Vous êtes sur la page 1sur 32

BIOKOU Olaby

ES-SALAH Abdoullah
BELYAZID Hichame
OURAGA Dhassyv
AVRIL Gaëlle

LE HARD DISCOUNT
&
LA GRANDE DISTRIBUTION

TD Marketing opérationnel
Groupe 1
2006-2007
Sommaire

Introduction.....................................................................................2
I. Le hard discount a l’assaut de la grande distribution..................4
A. Apparition et évolution de la grande distribution......................................................................4
a. La situation de la grande distribution......................................................................................4
b. La fabuleuse montée du hard discount en France....................................................................6
B. L’impact du hard discount sur la grande distribution..............................................................12
a. Impact en terme de «chiffres» ...............................................................................................13
b. Impact à travers l'image..........................................................................................................13
c. Impact à travers les moeurs ...................................................................................................15
d. Impact en terme de stratégie :.................................................................................................16
II. REACTION DE LA GRANDE DISTRIBUTION FACE A LA
MONTEE DU HARD DISCOUNT.............................................17
A. Les réponses de la grande distribution.....................................................................................17
a. Stratégie des prix bas .............................................................................................................19
b. Ouverture de nouveaux formats de magasins.........................................................................21
c. Proposition de services aux clients.........................................................................................21
d. Fidélisation des clients par les cartes de fidélité....................................................................22
e. Exportation des enseignes à l’international..........................................................................24
B. Les limites du jeu concurrentiel ..............................................................................................26
a. La loi Raffarin : les premières difficultés...............................................................................26
b. Loi Galland : Qu'est ce que c'est exactement?.......................................................................26
c. Des réformes nécessaires à cette loi.......................................................................................27
d. La circulaire du 8 décembre 2005..........................................................................................27
e. Des avantages pour le consommateur certes, mais qu'en pense les grands distributeurs ?....28
f. En quoi constitue-elle une limite à la contre-offensive de la grande distribution?.................29
g. Une contre attaque dont les effets restent limités...................................................................29
CONCLUSION :...........................................................................30
BIBLIOGRAPHIE........................................................................31
Introduction

Plus qu’un phénomène aujourd’hui, le comportement des consommateurs vis-à-vis des


marques constitue un réel bouleversement.
Le domaine de la grande distribution n’échappe pas à la règle et doit aujourd’hui faire face à
l’arriver du hard discount.
La notion de grande distribution est souvent source de confusion et est définie de plusieurs
façons. Elle peut être définie comme un secteur d’activité développé depuis les années 60 sur le
concept du libre service. Il comporte les supérettes, les supermarchés, les hypermarchés. Quelques
grandes enseignes dominent le secteur en France à l’image de Carrefour, Leclerc, Intermarché, ou
encore Auchan.
Une autre définition est proposé par Mr Christian Jacquiau auteur du livre « Les coulisses
de la grande distribution » paru aux éditions Albin Michel en 2000 « Pour moi, c'est d'abord mettre
en rapport un consommateur avec un maximum de marchandises en un lieu donné, au prix
théoriquement le plus bas possible. »
En France ce type de distribution a fait ses premiers pas dans lors du second empire avec
l'essor des grands magasins des centres-villes comme la Samaritaine, le Printemps ou les Galeries
Lafayette, mais son développement d'aujourd'hui, aux marges des agglomérations, avec les
hypermarchés et les supermarchés, s'est surtout poursuivi et accéléré à partir du début des années
1960.
Dans les années 80, une nouvelle donne arrive sur le marché avec l’apparition de magasins
de hard discount dont les premiers sont Allemand, avec Lidl et Aldi. Le hard discount est un mode
de distribution en moyenne surface basé sur une pratique de prix bas. Ces prix bas sont obtenus par
la quasi-absence de services, un environnement de vente spartiate, par une limitation des références
offertes et par une présence souvent très limitée des produits de grandes marques. Les quatre
enseignes répondant à notre définition qui dominent le marché national sont les suivants : Lidl,
Leader Price, ED, et Aldi.
Nous nous trouvions donc face à deux modes différents de distribution dont les ambitions et les
méthodes divergeaient. Mais depuis 2004, date clé pour la grande distribution qui pour la première
fois perdait des parts de marchés au profit des hard discounts, une réelle concurrence s’est instaurée
entre eux.
Il nous a donc semblé important de revenir sur l’assaut du hard discount sur la grande
distribution (I) avec les conséquences qu’elle a pu entraîner sur cette dernière. La riposte de la
grandes distribution (II) amorcé depuis 2004 s’est matérialisé de plusieurs manières la question
reste à savoir si dans les faits, cette riposte a été efficace face au hard discount.

3
I. Le hard discount a l’assaut de la grande distribution

A. Apparition et évolution de la grande distribution

a. La situation de la grande distribution

1. l’histoire de la grande distribution

La grande distribution a vu le jour en France dans les années 1950. A l’époque, on compte
entre dix à douze intermédiaires entre l’agriculteur et le consommateur. Le prix alors payé par le
consommateur pour un kilo de pommes peut être multiplié par quatre. Les denrées deviennent rares,
ce qui entraîne une augmentation importante des prix. On peut alors dire que les commerçants
bénéficient d’une situation de quasi-monopole.

C’est donc en 1949 que M. Edouard Leclerc ouvre son premier magasin en libre-
s service à Landerneau, petite ville de la Bretagne profonde. On ne peut cependant pas
parler de grande surface puisqu’il s’agit simplement d’une petite épicerie familiale s’étendant sur
une petite surface de 50 m². Néanmoins c’est le premier magasin où le client peut se servir lui-
même. La vitrine du magasin est alors teintée afin que les passants ne puissent pas voir les
consommateurs venus « acheter pauvre » pour bénéficier de remises de 20 % à 70 % sur des
produits de consommation courante.

Aux Etat Unis, pendant la même période, le commerce spécialisé se démocratise et


s’effectue en libre-service dans des sortes de hangars implantés à la périphérie des villes. Des
grands chariots et de vastes parkings sont ainsi mis à la disposition des acheteurs. De nombreux
français s’emparent donc de cette idée en y ajoutant un nouveau concept du « tout sous un même
toit » : des produits frais à l’électroménager.

C’est en 1963, en banlieue parisienne, que le premier hypermarché Carrefour est inauguré. Il
est très vite considéré comme la première « grande surface » qui, quelques années plus tard,
deviendra le plus important distributeur européen, et le numéro deux mondial.
La grande distribution est donc née en France.
Quelques dates-clés dans l’histoire de la grande distribution :

1949 : Edouard Leclerc ouvre son premier magasin à prix discount à Landerneau et lance le vaste
mouvement qui conduira à la création du discount en libre service.
1963 : Carrefour ouvre le premier hypermarché (2600 m2) à Sainte-Geneviève-des-Bois
1969 : 75 adhérents Leclerc quittent le mouvement pour fonder "EX", qui deviendra rapidement
Intermarché
1973 : La loi Royer est votée, qui soumet toute construction de grandes surfaces à l'autorisation des
pouvoirs publics, pour protéger le petit commerce. L'histoire a montré que l'effet attendu n'a pas été
atteint
1977 : Création du code-barres
1985 : Apparition des premières marques d'enseigne sauf pour Casino qui a toujours eu des produits
à sa marque
1999 : Carrefour fusionne avec Promodès, et forme ainsi le premier groupe européen de distribution
et le deuxième groupe mondial
2000 : Lancement de Houra.fr, le premier supermarché sur Internet de Cora
2004 : Pour la première fois de leur histoire, les hypermarchés perdent des parts de marché en
France, face à la montée du hard discount
2005 : Géant inaugure le premier hard discount sur un format hyper

