Prontido estratgica: resumo da srie

Em 5 artigos, tratamos da mensurao da liquidez do capital intangvel das organizaes. A prontido estratgica do capital humano, informacional e organizacional essencial para o sucesso das transformaes de procedimentos que, por sua vez, habilitam o alcance da estratgia. Neste artigo, retomamos a srie apresentando um ndice comentado dos artigos, para facilitar a leitura.

Prontido estratgica (1): o que ? : introduo e problematizao do conceito Prontido estratgica (2): o capital humano : definio da abrangncia desse tipo de capital e indicaes quanto a sua medio Prontido estratgica (3): o capital informacional : definio da abrangncia desse tipo de capital e indicaes quanto a sua medio Prontido estratgica (4): o capital organizacional : definio da abrangncia desse tipo de capital e indicaes quanto a sua medio Prontido estratgica (5): desafio posto : concluso

Prontido estratgica (1): o que ? Como medir o valor de ativos intangveis? Abrimos hoje uma srie de artigos baseados no trabalho de Kaplan e Norton que aborda esse tema, focando na relao entre as perspectivas de aprendizado e procedimentos internos. No primeiro, fala-se sobre o conceito de prontido estratgica e alinhamento. A dificuldade de se medir o capital intelectual e outros ativos intangveis que seu valor varia. Diferente de ativos financeiros ou fsicos, que podem ser facilmente trocados no mercado, os intangveis no possuem valor intrnseco: eles dependem de outros ativos, tangveis ou intangveis, para gerar valor. Confira o que dizem os autores: Investimentos em TI, por exemplo, tm pouco valor se no forem complementados com o treinamento de pessoal e programas de incentivo. Inversamente, muitos programas de treinamento pouco valem se no forem suplementados por ferramentas tecnolgicas. Investimentos em RH e TI devem ser integrados e alinhados estratgia para que a organizao extraia deles todo o seu potencial. Quando uma empresa separa funes como RH e TI na organizao, acaba gerando silos rivais, cada qual com sua especializao tcnica. Enquanto o RH pede mais treinamento de pessoal, o de TI faz lobby pela compra de hardware e software novos.

Alinhamento Alm disso, os ativos intangveis no afetam diretamente o desempenho. Seu impacto indireto, aps percorrer cadeias complexas de causa e efeito. Em uma empresa, o treinamento em qualidade total, por exemplo, levaria a uma maior qualidade dos processos, que gerariam maior satisfao dos clientes e, ao fim da cadeia, mais lucros.

Em outras palavras: os ativos intangveis humanos, informacionais e organizacionais extraem seu valor mais imediato em funo dos processos internos que viabilizam. Uma organizao no pode atribuir, no vcuo, um valor financeiro de significado a um bem intagvel como uma fora de trabalho motivada e preparada, pois s se pode derivar valor no contexto da estratgia adotada. O que a empresa pode medir se seu pessoal est bem treinado e motivado para buscar uma determinada meta afirmam Kaplan e Norton. Na explicao dos autores, a mensurao dos ativos intangveis envolve, portanto, a medio do grau de alinhamento desses ativos estratgia. A isso eles chamam de: Prontido estratgica Apoiados no conceito de mapa estratgico que traduz com clareza como a proposta de valor da instituio composta por suas diversas atividades Kaplan e Norton demonstram como os ativos intangveis na base do mapa tpico determinam o desempenho dos procedimentos internos crticos, que permitem a criao e concretizao do valor proposto: Uma vez estabelecido esse vnculo, fica fcil recuar passo a passo pelo mapa para conferir de que forma exatamente o ativo intangvel se relaciona com a estratgia e o desempenho da empresa. Isso, por sua vez, permite alinhar tais ativos estratgia e medir sua contribuio para ela. A prontido estratgica desses ativos e, portanto, seu valor para a organizao determinada por seu grau de contribuio para o desempenho dos processos internos crticos Para explicar o conceito, os autores o comparam ao de liquidez financeira. Na contabilidade, os ativos so classificados conforme sua facilidade em serem transformados em dinheiro. Uma conta a receber mais lquida que uma mquina (que precisa ser vendida para tornar-se dinheiro). Com a prontido estratgica, esclarecem, a mesma coisa: quanto maior a prontido estratgica de um ativo intangvel, mais rapidamente ele pode gerar valor instituio. Em artigos prximos, voltaremos ao tema para tratar da prontido em trs categorias: capital humano, capital informacional e capital organizacional.

