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INTRODUCCIN A LA ECONOMA DE EMPRESA OBJETIVOS Lo importante a la hora de iniciar a alumno en esta materia es que comprenda que todo lo que

se expone tiene un fin, proporcionarle la metodologa adecuada para abordar la prctica empresarial. Unas veces se utilizarn conceptos tericos, estableciendo incluso juicios de valor y otras se descender mucho en la abstraccin ofreciendo incluso pequeas recetas de actuacin. En unos y otros casos, el objetivo ser el mismo: ayudar a comprender el quehacer empresarial y preparar para enfrentarse a la hora de toma de decisiones en el mismo. Objetivos Particulares El estudio del mundo de la empresa supone abordar muchas cuestiones, algunas an por resolver. Los objetivos del aprendizaje pueden ser variados: 1.Estudio General: Ayuda a comprender las fuerzas econmicas que nos rodean, as como a contemplar nuestro entorno desde una perspectiva econmica y social. El conocimiento de la terminologa, el vocabulario y la teora bsica del funcionamiento empresarial son elementos esenciales de educacin y cultura de una persona que viva en el siglo XXI. 2.Fundamento para posteriores estudios: Un curso bsico de introduccin a la empresa es el requisito bsico de futuros xitos en el aprendizaje. 3.Conocimiento prctico de los quehaceres empresariales: El conocimiento prctico de la empresa puede adquirirse por el mero trabajo en la misma; sin embargo, este proceso de aprendizaje puede acortarse y completarse a travs de su conocimiento terico. El estudio evitar muchos de los errores y facilitar las herramientas a utilizar para solucionar muchos problemas concretos. 4.Consumidor y Ciudadano: El estudio de los procesos empresariales y sus mecanismos ayuda a ser mejor ciudadano y un consumidor ms inteligente. Asimismo, cara al desarrollo profesional, el conocimiento del mundo del mundo empresarial ayudar a acertar en la eleccin de un nuevo trabajo acorde con nuestros deseos y aptitudes. TEMA 1: LA EMPRESA Definir empresa no es fcil, ya que existen circunstancias que hacen que ofrecer una definicin de lo que la realidad empresarial representa sea imposible. En primer lugar la empresa moderna no tiene nada que ver con la primitiva del final del feudalismo. La segunda procede del carcter dinmico y cambiante de la empresa. Por ltimo, al tratarse de algo que agrupa personas junto elementos materiales o inmateriales, existen mltiples formas de entenderla. La empresa empieza siendo una pequea explotacin de carcter rural y familiar que desemboc en las aventuras comerciales de los siglos XVI y XVII dando lugar a una nueva empresa que junto a las caractersticas de su unidad tcnica dan lugar a un

capitalismo incipiente y utiliza unidades productoras ajenas. La industrializacin hace de la empresa el modelo industrial y a un crecimiento que ha llevado a la figura de la sociedad capitalista, con la separacin de la propiedad del capital y la direccin, a una diversificacin del riesgo a travs de la apertura a ms mercados y la necesidad de considerar a la empresa como una parte integrante de la sociedad.

Este repaso nos lleva a poder hablar de tres tipos de definicin de empresa: a)La empresa es una unidad tcnica en la que se asocian trabajo, tierra y capital. b)Mano de obra, materiales y equipos de produccin son utilizados por una direccin. c)La empresa se sita dentro una sociedad que utiliza toda una red de objetivos e intereses entremezclados para satisfacer sus necesidades. La idea bsica es la descripcin de la empresa como un conglomerado en el que se mezclan una pluralidad de aspectos y elementos. Aunque las empresas son susceptibles de muchas clasificaciones, aqu nos centraremos en la titularidad de su capital social: Pueden distinguirse tres clases de empresas: Las empresas de capital privado (accionistas o socios), las pblicas (propiedad del estado) y las de economa social o cooperativas (propiedad de los trabajadores). Las empresas privadas se rigen en base a una frmula de agrupacin (de personas o capitales) y estando estructuradas en base a participaciones accionariales regidas por la normativa a tal efecto. En la pblica el capital es propiedad del estado y justificaciones como inters publico, proteccin del empleo o necesidades estratgicas del pas han sido los impulsores la participacin de los estados en un sector empresarial pblico. ste ha tenido esta una fuerte expansin. Las cooperativas son prcticamente igual a las privadas salvo en que tiene como propietarios a los trabajadores. De esta particularidad derivan determinadas caractersticas como la toma de decisiones. Tendramos definida ya la empresa como una entidad caracterizada por su unidad financiera, de decisin y con una estructura ms o menos compleja, que acta como unidad de produccin con una caracterstica funcional. Dichas funciones son bsicamente las siguientes: Funcin de aprovisionamiento o Compra; funcin de Produccin o Prstamo de un servicio; funcin de Distribucin o Comercial; funciones de Investigacin y Desarrollo Tecnolgico; funcin de Gestin. La gestin de empresas en el sentido econmico del trmino es el estudio de las prcticas que conducen a la obtencin de unos mejores resultados en la actividad empresarial. Dicho de otra forma la gestin es la funcin que tiene como fin la toma de decisiones que hacen que la empresa cumpla con sus objetivos. Es bsica hasta el punto que se puede decir que la empresa es una sucesin de decisiones a distintos

niveles. Surge cuando se necesita una persona (que sin estar vinculada al proceso productivo) trata de lograr una utilizacin de los recursos los ms eficientemente posible (direccin). La gestin de empresas como disciplina cientfica es la formalizacin metodolgica de lo que ha sido una descripcin de la tarea diaria del entorno empresarial. Con la introduccin de la lgica y las matemticas se abre todo un campo nuevo de conocimientos en la empresa. Una teora de empresa es el conjunto de los principios, leyes y reglas que sirven para explicar su funcionamiento. Las teoras que se describen a continuacin han tratado de explicar lo que en cada momento se ha entendido como fenmeno empresarial a lo largo de la historia: 1Teora Neoclsica: La empresa no pasa de ser algo intermedio entre la oferta y demanda. El empresario juega un papel limitado, se reduce a resolver el problema de encontrar el punto en que coste marginal iguale a ingreso marginal. 2Teora Financiera: La empresa que nace para frente a una demanda, debe realizar una serie de inversiones que van desde tener unas instalaciones hasta la compra, transformacin y venta de los productos. Transforma el ahorro en capital productivo. 3Teora Social: La responsabilidad no se limita al mbito econmico-financiero, pues las empresas tienen un carcter de organizacin social ya que es generadora de riqueza humana y sustentadora de empleo estable. Aborda pues cuestiones en otros tiempos consideradas solamente propias del estado. 4Teora de Costes de Transaccin: La empresa surge por la presencia de unos costes al efectuar una transaccin mercantil. Nace ya que es capaz de especializarse en una actividad, y conseguir que estas transacciones sean ms baratas a travs de ella. Como ejemplo citaremos a la banca que pone en contacto a personas / entidades que quieren unos invertir y otros solicitar capital, poniendo sus locales a su disposicin con un coste inferior del que resultara de haberse efectuado todo a travs del mercado libre. 5Se puede concebir como un sistema (conjunto de elementos ordenados en una estructura organizativa que desempean unas funciones especficas para cumplir unos planes prefijados). ESCUELAS DE DIRECCIN 1Escuela de direccin cientfica: Creada por Frederick W. Taylor. Se separa el trabajo mental del manual. Se da gran importancia a la planificacin. Tiene 4 principios: Los trabajadores deben ser colocados en puestos para los que estn mejor preparados. Adems se les debe pagar salarios elevados. El proceso de trabajo debe analizarse cientficamente en vez de guiarse por recetas o tradiciones. De esta forma se lograrn costes de produccin ms bajos.

Debe existir una atmsfera de cooperacin entre los que planifican y ejecutan el trabajo. La direccin y los trabajadores deben tener la misma responsabilidad haciendo cada uno el trabajo para el que est mejor preparado.

Paralelamente Henry Fayol se concentr en la direccin, ya que observ que est presente en cualquier actividad humana. Hay seis grupos de operaciones en la empresa: Tcnicas: (produccin, fabricacin, transformacin). Comerciales: (compras, ventas, intercambios). Financieras: (bsqueda de capital y su ptima utilizacin). 1Seguridad: (proteccin de los bienes y las personas). 2Contabilidad: (inventario, balance, coste, estadstica). 3Administrativas: (planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control). No se debe confundir la escuela de Taylor con el taylorismo que no es ms que una degradacin de la misma. 1Escuela del Estudio de la Conducta Humana: Fundada por Elton Mayo y Fritz Roethlisberger, comprobaron la influencia de factores externos sobre la produccin. El efecto Hawthorne rebel que en la productividad del trabajador influye la situacin social del mismo, su satisfaccin en el trabajo, su motivacin y el modo o estilo de control a que est sometido. 2Escuela del Comportamiento:Diseminada en escritos de Cohen, Cyert y March y estima que la toma de decisiones es lo ms importante que sucede en una empresa. El objetivo es predecir el comportamiento de la empresa con respecto a las decisiones (precio, cantidad de producto,...). 3Escuela Contingencial y el Pensamiento Estratgico: La empresa es un todo dinmico y cambiante, por lo que su gestin tambin debe serlo. Todos los enfoques son buenos y ser las circunstancias las que determinar que aspectos son primordiales en cada momento y cuales son secundarios.

Al final del estudio se deber recordar: 1Que la empresa es una realidad multiforme. 2Que existen diferentes formas de describirla. 3Cuales son sus elementos (tierra, trabajo y capital) 4Cuales son las Teoras sobre la Empresa y las escuelas de Direccin ms conocidas. 5Motivos para estudiar economa de la Empresa.

TEMA 2: EMPRESA Y ENTORNO Las organizaciones se desarrollan en un medio que las afecta y al que influyen llamado entorno (conjunto de condiciones sociales y culturales que influyen la vida de un individuo o comunidad). Factores que afectan a una empresa: 1Controlables: Precio, Publicidad, Producto y Promocin (Marketing-Mix). 2Incontrolables: Cuatro sistemas: Tcnico, Poltico, Cultural y Econmico. La empresa pone en relieve los dos componentes de la tarea social: la cooperacin y el conflicto. La empresa es fruto de unas ideologas (sistema de representacin coherente y global del mundo y la sociedad). Convive en un entorno social complejo y en la misma trabajan personas cuya actuacin est condicionada por sus valores, creencias y objetivos, los cuales, influyen en el funcionamiento de la empresa.

