ORIGENES DE LA GESTION EMPRESARIAL Origen de la gestin empresarial

An cuando hasta ahora existen dificultades para establecer el origen de la historia de la administracin, algunos escritores, remontan el desarrollo de la misma a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemtica-mente a las aplicaciones de la administracin. Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cient-fica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba Siglo urgencia dada la aparicin XIX de la revolucin industrial.

Algunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que comenz como un vstago de la economa en el siglo XIX. Los economistas clsicos tales como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo terico a la asignacin de los recursos, a la produccin, y a la fijacin de precios. Al mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaron herramientas tcnicas de pro-duccin tales como la estandarizacin, procedimientos de control de calidad, contabili-dad analtica, y planeamiento del trabajo. Para fines del siglo XIX, Len Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de complejidad a los princi-pios tericos de la Administracin. Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobre Administracin Siglo en XX 1881.

Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando.

Evolucin El ingeniero en Gestin Estratgica Empresarial, busca nuevos mtodos y procesos en los cuales encontrara la manera de abordar los problemas haciendo uso de la competitividad para concebir una empresa exitosa, haciendo sustitucin de la administracin tradicional, basada en las funciones, utilizando un sistema innovador interrelacionado de procesos empresariales.

CONCEPTO DE LA GESTION EMPRESARIAL El concepto de gestin posee preliminares bsicos correspondientes a la organizacin, lo que implica que ste aplicado en una empresa o en un negocio examina algunos de los objetivos principales correspondientes a la misma. Es importante tener en cuenta en este concepto que ninguna empresa puede subsistir si no posee algn tipo de beneficio, por lo que siempre se debe mantener un cierto nivel de competencia con las otras empresas que se dedican a fabricar y elaborar los mismos productos que la nuestra. El concepto de gestion se mueve en un ambiente en el cual, por lo general, los recursos disponibles escasean, y en base a esto, la persona encargada de la gestin debe aplicar diferentes frmulas para que se esta manera se logren persuadir y motivar constantemente a todas las fuentes del capital empresarial, con el objetivo de lograr que las mismas apoyen todos los proyectos que la empresa planea emprender.

Si nos enfocamos en la aplicacin del concepto de gestin para llevar a cabo las actividades de una empresa, es importante destacar que por lo general, el mismo suele tener mucha ms aplicacin en las empresas de propiedad privadas, que son ms conocidas como el sector privados empresarial. De todas formas debemos decir que las empresas que le pertenecen al sector pblico, es decir, aquellas que son propiedad del estado, tambin suelen tener buenos modelos de gestin, pero los mismos suelen independizarse bastante de lo que es el concepto de gestin ms tcnico. Y es aqu en donde radica la diferencia ms grande, ya que el sector privado, aplicando el concepto de gestin en el desarrollo de sus actividades obtiene muchas ms ganancias que una empresa correspondiente al sector pblico, es por ello que es importante considerar la tecnicidad del concepto de gestin como parte de la gestin empresarial. De todas formas es importante tambin que se haga mencin del hecho lgico que nos confirma que las empresas privadas cuentan con muchos ms recursos que aquellas del Estado, y uno de esos recursos es la tecnologa, una herramienta que ha ayudado ampliar el concepto de gestion en todas las aplicaciones correspondientes.

FUNCIONES PRINCIPALES

Debemos decir que el concepto de gestin aplicado a la administracin de empresas obliga a que la misma cumpla con cuatro funciones fundamentales para el desempeo de la empresa; la primera de esas funciones es la planificacin, que se utiliza para combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectos que puedan resultar redituables para la empresa, en trminos ms especficos nos referimos a la planificacin como la visualizacin global de toda la empresa y su entorno correspondiente, realizando la toma de decisiones concretas que pueden determinar el camino ms directo hacia los objetivos planificados. La segunda funcin que le corresponde cumplir al concepto de gestion es la organizacin en donde se agruparan todos los recursos con los que la empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto, para as obtener un mayor aprovechamiento de los mismos y tener ms posibilidades de obtener resultados. La direccin de la empresa en base al concepto de gestin implica un muy elevado nivel se comunicacin por parte de los administradores para con los empleados, y esto nace a partir de tener el objetivo de crear un ambiente adecuado de trabajo y as aumentar la eficacia del trabajo de los empleados aumentando las rentabilidades de la empresa. El control es la funcin final que debe cumplir el concepto de gestion aplicado a la administracin, ya que de este modo se podr cuantificar el progreso que ha demostrado el personal empleado en cuanto a los objetivos que les haban sido marcados desde un principio. Teniendo todo esto que ha sido mencionado en cuenta, podemos notar la eficiencia que posee el hecho de llevar a cabo la administracin de empresas en base al concepto de gestin. El mismo aporta un nivel mucho ms alto de organizacin permitiendo as que la empresa pueda desempearse muy bien en su rea de trabajo. En el caso de que emprenda un nuevo negocio o una

empresa, con el objetivo de que la misma llegue a grandes estatutos empresariales, le recomendamos entonces que la administracin correspondiente a su empresa se encuentre regida por el concepto de gestin, y de esta manera se aumentaran los niveles de posible xitos que se pueda tener en la empresa.

IMPORTANCIA DE LA GESTION EMPRESARIAL Hoy en da las organizaciones enfrentan un gran reto con respecto al mercado en consecuencia de diversos factores tecnolgicos, econmicos, polticos, sociales, culturales. Cada unos de estos factores obliga a las compaas a estar en constantes cambios de menor o mayor impacto a nivel interno o externo; sin embargo se hace necesario de manera casi obligatoria responder a las necesidades generadas para que la compaa no caiga en perdidas que sean lamentables no solo para los propietarios o socios sino por todo el recurso humano de la organizacin. Si observamos a un gerente, comerciante o empresario nos damos cuenta que la alegra que se emanan con respecto a su empresa o negocio radica principalmente en la productividad o las ganancias que han generados las ventas de sus productos o servicios; y ms aun cuando los clientes vuelven nuevamente a adquirir sus productos o servicios; esta alegra no tiene porque verse obstaculizada por los diferentes cambios o necesidades, ya que existen compaas o profesionales ofreciendo servicios para resolver este tipo de exigencias. Por lo anterior y reconociendo la importancia que posee la gestin empresarial para el crecimiento y desarrollo empresarial de las compaas que se enfrentan constan mente a un mercado competitivo, Orssi ha decidido ofrecer sus servicios en esta rea como:

levantamiento de procesos elaboracin de manuales (induccin, seguridad, procesos, competencias entre otros) capacitacin y actualizacin en normatividad laboral y gestin

administrativa y empresarial

asesoras en Seis Sigma

TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION:

TEORIA CIENTIFICA TEORIA CLASICA TEORIAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACION CIENTIFICA PRINCIPALES ENFOQUES RACIONALIZACION OPERACIONAL DEL

ENFASIS EN LAS TAREAS

TRABAJO EN EL NIVEL -ORGANIZACIN FORMAL.

EN LA ESTRUCTURA

TEORIA CLASICA TEORIA NEOCLASICA

-PRINCIPIOS GENERALES

TEORIA DE LA BUROCRACIA. TEORIA ESTRUCTURALISTA

DE LA ADMINISTRACION. -FUNCIONES ADMINISTRADOR. -ORGANIZACIN FORMAL BUROCRATICA. -RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL. MULTIPLE ENFOQUE: -ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL. -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL. DEL

EN LAS PERSONAS

TEORIA HUMANAS.

DE

LAS -ORGANIZACIN INFORMAL. -MOTIVACION,

RELACIONES

TEORIA COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL TEORIA DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

DEL LIDERAZGO, COMUNICACIONES DINAMICA DE GRUPO. DEL -ESTILOS ADMINISTRACION. -TEORIA DECISIONES. -INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS DE LAS DE Y

ORGANIZACIONALES INDIVIDUALES. -CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO.

-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. EN EL AMBIENTE TEORIA ESTRUCTURALISTA TEORIA NEO-ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. EN LA TECNOLOGIA TEORIA DE LA -ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO). ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracin, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. CONTINGENCIA -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS AMBIENTAL. ESTRUCTURALISTA

As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta ciertos puntos opuestos entre s, pero que se complementan con relativa coherencia: 1.- De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional del trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica. 2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la

fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la estructura es su principal caracterstica. ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las

consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos: 1.El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la imnestabilidad y la improvisacin. 2.La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa. El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad

inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin. ADMINISTRACION CIENTIFICA El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables alos problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

OBRA DE TAYLOR Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. PERIODOS DE TAYLOR

Primer Perodo de Taylor .- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin. .- 1895; "A note on belting". "A piece Rate system". .- 1903: "Shop Management". Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-TimeStudy). En esta publicacin Taylor expresa:
1. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. 2. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular

principios y establecer procesos estandarizados.

3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o

puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. 4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes.
5. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y

los trabajadores. Segundo Perodo ..- 1911: "Principios de administracin cientfica" - La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios. RACIONALIZACION DEL TRABAJO Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems,

estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT). PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Principios de la administracin cientfica de Taylor. Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor 1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. 2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.

3 .Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. 6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. 7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. 10 .Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11 .Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso. Principios de eficiencia de Emerson Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:

1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2. Establecer el predominio del sentido comn. 3. Mantener orientacin y supervisin competentes. 4. Mantener disciplina. 5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. 6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7. Fijar remuneracin proporcional al trabajo. 8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10 .Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Establecer instrucciones precisas. 12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. Principios bsicos de Ford Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Ford adopt tres principios bsicos:

1 .Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. 2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. 3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje. Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar Incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.

APRECIACION CRTICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una serie de deficiencias en cuanto a:

La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados. Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos. La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efectuadas pueden resumirse as:

1. Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento). Esta teora se le conoce con el nombre de "teora de la mquina" ya que concibe la organizacin como "una distribucin rgida y esttica de piezas". 2. Supe especializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especializacin del trabajo" no encontr amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especializacin no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia". 3. Visin microscpica del hombre : La administracin cientfica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero. 4. Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto donde el conocimiento se alcanza

por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos. 5. Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc. 6. Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. . 7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como debern ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento. 8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las

organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos ms importantes.

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como un estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar. OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son:
1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de

servicios de la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.

3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.

4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de

los bienes de las personas.

5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances,

costos y estadsticas.

6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encimade ellas. Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin: 1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. 2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. 3. Dirigir: Guiar y orientar al personal. 4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. 5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.

Planificacin Organizacin Direccin Coordinacin Control

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. Administrativas

Tcnicas Comerciales Financieras Contables De seguridad Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin. La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominacin principio, aprtndose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rigido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor

eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).

