REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACIN DOCTORADO EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN MARACAIBO - ZULIA

LA GESTIN DE LA INVESTIGACIN EN LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

Autores: Euclides Torres, Ana Gonzalez, Yamelis Perez, Jose Ali Rojas, Altair Gonzalez, Judith Rivas, Luis Flores

Maracaibo, septiembre del 2009

LA GESTIN DE LA INVESTIGACIN EN LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA Euclides Torres, Ana Gonzlez, Yamelis Prez, Jos Al Rojas, Altair Gonzlez, Judith Rivas, Lus Flores. Resumen El presente artculo tiene como finalidad hacer una referencia general sobre la Gestin de la Investigacin en la Universidad del Zulia. Rene informacin conceptual que facilita una rpida y eficaz comprensin de los recursos financieros asignados por el Consejo de Desarrollo Cientfico y Humanstico para la investigacin. En tal sentido, la institucin universitaria donde el conocimiento es una de las bases e insumos privilegiado de su propuesta y que el talento humano es parte indisoluble de su esencia, el gerente universitario debe constantemente buscar el equilibrio entre la racionalidad y el talento humano. El logro de la misin universitaria reclama que los gerentes sean prudentes en la asignacin y aplicacin de los fondos para la investigacin, con prioridad en la consecucin de fines revelantes en lo acadmico, en lo humano y lo social. Palabras clave: gestin, recursos financieros, investigacin, control, estructura organizacional THE MANAGEMENT OF RESEARCH, UNIVERSITY OF ZULIA Euclides Torres, Ana Gonzalez, Yamelis Perez, Jose Ali Rojas, Altair Gonzalez, Judith Rivas, Luis Flores. Abstract This article is intended to make a general reference to the Research Management at the University of Zulia. Gather conceptual information that facilitates quick and efficient understanding of the financial resources allocated by the Council of Scientific and Humanistic research. In this regard, the university where knowledge is a foundation and a privileged input of its proposal and that human talent is an inseparable part of its essence; the university manager must constantly seek a balance between rationality and human talent. The university mission accomplishment demands that manager be prudent in the allocation and application of funds for research, with priority on achieving academically disclosing purposes in the human and social. Keywords: management, finance, research, control, organizational structure.

Introduccin A finales de la dcada de los noventa la mayora de las universidades latinoamericanas han entendido que la perspectiva conservadora que ha enfocado a la Universidad durante esta dcada se ha velado. Con ella se ha cerrado un crculo y se ha abierto otro que tiene que ver con el futuro y con la necesidad de que todo lo referente a la Universidad se acoja a la inspiracin de los principios de un nuevo siglo. Fuera de las universidades, desde los gobiernos, las empresas y estudiantes principalmente, y desde todo el contexto general que rodea a la Universidad, se ha hecho una llamada a la responsabilidad de la institucin para que forme, despus de unos aos de aprendizaje, a ciudadanos muchos ms concientes del mundo globalizado en el que viven y mejor profesionalizados. Ante esta avalancha de ideas y de actividades, algunas universidades han dado unos pasos para atrs, preocupadas por lo que puede venir en un futuro prximo. Unas instituciones se han convertido en instituto de investigacin pura, otras han combinado ms la investigacin, un tanto abandonada, con la docencia; otras han procurado enfocar sus estudios hacia la demanda social y el mercado. En todos los casos el concepto tradicional de universidad ha cambiado. Igualmente se desarrollan nuevas formas de gestin como gobierno en las que se institucionalizan diferentes modelos de representatividad. Esta creciente complejizacin hace que la administracin universitaria vaya ganando en prominencia y relevancia. En el caso de la universidad venezolana, la creciente demanda social por estudios superiores y la expansin de la matrcula no fueron acompaadas por ajustes en los marcos institucionales, en los que persisten los atributos heredados del pasado, problematizada por una oferta ms diversificada pero sin cambios sustanciales en los modelos de organizacin y gestin. Como consecuencia de este desajuste entre lgicas externas y lgicas institucionales, desde hace algunos aos se fueron desarrollando nuevas concepciones e instrumentos. Algunos de estos nuevos modos de pensamiento y formas de accin modifican la dialctica permanente de autonoma-control entre gobierno, la universidad y el mercado, creando articulaciones inditas y nuevos modos de encarar la gestin universitaria. De all que, los intentos dirigidos al fortalecimiento de los mbitos centrales de las universidades, la adopcin de nuevas tecnologas para el gerenciamiento y un nuevo