Cada empresa ha de tener en cuenta su entorno particular. Si se ignora que opera en un entorno social, difcilmente se formularn estrategias vlidas y ser la realidad la que decida el futuro de la misma. Al estar formadas por personas, influyen enormemente las ideologas (sistema de representacin coherente y global del mundo y la sociedad). Las ms relevantes relacionadas con el mundo de la empresa son: 1Pensamiento Liberal: Se considera que la empresa es jurdicamente el empresario. La institucin clave es el mercado. El problema es que el mercado no se comportaba en la prctica como en la teora y provocaba conflictos que provocaban grandes desigualdades entre patrones y obreros. 2Pensamiento Marxista: Parte de una sociedad comunista en la que el propietario de los medios de produccin es el estado. No es necesario el mercado, al estar controlado por el estado. En cuanto al empresario, se estima necesario pero slo como conductor de la misma. Se parti de la base de que la desigualdad era producto de la propiedad por parte del empresario, suprimida esta, se suprimira la explotacin. 3Pensamiento Fascista:La empresa es una colectividad disciplinada bajo el mando de un jefe (nico con capacidad de decisin y responsable slo ante

el estado). Es una comunidad de beneficios y tres son sus propietarios: El capital, la direccin tcnica y el obrero. 4Ideologa Moral de la Empresa: Tambin llamada Doctrina Social Pontificia. Antiliberal y antimarxista. Considera que la riqueza generada, es debida en parte al obrero y debe ser reconocido. Trata que los valores predominantes en el mundo empresarial no sean ajenos a los catlicos. 5Ideologa Socio-econmica: Hay dos: Ideologa neocapitalista y patronal: Tan importante como el capital es el talento de sus dirigentes (se separan ambos conceptos). stos ltimos no tienen poder absoluto, y hay que valorar factores como sindicatos, opinin pblica, etc... Es la predominante en USA. Ideologa socialista y sindical: Concibe el poder obrero como compartido. La empresa es una realidad socioeconmica constituida por trabajadores y empresarios (cuya funcin es la de realizacin responsable de los objetivos de la empresa). Se necesita una colaboracin entre capital y trabajo. Ubicada en Alemania. 6Concepcin Anarquista: Ideologa no viable en la actualidad. Se basa en el sueo de que la riqueza es parte de la propiedad colectiva. El sistema econmico en el que una empresa funciona no es menos importante que su ideologa. En una economa centralmente dirigida, las empresas han de seguir los planes trazados por el poder central, mientras que en la economa de mercado el empresario toma las decisiones sin atenerse a ninguna instancia superior. Esta diferencia es cada vez menor ya que en los pases capitalistas la intervencin pblica en la actividad empresarial es cada vez mayor y la cada de los gobiernos del este han borrado en gran medida la divisin de sistemas econmicos. Por tanto, actualmente ya que las empresas en pases desarrollados son dinmicas y sujetas a las reglas de mercado, no cabe ya hablar de empresas diferentes en funcin del sistema econmico en que estn inmersas. La tica (usos, costumbres y valores morales de una sociedad) es otro de los componentes que influyen en la vida de la empresa. Hay quin opina que la tica en la empresa no existe y no es ms que un problema individual de cada persona. Por otro lado, estn los que intentan hacer una tica de empresa creando unos cdigos ticos. El entorno en el que se desarrolla toda empresa dicta que todas tienen una responsabilidad social (capacidad que tiene la direccin de empresas para comprender y tomar en consideracin los intereses de diferentes grupos) al desarrollar su labor. Al haber mltiples grupos (gobierno, accionistas, empleados, comunidad, etc...) cada uno con sus intereses particulares, es preciso indicar que la empresa de hoy ha tenido que marcarse unos objetivos sociales que van ms all de la mayor ganancia posible para los accionistas. Para una decisin socialmente responsable debe tomarse especial atencin hacia las necesidades de los grupos ms dbiles.

La empresa adems de cumplir sus fines econmicos debe saber que no opera en un vaco y tener en cuenta las presiones de otros grupos que operan fuera de la misma. La responsabilidad social no recae en una persona, sino los responsables directos de cada rea son los que deben saber la posible repercusin de los actos en su entorno. Al final del estudio se deber recordar: 1El entorno empresarial est formado por todos los factores que rodean a la empresa, que la afectan y a los que responde. 2Las principales ideologas de empresa son: el pensamiento liberal, el marxismo, los fascismos, la doctrina social pontificia, la ideologa socialista y sindical y la concepcin anarquista de la empresa. 3El sistema econmico en el que se desarrolla la empresa es uno de los principales factores condicionantes de su funcionamiento 4La responsabilidad social de la empresa debe recaer sobre todas las reas funcionales de la compaa. TEMA 3: LA FIGURA DEL EMPRESARIO Toda actividad empresarial est llevada a cabo por personas, por tanto el concepto empresa no se puede desvincular del de empresario (agente que unifica los medios de produccin y logra el restablecimiento del capital empleado, ms el valor de los salarios, otros pagos y obtiene adems unos beneficios). Histricamente se le han ido atribuyendo determinadas funciones, hasta que ahora se puede afirmar que el empresario participa en casi todas estas: 1Funcin Riesgo: Para muchos autores, es la funcin principal que caracteriza al empresario. Son todas aquellas personas que participan en el proceso productivo y arriesgan algo (ya sea capital o responsabilidad en su empresa). Esta teora ha sido criticada ya que el empresario no es el nico que contempla riesgos (accionistas con el capital y el obrero con la prdida de empleo, por Ej.). 2Funcin Capital: Histricamente el empresario es la persona que aportaba el capital. Esta idea va perdiendo fuerza segn se separan los conceptos propietario empresario fruto de la sociedad industrial. 3Funcin de Combinacin de Factores: El empresario es un factor ms de la produccin. Deber interpretar el futuro (F. Riesgo) y combinar los factores de produccin (tierra, trabajo, capital y direccin) controlando que todo el proceso se realice de acuerdo con lo l planificado. Por tanto adems de dirigir el proceso econmico (F. Capital), realiza otras funciones llamadas secundarias . En esta lnea se mueven la mayora de las actuales teoras. La principal crtica es que deja a los accionistas (habitualmente no dirigen el proceso productivo directamente) fuera del concepto de empresario. ALGUNOS ENFOQUES INTERESANTES ACERCA DE LA FIGURA Y FUNCIN

DEL EMPRESARIO 1Werner Sombart Las caractersticas que debe poseer son las de conquistador (capaz de llevar a cabo planes perfilados por l), organizador (capaz de unificar hombres y cosas para conseguir un objetivo) y negociador (mover a personas extraas para que ayuden a lograr el objetivo deseado). 2Frank N. Knight Con la aparicin de la incertidumbre, la funcin de decidir pasa a ser una tarea altamente especializada (asuncin de responsabilidades y necesidad de control). Slo existe un fin ltimo en la empresa que consiste en la obtencin de lucro. 3Max Weber No es el afn de lucro lo que caracteriza el espritu capitalista (algo innato en la raza humana), es la actuacin racional basada en la posibilidad de una ganancia en base a unas probabilidades de cambio. 4F. Harbison y C. Myers Conciben al empresario como un factor de produccin ms: que integra un sistema de autoridad (reglas y relaciones entre superiores y subordinados); Es una clase que goza de diferentes grados de prestigio en funcin del pas en el que opera. 5Joseph A. Schumpeter El empresario solo acta cuando realiza alguna tarea innovadora o creadora y si esta a tiene xito (Los resultados en el mercado es el que determina la validez). 6Arthur Cole La novedad slo tiene xito cuando se mantiene eficazmente la institucin que la introduce. 7John K. Galbraith Desarrollo el anlisis de tecnoestructuras o clase directorial y la teora del poder compensador. Cuando el empresario reconoce, en trminos de probabilidades, una situacin de incertidumbre debe actuar de la forma econmicamente ms racional. Puede valerse de herramientas como la esperanza matemtica, fruto de multiplicar los diferentes valores por sus probabilidades, es decir: Cuando a un empresario se le presentan dos opciones que se proyectan en el futuro, debe hacer un razonamiento lgico y decidirse por la alternativa a que maximiza la esperanza de ganancia. El beneficio se entiende, entonces como la remuneracin de la decisin tomada en condiciones de incertidumbre. Las expectativas son las creencias racionales de un empresario ante la incertidumbre y deben ser fruto de la observacin del pasado y de las previsiones del futuro. Para ello el empresario deber contar con un buen sistema de informacin del pasado y presente, as como con tcnicas de previsin y pronostico. Al final del estudio se deber recordar: 1Las diferentes concepciones de empresario. 2El concepto de empresario ha ido cambiando a lo largo del tiempo.

3Las funciones del empresario. TEMA 4: FORMAS DE MEDICIN ECONMICA EN LA EMPRESA La empresa se presenta como una pluralidad de actividades ms o menos complejas e interrelacionadas que son preciso medir (aplicar reglas que permitan relacionar nmeros a objetos con el fin de ordenarlos). Su conocimiento es la base necesaria para la adopcin de decisiones en el seno de la empresa, as como para el establecimiento de predicciones y el control de su actuacin dinmica. El medir permite aplicar la lgica matemtica en la gestin de los procesos. La medicin y cuantificacin se realiza en todas las fases del proceso productivo y se considera un requisito bsico para la descripcin de los fenmenos y para la gestin y / o control. Para una correcta medicin se deben identificar los siguientes elementos: 1.Determinacin del objetivo de la empresa y de los tipos de factores que sirvan para conseguirlo. 2.Seleccin de los aspectos claves que deben ser medidos. 3.Eleccin del mtodo y la unidad de medida. 4.Anlisis de la medida con otras. 5.Evaluacin de la efectividad, determinando hasta qu punto se ha conseguido el objetivo. El tipo de relacin que exista entre la medida y la propiedad da lugar al uso de escalas de medida, cada proceso de medida trata de establecer un vnculo entre el objeto y la escala con el fin de alcanzar un cierto grado de objetividad en la medicin. Hay varios tipos de escalas: nominales (asignan un nmero a determinados objetos para diferenciarlos), ordinales (el orden de los nmeros corresponde al orden de los objetos respecto a la propiedad que se estudia), por intervalos (las diferencias entre los nmeros corresponden con la diferencia entre dos objetos diferentes) o porcentuales (conversin de las monedas a una comn o la tcnica de los ratios). Si hay varios tipos de escalas presentes al mismo tiempo se dice que estamos ante una escala multidimensional. La actividad econmica de la empresa consiste en obtener un resultado mediante la utilizacin de unos factores de produccin. Ya que estos factores se consideran escasos, se debern utilizar de la forma ms adecuada posible. Es el llamado Principio Econmico (aplicacin de la lgica al campo econmico), pilar de toda ciencia econmica y se concreta en dos proposiciones: 1Principio de Maximizacin: Obtener el mximo resultado partiendo de unos medios dados (tambin Principio de ptimo). 2Principio de Minimizacin: Obtener un resultado determinado con el mnimo de medios posible (tambin Principio de Ahorro). Ambos principios se basan en una relacin entre coste y resultado. Pueden referirse tanto a cantidades fsicas como monetarias. Tienen su reflejo en la productividad

como medida fsica o tcnica y en la rentabilidad como medida econmica. El principio econmico se concreta en dos variantes: 1Productividad: Mide la eficacia de la empresa desde el punto de vista tcnico. Se trata de la relacin entre el resultado obtenido y la carga de factores que ha sido necesaria para la obtencin de un resultado.

Pr oductividad =

Re sultado de la Pr oduccin Factores de Pr oduccin Utilizados

El clculo numrico de la productividad presenta grandes problemas (no podremos sumar horas de trabajo con kilogramos de materias primas, por Ej.). Esto hace que se opte por el clculo de productividades parciales como pueden ser la productividad de la mano de obra (cociente entre unidades de producto y nmero de hombres o de horas / hombre) o la productividad del material empleado (cociente entre las unidades de producto y el material consumido para producirlo). Si queremos medir la productividad global de la empresa tendremos que reducir todos los factores (materias primas, mano de obra...) utilizados a una misma unidad (valores monetarios, por Ej.), pero habr que asegurarse sobre el comportamiento de estos, ya que los precios pueden desvirtuar los resultados. La principal utilidad de la productividad es la comparacin de la misma en el tiempo o el espacio. Tambin se utiliza el trmino para la medida de la eficiencia del conjunto de factores productivos y para describir las fuerzas que impulsan la tendencia de los salarios reales. La productividad se presenta en trminos de comparacin con uno o ms factores de los empleados en la obtencin de ese producto y se expresa en trminos relativos, esto es, de ndice de productividad. . Se suele medir en unidades no monetarias. 1Rentabilidad: Mide la eficacia de la empresa desde el punto de vista financiero. El resultado o producto de una empresa es la diferencia monetaria entre el resultado o beneficio y el capital exigido para obtener dicho resultado. El resultado suele ser en forma de tanto por ciento.