3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una

operacin particular solamente de una persona.

6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el

inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.
9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy

generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en

el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a

cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores.

Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible

ORGENES DE LA TEORA MATEMTICA EN LA ADMINISTRACIN La teora matemtica SURGI en la teora administrativa a partir de cinco causas: 1. El trabajo clsico sobre Teora de juegos de Von Neumann y Morgesnstem. (1947) y de Wald (1954) y Savage (1954) para la teora estadstica de la decisin. 2. El estudio del proceso de decisin por Herbert Simon entonces un autor conductista, y el surgimiento de las teoras de las Decisiones resaltaron una mayor importancia a la decisin que a la accin que de ella se deriva en la dinmica organizacional. 3. La existencia de decisiones programables.- Simon haba definido las decisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones cuantitativas (programables y programadas por el hombre) y las decisiones cualitativas (no programables y programadas para la maquina). 4. La computadora proporciono medios para la aplicacin y desarrollo de tcnicas de las matemticas ms complejas y sofisticadas. 5. La teora matemtica surgi con la utilizacin de la investigacin operacional (IO) en el transcurso de la segunda Guerra Mundial. La teora matemtica pretendi crear una ciencia de la administracin con bases lgicas y matemticas. PROCESO DECISORIO

La teora matemtica disloca el nfasis en la accin para ubicarlo en la decisin que antecede. El proceso de decisin es su fundamento bsico. Constituye el campo de estudio de la teora de la decisin que es aqu considerada un desdoblamiento problema. 1. Perspectiva del proceso. Se concentra en las etapas de la toma de decisin. Dentro de esa perspectiva, el objetivo es seleccionar la mejor alternativa de decisin. Enfoca el proceso de decisin como una secuencia de tres etapas simples: a.b.c.Cuales Cual son es Definicin las la posibles mejor alternativas alternativa del de de solucin al solucin problema. problema. (eleccin) de la Teora matemtica. La toma de decisin se estudia bajo dos perspectivas, la del proceso y la del

Su nfasis esta en la bsqueda de los medios alternativos. Es un enfoque criticado por preocuparse con el procedimiento y no con el contenido de la decisin. 2. Perspectiva del Problema.- Esta orientado hacia la resolucin de problemas. En loa perspectiva del problema, el que toma la decisin aplica mtodos cuantitativos para transformar el proceso de decisin lo mas racional posible concentrndose en la definicin y en la elaboracin de la ecuacin del problema a ser resuelto. MODELOS MATEMTICOS EN LA ADMINISTRACIN La teora matemtica busca construir modelos matemticos capaces de simular situaciones reales en la empresa. El modelo es la representacin de algo o el estndar de algo a ser hecho. En la teora matemtica, el modelo se utilizaba como simulacin de situaciones futuras y evaluaciones de la probabilidad de que suceda. A.- PROBLEMAS ESTRUCTURADOS

Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido pues sus El problema principales estructurado variables puede ser son subdividido en tres conocidas categoras:

a.- Decisiones con certeza.- Las variables y sus consecuencias es deterministica. b.- Decisiones bajo riesgo.- Las variables son conocidas y la relacin entre la consecuencia y la accin se conoce en trminos probabilsticas. c.- Decisiones bajo incertidumbre.- Las variables son conocidas, pero las probabilidades para evaluar la consecuencia de una accin son desconocidas o no son determinadas con algn grado de certeza. B.- PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS El problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o ms de sus variables se desconoce o no puede determinarse con algn grado de confianza. El modelo matemtico puede tratar a los problemas estructurados y no estructurados a.b.principales las e.f.Utiliza tcnicas a de una Conduce Permite Descubre con descubrir relaciones ventajas, una del situacin problema porque: mejor

c.- Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables simultneamente. descripciones las matemticas solucin objetivas y y segura verbales. lgicas. cualitativa. d.- Es susceptible de ampliacin por etapas e incluye factores abandonados en

g.- Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de computadoras y equipos electrnicos. C.- TIPOS DE DECISIN En funcin de los problemas estructurados y no estructurados, las tcnicas de toma de decisiones (programadas y no programadas) funcionan de la siguiente forma:

INVESTIGACIN DE OPERACIONES La rama de investigacin de operaciones (IO) proviene de la administracin cientfica la cual agrego mtodos matemticos como tecnologa computacional y una orientacin ms amplia. La IO adopta el mtodo cientfico como estructura para la solucin de los problemas con fuerte nfasis en el juicio objetito. Las definiciones de la IO varan desde tcnicas de las matemticas especficas hasta el mtodo cientfico en s. En general, esas definiciones incluyen tres aspectos bsicos comunes al enfoque de la IO a la toma de decisin administrativa. 1. 2. Visin Uso sistemtica del mtodo de los problemas en la que van a ser de resueltos. problemas.

cientfico

resolucin

3. Utilizacin de tcnicas especificas de estadstica, probabilidad y modelos matemticos para ayudar al que toma las decisiones a solucionar los problemas. La IO enfoca el anlisis de operaciones de un sistema y no solamente como un problema particular, la IO utiliza: 1. La probabilidad en el enfoque de la IO para decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre. 2. La estadstica en sistematizacin y anlisis de datos para obtener soluciones. 3. La matemtica en la formulacin de modelos cuantitativos. La IO es la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a problemas que involucran las operaciones de un sistema, a modo de proporcionar, a los que controlan el sistema, soluciones optimas para el problema en cuestin. Las matemticas pretenden transformar en cientfico, racional y lgico el proceso de decisin en las organizaciones. La metodologa de la IO utiliza seis fases:

1. Formular el problema.- Con el anlisis del sistema y sus objetivos y las alternativas de accin. 2. Construir un modelo matemtico. para representar el sistema- El modelo expresa el sistema el sistema como un conjunto de variables, de las cuales una por del una prosees por lo analtico menos, o esta del sujeta proceso a control. numrico. 3. Deducir una solucin del modelo.- La solucin optima de un modelo por medio 4. Probar el modelo y la solucin del modelo.- Construir el modelo que represente la realidad y que debe ser capaz de prever con exactitud el efecto de los cambios en el sistema y la eficiencia general del sistema. 5. Establecer control sobre la solucin.- la solucin de un modelo ser adecuado mientras las variables incontroladas conserven sus valores y las relaciones entre las variables se mantengan constantes. 6. Colocar la solucin en funcionamiento (implementacin). La solucin necesita ser probada y transformada en una serie de procesos operacionales. Las principales tcnicas de la IO Son uatro circunstancias bsicas determinaron el surgimiento de la teora matemtica en la administracin

1. El trabajo clsico sobre la teora de los juegos de Von Neumann y Morgenstern (1947).posteriormente, Wald (1954) y Savage 1954 propicvioron una gran desarrollo de la teora estadstica de la decisin, a la que tambin construyeron los trabajadora H.Raiffa y R.Schalaifer, de la universidad de harbad, y de Rhoward de la universidad de estanfor.

2. El estudio del prosso decisorio, por herver10t Simon.con el surgimiento de la teora de las decisiones, los estudiosos de la administracin comenzaron a destacar la importancia de la decisin, mas que la de la accin, dentro de la dinmica organizacional. la toma de decisiones tan importante para la teora del comportamiento se considera un elemento de importancia primordial para el xito de cualquiera sistema cooperativo.

3. La existencia de decisiones programables Hervert Simn divido las decisiones en dos clases: cualitativa (no son programable y no pueden ser tomadas por el hombre) y cuantitativa (programables, y pueden ser

tomadas por el hombre o maquinas). A pesar de las complejidades de decisiones y de la variable involucradas algunas decisiones pueden ser cuantificadas y representadas por modelos matemticos.

4. El desarrollo de los computadores. Los computadores posibilitaron la aplicacin y desarrollo de tcnicas y matemticas en los ltimos aos .dicha aplicacin y sus desarrollos solo fueron variables y ejecutables gracias al computador , el cual es capas de efectuar en minutos operaciones que tardaran aos si se hicieran en maquinas calculadoras Convencionales

El proceso decisorio La teora matemtica desplaza el nfasis en la accin hacia en nfasis en la decisin que PA precede, el proceso decisorio es la secuencia de etapas que conforman una decisin. Constituyen el campo de estudio de la decisin, considerada aqu como una teora matematicaza toma de decisiones es el punto central del enfoque cuantitativo, es decir, de la teora matemtica. La toma de decisiones puede estudiarse desde dos perspectivas: le del proceso y la del problema Perspectiva del proceso es una perspectiva muy gentica que se concentra en las etapas se la toma se decisiones, es decir, en el precedo de decisin como consecuencia de actividades, desde este punto de vista, el objetivo de l a administracin es seleccionado la mejor alternativa en el proceso de decisiones. Se trata de un enfoque muy criticado por relacionarse casi exclusivamente con el procedimiento y no con el contenido de a decisin. Se preocupa ante todo por la forma como se decides segn este enfoque el proceso decisorio implica una secuencia de tres etapas sencillas

definicin de problemas establecimiento de posibles alternativas de solucin determinacin de cul es la mejor alternativa eleccin

Prospectiva del problema orientada hacia la solucin de problemas. Ha sido muy criticada por no indicar los medios suficientes para la implementacin directa de

las soluciones y por su insuficiencia cuando las situaciones identificadas demandan diferencias modelos de implementacin. En la perspectiva del problema, quien toma la decisin puede aplicar mtodos cuantitativos para lograr que el proceso decisorio sea lo mas racional posible, concentrndose principalmente en determinar y expresar mediante las ecuaciones el problema que debe resolver. Se preocupa mas por le eficiencia de la decisin Necesidades de emplear modelos matemticos en administracin La teora matemtica se preocupa por crear modelos matemticos capaces de administrar situaciones reales en la empresa. La creacin de los modelos se orienta, principalmente, hacia la solucin de problemas que se presentan en la toma de decisiones. Como ya se expreso, un modelo es la representacin de alguna cosa o el estndar de algo que se va a hacer a trabes del ser representa la realidad. En la teora matemtica el modelo se usa general mente para simular situaciones futuras y para evaluar la probabilidad de su ocurrencia. El modelo busca delimitar el rea de diccin, de modo que indique hasta donde pueda llegar una situacin futura. Dentar de cierto lmite razonable de ocurrencia. En sntesis, los modelos sirven para representar simplificaciones se la realidad. Su ventaja reside en que permite manipular, mediante la simulacin situaciones reales complejas y difciles a travs de la simplificacin de la realidad. Sean matemticos o de comportamiento, los modelos proporcionan un valioso instrumento de trabajo para que la administraron pueda tratar los problemas es una discrepancia entre lo que es (es decir, la realidad) y lo que debera o podra ser (esto es los valores, las metas, los objetivos). En general, la organizacin enfrenta al mismo tiempo una gran diversidad de problemas que varan demasiado en grado de complejidad. Esto puede clasificarse en dos grandes grupos estructurados y no estructurados y no estructurados. Un problema estructurado es aquel que puede ser definido perfectamente. Pues se conocen sus principales variables: los diversos estados de la naturaleza, las acciones posibles las consecuencias probables. el problema estructurado puede subdividirse en tres categoras

