Mapeamento de Competncias Gerenciais no Tribunal de Justia da Paraba

Autoria: Daiana Amorim Ferreira, Falcio Jos Medeiros de Souza, Sandra Maria Araujo de Souza

Resumo A atuao estratgica da administrao de recursos humanos tem se destacado como um fator crucial para a competitividade das organizaes. O engajamento das pessoas e suas competncias, a saber, seus conhecimentos, habilidades e atitudes, na estratgia organizacional, constitui um elemento diferenciador para o alcance de metas e objetivos. Diante disso, o presente trabalho teve como objetivo identificar as competncias gerenciais pertinentes ao cargo de Diretor de Frum no Tribunal de Justia da Paraba. A importncia deste estudo reside na constatao de que os ocupantes do cargo em questo por pertencerem, do ponto de vista de formao profissional, rea jurdica, enfrentam algumas dificuldades ao exercerem a administrao dos fruns, fato que requer melhor acompanhamento do setor de gesto de pessoas. Para Fleury e Fleury (2001), o conceito de competncia pode ser definido como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um desempenho superior, levando a crer que os melhores desempenhos esto fundamentos na inteligncia e personalidade das pessoas. Nesse contexto, o mapeamento se apresenta como um procedimento formal para identificao de competncias, oferecendo um panorama sobre competncias disponveis em uma organizao para que, em seguida, se possa verificar a compatibilidade com as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa (Gimenes, 2009). Para atender seu objetivo, este estudo realizou uma pesquisa descritiva de abordagem quantitativa, tendo como ferramenta bsica a aplicao de questionrio fechado. Este instrumento de coleta teve como referncia uma lista de 48 competncias gerenciais elaborada por Gimenes (2009). Modelo este que, por sua vez, baseou-se nos 7 Critrios de Excelncia na Gesto, segundo a Fundao Prmio Nacional de Qualidade, a saber: Liderana, Estratgia e Planos, Clientes, Informaes e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados. A lista foi submetida a uma amostra dos ocupantes do cargo para que estes pudessem elencar as competncias gerenciais mais relevantes. Os resultados apontaram as competncias Integridade e Confiana, Soluo do Conflito, Autodesenvolvimento, Liderana, Determinao, e Empreendimento e Criatividade e Gesto da Mudana como as sete de maior importncia para funo gerencial em questo. Os critrios Liderana, Resultados e Pessoas foram destacados como os pontos-chaves para a gesto. O perfil construdo para o cargo ressalta as atitudes e a conduta do indivduo, sobretudo quanto postura tica e capacidade como mediador de conflitos, uma vez que tais aspectos encabearam o topo da lista de priorizao.

 1 Introduo Frente s constantes mudanas ambientais, crescente reformulao de ferramentas e processos, as competncias humanas tm se destacado como fator de diferenciao e competitividade, sendo determinantes no alcance de metas organizacionais. Essa constatao ganha ainda mais fora quando abordado o papel-chave desempenhado pelo conhecimento na organizao atual, elemento capaz de gerar vantagens e benefcios sustentveis. Na terminologia atual emprega-se o conceito de capital humano, tal expresso busca incorporar a colaborao das pessoas aos ativos de uma organizao. Nesse contexto, alguns dos principais desafios da gesto de pessoas centram-se na capacidade de atrair, reter e desenvolver talentos. Competncia o conjunto de caractersticas percebidas nas pessoas que envolve conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior (Picarelli, 2002, p.219). A identificao destas caractersticas nos indivduos torna-se, portanto, essencial para que a organizao possa elaborar aes e alternativas que as aproveitem e desenvolvam, alinhando-as estratgia estabelecida. Dentre as ferramentas de definio de perfis profissionais, a exemplo de inventrios e entrevistas, tem-se o mapeamento de competncias como recurso para mensurar as caractersticas requeridas pelo cargo ou funo. O mapeamento um procedimento formal de identificao de competncias, cujo objetivo fornecer um panorama sobre competncias disponveis em uma organizao para que, em seguida, se possa verificar a compatibilidade com as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa (Gimenes, 2009). Neste processo so levantadas informaes sobre os conhecimentos e tcnicas que o indivduo deve dominar para um bom desempenho e alcance de resultados. O modelo de gesto por competncia tem se demonstrado uma forma eficaz para diagnosticar e direcionar o potencial das pessoas, levando em considerao a consonncia entre as particularidades individuais e as atividades realizadas. A identificao de competncias apresenta-se como um dos passos para adoo deste modelo. De acordo com esta nova forma de gerir pessoas, as aes de seleo, treinamento, desenvolvimento e remunerao no so apenas baseadas em cargos e estrutura organizacional. A articulao dos subsistemas de recursos humanos fundamentada nas competncias oferece uma viso mais ampla das atividades do colaborador, o que proporciona, ao mesmo, possibilidade de crescimento, maior desempenho em suas tarefas e modalidades mais satisfatrias de remunerao. O mapeamento de competncias se faz importante por servir de suporte implementao de aes em treinamento e desenvolvimento que visem suprir as lacunas entre as competncias existentes e as competncias requeridas. O ideal que estas informaes contribuam para a formao de um banco de dados que possa orientar as decises quanto gesto de pessoas, considerando o fato de que o sucesso desta dimenso essencial para atuao organizacional com nfase em resultados. O presente trabalho teve como objetivo mapear as competncias gerenciais pertinentes ao cargo de Diretor de Frum no Tribunal de Justia da Paraba. O impulso para a realizao deste estudo partiu da constatao de que os ocupantes do cargo por pertencerem, do ponto de vista de formao, rea jurdica, enfrentam algumas dificuldades ao exercerem a gesto dos fruns, fato que requer um acompanhamento mais apurado por parte do departamento de recursos humanos. Este artigo encontra-se dividido pelas seguintes sees: Referencial Terico, que explicar os principais conceitos que permeiam a temtica em discusso; Metodologia, que esclarecer as etapas, instrumentos e mtodos adotados na pesquisa; Resultados, que abordar os produtos finais encontrados; e Concluso. 2

