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Antecedentes de los Modelos de Toma de Decisiones

Por Daniel Barreto Introduccin


Para hablar de los antecedentes de los Modelos de Decisin, necesariamente debemos remontarnos a los antecedentes del Pensamiento Administrativo, sus representantes y el contexto en el cual se desarrolla. Segn Mara Estela Dillans Cisneros Profesora del Departamento de Administracin de la UAMA, la historia del pensamiento administrativo ha sido dividida en cuatro etapas fundamentales: - La primera es la denominada Administracin Cientfica, donde el nfasis recae en los procesos de produccin y la eficiencia en el trabajo. - La segunda, la Administracin funcional, donde las preocupaciones se centran en la estructura organizacional y sus funciones. - La tercera, el enfoque de las relaciones humanas en la Administracin; donde el factor humano es el elemento esencial de la gestin. - Un cuarto enfoque, donde pueden ubicarse las corrientes modernas con sus diferentes nfasis en la matemtica, en la sociologa, en los sistemas, en la calidad. El trabajo de Investigacin est conformado por los siguientes puntos de importancia para entender los antecedentes de los Modelos de decisin. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. - La Revolucin Industrial: un hito en la historia de la administracin. - El enfoque Racional-Cientfico. - Modelo Economisista - Modelo de la Racionalidad Limitada. - Modelo Organizacional - El modelo poltico - El modelo de la no decisin (racional) - El caos en la toma de decisiones - El modelo de los "Cestos de Basura"

10. - Modelo del Aprendizaje Organizacional

Posteriormente, se realiza un anlisis crtico donde se pretende sin tomar parte por ninguno de los modelos, emitir algunos juicios de opinin respecto a ellos.

Antecedentes de los Modelos 1. La Revolucin Industrial: un hito en la historia de la administracin.


Hablar de la Revolucin Industrial, nos remite a la Inglaterra de finales del siglo XVIII, con el nacimiento del sistema fabril, el cual en sus orgenes requera de grandes inversiones, las cuales generalmente provenan de las enormes ganancias del comercio exterior ingls. Este sistema requera tambin de grandes volmenes de mano de obra y de una nueva base tcnica de produccin. Surge entonces, el sistema manufacturero, que simplifica y perfecciona los instrumentos de trabajo, y con l la maquinaria que representa la combinacin de mltiples instrumentos simples de trabajo. Sin embargo, no es precisamente en Inglaterra donde se formaliza y sistematiza el estudio de la Administracin como una ciencia, aunque se destacan los enfoques economicistas de Adam Smith, J. Stuart Mill y Alfred Marshall as como las geniales ideas de Richard Arkwright, Charles Babbage y W.S. jevons; sino ms bien en los Estados Unidos de Norteamrica. La revolucin industrial norteamericana comenz en la industria algodonera. Durante la poca de 1791 a 1840, lo que se apreciaba en el trabajo fabril, era que el aumento de la produccin se lograba incorporando a ella nuevos obreros y prolongando la jornada de trabajo. Es en los aos siguientes y hasta 1860 cuando la direccin de la produccin se enfoca ms hacia la intensificacin del trabajo. La historia econmica de los Estados unidos seala que, el auge industrial de este pas, se debi al aprovechamiento de numerosos inventos tcnicos de origen europeo -ingleses, alemanes, rusos, etc.- y a los recursos humanos provenientes de todo el mundo: entre 1850 y 1880, la inmigracin a este pas fue muy intensa. Se dice que en los ltimos 40 aos del siglo ingresaron ms de 14 millones de personas. Podemos decir que fue en los Estados Unidos donde el fomento de la industria, marc una mayor tendencia hacia la especializacin de las empresas y de los obreros, y donde la existencia de un mercado interior amplio, orient la produccin de la industria estadounidense hacia mayores volmenes, aunque en detrimento de calidad. La falta de calidad en la produccin se disculpaba por los beneficios del aumento cuantitativo de la misma. Las preocupaciones esenciales de la gerencia en esta poca son dos: cmo enfrentar los problemas de las nuevas grandes empresas y cmo consolidar una mayor productividad. El nfasis en la produccin no es gratuito y en ese sentido resulta por dems evidente que hayan sido fundamentalmente ingenieros mecnicos los precursores de este movimiento: Henry Poor, Daniel McCallum, Henry R. Towne (1844- 1924), Henry Metcalfe (1847-1917), Frederick Hasley, Frederick W. Taylor (18561915), Frank B. Gilbreth (1868-1924), Henry L. Gantt (1861-1919), harrington Emerson (1853-1913) y Harlow S. Person. (George, 1972. p. 76-84).