2. Un développement rapide

Supermarchés et hypermarchés se développent très rapidement en France. En moins de


trente ans, le parc passe de 200 supermarchés à plus de 5 000 et depuis la création de Carrefour en
1963, on compte maintenant plus de 1 200 hypermarchés. On observe également un nouveau
concept, les magasins ne commandent plus directement les marchandises, mais se regroupent en
centrales d’achat pour peser davantage encore lors des négociations avec leurs fournisseurs. On
considère en France que 90 % du marché alimentaire français est entre les mains de cinq centrales
d’achat : Auchan
14%
Carrefour
28%

Intermarché
15%

Opéra, la centrale
Lucie, la centrale
commune à
commune à
Casino, Cora,
Leclerc et à
Franprix, Leader
Système U
Price et Monoprix-
3. l’apparition du hard discount
Prisunic
26%

17%
Les grandes surfaces doivent maintenant faire face à la fabuleuse montée du hard- discount.

Les grandes surfaces ne sont plus considérées comme avantageuses, car elles sont devenues
extrêmement chères. En effet peut-on encore parler sérieusement de prix « écrasés » lorsqu’un kilo
de tomates acheté 0,30 euro à l’agriculteur est revendu 1,20 euro au consommateur ?

Les magasins de hard discount ont su rapidement profiter de cette tendance. Ils ont également su
tirer parti du passage à l’euro. En effet, ces magasins à bas prix n’ont pas touché aux prix ; ils se
voulaient rassurants envers leurs consommateurs à un moment où ceux-ci avaient le sentiment que
d’autres magasins comme les grandes surfaces profitaient de la situation.

b. La fabuleuse montée du hard discount en France

Le hard discount est devenu un des phénomènes de consommation de ce début du siècle. En


quatre ans, il a séduit 2,3 millions de nouveaux foyers et compte actuellement 15,3 millions de
ménages.
Les magasins de hard discount ont longtemps été considérés comme les « supermarchés du
pauvre », ou encore maxi discount. Ces nouveaux magasins ont commencé à voir le jour dans la fin
des années 1980, dans l’est de la France avec l’arrivée de deux nouvelles enseignes allemandes :
Aldi et Lidl.

1. Principes

Les magasins de « hard discount » sont basés sur le libre-service alimentaire, les magasins
possèdent un nombre de salarié réduit, une présentation sommaire des produits et un assortiment
limité principalement aux produits de base. Les « hard discounters » exercent des prix bas voire très
bas avec peu ou pas de marques nationales, mais une multitude de produits de sous-marque de
distributeurs ou sans marque.

Leur nombre de références est limité, on en compte en moyenne 1000 voire 1500 contre dix fois
plus dans les hypermarchés. Néanmoins on constate depuis quelques années que certaines enseignes
hard discount offrent un choix plus important de produits frais.
On observe également que le panier moyen d’un consommateur hard discount coûte en
moyenne 24% moins cher que le panier du consommateur de supermarché. Cependant la tendance
tend à s’inverser car on constate que le montant du panier moyen devient quasiment identique entre
le supermarché et le hard discount.

 La politique de l'« every day low price »

Cette politique a été inventée par Procter (une des plus grandes sociétés internationales de
produits de biens de consommation) et Wal-Mart (une des plus grandes chaînes de distribution aux
Etats-Unis) comme une suite logique à l’approvisionnement en flux tendu. Le principe est simple :
il s'agit de réduire ses prix de façon permanente tout en limitant le recours aux promotions
ponctuelles.
Les promotions sont difficiles à organiser, elles sont génératrices de stocks et surtout
chronophages (mise en rayons, étiquetage...). Les promotions, si elles gonflent les ventes, sont
souvent déficitaires. En plus, elles perturbent l'image qu'a le consommateur de la « vraie » valeur de
ses achats. Certains européens, menacés par les discounters, ont adopté le principe récemment.
Ainsi, en 1996, l'italien Barilla (et son nouveau patron américain) a réussi à améliorer ses ventes de
9 % en réduisant ses prix de vente dans la même proportion et en stoppant ses promotions.

Le hard discount pratique donc de fait l'EDLP (Every Day Low Price). Il évite toute forme de
promotion qui pourrait générer un certain nombre de gaspillages et ainsi brouiller leur image prix.
Contrairement aux enseignes alimentaires classiques qui recourent de plus en plus à la promotion.
Ils organisent des partenariats avec les industriels et créent leurs propres systèmes grâce aux tickets,
cartes, bons d'achat.
On peut donc voir maintenant que la promotion s’est détournée de son objectif principal de
promouvoir les produits pour devenir une véritable arme concurrentielle.

2. Une progression spectaculaire de ce circuit de distribution

Le nombre de points de vente discount dépasse 3.700 magasins en 2005, soit un millier de plus
qu'en 2001. Selon l'étude annuelle de TNS Secodip, le hard discount représentait 9% de part de
marché en 2000 contre 13,3 % de nos jours. Cependant, cette forte augmentation du nombre de
magasins hard discount n’est pas forcément synonyme de multiplication du nombre d’enseignes. En
effet, depuis la fin des années 80 et l'apparition des premiers magasins hard discount, on observe
seulement six enseignes qui se partagent 96 % du marché.

Part des foyers français clients du hard discount


(source : TNS Secodip)

3. Une clientèle très vaste

Contrairement aux idées reçues, ce ne sont pas les foyers à plus bas revenus qui constituent les
plus gros clients du hard discount. En effet, on constate que ce sont plutôt les classes moyennes de
la population.

En effet, bien plus que les revenus, c’est l’âge des clients et la composition de leur foyer qui
déterminent les « accros » de ce type de distribution. Ceux-ci sont plutôt assez jeunes et font partie
de familles composées de plusieurs enfants, ce type de famille représentant environ 35% de la
population française et ils constituent plus de 41% des clients adeptes du hard discount.

Les clients du hard discount sont alors classés en trois segments :

 Les clients réguliers qui font le plein dans la limite de l’offre disponible
 Les clients qui achètent seulement les produits de base
 Les clients qui réalisent des achats ponctuels sur des produits bien repérés

4. Lidl en tète des magasins de hard discount

La création du magasin Lidl remonte à plus de 30 ans. Il a été fondé en Allemagne, tout d’abord
en tant que groupe alimentaire, sous l’appellation Lidl & Schwarz, et par la suite la société a créé
des enseignes de produits alimentaires discounts sous la dénomination Lidl et des grands magasins
de libre-service et des hypermarchés comme Kaufland et Handelshof. L’enseigne Lidl s’est alors
rapidement développée en Allemagne pour devenir par la suite une entreprise internationale qui
possède des implantations propres à travers toute l’Europe. On compte plus de 1200 enseignes Lidl
sur le territoire Français avec plus de 200 magasins dans le Maine et Loire. Lidl domine donc la
compétition avec 4% de parts de marché sur l’ensemble du secteur de la grande distribution, soit
30% du marché du hard discount.