 2 Referencial Terico Esta seo visa esclarecer os conhecimentos fundamentais no entendimento da matria tratada, introduzindo num primeiro momento o conceito, um breve histrico e as principais classificaes sobre competncia, em seguida, so apresentados os conceitos e as caractersticas do modelo de gesto por competncias e, finalmente, o conceito e a tcnicas de mapeamento de competncias. 2.1 Conceito de competncias Visto o intenso processo de mudanas nas organizaes, entenda-se o aumento da competitividade, a necessidade de maior monitoramento de riscos e ameaas e o imperativo por constantes inovaes tecnolgicas. perceptvel que tais alteraes tm levado as empresas a adotarem modelos organizacionais que confiram capacidade de autogerenciamento e estruturas mais flexveis. Essas novas tendncias tm causado impacto nas relaes funcionais e nos processos de trabalho e, consequentemente, na forma como so geridas as pessoas dentro das organizaes. Neste novo contexto, as discusses sobre competncias comeam a surgir, motivadas pela complexidade e imprevisibilidade das funes e tarefas, o que contrape a velha concepo de trabalho repetitivo e de fcil regulao, pela necessidade de comunicao em todos os nveis organizacionais e, principalmente, pela constatao de que o treinamento tradicional j no responde s necessidades de formao das pessoas, nem as expectativas das empresas, no que diz respeito adaptao a uma nova realidade organizacional e mercadolgica (Bitencourt & Barbosa, 2010). O conceito de competncia pensado como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos esto fundamentos na inteligncia e personalidade das pessoas (Fleury e Fleury, 2001, p.185). Desta concepo possvel extrair que as competncias so formadas a partir de caractersticas intrnsecas dos indivduos traadas pelas atitudes e habilidades, enquanto, por outro lado, encontram-se baseadas tambm em processos externos como educao e experincia pessoal e profissional, formando o conhecimento. Na dinmica organizacional, cabe tentar direcionar as competncias de seus colaboradores para a estratgia a ser atingida, e no mesmo esforo buscar compens-los satisfatoriamente por isso. Modernamente, a gesto de competncias tem procurado conciliar os objetivos organizacionais e as competncias pessoais. Dessa diferenciao que parte a teoria que divide competncias em pessoais, quando relacionadas aos profissionais e core competences, quando ligadas s prprias organizaes. Sobre essa definio Bitencourt e Barbosa (2010, p.176) explicam: As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado na (s) especialidade (s) e especificidade (s) de cada organizao. As competncias pessoais conduzem necessidade crescente de formar e valorizar o profissional para oferecer respostas mais rpidas s demandas do mercado e da empresa por meio de uma postura aberta inovao, baseada em um perfil criativo e flexvel, e de preparo para trabalhar e estimular o desenvolvimento das pessoas com quem se trabalha. O princpio das discusses sobre competncias tem origem na dcada de 1970, com publicaes de psiclogos e administradores nos Estados Unidos e na Frana, o debate desta 3