2. El enfoque Racional-Cientfico.
El periodo de gestacin de esta gerencia puede ubicarse a partir de los aos 80 del siglo pasado, no es sino hasta 1900 con los primeros escritos de Frederick W. Taylor, cuando se marca el inicio de esta escuela, y partiendo de ah podramos delimitarla hasta el ao de 1930. A principios de la dcada del 1900, se comienza a hablar de la "mano invisible" de la gerencia tal como la bautizo Alfred Chandler, lo cual se uni a la "mano invisible" del mercado de Adam Smith (Hickman, 1992. p.25). Las grandes ideas que identifican este enfoque son atribuidas en lo fundamental a cuatro ingenieros de la poca: Frederick W. Taylor, Henry Gantt, Frank B. Gillbreth y Harrington Emerson.

Sin lugar a dudas, la eficiencia fue la bandera que enarbolaron los autores de la Administracin Cientfica, la cual trataremos de entender con la exposicin de las ideas de: * Harrington Emerson: "El gran sacerdote de la eficiencia", a su manera sealaba: "Si los humanos pudiesen ser tan eficientes, como la naturaleza, no habra pobreza, ni beneficencia". Segn l, el problema de la ineficiencia humana, poda solucionarse de dos maneras: 1. Imaginando mtodos que capacitaran a la personas para realizar "el mximo de lo que ellas puedan hacer", en relacin a la tarea o los fines establecidos, ya que la mayora de las personas son eficientes solamente en un 60% al realizar sus objetivos de trabajo. 2. Disendose formas de fijacin de objetivos que requiriesen "el mayor desempeo de que podamos ser capaces", en razn de que las eficiencias actuales son menos del 1% de nuestra capacidad real. * Frank B. Gilbreth (1868-1924) y Lillian M. Gilbreth: para ellos, el fundamento de la gerencia racionalcientfica es la medicin. Slo de la medida real y continua de los mtodos de trabajo puede derivar una eficiencia permanente. * Henry L. Gantt: mostr preocupacin por la eficiencia del trabajo, pero enfocndose, ms que en los mtodos de trabajo, en los sujetos que lo ejecutan. En 1908 present, su trabajo "Entrenamiento de los obreros en hbitos de diligencia y colaboracin". En dicho documento sealaba: "la buena disposicin para emplear los mtodos y habilidades correctos, es tan importante como el conocer los mtodos y poseer dichas habilidades" (Merril, 1985. p. 111). * Frederick Winslow Taylor (1856-1915): el padre de la Administracin Cientfica, naci en 1856 en Filadelfia, estado de Pensylvania. La importancia de sus aportes radica en que logr sintetizar y articular las diferentes ideas e inquietudes que sus antecesores manejaron y con ello pudo disear una nueva filosofa y enfoque de la administracin: ...la administracin cientfica no es meramente un sistema para mantener los costos estables, ni un sistema de estudios de tiempo o supervisin funcional, no es un nuevo esquema de eficiencia o de compensacin del personal... Es una "completa revolucin mental": un cambio de actitud hacia el trabajo. Si alguna crtica hay que hacerle a esta teora, slo podra hacerse fuera del contexto histrico que le pertenece. En realidad la Administracin como una disciplina esencial en el desarrollo industrial capitalista, no podra iniciar de otra manera, no existan ni los conocimientos ni las condiciones para un enfoque que no fuera racional-cuantitativo-eficientista. La historia hace evidente la insuficiencia del enfoque racional-cientfico ya que con la crisis de 1929 parece ser que a pesar de que al trabajador se le entrena y se le motiva con un mayor sueldo, no llega la tan anhelada prosperidad de trabajadores y patrones, segn Taylor, y lo que es peor, llegan las crisis econmicas. De ah, la necesidad de orientar el pensamiento gerencial hacia nuevos enfoques y modelos, entre los cuales comienzan a desarrollarse los modelos de toma de decisiones.

3. Modelo Economicista
Los economistas clsicos, con Adam Smith al frente, consideraban que el mercado es un mecanismo que se autorregula, y que el sistema de precios organiza el comportamiento de los individuos de forma automtica. Esta centralidad del mercado en el anlisis econmico dej paso, con los economistas neoclsicos, al estudio del comportamiento de los productores y de los consumidores. Desde esta perspectiva, capitaneada por Alfred Marschall, se formul la ley de la utilidad marginal, de modo que la conducta racional maximizadora del homo economicus de Mill, as como las mximas utilitaristas de Bentham, quedaron definitivamente integradas en la teora econmica contempornea. En este sentido, se ha considerado que ?los modelos econmicos suponen que el comportamiento de los individuos es racional en el sentido de que se toman aquellas decisiones que son ms efectivas para ayudar al individuo a alcanzar sus propios objetivos? . El punto de equilibrio del consumidor representara el punto de asignacin mximamente eficiente, sera el lugar que plasmara la mxima racionalidad en el comportamiento del homo economicus. Sin embargo, existen tres grandes grupos de objeciones que se podran presentar a este planteamiento, y que muestran lo quimrico del mismo no solo en su pretensin de describir no slo la realidad econmica, sino tambin al individuo participando-actuando en la misma.