24)

Re ntabilidad =

Beneficio Capital

La rentabilidad del capital depende tanto de la rentabilidad de las ventas como de la rotacin del mismo. Se puede conseguir la misma rentabilidad si baja el volumen de ventas, pero se incrementa la rentabilidad del capital invertido. Esto hace que en la poltica empresarial moderna, se oriente muchas veces a la consecucin de una mayor rentabilidad del capital, mediante una disminucin de la rentabilidad en ventas para un aumento simultneo en la rotacin del capital, reduciendo as los costes de produccin. Los conceptos ms usuales de rentabilidad son los siguientes:

Re ntabilidad del Balance =


rentabilid de la Explotaci = ad n

Beneficio segn Balance Capital segn Balance

Beneficiode la produccin Capitalnecesarioparala Explotaci n

rentabilidad de las Ventas =

rentabilidad del capital propio 100 capital propio

beneficio neto + Intereses de capital ajeno + Intereses capital propio rentabilidad de la empresa = capital total

Productividad y rentabilidad son conceptos bsicos en la economa de empresa. Son la expresin ms clara de la racionalidad econmica. Ambas medidas expresan cosas diferentes no teniendo porque ser coincidentes ni en su signo, aumentos en la productividad no tienen porqu llevar unidos incrementos en la rentabilidad y viceversa. Eficacia, eficiencia y efectividad son tres vocablos cuyo significado y uso en el lenguaje suelen ser parecidos, pero que en el lenguaje econmico presentan notables diferencias. Podra decirse que la eficacia de una accin y la efectividad de la misma producen combinadas la eficiencia de la misma. MEDICIN Y TIEMPO La medicin del rea econmica se encuentra con la dificultad de determinar la relacin de intercambio entre el valor del dinero en distintos momentos del tiempo. Los valores son variables en el tiempo, por lo que el momento en que se realiza influye en stos. Adems al tener que medir hechos que se proyectan en el futuro, se produce un cierto grado de riesgo e incertidumbre. La economa de Empresa se tiene que apoyar frecuentemente en las matemticas para homogeneizar los capitales financieros, al originarse constantemente cobros y pagos, tanto anteriores (anticipos) como posteriores al hecho econmico. Lo cual nos obliga a llevar a un momento dado importes que se producen en momentos diferentes en el tiempo. La matemtica financiera proporciona los elementos necesarios, siendo diferente segn el momento sea anterior o posterior (hablando de descuento o capitalizacin en cada caso). Uno de los conceptos bsicos en finanzas es la idea de que el valor del dinero es temporal.

El valor real de el dinero no es el mismo al pasar el tiempo. Para tratar de calcularlo se recurre a la tasa de inters. El tipo de inters, es la relacin de intercambio entre el valor del dinero en distintos

(I+Tipo Nominal)=(I+Tipo Real) x (I+Tasa Inflacin) Tipo Nominal=(Tipo Real)+(Tasa Inflacin) + (Tipo Real x Tasa Inflacin)

Tipo real =

Tipo No min al Tasa real Tasa Inflacin (1 + Tasa de Inflacin)

momentos ms una prima adicional para cubrir la incertidumbre as como otra que represente la prdida de poder adquisitivo (inflacin). Es el llamado Tipo Nominal. Para ello utilizamos la frmula anterior. Ejemplo: Teniendo 2.000.000 Ptas. en un banco y para conseguir un beneficio del 4% con una inflacin del 3.5%, el tipo de inters nominal debera ser: Tipo Real Inflacin

Tipo Nominal = 0,04 + 0,035 + (0,040,035) = 0,0764 = 7,67% De la frmula anterior se podr despejar el valor que se dese conocer. Por ltimo se debe sealar que la inflacin influye sobre el capital inicial y tambin sobre los intereses que producir. Resumiendo, en ausencia de riesgo el tipo de inters nominal est en funcin de la tasa de inflacin prevista y del tipo de inters real, lo que implica que si queremos conocer la rentabilidad que realmente nos est proporcionando una determinada inversin, tendremos que deducir de su tasa de rentabilidad nominal el efecto de la inflacin. EL VALOR FUTURO Como hemos visto una cantidad de dinero actual no tiene el mismo valor en el futuro. Para saber la rentabilidad de una Valor Futuro= Valor Actual (1+ Tipo de Inters(k))

VF = VA (1 + k) inversin en una unidad de tiempo usamos la frmula anterior. Ahora bien, en el caso de repetirse en varias unidades de tiempo, puede ser que nos interese retirar y Inters Simple Valor Futuro = Valor Actual (1+ nmero de veces Tipo Inters) VF = VA (1 + n K) Inters Compuesto Valor Futuro = Valor actual x (1+ Tipo de Inters (K))n veces

disfrutar los

VF = VA (1 + k)n

intereses y slo reinvertir la cantidad inicial (Inters Simple) en cuyo caso no tendramos ms que volver a repetir la formula anterior tantas veces como fuera necesario, o puede ser que nos interese reinvertir la cantidad inicial ms el valor de los intereses (Inters Compuesto). En este caso se puede volver a repetir la formula anterior, sustituyendo el valor actual por el futuro o aplicar la siguiente frmula si se conoce el nmero de veces que vamos a repetir la operacin.

Valor Futuro Podemos saber el valor actual de una cantidad Valor Actual = que percibamos en el futuro. Esta frmula es (1 + Tipo Inters) n veces muy til en los casos en que debamos saber si VF VA = son rentables los importes que va a (1 + k ) n aportarnos una posible inversin (ver tema siguiente).
RENTAS Las rentas (serie de cantidades que se pagan o reciben a intervalos fijos en el tiempo por un periodo determinado de tiempo) pueden ser postpagables (se reciben al final de cada periodo) o prepagables (se reciben al principio de los mismos). En el caso de las postpagables, el Valor Final de la renta no ser multiplicando el importe por el nmero de pagos, ya que se debe tener en cuenta la rentabilidad de los importes ya cobrados, con el paso del tiempo. Es decir: Si tenemos una renta de valor 1000 durante 5 veces y con un inters del 10%. Cuando nos abonen la segunda cuota no tendremos el doble, ya que la primera habr comenzado a generar intereses. Lgicamente, el ltimo pago no generar los mismos. Habra que repetir la frmula del Inters compuesto para conocer el importe total: VF = 1000(1,1)4 + 1000(1,1)3 + 1000(1,1)2 + 1000(1,1) + 1000= 6.1051 Ptas. Generalizando:

Importe

(1 + k ) n 1 VFn = Q = Qs nk k
Inters n de cuotas

k Nota: El smbolo n indica el valor seguro de una renta postpagable unitaria de n aos de duracin al tipo de inters k

En el caso de las rentas prepagables el procedimiento de clculo del valor Futuro es parecido al de las postpagables, con la salvedad de que el primer pago tendr 5 unidades de tiempo para rentabilizarse y la ltima una, es decir en el ejemplo anterior: VF= 1000(1,1)5 + 1000(1,1)4 + 1000(1,1)3 + 1000(1,1)2 + 1000(1,1) = 6.715 Ptas.

Generalizando:

VFn = Q

(1 + k ) n 1 (1 + k ) = (QSnk ) (1 + k ) k

Despejando, se puede saber el Valor Actual en ambos casos:

Rentas Postpagables:

VA = Q

1 (1 + k ) n = ank k

Rentas Prepagables:

VA = Q

1 (1 + k ) n (1 + k ) = Q(1 + k ) ank k

Nota: El smbolo a nk indica el valor actual de una renta unitaria postpagablede n aos de duracin al tipo de inters k. Reciben el nombre de Rentas Perpetuas aquellas cuya duracin es tan elevada que se considera ilimitada. Rentas Postpagables Rentas Prepagables

VA =

Q K

VA =

Q (1 + k ) k

En algunas ocasiones la cuota no son constantes sino desiguales. El valor Actual de esta corriente de flujos es igual a la suma del valor actual de cada una de las cantidades que lo componen. As mismo el valor futuro ser la suma de los valores futuros de cada uno de los valores que componen la serie. Las ecuaciones bsicas desarrolladas anteriormente pueden utilizarse para calcular cualquier dato que nos falte, ya sea al valor actual, final o el tipo de inters o el plazo de generacin de flujos. La expresin que nos faculta para calcular el valor futuro de una cuanta determinada capitalizada durante n periodos anuales es:

k VF = VA *1 + n

nm

LA AMORTIZACIN DE PRSTAMOS La amortizacin financiera de un prstamo es la devolucin del mismo a travs de una serie de cantidades que se satisfacen al final de cada periodo. Hay varios mtodos: 1El Mtodo Francs: La cuota que se abona en cada uno de los plazos es igual. Por tanto se compondr de la suma de los intereses del periodo ms la cuota de amortizacin del mismo. 2El Mtodo de la Cuota de Amortizacin Constante: Consiste en suponer que la cuota de amortizacin del prstamo es la misma para todas

las veces. La cuota es ahora distinta. 3El Mtodo Americano: Consiste en amortizar la totalidad del prstamo al final del ltimo periodo y mientras se irn pagando slo intereses. Al final del estudio se deber recordar: 1La medicin en la Economa de Empresa comprende tanto la descripcin, como la proyeccin cuantitativa de las actuaciones empresariales. 2Los elementos a identificar en un proceso empresarial de elaboracin de medidas. 3La productividad mide la racionalidad de la empresa desde el punto de vista tcnico. 4La rentabilidad mide la racionalidad de la empresa desde el punto de vista financiero. 5Como se calcula numricamente la productividad y la rentabilidad de un factor empresarial. 6La diferencia entre eficiencia, eficacia y efectividad. 7El dinero tiene un valor temporal. 8Bajo la hiptesis de la certeza y ausencia de inflacin. La tasa de inters representa la relacin de intercambio entre el valor del dinero en distintos momentos del tiempo. Si anulamos las hiptesis anteriores, la tasa de inters que permite la homogeneizacin de los capitales debe incluir una prima adicional para cubrir la incertidumbre implcita, as como una prima que represente la prdida de poder adquisitivo. 9La capitalizacin permite dado un capital en un momento de tiempo, obtener su equivalente en un momento futuro del tiempo. 10La capitalizacin simple supone que los intereses se pagan peridicamente y no se agregan al capital inicial para generar nuevos intereses. 11La capitalizacin compuesta supone que los intereses se pagan peridicamente y si se agregan al capital inicial. 12Una renta es una serie de cantidades monetarias iguales que se pagan o se reciben en intervalos fijos en el tiempo, por un nmero de periodos determinado. 13Las rentas se clasifican en prepagables o postpagables, en funcin de que se generen al principio o al final del periodo. 14La disparidad existente entre el tipo de inters nominal y efectivo es debida a la capitalizacin en periodos inferiores al ao. 15La amortizacin financiera de un prstamo es la devolucin del mismo a travs de una serie de cantidades que de satisfacen al final de cada periodo. TEMA 5: LA INVERSIN EN LA EMPRESA Para que una empresa pueda sobrevivir en el tiempo y efectuar decisiones certeras