Prontido estratgica (2): o capital humano

Se voc no leu a primeira parte desta srie, sugerimos que o faa antes de continuar. O capital humano envolve as habilidades, o talento e o conhecimento dos funcionrios. Para se medir este aspecto da prontido estratgica, afirmam Kaplan e Norton, preciso saber se os membros da equipe possuem a habilidade certa na medida certa para realizar os processos internos crticos do mapa estratgico. Eles propem, primeiro, o levantamento das famlias de cargos estratgicos, que definem como os postos nos quais os indivduos podem exercer o maior impacto na implementao dos procedimentos internos crticos para a estratgia, conforme disposto no mapa estratgico.A ressalva, claro, de que esses indivduos apenas exercem efetivamente esse impacto se possurem as habilidades, talentos e conhecimentos adequados. Depois, recomendam, deve-se definir as competncias especficas para o desempenho de cada uma dessas funes estratgicas. Disso resulta um ndice ideal que, ao ser comparado com o retrato atual de capacitao da fora de trabalho, resulta em um gap ou lacuna de competncias, que traduz a prontido estratgica da organizao no quesito capital humano. Como fazer Para construir o perfil de competncias do cargo, afirmam Kaplan e Norton, deve-se unir o RH e os indivduos que melhor conheam a atividade considerada crtica. Eles citam o exemplo de um banco hipottico, criado a partir da experincia com cerca de 12 organizaes financeiras que procedeu a essa mensurao. A instituio buscava mudar o perfil de atuao no mercado e com base no mapa estratgico que trazia a venda cruzada de produtos como um processo interno essencial para a misso identificou o planejamento financeiro como a funo mais importante para esse processo. Uma oficina definiu quatro habilidades como fundamentais para essa funo: venda de solues, gesto de relacionamentos, conhecimento da linha de produtos e certificao profissional. O mtodo foi repetido para cada funo tida como essencial para determinado processo crtico, levantando famlias de cargos estratgicos e suas respectivas competncias fundamentais. Com o quadro de prontido estratgica do capital humano pronto, o banco passou para a etapa seguinte: medir o nvel atual de capacitao da equipe. Para isso, Kaplan e Norton apontam que h mais de um caminho. Uma opo a auto-avaliao pelo funcionrio da adequao de sua capacitao s necessidades do cargo. Essa avaliao deve depois ser discutida com um gestor ou mentor de carreira. Outra opo mencionada pelos autores que se faa uma avaliao de 360 do funcionrio que ocupe cargo crtico, a partir da opinio de superiores, pares e subordinados.

A partir dessas avaliaes, o funcionrio ganha uma noo ntida de seus objetivos, um feedback relevante sobre seu nvel atual de habilidade e desempenho, e recomendaes especficas para seu futuro desenvolvimento pessoal, completam. No caso do banco, calculou-se a necessidade de 100 planejadores financeiros treinados e capacitados para executar o processo interno crtico de venda cruzada de produtos bancrios. Mas, ao avaliar seus procedimentos de seleo, capacitao e desenvolvimento de pessoal, o banco concluiu que apenas 40% dos planejadores financeiros que compunham sua equipe alcanavam o nvel de domnio de habilidades, talentos e conhecimentos necessrio. Logo, concluem, a prontido em capital humano do banco nessa rea da estratgia era de apenas 40%. E completam: Ao repetir essa anlise para todas as famlias de cargos estratgicos, o banco descobriu qual o verdadeiro estado de prontido de seu capital humano e a capacidade da organizao de avanar rapidamente com a nova estratgia.

Prontido estratgica (3): o capital informacional

Se voc no leu a primeira parte desta srie, sugerimos que o faa antes de continuar. Tambm ser til o segmento sobre capital humano. O capital informacional abrange sistemas de informao, redes e infraestruturas tecnolgicas e bancos de dados. A mensurao da prontido estratgica nesse quesito responde a medida em que os recursos de tecnologia da informao da organizao sustentam os processos internos crticos para o alcance da misso da instituio conforme delineada no mapa estratgico. Nele esto contidos tanto softwares quanto hardwares, mas tambm a percia gerencial, traduzida por Kaplan e Norton como a adoo de padres tcnicos, planos de emergncia e segurana entre outros. Eles classificam os sistemas em 2 grupos: aplicaes de processamento (que automatizam procedimentos bsicos) e aplicaes analticas (que analisam, interpretam e compartilham informaes e conhecimento). Aplicaes de quaisquer dos grupos podem ser includas no patamar de aplicaes transformacionais, aquelas que transformam o modelo de atuao predominante da instituio. Aplicaes transformacionais tm o maior potencial de impacto sobre objetivos estratgicos e exigem o mais alto grau de mudana organizacional para gerar seus benefcios, acrescentam. Medindo a prontido de TI