 poca ajudou a aprofundar a distino entre competncia e qualificao. Os processos de formao de profissionais, sobretudo em termos tcnicos, concebidos at o momento, no eram nada mais que um prolongamento dos princpios do taylorismo-fordismo, no qual o homem era moldado para o cargo previamente desenhado. A partir da abordagem francesa de 1990, o trabalho no mais considerado sob os aspectos restritivos do cargo, passando a corresponder a uma situao profissional cada vez mais mutvel e complexa (Fleury e Fleury, 2001, p.186). No tocante as dimenses da competncia, Swieringa e Wierdsma (1992 apud Bitencourt & Barbosa, 2010) destacam trs definies: o saber, o saber fazer e o saber agir. A primeira delas diz respeito ao conhecimento que abrange todas as informaes que agregam valor ao trabalho. Enquanto o saber fazer corresponde s habilidades, isto , o desempenho obtido atravs da prtica. O terceiro, o saber agir, a dimenso mais ligada personalidade do indivduo, uma vez que abarca suas atitudes, as quais so determinantes em seu comportamento, cita-se, por exemplo, a capacidade de iniciativa, a disposio, a persistncia, entre outros. A respeito destas trs dimenses, compreende-se a forte interdependncia entre elas, visto que o saber (conhecimento) necessita do fazer (habilidades) para concretizar-se e ambos so norteados pela predisposio do agir (atitudes). Alm da combinao entre as dimenses, essencial que a competncia esteja canalizada para o trabalho, de forma a beneficiar a estratgia da organizao. Para tal, a gesto por competncia tem se destacado como um modelo alternativo ao tradicionalmente estabelecido, para tornar vivel o alinhamento das competncias individuais aos objetivos organizacionais. 2.2 Gesto por competncia A gesto por competncia caracteriza-se como uma forma avanada de administrar pessoas, fundamentada na articulao entre os conhecimentos requeridos e os objetivos organizacionais, utilizando-se, estrategicamente, da combinao de diferentes competncias profissionais, da identificao de perfis e definies de novos padres nos processos de recrutamento, seleo, avaliao, desenvolvimento e compensao dos colaboradores (Picarelli, 2002). , sobretudo, atravs da identificao das competncias que se pode traar o perfil profissional desejado, como tambm reorientar e desenvolver o quadro de colaboradores de uma organizao. De forma estratgica, preciso efetuar uma anlise por meio da correlao entre as competncias existentes e as competncias necessrias, tendo em vista os objetivos e metas que se pretenda atingir. A dinmica de identificao e disseminao de competncias entre os profissionais de uma empresa a partir das necessidades da organizao, criar um circulo virtuoso e desejado que culminar na reteno de talentos (Picarelli, 2002, p. 217). Na adoo deste novo modelo de gesto de pessoas, trs tipos de competncias devem ser considerados: competncias genricas, entendidas como os saberes bsicos, necessrios a todos nas diversas reas e nveis da organizao, em geral encontram-se explicitados pela misso, viso e planejamento estratgico; competncias especficas, inerentes s funes desempenhadas, particulares de cada cargo, setor ou departamento; competncias gerenciais, diretamente ligadas aos responsveis pela gesto, atividade primordial, ao que orquestra todas as demais (Sigollo, 2002). As competncias gerenciais ocupam uma ateno ainda mais relevante, uma vez que os gerentes so ativadores de todos os recursos que se mobilizam para pr em funcionamento, tornar realidade e desenvolver a viso da organizao (Boog, 2002). O nvel gerencial tem a particularidade de requerer habilidades e atitudes mais subjetivas e refinadas,