nfasis a las cuestiones vinculadas a la adquisicin de recursos y al manejo financiero, la determinacin de costos, la reduccin de cuentas y la evaluacin son todas manifestaciones de estos fenmenos. Por qu se hace investigacin en la universidad? Esta es posiblemente la pregunta fundamental que se debe responder para discutir el problema de la gerencia de la investigacin en nuestra universidad. Esta pregunta admite al menos la siguiente respuesta: Para buscar la verdad, lo cual supone la existencia de una realidad independiente de nosotros. Posiblemente esta actividad se persiga en algunas disciplinas, pero por lo general realizamos investigacin para cumplir con otros objetivos, que se enumeran a continuacin: Para generar conocimiento, lo cual es necesario para reducir los lmites de la ignorancia. Para resolver problemas, actividad que perseguimos para aumentar nuestro bienestar o nuestra riqueza. Para formar recursos humanos, que a su vez estn en capacidad de buscar la verdad, generar conocimientos, resolver problemas y formar recursos humanos. Gestin Segn Ivancevich, Lorenzi. Skinner y Crosby (1997: 11) la gestin es el proceso emprendido por una o mas personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola, no podra alcanza. En la gestin, los directivos utilizan ciertos principios que le sirven de gua en este proceso. Tambin consideran la gestin como una disciplina, definindola como un cuerpo acumulado de conocimientos susceptibles de aprendizaje mediante el estudio. Es una asignatura con principios, conceptos y teoras. Tambin expresa que el proceso de gestin esta integrado, por regla general, por las funciones de gestin bsica, es decir, planificar, organizar y controlar que se vinculan entre si mediante la funcin de liderar. De igual forma Illesca (1993: 24), define la gestin de toda institucin como el hecho de realizar cosas por un grupo de hombres, con objeto de obtener ciertos resultados de la manera ms eficaz y econmica posible. Considera el hecho de que la

gestin es universal y asegura la explotacin ptima de los recursos. Tambin, plantea que una gestin racional implica la identificacin y previsin de las necesidades a satisfacer, la determinacin de los objetivos, la bsqueda de las acciones mas eficaces, la decisin de elegir las acciones a realizar considerando los recursos que se tengan en el presente y que puedan estar al alcance del futuro, ejecutar las decisiones y controlar la ejecucin misma, fundamentndose en el logro de los objetivos y en la toma de decisiones. En efecto, la gestin es dirigir las acciones que constituyan la puesta en marcha concreta de la poltica general de la organizacin, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados. Por otra parte, dice Avgrafoff (2000: 34) la Gestin es un conjunto de responsabilidades y de tareas que deben ser satisfechas para que las operaciones propiamente tales de la organizacin sean realizadas respetando las condiciones de calidad, de plazo y de coste que se desprenden de los objetivos y de las estrategias de la empresa En tal sentido, la gestin es el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se miden los resultados obtenidos para finalmente orientar la accin hacia la mejora permanente de los resultados. Hugues, (1996: 98) define la Gestin como "dirigir las acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la poltica general de la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados". En fin gestin es el conjunto de planificacin, organizacin y control; Planificacin equivale a la formulacin de objetivos y las lneas de accin para alcanzarlos, se centra en seleccionar los objetivos de la organizacin que tienen repercusin en la produccin, elaborarlos en trminos productivos y completarlos con objetivos derivados, establecer las polticas, programas y procedimientos para el alcance. Gestin universitaria La gestin universitaria enfrenta un desafo enorme: tiene que reconciliar las tensiones entre pasividad y excelencia, asegurar la coordinacin entre disciplinas y mbitos universitarios, infundir de mayor plasticidad en el diseo de las ofertas acadmicas y atender a las demandas diferenciadas de las actividades de grado y postgrado, as como las de la docencia y la investigacin.