Le concept de Lidl se base, comme la plupart des enseignes discounts, sur un concept
minimaliste pour diminuer les coûts et ainsi proposer des produits de qualité à prix très bas. Ainsi
l’assortiment des magasins est réduit à environ 900 références, le système de livraison est
particulièrement performant étant donné que les camions ne roulent jamais à vide pour favoriser le
rendement. La présentation des produits avec le manque d’achalandage et le système de passage en
caisse rapide privilégient également la productivité. Cependant la recherche de performance absolue
et le style de management pourraient par la suite conduire vers de nombreux conflits sociaux.

Mais Lidl ne s’arrête pas là, il a l'intention d'ouvrir un magasin sur Internet avant la fin de
l'année, avec un assortiment limité de 30 à 50 articles non alimentaires. L'offre sera modifiée en
permanence et le même article ne restera pas plus de deux semaines "à l'étalage". De plus, dans le
cadre de son expansion, Lidl cherche en permanence des sites immobiliers à acheter ou à louer. Il
cherche ainsi des sites correspondants aux critères suivants :

 Surface du terrain de 3000 à 10 000 m²


 Surface utile du bâtiment de 600 à 1200 m²
 80 à 140 places de parking

Lidl propose alors de prendre en charge les travaux de construction, de rénovation ou


d’agrandissement.

5. les autres acteurs du marché du hard discount


Parts de marché des principaux acteurs en
2005. (source : TNS Worldpanel)

Le deuxième acteur principal du marché du hard discount est Leader Price. Leader Price
est une filiale du groupe Casino, il représente selon le TNS Worldpanel environ 3,3 % de parts de
marché. Et le groupe qu'elle forme avec Franprix, représente quand à lui 4,1 milliards d'euros de
chiffre d'affaires.

Leader Price a un profil atypique parmi les discounters alimentaires, l'enseigne se caractérise
par un nombre de points de vente bien inférieur à la moyenne comptant autour de 380 magasins,
soit environ 10 % du parc et une surface commerciale par magasin plus importante soit environ 900
m² en moyenne, contre 600 pour ses concurrents.

On constate également que deux enseignes sont au coude à coude derrière ces leaders avec
chacune environ 2 % de parts de marché.

La première enseigne, Ed, fut pionnière en France en matière de hard discount puisque sa
création remonte à la fin des années 70. Elle est désormais filiale du groupe Carrefour, et son chiffre
d’affaire de 2004 s’élevait à environ 2.3 milliards d’euros.

Sa principale rivale est une enseigne phare allemande : Aldi. Elle réalise un chiffre
d'affaires mondial de 36 milliards d'euros. C'est elle qui avait donné le coup d'envoi du hard
discount en France en s'implantant près de Lille dès 1988. Elle considère ainsi le nord-est comme
son fief.
Ensuite, on trouve deux enseignes de taille plus modeste qui ferment la marche avec
respectivement 0,7 % et 0,5 % de part de marché.

La première, Netto, anciennement CDM, appartient au groupe Intermarché. Cette enseigne


est apparue deux années plus tard que les enseignes leaders, mais elle n’a jamais pu rattraper le
retard.

Enfin, Le Mutant, développé par les Coop de Normandie, se classe sixième avec
seulement 0.5% de part de marché sur le marché du discount.

 le profil des principales enseignes (données 2004- sources : enseignes, TNS Secodip)

Nombre de Surface commerciale Nombre de


Enseignes Groupe
points de vente moyenne (en m²) références
Schwarz
Lidl 1.200 639 NC
(Allemagne)
Leader
Casino 393 905 3.000
Price
Ed Carrefour 641 593 entre 1.500 et 1.800
Famille Albrecht
Aldi 705 591 NC
(Allemagne)
Netto Intermarché 310 650 1.850

6. Une diversification du hard discount vers le non alimentaire

Les enseignes de hard discount sont très bien positionnées sur certains segments comme celui
des surgelés avec 20,1 % des parts de marché et la crèmerie avec 15 %. Néanmoins elles sont peu
présentes sur d'autres marchés tel que la boucherie et le non alimentaire, en particulier sur le
segment hygiène-beauté avec seulement 4,4 % de parts de marché.

C'est donc pour cette raison que Lidl, leader du marché du hard discount, souhaite développer
son activité sur ce dernier axe pour dynamiser ses ventes. Des articles textiles, équipement de la
maison, matériel audio-visuel sont ainsi proposés aux clients de manière ponctuelle et cette formule
rencontre d'ailleurs pour le moment un vrai succès. Tantôt magasin de proximité, tantôt magasin de
grosses courses alimentaires, ce circuit de distribution rivalise de plus en plus avec la grande
distribution alimentaire dite « classique » telle que les hypermarchés et les supermarchés. En outre,
le passage à l’euro a également contribué en partie au développement des magasins hard discount.

Nous sommes donc forcés de constater que les français apprécient de plus en plus ces
magasins d’une surface moyenne de 600m², à l’offre de produits réduite. Le hard discount satisfait
donc tous les consommateurs qui veulent faire des achats rationnels sans superflus à proximité de
leur domicile. Les hypermarchés et supermarchés n’ont donc pas fini de voir s’accroître cette
nouvelle forme de distribution, sachant que chez nos voisins Allemands, inventeurs du concept, la
part de marché des hards-discounts avoisine maintenant les 35% contre 24% en 1992.

B. L’impact du hard discount sur la grande distribution

Vs

Ces impacts se traduisent par la satisfaction d'attentes auxquelles les grandes surfaces ne
répondaient pas et par la création de nouveaux concepts qui permettent aux clients d'abréger ou tout
du moins de faciliter le calvaire que sont devenues pour eux les courses.

3 raisons principales à ce nouvel engouement :


 L’arrivée de l’euro et la hausse des prix dans les grandes surfaces ont largement profité au
hard discount qui a su pratiquer constamment sa politique de prix bas.
 Face au sentiment de crise, les dépenses alimentaires des ménages sont volontairement
limitées. Ils se dirigent alors vers les enseignes de hard discount.
 D’autres postes de dépenses sont privilégiés tels que les loisirs ou la maison.

Son arrivée a eu des impacts à plusieurs niveaux importants touchant directement leur
principal concurrent. Les conséquences de la montée du hard discount sur la grande surface sont
donc visibles à plusieurs niveaux

a. Impact en terme de «chiffres»

Aujourd’hui, les grandes enseignes sont en récession. Leur chiffre d’affaire diminue pour la
première fois depuis leur création. Elles sont concurrencées par les distributeurs spécialisés dans le
hard discount qui proposent un service minimum aux clients et, en contrepartie, tirent les prix vers
le bas. Au début, seuls les consommateurs à faible revenu fréquentaient ces magasins. Mais,
désormais, on y retrouve toutes les typologies de clientèle. Conséquence : le hard discount voit sa
part de marché augmenter aux dépends des grandes enseignes.

La part de marché du hard discount ne cesse de progresser (globalement 13 % aujourd'hui


contre 9 % il y a 5 ans) et il gagne 1 à 2 % par an, ce qui est énorme compte tenu de l’inertie du
secteur. En 2005, deux Français sur trois fréquentent les magasins hard discount tandis que 2,5
millions de foyers ont fait du hard discount leur magasin principal. Lidl, leader du secteur avec 1
200 magasins, est désormais un épouvantail dans le paysage commercial.