necesita acometer proyectos de inversin, que ha de seleccionar cuidadosamente y elegir entre aquellos que mejor contribuyan a maximizar el beneficio del accionista. Se aborda aqu la inversin desde el punto de vista financiero, definida por toda utilizacin de medios financieros, lo que comprende desde el pago de deudas hasta la adquisicin de bienes sea cual sea su naturaleza y sus caractersticas. La empresa se puede entender entonces como una sucesin de inversiones. Una inversin consiste en la renuncia a una satisfaccin inmediata y cierta a cambio de la esperanza de una ganancia futura, a travs del bien adquirido. En funcin del capital adquirido podemos distinguir entre inversiones financieras (se materializan en activos financieros) y productivas (se concretan en activos cuya finalidad es la produccin de bienes y servicios). stas ltimas a su vez pueden clasificarse en: 1Inv. de Mantenimiento: Destinadas a reparar o sustituir bienes de equipos desgastados o estropeados. 2Inv. de Remplazamiento: Destinadas a sustituir equipos obsoletos por otros tecnolgicamente superiores, que permiten producir con menos coste. 3Inv. de Crecimiento: Dirigidas a incrementar la produccin. 4Inv. Estratgicas: Efectuadas para reafirmar la empresa en el mercado. 5Inv. Impuestas: Cuya finalidad no es econmica, sino que se realiza por motivos legales, convenios colectivos, etc... Para llevar a cabo un proyecto de inversin son necesarios varios estudios tcnicos: de mercado, tcnico, organizacional, legal y financiero. Precisamente es en este ltimo en donde se resume toda la informacin obtenida a travs de los otros estudios, que sirve para elaborar flujos de fondos sobre los cuales se calcularn los distintos indicadores de su rentabilidad. Las condiciones de la inversin se centran en dos puntos: 1Que la empresa pueda soportar la tensin financiera derivada de la inversin. 2Que la desinversin sea superior a la inversin. Las medidas directas e indirectas, las previsiones y las comparaciones se combinan de forma que configuran una descripcin y posible interpretacin de la situacin econmica financiera en un momento dado. Cuando las inversiones son muy arriesgadas, una forma de considerar este riesgo es penalizar la inversin con un tipo de inters, de esta forma rentabilidad y riesgo se pueden compensar. MTODOS DE ANLISIS DE PROYECTOS DE INVERSIN 2Mtodos Estticos (no tienen en cuenta el momento del tiempo, y por tanto la posible devaluacin, de cada flujo de caja): 1El Plazo de Recuperacin (pay-back): Es el mtodo ms utilizado y se define como el tiempo necesario para que la suma de los flujos de caja (diferencia entre pagos y cobros en un momento determinado de tiempo)

del proyecto iguale al desembolso inicial o el tiempo necesario para que el proyecto recupere el capital invertido. Se considerar mejor un proyecto cuanto menor sea su plazo de recuperacin. El mayor inconveniente de ente modo es que no considera los flujos que el proyecto genera una vez recuperado el desembolso inicial, lo que traduce que el inversor elegir los proyectos de mayor liquidez sin tener en cuenta la rentabilidad de los mismos, es decir mide la rentabilidad en trminos de tiempo, no econmicamente; tampoco permite jerarquizar proyectos alternativos no considera los flujos adecuadamente descontados. Si los flujos no son constantes, el periodo se calcular por acumulacin de los sucesivos flujos, hasta igualar el desembolso inicial. Su ventaja radica en su sencillez. Suele usarse como complemento de otros ms sofisticados. 3El flujo de caja total por unidad monetaria comprometida: Se calcula como el cociente entre la suma de los flujos de caja generados por el proyecto y el desembolso inicial del mismo. Se considerar apto un proyecto cuyo coeficiente sea mayor que 1, e igualmente ser mejor el que mayor coeficiente tenga. Como inconveniente est que impide comparar proyectos que tengan diferente duracin de tiempo. No calcula una verdadera rentabilidad, ya que dentro de los flujos, una parte se debe considerar como recuperacin del capital invertido. Para que as fuera habra que restar al mismo el desembolso inicial. 3El flujo de caja medio anual por unidad monetaria comprometida: Es el cociente entre el flujo de caja medio anual y el desembolso inicial del proyecto. Un proyecto ser vlido si su coeficiente es superior al fijado por la direccin y entre diferentes ser mejor el mayor. Tiene los mismos inconvenientes que el anterior, excepto el primero y tiende a penalizar las inversiones de vida ms prolongada, independientemente de su rentabilidad final. 4Mtodos Dinmicos (tienen en cuenta factor tiempo, reflejan el valor de cada flujo en funcin de su vencimiento): 2Plazo de Recuperacin Descontado (pay-back descontado): Se define como el tiempo necesario para que la suma actualizada de los flujos de caja del proyecto iguale al desembolso inicial. Este mtodo tiene los mismos inconvenientes que su semejante del apartado anterior, lo que le lleva a preferir inversiones de corta duracin con altos flujos al comienzo del proyecto. 4El Valor Actual Neto (VAN): Se define como la suma actualizada de los flujos de caja que esperamos genere a lo largo de su vida (mide la riqueza que aporta el proyecto medida en moneda del momento inicial). Se trata de una medida de la rentabilidad absoluta de una inversin en trminos monetarios. Tiene algn defecto, Si la operacin tiene mucha duracin los

clculos para deducirlo son largos y pesados y que no ofrece el tanto por ciento de rentabilidad sino la suma total de la misma. Entre dos proyectos alternativos se debe elegir el de mayor VAN. Existe un nico Van para cada proyecto. 5La Tasa de Rentabilidad Interna (TIR): Son todas aquellas tasas que hacen que el VAN sea 0. Considera igualmente todos los flujos del proyecto. La regla es aceptar los proyectos con una TIR mayor que la tasa de corte previamente definida por la direccin. Puede existir ms de una TIR dependiendo del comportamiento de los flujos. Mide la rentabilidad en trminos porcentuales. Los dos ltimos criterios conducen al mismo resultado a la hora de decidir sobre la conveniencia de las inversiones, pero pueden discrepar a la hora de decidir la mejor inversin. Mientras que con el VAN slo nos interesa la rentabilidad total del proyecto, la TIR se deja influenciar por la rentabilidad programada por la direccin, es decir: Sean dos inversiones definidas por los siguientes flujos de caja: a)500 /180 /650 b)1000 /800/600 La tasa de descuento aproximada para valorar ambos proyectos es el 10%. Calculemos el VAN de las dos inversiones:

180 650 + = 200,83 (1 + 0,1) (1 + 0,1) 2 800 600 VAN b = 1000 + + = 223,14 (1 + 0,1) (1 + 0,1) 2 VAN a = 500 +
Los dos proyectos tienen un VAN positivo, lo que indica la viabilidad de los mismos. Por tanto segn el VAN, deberamos elegir el segundo proyecto a ser su valor superior al del primero. Ahora veamos la TIR. Para ello igualaremos a 0 el valor actual neto de cada una de ellas siendo la TIR aquella tasa de descuento que verifique dicha expresin.

Segn la TIR ambos proyectos son viables, al ser ambas superiores al 10% requerido, sin embargo segn la TIR es preferible el proyecto A al B ya que su rentabilidad relativa es mayor. 1Mtodos Modernos: Hacen consideracin del coste y de las posibles restricciones de capital y la contemplacin no de un proyecto de inversin

aislado, sino de una serie de proyectos conjuntamente Debe notarse como todos los modelos que se relacionan son modelos en certidumbre, esto es, actan como si los datos utilizados fueran ciertos. Esto significa que la fiabilidad del modelo depender de la exactitud de la informacin. Hasta ahora hemos desarrollado el anlisis de inversiones sin tener en cuenta la existencia de inflacin. Por tanto el clculo de la tasa de actualizacin real corresponder a la siguiente expresin:

Kr =

Ka g 1+ g

Todo proceso empresarial est generalmente gravado por diferentes impuestos. Las inversiones productivas tambin lo estn y se debe tener en cuenta, ya que genera una disminucin del rendimiento efectivo de los proyectos de inversin. Al final del estudio se deber recordar: 1Una inversin consiste en la renuncia a una satisfaccin inmediata y cierta a cambio de la esperanza de una ganancia futura, de la que el bien adquirido es el soporte. 2Un proyecto de inversin ha de contemplarse como una corriente de cobros y pagos en el tiempo. 3Los proyectos de inversin se deciden sobre previsiones que no tenemos ms remedio que estudiar concienzudamente. 4Podemos distinguir entre mtodos estticos y mtodos dinmicos de anlisis y seleccin de las inversiones. 5Los principales mtodos estticos son el plazo de recuperacin, el flujo de caja por unidad monetaria comprometida y el flujo de caja medio anual por unidad monetaria comprometida. 6Los principales mtodos dinmicos son el plazo de recuperacin descontado, el valor actual neto y la tasa de rentabilidad interna. 7El Valor Actual Neto de un proyecto de inversin nos proporciona una medida de la rentabilidad absoluta del proyecto, mientras que la Tasa de Rentabilidad Interna es una medida de su rentabilidad relativa. 8Los criterios del VAN y la TIR no son equivalentes, ya que se basan en supuestos distintos. Ambos criterios conducen al mismo resultado a la hora de decidir sobre la efectuabilidad de un proyecto, pero pueden discrepar en cuanto a la rentabilidad de dos proyectos. 9La condicin suficiente para que el criterio del VAN y la TIR conduzcan a la misma decisin sobre la preferencia de las inversiones es que no exista ninguna interseccin de Fischer en el primer cuadrante. 10Para un proceso de inversin importante se utilizan todos los criterios. Primero vemos que el VAN es positivo y luego se hace la TIR y se elige la mayor. 11La consideracin de la inflacin y los impuestos afecta a las inversiones, mermando su rentabilidad efectiva.

TEMA 6: FINANCIACIN La empresa, como combinacin de factores encaminada a la obtencin de un producto, presenta dos vertientes; por una parte, la tcnica o proceso real, y por otra parte, la financiera (los fenmenos del proceso real tienen siempre una expresin o reflejo monetario). H. Fayol indica que nada se hace en la empresa sin la intervencin de la funcin financiera. Financiacin no es slo la adquisicin de capital o las decisiones sobre las relaciones entre la empresa y los inversores, sino tambin resolver la problemtica financiera de la vinculacin de capital a la empresa. Ocupa un lugar destacado en la gestin de empresas, ya que es el fenmeno ms visible y se manifiesta en todos los aspectos del proceso empresarial. Para autores como Hunt Williams la funcin financiera consistira en suministrar los fondos requeridos por la empresa en las condiciones ms favorables. J.Dean concentra el problema financiero en el estudio, demanda y aprovisionamiento del capital. En los aos 60, se amplan los mrgenes de la gestin financiera incluyendo reas como la asignacin de recursos, el estudio del coste del capital, la bsqueda de la estructura financiera ptima y otros como la poltica de dividendos y preocupacin por la liquidez de la empresa. La financiacin supone un proceso en tres partes: 1.Anlisis de las prioridades del capital. 2.Bsqueda de medios de aprovisionamiento. 3.Planificacin del gasto. LA EMPRESA COMO SISTEMA DE CICULACIN DE FONDOS En todo proceso financiero es preciso destinar unos medios financieros para obtener un producto que con su venta va a convertirse en una fuente de medios financieros. Estas vinculaciones no siempre tienen la misma duracin, pues existen medios financieros que se destinan a la compra de activos fijos por lo que quedan inmovilizados durante el periodo de vida de los mismos. Otros se destinan a la compra de bienes de circulante, como materias primas o pagos de salarios cuyo periodo de inmovilizacin es menor. El conocimiento del perodo medio de maduracin (tiempo que tarda en recuperarse una unidad invertida en el ciclo de explotacin) nos va a rebelar la velocidad del proceso.

El fondo de maniobra (tambin fondo de rotacin) es igual a la parte del activo circulante que se financia con recursos permanentes, ya que si bien el circulante se recupera a corto plazo, siempre existen en la empresa unas inmovilizaciones en circulante, por lo que su financiacin deber hacerse con recursos permanentes. La empresa necesitar dos tipos de fondos: unos destinados a la adquisicin de activos fijos y otros para financiar el ciclo de explotacin (que se concretan en el activo (capital) circulante). Lo que diferencia uno de otro es el tiempo que se tarda en recuperar. Si es superior al ao se considerar fijo y si es menor circulante. De igual manera que la financiacin de la estructura de la empresa es fruto del anlisis de la dimensin de la misma, la financiacin del circulante es a su vez del conocimiento del periodo medio de maduracin (tiempo que tarda en recuperarse una unidad invertida en el ciclo de explotacin). El capital circulante debe ser al menos igual al gasto diario por el nmero de das de duracin del ciclo de explotacin (por gasto diario se entiende la suma de la cantidad de materias primas consumida por su precio unitario, ms la cantidad de horas de trabajo necesitadas por el precio de cada una de ellas, ms los gastos generales). El anlisis del punto de equilibrio es un mtodo para relacionar los costes fijos, costes variables (ver tema 11) y los ingresos totales para mostrar el nivel de ventas que la empresa debe alcanzar para operar con beneficios. Es decir, representa el momento en el que las ventas cubren los costes totales.