En primer lugar, cabe destacar que el mecanismo de precios no asegura siempre la consecucin de un resultado eficiente, puesto que requiere de ciertas condiciones (la ausencia de incertidumbre, mercados para todos los bienes, derechos de propiedad claramente definidos, ausencia de poder de influencia sobre el mercado e inexistencia de externalidades) que de no cumplirse, generan lo que se ha convenido en llamar fallos del mercado, es decir, una situacin en la que el equilibrio competitivo se corresponde con una asignacin de los recursos ineficiente. En este primer grupo de objeciones podramos sealar que se trata de ofrecer una identificacin entre intencionalidad y racionalidad y entre racionalidad y optimalidad?. Un segundo grupo de objeciones surge de considerar hasta qu punto unas ciencias sociales que atendieran nicamente, para elaborar sus explicaciones, a la accin instrumental, conllevan una neutralidad valorativa.

4. Modelo de la Racionalidad Limitada.


Uno de los principales exponentes de este modelo es Herbert Simon, cuya principal bandera es: "La gestin no es el arte de optimizar". Tuvo una influencia decisiva en la teora de la gestin y de la microeconoma, que le vali el Premio Nobel de Economa en 1978. Fue escogido como un par de Peter Drucker en la galera de los ms influyentes de la segunda mitad del siglo XX por el gur Mintzberg. Para Herbert Simon, "Toda la racionalidad en el proceso de decisin es limitada. El gerente no maximiza, toma decisiones que lo satisfacen, descubre soluciones aceptables para problemas bien reales. Se contenta con alternativas satisfactorias". Para comprender la gestin, hay que percibir de qu manera las personas resuelven realmente los problemas y toman decisiones. Una persona tiene enormes limitaciones en su capacidad de tomar en cuenta, para su decisin, todos los hechos que se dan en el mundo, o en lo que lo circunda, que seran relevantes para esa decisin. Estos lmites surgen simplemente porque los seres humanos tienen un conocimiento restringido, tienen capacidades limitadas para poder analizar las consecuencias del propio saber que detentan. Especialmente, existen serios lmites para predecir el futuro y las reacciones de los otros como respuesta a esas decisiones.

5. Modelo Organizacional
Los principales tericos de este modelo son: Cyert y March. Para ellos el modelo organizacional supone, en un primer momento, que existen niveles de heterogeneidad de valores, y por lo tanto, de preferencias. Los decisores en consecuencia tienen visiones distintas del mundo. Otro supuesto es que los decisores no poseen la informacin completa de la realidad. Aunque esta informacin, es recopilada o acumulada con una orientacin hacia el establecimiento de un mapa (un subconjunto del universo) de alternativas de comportamiento. Por lo anterior, no buscan la decisin ptima, sino la ms satisfactoria. Este nivel de satisfaccin esta ntimamente ligado al nivel de aspiracin que posee el individuo tomador de decisiones. Una vez que el decisor ha establecido el mapa de alternativas procede a evaluar de manera secuencial cada una de estas hasta encontrar aquella que iguale o supere su nivel de aspiracin. Este esquema del decisor individual fue utilizado por March y Simon en 1958 para explicar la toma de decisiones en las organizaciones. Estos autores consideran a la empresa como un decisor (el actor racional unificado), al cual no le viene dada la informacin, sino que ha de procurrsela. Esto consiste en que las alternativas de actuacin se investigan y descubren secuencialmente. Posteriormente Cyert y March (1963), retoman parte de este modelo para el estudio de las decisiones econmicas en las firmas. A estos dos autores fundamentalmente les preocupa que la organizacin es considerada como una coalicin de individuos, algunos de los cuales se hallan organizados en subcoaliciones. Cyert y March, centraron sus anlisis en los fines de la organizacin. En cuanto a esto, ellos afirman que la idea del fin organizativo y el concepto de organizacin como coalicin son contradictorios. Ambos autores ubican a la paradoja de la coalicin en la raz misma del concepto, ya que los individuos que integran a la organizacin pueden tener ordenaciones de preferencias muy distintas de uno a otro. Ellos proponen una solucin a este enfrentamiento de objetivos -que parte del proceso de formacin de fines.