*decisiones bajo certeza: en estas es conocen las variables y la relacin entre la accin y las consecuencias es determinista *decisiones bajo riesgo: en estas ser conocen las variables, la relacin entre las consecuencias y la accin es probabilstica *decisiones bajo incertidumbre: se conocen las variables, pero las probabilidades para establecer las consecuencias de una accin se desconocen y no pueden determinarse con algn grado de certeza. Investigacin de operaciones (IO) El Campo de Investigacin de Operaciones procede en ciertos aspectos de la Administracin cientfica, mejorada por mtodos ms refinados (principalmente matemticos): la tecnologa computacional y una orientacin dirigida hacia problemas ms amplios. La IO adopta el mtodo cientfico como estructura para la solucin de problemas haciendo mayor nfasis en el juicio objetivo que el subjetivo. La mayora de los autores de la escuela matemtica proviene de la matemtica, de la estadstica, de la Ingeniera y de la Economa, y tiene una orientacin ntidamente tcnico- econmica y estrictamente racional y lgico. Las definiciones de IO varan desde tcnicas matemticas especficas hasta el mtodo cientfico en s. Muchas de las definiciones incluyen tres aspectos bsicos comunes al enfoque de la IO y la toma de decisiones administrativas.

1. Visin sistemtica del problema por resolver. 2. Concordancia en cuanto al uso de mtodo cientfico en la resolucin del problema. 3. Utilizacin de tcnicas especficas de estadstica, probabilidad y modelos matemticos para ayudar a quien toma las decisiones a resolver problemas

La IO se considera simplemente una "teora de la decisin aplicada" : "Utiliza cualquier medio cientfico, matemtico o lgico para encarar los problemas que se presentan cuando el ejecutivo busca razones con eficacia para solucionar sus problemas de toma de decisiones "En su sentido ms amplio, la IO puede ser caracterizada como la aplicacin de mtodos tcnicas e instrumentos cientficos a

problemas que involucran operaciones de sistemas , de modo que se provea de soluciones ptimas para los problemas a los ejecutivos responsables de las operaciones . La OI incorpora el enfoque sistmico al reconocer que las variables internas y externas de los problemas de decisin estn interrelacionados y son interdependientes. La IO est relacionada con el anlisis de las operaciones de un sistema y no simplemente con un problema particular, y utiliza.

La probabilidad, para la toma de decisiones en condiciones de riesgo e incertidumbre. La estadstica, en la sistematizacin y el anlisis de los datos para obtener soluciones significativas. La matemtica, en la formacin de modelos cuantitativos.

La investigacin de operaciones es la "aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a los problemas que involucran las operaciones de un sistema, de modo que proporcione, a quienes lo controlan, soluciones ptimas para el problema tratado se "ocupa generalmente de operaciones de un sistema existente... "es decir materiales, energas, personas y mquinas ya existentes.." El objetivo de la investigacin de operaciones es capacitar al administrador por resolver problemas y tomar decisiones ". Aunque existan diferencias en las definiciones sobre la IO, hay unanimidad en cuanto a la comprensin de su objetivo: Proveer bases racionales para la toma de decisiones en las organizaciones, ya sean manufactureras, prestadoras de servicio, militares gubernamentales, etc. El mtodo de accin de la IO se desarrolla en seis fases.

Formular el problema. Es necesario analizar los problemas. Los objetivos y las alternativas de accin. Construir un modelo matemtico para representar el sistema. Ese modelo expresa la eficacia del sistema como funcin de un conjunto de variables, de las cuales al menos una est sujeta al control.

Deducir una solucin del modelo, Existen esencialmente dos tipos de procedimientos para derivar una solucin ptima de un modelo, el proceso analtico y el proceso numrico.

Probar el mtodo y la solucin. Un modelo es slo la representacin parcial de la realidad. Es bueno cuando, a pesar de las deficiencias, es capaz de prever con exactitud el efecto de los cambios en el sistema y la eficiencia general de este.

Establecer control sobre la solucin. Una solucin calcada de un modelo solamente ser una solucin mientras las variables no controladas conserven sus valores y las relaciones entre las variables no controladas conserven sus valores y las relaciones entre las variables en el modelo se mantengan constantes.

Llevar a la prctica la solucin (implementacin). La solucin probada necesita La solucin probada necesita transformarse en una serie de procesos operacionales susceptibles de ser entendidos y aplicados por el personal que ser responsable de su empleo.

La IO presenta las siguientes caractersticas Principales.

Se preocupa ms por las operaciones de toda la organizacin que por alguna divisin u rgano particular, ya se considera al sistema como un todo.

Busca perfeccionar y dinamizar las operaciones para proporcionar mayor seguridad a la organizacin a corto y a largo plazo. Aplicar los ms recientes mtodos y tcnicas cientficas de anlisis cuantitativo. Proyecta y aplica operaciones experimentales que representan

operaciones reales.

Se refiere no slo a las mquinas u hombres individualmente, sino a la operacin como un todo. La IO es investigacin en el nivel operacional. es decir, en el nivel de ejecucin.

Los Principales Campos de Aplicacin de la IO son.

Con la relacin a personas. Clculo de organizacin y gerencia, ausentismo y relaciones de trabajo, decisiones individuales, investigacin de mercado.

Con relacin a las personas y las mquinas : Clculo de eficiencia y productividad de flujo de produccin, , mtodos de control de calidad , inspeccin, prevencin de accidentes y planeacin y control de produccin.

Con relacin a los movimientos: estimativos de transporte, inventario, distribucin y manejo (logstica), comunicaciones.

La IO utiliza herramientas propias, casi todas cuantitativas. Las herramientas cuantitativas son los modelos (o tcnicas) matemticos de la IO, los cuales son slo una representacin simblica y simplificada de la realidad organizacional que se pretende estudiar. Dado que esa realidad organizacional es un extremo compleja, la nica manera de racionalizarla en procesos de decisin es mediante el mtodo simplificador: el modelo homomrfico. Los modelos cuantitativos de IO ms empleados son los modelos matemticoanalticos y los modelos de simulacin. Existen modelos ya desarrollados (enlatados) tanto analticos como de simulacin, listos para ser utilizados. Por lo general los modelos de simulacin se disean sobre medidas para cada caso. . Tcnicas de IO Las principales tcnicas de IO Son: Teora de las colas; Teora de las dediciones; Teora de los grafos, programacin lineal, probabilidad y anlisis estadstico. Programacin dinmica. Veamos cada una de ellas. Teora De Los Juegos La teora de los juegos fue propuesta inicialmente por el matemtico Hngaro Johann von Neumann (1903-1957), y se divulg ampliamente a partir de 1947 con

la obra que escribi conjuntamente con Oskar Mongenstern (1902) en la que proponan una formulacin matemtica para el anlisis de conflictos. Aqu el concepto conflicto implica oposicin de fuerzas de intereses o de personas, que origina una accin dramtica .Una situacin de conflictos es siempre aquella en que uno gana y otro pierde. Pues los objetivos pretendidos son indivisibles e incompatibles por su propia naturaleza. La teora de los juegos se aplica slo a algunos tipos de conflictos (llamados juegos) que implica la disputa de intereses entre dos o ms participantes y en los que cada parte, en determinados momentos, pueden emprender diversas acciones posibles, delimitadas por las reglas del juego. El nmero de estrategias disponibles es finito y, por tanto, e numerable. Cada una de ellas describe lo que se har en cualquier situacin .Conocidas las estrategias posibles de los jugadores, pueden estimarse todos los resultados factibles. La teora de los juegos solo es posible aplicarla cuando:

Cuando el numero de participantes en finito. Cada participante dispone de un nmero finito de cursos posibles de accin. Cada participante conoce todos los cursos de accin al a su alcance. Cada participante conoce todos los cursos de accin al alcance del adversario, aunque desconozca cual curso de accin escoger este. Dos partes intervienen cada vez y el juego es "suma-cero", es decir, puramente competitivo: los beneficios de un jugador son las perdidas del otro, y viceversa.

Cuando los participantes hayan escogido sus respectivos cursos de accin, el resultado del juego representara las prdidas o ganancias finitas, que dependen de los cursos de accin escogidos. As, los resultados de todas las combinaciones posibles de las acciones son perfectamente calculables. La teora de los juegos solo es posible terminologa propia:

Jugador: cada parte interesada. Partida (o disputa): cuando cada jugador escoge un curso de accin.

Estrategia: regla decisoria mediante la cual el jugador determina un curso de accin. El jugador no siempre conoce la estrategia del adversario. Estrategia mixta: cuando el jugador decide utilizar todos sus cursos de accin disponibles, en una proporcin fija. Estrategia pura: cuando el jugador utiliza solo un curso de accin. Matriz: tabla que muestra cuantitativamente los resultados de todas las partidas posibles. Los nmeros de la matriz representan los valores obtenidos por el jugado. Los valores negativos significan prdidas. La teora es esttica (pues trabaja solo con valores dados, fijos e independientes del resultado del juego), mientas que las situaciones concretas son dinmicas (sus valores no son fijos). Sin embargo, como cualquier otra teora cientfica, la teora de los juegos busca representar un mapa simplificado, isomorfo, de la realidad. Por tanto, su utilidad esta en proporcin directa con el isomorfismo alcanzado en relacin con algn aspecto del mundo real.

La teora de los juegos es aplicable en el anlisis de la competencia en mercados competitivos; por ejemplo:

En la disputa por clientes o consumidores, cuando hay fuerte competencia. En la disputa por recursos financieros en el mercado de capitales o en el mercado financiero. En la disputa por recursos de produccin en el mercado de proveedores o te materias primas, etc.

Teora de las colas La teora de las colas se refiere a como optimizar una distribucin en condiciones de aglomeracin y de espera. Esta teora trata acerca de los puntos de congestin y los tiempos de espera, es decir, los retardos presentados en algn punto del servicio. Las tcnicas matemticas son extremadamente variadas. La mayor parte de los trabajos de la teora de las colas se refiere generalmente a problemas de comunicacin telefnica., de trafico, de averas de maquinas y de suministro y atencin al cliente.