Nous assistons à une véritable bataille en terme de parts de marché puisque la cible est
maintenant la même. En effet le rapport des clients au hard discount a bien évolué en terme d'image.

b. Impact à travers l'image


Auparavant, seuls les bas revenus achetaient en hard discount, il a en effet longtemps été
considéré comme le « supermarché du pauvre ».

Actuellement, cette tendance n’est plus vraie. Les grandes surfaces sont aujourd'hui victimes
de la modernisation de l'image du hard discount. Les moyens et hauts revenus s’alimentent dans des
enseignes comme Netto, Penny Markt afin de consacrer le budget économisé aux loisirs et autres
dépenses.
Dans le cas de l'Allemagne, à l’Institut GFK, on étudie de près les habitudes de
consommation des allemands. 13 000 ménages enregistrent systématiquement leurs achats avec un
appareil. Toutes les données sont ensuite transférées vers un ordinateur. Le verdict des chiffres est
sans appel, les discounters touchent maintenant toutes les couches de la population.

Les clients des enseignes Hard Discount sont :

 mixtes : 45,5% d’hommes et 54,5% de femmes,


 âgés de 25 à 49 ans : 47,8% de 25 à 49 ans et 29% de 35 à 49 ans,
 plutôt ruraux : 43,3% habitent les communes de moins de 20 000 habitants,
 de CSP moyenne : 47,1% d’employés, ouvriers ou professions intermédiaires,
 avec des enfants au foyer : 33% ont au moins un enfant de 0 à 14 ans au foyer.
Source : SIMM 2002

Wolfgang Twardawa, Institut GFK, nous donne plus de détails : « C’est devenu "chic" de
faire ses courses chez Aldi, par exemple. Les gens maintenant se promènent dans la rue avec un sac
Aldi. Ils montrent de manière très démonstrative : je suis allé chez Aldi, je suis une ménagère
intelligente. C’est quelque chose qui a totalement changé. »

La classe : on l'a ou on l'a pas...


Isabelle Golla est l’exemple type de ces nouveaux clients du discount. Son mari et elle
possèdent deux Mercedes et une Audi, mais elle fait ses courses chez Aldi. Cette bavaroise ne voit
pas pourquoi elle irait ailleurs dépenser davantage, pour une qualité qu’elle juge identique, y
compris sur des produits de luxe. Le prestige de l’achat malin en quelque sorte. Mais, pour les
Golla, comme pour les autres familles allemandes de classes moyennes ou supérieures, acheter chez
les discounters n’a pas toujours été avouable. Les grandes surfaces en France sont elles aussi en
train de faire les frais de ces consommateurs éclairés.

Séduits par les bas prix et par la proximité, près des deux tiers des ménages fréquentent
aujourd’hui ce type de magasin. Fin 2005, 70,2 % des ménages français déclarent fréquenter
régulièrement un maxi discompte contre 38% en 1998.

c. Impact à travers les moeurs

Jusqu'à l'arrivée du hard discount, il existait une «façon unique» d'effectuer ses achats
alimentaires à travers le modèle des grandes surfaces.
Avec un nombre énorme de références et de produits, l’achat alimentaire est de plus en plus
considéré comme un achat "corvée", le consommateur souhaitant "faire efficace".Faire ses courses
est donc devenu un véritable parcours du combattant.

Les grandes surfaces ou le problème des labyrinthes maudits

Le hard discount est, en quelque sorte, venu combler et mettre en évidence cette lacune des
grandes surfaces. Tout en restant attentif aux prix, le consommateur désire aller le plus vite possible.
Or, le hard discount est un concept basique, de proximité qui permet de trouver 20% des produits -
qui représentent 80% des besoins – avec un bon rapport qualité/prix et dans un temps relativement
court : on peut faire ses courses entre 15 et 20 minutes. L'offre est donc limitée, ce qui permet des
conditions d'achat optimales et des courses plus rapides.

Dans un monde qui va de plus en plus vite et où le temps est compté les hard discounts se
présentent comme l’alternative idéale aux longues minutes, voire heures, passées dans les rayons
des supermarchés pour finalement finir …. dans une longue queue en caisses.

d. Impact en terme de stratégie :

Le hard discount a eu pour conséquence la remise en question des différentes stratégies


employées par les grandes surfaces. Les méthodes utilisées par les hard discounts sont des méthodes
inappropriées aux grandes surfaces. Pour exemple, les hard discounts emploient en moyenne quatre
personnes qui ont entre autres comme caractéristiques d’être :

o sous payées
o affectées à de multiples taches (Une polyvalence poussée à l’extrême)
o soumises à une pression morale importante avec des objectifs de productivité
intenables
o interdites d’aller aux toilettes hors des pauses officielles (Lidl)
o soumises à des fouilles de casiers, sacs et coffres de voitures.

Il est évident que les grandes surfaces ne sont pas non plus des anges en terme de conditions de
travail mais elles ne peuvent se permettre, ne serais ce que en terme d’image, de calquer ou copier
le modèle des hard discounts. Il faut préciser de plus que les hard discount profite du fait que la loi
n’impose pas de délégué de personnel pour une entreprise employant moins de 11 salariés. Evitant
ainsi la contrainte du délégué de personnel, ceux-ci interdisent toute télévision à l’intérieur de leurs
enceintes. Les grandes surfaces ne pouvant évidemment pas se permettre de tels actes se voient
concurrencés par des moyens que eux-mêmes ne peuvent utiliser. Cela a pour conséquence une
remise en question et une réflexion profonde sur les différentes stratégies à adopter :

 Comment combattre un adversaire qui contourne certains obstacles, notamment législatif et


juridique, auxquels nous sommes obligatoirement confronté ?
 Quelle est la meilleure stratégie à adopter ; se battre sur le prix ou développer d’autres
avantages concurrentiels ?
Ces questions sont des conséquences directes de l’apparition et surtout la croissance du hard
discount en France qui oblige les grandes surfaces à revoir leurs stratégies afin de combler de
compenser des outils de ripostes par d’autres.

On constate donc que les conséquences du hard discount sur la grande distribution sont
multiples et pluri formes. Réussissant a changer l’image du « magasin du pauvre » en « magasin de
celui qui sais faire des affaires » ou encore à répondre aux attentes des clients, notamment en terme
de temps passé a effectuer ses courses, ils ont obligés les grandes surfaces à réagir et à contre
attaquer en développant de multiples solutions.

II. REACTION DE LA GRANDE DISTRIBUTION FACE A LA MONTEE DU


HARD DISCOUNT

A. Les réponses de la grande distribution

Selon le bilan de l’Apec, l’activité du grand commerce en 2004 aurait légèrement progressé.
Et ce, malgré une consommation des ménages ralentie. Les hypermarchés et supermarchés ont à
souffrir de la concurrence du hard discount. En 2004 toujours, ils auraient plutôt bien résisté face au
dynamisme du hard discount, qui a représenté l’essentiel des créations de points de vente. Le hard
discount compterait désormais plus de 12 % des ventes de produits de grande consommation en
France !