6. El modelo poltico

Este modelo de decisin, se caracteriza por su ingente contenido emprico y su nfasis en lo descriptivo. Lo que preocupa a sus tericos (Lindblom, 1970; Allison, 1971) es cmo se toman las decisiones en la realidad? Ellos critican al modelo racional, y lo consideran como no aplicable en la realidad. Aunque lo aprecian como el ideal que se debe aplicar en la toma de decisiones. El trmino clave es el deber ser pero aplicado en formulaciones ideales. Los autores del modelo poltico consideran que el modelo racional es el instrumento idneo para intelegir el universo, pero que su no aplicabilidad es culpa de la realidad (como tambin ocurre con algunos modelos economtricos). Para Graham T. Allison, la comprensin de la accin del gobierno parte de visualizarlo como un producto organizacional, parcialmente coordinado por un grupo unificado de dirigentes. Con esta premisa Allison pretende balancear los esfuerzos de los modelo clsicos y llevar el anlisis hacia la comprensin del comportamiento desarrollado por el gobierno como una alternativa al modelo del actor racional unificado (Allison, 1971). En suma, el modelo poltico es adaptativo, sustentado en sistemas flexibles basados en la informacin obtenida de los errores procurando evitar el mximo de los fracasos en una visin conjunta del modelo se puede observar una estrategia de decisin, aunque no con una clara definicin de los medios y de los fines. Por otra parte y recuperando los argumentos de Allison, l menciona que los dirigentes ubicados en la cspide de las organizaciones no son un grupo monoltico. Cada una de las personas en este grupo est en su propio derecho -inters individual-, es un jugador central en el mbito competitivo. El nombre del juego es poltica: negociando a lo largo de circuitos regularizados entre jugadores posicionados jerrquicamente dentro del gobierno u organizacin. Se tienen los postulados de Cyert y March (1963): "en el dominio de las relaciones, el poder no es una expectativa sino un modo de accin" y, como tal, se hace y construye diariamente en los entrejuegos y circuitos de poder. Las relaciones de poder a las que se hace aqu referencia no se dirimen en los actos formales y establecidos, sino en el flujo de informacin diaria en las relaciones entre grupos o redes de grupos que se entablan a cada instante en los lugares de trabajo.

7. El modelo de la no decisin (racional)


El modelo de la no decisin racional, parte de la concepcin tradicional de la decisin desarrollada por un individuo concreto, para el cual nada es imposible. Y de un mundo donde todas las decisiones se mueven dentro del mbito de la libertad. Para quienes postulan este modelo a libertad es un elemento poderoso que ni las teoras metodolgicas actuales han podido derrumbar y sigue siendo uno de los bastiones que colocan a la decisin dentro de la categora de feudo de un humanismo tradicional amenazado (Sfez, L. 1984). Para Lucien Sfez, es necesario buscar las respuestas a dos preguntas fundamentales: 1) Por qu esa resistencia tenaz [de la decisin] a todos los embates tericos? 2) Por qu la decisin sobrevivir a una "critica de la decisin"? Como una posible respuesta a estas preguntas, l asigna a la decisin cuatro funciones en la sociedad actual: 1) la decisin permite que el decisor acte; 2) la decisin tiene por funcin permitir que el actuado, soporte al mundo; 3) la decisin tiene por funcin fragmentar los actos estatales en otras tantas competencias respectivas, incluso a veces competidoras; y 4) la decisin tiene un papel de preservacin social. La decisin es el arma legendaria de los gobernantes. Pertenece a quienes dicen y enuncian, saber y poder estn confundidos; esta cualidad confiere una resistencia poderosa y funcional a la decisin. Sfez, establece la categora de preteora y la emplea para designar a todos aquellos anlisis tericos bastante elaborados -se refiere a los estudios de March y Simon, Cyert y March, Lindblom entre otros- con una orientacin crtica que enfatiza las incoherencias del proceso decisorio. l ubica como origen tiempo-espacial de estas preteoras a la Francia de principios del siglo XVII. Donde se desarrollan los temas referentes a la discursividad, racionalidad, libertad y fragmentacin de los momentos de la decisin. Esta preteora ha permeado diversos mbitos de la prxis, esta preteora ha fraccionado la decisin en varios momentos; privilegiando a la decisin sobre la ejecucin.