En esta situacin donde se presenta colas, existe generalmente los siguientes componentes: clientes u operaciones; una estacin o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones: un proceso de entrada (input): alguna disciplina sobre la cola; alguna organizacin de servicio. Segn el orden anterior, la situacin se presenta cuando los clientes desean la prestacin de un servicio. Cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio, se presenta un periodo de prestacin de este, que termina cuando el cliente se retira. Los clientes que llegan mientras es atendido el primero, esperan su turno, es decir, hacen cola. En la teora de las colas, los puntos de inters son: el tiempo de espera de los clientes; el nmero de clientes en la cola; la razn entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacin del servicio. La teora de las colas es aplicable al anlisis del trafico; por ejemplo, en el trnsito de automotores, en situaciones de congestin o embotellamiento; en la disposicin de ventanillas de atencin en agencias bancarias o de cajas para efectuar pagos en supermercados; en el balanceo de lneas de montaje; en la disposicin de centrales telefnicas etc. Teora de los grafos De la teora de los grafos derivan las tcnicas de plantacin y programacin por redes (CPM, Pert, etc.), muy utilizados en actividades de construccin civil y montaje industrial, principalmente. Tanto el Pert (Program Evaluation Review Technique, tcnica de inversin de evaluacin del programa) como el CPM (Critical Path Method, mtodo del camino critico) son diagramas de flechas que buscan identificar el camino critico estableciendo una relacin directa de entre los factores de tiempo y costo, indicando el llamado "ptimo econmico" de un proyecto. Tal "ptimo econmico" se alcanza a travs de un proyecto, lo cual permite el mayor aprovechamiento posible de los recursos disponibles en un plazo ptimo. El Neopert constituye una variacin simplificada del Pert, que permite ahorrar tiempo en su elaboracin.

Las redes o diagramas de flechas son aplicables en proyectos que implican diversas operaciones o etapas, distintos recursos, varios y diferentes rganos involucrados, plazos y costos mnimos. Todos estos elementos deben articularse, coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible. Los cronogramas convencionales y el diagrama de Gantt no permiten la sincronizacin de todas estas variables.

Las redes o diagramas de flechas presentan claras ventajas:

Permiten la ejecucin del proyecto en el plazo ms corto y a menor costo. Muestra la interrelacin de las diversas etapas y operaciones del proyecto. Permite la distribucin ptima de los recursos disponibles y facilitan su pre distribucin en caso de modificaciones posteriores. Proveen diversas alternativas para la ejecucin del proyecto, facilitando la toma de decisiones.

CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS (Niveles Jerrquicos) 1. Primer nivel, estructura esttica. Se le puede llamar nivel de los marcos de referencia. 2. Segundo nivel, sistema dinmico simple. Considera movimientos necesarios y predeterminados. Se puede denominar reloj de trabajo. 3. Tercer nivel, mecanismo de control o sistema ciberntico.,El sistema se autorregula para mantener su equilibrio. 4. Cuarto nivel, "Sistema abierto" o auto estructurado . En este nivel se comienza a diferenciar la vida. Puede de considerarse nivel de clula. 5. Quinto nivel, gentico-social. Est caracterizado por las plantas

6. Sexto nivel, sistema animal . Se caracteriza por su creciente movilidad, comportamiento teleolgico y su autoconciencia. 7. Sptimo nivel, sistema humano. Es el nivel del ser individual, considerado como un sistema con conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y smbolos. 8. Octavo nivel, sistema social o sistema de organizaciones humanas. Constituye el siguiente nivel, y considera el contenido y significado de mensajes, la naturaleza y dimensiones del sistema de valores, la trascripcin de imgenes en registros histricos, sutiles simbolizaciones artsticas, msica, poesa y la compleja gama de emociones humanas. 9. Noveno nivel, sistemas trascendentales. Completan los niveles de clasificacin: estos son los ltimos y absolutos los ineludibles y desconocidos, los cuales tambin presentan estructuras sistemticas e interrelaciones. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. Subsistemas que forman la Empresa: a) Subsistema psicosocial: est compuesto por individuos y grupos en interaccin. Dicho subsistema est formado por la conducta individual y la motivacin, las relaciones del status y del papel, dinmica de grupos y los sistemas de influencia. b) Subsistema Tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insumos en productos.

c) Subsistema Administrativo: relaciona a la organizacin con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin, mediante el diseo de la estructura y el establecimiento de los procesos de control. CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS ABIERTOS Segn Katz y Kahn, en su libro " Psicologa Social de las Organizaciones" (1977), algunas caractersticas que pueden definir a los sistemas abiertos son: a) Entradas: Los sistemas abiertos importan algn tipo de energa del medio externo que lo rodea. Igualmente las organizaciones reciben suministros de, energa de otras instituciones en forma de dinero, recursos humanos, materiales, tcnicos, etc. b) Procesamiento: Los sistemas abiertos procesan y transforman la energa disponible. As la organizacin procesa materias primas y entrena gente para crear un producto o prestar un servicio. c) Las salidas: Los sistemas abiertos exportan hacia el medio que los rodea algn tipo de producto. La organizacin exporta bienes o servicios. d) Ciclos de eventos : El proceso de entrada, procesamiento y salida es de naturaleza cclica, repetitiva. El producto exportado al medio ambiente proporciona la fuente de energa para que se repita el ciclo de actividades y se obtengan nuevos insumos, los cuales son procesados repitindose sucesivamente el ciclo. En una organizacin este ciclo de eventos se cumple en cada uno de sus departamentos. Por ejemplo el departamento de produccin' recibe la entrada de materia prima, la procesa y saca un producto que va al medio ambiente; dicho producto es vendido obtenindose recursos financieros con los cuales de nuevo se compra materia prima para repetir el proceso. e) Entropa negativa: Se entiende por entropa al proceso natural de desorganizacin, decadencia y muerte, hacia donde tienden todos los sistemas cerrados. Todos los sistemas abiertos para desarrollarse y mantener un estado de

equilibrio, deben eliminar el proceso de entropa y as contrarrestar la tendencia de los sistemas hacia la desorganizacin. En las organizaciones, como sistemas sociales abiertos, observamos que ellos tratan de almacenar energa en forma de activos, especialmente dinero en efectivo, materias primas y otros recursos para ser utilizados en los momentos de crisis cuando la tendencia a la desorganizacin es ms fuerte. f) Entrada de informacin, retroalimentacin y proceso de codificacin: Las entradas de los sistemas abiertos no estn formadas solamente por energas sino tambin por la informacin sobre la actuacin (retroalimentacin), lo cual sirve para corregir deficiencias y errores en el logro de los objetivos del sistema, as como tambin para regular la cantidad de energa que el sistema requiere para existir. Es importante destacar, que las entradas son selectivas, es decir, no todas son capaces de ser asimiladas por los sistemas, de all que sea necesario un proceso de codificacin que permita clasificar la informacin requerida. g) Estado estable y homeostasis : Cuando un sistema abierto sobrevive, por haber almacenado energa y haber vencido la entropa, mantiene cierta estabilidad en el intercambio de energa y desarrolla un estado de equilibrio. Esto no significa que el sistema no cambie si el entorno obliga al cambio, sino que, a medida que se experimentan cambios en el entorno, el sistema cambiar producindose un proceso de adaptacin y ajuste. Este proceso es lo que se denomina homeostasis (equilibrio dinmico del sistema). h) quifinalidad: Un sistema abierto puede llegar al mismo punto final partiendo de diferentes condiciones iniciales. Este principio es muy importante en la aplicacin de la prctica organizacional, especialmente cuando se trata de logro de objetivos y de diseo de estructuras.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS El xito de una organizacin depende de una administracin eficaz. A medida que una organizacin crece, se requiere que se le proporcione a su administracin

tericas y conceptos que cubran o satisfagan las necesidades propias que surgen de ese desarrollo. El enfoque de la administracin ha variado segn el momento histrico en que se han situado quienes se han dedicado a su estudio. Segn Terry y Franklin 1982. " La Administracin es un proceso muy particular, consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados, con el uso de seres humanos y otros recursos". Ahora bien, desde el punto de vista de la Administracin est compuesta por las siguientes etapas del sistema: a) Anlisis de situacin: es la etapa en que el analista toma conocimiento del sistema, se ubica en cuanto a su origen, objetivo y trayectoria. 1. Definicin de objetivo: el analista trata de determinar para que ha sido requerido ya que en general se le plantean los efectos pero no las causas. 2. Formulacin del plan de trabajo: el analista fija los lmites de inters del estudio a realizar, la metodologa a seguir, los recursos materiales y humanos que necesitar, el tiempo que insumir el trabajo y el costo del mismo. Esta etapa se conoce como propuesta de servicio ya partir de su aprobacin se contina con la metodologa. 3. Relevamiento: el analista recopila toda la informacin referida al sistema en estudio, como as tambin toda la informacin que hace al lmite de inters. 4. Diagnstico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio. Eficacia es cuando el sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema logra los objetivos con una relacin costo beneficio positiva. Si un sistema es eficaz pero no eficiente el analista deber cambiar los mtodos del sistema, si un sistema no es eficaz el analista deber cambiar el sistema y si un sistema es eficiente el analista slo podr optimizarlo. 5. Diseo: el analista disea el nuevo sistema.

a) Diseo global: en el determina la salida, los archivos, las entradas del sistema, hace un clculo de costos y enumera los procedimientos. El diseo global debe ser presentado para su aprobacin, aprobado el diseo global pasamos al siguiente paso. b) Diseo detallado: el analista desarrolla en detalle la totalidad de los procedimientos enumerados en el diseo global y formula la estructura de organizacin la cual se aplicara sobre dichos procedimientos. 6. Implementacin: la implementacin del sistema diseado significa llevar a la prctica al mismo, esta puesta en marcha puede hacerse de tres formas. a) Global. b) En fases. c) En paralelo. 7. Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del sistema implementado y aplicar las acciones correctivas que considere necesarias para ajustar el problema.

