente un individuo
cerca di mantenere con successo il comportamento prescelto
I valori intrinseci in una persona comportano che il manager faccia leva sulla
motivazione intrinseca. Chi ha valori estrinseci sarà motivato estrinsecamente.
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L’equazione della motivazione
INPUT (impegno, tempo, istruzione, esperienze, abilità, competenze, ossia ciò che un
individuo apporta)
Gli individui fanno quello che fanno in base a teorie motivazionali complementari
1) La teoria dei bisogni: quali risultati un individuo è motivato ad ottenere dal suo lavoro
e dalla sua organizzazione
2) La teoria delle aspettative : un individuo è convinto che i suoi input generano certi
livelli di prestazioni? Un individuo è convinto che certi livelli di prestazioni gli
garantiranno i risultati desiderati?
Teorie di contenuto ci aiutano a capire cosa motiva gli individui a compiere determinate
azioni
Teorie di processo : spiegano come i comportamenti cambiano e le persone cominciano
ad agire in modo diverso.
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Ruolo del manager nel fare emergere la consapevolezza dei bisogno al fine di innescare
uno stato di tensione finalizzato al conseguimento del bisogno. Il manager deve dunque
somministrare i risultati relativi ai comportamenti dovuti a tale stato di bisogno
Assicurato un bisogno si sale la gerarchia.
Ma slow dice che i bisogni di stima devono essere fatti emergere in base alle leve attuate
dai manager. Se una persona ha realizzato il bisogno di stima non sarà del tutto
soddisfatta finchè non avrà realizzato il bisogno successivo.
La maggiore critica alla teoria di ma slow è alla temporizzazione dei bisogni in base alla
gerarchia. Da questa teoria impariamo che motiviamo attraverso il soddisfacimento di
bisogni. Nel contesto economico attuale il bisogno di sicurezza ritorna estremamente
importante (contratti temporanei). In questo contesto il manager non può giocare (sono
scelte dell’organiz.) quindi se non riesco a far gioco sul bisogno di sicurezza gli individui
non possono sentire i bisogni successivi.
Questo modello è molto amato ma ha poche evidenze empiriche :
• Non assumente che tutti gli individui hanno gli stessi bisogni
• Per motivare un certo individui capite quali sono i bisogni che egli cerca di
soddisfare con il lavoro
• Accertatevi il possesso delle risorse per soddisfare i bisogni
• Progettare i compiti in modo che gli individui soddisfino i propri bisogni con
comportamenti positivi per l’organizzazione
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2.5.4 LA TEORIA DELLE ASPETTATIVE
Si focalizza sui processi: come gli individui compiono scelte fra comportamenti
alternativi da adottare e diversi livelli di impegno da apportare
Una buona leva per migliorare l’aspettativa dei propri dipendenti è la FORMAZIONE
Ciò che influenza la motivazione è la percezione che un individuo ha del proprio rapporto
ricompense / impegno confrontato con quello di un referente (un altro individuo, noi
stessi in un’altra organiz., un nostro ideale)
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In questo modello è importante il CONFRONTO della ricompensa/impegno
Individuo Referente
2) Senso di colpa
3) Insoddisfazione
La rilevazione delle iniquità è molto alta nei gruppi e soprattutto dove ci sono persone
diverse (età, sesso, razza)
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2.5.6 TEORIA DELLA GIUSTIZIA PROCEDURALE
Strumenti
Richiami necessari =
1 posizione = + mansioni
1 mansione = + compiti
1 compito = + attività
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Disegno del lavoro (della mansione) : è il processo di assegnazione di specifici compiti a
specifiche mansioni e la definizione delle tecniche, attrezzature e procedure che
dovrebbero essere utilizzate durante lo svolgimento dei compiti.
Diversi disegni generano effetti motivazionali differenti.
N.B = sono motivanti se sono alti i valori intrinseci e c’è una connessione con Herzberg.
Identità del compito = grado in cui un lavoro rappresenta un’intera e significativa entità
con un risultano ben riconoscibile
Importanza del compito = grado in cui un lavoro ha un impatto sul lavoro di altri
individui all’interno o all’esterno dell’organiz.