Le succès rencontré ces dernières années par le format hard discount a contraint les
enseignes d’hypermarchés et de supermarchés à imaginer de nouvelles recettes pour lutter contre ce
type de magasins. Ainsi, le poids des marques premiers prix dans les ventes des hypermarchés et
supermarchés a bondi de 20,6 % entre 2004 et 2005. Ces derniers représentent désormais 3,8 % des
ventes des supermarchés et hypermarchés, d'après ACNielsen.

L’hypermarché évolue dans un environnement concurrentiel fort. Etabli depuis une


quarantaine d’années et proposant toutes sortes de produits sous le même toit, il connaît aujourd’hui
diverses faiblesses et différents concurrents. Le consommateur reconnaît le fait que l’hypermarché
joue un rôle social, puisqu’il est un employeur non négligeable et un acteur dans la réhabilitation
des quartiers en difficulté. Cependant, il se sent pris dans le piège des promotions qui le poussent
souvent à acheter des produits dont il n’a pas besoin. Le hard discount se trouve être une alternative.
Les consommateurs fréquentent donc de plus en plus ce qu’on appelait « le magasin des pauvres ».
Ils paient ainsi moins cher les produits de nécessité et sont assez satisfaits de ce nouveau
circuit. Ils savent très bien que ces prix bas sont dus à une maîtrise des coûts, et cela ne fait que
rejoindre leurs valeurs (refus du gaspillage, protection de l’environnement…).

À l’origine implantés en zones périphériques et dans les ZUP (Zones à Urbaniser en


Priorité), les magasins de hard discount gagnent de plus en plus le centre des grandes villes.
Carrefour notamment poursuit sa croissance et développe, sous forme de franchises surtout, Dia en
Espagne et Ed en France.

La clientèle même de ces magasins se modifie. Beaucoup d’employés et d’ouvriers, de


familles nombreuses, certes. Mais les cadres augmentent le rythme de leurs visites de façon notable.
Ils s’y rendent essentiellement pour acheter les produits de base en se disant : pourquoi les payer
plus chers ailleurs ? Enfin, les étudiants constituent une part importante de la clientèle des hard
discounters car ‘‘à petits budgets, petits prix’’ !

Un des autres avantages du hard discount est que l’on peut faire ses courses en un temps
record : 20 minutes en moyenne. Par ailleurs, dans la mesure où l’on y trouve que l’essentiel, on ne
peut pas être tenté par le superflu ! Tous ces facteurs promettent de beaux jours au hard discount.

L’hypermarché ne prend pas toujours en compte les nouvelles attentes des consommateurs
qui le délaissent progressivement. Le décalage concerne des attentes telles que le plaisir, la
simplicité et l’expertise. Le plaisir de faire ses courses ! Voilà l’une des préoccupations majeures
des clients. L’achat corvée est nécessaire mais la priorité reste de passer le moins de temps possible
dans les rayons. La profusion de l’offre des produits rend le choix difficile, ce qui, pour beaucoup
est exaspérant. De plus, on souhaiterait trouver des vendeurs spécialistes et capables de répondre
aux questions d’ordre technique... Le mode de vie a également connu quelques métamorphoses. En
ce qui concerne les repas, la famille ne peut savoir à l’avance si tous les membres dîneront
ensemble. Il n’est donc plus nécessaire de s’approvisionner dans un hypermarché ; l’achat en
fonction des besoins devient plus courant. L’hypermarché doit prendre en compte l’évolution de la
société sous peine de déclin inéluctable. Notons, tout d’abord, la place grandissante des loisirs. Les
individus veulent s’épanouir et profiter de leur temps libre et ne surtout pas gaspiller ces moments
dans un hypermarché. Le temps passé dans l’enceinte d’un magasin est trop long. De plus, pour se
rendre dans un hyper, la voiture est le moyen le plus utilisé. Mais les consommateurs la délaissent
progressivement. La protection de l’environnement et la montée du prix du carburant poussent les
conducteurs à limiter leurs déplacements au strict nécessaire. Le stress de la vie quotidienne est
conjugué à celui ressenti dans l’hypermarché. Les clients redoutent à la fois le temps d’attente aux
caisses et celui passé dans les rayons.

Pour répondre à toutes ces préoccupations et afin de s’adapter à une société en évolution, la
grande distribution doit mettre en place des solutions. Elle peut choisir l’axe du combat sur les prix
et/ou celui de la différenciation. Désormais, certains d'entre eux, comme Carrefour réagissent à la
concurrence des spécialistes du discount, par :

• une stratégie de baisse des prix et en consentant des sacrifices sur les marges bénéficiaires,
compensés par des gains de parts de marché;
• un important programme d'ouverture de nouveaux magasins;
• une politique de consolidation de l'existant;
• la mise en retrait de la politique de croissance externe par acquisition d'autres sociétés à
l'international.

a. Stratégie des prix bas

Force est de constater que les hypermarchés connaissent, dans leur forme traditionnelle, un
essoufflement certain. Les hypermarchés sont en déphasage avec les tendances de consommation
actuelles, orientées vers la proximité et la rapidité du temps consacré aux courses, notamment
alimentaires.

Après s’être embourgeoisés à l’aube des années 2000, notamment en créant des univers de
consommation jouant à fond la carte de la notion de plaisir, les hypermarchés s’affrontent à nouveau
sur le terrain du discount. On assiste ainsi à un retour aux fondamentaux. Les enseignes
d’hypermarchés rivalisent d’efforts pour baisser les prix, notamment en mettant en avant leurs
marques de premiers prix et de produits à marques de distributeurs. A ce titre, il faut souligner les
efforts de Carrefour qui a réussi à diminuer ses prix de manière significative.

Carrefour tout comme les autres de la grande distribution se basent également sur les offres
promotionnelles pour attirer les clients. Grâce à ces promotions, pour un ou deux produits achetés,
le 2e ou le 3e est offert au client.
Les grandes surfaces jouent à fond sur les affichages pour retenir l’attention du client.
Carrefour propose la marque N°1 qui offre les prix les plus bas et permettent de réaliser des
économies. On les reconnaît grâce à leur bandeau rouge ainsi qu’au chiffre ‘’1’’ sur leur emballage.

Des magasins comme Hyper U mettent les produits les moins chers à l’entrée du magasin
pour attirer les clients.

Une autres stratégie est aussi de partager des catalogues aux clients afin qu’ils puissent
repérer les produits à bas prix. Une méthode destinée à faire venir le client en magasin qui
finalement remarque encore d’autres produits.

Toujours dans cette optique de baisse des prix, Carrefour dispose désormais d’une Ligne
alerte Prix pour garantir les pris les moins chers. Le concept : si le client trouve moins chers
ailleurs, il pourra appeler cette ligne « le 32 35 » ou remplir un formulaire et Carrefour baissera ces
prix dans les 24heures. Mais il y a des modalités d’application :

Si vous arrivez à trouver un produit identique moins cher dans un magasin concurrent, nous nous
engageons à baisser le prix de ce produit dans notre magasin dans les 24 heures (sous réserve que
la demande ait été effectuée avant 19h30) en nous alignant sur le prix pratiqué par le magasin
concurrent, après vérification de notre magasin.