Evolucin Histrica de la Teora Contingencial La Teora Contingente o Situacional nace a finales de los aos cincuenta, surge de investigaciones empricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces, derivando con ello una nueva concepcin de empresa, que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificacin de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptacin e interrelacin con el entorno externo; explicando que existe una relacin funcional entre las condiciones ambientales y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no

existe una teora nica para la solucin de los problemas organizacionales, rompiendo segn (Soldevilla, 1972, p.412) () "con los esquemas conceptuales de la de la administracin" () tradicional. Segn (Bueno Campos, 1996, p.65) existen dos corrientes de la Teora Contingencial: el de "la Escuela de los Sistemas Socio- tcnicos y el de la corriente Contingencial", el primero hace nfasis en los estudios de Emery y Trist quienes en Londres en los aos sesenta, tratan de identificar el proceso y las reacciones que ocurren en el ambiente, clasificndolo segn su naturaleza ,afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la estructura y comportamiento organizacional, estos son: "El entorno Esttico y Aleatorio (Tranquilo), Entorno Esttico y Segmentado, Entorno Perturbado y Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos" (Chiavenato, 2000, p. 824), determinado con ello la interdependencia causal entre las compaas estudiadas y su entorno. La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la sociloga Joand Woodward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres formas de produccin: "Produccin o factura unitaria, Produccin en masa o mecanizada, Produccin Continua o Automatizada" (Kan,2003 p.9) deduciendo que la variable tecnologa (tcnicas de produccin) adoptada determina las estructuras y los comportamientos empresariales. Posterior a ello, tambin a finales de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrnica en Escocia e Inglaterra, con el objetivo de verificar la interrelacin entre la administracin y el entorno externo, clasificando a las organizaciones como mecanicistas y orgnicas, concluyendo que el ambiente determina la estructura y que este afecta su sistema administrativo y funcionamiento. Seguidamente en los aos sesenta Chandler segn la experiencia de algunas organizaciones Estadounidense (DuPont, General Motors, Standard Oil y Sear Roebuck & Co), examina como esas empresas adaptan su estructura a las estrategias de negocios, deduciendo, que las organizaciones norteamericanas estuvieron determinadas por las estrategias de mercado en estos ltimos 100

aos, explicndolo por medio de un proceso histrico. Se le suma a lo anterior, Thompson en el ao sesenta y siete que relaciona a la organizacin con el medio ambiente dentro de una lgica de sistema abierto y racionalidad organizacional. Posterior a l, Lawrence y Lorsch ya en los setenta, investiga diez firmas de tres sectores industriales: plsticos, alimentos y containers, afirmando que los principales problemas organizacionales son la diferenciacin (divisin en subsistemas) y la integracin (unificacin y coordinacin de esfuerzos), infiriendo con esto segn (Kenyon, 1989) que la empresa que ms se adapte a las caractersticas del ambiente, estar ms cerca del xito. Caractersticas de la teora contingencial A diferencia del resto de teoras organizacionales, la contingencial centra su foco de atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organizacin busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su xito como empresa. Los factores externos pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias especficas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos estn compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin, tales como otras organizaciones o individuos claves. Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales son la tecnologa y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organizacin hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio externo. Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamao de la organizacin, su antigedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organizacin:

"La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuracin de la alta direccin y en la estructura de la decisin; la antigedad y el tamao influyen especialmente en la "lnea media" y en los "staffs directivos y de apoyo"; la cultura tiene gran impacto en el diseo y resultados de la direccin intermedia, en su relacin con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por ltimo, la tecnologa o el sistema tcnico afecta claramente a la estructura y accin de los flujos de trabajo de la base operativa". Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teora contingencial de otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organizacin para todas las circunstancias. Al respecto, (Dvila, 2001, p 225) argumenta que "el enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organizacin, la tarea y la tecnologa". De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organizacin actan como variables independientes sobre los modos de organizacin interna de la empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras. Esta relacin, sin embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisin de los lderes de la organizacin sobre la eleccin de la alternativa ms eficaz ante las circunstancias externas. De igual manera, estas relaciones pueden establecerse entre sub unidades de la organizacin y otras unidades de la misma, establecindose el mismo principio de adaptacin ante la presencia de algn factor o condicin externa. Al hacer un repaso general sobre las caractersticas de la teora contingencial halladas en la investigacin, consideramos que la clasificacin realizada por Hall abarca de manera ms completa y especfica los aspectos externos que influyen en una organizacin, lo cual puede generar una adecuacin ms efectiva de la estructura y comportamiento organizacional a su entorno particular. Las Variables Contingenciales que afectan a la Organizacin Las Organizaciones son vistas posterior a la teora sistmica como un todo interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la determinacin de

las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta, originando la teora contingencial, la cual florece como ya se mencion en el marco histrico, de la comparacin entre compaas de diversos tipos. Esta establece por medio de estudios empricos que "la estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus factores en la organizacin" () (Soldevilla, 1972, p.412), el anlisis de estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la institucin. Para ello es necesario dos pasos segn (Bueno Campos, 1996), el primero, estudiar a la organizacin desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir, del diseo estructural y Microorganizativa desde el comportamiento, procesos y funciones; el segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales l denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y Microorganizacin, explicando la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan. Estas variables son:

La tecnologa: "se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, tcnicas, diseo, produccin, procesos y tareas" (Koontz, 2004, p. 52), esta variable segn los estudios realizados por los tericos contingentes influye directamente en la base operativa de la empresa, la Divisin del trabajo, conformacin de jerarquas y los procesos funcionales, los cuales varan segn el tipo de organizacin.

El tamao: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y determin que la variable que afecta "la estructura, es el tamao y no la tecnologa" (Dvila,1999, p.231), ya que la influencia de la dimensin en la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura.

La Antigedad: la edad de la organizacin influye en el diseo, funciones y la formalizacin de la organizacin. Esta variable conjuntamente con la de tamao afectan en gran medida a la direccin intermedia y al staffs

directivo, lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la organizacin.

El Poder: condiciona la actuacin y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situ la variable, es decir, si es externa o interna. La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia se estudia como una variable aparte, esta determina la actuacin y el diseo de la organizacin, tiende a afectar directamente a la alta direccin.

La Cultura: son "los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales e informales, los procedimientos y las caracterstica generales de los miembros de la empresa" (SERNA, 1996, p.105), esta variable condiciona el diseo y los resultados de la institucin, nos comenta (DAVEMPORT, 1997) que la cultura vista desde una perspectiva ecolgica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunicacin.

El entorno: es el contexto en que acta la organizacin el cual "representa aquel que se adaptar" (CHUN, 1999, p. 6) o desaparecer del mercado, esta variable nos explica (GOLDHABER, 1991) que estudia la conversin de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno.

Segn (Hall, 1973, p.275) estas variables contribuyen a condicionar los que sucede en la organizacin, a la forma de su estructura y a las consecuencias de sus acciones, (Buenos, 1997) seala que Mintzberg en 1985 propone un conjunto de hiptesis relacionada con las variables y la estructura y comportamiento de las organizaciones, esta se presentar en forma de cuadro para una comprensin ms efectiva.

Cuadro de Variables Contingenciales segn Buenos Campos Variable Macroorganizacin Microorganizacin Nivel de la organizacin

que afecta Antigedad 1.La estructura 1.- Cuanto ms antigua Lnea media y staff suele ser un reflejo ms formalizado es su directivos tanto de la poca comportamiento de la creacin como de la propia empresa 2.-Cuanto antigua compleja estructura es es organizacin ms la ms su (mayor y ms 1.- Cuanto ms grande Lnea sea es su media y staff

especializacin, diferenciacin procesos) Tamao 1.-Cuanto grande la es la organizacin ms directivos

organizacin, mayor formalizado organizativas medias Tecnologa 1.Cuanto sea ms 1.Cuanto

ser las unidades comportamiento

ms Base Operativa ms

regulador sistema ms la

el regulador es el sistema

tcnico, tcnico,

burocrtico formalizados suelen ser estructura de comunicaciones 2.-Cuanto ms

(normalizada) ser sus comportamientos y autoridad y su base operativa 2.-Cuanto sofisticado sistema es normalizadas estn las ms tareas y los flujos de el trabajo, mayores sern tcnico, los incrementos de las

ms compleja ser relaciones informales su estructura funcional y tendrn mayor presencia de mecanismo coordinacin Poder 1.- Cuanto mayor 1.-la existencia de A toda la organizacin es el control externo varias fuentes de poder ms formalizada es tiende a informatizar las la estructura 2.- las necesidades de poder internas generan estructuras planas descentralizadas Propiedad 1.Cuanto ms la Alta Direccin concentradas es la propiedad, estructura suele ser ms centralizada y jerarquizada 2.-Cuanto fragmentada diluida estructura propiedad, es ms y la de ms y relaciones organizacionales de

aplanada y mayor presencia tienen los mecanismos coordinacin Cultura 1.Una cultura 1.-Los cambios Direccin intermedia y la de

dominante informal estructura

puede culturales,

como

la base operativa de la

centralizar y hacer moda conducta 2.una

imponen organizacin

la determinadas pautas de

cultura suele el

dominante formalizar organizacin Entorno 1.Mientras es

comportamiento de la mas 1.- Cuanto ms diversos Alta Direccin y en la el son los factores del estructura de decisin mas la entorno, las relaciones hacen

dinmico entorno

estructura tiende a se

ser mas orgnica o informales y se suele requiere de menos incorporar la direccin formalizacin 2.-Cuanto complejo entorno descentralizada suele estructura 3.Mientras ms ser es por objetivos ms 2.-Mientras ms

el dinmico y cambiante mas es el entorno, el recurso humano el orienta y su hacia se las su comportamiento proceso incorporan

direcciones por polticas

diversificado es el campo de actividad la estructura tiende a divisionalizar y sus descentralizar unidades organizativa 4.Cuanto mas

hostil es el entorno la tienden centralizacin temporal 5.- Mientras exista ms diversidad en los suele factores ser del la entorno mayor estructura la

descentralizacin de la estructura

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez.

La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. CARACTERISTICAS DE LA APO La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. La APO presenta las siguientes caractersticas principales: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin

Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. 3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. 4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. 5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente. 6. Participacin activa de la direccin La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF. DETERMINACION DE OBJETIVOS La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados". En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos. a) La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa. Caractersticas estructurales de los objetivos: - Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.

- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. - Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin. Caractersticas comportamentales son: - Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas. - Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. - Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior. Administracin por objetivos: - Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin. - A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. - Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones. - Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las correcciones que sean necesarias.

1. Criterios para la seleccin de objetivos a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.

b. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos. c. Centrar los objetivos en metas derivadas. d. Detallar cada objetivo en metas derivadas. e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. f. Mantenerse dentro de los principios de la administracin. g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.

2. Jerarqua de objetivos Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad. La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes. Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general. Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado. PLANEACION ESTRATEGICA

La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo plazo. Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos. Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles existentes en la empresa. Anlisis externo del ambiente Se trata de un anlisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafos y oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca: - Los mercados atendidos por la empresa. - La competencia. - Los factores externos. Formulacin de alternativas estratgicas Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratgicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor. La planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De all, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratgicas.