 j que grande parte do trabalho gerencial advm das relaes interpessoais, aes de liderana e relacionamento com grupos de trabalho. Boog (2002) destaca como principais competncias gerenciais: a capacidade de ser agente de mudana, caracterstica que requer certo grau de iniciativa e criatividade; a disposio em motivar e liderar os demais; o saber comunicar e conduzir o trabalho em equipe; alm de planejar e organizar, mantendo foco em resultados. importante frisar que cada cargo gerencial exige tanto conhecimentos especficos como outros que so gerais e essenciais. Os processos de deciso, planejamento e organizao, controle de resultados, negociao e administrao de conflitos, dentre outros, so afetados pelo nvel dos conhecimentos gerais e essenciais sobre o negcio e a estratgia da empresa (Gimenes, 2009). Para Gramigna (2007), a gesto por competncia deve ser implantada conforme blocos de interveno, que devem ser seguidos passo a passo. O primeiro deles a fase de sensibilizao, nessa etapa, os membros da organizao devem ser engajados no processo, sendo comum a utilizao de mecanismos de disseminao como reunies, palestras e workshops. Nesse estgio inicial, deve-se certificar se elementos como misso, metas e diretrizes esto objetivamente definidos, ao que requer uma investigao documental. O bloco seguinte consiste na definio dos perfis, nesse ponto onde so delineadas as competncias essenciais e necessrias em cada grupo funcional. O mapeamento, foco deste trabalho, o instrumento mais adequado a ser empregado. Este levantamento de informaes pode ser conduzido por consultoria externa, reunies internas, ou com o auxlio de ambas. O terceiro passo se baseia na avaliao de potencial e formao de um banco de talentos. Tambm se prope ferramentas como entrevistas, diagnsticos e seminrios para a realizao e composio destas informaes. Os blocos seguintes prevem o desenvolvimento de um programa de capacitao, tendo como referncia o banco de dados da etapa anterior. Por fim, a gesto do desempenho etapa que fecha os ciclos com a mensurao dos resultados alcanados e propicia o feedback para reviso de todos os blocos de interveno. Gramigna (2007) apresenta o modelo de competncias baseado na norma ISO/9001, que abarca as determinaes quanto ao treinamento para uma gesto de qualidade. O esquema aponta o mapeamento como ponto de partida para adoo do modelo, uma vez que somente atravs da anlise do banco de competncias, pode-se traar o plano individual de desenvolvimento e assim alinhar os projetos institucionais existentes, voltando-os para a gesto do desempenho por competncias.
Certificao norma ISO/9001 Lei 10.015

Mapeamento

Banco de competncias (avaliao de potencial)

Plano individual de desenvolvimento de competncias PIDC

Projeto institucional de capacitao por competncia

Gesto do desempenho por competncia

Realinhamento do plano de carreira e remunerao Figura 1. Estrutura do modelo de competncias Fonte: Gramigna, (2007).

Uma das principais contribuies do modelo de gesto por competncias reside em seu impulso para compatibilizar competncias individuais e competncias organizacionais. Nesse sentido, a atuao estratgica da gesto de recursos humanos cumpre o papel de buscar atravs desta integrao maior alcance de resultados. O modelo de gesto por competncias passou a sintetizar as propostas no meio organizacional e acadmico, as quais unem a estratgia do negcio gesto estratgica de seu capital intelectual, visto como recurso estratgico da organizao. Espera-se que o desenvolvimento de competncias possibilite que as prticas organizacionais sejam direcionadas para uma gesto mais efetiva e compatvel estratgia competitiva da empresa. Nesse sentido, a questo de atitudes mais apropriadas nova realidade proposta a chave para o aprimoramento das prticas de trabalho e para o envolvimento de todas as pessoas na organizao (Oliveira & Lago, 2008, p. 5). Ruano (2003 apud Oliveira & Lago, 2008) conclui que um diagnstico resumido sobre as competncias pode ser realizado em duas etapas, nas quais a primeira analisa as competncias empresariais, e, a segunda, as competncias humanas, adquiridas e desenvolvidas na esfera individual para que as organizaes tenham sucesso em seus objetivos estratgicos. Para o detalhamento das competncias individuais, o mapeamento de competncias destacado como uma etapa de grande importncia dentro do modelo da gesto por competncia, faz-se pertinente esclarecer com maior detalhe suas particularidades. 2.3 Mapeamento de competncias O mapeamento um procedimento formal de identificao de competncias, cujo objetivo fornecer um panorama sobre competncias disponveis em uma organizao para que, em seguida, se possa verificar a compatibilidade com as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa (Gimenes, 2009). Para Gramigna (2007) o mapeamento a fase determinante para o desenvolvimento de um modelo de competncia e necessita da participao da direo da organizao. Nesta fase so apontados dois tipos de competncias: 1) Tcnicas: so aquelas necessrias para o profissional realizar determinada funo. 2) De suporte: so aquelas que diferenciam o profissional, que agregam valor. Mclagan (1997 apud Amaral et al., 2008) descreve vrias abordagens para o mapeamento de atributos de competncias, dentre as quais se destacam: Entrevista: entrevistar os atuais trabalhadores, identificando situaes e desafios que eles j enfrentaram; Observao: consiste na anlise do trabalho e no registro de seus resultados e do que preciso para alcan-los; Simulaes: para fazer algumas suposies sobre o futuro do trabalho e do ambiente de trabalho, temos de desenhar a partir das tendncias das informaes, previses sobre a indstria e sua estratgia de negcio. Alm destes, outros mtodos podem ser citados como vlidos como grupos focais e questionrios estruturados com escalas de mensurao (Gimenes, 2009). O questionrio, por sua vez, a tcnica mais relevante para mapear competncia num contexto organizacional, no entanto, tal instrumento requer ferramentas de suporte como a anlise documental e entrevistas. 6