Asimismo, debe asegurar la disponibilidad de recursos para sostener sus actividades bsicas, preservar su legitimidad y alcanzar una adecuada efectividad en su accin frente a las diferentes fuentes de financiamiento. Para ello, debe contar con instrumentos suficientes, las tecnologas adecuadas y una formacin especfica y acorde a la magnitud de los desafos a enfrentar. Por consiguiente, un papel esencial de la gestin universitaria est estrechamente referido a la captacin, ordenamiento, afectacin y utilizacin de los recursos necesarios para el cumplimiento de los fines organizacionales. La gestin administrativa se relaciona con el manejo cotidiano de estos recursos en el marco de una estructura que distribuye atribuciones y responsabilidades y que define el esquema de divisin del trabajo. Esta perspectiva tiende a reducir el anlisis de la gestin administrativa a las funciones administrativas clsicas: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control, con el nfasis en la incorporacin, distribucin y gestin de recursos, sean stos financieros, materiales o humanos, o en los procesos de formulacin e implementacin de decisiones polticas que operacionalizan y concretan los objetivos organizacionales. En este sentido, seala Weick (2000:10) el nfasis de la gestin universitaria como complejo institucional est compuesta por un conjunto de factores (recursos, procesos y resultados) que deben estar al servicio y contribuir positivamente al desarrollo de la docencia, la investigacin y la extensin, cuyo objetivo bsico es conducir al desarrollo integral de la institucin y no a una asociacin de unidades acadmicas aisladas. En consecuencia, la gestin universitaria suele ser entendida como la resultante de la agregacin de las gestiones especficas de las funciones de formacin, investigacin y extensin, as como aquella vinculada a la administracin de todos los recursos a disposicin de la universidad, sean ellos materiales, financieros o humanos. El xito de gestin de un lder en una organizacin va a depender de mltiples factores, en este sentido, Hugues (1996) establece que: El trmino exitoso tiene un sentido diferente en funcin del tipo de organizacin a que se refiera. Los polticos que emplean mtodos de mercadotecnia miden el xito en funcin del nmero de votos. Quienes buscan fondos relacionan el xito con la cantidad de recursos econmicos obtenidos en comparacin con los gastos hechos. Las organizaciones de salud miden el nmero de personas atendidas, reduccin en la

tasa de mortalidad o en ausentismo laboral por enfermedad. Las organizaciones comerciales miden el xito en funcin del rendimiento de las inversiones, de las ganancias, de las ventas y de la participacin en el mercado. (p. 3) No obstante, el xito de gestin en las organizaciones universitarias en la sociedad contempornea, est en la responsabilidad de la formacin del hombre del futuro, debe contribuir a que el hombre responda a su compromiso personal y social de promocin humana, cultural, cientfica y tecnolgica. Por ello las universidades deben garantizar, principalmente, el desarrollo del conocimiento mismo (Machado, 1996:12), aunado a un concepto de desarrollo que atienda en algn punto a la solucin de problemas nacionales. Por lo tanto, se asume que la funcin primordial en el orden de la visin social de la educacin superior en la Universidad contempornea, debe estar basado en la actitud proactiva de la investigacin frente al entorno y en la necesidad permanente de formar recursos humanos involucrados en esa visin, que generen nuevos conocimientos y refuercen valores sociales que hagan posible la incorporacin y difusin del progreso tcnico y el impulso a una produccin competitiva y socialmente sustentable. La gestin como gobierno y como administracin Segn Martnez (2000), pueden identificarse tres conceptualizaciones