La planeacin estratgica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica son los siguientes: - Objetivos organizacionales globales. - Las actividades seleccionadas. - El mercado previsto por la empresa. - Alternativas estratgicas en cuanto a sus actividades. - Alternativas estratgicas en cuanto al mercado. - Integracin vertical. - Nuevas inversiones en recursos para innovacin o para crecimiento. La matriz producto / mercado y sus alternativas 3. Desarrollo de los planes tcticos A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la ejecucin de la planeacin tctica. - Planeacin organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales. - Planeacin del desarrollo del producto/mercado. - Planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa. - Planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la comercializacin. Para que cada uno de estos 4 planes tcticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales ms especficos.

Mientras la planeacin tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo. CICLO DE LA APO La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

1. Modelo de HUMBLE John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos: - Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. - Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que l necesita alcanzar. stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos; - Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento. - Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando resposabilizarse por su autodesarrollo.

- Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

2. Modelo de ODIORNE George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas. 1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. 2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos. 3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos. 4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo. 5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa. 6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo. 7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo. DESARROLLO DE EJECUTIVOS La administracin por objetivos es "... un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las reas principales de responsabilidad de cada individuo, en trminos de los resultados que se esperan de l, empleando esas medidas como

orientacin para operar la unidad y evaluar la contribucin de cada uno de sus miembros". En el fondo, la APO est estrechamente ligada a la motivacin y al desarrollo personal del ejecutivo. Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta de control y evaluacin. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero sa no es su idea principal. EVALUACION CRITICA DE LA APO La APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeacin y un proceso de direccin, es muy comn que uno o ms de esos tres procesos no funcionen bien. All comienzan a presentarse problemas con la APO.

1. Los diez pecados capitales de la APO Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO 1. No lograr la participacin de la alta gerencia. 2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas. 3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada. 4. Fijar solamente objetivos cuantificables. 5. Simplificar al extremo todos los procedimientos. 6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente.

7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior. 8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo. 9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams cmo est andando. 10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la empresa.

2. Criticas de LEVINSON Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posicin parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a slo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre. Segn Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas. 1. Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de funciones hecha por el propio subordinado. 2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo. 3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento. 4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso. 5. Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado. En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los procesos de evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicologa de la recompensa y el castigo, que intensifica la presin ejercida sobre

cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una seleccin de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo que incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas personales de los funcionarios.

3. Criticas de LODI Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrn surgir diversos inconvenientes. Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo plazo, permite una mejor comprensin del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios econmicos y sociales, la anticipacin de cambios en la reas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la informacin relevante para un rpido control e implementacin de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensacin premia el desempeo espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribucin a los resultados futuros de la empresa. Otras Criticas 1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa. 2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo. 3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto.

4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones econmicas y los cambios en las tendencias sociales.

1. Concepto de Desarrollo Organizacional. 2. El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones tericas y tratamiento prctico bajo la denominacin de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organizacin (esta ltima es, adems, la expresin inicial "Organization Development" en su origen) comnmente conocida por la sigla D.O.. 3. Antecedentes Histricos. Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitan los orgenes del Desarrollo Organizacional en el ao de 1924, partiendo del estudio hoy ya antolgico de las investigaciones de psicologa aplicada al trabajo en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. All se estudiaron los efectos sobre los ndices de produccin de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubri la influencia de los factores de comportamiento en la obtencin de resultados en el trabajo organizado. Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional naci en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. All surgi la idea de utilizar la tecnologa de los laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinmica de grupo o "T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organizacin, atravez del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa. En el captulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de gestacin:

I - Con el entrenamiento de equipos de un misma organizacin en los laboratorios con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ah hasta el final de esa dcada y continuando en los aos a partir de 1950, considerando cada vez mas la organizacin como objetivo o cliente.. II Con los trabajos de "investigacin de accin" y retroinformacin por medio del estudio y la investigacin realizados por el "Research Center" of Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert. Es as que en la Detroit Edison Company se constituy una retroinformacin sistemtica, con los datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compaa, en reuniones denominadas de "acoplamiento". French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la organizacin total" que caracteriza especficamente el esfuerzo del D.O. surgi mas concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refineras de la Esso Standard Oil, tambin en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solucin del problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemticamente de la aplicacin del entrenamiento de grupos. Estos mismos autores aaden adems que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar mltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio especfico quiz antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA). Adems: a. de los trabajos de psicologa aplicada, a partir de las investigaciones de Hawthorne,

b. de la aplicacin de la metodologa de laboratorio de la que el NTL Institute

for Applied Behaviora Science la gran creadora y alimentadora.

c. De la aplicacin de la metodologa de "investigacin de accin" el

surgimiento y proceso del nuevo arte del D.O., se vieron influenciados, tambin, por conocimientos o actividades en otras reas, a saber: d. teora de sistemas abiertos y teora de campo, a partir de Bertalanffy y Kart Lewin. e. Conceptos sobre sistemas socio.tcnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses Emery, Rice. Sofer, etc. Agrupados principalmente en el Tavistock Institute de Londres.
f. Psicologa Organizacional, cuyos algunos contribuyentes fueron: A.

Maslow, C. Argyris, K. Lewin, MacGregor, G. Homans, etc.

g. Desarrollo de las ciencias socio-administrativas con Max Weber, Durkheim,

Etzioni, Blay, Drucker, Millar, etc. En cuanto a la expresin original "Organization Development" (OD) y su equivalente "Organizacional Development", ambas trauducidas en Brasil como Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acu y cundo French y Bell aclaran que la paternidad termolgica corresponde quiz a Blake, Shepard y Mouton y que la expresin debe haber nacido entre 1956 y 1959. Chris Argyris public en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el ttulo de "Organization Development". Expresiones equivalentes como como "Cambio de Organizacin", "cambio de organizacin planeado", "mejora organizacional", "efectividad organizacional" y "Renovacin de la Organizacin"- se han utilizado mas o menos sinnimamente, aunque con menos frecuencia y aceptacin. En Brasil dentro de la conceptualizacin caracterizada los trabajos sobre el D.O. tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza, segn lo que se ha podido constatar Con el transcurso de los aos el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva contribucin del nuevo arte del D.O. est en el uso sistemtico, integrado y

flexible, de lo que en cierto modo ya exista, pero estaba disperso, fragmentado o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro de aquellas ciencias, en las dcadas de los aos 40, 50, 60. Las principales novedades del DO. son: a. Atencin al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situacin an cuando se trate de situaciones problemas o situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente y otras como independiente. b. Utilizacin sistematica de agentes de cambio que generalmente son consultores del D.O. externo y/o internos. Adems si estn adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando dentro del subsistema o sistema objeto
c. Intencin de integrar tres tipos de prcticas, comnmente utilizadas

independientemente por las consultoras tradicionales y tratadas por algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser independientes: las prcticas tecnolgicas, las prcticas administrativas y las prcticas de comportamiento. La integracin de esos tres tipos de prcticas especializadas se efecta por medio de la accin catalizadora del consultor del D.O.
d. Creacin de nuevos mtodos e instrumentos propios, que. Juntndose con

algunos ya existentes, se constituye en una nueva "tecnologa del D.O.". e. Uso sistemtico de las metodologas de "laboratorio" y retroinformacin por medio de la investigacin de la accin.
f. Consultora de procesos y contenido g. Caracterizacin de una nueva filosofa de administracin: la de conseguir la

eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Tcnico-EconmicoAdministrativo-De comportamiento/Medio Exterios) En sntesis, la novedad trada por la nueva " praxis" del D.O. consiste en ir mas al a de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir mas all de la maximizacin de las ganancias u optimizacin de servicios, Ir mas all de la

bsqueda de eficacia: asegurar tambin la salud organizacional. Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud, maximizndolas e integrndolas.

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento prctico y operacional de la Teora del comportamiento en camino al enfoque sistemtico. Los orgenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran: a) la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las

diversas teoras sobre la organizacin, las que traan un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los dems.
a. b)

La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su

interferencia dentro de la dinmica de las organizaciones. Las teoras sobre la motivacin demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administracin, capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre moderno y de la organizacin actual, con base en la dinmica motivacional. Se verific que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explcitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organizacin a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organizacin.
b. c)

La creacin del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en

1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A travs de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores

al mismo tiempo y recibiendo la asesora de un psiclogo. Este tipo de entrenamiento reciba el nombre de Training Group.
c. d)

La publicacin de un libro en 1964 por un grupo de psiclogos del

National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicacin dentro de las organizaciones. d. e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamao de las organizaciones y una creciente diversificacin y gradual complejidad de la tecnologa moderna.
e. f)

La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el

estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a travs de un tratamiento sistemtico.
f. g)

Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limit al nivel de los

conflictos interpersonales de pequeos grupos, pas luego a la administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales.
g. h)

Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran

bsicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organizacin, el grupo social y el individuo. As los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situacin e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales. 1. Definiciones, objetivos y caractersticas del Desarrollo Organizacional. Definiciones del Desarrollo Organizacional. El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definicin que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idnticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicin, conceptos operacionales sobre la forma de construr el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan mas la filosofa del trabajo, o la concepcin operacional del especialista de lo que es escencia una efinicin.

Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento". Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios" Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. GRID (1968) es "un modo sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa". A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos Segn Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y cambio de comportaiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin". Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodologa "para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en procesos y estructuras organizacionales. De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos auto analticos y de reflexin".

Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definicin: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo". De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados". OBJETIVOS BSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos, procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar, existen objetivos mas generales. Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes:

Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes, sobre las cliente. realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas informaciones a los participantes del sistema-

Crear

un

clima

de

receptividad

para

reconocer

las

realidades

organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre jefes, colegas y subordinados. Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres competencias: tcnica, administrativa e interpersonal. Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.

Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas.

Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa. Estimular las emociones y sentimientos de las personas. Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.

Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la programacin de actividades y evaluacin de los desempeos de sectores, grupos e individuos.

Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.

Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos, comportamientos, desempeos y resultados obtenidos.

Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con las caractersticas Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias" Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo mas prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de solucin.

Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos. Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos. Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos: fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc.

Caractersticas del Desarrollo Organizacional.

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior 1. Importancia y Necesidad del D.O. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin. Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin. 5.- Comportamiento Organizacional. Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la organizacin, el trmino que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional. El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el

propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin. Dentro del estudio que se desarrollara en este libro ser el de aplicar el termino reingeniera que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la ms funcional. La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero tambin para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta requiere. Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras. Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes. Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son:

Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.

Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.

Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.

Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:

Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa.

Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,

6.- Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional. Fundamentos del Comportamiento Organizacional. El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde interactan dos o ms personas que trazan objetivos particulares. Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos especficos a realizar y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aqu en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines. El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo.

As es que primero tenemos la formacin, la tormenta (situacin de conflicto debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeo (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los dems). En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organizacin para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y polticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la ms homognea, tiene tambin mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino tambin en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que la organizacin tiene ya que la creacin de un grupo es la formacin de un subsistema dentro de un sistema establecido. Tenemos que ver que los grupos en cuestin de tamao tambin son afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quiz existe mayor comunicacin y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeo si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma ms eficiente aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan. El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde socializa, comparte con los dems, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus propios inters buscando uno solo comn es un cambio que se ha dado y que resulta de inters para todas las personas.

El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen ms y que busquen el cumplimiento de objetivos ms altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo.

TEORIA DE LA CALIDAD Porqu se ha manejado el concepto de la calidad tan equivocadamente. Puede ser tal vez que la palabra en ingls quality as lo haya determinado, sin embargo he ah el error, quality en ingls tiene dos acepciones o significados, uno es inherente a la persona (calidad) y dos lo relativo a los atributos de la persona (cualidad). En espaol el idioma es mucho ms rico que el ingls, por lo tanto, no est tan limitado. Sin embargo por influencia del idioma y lo que ello representa en el mundo, ese concepto se ha limitado a s mismo. Manejar el concepto quality como uno solo crea el error, puesto que confundir la causa con el efecto, es lo que ha estado sucediendo. Es decir; confundir una condicin interna propia y natural de la persona con la condicin externa propiedad tcnica del producto (forma de pensar y sentir) y propiedad administrativa del sistema de operacin (actitud) ambos son derivaciones de la persona. Calidad es un concepto tan universal que nadie esta exento de ese concepto. Negar el significado del valor de la calidad, es negar la esencia misma del ser humano, llmese, persona, individuo, hombre, mujer, cliente, proveedor, comprador, vendedor, ejecutivo etc. Hay una sola calidad, y ese valor lo ejerce nica y exclusivamente la persona. Como lo ejerce?, Cuando lo ejerce?, De que manera lo ejerce?, En que forma lo ejerce?, En que condicin lo ejerce? Etc. (Teora de la calidad) eso es lo mas importante de la condicin del ser humano; de eso es lo que debe estar enfocado todo programa de calidad y as todo lo dems seria una natural y adecuada consecuencia y definitivamente no al revs. Todo lo dems externo a la persona es simplemente una percepcin muy personal, por lo tanto muy compleja, diversa y mltiple. Es decir la calidad nos hace iguales en el ocano de la diferencia. Pretender que seamos iguales en la diferencia, en lo externo, es no solamente

imposible, sino necio y altamente desgastante, para todos y para todo. El ser humano esta tan volcado fuera de si mismo que le cuesta trabajo y le parece muy difcil volver a su interior, pensando que son cosas ajenas a los negocios, a los sistemas, al mundo financiero, comercial etc. Sin embargo, todo, absolutamente todo lo que el mundo es para la persona, cualquiera que esta sea tiene su origen en su mente y la mente no es externa, es nica y totalmente interna. As pues la mente es el origen de todo lo que el ser humano sea o pretenda ser. Nada absolutamente nada se hace sin la mente. Entonces volverse al origen, es decir a la mente; es volver a la causa. Bsicamente de eso trata la Teora de la calidad.

2.- Calidad qu es realmente? El tema de la calidad es tan extenso como la vida misma, es un largo camino que de alguna manera u otra es necesario recorrer, mas delante se darn cuenta que nadie esta exento de hacerlo. Bien la conclusin es muy clara y muy cierta. Todo es mente y la calidad esta en la vida. Como ves hay una relacin muy directa y estrecha entre la mente, la calidad, la vida y el todo que se genera. Mente es igual a vida y para que en la vida todo sea de lo mejor, lo bueno, y el bien, es necesario ejercer el valor de la calidad en la mente de la persona. De esta manera la persona vivir realmente sin importar la condicin muy bien tericamente, pero prcticamente que? Bueno la teora es el punto de partida y la practica es el punto de llegada, es decir la consecuencia el resultado de saber aplicar una causa, para as obtener un efecto. No digo que esto sea fcil, pero si se entiende lo bsico, lo dems es mas fcil y lo complejo se vuelve simple. Como todava estamos en el desarrollo de la definicin de la calidad, es decir la forma de conceptuarla, entonces vamos a proceder ha hacerlo. La calidad es un principio filosfico, es decir nos proporciona la generosa y noble oportunidad de ser mejores, de una mejora continua, y de llegar a ser lo que realmente somos. Si quisiera simbolizar de la mejor manera al concepto absoluto de la calidad dira que es como una esfera, una perfecta esfera, todos los puntos que van de la de su existencia, porque automticamente esa condicin mejorara substancialmente. Todo lo anterior esta

superficie hacia el centro de la esfera son definiciones y todas son buenas y vlidas, por lo tanto la calidad es un concepto que tiene infinitas definiciones. La calidad lo es todo, as de simple. La calidad simplemente es y al ser tiene. La calidad lo es todo y lo tiene todo, la calidad en sus atributos es: eterna, universal, potencial, espiritual, libre, nica y prospera. La esfera por cualquier lado que se le vea es la misma, sigue manteniendo su esencia sin importar el enfoque que se le de as pues el valor de la calidad es absoluto, por lo tanto la calidad es inmutable no cambia. Recordemos que en el mundo en que existimos, el principio que opera es el de la impermanencia es decir, todo cambia, nada permanece. Pero la calidad permanece y no cambia, siempre es el mismo valor. La calidad no depende de la persona, pero la persona si depende de la calidad, el ser humano existe porque la calidad existe y as la manifieste. Ya que la calidad es un principio, tambin es causa y efecto al mismo tiempo, es decir el efecto es extensin de la misma causa. Causa y Efecto son iguales en su naturaleza, por lo que el efecto no abandona la fuente que lo causo. Esto quiere decir que la persona al ejercer el valor de la calidad, el efecto se manifestara en si misma, no ser una condicin externa, sino totalmente interna. Ejemplo: si se piensa en forma positiva no importa lo que esto sea, en donde se manifestara el efecto, en la mente, de que manera?, Puede ser en confianza, optimismo, alegra, felicidad, amor, etc. Si piensas amor, recibes amor, dar y recibir es lo mismo. Ejercer el valor de la calidad es recibir calidad. Todo esta en lo que la mente genere es lo que recibir. As pues una de las definiciones de la calidad segn la funcin es: la capacidad de producir un servicio con un sentido definido. La capacidad de producir un servicio obviamente esta en la mente, pero el sentido definido en donde se manifestara?. En el complemento o vestidura de la mente, el cuerpo. Una mente sana es un cuerpo sano, esto lo dijo Aristteles, hace miles de aos, y es una expresin y definicin hermosa y completa de lo que es el valor de la calidad. Lo que hagas en la mente, lo recibirs en el cuerpo. Si en tu mente expresas calidad, en tu cuerpo manifestaras calidad, es decir alegre tu mente, alegre tu cuerpo, sana tu mente, sano tu cuerpo, triste tu mente, triste tu cuerpo, etc.

Milagro Japons Para poder hablar del milagro japons, primero debemos de establecer una base, esa base es el milagro; porqu un milagro?. Que quiere decir milagro, que significa?. Los milagros surgen de una conciencia interna, en donde esa conciencia esta libre de todo temor. (octavo postulado de E. Deming en su proyecto con los japoneses), el milagro es un gesto de amor entre iguales (calidad), los milagros se dan en la mente que esta lista para ellos. Recordemos que el pueblo japons venia de una guerra muy difcil y de la pena de dos bombas atmicas. Porque Edward Deming no pudo establecer su proyecto en Usa, porque el pueblo norteamericano no estaba preparado para el milagro y porqu si se pudo en Japn, porque el pueblo japons reuna las condiciones bsicas, el pueblo japons es muy interno, introvertido, el pueblo norteamericano es muy externo, extravertido. Una mente libre de temor, una conciencia interna basado en la filosofa y un deseo de hacer lo mejor, de sacar de si mismo todo lo bueno y as poco a poco, las condiciones se dieron y el resultado fue el milagro japons. El pueblo japons, tenia la conviccin, tuvo el deseo de mejorar, de superar lo perdido y tuvo la decisin de aceptar hacerse responsable por el costo. Fue fcil para ellos, definitivamente no, mas sin embargo la causa estaba establecida para que el efecto se diera. El milagro se da cuando la calidad esta plenamente presente en la mente. As pues, el pueblo japons siempre ha tenido una base de conducta - actitud- en la filosofa, la filosofa es la parte bsica y mas importante para que la calidad se manifieste plenamente., La consecuencia de una filosofa es la tecnologa, es decir una forma de pensar y como consecuencia una actitud en hacer las cosas. La filosofa es la teora punto de partida de cualquier cosas y la tecnologa es la practica o el resultado de una actitud, forma de hacer la cosas y eso es lo que se dio. No puede haber tecnologa sin filosofa, es decir no puede haber un efecto sin su respectiva causa, no puede haber una actitud sin una forma de pensar previa. Aqu la filosofa y la tecnologa son netamente internas, ya que por ley natural la causa y el efecto son de la misma naturaleza y el efecto nunca abandona a la fuente que lo cre. Es decir, mente y cuerpo, son filosofa y

tecnologa. La tecnologa como normalmente nosotros la conocemos es una derivacin del hacer de la persona pero es totalmente externa y ese es el problema de la humanidad actualmente, la tecnificacion de su condicin humana. La tecnologa (llmese cuerpo o proceso tcnico) no es mala por si misma, sino que la hacemos mala, porque le damos valor y sobre poder a algo que no lo tiene, porque no lo tiene? Porque es algo totalmente externo al ser humano. Todo poder viene del ser humano en forma interna. Ese poder es la calidad misma. El problema se da cuando se olvida que hay una causa y se pretende parecer que el efecto (tecnologa) es nico e independiente y sobre todo lo mas importante. Para que sepamos a donde vamos necesitamos saber de donde partimos. Ahora, en el milagro japons esas fueron las generaciones de la guerra, los que crearon todo ese milagro, sin embargo las nuevas generaciones tendrn las mismas condiciones? La calidad es una condicin mental netamente interna de saber ser para hacer bien las cosas. La calidad es un solo y nico camino, que toda la humanidad lo puede llevar a cabo en su muy personal forma de ser, al fin de cuentas se llega al mismo punto, la calidad nos hace iguales sin importar las diferencias de nuestra condicin humana. La Teora de la calidad trata precisamente sobre el como crear las condiciones internas en la persona para que las cosas se den de la mejor manera, es decir una mejora continua. Es para crear una conciencia del bien saber, bien ser, bien hacer y bien tener. Calidad es el bien en toda su extensin. Lo interno es lo que determina a lo externo, y no al revs. El poder del ser humano esta en su condicin interna, no en su condicin externa, ya que la condicin externa es simple apariencia. El problema en la actualidad del ser humano es que pretende ser, porque tiene la libertad de hacerlo a diferencia de la naturaleza llmese animal, fruto, flor, etc., Ellos simplemente son, porque no tienen la libertad de no ser.