Magasin concurrent : Sont considérés comme des magasins concurrents les magasins de la grande
distribution généraliste ou spécialisée proposant le même type de service que les magasins à
enseigne Carrefour et ayant le même mode de distribution. Sont donc notamment exclus les
produits proposés par les réseaux de vente à distance (vente par correspondance, Internet…), par
des grossistes ou par les soldeurs. Le magasin concurrent doit être situé au maximum à 30 km
(distance entendue par la route) de notre magasin et en France Métropolitaine. Produits concernés
: Tous les produits présents dans notre magasin sont concernés. Les produits doivent néanmoins
être strictement identiques (même code-barres, même marque, même emballage, même
conditionnement, et pour les produits frais : même calibre, même origine, …) et vendus dans les
mêmes conditions (promotion par rapport à une promotion, même garantie, même service après-
vente…) par le magasin concurrent. Ne sont pas concernés les services marchands (billetteries,
vacances, produits financiers ou d’assurance…), le carburant, le fuel et les produits proposés
pendant les périodes de soldes.

Une manière de récupérer une clientèle qui fréquente les hard discounts, est d’intégrer des
magasins du même type dans le groupe. Le multiformat ne profite pas directement à l’hypermarché
mais un Netto par exemple permet au groupe Intermarché de limiter les dégâts. L’exemple à méditer
reste celui d’Auchan avec l’implantation dans l’hypermarché d’un rayon Self Discount proposant
exclusivement des produits à bas prix. Cette initiative est récente et unique. Par les premiers prix et
marques de distributeurs (MDD), les hypermarchés affirment leur combat pour des prix bas, et
contre l’évasion des clients vers le hard discount par la théâtralisation. Les attentes diffèrent d’un
client à un autre et ne se limitent pas uniquement aux prix.

b. Ouverture de nouveaux formats de magasins

Dans ce contexte de guerre tarifaire, les supermarchés « traditionnels » de taille moyenne, sans
points forts ni en termes de prix, ni en termes de qualité, semblent eux aussi fragilisés. Les
enseignes de supermarchés, tout comme les hypermarchés, axent leurs efforts sur la baisse des prix
qui est souvent au cœur de leur communication. Chaque enseigne de supermarché cherche à
rationaliser son parc de magasins. Les supermarchés les moins rentables sont soit fermés, soit
transformés en magasin hard discount, soit repositionnés sur un créneau particulier. Outre le
passage sous une enseigne de hard discount existante, les enseignes de supermarchés testent des
formules hybrides de supermarché hard discount. Ainsi, E. Leclerc vient de lancer un nouveau
concept, E. Leclerc Express. De son côté, Casino a lancé Casino Discount, magasins de 1500 m²
proposant 5000 références. Enfin, Auchan a également créé des supermarchés discount.

A contrario, les supermarchés choisissent parfois de faire un saut qualitatif. La dernière


initiative en la matière provient de Casino qui vient de lancer un concept sous l’enseigne « Le
marché de Casino ». Il s’agit alors de proposer un univers particulièrement soigné, rappelant les
halles d’un marché avec ses différentes boutiques. Ce genre de magasins nécessite une main
d’œuvre nombreuse, à même de pouvoir légitimer le positionnement qualitatif et la politique
tarifaire correspondante.

c. Proposition de services aux clients

La grande distribution a de plus en plus recours au géomarketing. Son but est de


personnaliser la relation et de cibler les actions promotionnelles en fonction des zones de chalandise
et des informations détenues sur les consommateurs. L’organisation du magasin en univers se
trouve être une autre clé de succès. En effet, le temps passé dans le magasin estimé trop long, est le
facteur principal freinant la clientèle à renouveler sa visite. En présentant les produits autour d’un
thème commun (vin, bébé..) dans un même espace, l’offre devient plus claire. De plus, l’hyper
diminue l’exaspération de nombreux clients qui ne trouvent pas le produit recherché. Les enseignes
ont mis l’accent sur les services. Il s’agit de renforcer ceux qui existent déjà et qui ne sont même
pas perçus comme des services par la clientèle. L’accueil en est l’exemple le plus évident. Mais ce
qui risque de faire la différence avec la concurrence est l’adaptation ou la création de services
coïncidant avec l’évolution démographique, c'est-à-dire qui répondent en particulier aux attentes de
la population senior. Cette dernière déclare sans hésitation qu’elle préfère effectuer ses courses dans
un super ou hypermarché plutôt que dans un magasin hard discount. Partant de cet avantage,
l’hypermarché ne doit en aucun cas sous estimer les préoccupations des personnes âgées. Ainsi, des
caisses spéciales leur sont réservées, d’autre part on prévoit la mise en place d’étiquettes prix plus
larges. Par ailleurs, il pourrait s’inspirer de l’initiative de la chaîne anglaise Sainsbury qui, pour
aider les seniors dans leurs courses, a proposé des vendeurs appelés « personal shoppers ». L’offre
des hypers doit également cibler les enfants. En effet, ces derniers sont de véritables prescripteurs et
décideurs au sein de la famille. En répondant ainsi à cette cible particulière, l’hypermarché les
fidélise dès leur très jeune âge. Les clients sont en quête de nouveauté, et pour répondre à leur
curiosité, les hypermarchés peuvent lancer des concepts nouveaux. Par exemple profiter de cet
espace de vente pour favoriser la rencontre entre célibataires ou encore proposer, après une
inscription préalable, des cours culinaires avec un chef cuisinier dans l’hyper. L’achat-plaisir sera,
plus que tout, le créneau de demain, sans pour autant délaisser les prix bas dans les produits de
première nécessité.

L'apparition progressive de la livraison à domicile va aider les grands du secteur à lutter contre
le développement des discounters.

d. Fidélisation des clients par les cartes de fidélité

De plus en plus, les enseignes de grande distribution lancent des campagnes de publicité et des
opérations marketing pour fidéliser la clientèle.
Concurrence oblige, toutes les offres promotionnelles sont les bienvenues. Le client a ainsi
l’impression d’être privilégié. Et c’est le but ! En tout cas, c’est l’image que les enseignes de grande
distribution tentent de lui renvoyer. Les programmes de fidélité se multiplient et prennent de
l’épaisseur. La carte, qu’elle soit payante ou non, vous permet en général d’accumuler un certain
nombre de points, ce qui, au bout du compte, se traduit par une réduction ou un "cadeau". La
plupart des hypermarchés proposent même une carte de paiement à leur nom. Par ailleurs, des
réductions sont faites en bonus, chaque mois, sur tel ou tel article, pour les détenteurs de cartes. Ces
cartes sont considérées comme des "accélérateurs de gratification".

Chaque consommateur a en moyenne quatre cartes de fidélité. Aujourd’hui, la fidélisation


par ce biais est devenue obligatoire dans la stratégie marketing de la grande distribution, hard
discount mis à part. Le problème, c’est que les enseignes manquent cruellement d’innovation pour
séduire. Comme consommateur, vous êtes dévalorisé si vous n’avez pas de carte, mais vous n’êtes
pas suffisamment valorisé quand vous l’avez. La carte de fidélité doit être simple à utiliser et doit
apporter à la fois de la liberté à son utilisateur et des avantages exclusifs. Elle doit susciter l’envie et
le désir. Et être également en phase avec les aspirations des Français : à l’avenir, pourquoi ne pas
imaginer une carte de fidélité qui crédite un compte épargne retraite

Des enseignes comme Champion, Géant et Casino ajoutent à cela une autre stratégie. Celle du client
abordé comme un intime, un proche. En gros, on demande quelques informations personnelles et,
en fonction des achats de chaque client, l’enseigne fait un envoi de mailings plus ou moins
personnalisés. Opération "beauté" pour les femmes par exemple, etc. Le but est de faire des clients
des assidus, voire des inconditionnels, de la chaîne.