8. El caos en la toma de decisiones


La teora de las estructuras disipativas, conocida tambin como teora del caos, tiene como principal representante al qumico belga Ilya Prigogine, y plantea que el mundo no sigue estrictamente el modelo del reloj, previsible y determinado, sino que tiene aspectos caticos. El observador no es quien crea la inestabilidad o la imprevisibilidad con su ignorancia: ellas existen de por s, y un ejemplo tpico el clima. Los procesos de la realidad dependen de un enorme conjunto de circunstancias inciertas, que determinan por ejemplo que cualquier pequea variacin en un punto del planeta, genere en los prximos das o semanas un efecto considerable en el otro extremo de la tierra. La idea de caos en la psicologa y en el lenguaje. En 1908, el matemtico francs Henri Poincar (1854-1912) haba ensayado con sistemas matemticos no lineales, habiendo llegado a ciertas conclusiones que, andando el tiempo, habran que ser un importante antecedente histrico y conceptual de la teora del caos. Poincar parti del esquema laplaceano segn el cual, si conocemos con exactitud las condiciones iniciales del universo, y si conocemos con exactitud las leyes naturales que rigen su evolucin, podemos prever exactamente la situacin del universo en cualquier instante de tiempo subsiguiente. El efecto descrito por Poincar se reactualiza en la dcada del '60, por obra y gracia del meteorlogo y matemtico norteamericano Edward Lorenz. Su perplejidad tena mucho que ver con la imposibilidad de pronosticar fenmenos climticos ms all de un cierto nmero de das, y no era para menos, toda vez que lo que uno espera de un meteorlogo son, precisamente, predicciones acertadas. A comienzos de la dcada del '60, Lorenz se puso a elaborar un modelo matemtico para predecir fenmenos atmosfricos, y por casualidad descubri que la misma herramienta matemtica que utilizaba estaba fallando: pequeos cambios en las condiciones iniciales producan diferencias asombrosas (lase inesperadas, impredecibles) en el resultado, con lo cual las predicciones meteorolgicas a mediano o largo plazo resultaban imposibles. Si la misma matemtica permite que de pequeos cambios iniciales se produzcan al final grandes cambios, entonces toda otra ciencia que, como la meteorologa, intente fundarse en la matemtica, habr de pronosticar grandes catstrofes a partir de pequeas alteraciones ambientales. Fue as que nace el 'efecto mariposa', que habla de pequeos cambios (el aleteo de una mariposa en Pekn) con grandes consecuencias (un huracn en Arizona). Esta teora aborda algunas propuestas relacionadas con el caos, la ambigedad y la incertidumbre en la toma de decisiones. Estos enfoques buscan en la actualidad la respuesta a la aeja pregunta: por qu los decisores dentro de la organizacin hacen ciertas cosas y otras no? Algunos tericos de este enfoque son: Granger, 1964; Morin, 1983; Jensen y Urban, 1984; Devaney, 1989; Balandier, 1990; Haken y Wunderlin, 1990; Kauffman, 1991; Peters, 1991; Bak y Chen, 1991; Medina, 1994. La teora del caos en la toma de decisiones se orienta al establecimiento e interpretacin de diversos fenmenos econmico-sociales con la pretenciosa finalidad de entender y predecir a travs de modelos matemticos los escenarios posibles en funcin de ciertos valores de las variables que intervienen en el fenmeno. El uso ms difundido se encuentra en los mbitos econmico y financiero. Uno de tantos intentos por explicar ciertos fenmenos a nivel social fue desarrollado por Callan y Shapiro quienes recuperaron un modelo proveniente de la fsica denominado "Ising" que buscaba entender el comportamiento molecular de una barra de acero magnetizada. Este modelo postula que el nivel del campo magntico de una barra de acero magnetizada depende del acoplamiento entre las molculas adyacentes y un factor de tipo externo. En la barra de acero, la magnetizacin depende de si las molculas tienen un spn positivo o negativo (el espn es una de los prmetros cunticos que definen la configuracin atmica de algn elemento y corresponde al valor +1/2 y -1/2 y representa el giro de un electrn sobre su propio eje), esto se puede traducir, como si las molculas apuntan hacia arriba o hacia abajo. Callan y Shapiro (1974) utilizaron este modelo para entender la interaccin entre grupos como aves volando en bandada o peces nadando en cardmenes, al cual denominaron como el modelo de polarizacin de la opinin pblica. El propsito principal de su investigacin fue entender el por qu la gente sigue los patrones dictados por la moda? Ellos llamaron a sta: teora de la imitacin social. Su supuesto fundamental fue establecer una semejanza entre el comportamiento de los individuos y las molculas en una barra magnetizada. Si las personas presentaban ciertos sentimientos, que podran ser positivos o negativos, de manera similar al comportamiento de las molculas.

Estos comportamientos individuales podran desencadenar tres posibles escenarios desde la ptica de los autores aqu analizados: 1) la divergencia de opiniones que se puede traducir como la falta de consenso; 2) una fuerte cohesin sustentada en sentimientos y 3) una polarizacin en bandos opuestos, lo que se traducira en un ambiente social catico. Posteriormente los estudios de Callan y Shapiro fueron recuperados por T. Vaga (1991) quien lo aplic al anlisis financiero, trasladando el concepto de opinin pblica al de sentimiento de mercado. Encontrando en el ambiente econmico el factor externo que exiga el modelo "Isign". Lo interesante de la propuesta de Vaga es que trata de cuantificar variables cualitativas y las concentra en su hiptesis del mercado coherente, aunque la ecuacin involucra una integral y su aspecto es bastante aparatoso algunas empresas norteamericanas han obtenido con su aplicacin, retornos de inversin altos. Dichas variables son tres: 1) Sentimiento de mercado representado en su modelo con la letra "k" y con tres posibles valores que van de 1.8 define aleatoriedad, 2 una transicin inestable a 2.2 un comportamiento agrupado. 2) Ambiente fundamental "h" cuyo rango puede ser -0.02 (tendencia a la baja), 0.0 neutral y + 0.02 (tendencia a la alza). 3) Nmero de grados de libertad o nmero de participantes en el mercado representados con la letra "n". Como se puede observar en los modelos anteriores muchos de los principios que sigue la naturaleza se estn extrapolando a las empresas. Tal es el caso de un libro aparecido en 1994 de Kevin Kelly y que lleva por ttulo "Out of Control:The Rise of Neo Biological Civilization". (Fuera de control: el surgimiento de una civilizacin neobiolgica). En dicha obra el autor establece que el reto para los negocios en la actualidad consiste en apreciar la fortaleza de los sistemas naturales y disear organizaciones acordes con esta lgica. Kelly confa en la capacidad del ser humano para construir sistemas de complejidad magistral sin la concepcin previa de un plan maestro. Este autor propone algunos principios ubicados en la genialidad de la naturaleza. Al revisar estos principios no se puede dejar de recordar la teora de sistemas del bilogo alemn L. Von Bertallanfy aunque con cierta influencia de mayor actualidad generada tambin por otro alemn Niklas Luhmann. De este ltimo autor parece que Kelly rescata sus ideas con respecto a los lmites (diferenciacin) y las reglas de auto-cambio (autopoiesis). Lo interesante en la propuesta de Kelly es la idea del impulso a la diversidad, la excentricidad, la inestabilidad y la bsqueda del desequilibrio. Sobre todo que los sistemas naturales no buscan manejar el cambio sino que lo favorecen.