convencionales de la gestin, no conflictivas pero que difieren en la cobertura temtica: una estrecha, referida a la captacin, ordenamiento, afectacin y utilizacin de los recursos necesarios para el cumplimiento de los fines organizacionales. De esta manera, la gestin se asimila al manejo cotidiano de estos recursos en el marco de una estructura que distribuye atribuciones y responsabilidades y que define el esquema de divisin del trabajo. Esta perspectiva tiende a reducir el anlisis a las funciones administrativas clsicas: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control, con nfasis en la incorporacin, distribucin y gestin de recursos, sean stos financieros, materiales o humanos, o en los procesos de formulacin e implementacin de decisiones polticas que operacionalizan y concretan los objetivos organizacionales. Se corresponde con lo que la literatura especializada entiende por gerencia. Otra perspectiva incorpora las dimensiones vinculadas al gobierno, entendiendo

por tal el despliegue de la capacidad para: a) la definicin de la misin y del diseo institucional, b) la fijacin de la orientacin estratgica, c) la determinacin de los objetivos operacionales y de las ofertas acadmicas, d) el dictado de las polticas que regulan su funcionamiento, la naturaleza y atributos de los destinatarios de sus servicios, e) la definicin de estndares de calidad para sus actividades, f) el establecimiento de los criterios para la captacin de recursos y su asignacin entre la diversas funciones, g) el seguimiento y la evaluacin de la ejecucin de las acciones que se derivan de las definiciones y mandatos anteriores. Esta definicin supera la delimitacin formal de atribuciones a los rganos mximos de la institucin ya que comprende los comportamientos y decisiones efectivas que se adoptan como consecuencia de esas atribuciones. Se corresponde as con la nocin de governance o gobernancia de la literatura sobre teora de la organizacin. Esta nocin se expande cuando se introduce la idea de gobernabilidad, expresin de la capacidad de hacer efectivas las decisiones y de preservar la unidad institucional, sus contenidos simblicos y su proyeccin en el tiempo. El anlisis trasciende a los rganos formalmente establecidos y a las funciones asignadas: dirige la atencin a los procesos decisorios y de implementacin sobre los que las estructuras de gobierno tienen incidencia, a las respuestas y consecuencias de las polticas institucionales y a los niveles de legitimidad y consenso alcanzados. Su propsito es identificar los factores que intervienen para explicar las capacidades de orientacin y conduccin institucional, as como las predisposiciones para percibir, atender y encauzar la creciente complejidad en que se debate la institucin universitaria. Comprende la capacidad para establecer compromisos crebles, para generar confianza en las polticas adoptadas y para reducir la incertidumbre derivada de los comportamientos oportunistas de los actores. Estructura organizativa de las universidades autnomas Mndez (1993:.37), plantea que en las Universidades se utiliza el paradigma organizativo burocrtico, centralista, sistemtico ciberntico o lineal funcional propio de la modernidad. Los fundamentos lgicos de este ltimo son muy sencillos: Un grupo constitutivo de la organizacin. Conforma un comit directivo