De modo similar ao capital humano, para medir a prontido estratgica do capital informacional parte-se do mapa estratgico, isto , dos processos internos identificados como crticos para suportar o plano estratgico. No exemplo do banco hipottico criado a pelos autores a partir de sua experincia em outras instituies do tipo, foram levantados 14 aplicaes diferentes, algumas apoiando mais de um processo interno, e 4 projetos de infraestrutura de TI. Norton e Kaplan explicam como se avaliam esses sistemas: A equipe passou ento a avaliar a prontido da carteira atual de infraestrutura e aplicaes de capital informacional do banco, atribuindo uma nota de 1 a 6 para cada sistema. O mtodo pode ser sistematizado conforme o esquema: Sistema/infraestrutura disponvel e operante Nota 1: OK Nota 2: necessrio leves melhorias Sistema/infraestrutura identificado mas ainda no disponvel (capacidade no existe, mas h projetos em execuo para implantla) Nota 3: novos desenvolvimentos a caminho Nota 4: novos desenvolvimentos em atraso Estratgia demanda novo sistema/infraestrutura, mas no foi dado incio criao, financiamento ou implementao Nota 5: necessrias grandes melhorias em sistema/infraestrutura Nota 6: necessria nova infraestrutura/sistema As notas, informam os autores, so dadas pelos gerentes de desenvolvimento de TI e validadas pelo diretor da rea. Cada grupo recebeu uma colorao semafrica, com base no cenrio mais pessimista para cada categoria. E cada sistema foi agregado conforme a vinculao a cada processo interno crtico, resultado em um relatrio consolidado conforme cada segmento de aplicaes ou infraestrutura. Assim, se na linha de sustentao de determinado processo interno crtico existir uma aplicao com nota 2, outra com nota 4 e outra com nota 6, o mtodo resulta em um indicador visual agregado que permite ver com facilidade os gargalos de prontido estratgica em TI . Com esse relatrio, possvel conferir rapidamente a prontido estratgica do capital informacional da empresa e identificar facilmente as reas que necessitam de mais recursos, concluem Kaplan e Norton.

Prontido estratgica (4): o capital organizacional

Se voc no leu os artigos anteriores, confira a primeira parte desta srie e os que abordam o capital humano e o capital informacional. Quando tratam de capital organizacional, Kaplan e Norton se referem a temas como cultura, liderana, alinhamento de equipes a metas e capacidade de

compartilhamento de conhecimentos. considerado pelos autores como o menos compreendido dos ativos intangveis. No entanto, em sua experincia, eles encontraram recorrncias que permitem traar algumas definies: Nas empresas de sucesso, havia uma cultura na qual as pessoas haviam compreendido e internalizado a misso, a viso e os valores centrais necessrios para executar a estratgia da empresa. Eram empreas que buscavam a excelncia na liderana em todos os nveis, uma liderana que pudesse mobiliz-las rumo a sua estratgia. Buscavam ainda um alinhamento claro entre os objetivos estratgicos da empresa, por um lado, e metas e incentivos individuais, de equipes e departamentos, por outro. Por fim, essas empresas promoviam o trabalho em equipe, em especial a transmisso de informaes estratgicas por toda a organizao. Para o sucesso dos procedimentos internos tidos como crticos, a instituio precisa, inexoravelmente, mudar em pontos fundamentais. Medir a prontido estratgica do capital organizacional significa, assim, medir a capacidade de que dispe a organizao para mobilizar e manter uma pauta de mudanas alinhada estratgia. Por isso, afirmam os autores, para medir a prontido estratgica do capital organizacional, necessrio identificar as mudanas demandadas pela nova estratgia e depois medir esses fatores de forma separada. Por exemplo, se a nova estratgia prope mais foco no cliente, a empresa deve determinar se a cultura atual centrada no cliente, se seus lderes tm a habilidade necessria para fomentar tal cultura, se os funcionrios esto cientes desse objetivo e motivados para prestar um excelente servio ao cliente e, por fim, em que medida o pessoal compartilha seus conhecimentos sobre a clientel, esclarecem Kaplan e Norton. A avaliao da prontido cultural deve ser feita com base na sondagem dos trabalhadores. Os autores destacam a importncia de diferenciar cultura e clima: se o primeiro tem origem na antropologia e traduz os valores partilhados pelo corpo funcional, o segundo ligado psicologia e reflete a imagem da estrutura, prticas e polticas da organizao perante os trabalhadores. Quanto liderana, ela responsvel por ajudar as equipes a identificar e entenders mudanas exigidas pelo novo perfil estratgico da organizao, e tambm por incentivar o pessoal a buscar essas novas posturas. Segundo os autores, comum que a avaliao das lideranas seja feita por pesquisas 360, com a coleta de opinies de subordinados, colegas e superiores do lder avaliado. As dimenses da pesquisa abordam competncias tidas como necessrias execuo eficaz da estratgia para o perfil do cargo ocupado pelo lder, definido com antecedncia.