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MANSIONI INTRINSICAMENTE MOTIVANTI
Test in MPS
Mps
a) la media per ogni caratteristica
b) attenzione alla coerenza fra positive / negative
c) Mps = [(varietà + identità + significatività) / 3 ] * autonomia * feedback
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2.6.2 IL MODELLO DELL’ELABORAZIONE DELLE INFORMAZIONI
SOCIALI
Risulta molto importante vicino a chi mettiamo a lavorare questo individuo, dobbiamo
cioè affiancarli a chi ha alta motivazione intrinseca.
• Spinge ad impegnarsi di +
• Spinge gli individui a elaborare piani dettagliati per conseguire gli obiettivi
• Aumenta la tenacia di fronte alle difficoltà
• Gli individui sono a conoscenza di ciò che l’organizzazione si aspetta da loro
• Vengono esplicitati i legami tra input e performance dell’organizzazione
• Orienta l’attenzione e l’azione degli individui verso le attività che hanno un
impatto diretto sugli obiettivi
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Limiti della fissazione di obiettivi :
Implementazione (il manager ha discrezionalità nell’utilizzo delle risorse a lui assegnate. I progressi
vengono valutati periodicamente)
Valutazione (manager e supervisore si incontrano per discutere nel raggiungimento o meno di alcuni
obiettivi)
E un metodo molto utilizzato con i manager, ma in realtà funziona anche a livelli bassi di
gerarchia, ma li non viene utilizzato perché costa troppo.
Le evidenze empiriche dimostrano che il modello funziona solo se c’è fiducia.
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2.7 LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI
E responsabilità anche del manager : non creare le condizioni per alte prestazioni
Manager
Autovalutazione
Valutazione fra pari (molto in R&S)
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Ciò che più è voluto sono le valutazioni formali, la richiesta di feed-back può essere vista
cmq come tattica di impression management. I feed-back informali sono forniti a ridosso
di un comportamento quindi hanno più effetto. Le piccole medie imprese non hanno
sistemi di valutazione formale.
Stereotipo
Prima impressione
Effetto di contrasto
Effetto alone
Effetto similarità
Severità / indulgenza / tendenza ai valori medi
Knowledge of predictor
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RETRIBUZIONE COME STRUMENTO MOTIVAZIONALE
Secondo la teoria dei bisogni , se la retribuzione è legata alla prestazione, gli individui
sono motivati a operare bene per soddisfare i propri bisogni.
Secondo la teoria delle aspettative la retribuzione è un risultato ad alta valenza per molti
Secondo la teoria della giustizia procedurale i metodi per valutare e per distribuire gli
incentivi e la retribuzione devono essere equi.
Interdipendenze
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I tipici esempi di retribuzione individuale :
Per pezzo prodotto, per commissioni di vendita.
• Piena (peggiora le dinamiche aziendali, competitività)
• Parziale (migliore per chi ha bisogno di sicurezza)
Bonus o salario ?
Il bonus è + motivante (non è per sempre), il salario comprende anche strumenti “legali”
I tipi di carriera
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• Spirale = la mansione successiva è un avanzamento non direttamente connesso, la
spirale comporta aumento di responsabilità
• Transitoria = passare da una mansione all’altra senza filo conduttore (alto
investimento in formazione)
In questa fase i manager devono giocare sulla teoria delle aspettative, inoltre i nuovi
entranti possono scegliersi un riferimento (mentoring) che spesso è formalizzato. Cosi
facendo accrescono retribuzione, soddisfazione, velocità di carriera.
Chi ha luogo di controllo interno, alto automonitoraggio e bassa affettività negativa
seleziona naturalmente un mentore. In questa fase gli individui fissano obiettivi di
carriera (e vengono + utilizzati come motivazione dai manager)
Fase Intermedia
Plateau di carriera, percezione che non potrà avanzare (geometria della gerarchia,
aumento dell’età di pensionamento, quanto maggiore un’impresa è hi tech, quanto più + è
difficile pensare di stargli dietro.
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Come si motivano le persone a questo punto?
• Trasferimento a funzioni diverse
• Rotazione di mansione
• Mentoring (stavolta diventa lui il mentore)
Fase Finale = gli stereotipi precedenti sono ancora + forti e dunque ancora + difficile
da gestire sia come individuo che come manager.