 Desde aqu se van constituyendo las Divisiones Secciones Departamentos Unidades Y reclutan al personal segn la funcin a desempear. La estructura vertical (mando) y relacional de una organizacin tendr mayor o menor jerarqua segn su ubicacin superior, medio o inferior en el organigrama. Las dependencias de mayor jerarqua (la cpula, la cspide) tienen el poder de decisin estratgica (deciden el desarrollo futuro de una institucin). A los de abajo, le corresponde la ejecucin tctica u operativa de las decisiones. En esta estructura hay una voluntad superior a la cual todos deben obediencia. As mismo, se calcula, planifica o prev, segn lo del comit directivo quiere hacer (una especie de designacin mesinica previa). Esta lgica organizacional dominante la asumi el Estado venezolano (con algunas variantes de forma) en todos sus ministerios, dependencias, institutos, entre ellos los de salud y educacin. El modelo normativo emprico de las Universidades Autnomas, especficamente el de la Universidad del Zulia, posee una estructura organizativa vertical, la cual es compleja en todas sus posiciones. Se observa que la mxima autoridad esta concentrada el Consejo Universitario y en el Rector Presidente. Presenta una ubicacin en una especie de vrtice superior de una pirmide como lo han sealado algunos autores. Y en la parte inferior se encuentran las dems instancias. El organigrama indica que la organizacin es lineal funcional. Las cuatro autoridades rectorales (el Rector, el Vicerrector Acadmico, el Vicerrector Administrativo y el Secretario), al igual que los diez Decanos son electos, bien por el Claustro, bien por la Asamblea de cada Facultad. Los directores de las Dependencias centrales y las diferentes comisiones de trabajo del Consejo Universitario las nombra el Rector bajo acuerdo grupal o personal. Los directores de las escuelas, y dems dependencias de las facultades no tienen ni legitimidad ni poder, pues sus decisiones (en el caso que la tomen) estn sujetas a la

aprobacin del Consejo de la Facultad y/o el Decano de la misma. En relacin a los Jefes de Departamento llegan al cargo no en forma directa, sino a travs de un concurso. Las Comisiones Generales y por facultad o Escuela son nombradas por el Decano y el Consejo de facultad. No se saben si son comisiones normativas o ejecutivas o ambas a la vez. En las facultades se forman cerca de 8 a 12 comisiones de trabajo. Esta la conforman una variedad de miembros que reflejan la mayor amplitud de la nueva gestin, formando una red organizacional que requiere coordinacin y apoyo. Los Consejos Tcnicos son nombrados por el Consejo de Facultad, convirtiendo a los centros de investigacin en estructuras lineales funcionales. Tienen estos un nivel de mando impuesto mximo cuando el Director es nombrado a juicio del Decano de la Facultad. Las Secretaras Docentes aparecen en el organigrama en la lnea de asesora al Director de Escuela. Las secretaras carecen de voz y voto en el interior de los Consejos de Escuela. Son elegidas por el Decano de la Facultad. De acuerdo a la estructura de las Universidades Nacionales anteriormente descritas, se puede analizar que el Personal administrativo y obrero actan en calidad de asesores, porque representan en forma terica un personal de staff, proporcionando consultas y recomendaciones especializadas que permiten a los departamentos de lneas funcionar con eficiencia. Son un apoyo para el logro de las actividades, ms no contribuyen directamente con las metas de la Institucin que en este caso serian labores acadmicas, de extensin e investigacin, objetivos principales de las Universidades Nacionales Autnomas. Este paradigma organizativo impide el desarrollo educativo venezolano, a todos los niveles, genera efectos perversos en la motivacin, adaptacin, socializacin y comportamiento de todos los miembros de la misma, sean estos profesores, estudiantes, empleados y obreros, e inclusive afecta emocional y fsicamente a las propias autoridades universitarias. De acuerdo al Articulo 187 a la Ley de Universidades Venezolanas, las Universidades podrn, a ttulo de experimentacin debidamente justificada y planificada, adoptar una estructura acadmica distinta de la prevista en la presente Ley, siempre que ello no comporte alteracin en la composicin o en la forma de designacin o le eleccin de los rganos directivos de la Universidad.