9. El modelo de los "Cestos de Basura"


El modelo del "cesto de basura" surge de los procesos de simulacin realizados por computadora del proceso decisorio. De los resultados obtenidos de este programa los autores (Cohen y otros, 1972) derivaron un digesto estadstico que proporcion los aparejos necesarios para su instrumentacin y los condensaron en seis hiptesis explicativas que se relacionan a continuacin. Hiptesis1: Las decisiones que toman los participantes se hacen, principalmente, en dos sentidos: 1) sin considerar el problema o conjunto de problemas que se estn afectando, lo que deriva en una "decisin por omisin"; o bien, 2) los problemas se asocian a ciertas decisiones en tanto no exista una mejor alternativa, lo que supone una decisin contingente. Hiptesis 2: Los participantes como los problemas y las soluciones varan de situacin en situacin; varan con el estado de naturaleza del sistema, en otra palabras las variables del proceso decisorio carecen de memoria. Hiptesis 3: El resultado que tenga una decisin esta en funcin del tiempo de que se disponga, la situacin contextual en el cual se desarrolla el proceso decisorio, los problemas que se estn enfrentando en ese momento y de la disponibilidad que tienen los participantes para atender su solucin. Hiptesis 4: Los problemas sealados tienen la misma prioridad en las situaciones de decisin. Hiptesis 5: Las decisiones consideradas como "no importantes" son las que, generalmente, resuelven ms problemas.

Hiptesis 6: La toma de decisiones (sea por omisin, contingencial o por resolucin expresa) tiende a ser ms eficaz cuando no se le considera como importante. La clave de este modelo consiste en entender los procesos decisorios a travs de las situaciones de decisin. Es decir son aquellos momentos en que se espera de la organizacin un determinado comportamiento llamado decisin, como si fuesen "cestos de basura" en donde los individuos y sus coaliciones mezclan los problemas y las soluciones; en funcin de la cantidad de cestos que existan. El modelo del "cesto de basura" involucra tambin las caractersticas estructurales de la organizacin y la estructura social en donde se desarrolla como elementos determinantes del proceso decisorio (March y Olsen 1976). Los componentes jerrquicos (estructura formal), pueden determinar ciertos momentos de participacin de los individuos; mientras que los rasgos de la estructura social pueden hacer que ciertas normas o tradiciones prevalezcan, an por encima de los procesos de innovacin y cambio organizacional.

10. Modelo del Aprendizaje Organizacional


Este modelo fue sugerido por Peter Senge un pragmtico idealista -como l se autocalifica- que se especializa en construir el sistema de aprendizaje de las organizaciones. Sus ideas estn condensadas en un libro que apareci en 1990 y lleva por ttulo The Fifth Discipline (La quinta disciplina). La idea fundamental que esta detrs del aprendizaje organizacional es que lo considera como un producto resultante de la combinacin de los valores de aprendizaje individual y colectivo. El reto que Senge observa para los negocios es el enfrentar a la era de la informacin, mediante cambios constantes. Tambin opina que la especie humana se encuentra desbalanceada. A este respecto opina; si nuestro trabajo genera algn impacto, este regresar hacia nosotros de una forma natural. Por ello, se debe mejorar da con da para que las generaciones futuras estn orgullosas del mundo que se les hereda. Esta idea que suena romntica y utpica tiene 18 promotores corporativos que incluyen a la AT&T, Ford, Motorola y Federal Express. Y cada uno de ellos aporta $ 80 000 USD al ao para la creacin de programa piloto de aprendizaje organizacional. Tambin cuenta con un centro de investigacin desde 1990 en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts. Dicho centro genera grandes ideas condensadas en modelos exitosos de aprendizaje organizacional y que por lo mismo no pueden ser ignorados como 1) las columnas izquierda y derecha; 2) la escalera de la inferencia; 3) el contenedor; y 4) la cadena causal. Por ltimo Senge concluye que nuestra cultura occidental es el producto de una fragmentacin y separacin incremental. Y que esto no puede continuar porque bsicamente se esta comprando un estndar de vida actual sacrificando y gastando la sobrevivencia futura del mundo. Cada vez que se consume el mundo se fragmenta el espritu humano. Los sintomas de este proceso, afirma Senge, son la contaminacin, la ira y el miedo. La sociedad esta impregnada por el miedo y las impresiones administrativas. Todo en la cultura occidental se encuentra relacionado con la administracin de impresiones y apariencias, desde las formas fsicas hasta la manera de vestir.