 Giacobbo et al. (2005) explicam que as tcnicas tradicionais de mapeamento e anlise de competncias, so utilizadas para visualizao de aspectos especficos, em geral podendo fundamentar-se em: Anlise dos estgios e dos pontos chaves; Anlise das competncias manuais; Anlise das falhas; Anlise dos incidentes crticos; Anlise da aprendizagem do trabalho; Anlise funcional; Benchmarking; e Entrevistas de avaliao. Diante das diversas modalidades para realizao do mapeamento, o mais importante que este processo seja articulado em conjunto a uma gesto ou programas de acompanhamento de recursos humanos, para que atravs da aplicao dessa ferramenta a organizao seja capaz de: direcionar as pessoas mais habilitadas para determinados projetos; apontar onde os programas de treinamento podem ser desenvolvidos e aplicados; recomendar o recrutamento de pessoal externo com qualificaes que supram competncias especficas necessrias aos negcios; contribuir para a gesto do conhecimento na organizao; alm de estabelecer networking com outras organizaes (Giacobbo et al., 2005). O SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas) desenvolveu uma ferramenta para mapeamento das competncias necessrias para gerir um negcio. O mapa identifica 22 competncias classificadas em tcnicas, estratgicas e comportamentais. O respondente avalia suas caractersticas conforme o grau de domnio de cada competncia que pode ser definido em bsico, intermedirio e avanado. O presente trabalho ao optar por mapear as competncias gerenciais de um cargo especfico, baseou-se no modelo de Gimenes (2009) que props uma matriz de competncias fundamentadas nos critrios de excelncia na gesto da Fundao Prmio Nacional de Qualidade. A matriz agrupa competncias associadas a cada um dos 7 critrios, a seguir: Liderana: este critrio examina o sistema de liderana da organizao, considerando o comprometimento pessoal no estabelecimento, na internalizao, na disseminao e na prtica de valores e diretrizes organizacionais. Estratgia e planos: este critrio examina o processo de formulao das estratgias, levando em conta o posicionamento da organizao no mercado e sua capacidade para direcionar e maximizar seu desempenho atravs de estratgias e planos. Clientes e sociedade: este critrio analisa como a organizao identifica, compreende, monitora e se antecipa s necessidades dos clientes, mercados e comunidades, avaliando a interao da organizao e sociedade. Informaes e conhecimento: este critrio examina a gesto e a utilizao das informaes pertinentes organizao, bem como a gesto do capital intelectual. Pessoas: este critrio examina: como a organizao atua para criar condies para o desenvolvimento de seus colaboradores, a plena participao, o crescimento pessoal e organizacional. Processos: este critrio examina os principais aspectos da gesto dos processos, o que inclui execuo e entrega de produtos, processos ligados a clientes e fornecedores, englobando todos os setores e unidades da organizao. Resultados: este critrio examina os resultados da organizao, quanto a aspectos econmico-financeiros como tambm quanto a clientes, sociedade, pessoas e os demais processos principais e de apoio. Alm da matriz de competncias gerencias proposta por Gimenes (2009), o presente estudo desenvolveu os demais passos da pesquisa tendo como base a metodologia utilizada pelo mesmo autor, dessa forma estas etapas encontram-se explicitadas a seguir. 3 Metodologia O presente estudo, tendo como objetivo o mapeamento de competncias gerenciais necessrias ao cargo de Diretor de Frum no Tribunal de Justia do Estado da Paraba, 7