PV N = (CV N ) + CF
VENTAS TOTALES COSTES TOTALES

PV = Precio Ventas N = Num. Unidades Vendidas. CVN = Costes variables que varan Segn la cifra de negocios CF = Costes Fijos

LA ESTRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA Una vez que se ha determinado las necesidades financieras de la empresa, el empresario debe preocuparse por la forma de obtener esos fondos. Estos pueden ser tanto a corto como a largo plazo, garantizados o no, de financiacin ajena o de beneficios retenidos... Existe una combinacin ptima de esos tipos de financiacin? Difcil respuesta. La vamos a tratar de responder en base a dos aspectos diferentes: 1Planteamiento clsico: El apalancamiento 2Estudio del coste del capital: Maximizacin de las acciones de la firma.

Entendemos por apalancamiento financiero la relacin existente entre las deudas totales de la empresa y el activo total (total de medios financieros propios y ajenos de la misma) de la misma. En algunas ocasiones (cuando el inters pagado por el capital ajeno es menor que la tasa de rentabilidad total de la empresa) el capital ajeno sirve para acrecentar la rentabilidad del capital propio. No sirve esto para considerar el capital ajeno como el ms apropiado, ya que el capital propio se debe considerar como fuente de estabilidad para la firma y permite futuras ampliaciones (los crditos limitan las perspectivas de crecimiento al tener obligaciones en forma de pago independientemente del resultado de las mismas) por tanto, se debe considerar su conveniencia en cada caso. La estructura financiera de las empresas es cambiante y est en funcin de una serie de factores que la condiciona que son, fundamentalmente: 1Tasas de crecimiento de las ventas y los beneficios futuros: Incitar a la empresa a financiarse con medios ajenos, aunque impliquen un coste fijo. 2Estabilidad de las ventas futuras: Lleva a la empresa a una situacin de menor riesgo, induciendo a la aceptacin de medios de financiacin ajenos. 3Estructura competitiva de la firma: Asegura el papel preponderante de la empresa, as como su capacidad futura de generar beneficios, lo que disminuye el riesgo. 4Estructura del activo de la empresa: Las empresas con gran capital inmovilizado cuyo beneficio depende de este, pueden permitirse acudir a crditos frente a aquellas en las que su beneficio depende del circulante, con los riesgos que esto implica. 5Posicin de control y actitudes de los propietarios y de la gerencia ante el riesgo: Las ideas de gerentes, propietarios y posibles prestamistas acerca del negocio en cuestin determinarn el tipo de financiacin, as como su concesin o no. 6Actitudes de los prestamistas hacia la empresa y la industria: Las ideas de estos conducirn a la concesin o no de crditos a la empresa solicitante. ACTIVO PASIVO Activo Circulante: Efectivo Pasivo Circulante: Cuentas a (caja y bancos), cuentas a cobrar pagar, sueldos y salarios e y stocks (existencias) impuestos (obligaciones NO). Pasivo Fijo: Deuda a largo plazo, capital y reservas. Por tanto, que la empresa acuda a uno u otra fuente de financiacin depender de varios motivos como su posibilidad de acudir a mercados financieros, el tipo de empresa, la estructura financiera, su capacidad para autofinanciarse, etc... Tres son pues, los puntos sobre los que gira el grado de apalancamiento: a)El riesgo unido al negocio a desarrollar.

b)La tendencia a inclinar el ratio recursos propios / ajenos a uno u otro sentido depender de las posibilidades reales que tenga la empresa. c)La estructura financiera que posea antes, as como su prestigio. Los modernos tericos de financiacin consideran que el objetivo de la funcin financiera es maximizar el valor de las acciones de la misma. Dado de que la financiacin puede hacerse mediante acciones u obligaciones y que la proporcin entre ambas puede hacer variar el coste de capital, el problema es saber si hay una estructura financiera ptima. Ante esto hay dos aproximaciones al tema: a)Mtodo RE: Tambin llamado de aproximacin. El valor de las acciones se calcula en base a la capitalizacin de la cuenta de explotacin. Los defensores opinan que el coste del capital y el ratio de endeudamiento son independientes. Por tanto no existe una estructura financiera ptima b)Mtodo RN: Lo que calcula el valor es la capitalizacin de la cuenta de prdidas y ganancias. Sus defensores s defienden una estructura ptima, o al menos que existen estructuras financieras mejores que otras. La tesis de la influencia de los dividendos en el valor de las acciones defiende que repartir dividendos aumenta el valor de las acciones. En el otro extremo est quienes defienden que lo que incrementa el valor de las mismas es la capacidad de generar beneficios que tiene una empresa, y que no importa lo que hagamos con ellos siempre que el rendimiento de la empresa iguale el rendimiento medio del mercado. Est es la eterna polmica sobre el ms vale pjaro en mano.... Un inversor racional, se inclinar a guardar los beneficios mientras que un defensor de la liquidez adelantara su recogida para asegurar resultados y optar as por nuevas inversiones. Los intentos de demostracin emprica han permitido avalar que si el rendimiento de la empresa es igual al coste de capital. El valor de la empresa no es afectado por la poltica de dividendos. Al final del estudio se deber recordar: 1La problemtica financiera es de gran amplitud y ocupa un lugar destacado en la gestin financiera. 2En la financiacin de la empresa es necesario distinguir tres sectores parciales: la tcnica financiera, la teora financiera y la poltica financiera y, por otra parte, un proceso que consta de tres fuentes de financiacin y el anlisis de su racionamiento. 3La financiacin de la empresa comprende de dos aspectos fundamentales: la dotacin de fondos a largo plazo para destinarlos a la adquisicin de activos fijos y la dotacin de los fondos necesarios para financiar el ciclo de explotacin. 4Mientras que la financiacin de la estructura de la empresa es fruto del

anlisis de la dimensin de la empresa, la financiacin del circulante debe analizarse bsicamente a travs del conocimiento del periodo de maduracin e indirectamente a travs de la dimensin de la empresa. 5El grado de apalancamiento financiero incide en la rentabilidad financiera o rentabilidad de los accionistas. 6El problema de la existencia de una estructura financiera ptima presenta dos aproximaciones, el mtodo RE y el mtodo RN. TEMA 7: FINANCIACIN II Los ratios (proporciones entre distintos componentes del Balance o de otros elementos de informacin econmico-financiera) nos informan acerca de la adecuacin o no de los mismos. La validez de un ratio debe analizarse en relacin con el resto de los utilizados y con otros tipos de anlisis, tales como las variaciones del fondo de maniobra o de la tesorera de la empresa. Toda empresa necesita para su funcionamiento, de medios humanos, as como de materiales. Estos medios le cuestan dinero o dicho de otra forma exigen que previamente se renan los fondos necesarios para su adquisicin. Las empresas necesitan dinero para constituir un capital de produccin, para racionalizar las transacciones y por ltimo para aumentar o mantener el capital de produccin. Una vez en marcha, est podr aprovisionarse a travs de los cobros que efecte a los clientes (autofinanciacin). Tambin puede recurrir a fuentes externas para obtener capital de diferentes formas: Se podr solicitar de sus propietarios (aportaciones o acciones) o de terceras personas y / o entidades (crditos, aplazamientos de pagos, etc...). El balance es el documento econmico-financiero que mejor muestra los empleos de capital o medios financieros (ACTIVO) y su contrapartida o fuentes de capital (PASIVO y NETO). MEDIOS FINANCIEROS PROPIOS Capital: o Ampliaciones. o Aportaciones de los socios. Subvenciones a la explotacin. Estmulos a la inversin. Autofinanciacin: o Reservas: Legales. MEDIOS FINANCIEROS AJENOS A corto plazo: o Crditos a corto plazo. o Proveedores y dems crditos de provisin. A largo plazo: o Crdito. o Mercado de valores: Obligaciones. Bonos de caja.

o o

Estatutos. Especiales. Voluntarios. Amortizaciones. Previsiones y provisiones.

En cuanto a los fondos propios, la primera de las fuentes de financiacin es la aportacin de los propietarios (participacin) o de los socios (acciones), que podrn despus ampliarse en la medida de lo necesario. La ventaja es que no hay que pagar intereses y es el soporte idneo para conseguir otros recursos. La autofinanciacin es el conjunto de medios financieros producidos por la empresa mediante su actividad. Se deben incluir tanto las amortizaciones, las previsiones y provisiones , as como los beneficios no distribuidos. AUTOFINANCIACIN VENTAJAS DESVENTAJAS Evita que la empresa llegue Es normalmente insuficiente a endeudarse en exceso. para financiar todas las necesidades Es el medio principal y casi de la empresa. nico de financiacin de las Ya que se genera de un modo pequeas empresas que no tienen continuo hay prdidas de acceso al mercado financiero. oportunidades de inversin por falta Es un medio financiero que de fondos en el momento concreto. no es preciso remunerar. Tiene un coste de oportunidad, Es una forma de aliviar la puesto que esos fondos colocados presin fiscal de los socios, fuera de la empresa hubieran mxime cuando se componen en proporcionado unos intereses. gran medida de amortizaciones y Tienen un coste de capital, fondos de previsin y provisin. puesto que desalientan el ahorro de los Es un medio idneo de accionistas y pueden hacer bajar la financiacin en momentos de cotizacin burstil de las acciones inflacin y devaluaciones debido a la disminucin de los monetarias. dividendos. LA FINANCIACIN AJENA Normalmente la financiacin propia es insuficiente para los intereses de los empresarios por expansionarse. Por lo que las empresas debern acudir o bien a ampliaciones de capital, o a obtener dinero de terceros. En caso de est ltima, hay que distinguir entre el mercado monetario (bancos) o de capitales a corto plazo y el mercado financiero a largo plazo (bolsa). La canalizacin de estos recursos la realizan los intermediarios financieros, encargados de captar recursos, canalizarlos y distribuirlos.

La financiacin ajena a largo plazo se puede buscar bien en el mercado de valores (emisin de obligaciones o bonos de caja), bien a crditos bancarios. En cambio la financiacin a corto plazo es a travs de los llamados crditos de provisin (saldos de las cuentas de proveedores, por Ej.) y que no son sino medios procedentes de la diferencia en el pago a proveedores y acreedores. Adems se pueden obtener mediante crditos bancarios a corto plazo (como autorizacin de descubiertos, etc...), son de elevado coste. El sistema financiero es el conjunto de medios a travs de los cuales se movilizan recursos financieros o tambin el circuito del cual se captan y asignan dichos recursos. Su finalidad consiste en canalizar el ahorro hacia la inversin. Todo sistema financiero est definido por el stock de recursos que moviliza, los medios que utiliza para movilizar esos recursos y por el funcionamiento del mismo. Lo cual mide el grado de perfeccionamiento y depende, en gran medida, del orden econmico en que el pas se encuentra inmerso. Ya que una de las funciones de la direccin es constituir planes en base a la previsin que del futuro se tenga., el tramo de la financiacin cobra especial importancia, ya que los medios financieros son un bien limitado, que tienen un coste que afectan a la rentabilidad de la explotacin. Adems son los que sostienen la estructura productiva de la empresa, por lo que un desfase entre los medios tcnicos y los financieros pueden provocar importantes crisis. EL PLAN FINANCIERO La principal funcin es suministrar en el momento oportuno y al coste ptimo, los medios financieros necesarios para mantener su estabilidad financiera. Hay que diferenciar entre corto y largo plazo:

1El plan financiero a corto plazo: La estructura financiera cobra el carcter de dato. Siendo la funcin del plan la de combinar los instrumentos de coste / venta del material con los de volumen de ventas , buscando un equilibrio y que el beneficio sea el mximo. 2El plan financiero a largo plazo: Depende del plan general de la empresa. Deber ser coherente con el resto de planes parciales. La inversin es el instrumento bsico junto con el endeudamiento, que asegura el crecimiento de los activos reales de la empresa. Ha de equilibrar las necesidades de capital (NC) con los fondos de capital (FC), para evitar un exceso de recursos innecesarios o una falta de tesorera. La caracterstica ms importante consiste en la posibilidad de realizar modificaciones en la

naturaleza y el volumen de los medios de produccin, as como en el mercado en que acta. 3El plan financiero anual: Elemento intermedio entre el plan a largo y el presupuesto de tesorera que proporciona los datos necesarios para su confeccin. Centra su atencin en las operaciones de explotacin, en el capital circulante y en el fondo de maniobra necesario para la explotacin. Pero aunque existan dos formas de planificacin, el problema financiero es nico y se basa en el llamado principio de racionalizacin (adecuar gastos y resultados). Por este motivo la empresa necesita de un tercer plan que ajuste los cobros y pagos de forma diaria con el fin de que no se produzcan desajustes que perjudiquen gravemente a la marcha de la empresa. Son los llamados Presupuestos de tesorera. Sus previsiones no son autnomas, sino el reflejo de los dems presupuestos. Todas las decisiones tomadas por la empresa, se reflejan en la tesorera, por lo que sta es la expresin ms clara de la validez o no de los planes adoptados. Nos mide la relacin entre la liquidez de los activos y la exigibilidad de las deudas, as como previene de posibles insolvencias y FICHA VENCIMIENTO A 4 DE ABRIL 1992 Fecha Anotacin Cobros Parcial Total 4-1-92 8-2-92 5-3-92 1-1-92 4-2-92 1-2-92 Ventas................ Rentas................ Intereses............. Pagos Salarios (Prev.).. Suministros........ M. Oficina.......... 10.000 20.000 5.000 20.000 5.000 3.000 10.000

30.000 35.000 20.000 25.000 28.000

de como superar los pagos a los cobros en determinadas ocasiones. La base del presupuesto la constituyen las fechas de vencimiento de los cobros y pagos diarios tal como se ha presentado. Un plan financiero supone tres tipos de decisiones diferentes: Determinacin de las necesidades de capital, determinacin de la autofinanciacin y del resto de medios de capital necesarios. Tanto las necesidades de capital, como su aprovisionamiento, encuentran su expresin y sntesis en los planes financieros de la empresa. Todo plan debe ir acompaado de unos objetivos, as que se revela como necesario una poltica financiera que impulse unos planes sobre otros y los coordine con el resto de polticas de la empresa, dando as unidad a todo el conjunto financiero. Al final del estudio se deber recordar: Los ratios son relaciones entre dos masas patrimoniales, cuya utilidad radica en su aplicacin como instrumentos de anlisis de la estructura econmica-financiera de las empresas. El balance es el documento econmico-financiero que nos muestra los empleos de capital o medios financieros y su contrapartida o fuentes de capital. La empresa puede acudir a distintas fuentes de financiacin en funcin de sus caractersticas y necesidades. La principal funcin de la planificacin financiera es suministrar a la empresa en el momento oportuno y al coste ptimo, los medios financieros necesarios para mantener su estabilidad financiera. La funcin de la poltica financiera de la empresa es jerarquizar los diferentes objetivos empresariales en el rea financiera y coordinarlos con el resto de las polticas de la empresa. TEMA 8: LOCALIZACIN Y DIMENSIN DE LA EMPRESA Dos de las decisiones estructurales que se han de tomar en la empresa son las relativas a su localizacin y dimensin. Decisiones de gran complejidad, ya que se encuentran determinadas por un alto nmero de factores, y de su solucin depende, en alto grado, el funcionamiento de la misma. LA LOCALIZACIN

Para el problema de la localizacin conviene estudiar tanto los mercados de abastecimiento (materias primas, mano de obra), como el de consumo. Es un tema importante. El hecho de que la cantidad invertida sea elevada condiciona a la empresa a permanecer en la misma localidad durante una larga temporada. Si la decisin est bien tomada constituye una ventaja, pero si no lo es, la empresa se encontrar en desventaja con la competencia, ya que esta no es fcilmente reversible. En los casos en que se trate de una expansin, entonces se tiene que decidir si se desea en horizontal (la que se realiza para dedicarse a la misma actividad que una planta ya existente) o vertical (implica dividir el proceso de produccin en varias localidades). El problema central se basa en un planteamiento de costes, ya sean de abastecimiento u ofrecidos al mercado de consumo. Se citan a continuacin los factores que se han de tener en consideracin a la hora de ubicar una planta industrial o una galera comercial: La mano de obra en todos sus aspectos; El suministro de componentes, la posibilidad de subcontratar y la existencia de servicios profesionales; La energa, en especial el petrleo y la electricidad; El agua; Las materias primas; Los mercados principales, a nivel de proveedores como de produccin; La comunicacin del personal; La eliminacin de residuos; Las caractersticas de la localidad; La oferta de espacio. Esta lista da una idea de la importancia que encierra la decisin de localizacin de una empresa. Ya que cada empresa tiene sus caractersticas distintas, deber hacerse una lista parecida de factores que se adecue a la mayora de nuestras necesidades y en la que la falta de alguna de ellos no perjudique en exceso. Existen indudables ventajas si se coloca la planta cerca del mercado de consumo (una farmacia cerca de un ambulatorio, por Ej.) debido a la atraccin que produce sobre el mismo, el hacer llegar la mercanca en tiempo oportuno y con el menor coste posible (el envo de mercancas puede encarecer enormemente el precio de producto). Esta ltima consideracin no debe generalizarse, ya que hay determinadas actividades que requieren de su ubicacin cerca de las materias primas, ya que su transporte requerira unos costes importantes (en el caso de materias perecederas, frgiles o pesadas). Es por esto que se debe tomar una determinacin sopesando ambas situaciones, ya que el tomar precauciones para el transporte tanto de las materias primas, como del producto final acarrea unos costes que termina encareciendo el producto (rentable siempre que exista demanda) que puede posibilitar la entrada de la competencia en el mercado. Tambin ha de considerarse la existencia de mano de obra adecuada (calidad y nmero) as como las posibilidades de formacin que ofrece la zona Este enfoque de mercado, ha dado lugar a una variedad de puntos de vista, alguno de

los cuales se exponen a continuacin: 1Beneficio potencial de las zonas: Se pretende investigar el beneficio potencial de varias zonas del pas. Los beneficios potenciales varan en proporcin con los gastos de desarrollo. A mayor inversin, mayor ser el beneficio (pues a partir de un determinada inversin, no aumenta necesariamente la tasa de beneficios). Se debe por tanto calcular la ecuacin inversin-beneficios esperados para toda una serie de zonas y elegir la ms adecuada, siempre que se mantenga el presupuesto de inversin. Su dificultad estriba en calcular la demanda del producto, para a partir de aqu poder calcular el beneficio. 2Modelo de Stokes: Centra su modelo en el mercado potencial de una zona determinada, para un producto o servicio. Se eliminan la competencia y otras influencias semejantes. Dados unos costes fijos de almacn y una participacin en el mercado, a medida que aumenta el potencial del mismo disminuye el coste unitario del servicio. Se debe utilizar mtodos estadsticos para calcular el potencial de mercado y as decidir. 3Modelo de Reilly y Converse: Se basa en una ley que semeja a una adaptacin entre los planetas, segn la cual dos ciudades atraen el comercio en proporcin directa de la poblacin de ambas localidades e inversamente de los cuadrados de las distancias de ambos sitios respecto al mercado. Poblacin y distancia son por tanto consideradas como las variables principales, aunque hay otras como lneas de transportes y comodidad que tambin influyen en la evolucin del mercado. 4Modelo de Nelson: Presenta una lista casi exhaustiva de factores a considerar en la que hay que valorar cada uno de los puntos. Se suman los valores y se comparan los resultados de una poblacin y otra. A la vista de lo expuesto se comprende que la decisin de la localizacin tropieza con un buen nmero de dificultades. Se resuelve planteando el estudio de su ubicacin en funcin del mercado de abastecimiento y del mercado de consumo. La empresa sin embargo siempre puede recurrir a expertos en tcnicas de investigacin operativa, as como de publicaciones estadsticas demogrficas sobre la zona. LA DIMENSIN DE LA EMPRESA Al hablar de dimensin se nos presenta el problema de definir lo que se entiende por dimensin de una empresa. Para algunos autores, nos viene determinada por el tamao de sus instalaciones tcnicas de produccin. Otros afirman que no pueden separarse este aspecto del resto que configuran la empresa.

El tamao fsico de una empresa tiene una relacin relativa respecto a la dimensin, ya que este esta influido por la tecnologa necesaria para el desarrollo de su actividad (de esta forma un bufete de abogados con trescientos empleados sera considerado descomunal, mientras que para una factora de automviles sera considerada insignificante). Por otro lado el mercado al cual van dirigidos sus productos determina la cantidad de producto que es capaz de absorber. Por tanto puede hablarse de tamao de la empresa en tantos sentidos como facetas o aspectos tiene la actividad empresarial. A efectos de anlisis nos vamos a referir a cuatro grandes apartados: 1.Desde el aspecto tcnico: Puede hablarse de dimensin en consideracin al montante del equipo productivo, el volumen de produccin obtenido o el nmero de operarios, por Ej. 2.Desde el aspecto financiero: Suele hablarse de tamao en relacin con el montante de capital de que disponen, as como de las posibilidades de endeudamiento. 3.Desde el punto de vista comercial: Vendra determinado por su volumen de ventas y su tanto por ciento de participacin en el mercado. 4.En relacin con la administracin de empresas: El crecimiento de las anteriores dimensiones influye en el organigrama administrativo. Este departamento nos da una idea del tamao de las empresas. La empresa es una estructura compleja cuya dimensin se manifiesta en diversos aspectos y la eleccin de uno u otro criterio depender de la finalidad de nuestra medicin. Puede establecerse que dimensin debe de tener una empresa? Existe una dimensin ideal? A estas preguntas hay que responder con un categrico no. Cada empresa surge de una idea inicial que requiere una dimensin estructural determinada. Aunque pueda parecer la gran empresa est anulando a la pequea, la realidad es que la pequea empresa sigue funcionando tan eficazmente como siempre y su papel es de gran relevancia. La explicacin es que la pequea y gran empresa no son sustitutivas, sino complementarias, dependiendo una de otra. Los autores coinciden en que el tamao viene condicionado por un sistema de fuerzas que actan en varios sentidos (de forma que el crecimiento que ofrece ventajas como