Anlisis Crtico
Al realizar la investigacin acerca de los antecedentes de los distintos modelos de decisin, hemos podido constatar la diversidad del pensamiento humano, la gran cantidad de representantes de cada modelo y la diversidad de teoras utilizadas para explicar cada uno de ellos. Es importante resaltar que muchos de esos modelos fueron desarrollados en un contexto histrico y geogrfico muy propio de cada uno de ellos, por lo cual, debemos tener presente que existe una realidad histrica para cada uno de ellos unida a una diversidad de variables las cuales cambian de valor en el tiempo y el espacio. Por otro lado, todos esos modelos han sido planteados por expertos, los cuales pasaron gran cantidad de tiempo estudindolos y evalundolos de manera tal de que este humilde autor, solo tratar de emitir su opinin con gran respeto por todos ellos, ya que independientemente que tengan o no razn, ellos han contribuido sustancialmente con las distintas corrientes de pensamiento de las Ciencias Econmicas y Sociales. Adems, son muchsimas las interrogantes que me han surgido con esta investigacin. Algunas de ellas

tratar de plantearlas para posteriormente realizar una conclusin. Empezar por preguntarme: Toda decisin es puramente intuitiva? La respuesta la encontr en los tratados del premio Nobel HERBERT SIMON quien dice lo siguiente "No es posible saber todas las alternativas que estn disponibles para la toma de decisin - muchas de ellas estn apenas por ser descubiertas o diseadas, y las decisiones tienen que ser tomadas, a pesar de todo, despus de haber tenido en cuenta una nfima fraccin de aquellas posibilidades. Por lo tanto, cuando algunos economistas afirman que "las personas racionales actan en el sentido de la maximizacin", no slo hablan de algo que no "encaja" con hechos observables, no estn ayudando a que se tomen buenas decisiones - o sea, decisiones que puedan resolver problemas del mundo real que enfrentamos, aunque estas soluciones nunca sean "ptimas" en el sentido literal del trmino". Las decisiones que tomamos "satisfacen", no optimizan! Como pretende el modelo organizacional refutar al modelo racional? El modelo organizacional intenta alejarse del modelo racional, al establecer que el decisor no posee la informacin completa con respecto a sus alternativas. Como solucin a esta incapacidad del ser humano los autores del modelo organizacional postulan una racionalidad, pero de tipo limitado que se encuentra acotada por 1) una realidad compleja, y 2) por restricciones naturales -de tiempo y raciocinio en el decisor. Por ello, el tomador de decisiones debe extraer de su universo de alternativas, un subconjunto de ellas, analizarlas en forma secuencial y compararlas contra su orden de preferencias a fin de arribar a aquellas que le sean ms satisfactorias. Porqu no logra su objetivo el modelo organizacional de refutar al modelo racional? El modelo organizacional pretende refutar al modelo racional, pero no lo consigue. Esta afirmacin se sustenta en que el primer modelo mantiene el proceso de evaluacin de alternativas mediante el uso de mtodos cuantitativos y racionales. Si las premisas anteriores se homologan al nivel organizacional, emerge el conflicto como una variable clave entre los fines individuales y los organizacionales. (Aqu radica uno de los grandes aportes del modelo organizacional, ya que permiti el reconocimiento del fenmeno mediante su premisa de la organizacin compuesta por coaliciones). El conflicto organizacional as generado se supera mediante procesos de negociacin; en los cuales, la coalicin o grupos de coaliciones, emprenden la bsqueda de pagos colaterales. Los pagos colaterales son los que permiten que los individuos permanezcan en la organizacin. Si la organizacin mantiene estos pagos por encima del nivel medio de satisfaccin de los individuos que la integran, stos ltimos seguirn cooperando al logro de las metas colectivas. En caso contrario buscarn otra actividad, otra organizacin o incurrirn en problemas de tipo sicolgico como frustracin, ira o apata. Que podemos concluir del Modelo poltico? Lo que mueve las piezas del ajedrez no son simplemente las razones que apoyan un curso de accin o las rutinas de las organizaciones que decretan una alternativa, sino el poder y las habilidades de los proponentes y oponentes de la accin en cuestin. Como una conclusin preliminar se puede decir que las relaciones de poder admiten mltiples modalidades, fundamentalmente por su naturaleza cambiante: en algunas ocasiones las relaciones entre actores, stos ltimos se pueden mostrar hostiles con una pretensin destructiva o de sometimiento y en otros momentos de la relacin es posible la manifestacin de cierto grado de cooperacin de tipo carismtico hacia quien detente el poder (quien no necesariamente es el jefe). Ante esta ambigedad lo nico evidente es la intencionalidad expresa o no de los actores por mantener la relacin de poder, ya que en muchas ocasiones de ello depende su sobrevivencia dentro de la organizacin. Porqu tomar en cuenta a la Quinta Disciplina si es un modelo emprico? Como se puede observar este modelo es eminentemente emprico, pero se preocupa por mantener una visin administrativa holstica y ecolgica. Su principal ventaja es la facilidad de aplicacin en los mbitos operativos de la organizacin. Y probablemente no resuelva muchos de los por qu? de la toma de decisiones pero otorga una alternativa mucho ms importante al dilucidar los cmo? que en muchas ocasiones son ms difciles de determinar.

