Empresa: Pitney Bowes (Stanford, Connecticut) Pioneiro: Marc Breslawsky, presidente Lio: Concentre-se na soluo do problema do cliente, no na venda

de seu prprio produto. Os produtos vm e vo. o relacionamento com o cliente que ser duradouro. Bem-vindo ao novo setor de envio de correspondncia. Ele pode estar localizado no seu disco rgido. Pode estar no seu servidor. Pode estar em algum lugar l fora, na Internet. Mesmo se o seu setor de envio de correspondncia ainda se localize em uma sala de verdade, de tijolos e cimento, no muito longe do local de carga e descarga, possvel que pelo menos parte dele j exista no espao ciberntico. medida que cada vez mais pacotes digitais se juntam ao sempre crescente fluxo de pacotes de papel e papelo, o setor de envio de correspondncia evolui para uma coisa inteiramente nova. Poucas empresas esto mais conscientes disso do que a Pitney Bowes, que criou e divulgou a mquina de franquear correspondncia. O negcio postal costumava ser muito mecnico, recorda Marc Breslawsky, presidente de Pitney Bowes. Mas as necessidades de nossos clientes mudaram muito nos ltimos anos. Por isso, voc ver hoje que a maioria dos produtos postais envolvem algum tipo de software. essa a nica forma de se lidar com a variedade e complexidade da necessidades do setor. Digamos que sua empresa seja uma grande concessionria de servios pblicos, por exemplo. Voc precisa despachar as faturas, mas nem todos os clientes querem necessariamente receb-las pelo correio comum.Algum preferem que elas sejam enviadas diretamente, via fax. Outros querem que receb-las via e-mail. Outros ainda talvez prefiram acessar suas faturas na Internet. provvel que alguns sejam exigentes ao escolher entre diversos canais. A questo que voc precisa ter condies de se ajustar s necessidades deles. Mais do que nunca a Pitney Bowes chamada a explicar este fenmeno de estender as necessidades do consumidor a seus clientes, alguns dos quais esto visivelmente surpreso com a repentina complexidade de novas demandas e crescentes expectativas. Quando os clientes no tm conhecimento dessas necessidades, sentamos juntos e trabalhamos com eles.Tentamos ver quais dessas novas necessidades dos consumidores podem criar novos para nosso cliente.Uma dessas necessidades poderia ser a base para um fantstico produto novo, diz Breslawsky. Algum poderia argumentar que o conceito de desenvolvimento de produto na Pitney Bowes evolui para algo diferente. Podemos chamar de desenvolvimento de especializao, na falta de termo melhor.Ao trabalhar em estreita ligao com seus consumidores, a Pitney Bowes cria especializaes para hardwares que atendero s suas reais necessidades. Alguns produtos so desenvolvidos e manufaturados pela Pitney Bowes, outros so desenvolvidos e produzidos por outros fabricantes de equipamentos. justo descrever os aparelhos de fax e copiadoras vendidos pela empresa como as manifestaes fsicas de relacionamentos cuidadosamente cultivados com o cliente. Por exemplo, poucos anos atrs uma grande empresa automotiva procurou a Pitney Bowes com um problema: muitos de seus empregados viajavam muito ou trabalham com freqncia em locais distantes. Esses empregados precisavam de qualquer jeito receber os faxes enviados por clientes enquanto estivessem fora do escritrio. A soluo obvia telefonar para os clientes de quem estivessem esperando alguma mensagem e dar-lhes um