 fundamentou-se em uma pesquisa descritiva de abordagem quantitativa. De acordo com Silva e Menezes (2005), a pesquisa descritiva tem o propsito de expor as caractersticas de determinada populao ou fenmeno, com vistas a estabelecer relaes entre as variveis. O carter quantitativo deste trabalho se verifica pela forma como as informaes coletadas so convertidas em dados de natureza numrica, estes, por sua vez, so organizados e analisados com auxlio de recursos e tcnicas estatsticas. O universo da pesquisa composto pelas 70 comarcas abrangidas pelo TJ-PB. O Tribunal de Justia da Paraba uma das instituies que compem o Poder Judicirio Estadual, sendo a responsvel pela aplicao das leis no mbito do estado. Tem sede na Capital e jurisdio em todo o territrio do Estado, que se subdivide em comarcas. Cada comarca possui um ou mais fruns, estes, por sua vez, so administrados por uma Diretoria. Cabe ao Diretor do Frum, alm de suas atribuies como juiz da comarca, atividades diversas como gesto dos recursos patrimoniais, materiais, financeiros, superviso dos servidores quanto freqncia, frias, licena, entre outros. Para fins do mapeamento de competncias, elegeu-se uma amostra de 6 comarcas, de um total de 70. Em relao ao tamanho da amostra, considerou-se a homogeneidade das caractersticas entre as comarcas, optando-se por eleger ao menos 2 de cada entrncia. Entrncia a classificao da comarca de acordo com seu porte. A primeira entrncia normalmente composta por cidades pequenas do interior com uma s vara no especializada, a segunda entrncia por cidades um pouco maiores e a terceira entrncia pela capital e cidades importantes. Para representar a primeira entrncia, que abarca pequenas comarcas escolheu-se Soledade e Teixeira. As comarcas de mdio porte, ou de segunda entrncia esto representadas por Patos e Pombal. Enquanto Campina Grande e Joo Pessoa foram as selecionadas para representar as comarcas de terceira entrncia. Alm do critrio baseado na entrncia, a escolha das comarcas tambm foi determinada pela disponibilidade de seus diretores em colaborarem com a pesquisa. A pesquisa teve como recurso metodolgico a Tcnica Delphi, a qual consiste na consulta de um grupo relativamente homogneo a respeito de um tema ou previso por meio da aplicao de questionrios, que so repassados continuadas vezes para que seja obtida uma convergncia das respostas. Esse mtodo parte do princpio que o julgamento coletivo, ao representar uma opinio consensual, melhor do que a opinio de um s indivduo. O anonimato dos respondentes, a representao estatstica da distribuio dos resultados, e o feedback de respostas do grupo para reavaliao nas rodadas subsequentes so as principais caractersticas deste mtodo (Wright e Giovinazzo, 2000). Os questionrios aplicados na pesquisa so adaptados de Gimenes (2009), modelo que, por sua vez, baseou-se nos Critrios de Excelncia na Gesto, segundo a Fundao Prmio Nacional de Qualidade. O questionrio apresenta uma matriz com um rol de 48 competncias, agrupadas segundo critrios do PNQ para as competncias gerenciais, a saber: liderana, estratgia e planos, clientes, informaes e conhecimento, pessoas, processos e resultados. Fundamentado na metodologia adotada de Gimenes (2009), a pesquisa utilizou duas etapas para o levantamento dos dados: a) Seleo, b) Priorizao. Na primeira etapa, cada participante indicou se concordava ou no se as competncias listadas correspondiam quelas necessrias para ocupar o cargo de Diretor, as competncias que obtiveram 70% da confirmao dos respondentes passaram para a etapa seguinte. Na segunda fase, os participantes atriburam pesos s competncias indicadas por eles na primeira etapa. A escala mensurava a competncia como Sem Importncia (1) Pouco Importante (2), Importante (3), Muito Importante (4) e Extremamente Importante (5). A etapa de coleta dos dados ocorreu nos meses de outubro e novembro de 2010. Os questionrios foram enviados aos diretores, atravs de e-mail e fax, tanto na primeira como na segunda fase. O tratamento dos dados exigiu o clculo da mdia aritmtica e do desvio-padro 8