O banco de dados de experincias de Kaplan e Norton revela 7 tipos principais de mudanas de comportamento tpicas na implementao de novas estratgias: focos no cliente, na inovao, e nos resultados, compreenso da misso, viso e valores, prestao de contas, comunicao e trabalho em equipe. Desses, as organizaes costumam se concentrar em cerca de 2 a 4 como os essenciais para a implentao da estratgia de um perodo. Os autores definem uma organizao como alinhada quando todo o pessoal tem um propsito comum e uma viso nica e entende como seu papel individual apia a estratgia geral. Uma organizao alinhada incentiva a inovao e a tomada de riscos, pois os atos de cada um so voltados a objetivos de alto nvel. J numa organizao sem alinhamento, incentivar o pessoal a tomar a iniciativa gera caos, pois aqueles que inovam e assumem riscos acabam lanando a empresa em rumos contraditrios, esclarecem. A mensurao da prontido estratgica do alinhamento deve abordar o conhecimento e entendimento dos objetivos estratgicos pelos funcionrios e se os objetivos pessoais e esquemas de incentivo so condizentes com a estratgia maior da organizao. Eles citam o exemplo de empresas que vinculam os bnus de remunerao do pessoal ao seu mapa estratgico, de modo que os benefcios sejam dados aqueles que, conforme sua posio, contribuem para a estratgia. Kaplan e Norton consideram a colaborao e compartilhamento conhecimentos como o ativo de maior potencial em uma organizao: de

No h maior desperdcio do que uma boa idia usada apenas uma vez. A maioria das empresas precisa sofrer uma mudana cultural para que as pessoas passem a compartilhar o conhecimento de todos os seus funcionrios. Os autores relatam que fatores tipicamente mensurados nessa dimenso so, por exemplo: total de ideias de melhores prticas identificadas e usadas pelos funcionrios, percentual de funcionrios que transferiram conhecimentos em oficinas prticas, total de acessos ao sistema de gesto de conhecimentos, frequencia de uso desse sistema e o grau de atualidade das informaes registradas. De qualquer modo, arrematam, o desempenho organizacional melhora quando o trabalho em equipe e a partilha de conhecimento so alinhados estratgia, isto , so incentivados e realados em reas vinculadas a processos internos crticos para a estratgia. Quadro geral As informaes das sondagens obtidas nos diferentes aspectos do capital organizacional devem ser consolidadas em um quadro nico. Um indicador de prontido seria, por exemplo, a porcentagem da equipe cujos objetivos e incentivos

esto vinculados ao mapa estratgico, a conscincia estratgica da organizao, a lacuna de competncias de liderana e o alinhamento de valores pessoais e institucionais.

Prontido estratgica (5): desafio posto

Este o ltimo artigo de uma srie que trata do trabalho de Kaplan e Norton sobre mensurao da prontido estratgica. Sugerimos a leitura da primeira parte e dos que abordam o capital humano, o capital informacional e o capital organizacional. Apesar de ser o alicerce da estratgia de qualquer organizao, conforme afirmam Kaplan e Norton, os ativos intangveis deixam de ser calculados em muitas instituies por serem mais subjetivas. Mas no devem ser ignorados: O capital humano ainda mais valioso quando se concentra nos poucos grupos de cargos estratgicos responsveis pelos processos internos de importncia vital. O capital informacional gera o maior valor quando fornece a infra-estrutura necessria e as aplicaes estratgicas que complementam o capital humano. Para que uma nova estratgia d certo, a organizao precisa criar uma cultura de valores correspondentes, um quadro de lderes excepcionais capazes de encabear as mudanas e uma fora de trabalho qualificada e alinhada estratgia geral uma fora que trabalhe unida e que partilhe entre si seu conhecimento. Segundo os autores, as abordagens sistemticas descritas permitem s organizaes medir o que desejar, e no desejar somente aquilo que hoje consegue medir. Para Kaplan e Norton, mesmo que de forma imprecisa, o ato de se buscar essa mensurao j um sinal da importncia atribuda a tais fatores na estratgia da instituio. Eles afirmam que muitas organizaes conseguem encontrar formas novas de medir seus ativos intangveis, aumentando seu valor. Nessas organizaes, concluem, a mensurao e a gesto desses ativos foram bastante relevantes para torn-las bem-sucedidas e focadas na estratgia. Referncia KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Medindo a prontido estratgica de ativos intangveis. Harvard Business Review Brasil. Fevereiro. 2004