nmero temporrio de fax foi considerada muito antiptica. A Pitney Bowes determinou que seus engenheiros criassem um programa de software que permitisse aos empregados desse fabricante de carros discar para os aparelhos de fax de seus escritrios e baixar os documentos que fossem mandados para eles enquanto estivessem na estrada. Segurana e privacidade eram preservadas, porque foi estabelecido um sistema de caixa de correio pessoais para armazenar os faxes recebidos. O software que permitia isso, e que comeou como um atrativo para o cliente, agora padro em todos os aparelhos de fax da Pitney Bowes. Breslawsky est convencido de que essa cultura de servio se tornou o principal diferencial competitivo de sua empresa. Nenhum desses servios personalizados deve ser considerado um argumento para aumento de preo, cada uma dessas atividades representam um valor agregado para o cliente. Se nos pagam X por um servio personalizado, faro X + Y por cento sobre ele. O mesmo acontece com os aparelhos de fax e as copiadoras. Eles so fabricados de acordo com especificaes desenvolvidas tendo o consumidor em mente e projetados para criar valor para o consumidor ao aumentar sua produtividade. Criar uma atmosfera que a necessidade do consumidor ocupem o centro do placo no foi um processo que aconteceu da noite para o dia. Durante dcadas, todos conheceram a Pitney Bowes como empresa que fazia mquinas de franquear correspondncia. Durveis, confiveis, consistentes e previsveis, essas mquinas eram o burro de carga do setor de envio de correspondncia de qualquer empresa. A equipe de vendas diretas da companhia no tinha problema em arrumar moradia para cada uma das mquinas de franquear correspondncia que saiam da linha de montagem. Na metade da dcada de 1980, novos administradores estabeleceram metas mais agressivas. As taxas de crescimento precisariam ser aceleradas drasticamente, novos produtos precisariam se juntar linha j existente e a fora de venda precisaria centrar de novo o foco na venda de aplicaes e ativos intangveis, como servio de valor agregado. J em 1992 o ex-presidente do conselho da empresa, George Havey, comearia a imaginar um futuro em que a correspondncia tradicional no seria mais o modo padro de mandar mensagem escritas. Muito antes de serem considerados equipamentos fantsticos, Harvey previra que fax, e-mail e voice-mail rivalizariam algum dia com o correio comum como o sistema preferido pelas empresas do mundo inteiro pra a troca de mensagens. Harvey era da velha escola de administrao corporativa-convencional, extremamente educado e com conscincia social. Mas no hesitava em partilhar sua idia avanada de um futuro em que mquinas de franquear no representariam mais um papel solo. Isso preparou o palco para as transformaes radicais que apareceriam em poucos anos. Precisvamos atravessar uma mudana cultural importante, diz Breslawsky. A filosofia do status quo ir para o trabalho, fazer o servio, voltar para casa foi substituda pela filosofia de responsabilidade pessoal que transformou todos na empresa em responsveis pela satisfao do cliente? O vencedor? O pessoal da prestao de servio? Do faturamento? Da cobrana? Sou eu? A resposta que encontramos foi: Qualquer pessoa que entre em contato com o cliente responsvel pela sua satisfao. Podemos fazer um timo negcio vendendo e podemos fazer um timo negcio prestando um servio, mas se o cliente telefona para perguntar sobre uma fatura e a pessoa que atende o telefone parece desinteressada ou rude, tudo o mais que tivermos feito estar perdido. Por isso, tentemos desenvolver na empresa a atitude de estarmos inteiramente voltados para o cliente e de sermos todos responsveis pela sua satisfao. Isso representou uma revoluo cultural muito importante, que aconteceu ao

longo de trs ou quatro anos. Muitos de nossos empregados tinham suas duvidas. Alguns estavam dispostos a continuar vivendo com a cultura antiga, ainda que estivesse cada vez mais evidente que essa cultura no era til para nossos clientes. Essa cultura de servio claramente ilustrada pelo servio de soluo de problemas mantido pela empresa, que estabelece uma espcie de sala virtual de correspondncia para enfrentar situaes de grande emergncia. O servio se desenvolveu a partir de uma serie de respostas s necessidades do cliente. Comeou com a compreenso de que a velocidade do negcio tinha mudado. Por exemplo, alguns dos maiores clientes da empresa dependem de mquinas capazes de selar milhes de correspondncias por ms. Se uma das mquinas parar, ainda que por poucas horas, h um atraso de dezenas de milhares de itens de correspondncias. Se por acaso esses itens forem faturas, o impacto na receita pode ser substancial. No passado, os clientes achariam engraado e teriam pacincia quando as mquinas de franquear quebrassem no meio da noite. Esse tipo de tolerncia, porm, simplesmente evaporou na economia acelerada de hoje. Por isso a Pitney Bowes perguntou a seus maiores consumidores se queriam se cadastrar para receber servios de reparo durante 24 horas do dia. A seguir, a empresa comeou a fornecer treinamento especializado para que os clientes tivessem condies de reiniciar suas prprias mquinas, reduzindo o tempo de parada para manuteno de horas para minutos. Depois, partimos para o prximo passo lgico: perguntamos se gostariam que operssemos o equipamento para eles. Em outras palavras, no apenas compre a mquina, compre a aptido, diz Breslawsky. Seguindo esse caminho, a Pitney Bowes desenvolveu um eficiente servio de soluo de problemas a distancia. No caso de falta de energia ou outra emergncia, os clientes podem enviar todas as suas informaes para os computadores da Pitney Bowes. Faremos tudo daqui,. Imprimir, inserir e despachar. Voc no veria diferena entre uma coisa produzida no local de trabalho e outra produzida no nosso local, diz Breslawsky. Por enquanto, o processo evolucionrio parece estar andando bem. A empresa anunciou que durante 15 trimestres consecutivos teve crescimento na receita e mais do que dobrou sua capacidade de mercado de US$ 7 bilhes para 5 US$ 15 bilhes nos ltimos dois anos. A maioria das pessoas que trabalham na Pitney Bowes antes de a empresa migrar do foco em produtos para o foco em clientes continua l. Acho que tivemos xito em um perodo bem mais curto do que muitas outras empresas, Breslawsky completa, com compreensvel alvio. No entanto, em sua disposio de se manter competitivo, ele sabe que a corrida est longe de terminar.