 dos pesos atribudos (1-5) pelos participantes a cada competncia. Realizou-se, em seguida, a tabulao, de modo a dispor os resultados da seguinte forma: lista das 21 competncias melhor avaliadas; lista das 7 competncias melhor avaliadas; e a melhor avaliada considerando cada critrio. 4 Resultados Inicialmente, a pesquisa apontou algumas caractersticas a cerca dos respondentes. Em primeiro lugar, revelou que da amostra de 6 participantes, 4 eram do sexo masculino e 2 do sexo feminino. E tambm indicou que, destes, todos possuam nvel superior em Cincias Jurdicas e Sociais, uma vez que o cargo exercido somente por juzes titulares do Tribunal. Alm da graduao, 2 tinham especializao e apenas 1 possua mestrado na rea. Outro fator apontado na tipificao da amostra foi o perodo em que os participantes vinham exercendo o cargo, ao que se pde observar que a metade destes atuam na funo de 1 a 2 anos, enquanto a outra metade ocupam o posto h mais de 2 anos. O abreviado tempo de atuao dos participantes torna-se compreensvel visto que o cargo de Diretor, em comarcas de segunda e terceira entrncia, preenchido por nomeao do presidente do Tribunal. Podendo a gesto ser alternada a cada dois anos, indicando-se outro juiz da comarca para exercer a funo pelo binio subsequente. Delineado o perfil dos respondentes, a pesquisa iniciou a primeira etapa do mapeamento, a Seleo. Nesse momento, a lista com as 48 competncias gerenciais, subdivididas em 7 critrios e com seus respectivos enunciados, foi submetida ao grupo, para que respondessem SIM ou NO quanto pertinncia das competncias para a funo exercida. A real inteno desta etapa seria filtrar as competncias mais especficas para o cargo de Diretor, no entanto, todas as competncias passaram para a fase seguinte. A metodologia adotada determinava que as competncias que recebessem 70% ou mais de aceitao do grupo, ou seja, obtivessem um mnimo de 4 participantes favorveis, seguiriam na lista para a prxima etapa. Como nenhuma competncia obteve rejeio superior a 70%, a lista permaneceu inalterada, mantendo as 48 competncias iniciais. Na etapa seguinte, a Priorizao, os participantes avaliaram as competncias numa escala de importncia de 1 a 5. Os resultados foram agrupados conforme demonstram as Tabelas 1, 2 e 3, em ordem de classificao obedecendo o valor da mdia global alcanada por cada uma, tendo como critrio de desempate o desvio-padro das mesmas.
Tabela 1: As 21 Competncias mais bem avaliadas

PNQ Liderana Pessoas Liderana Liderana Resultados Resultados Resultados Pessoas Resultados Pessoas Liderana Informao e Conhecimento Pessoas Processos

Cdigo C06 C33 C02 C08 C41 C42 C43 C32 C46 C26 C10 C21 C31 C36

Competncia Integridade e Confiana Soluo do Conflito Autodesenvolvimento Liderana Determinao Empreendimento e Criatividade Gesto de Mudanas Relacionamento Interpessoal Orientao para Resultados Desenvolvimento de Pessoas Motivao dos Outros Assertividade Gesto de Pessoas Iniciativa

Mdia 4,83 4,67 4,50 4,50 4,50 4,33 4,33 4,33 4,33 4,17 4,17 4,17 4,17 4,17

0,408 0,516 0,548 0,837 0,837 0,516 0,816 1,033 1,211 0,408 0,753 0,753 0,753 0,753 9

 Resultados Liderana Estratgias e Planos Resultados Resultados Resultados Informao e Conhecimento C44 C11 C14 C40 C47 C45 C22 Gesto de Resultados Trabalho em Equipe Perseverana e Compromisso Auto-Motivao Viso de Direo Negociao Ateno a Comunicao 4,17 4,17 4,17 4,17 4,17 4,17 4,00 0,753 0,983 0,983 0,983 0,983 1,329 0,632

A Tabela 1 elenca as competncias melhor avaliadas em ordem decrescente quanto s mdias, e crescente em relao ao desvio-padro, indicando tambm o cdigo de referncia utilizado no questionrio de coleta de dados, e o critrio a que cada uma delas pertence segundo o PNQ (Prmio Nacional de Qualidade). O conjunto das 21 competncias melhor avaliadas pode vir a formar uma base para que a gesto de recursos humanos, alm de elaborar seus planos em treinamento e desenvolvimento, possa estruturar seu modelo de avaliao e acompanhamento de desempenho, podendo repetir o mapeamento futuramente e utilizar-se dessa base como parmetro. O critrio Resultado foi o mais citado nesta lista abrangente, evidenciando a preocupao da organizao no alcance de suas metas e objetivos, o que reflete, no mbito da instituio, a crescente necessidade do Judicirio em cumprir as demandas processuais em tempo hbil. O planejamento estratgico da organizao enfatiza a importncia da celeridade nos servios judiciais, ao que nesse intuito vem investindo na modernizao de sua estrutura e procedimentos por meio da adoo de sistemas normativos e virtualizao de processos.
Tabela 2: As sete competncias mais bem avaliadas