En sesin ordinaria del 13 de enero de 2002 el Consejo Universitario de LUZ analiz los aspectos relacionados con una Reforma Acadmica, un modelo gerencial Integral y la conformacin organizativa general y acord Instrumentar departamentos por Facultad. Segn el Plan de Desarrollo Estratgico de LUZ (1998:pp29-31), aprobado por el Consejo Universitario (Resolucin CU.348 del 16-09-98), La estructura acadmica surge de una determinada forma de organizacin del conocimiento. Esta estructura tipo rbol, predominantemente analtica, se orienta a integrar el arte de cada una de las profesiones (correspondientes a las carreras que se estudian) a partir de los conocimientos provenientes de las ciencias que le sirven de soporte y de las experiencias acumuladas por las comunidades profesionales. La actividad predominante es la docencia formal presencial. El modelo aplicado a la gerencia acadmica de LUZ implica que los docentes se agruparan como especialistas afines, en departamentos segn categoras determinadas, relativas a la organizacin del conocimiento (disciplina, reas de conocimiento, reas problema u otras). Asimismo, los docentes de diferentes departamentos participan en programas y proyectos de investigacin, extensin o docencia, dirigidos a la solucin de demandas concretas del medio. Los gerentes responsables de programas o proyectos coordinan personal acadmico de los departamentos y tiene autoridad sobre ellos a los efectos del programa o proyecto que se desarrolla. Consejo de Desarrollo Cientfico y Humanstico de la Universidad del Zulia (CONDES) Para cumplir con la funcin de promocin a la investigacin en la Universidad del Zulia se crea el 01 de octubre de 1961 el Consejo de Desarrollo Cientfico y Humanstico (CONDES); como la nica dependencia que se encarga de la investigacin, constituyendo hoy en da elemento clave en la promocin de esta actividad y teniendo como finalidad la creacin de conocimientos, el avance o innovacin del conocimiento adquirido o su adaptacin a las condiciones particulares del pas, haciendo nfasis en el desarrollo regional y para el beneficio de la comunidad. en la Universidad del Zulia un modelo de Organizacin matricial, soportado en programas y

Posteriormente, en1994 el Consejo de Desarrollo Cientfico y Humanstico de la Universidad del Zulia, cre lo que denomin las partidas descentralizadas, que son asignaciones presupuestarias especiales para las Facultades y Ncleos con el propsito de solucionar problemas directos o indirectos relacionadas con las investigaciones del personal acadmico. No obstante, en la actualidad, se observa que la planificacin y ejecucin de los desembolsos financieros por concepto de apoyo a la investigacin no est claramente definida, pues aun cuando el CONDES cuenta con una estructura organizativa para la funcin de investigacin, la gestin de la partida descentralizada no se administra con unos lineamientos que brinden el apoyo y los servicios necesarios para que los programas de formacin y estmulo a la investigacin sean llevado a cabo de forma gil y oportuna. De igual manera, la metodologa de evaluacin de la problemtica administrativa y financiera de los recursos asignados para la investigacin est con frecuencia construida sobre la base de una consideracin exhaustiva y circunstanciada de cada una de estas funciones bsicas, con tratamiento escaso o poco sistemtico de las dimensiones vinculadas al gobierno y a la gestin de la institucin como unidad y totalidad universitaria. Niveles normativos El marco jurdico normativo da sustento legal a la accin institucional, pero a su vez le establece una serie de restricciones y rigideces. En este marco pueden distinguirse tres niveles: normas generales dictados por rganos superiores ajenos a la universidad referida a la organizacin, funcionamiento y financiamiento de las instituciones de educacin superior. normas que determinan los rganos de gobierno de la universidad, delimitan sus funciones y atribuyen capacidades decisorias (estatutos), cuerpos normativos que rigen el uso de los insumos los procesos administrativos y los productos de la organizacin. Estos cuerpos son generales a la administracin pblica o a toda gestin universitaria, complementados por disposiciones originadas en la propia institucin,

organizacin y procedimiento administrativo (estructura orgnica, reglamentos orgnico - funcionales, manuales de procedimientos administrativos, etc.). personal (ingresos, egresos, remuneraciones, licencias, etc.), gestin financiera. Contrataciones. regmenes de prestacin de servicios. normas vinculadas a las actividades sustantivas de la organizacin. Por otra parte, las normas internas a la Universidad deben ser compatibles con