 Opérations coup de cœur

Saint Valentin, Noël, Fête des mères, soldes mêmes... voilà des opérations de saison ! La
machine est tellement bien lancée que les clients connaissent ces périodes fastes pour la baisse des
prix ou les offres promotionnelles intéressantes. Il n’y a qu’à voir le nombre de client(e)s qui
s’agglutinent au Nouvelles Galeries lors des "3 J" - 3 J qui, par ailleurs, se répètent plusieurs fois
dans l’année et durent parfois 15 jours... Rappelez-vous les cadeaux que les enseignes font
régulièrement à leurs clients. Déjà, à l’ère des débuts du Bon Marché, vers 1855, le grand magasin
offrait des almanachs, des fleurs aux femmes, des ballons aux enfants, etc. Pensez aux offres
annexes. Par exemple : dans le rayon parfumerie des grands magasins, vous pouvez assister à des
cours de maquillage, payants ; mais dont le prix sera déduit de vos achats à partir d’un certain
montant. Bars, restaurants, fauteuils et autres visent à faire de vos achats dans les grands magasins
des moments agréables. Le but : en faire des lieux de promenade, de détente, de plaisir.

e. Exportation des enseignes à l’international

Les enseignes françaises de distribution connaissent un développement certain à l’étranger.


Dans le secteur alimentaire, il faut surtout noter l’omniprésence de Carrefour à l’échelle de la
planète (premier distributeur européen et deuxième distributeur mondial). Dans le secteur non
alimentaire, il faut noter la percée des enseignes issues de la galaxie Mulliez (famille fondatrice
d’Auchan) au sein des pays d’Europe du sud telles que l’Espagne, le Portugal et l’Italie.

Les principales enseignes françaises de grande distribution sont particulièrement présentes


en Europe du Sud, notamment en Espagne, Portugal, Italie et Grèce. Ces pays restent caractérisés
par une concentration nettement inférieure à celle de l’Europe du Nord, ainsi que par un niveau
d’intégration des structures organisationnelles nettement plus faible.

Le développement des hypermarchés en Espagne devrait ralentir. Les supermarchés


espagnols Champion du groupe Carrefour ont été repositionnés en Dia (soft discount) ou agrandis
en petits hypermarchés Carrefour. En Espagne, Auchan est particulièrement présente sous
l’enseigne Alcampo.

Au Portugal, Intermarché, Carrefour et Auchan sont les trois principales enseignes françaises
présentes sur le marché.

En Italie, Carrefour a poursuivi son développement tandis que Leclerc a renforcé sa


présence via le partenariat avec la coopérative de détaillants Conad. L’Italie propose un potentiel
encore intéressant pour les enseignes d’hypermarchés.
En Grèce, Carrefour possède plusieurs hypermarchés. En Europe du Nord, les distributeurs
alimentaires français se sont particulièrement développés en Belgique, au Luxembourg et en Italie.
Les consommateurs belges plébiscitent les grands supermarchés et apprécient beaucoup les
discounts et petits supermarchés, favorisés par une législation très restrictive. Il faut noter
l’importante présence de Carrefour qui y compte beaucoup de petits hypermarchés, de Champion,
ainsi que des enseignes Intermarché, Cora et Match.

Au Luxembourg, ce sont les enseignes françaises Cora, Match et Auchan qui sont
majoritairement présentes. En Suisse, Carrefour possède une douzaine d’hypermarchés.

En Europe centrale, Carrefour, Auchan, Casino et Cora développent leurs implantations. Les
principaux pays concernés (toutes enseignes confondues) sont la Pologne, la Roumanie, la
République tchèque et la Russie. Parmi tous ces pays, le meilleur potentiel actuel demeure la
Pologne.

En dehors du continent européen, Carrefour est présent sur tous les autres continents,
Auchan en Asie et en Amérique du Sud, Afrique du Nord, Casino également et enfin Cora est
présent dans les DOM-TOM.

Les enseignes françaises alimentaires, présentes sporadiquement dans certains pays,


préfèrent se retirer de certains d’entre eux pour concentrer leur développement là où les potentialités
sont les plus importantes. Ainsi, Carrefour se retire des marchés où il ne peut pas jouer un rôle de
leader ou de challenger (question de la taille critique), comme en Chine avec les supermarchés
Champion ou en Corée du Sud pour les hypermarchés.

Dans tous les pays européens, la montée du hard discount est vécue comme une menace
pour les enseignes comme pour les grands industriels de l'agroalimentaire, aujourd'hui encore peu
ou prou présents dans ce circuit de distribution.

L’évolution du contexte concurrentiel devrait être impacté par l’internationalisation des


enseignes européennes, mais aussi nord-américaines (Wal-Mart…). Le poids des entreprises
multinationales semble amené à connaître une augmentation significative. Aussi, les groupes
étrangers sont amenés à être plus nombreux qu’à l’heure actuelle parmi les leaders de chaque pays.

Au cours de la prochaine décennie, on pourrait assister à une moindre différenciation


qu’aujourd’hui des concepts de distribution entre les pays européens.
A l’intérieur de chaque pays, on devrait assister à une segmentation des marchés et à une
plus grande variété, à une différenciation plus forte des formats et des enseignes.

Enfin, la concentration devrait se poursuivre. Des rumeurs récurrentes parcourent les


marchés boursiers de rachat de Carrefour par Wal-Mart ou même par Tesco. Kingfisher se fait
racheter régulièrement (toujours la rumeur), Auchan et Casino fusionnent (rumeur encore). Reste
que le phénomène de mondialisation concourt à ces tendances à la concentration, pour pouvoir
lutter à armes égales à l'échelle planétaire. Il est donc fort probable que l'une ou l'autre de ces
rumeurs trouvera un jour son fondement.

B. Les limites du jeu concurrentiel

a. La loi Raffarin : les premières difficultés

Adoptée en 1996, la loi RAFFARIN avait abaissé de 1000 à 300 mètres carrés la surface
au-delà de laquelle il est obligatoire d’obtenir une autorisation administrative pour ouvrir un
supermarché. Cette loi pose donc des conditions strictes sur l’implantation et l’agrandissement
des supers et hypers en agglomération. En effet, la superficie imposée par la loi profite plus le
hard discount que la grande distribution. L’objectif de cette loi était de favoriser le petit
commerce face aux grands groupes. L’effet est tout autre puisqu’elle a permis aux enseignes de
hard discount de s’implanter en masse dans les centres villes.

b. Loi Galland : Qu'est ce que c'est exactement?