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GRUPPI DI LAVORO
3.1.1
Perché si formano?
• Caratteristiche personali
• Interessi e Obiettivi (problemi per i gruppi interfunzionali)
• Potenziale di influenza (un gruppo è + ascoltato, influenza fra membri)
• Opportunità di interazione
In un gruppo c’è interdipendenza: le azioni di uno influenzano anche gli altri. L’obiettivo
che li accomuna non annulla gli obiettivi individuali.
L’obiettivo comune può essere anche interpretato in modo diversi da individui
appartenenti a funzioni diverse specificarli bene.
I gruppi
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IL MODELLO DEI 5 STADI DI SVILUPPO DI UN GRUPPO
Il processo dura 2 o 3 anni. Nella durata complessiva il primo 50% è sulle prime 3 fasi.
Nel restante 50% ci sono periodi di ozio e periodi di duro lavoro.
Questo modello vale soprattutto per i gruppi formali.
Le dinamiche relazionali che il gruppo deve vivere per evolversi sono riguardanti :
• La coesione
• La leadership
Gruppi piccoli
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Gruppi grandi :
Gruppi omogenei
Gruppi eterogenei
Decisioni migliori perché i punti di vista sono diversi, prestazioni di alto livello perché
sono disponibili risorse variegate.
Efficacia
• Variabili di contesto
oSettore (Alta auto-efficacia nei servizi e in settori a ciclo di vita in crescita)
oOrganizzazione (cultura organizzativa e sistemi di gestione del personale)
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oGruppo
• Processi e dinamiche del gruppo (influenzati dalle variabili) : processi di crescita
e sviluppo, norme, regole, leadership.
FATTORI DI CONTESTO
L’esperienza (di Milacron) dimostra che team interfunzionali in cui gli individui
continuano a fare li loro lavoro hanno successo.
Dimensione e composizione =
1) diadi = si evita il disaccordo
2) triadi = alta probabilità di conflitti
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3) piccoli gruppi 4 : 10
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3.1.3 DINAMICHE E PROCESSI DI GRUPPO
1) Norme : regole informali di comportamento fatte valere dai membri per indirizzare le
attività di gruppo. Vengono sviluppate per evitare comportamenti sgraditi. Diverse dalle
regole perché queste sono formali. Spesso si creano delle ricompense per adesione alle
norme ( non sempre tangibili : spesso sono comportamenti positivi), e punizioni per
deviazione delle norme (Spesso intangibili : critiche, derisi, ignorati ecc)
Gabbie di ferro :
Crediti idiosincratici : passato eccellente che gli permette comportamenti lontani dalle
norme. Guai per un individuo che non ha crediti e si identifica con uno che ne ha.
Se un gruppo ha norme che non allineate con gli obiettivi dell’organizzazione posso
introdurre membre diversi con alta sponsorship (fissazione di obiettivi, messa a
disposizione delle risorse, comunicazione).
Se c’è bassa conformità ci sono basse prestazioni perché il gruppo non riesce a
controllare il comportamento degli individui.
Se c’è media conformità ci sono elevate prestazioni perché ci sono orientamenti agli
obiettivi del gruppo. La devianza di alcuni rende critiche le norme.
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Se c’è alta conformità ci aspettiamo basse prestazioni perché non si attivano i
comportamenti critici.
Ruoli informativi: Centralità rispetto alla circolazione di informazioni connesse alla vita
di lavoro di gruppo.
- Monitoraggio e trasmissione della comunicazione
- Portavoce
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riferimento un membro con comportamenti non alla loro portata (es. recluta militare,
multinazionali tipo per la socializzazione nelle strutture mc donald…)
Orientamento individuale: agli individui viene comunicato che creatività e
sperimentazione sono accettabili e desiderabili gli individui fanno Role-Making
Tattiche di orientamento individuale: per aziende che operano in alta incertezza ambientale
Coesione e prestazione
Dimensione
I grandi gruppi tendono ad essere poco coesi (in genere oltre le 15 persone)
Successo
“Niente è più utile al successo del successo”
Esclusività
Più i gruppi sono importanti e ammirati dall’org tanto più saranno coesi. Inoltre
difficoltà da superare per entrare a farne parte. es. Confraternite americane, vigili del fuoco.