disposiciones externas vinculadas a los regmenes y criterios de evaluacin de las actividades acadmicas. Estos distintos niveles de normas hacen que los ordenamientos legales que regulan la gestin universitaria coincidan en algunos planos y difieran en otros. Las diferencias se deben a la discrecionalidad desplegada por cada institucin. Partida descentralizada La partida descentralizada es un monto adjudicado a cada Facultad/Ncleo para apoyar exclusivamente las actividades de investigacin que se cumplen en tales dependencias. El propsito de los recursos manejados por la Partida Descentralizada es solucionar problemas o imprevistos directos e indirectos relacionados con las actividades de investigacin del personal acadmico adscrito a la misma, a fin de fortalecer la estructura cientfica de las Facultades/Ncleos de una manera rpida y efectiva, evitando la tramitacin burocrtica que demora la solucin de problemas puntuales y entorpecen la labor cientfica. Manejo de los Fondos Cada Consejo de Facultad/Ncleo definir las firmas autorizadas para ejecutar fondos de la partida descentralizada. Los investigadores con firmas autorizadas sern los responsables de presentar la rendicin de los recursos ante el CONDES. Asimismo, cada Facultad/Ncleo podr instrumentar modalidades de distribucin de los fondos de la Partida Descentralizada siempre y cuando se atiendan los presentes lineamientos, particularmente en lo concerniente a los rubros financiables. Por otra parte, las adquisiciones de Bienes y Servicios por la va de la Partida

Descentralizada debern cumplir con la tramitacin y aprobacin administrativa de las instancias correspondientes de LUZ para tales efectos (CILUZ, Departamento de Abastecimiento, Comisin de Computacin, Comit de Licitacin, Departamento de Bienes, entre otros). Rubros a Financiar Equipos, materiales y suministros para investigacin (exceptuando los de oficina y papelera). Servicio Tcnico contra factura. Remodelacin o reacondicionamiento de ambientes con el fin de mejorar el espacio fsico donde se desarrolla la investigacin. Reparacin o actualizacin de equipos y bienes relacionados directamente con la investigacin (aires acondicionados, mobiliario, computadoras, vehculos CONDES, entre otros). Remodelacin o reacondicionamiento de las oficinas de la Divisin de Investigacin en aquellas Facultades/Ncleos donde exista esa dependencia. Funcionamiento de la Divisin de Investigacin en aquellas Facultades/Ncleos donde exista esa dependencia. Primas de seguro de los bienes y vehculos destinados a la investigacin. Asistencia a eventos cientficos nacionales (en caso de que la solicitud no hubiese podido ser tramitada por los canales regulares ante el CONDES siempre y cuando se verifique esa imposibilidad). Asistencia a reuniones de comisiones cientficas en el FONACIT, FUNDACITES y otras instituciones afines del pas. Organizacin de eventos siempre y cuando los rubros financiados por la Partida Descentralizada sean los contemplados en las Normativa CONDES para Organizacin de Eventos. No debe ser financiado por este fondo Insumos para proyectos de investigacin que de acuerdo a la normativa de este Consejo de Desarrollo se encuentren en situacin irregular. Pago de personal adscrito a proyectos.

Compra de material de oficina, salvo el material necesario para el funcionamiento de la Divisin de Investigacin, en los casos que exista. Edicin/Publicacin de libros. Propaganda, papel timbrado, catlogos, afiches, que no tengan relacin con investigaciones en curso.