Calidad-Producto La calidad como principio filosfico es la fuente para todo producto natural en forma directa e indirectamente para todo producto artificial (si no existiera el ser humano, no existiera el producto artificial) el ser humano es un ejemplo de ello, la naturaleza es por supuesto otro ejemplo. Sin embargo el ser humano se diferencia de la naturaleza en que tiene la facultad de pensar, la capacidad de decidir y el poder de ser libre. Por lo tanto y por ese solo motivo el ser humano es el rey de la creacin (es decir de lo ya creado). El ser humano tiene calidad en su concepcin, puede y debe ejercer la calidad esa es su principal funcin y puede adems apreciar la calidad esa es su capacidad y responsabilidad (responder con habilidad). La calidad crea las condiciones necesarias y suficientes para que las cosas sucedan, segn la Teora de la calidad en su definicin la calidad es la capacidad de producir un servicio con un sentido definido. Todo producto natural es una extensin de esa condicin y ese producto es totalmente independiente por si mismo de la accin y actuacin del ser humano. El ser humano existe por que existe la calidad. Para ejercerla y expresarla en toda su extensidad e intensidad. Ese producto natural simplemente es: la suma y sinergia de una condicin energtica y de una condicin informativa. El universo (es una sola versin) esta constituido bsicamente e nicamente de energa + informacin, la suma de estas dos es la materia. La materia o producto simplemente es una energa informada (con un sentido definido) as pues todo producto natural es el reflejo de una determinada condicin tcnica totalmente independiente. La energa y la informacin son un aspecto natural de la tecnologa de la naturaleza. La tecnologa del hombre es una derivacin artificial mas no una extensin natural ya que el producto del hombre es totalmente dependiente del ser humano. El producto natural, nace, crece, madura y desaparece o permanece ofreciendo siempre un servicio con un sentido definido. Es decir hay un propsito informativo perfectamente definido. Ejemplo una semilla contiene en si misma toda la informacin necesaria y suficiente para que en condiciones externas (de energa) adecuadas y apropiadas pueda germinar, crecer, madurar, florecer, dar frutos y

permanecer, es una condicin energtica de formacin, informacin y transformacin. Su condicin tcnica es completamente natural, acta por si sola, no necesita del ser humano para su actividad, actuacin y adaptacin. Un producto cualquiera del hombre necesita forzosa y obligadamente una intervencin del ser humano, para cumplir su funcin, propsito u objetivo. La semilla se reforma, informa y transforma constantemente desde su inicio hasta su fin. El producto del hombre permanece, tal cual, no cambia de forma manteniendo su forma, segn sea claro la condicin externa en que esta operando (efectos de la corrosin) as pues el producto del hombre simplemente es una condicin tcnica totalmente dependiente. En el producto natural la calidad se ejerce, se manifiesta, se expresa y se aprecia como una extensin, en el producto artificial del hombre la calidad no esta presente, no es inherente al producto debido que es simplemente una derivacin del ser humano, esta condicionada al ser humano y si esta condicionada esta limitada, es pues simplemente una condicin tcnica. El producto del hombre es el servicio o resultado de una tecnologa que pretende copiar e imitar a la naturaleza misma. Los diseos de los productos del hombre estn muy lejos de llegar a substituir cualquier producto natural. La calidad en la naturaleza tiene los mejores y los mas buenos diseos: donde son altamente productivos, eficientes, eficaces, rentables y redituables. Todo eso por si mismos a travs de la calidad. Los productos del hombre de ninguna manera pueden llegar a esa condicin tcnica, por mas buena que sea la tecnologa que los genere. Cual es la razn del ser humano para hacer todo eso, simplemente para aprender. La naturaleza ensea y el hombre aprende de ella y trata de simularla, de copiarla, de imitarla, pero nunca podr superarla. Querer hacerlo es arrogancia. As pues cual es la funcin de la tecnologa para el ser humano, aprovecharla para aprender, para tener la oportunidad de entender y comprender su condicin, posicin y situacin respecto a su propia naturaleza humana. Es un largo, muy largo camino de identificacin y reconocimiento. Que es lo que el hombre debe aprender, entender y comprender,? Que no es la condicin externa, lo externo lo que lo identifica y lo reconoce sino su condicin interna, en lo interno esta su vala y poder y esa vala y poder es el ejercicio del valor de la calidad. La naturaleza tiene su propio sistema administrativo de la operacin, pero definitivamente no es el Iso. La naturaleza aplica en perfecta armona las

disciplinas de la filosofa, la ingeniera, la psicologa, la mercadotecnia y por su puesto la administracin, eso mismo hace el hombre aunque este aveces no lo sepa o lo entienda, ya que el ser humano es natural y su naturaleza es expresar, muchas veces a pesar de el mismo. La calidad es equivalente a la energa (uno produce un servicio y otro produce un efecto, que al final de cuentas es lo mismo) y el producto es equivalente a la materia, el servicio del producto es la informacin con un sentido definido. Tratar de identificar la calidad con el producto artificial del hombre es errar completamente el blanco, con mayor razn con tratar de identificarlo con un sistema (iso). Lo que es natural, puede ser artificial, ya que todo producto artificial proviene de lo natural, pero lo que es artificial tratar de hacerlo natural es simplemente un error. El error es un magnifica oportunidad de aprender. As pues la naturaleza es la mejor opcin educativa que todos tenemos para aprender.

Sistema de la calidad Hablar propiamente de un sistema de calidad, necesariamente tenemos que dividir o separar el programa de calidad que va enfocado nica y exclusivamente a la persona, iniciando en la presidencia, direccin o gerencia general. Y bajarlo en forma de cascada hacia las bases, es decir todas las personas sin excepcin deben de participar en el programa de calidad, condicin previa para llevar a cabo el sistema administrativo de la operacin, enfocado a los factores bsicos de la operacin, a saber: persona, actividad, documento, equipo e instalacin, recursos y productos, servicios y resultados. En ese orden. Estos factores se dan en forma automtica y simultneamente, se conozcan o no, se definan o no. Una persona cualquiera parada en una esquina observando simplemente cumple todos los factores antes mencionados. Es decir: persona que observa, observar es la actividad, los documentos de la observacin es el inters, propsito u objetivo, hay un registro mental de la observacin, estar parado en la esquina le proporciona una condicin de la instalacin la esquina, el equipo es todo lo que esta a su alrededor y a sus pies, los recursos que utiliza para hacer la observacin son el tiempo, lo observado, el clima, la capacidad para observar, la habilidad para hacerlo, la energa personal etc. Los productos son los hechos de

lo observado, su interpretacin son los servicios o resultados de lo observado. Todo esto se cumple prcticamente en forma instantnea, simultanea y automtica. En el caso de las empresas, es exactamente igual, para todos sin excepcin, sin importar cual sea su funcin. Si la persona no participa, lo dems no tiene significado, ni sentido alguno, la persona es la que le da sentido y significado a todo lo dems. Por lo tanto si todo lo dems depende directa y completamente de la persona, la persona es lo mas importante del programa y del sistema, curiosamente segn se ha observado el producto y/o resultado llega a tener lo doble de atencin que la persona. Es decir si se hiciera una evaluacin arbitraria en porcentaje el producto llegara a tener hasta 20 puntos mas que la persona. Segn el promedio observado es de 65% al producto, 45% a la persona. Se atienden mas las condiciones, situaciones y posiciones del producto que de la persona. Este simple hecho a la larga desgasta cualquier sistema, ya de entrada existe un error y el error se crece al aumentar las tensiones de las personas, acta como resonancia, el sistema puede estar debidamente diseado, pero prcticamente mal aplicado, por la razn anterior: el producto o resultado es mas importante que la persona que genera el producto o resultado. Todo lo anterior es fcil de llevarlo a cabo, definitivamente no, es mas fcil crear un sistema y obligar a las personas a seguirlo, que hacer que las personas piense, sientan y acten de la mejor manera. Y esto es precisamente el terreno de la Teora de la calidad, el cambio amable, la mejora continua, la mejor forma de hacer las cosas todo enfocado a la persona. Porque se hace hincapi en la persona y no en el producto, por una sencilla y natural razn, la persona genera, causa, todo lo relativo al proceso y al producto. Tanto el proceso como el producto son condiciones altamente dependientes de la persona, cualquiera que esta sea. La persona hace al sistema, no el sistema a la persona. De acuerdo a la Teora de la calidad, siempre existe y debe existir en cualquier sistema los siguientes principios: definicin, orden y disciplina, es decir el porque? y el para que? Y la forma o manera de relacionarlos. Dicho de otra manera, la causa, proceso y efecto. Van unidos y separarlos es crear problemas. Se pretende que el iso va a resolver sino todos los problemas, si algunos o muchos del proceso y del producto y esto es cierto, pero definitivamente no resuelve los

problemas de las personas y que no las toma en cuenta como tales sino como elementos del proceso menores al producto. El iso como sistema es bueno, es decir como un medio, como una herramienta, pero decir que el iso es calidad, es como decir que el foco es la luz, completamente falso, el foco es un medio de iluminacin pero no es la luz, de igual manera el iso es un medio sistemtico que administra la operacin cualquiera que esta sea. Me inclino mas hacia un sistema contable que al iso, ya que el sistema contable tiene sus propios, definidos, ordenados y disciplinados principios de operacin ampliamente aplicados y reconocidos por todo mundo. As pues tenemos que es necesario un programa de la calidad y un sistema administrativo de la operacin, teora y practica, causa y efecto, accin y reaccin, filosofa y tecnologa. Siempre van ligados, nunca van separados y cuando esto sucede tarde que temprano, lo practico empieza a fallar, por desgaste, cansancio, tensin, rechazo etc. De esta manera el programa debe ser constante y continuo siempre enfocado a atencin y servicio de la persona sea empleada o cliente. La calidad inicia en la persona y termina en la persona. Sobre el sistema obviamente sea hace de acuerdo a las condiciones existentes en la empresa de acuerdo a los factores bsicos y al proceso.