Competizione
Se elevata con altri gruppi ci sarà maggiore coesione per vincere.! attenzione questa porta
fenomeni di sabotaggio e conflittualità interna poco graditi Es. fatturato più alto vince un bonus
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Tutti questi fattori portano a COESIONE DEL GRUPPO (quanto è attrattivo il gruppo per i suoi
membri.
NOTA: sensazione in-group vs out-group per aumentare la competizione fra gruppi e la coesione
interna.
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recuperi di processo: Es. studio sui grandi magazzini e la prova merci nei camerini. Alta
retribuzione con commissioni elevate più vendo più guadagno.VS restituzione merci
non retribuitacode, disagi, ecc..
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Se la valutazione da parte del manager del contributo individuale non è possibile
introdurre la valutazione tra pari o le ricompense di gruppo.
Tenete i gruppi più piccoli possibile compatibilmente con la messa a disposizione delle
risorse (competenze, abilità, esperienza) per il raggiungimento degli obiettivi.
GroupThink
Indebolimento della capacità di valutazione critica del gruppo che in certe circostanze di
scelta fa trascurare le alternative sensate e praticabili.
Gruppo altamente coeso (mancanza di “avvocati del diavolo”)
Leader molto diretto
Pressioni temporali se elevate tendono a produrre una soluzione che non sempre è la
migliorecerchiamo quindi di contestarla a breve e verificare cosa accade nel gruppo
Isolamento da influenze esterne
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5. incoraggiate scambi di opinione aperti e chiari tra i membri
6. incorafiate i membri ad aiutarsi l’un l’altro quando necessario (OCB)
Propensione al rischio
I gruppi si assumono la responsabilità di avallare azioni e decisioni che probabilmente
nessuna decisore individuale si sarebbe assunto.
I singoli si deresponsabilizzano perché i contributi e le responsabilità individuali non
sonoo discernibili nella decisione di gruppo (spesso interdipendenza reciproca)se va
male la scelta nessuno prende la colpa.
NOTA: se ho un gruppo di numero elevato è più difficile che prendo una decisione
diversa dalla media. Domanda di esame
Leadership
Leadership: esercizio di influenza di un individuo o di un gruppo su altri individui o su
altri gruppi, al fine di aiutarli a raggiungere il proprio obiettivo.
Leader: colui che è capace di influenzare per aiutare a raggiungere gli obiettivi.
Esistono: Leader Formali- investito di autorità formale.
Leader Informali – non hanno responsabilità formale, sono individui
eccezionali per qualche loro capacità.
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1- teorie sui tratti personali
2- teorie comportamentali
Approcci attuali:
3- modello di Vroom e Yetton
4- teoria dello scambio tra leader e seguaci
Critiche:
Per alcuni tratti personali non è chiara la relazione causale tra essere in una posizione di
leadership e possedere quel particolare tratto.
È ignorata l’analisi della situazione in cui il processo di leadership si svolge .
Questo approccio fornisce scarse indicazioni su quali consigli o su quale formazione
offrire ad attuali o potenziali leaders
Coaching:autovalutazione
autorivelazione
2
a) Considerazione: quali caratteristiche comportamentali deve avere un leader che ritiene
importanti le relazioni socio affettive con i propri followers (specialista socio-
emozionale). Effetto+soddisfazione
b) Origine a una struttura: Comportamenti che un leader assume per assicurarsi che il
compito venfa svolto e che i propri subordinati svolgano il proprio lavoro nella maniera
accettabile. (specialista del compito) Effetto positivo sulle prestazioni.
c) comportamenti di punizione/ricompensa.
NOTA a) e b) sono in contrapposizione tra loro, implica che non posso avere entrambe le
caratteristiche. Mentre c) è una caratteristica che devono avere entrambi i tipi di leader.
Critiche:
La relazione tra comportamenti del leader e performance e soddisfazione dei subordinati
non è necessariamente chiara:
es. Considerazionisoddisfazione sul lavoro dei seguaci??
Orientamento alla strutturaprestazioni??
(nota non è stato dimostrato)
È ignorata l’analisi della situazione in cui il processo di leadership si svolge
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Differenze individualicomportamento individualeßcaratteristiche della
situazione
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