Rendicin de Cuentas Cada facultad/Ncleo debe presentar al CONDES la rendicin de los aportes que le son entregados por va de la Partida Descentralizada. Dicha rendicin debe ser consignada al CONDES codificad a por partida y acompaada de todos los soportes y el pago de la retencin de los impuestos nacionales respectivos. La entrega de los aportes sucesivos estar sujeta a la consignacin de la rendicin del aporte inmediatamente anterior debidamente verificado y conformado por el Departamento de Administracin del CONDES. Conclusiones Una institucin universitaria se debe a la sociedad en la que est inserta. Todas sus actividades acadmicas consiguen su sentido ltimo en la medida que aporten a ella, y logren los objetivos de cara a los individuos que la componen. El desafo que recibe de ella y su responsabilidad hacia la sociedad, pasa por brindarle servicios de excelencia de educacin universitaria, trabajos de investigacin y actividades de extensin que tengan valor, es decir, que sean percibidos como valiosos y necesarios por la comunidad. La eficacia estar medida por el cumplimiento de su misin y las metas y objetivos de ella emanados y el reconocimiento ltimo que reciba de la sociedad en su conjunto. Por otra parte, el mbito de investigacin social universitaria en la Universidad del Zulia es bastante amplio; no obstante, todava no existe una arraigada cultura investigativa en la mayora de los docentes de esta casa de estudio superior. Hay, adems, otros motivos para estas limitaciones, entre los factores que influyen hay hechos como la carencia de profesores investigadores, la misma obedece a que hay pocos ingresos de docente exclusivamente para investigar.

Tambin, la deficiente asignacin presupuestaria que hacen los gobiernos a las universidades. Ms del 80% del presupuesto se va en pago de nminas. As como, la falta de organizaciones privadas que se ocupen de fomentar y patrocinar investigaciones sociales y la casi nula promocin permanente de instituciones oficiales destinadas a promover y financiar proyectos de investigacin. Otro hecho importante, dice Torres (1991) es que las empresas locales y la universidad del Zulia no actan interinstitucionalmente para establecer polticas de investigacin de las que ambas organizaciones se puedan beneficiar. Adicionalmente, la falta de tutores y el escaso vnculo del investigador con una temtica susceptible de investigar, conocida como lneas de investigacin. En la mayora de las facultades de la universidad del Zulia se hace investigacin aplicada casi por obligacin pues se trata, en casi todos los casos, de hacer tesis de grado que, an cuando tienen sus mritos por los importantes hallazgos, permanecen en el anonimato ya que su nico fin pareciera que fuera engrosar los archivos. A esto agregamos que en los semestres previos a la presentacin de la tesis de grado el estudiante universitario no desarrolla investigaciones. Qu investigacin pudiera esperarse de una universidad en la que ingresan semestral mil alumnos sin prever aumento de los recursos fsicos, docentes y financieros? La nica que se viene a la mente es investigar empricamente qu tipo de gerencia se aplica en esas decisiones. Qu investigacin puede realizar un docente que la mayor parte de su tiempo de trabajo lo tiene que ocupar en docencia directa? Finalmente, los autores y autoras de esta investigacin documental parten de la conviccin de la necesidad de generar una mayor comprensin de la gestin universitaria de manera que esta pueda promover modos de accin que permitan aumentar la calidad y la productividad en el desempeo de la funciones administrativas universitarias y satisfacer requerimientos de consistencia con las prioridades establecidas en la asignacin de recursos para la investigacin, de eficiencia y de productividad en su utilizacin y de eficacia en el logro de los objetivos fijados.

Referencias Bibliogrficas Avagrafoff, B. (2004). Sistema de Gestin de la Produccin. Madrid. Editorial Ibrico. Europa Ediciones. Blanco, Illescas (2000). El Control Integrado de Gestin. Mxico, Limusa Noriega Editores S.A. Hugues, Jordn (1996) Control de Gestin. Documentos del DEADE. Ivancevich, J; Lorenzi, P. Skinner, J. y Crosby, A. (1997). Gestin Calidad y Competividad. Mxico Editorial Trillas. Machado, Fidel. (1996). Holstica. Bogota. Ediciones Quiron. Martnez H, Rogelio A. (1991). Gerencia en procesos de mejora. Revista Productividad, Octubre. Mndez, Evaristo. (2004). Hologerencia Acadmica. Venezuela. Ediluz. Torres, Euclides. (1991). La Investigacin y la Maestra de Educacin en LUZ. Exctedra: Ao 12 N 134. APUZ. Maracaibo. Zulia. Venezuela. Weick, K. (2000). Making Sense if the University Organization: Blackwell Business. USA.