una reduccin en los costes de produccin, tambin nos lleva a un aumento en la organizacin necesaria) que hay que valorar. Vamos a clasificar las ventajas y desventajas en cinco grupos de factores: 1.Aspecto tcnico: El crecimiento permite la divisin del trabajo, lo que presenta las siguientes ventajas: Ahorro de tiempos muertos al pasar de una fase a otra; Mayor grado de ocupacin de la maquinaria; Mejora en el rendimiento de los operarios (especializacin); Dedicacin de cada operario a las tareas para las que es ms apto... Entre las desventajas est el malestar que produce en el trabajador y la necesidad de una planificacin ms exacta, ya que la especializacin resta flexibilidad. Otra ventaja esta en la posibilidad de integracin de procesos (agrupar varios procesos para emplear una sola mquina en lugar de varias) y el equilibrio de procesos (todos los recursos trabajan a su nivel ptimo de ocupacin). 2.Factores Organizativos: El aumento de tamao, exige un crecimiento en el sistema organizativo, crecimiento ste escalonado que origina ventajas procedentes de las posibilidades de divisin del trabajo administrativo, al igual que para el rea tcnica. Sin embargo la excesiva divisin resta flexibilidad. Para algunos autores el crecimiento de la empresa encuentra su lmite en el rea organizativa, ya que implica la delegacin de funciones y su coordinacin siendo esta limitada por las posibilidades de la mente humana, por lo que la empresa no podr crecer ms all de estos lmites. Otros autores opinan que no existe este lmite, negando que la coordinacin sea obra de una persona y que el coste medio del facto organizacin tenga que ser creciente. Drucker centra el problema en la posibilidad de que existan tamaos apropiados y tamaos errneos en vez de grandes y pequeos y la existencia de un punto medioms all del cual se deber contemplar la posibilidad de dividirse por no coincidir el tamao optimo con el tamao mximo. 3.Aspecto financiero: El tipo de actividad condiciona el capital necesario para desarrollarla. Frente a las necesidades de capital, se nos presenta el problema de cmo conseguir los medios necesarios as como su coste. El aumento de los recursos financieros tiene como principal limitacin el coste de los mismos, ya que en ocasiones no crece inicialmente sino de forma progresiva, lo que puede imposibilitar el uso del crdito a partir de unos lmites. Por tanto la empresa tiene una capacidad de endeudamiento limitada. Desde el punto de vista financiero interesa que el tamao de la empresa sea lo ms grande posible, dado que este hace que tenga ms fcil acceso al crdito as como al mercado de capitales con un inters considerablemente menor. 4.Aspecto comercial: La gran dimensin ofrece grandes ventajas, tales como la eliminacin de intermediarios y el empleo del medio publicitario en grandes dosis. Al comprar grandes volmenes de mercanca obtiene mejores precios y condiciones de pago. Tambin producen ventajas al desintegrarse

verticalmente la venta (encarga a distribuidores la venta de sus productos). La pequea dimensin goza de ventajas por su mayor grado de adaptabilidad y capacidad de acercamiento al cliente. 5.El componente riesgo: Al no conocerse el futuro, la empresa planifica sus actuaciones en base a sus expectativas, por lo que incurre en un cierto grado de riesgo. Hoy en da, se admite que el empresario puede actuar sobre la demanda, configurndola, y reducir este riesgo. Evidentemente esta actuacin es prcticamente exclusiva de la gran empresa. Por otra parte, la gran empresa puede asumir riesgos mayores a poder permitirse la diversificacin del riesgo esperado en varios campos simultneamente. Vamos a tratar ahora la influencia de la dimensin en los costes de la empresa y cmo nos orientan acerca de la dimensin adecuada. Para ello distinguiremos entre anlisis a corto y a largo plazo. Desde la ptica del corto plazo y considerando la dimensin como algo que nos viene dado, cabe hablar del volumen de produccin tpico y ptimo. Se denomina volumen de produccin tpico al que corresponde al mnimo de la curva de costes totales medios. En otras palabras sera el volumen de produccin que la empresa conseguira en las mejores condiciones tcnicas. Pero la empresa normalmente no se limitar al volumen tpico, sino que tratar de maximizar sus resultados totales, ofreciendo cantidades adicionales (siempre que los ingresos marginales superen a los costes marginales) y obtener as beneficios extra (si bien a un beneficio inferior al producido por las anteriores unidades). A este volumen de produccin que supone la salida ms ventajosa desde es punto de vista productivo se le denomina volumen ptimo de produccin. La salida ptima corresponde al punto en que se cortan la curva de ingresos marginales con la curva de costes marginales y se conoce como Punto de Cournot. Difcilmente coincidirn el volumen ptimo y tpico, puesto que la oferta de producto rara vez se obtendr al coste mnimo. Por este motivo se deber tratar de compaginar las ventajas tecnolgicas con las de tipo econmico. La empresa tratar de utilizar la estructura tecnolgica ms econmica en funcin de las posibilidades del mercado. Cuando la produccin se consigue al coste medio mnimo por unidad, la empresa se encuentra en lo que se denomina su firma representativa. Depende de la tecnologa, del sistema de precios vigentes y la colocacin del producto en el mercado, pudiendo afirmarse que las empresas realizan una continua adaptacin de sus dimensiones y procedimientos tecnolgicos a las nuevas exigencias del momento. Las salidas tpicas y ptimas, as como su firma representativa son planteamientos a corto plazo en los que se considera la dimensin como algo predeterminado. Si planteamos el comportamiento de los costes, desde la perspectiva del largo plazo y considerando la dimensin como una variable, para cada volumen de produccin concreto, la empresa escogera aquella estructura que proporcionara costes totales

ms reducidos. Es un hecho que dentro de ciertos lmites, un aumento de los costes fijos de la empresa, supone una disminucin de los costes variables medios. La empresa tratar de producir la cantidad de producto que el mercado le demande, por lo que ser este el que condicione la estructura de la empresa y por tanto su dimensin. Pero si la empresa se decide por un aumento de su dimensin, puede suceder que en un futuro se encuentre con un exceso de capacidad de produccin, lo que se traducir en mayores costes de produccin (costes de inactividad). Por tanto la empresa se enfrenta a un riesgo de inactividad cuando elige una dimensin grande o de quedar obsoleta cuando lo hace por la pequea. La clave consiste en la bsqueda de un equilibrio entre ambos riesgos. A efectos de cobertura de costes, la incidencia de los costes fijos hace necesaria la venta de un nmero mnimo de unidades para no tener prdidas. A dicho volumen de produccin se le denomina punto muerto o umbral de cobertura. Grficamente se produce al cortarse la curva de ingresos con la de costes totales. No obstante, ante una variacin de la demanda, la empresa no necesariamente tiene que variar su dimensin, sino que puede optar por otras alternativas como forzar el ritmo de produccin o trabajar durante ms horas (ya que el volumen de la produccin es funcin no slo de la cantidad, sino tambin del tiempo y la intensidad). CONCLUSIONES Si definimos la empresa como una sucesin de proyectos de inversin y financiacin, el criterio ser siempre el de optar por proyectos cuyo beneficio supere el coste y por tanto genere un beneficio a repartir entre los accionistas y la autofinanciacin que le permita ampliar sus futuros proyectos. Se entiende que el empresario ampliar siempre que se mantengan los rendimientos y no peligre la estabilidad financiera del negocio. La posible consecucin de economas a escala y el lgico deseo de reducir competencia por la va de incrementar la cuota de mercado avalan que el destino de las empresas es el crecimiento. Al final del estudio se deber recordar: 1La decisin de localizacin depende de las caractersticas particulares de cada empresa. 2La empresa puede tratar sus decisiones de localizacin en funcin del mercado de abastecimiento y el mercado de consumo. 3No existe una dimensin ptima a priori. 4Las decisiones sobre la dimensin se basan en los aspectos tecnolgicos, financieros, comerciales y organizativos de la firma. 5La dimensin influye en la estructura de costes de la empresa, los cuales, a su vez, nos orientan sobre la dimensin adecuada. TEMA 9: LA VALORACIN DE LA EMPRESA

El problema de la determinacin del valor ha sido la preocupacin ms importante de los economistas a lo largo de la historia. El exponente ms claro del valor desde el punto de vista econmico vendra medido por la utilidad que stos son capaces de proporcionar. En cualquier caso el valor de un bien no es slo funcin de la utilidad sino tambin de la escasez del mismo. Esta hiptesis en la actualidad tiene validez en cuanto instrumento analtico, pero no es operativa en la prctica debido a las muchas teoras que surgen. Se hace necesario acudir a unos parmetros para poder medirlo. Estos pueden dividirse en tres grupos: 1.Se refiere a aquellos instrumentos de informacin, como la contabilidad, el balance o la cotizacin burstil, que nos reflejan el valor de la empresa, si bien de una forma parcial. 2.Nos encontramos con el entorno que rodea la valoracin, que se refleja en el resultado que la misma ofrece. Incluira este apartado expectativas, inflacin, situacin poltica, etc. 3.No hay que olvidar la finalidad con la que se valora. La estrategia y poltica seguidas por la firma, merece una especial atencin cara a la valoracin global, debido a que su conocimiento nos va a determinar la capacidad de la empresa para adaptarse a las modificaciones que el entorno la imponga. LA VALORACIN DE LA EMPRESA Y SUS CLASES Ante la tarea de valoracin de empresas nos encontramos con gran variedad de facetas. Es preciso crear un proceso de trabajo que permita aproximarnos a la misma de cara a su utilizacin prctica, valorando elementos de muy diversa ndole, con diferentes criterios valorativos, lo cual complica la tarea. La primera fase consiste en la recogida de la informacin concerniente a la empresa a valorar. Es la llamada fase de diagnstico. Hay dos tipos de informacin: La de origen interno (datos facilitados por la propia empresa) y la de origen externo (los que nos facilitan el registro de la propiedad, etc...). Despus se hace necesario la evaluacin de los distintos tipos de componentes del patrimonio empresarial. Esta fase la llamaremos fase analtica. Cabe distinguir entre la evaluacin de los activos de la empresa, haciendo hincapi en partidas como las existencias, las deudas de clientes o inmovilizados de la misma, etc... la evaluacin de los pasivos y la del llamado Fondo de Comercio de la misma. En tercer lugar es preciso pasar a analizar aquellos elementos en los cuales se refleja la idea de empresa como algo global y unitario, aquellos que nos indican hasta qu punto la combinacin de elementos materiales y humanos se est realizando adecuadamente y si los elementos de la firma se encuentran correctamente coordinados. El elemento que mejor indica esta circunstancia es el Beneficio. Est claro que los factores de la empresa as como su coordinacin influyen en el beneficio que la empresa obtiene. A esta fase la llamaremos fase sinttica por lo que a sntesis y resumen supone. Al estudio del beneficio se puede realizar de tres formas:

1.Hacer un estudio de los beneficios generados en aos anteriores y calcular la tendencia del mismo. 2.Calcular cual ser el beneficio futuro que la empresa generar y establecer una comparativa que determine si estamos actuando correctamente. 3.La tercera forma se basa, no en el clculo de beneficios pasados o futuros, sino en el anlisis de la capacidad potencial cara a la generacin de beneficios (earning power). Despus necesitaremos la unin de los datos obtenidos cara a la obtencin de un valor que refleje todos esos aspectos. A esta fase la llamaremos fase final. TRMINOS Y MTODOS DE EVALUACIN DE EMPRESAS Trminos que sobre el valor se utilizan en la economa de empresa: 1Valor Matemtico: Consiste en la diferencia existente entre el activo real de la empresa y el pasivo exigible (se resta al activo las deudas). 2Valor de la liquidacin: Calcular el valor del patrimonio en la liquidacin de la empresa (lo cual supone la necesidad, la premura y la globalidad de la venta) teniendo en cuenta que ste ser notablemente inferior al que podra conseguirse en una venta normal. 3Valor de Reposicin: Consiste en el montante necesario para la sustitucin del bien a valorar por otro que suponga un flujo de servicios, prestaciones o rendimientos idnticos. 4Valor Sustancial: Estimar lo que vale la empresa cuando se valora sta elemento por elemento. 5Valor Burstil: Precio de referencia acerca del precio que en bolsa se paga por las acciones de la firma multiplicado por el nmero de las mismas. 6Valor en Rendimiento: Estudio de la capacidad para generar beneficios en un futuro en funcin de la cantidad de cantidad de beneficio, el nmero de aos que se espera que se genere y el tipo de inters circulatorio. 7Fondo de Comercio: Diferencia entre el valor en rendimiento y el valor sustancial de la empresa. De forma genrica hay que convenir que no existe un modelo mejor que los dems y que una buena forma terica de evaluar una empresa es la aplicacin de una pluralidad de modelos para ver el margen de variacin o los lmites entre los que se mueve el valor de una empresa. Los mtodos de evaluacin de empresas se basan en la combinacin de algunos de los criterios de evaluacin expuestos. Los dos ms sencillos son: a)Mtodo del Valor Medio o Smalembach: Evaluacin indirecta del fondo de comercio, considerando que el superrendimiento debe repartirse entre el vendedor y comprador. b)Mtodo Anglosajn: Sumar al valor sustancial de la empresa el fondo