Y entonces? QUE CONCLUIMOS? El mundo no es la visin fatalista de Sfez. Pero tampoco es la visin racionalista del todo calculable; si bien no es posible todava desprenderse de este ltimo razonamiento. Esto se debe fundamentalmente a que es el origen de nuestro pensamiento, aunque s es posible inclinarse hacia la propuesta actual habermaniana donde la explicacin de los actos sociales se encuentra y se realiza intersubjetivamente en los actos del habla. Posicin sumamente peligrosa, pero que posibilita una va de ruptura ante la linealidad racional. Con respecto a los modelos restantes baste decir que son muy buenas aproximaciones al entendimiento de la toma de decisiones en la organizacin. Pero que requieren de un complemento proveniente de disciplinas como la antropologa o la cultura a fin de alcanzar el empate entre valores individuales y colectivos. Con respecto al caos es necesario encontrar mtodos de aprehensin distintos para su cabal entendimiento y aplicacin. Lo interesante del caos es que no es total, sino parcial, ya que se observa una cierta progresin o uniformidad inicial o final en los procesos que siguen una dinmica no lineal. Por ltimo es necesario destacar que la poca actual exige a los gerentes exitosos una transformacin radical, que abran sus mentes a nuevas formas de abordar problemas y en consecuencia formular tambin soluciones novedosas que permitan: 1) Capturar el inters y atencin de los trabajadores; 2) Crear una especie de ambicin por la organizacin; 3) Construir un compromiso sostenido hacia los objetivos de la organizacin; 4) Crear un cuerpo de valores organizacionales; 5) Difundir los valores a travs de discursos; 6) Medir el impacto generado con los valores propuestos; 7) Hacer significativo el trabajo para los empleados; 8) Reconocer el compromiso individual para con la organizacin; y 9) Comprometerse al desarrollo de los individuos. Estos ltimos puntos definen cul ser el campo que tiene por enfrentar la toma de decisiones en las organizaciones? Algunas firmas ya han avanzado en este proceso decisorio centrado en el control sobre la incertidumbre y la ambiguedad; mediante la creacin de un cuerpo de valores frreo que permea a todo el corporativo. Pero quizs su reto mayor sea el de lograr incidir en la realidad de las organizaciones abandonando el terreno del deber ser para avanzar en el terreno del ser. Este es un prejuicio heredado del "compromiso racionalista" -como dira Gaton Bachelard- que hace prevalecer a la razn sobre el entendimiento. Como se ha visto en la actualidad, la realidad se comporta en ocasiones en contrasentido de la razn. Obligando al tomador de decisiones a actuar en consecuencia con mtodos analgicos y con el diseo de nuevas aproximaciones provenientes de la lgica difusa, los sistemas borrosos, y la teora de los fractales. En este sentido, se deben replantear los fundamentos del proceso administrativo y las implicaciones que esto conlleva para la organizacin en su conjunto, Nuevos sistemas de mtodos y procedimientos que no sean plasmados en manuales, sino que sern elementos sobre-entendidos por todos los integrantes de la organizacin.

BIBLIOGRAFA E INFOGRAFIA
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http://www.conamype.gob.sv/cajadeherramientas/mipymes/comoadministrar/direccion/decisiones 6. LA TEORIA DEL CAOS. Pablo Cazau. http://galeon.hispavista.com/pcazau/index.htm 7. La nueva sociedad de organizaciones* Peter F. Drucker **. Traduccin de Gretchen Gonzlez. Profesora del Departamento de Administracin de la UAM-A. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num5/ 8. Economa y Pensamiento Administrativo. http://www.monografias.com/trabajos5/pensadmin/pensadmin.shtml#ele 9. LA TOMA DE DECISIONES EN UN MUNDO POSMODERNO: DE LA RACIONALIDAD AL CAOS. Csar Medina Salgado / Mnica T. Espinosa Espndola. Profesores Investigadores del Departamento de Administracin de la UAM-Azcapotzalco. http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num8/doc10.htm 10. Toma de Decisiones (elibro)/ Autores: Prof. Jos Luis Pardo / Prof. Liliana Castiglioni / Editorial: Train4you ltima actualizacin: 21-Feb-2003 Copyright 2002 (DCBP). Todos los derechos reservados. Direccin: http://es.geocities.com/danielbarretop Telefax: Of. (0212- 5456031) E-mail: danielbarreto@cantv.net

Autor: Daniel Barreto Paredes: ?????????. Fuente: barretodanie Imagen: Decisin