Critrio Liderana Pessoas Liderana Liderana Resultados Resultados Resultados

Nome da Competncia Integridade e Confiana Soluo do Conflito Autodesenvolvimento Liderana Determinao Empreendimento e Criatividade Gesto de Mudanas

A relao das sete competncias melhor avaliadas foi utilizada para demonstrar as prioridades segundo a perspectiva dos participantes, atravs de um recorte que apontasse esta percepo de maneira mais especfica. O grupo consultado, por sua vez, destacou os critrios Liderana, Resultados e Pessoas como pontos-chaves para a gesto. Habilidades humanas ligadas postura tica, resoluo de conflitos e compromisso com o desenvolvimento individual encabearam o topo da lista de priorizao.
Tabela 3: As melhores por critrio

Critrio Liderana Estratgia e Planos Clientes Informao e Conhecimento Pessoas Processos Resultados

Nome da Competncia Integridade e Confiana Perseverana e compromisso Foco no Cliente Assertividade Soluo do Conflito Iniciativa Determinao 10

Finalmente, a lista elegendo a melhor de acordo com cada critrio procurou demonstrar dentro dos referidos aspectos elegidos pelo Prmio Nacional de Qualidade qual a seria competncia mais relevante. Os critrios Estratgias e Planos, Informao e Conhecimento, Clientes e Processos que no apareceram no grupo das sete mais bem avaliadas, puderam ser representadas, visto que para organizao essencial a construo de um modelo que contemple todos os pontos estratgicos. 5 Concluso A atuao estratgica da administrao de recursos humanos tem se destacado como um fator crucial para a competitividade das organizaes. O engajamento das pessoas e suas competncias, a saber, seus conhecimentos, habilidades e atitudes, na estratgia organizacional constitui um elemento diferenciador para o alcance de metas e objetivos. Cabe aos gestores, a tarefa de identificar e desenvolver as competncias necessrias, adotando ferramentas e modelos capazes de articul-las da forma mais favorvel, ou seja, beneficiando empresa e colaboradores. O presente trabalho teve como objetivo a identificao das competncias gerenciais necessrias ao cargo de Diretor do Frum do TJ-PB. Para isso, foi escolhida a metodologia de mapeamento de competncias desenvolvida por Gimenes (2009), com a qual, por meio da aplicao de questionrios a uma amostra dos ocupantes do cargo, conseguiu-se apontar as competncias mais relevantes na percepo destes. Os resultados apontaram as competncias Integridade e Confiana, Soluo do Conflito, Autodesenvolvimento, Liderana, Determinao, Empreendimento e Criatividade e Gesto da Mudana como as sete de maior importncia para funo gerencial em questo. Nessa mesma lista final, os critrios Liderana e Resultados foram os que obtiveram maior relevo entre os demais, Estratgia e Planos, Informao e Conhecimento, Clientes e Processos. Estas informaes tratam de construir um perfil intrinsecamente relacionado s atitudes e conduta do indivduo, sobretudo quanto postura tica e capacidade como mediador de conflitos. Outro aspecto abordado centra-se na ateno aos resultados, o gestor desenhado pelo mapeamento procura atender aos objetivos, preocupado em encontrar e propor solues, de forma criativa e com determinao. O TJ-PB, assim como boa parte das instituies da Administrao Pblica, tem realizado um processo gradativo de modernizao no que se refere a sua estrutura e processos. Com a recente elaborao de seu planejamento estratgico e a aprovao da Lei de Organizao e Diviso Judicirias, a LOJE, o Tribunal comea a projetar um modelo organizacional capaz de aplicar as atuais tendncias da administrao moderna. Este trabalho insere-se nesta perspectiva, buscando gerar informaes que d suporte as decises em gesto de recursos humanos. A pesquisa efetuada utilizou-se de um modelo desenvolvido e aplicado em um instituto de pesquisas, no entanto, um mapeamento mais completo poderia ser realizado com base em um instrumento construdo para a prpria organizao, contemplando melhor suas peculiaridades e fundamentado em seu planejamento estratgico, sobretudo, no que diz respeito a misso, viso e valores. Seria interessante tambm a aplicao desta ferramenta a uma amostra maior que a representada neste trabalho, ou ainda, caso seja vivel, que possa abranger toda a populao.

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