La Loi Galland, ou Loi sur la loyauté et l'équilibre des relations commerciales a été votée
en juillet 1996 sous le Gouvernement Alain Juppé. Cette loi a été conçue pour réguler les relations
entre les grandes surfaces et leurs fournisseurs mais aussi, de manière discrète, pour protéger le petit
commerce de la concurrence des grandes surfaces. Elle interdit en pratique aux grandes surfaces de
répercuter sur les prix de vente les meilleures conditions obtenues auprès des fournisseurs qui
accordent en fin de saison des remises aux distributeurs. Ce dispositif a cependant été contourné
avec la facturation aux fournisseurs, par les distributeurs, de certaines prestations commerciales: les
"marges arrières". L’importance croissante de ces marges, qui n’apparaissent pas sur la facture de
vente des produits, a entraîné une augmentation anormale des prix, même augmentation qui a fait
fuir les français vers le hard discount. En 2005, ces marges constituaient 35% des tarifs officiels des
industriels.
c. Des réformes nécessaires à cette loi

Des éléments de réponse ont donc été apportés au problème des «marges arrières» :

• Par la circulaire du 16 mai 2003 clarifiant la notion de "coopération commerciale" pour en


limiter l’abus.

• Par l’accord conclu le 17 juin 2004 entre les représentants des distributeurs et des
fournisseurs par lequel ils s’engageaient à réduire de 2 % en moyenne les prix des produits
de marque.

Si ces dispositifs ont ralenti l’évolution des marges arrière, ils n’ont pas réellement permis leurs
réductions, témoignant ainsi de la nécessité de poursuivre la réflexion sur l’adaptation de la loi
Galland.

d. La circulaire du 8 décembre 2005

Elle est entrée en application le 1er janvier 2006, et permet une nette diminution des prix
chez les grands de la distribution. Renaud DUTREIL, le ministre qui a mené à bien cette réforme
s’est félicité de ces évolutions : « Ces chiffres confirment que la réforme de la loi Galland atteint
son objectif, qui est de sortir progressivement d'un encadrement des prix générant une inflation
atypique des produits de marques. Cette concurrence plus saine entre les entreprises conduit à des
prix plus justes et à des gains de pouvoir d’achat pour les consommateurs. »

Les effets de la circulaire Dutreil sur les produits alimentaires

Les effets de la circulaire sur les différents circuits


Les effets de la circulaire Dutreil sur les produits alimentaires

e. Des avantages pour le consommateur certes, mais qu'en pense les grands distributeurs ?

Si Leclerc, Carrefour et Auchan sont si hostiles à la loi Galland, c’est qu’elle avantage les
hard discounters qui vendent des produits de plus en plus diversifiés (part du non-alimentaire en
hausse, vente de matériel informatique ou audiovisuel à Lidl), une double menace donc, sans
oublier que les écarts de prix entre hypermarchés et hard discounters ont, du fait de l’application de
cette loi, diminués, atteignant dans certains cas plus de 30% du prix. La réaction des «grands» ne
s'est pas fait attendre. Le charismatique Michel-Edouard Leclerc a été le premier à monter au
créneau, et a fustigé cette loi qui limite sa capacité à baisser les prix.

Michel Edouard Leclerc rit jaune ... la pilule «loi


Galland» a du mal à passer.

28
f. En quoi constitue-elle une limite à la contre-offensive de la grande distribution?

En empêchant la grande distribution de baisser ses prix, la loi Galland limite la contre-
offensive qui avait été lancée en 2004 et qui avait permis aux grandes enseignes de stabiliser la
fulgurante progression des hard discounts. Cette barrière juridique pousse donc la grande
distribution a multiplié la concurrence-prix sans toucher aux prix! Impossible à priori? Eh bien non,
grâce aux cartes de fidélité, promotions, soldes et cadeaux en tout genre, les mastodontes de la
distribution luttent tant bien que mal contre un ennemi toujours plus nombreux (3000 magasins
aujourd'hui en France contre 776 il y a 10 ans), et inventif (Leader Price va bientôt lancer Leader
Express, un hard discount aux dimensions réduites qui ne propose que des produits de premières
nécessités).

Une question se pose alors. Comment est-ce que la grande distribution peut concurrencer le
hard discount dans de telles conditions?

g. Une contre attaque dont les effets restent limités

En Allemagne, où le hard discount existe depuis plus de 40 ans, 6 chaînes de discounters


quadrillent le pays. Chaque Allemand ou presque à un magasin de ce genre à 10 minutes de chez lui
et leur succès dépasse tous les pronostics. A ce jour, ils se sont emparés de près de 40% de la vente
d’alimentation. Le numéro un mondial de la grande distribution Wal Mart l'a appris à ses dépends. Il
a récemment abandonné le marché allemand et a cédé 85 hypermarchés, sa part de marché ne
dépassant pas 2%, et ce 9 ans après son installation outre-Rhin.

La grande distribution allemande piétine elle aussi, son chiffre d'affaire a reculé de 3,5%
entre janvier et octobre 2005. Rien de bien rassurant donc, pour nos enseignes françaises.

Néanmoins des géants tels que Carrefour, Leclerc ou Auchan ne se sont pas laisser manger
sans rien faire. Chaque groupe y est allé de sa méthode pour reconquérir ses précieuses parts de
marchés. Hélas, les résultats sont plutôt décevants. La concurrence prix est intenable et fait exploser
les marges des distributeurs, les hard discounts «made in» Carrefour ou Intermarché n'arrivent
toujours pas à rattraper Lidl et Aldi qui caracolent en tête des parts de marché chez les hard
discounts. La solution n'est toujours pas là. La grande distribution va devoir adapter son offre à des
nouveaux désirs de la part du consommateur, mieux à un nouveau mode de consommation.

29
CONCLUSION :

S’il est vrai que la riposte de la grande distribution a été efficace, elle confirme bien le
changement des habitudes de consommation des individus. En effet, il faut aujourd’hui tenir compte
des exigences des nouveaux consommateurs toujours à l’affût du meilleur rapport qualité prix. Il est
vrai que l’exigence de qualité du produit proposé prend aujourd’hui autant d’importance que son
prix ainsi que les services qui y sont associés.
Les Hard discount en ont bien pris conscience et s’intéressent aujourd’hui à ces services. A
l’image de leader price qui propose des voyages en Laponie à 929 euros TTC sur son site
www.LeaderPriceVoyage.fr. Mais ces offres ne peuvent pas être comparé à celles proposées par la
grande distribution.
Le domaine dans lequel la grande distribution a réussi à avoir un réel monopole est sans
conteste celui du E- commerce, avec les sites Internet d’Auchan, Leclerc, et Carrefour par exemple.
Ces offres répondent bien aux nouvelles attentes des consommateurs qui préfèrent de plus en
plus effectuer leurs achats par internet.
Un jeu concurrentiel féroce est donc amorcé, mais il est trop tôt pour en tirer des conclusions
hâtives étant donné que le phénomène est quand même récent.

30
BIBLIOGRAPHIE

www.carrefour.fr
www.linéaires.com
www.monde-diplomatique.fr
www.wikipedia.fr
www.lidl.fr
www.cci.fr
Article du journal du management ; Auteur : Sevrine LEBOUCHER
Source : LSA 10 octobre 2002, Etude referenseigne
http://www.recruteurs.apec.fr
http://www.elenbi.com
http://www.oboulo.com
http://www.aisneco.com
http://www.dyn-com.com
L’humanité,(article du 14 février 2006)
http://www.actionconsommation.org
http://www.dossiersdunet.com/article249.html
http://www.dossiersdunet.com/article248.html
http://www.pme.gouv.fr/actualites/secret/commu/2006/inflation_lsa_mai2006.pdf
Challenges Mai 2OO6
Capital Décembre 2006

31
32