de comercio. TEMA 10. LA FUNCIN DE LA PRODUCCIN La funcin primordial de la empresa es transformar los inputs o materias primas en outputs o productos finales. Esta es la expresin ms clara de lo que es la produccin. Entendida la empresa como una combinacin de factores encaminada a la obtencin de un producto, debemos aclarar en que proporciones deben combinarse para que resulte lo ms ptima posible. Un proceso de produccin puede describirse por medio de una funcin llamada funcin de produccin y que enunciar la relacin entre el consumo de materias primas y el producto obtenido. A lo largo del tiempo de ha tratado de describir de diferentes formas: FUNCIN DE PRODUCCIN NEOCLSICA Afirma que a medida que se agregan cantidades iguales a un determinado input, manteniendo constantes los dems factores productivos, una vez sobrepasado cierto punto, el producto medio disminuir. Supone un estado de tecnologa que no vara, que al menos uno de los factores productivos se mantiene fijo y que los todos factores son sustituibles y divisibles. La simplicidad y el alto grado de abstraccin de la que parte, se ve desbordada cuando tratamos de llevar sus planteamientos al campo empresarial. Hay que pensar que la poca en la que se desarroll esta teora (siglo XIX), la caracterstica fundamental de la economa estaba constituida por la agricultura y resulta arriesgado trasladar esta validez al campo industrial. Siete son las principales limitaciones que suele tener esta funcin: 1Apenas tiene en cuenta el factor tiempo, siendo una caracterstica esencial de la produccin. 2Considera que dentro de unos lmites, todos los factores de produccin son sustituibles, cuando la realidad muestra como solamente algunos de los factores pueden ser sustituidos sin que el producto final sufra variacin. 3Junto a la libre sustituibilidad, acepta que estos puedan dividirse libremente y en cualquier cuanta. Esto resulta imposible, ya que la variacin de los factores habr que contemplarla en forma de escalada o de intervalos. 4El ms importante argumento es que no considera la posibilidad de duracin de los factores por ms de un proceso productivo. Esto deja fuera a todos aquellos (excepto las materias primas) como la maquinaria que pueden ser utilizados ms de una vez. 5La idea de variar slo un factor, permaneciendo los dems inalterables, es difcilmente trasladable al mundo industrial, lo normal es que todos los factores varen simultneamente en un intento de adaptarse a los objetivos de la empresa y la demanda del mercado. 6Si los factores no se consumen en un proceso, no podemos pensar que sea un

consumo lineal sino que depender de las caractersticas tcnicas del producto as como de la necesidad de utilizacin. 7No tiene en cuenta la influencia de caractersticas tecnolgicas en el consumo de factores y en el resultado. El resumen es que si bien la funcin de produccin neoclsica es vlida para una aclaracin terica, no lo es tanto para la economa de empresa, ya que se necesitan planteamientos ms operativos. OTRAS FUNCIONES DE PRODUCCIN La teora econmica ha ido superando el modelo neoclsico a travs de sucesivos planteamientos: La programacin lineal (captulo 22) a permitido variar la limitacin de un solo factor y a la obtencin de uno o dos productos. Tambin nos permite la creacin de funciones que contemplan la posibilidad de indivisibilidad de algunos factores. La teora de inversin a tratado de superar la imposibilidad de contar con factores duraderos. La ingeniera nos ha aportado modelos en los que la tecnologa forma parte de la funcin de produccin, haciendo esta que est mucho ms cerca de la realidad. Se ha tratado de superar la estaticidad del modelo as como la contemplacin del proceso de produccin como un proceso de certidumbre total. Paul H. Douglas y C. W. Cobb elaboraron un modelo en la que el producto se determina en funcin del trabajo y capital. La utilidad deriva en el diseo de modelos globales que simulen el comportamiento de la empresa, que presenta grandes ventajas de tipo operativo. Erich Gutenberg elabor un modelo llamado funcin de produccin de tipo b que presenta como principal caracterstica su gran acercamiento a la realidad industrial. La relacin entre el producto obtenido y los factores de produccin no es directa, como lo entienden los marginalistas, sino indirecta. La diferencia es la consideracin de los llamados factores potenciales. Estos se caracterizan por su duracin, que se va transformando en rendimientos a medida que el factor se consume. Esta duracin depende del tiempo que lo utilicemos, sus caractersticas tcnicas y la intensidad. Nos enfrenta a una pluralidad de funciones (al menos tantas como factores) con lo que la funcin de produccin se concibe como un sistema de ecuaciones. Demuestra como tanto la Teora Econmica como la Economa de Empresa han tratado de superar la funcin de produccin neoclsica buscando planteamientos ms reales y operativos. TEMA 11: LOS COSTES EN LA EMPRESA Este tema es uno de los ms importantes y difciles de todos. Es generalmente aceptado que el objetivo de la empresa no es otro que obtener unos beneficios para sobrevivir. Por beneficio se entiende la diferencia contable entre ingreso fruto de la

actividad comercial y los costes necesarios para obtener este ingreso. La adecuada atribucin de costes es bsica para el reparto del beneficio entre los productos o conceptos que contribuyen a su formacin. Adems permite planificar con exactitud y establece un control adecuado en los procesos empresariales. La discrepancia surge entre lo que el concepto de coste se refiere, entre las posturas econmica y contable que pasamos a exponer a continuacin. LOS COSTES SEGN LA TEORA ECONMICA En esta teora hay una conocida expresin llamada Coste de oportunidad que es el valor de la mejor alternativa perdida, es decir para saber el coste de una produccin o inversin, hay que valorar lo que habra producido si hubiramos optado por otra. El contable no siempre tendr ocasin de medirlo ya que puede exceder del coste del factor de produccin, pero la direccin ha de tenerla en cuenta para decidir entre ambas. Hay costes explcitos (desembolsos que hace la empresa considerados generalmente como gastos) e implcitos (costes de los recursos propios que con frecuencia se pasan por alto). Coste: Consumo valorado en dinero, de bienes y servicios necesarios para la produccin, que constituye el objetivo de la empresa; Pago: Salida de dinero en efectivo u otra forma que de la empresa parte para el mundo exterior. En otros trminos, un pago implica un gasto que puede constituir un coste o una inversin segn sea su consumo: inmediato o no. An en el caso de la inversin, supone un coste, que es el gasto inicial dividido por el periodo de ejercicios disfrutados. Se examinarn ahora los costes diferencindose a corto y largo plazo. Corto plazo ser aquel periodo de tiempo en que la empresa no puede variar cantidades de algunos recursos de los que dispone, llamados recursos o costes fijos, como tierra, planta o direccin general de la empresa, pero lo suficientemente largo como para cambiar otros como trabajo, materias primas o similares, llamados recursos o costes variables. Largo plazo se considerar aquel en el que es posible variar las cantidades de recursos, independientemente de que sean fijos o variables. Esta distincin entre costes es elemental para entender qu son los costes totales, medios y marginales: 1Costes Totales Fijos: Obligacin contrada respecto a la utilizacin de los recursos fijos en una unidad de tiempo. Como estos no son variables, el coste ser siempre el mismo ( la amortizacin de una maquinara, ser siempre la misma independientemente de la produccin). 2C. Totales Variables: Varan de acuerdo a la produccin, ya que a mayor output, los costes variables sern mayores (mayor necesidad de materias primas y mano de obra). 3Costes Totales: Sern la suma de los costes fijos y los variables.

Produccin

Coste fijo

C. variable

C. total

Coste total fijo Coste total variable Coste total 600 500 400 300 200 100 0
1 4 7 10 13 16 19

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

40 70 85 96 104 110 115 120 126 134 145 160 180 206 239 280 330 390 461 544

140 170 185 196 204 210 215 220 226 234 245 260 280 306 339 380 430 490 561 644

Las curvas de coste por unidad proporcionan la misma informacin, pero con la ventaja de ofrecerla en trminos ms asequibles puesto que lo hacen por unidades. 1Costes Fijos Medios: Se obtiene a partir del coste fijo total dividido por la produccin. A mayor produccin, menor ser el coste. 2Coste Variable Medio: Se obtiene dividiendo el coste variable total por la produccin. Si aumentamos la plantilla los costes de mano de obra por unidad disminuirn, pero si la aumentamos ms de lo necesario aumentar. 3Costes medios: Se obtienen de dos formas: Dividiendo el coste total por la produccin o sumando los costes fijos medios y los variables medios.

4Costes Marginales: unidad de output. C. Fijo Medio C. Variable Medio

Cambio en el coste total que resulta del cambio de una Coste Marginal

Coste Fijo Medio Coste Variable Medio Coste Medio Coste Marginal 100

Produccin

C. Medio

80 60 40 20 0
1 4 7 10 13 16 19

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

100,00 50,00 33,00 25,00 20,00 16,67 14,29 12,50 11,11 10,00 9,09 8,33 7,69 7,14 6,67 6,25 5,88 5,55 5,26 5,00

40,00 35,00 28,33 24,00 20,80 18,33 16,43 15,00 14,00 13,40 13,18 13,33 13,85 14,72 15,93 17,50 19,41 21,67 24,27 27,20

140,00 85,00 61,66 49,00 40,80 35,00 30,72 27,50 25,11 23,40 22,27 21,66 21,54 21,86 22,60 23,75 25,29 27,22 29,53 32,20

-30 15 11 8 6 5 5 6 8 11 15 20 26 33 41 50 60 71 83

Evidentemente, cuanto ms bajo sea el coste medio, ms eficientemente se utilizan los recursos. Pero hay que tener en cuenta que el beneficio no solo depende de los costes, sino tambin de los ingresos. LOS COSTES MEDIOS DESDE EL PUNTO DE VISTA CONTABLE El propsito de clasificar los costes es el de estudiarlos para que se pueda planificar

el futuro as como controlar las operaciones ya decididas y que sigan la lnea apropiada. Los costes se clasifican segn su Funcin (costes de fabricacin, de venta, de administracin...) y su Naturaleza (costes de materias primas, mano de obra, generales). Esta doble clasificacin admite posteriores divisiones. Otra de las clasificaciones es la distincin entre costes de perodo (aparecen ms en razn del tiempo que de una actividad concreta de la empresa, como puede ser costes de amortizacin, de alquiler de naves...) y costes de actividad. La enumeracin de calificaciones de coste no tendra fn, indicando que estas pueden ser correcta o no en funcin del tipo de servicio o produccin que se d. Segn dice Horngren No existe ningn concepto del coste correcto que sea aplicable a todas las situaciones. La contabilidad de costes tuvo su origen en el campo de la produccin (transformacin de materias primas o factores mediante la utilizacin de mano de obra y equipos industriales), pero luego se utiliz en otros campos como la distribucin (venta de artculos sin cambiar su forma bsica). Dentro de los costes de produccin habra que distinguir: 1.Material Directo: Material que sea parte del producto terminado y pueda asignarse a unidades fsicas especficas. 2.Mano de Obra Directa: Toda aquella que pueda relacionarse con productos especficos. 3.Gastos Indirectos de Fabricacin: (en ingls overhead). Todos los dems costes de fabricacin. Por ejemplo: a)Material no asociable al producto final: Como clavos, pegamentos... b)Mano de Obra Indirecta: Conserjes, transportistas, limpieza... c)Otros Costes Indirectos: Luz elctrica, seguros, agua... 4.Costes Ajenos a Produccin: Habra que tener en cuenta los costes de ventas, administracin y financiacin. Costes Variables son aquellos que varan en relacin con el volumen de ventas, de produccin u otra medida de actividad. Costes Fijos son aquellos que no cambian con las fluctuaciones de volumen en un espacio de tiempo corto. Costes semi-variables No varan en proporcin a los cambios de actividad. Se dividen en mixtos y escalonados. Costes Mixtos son aquellos que tienen elementos tanto mixtos como variables, como la electricidad o el mantenimiento. Costes escalonados son aquellos que cambian a ciertos niveles de actividad como la

direccin de determinados departamentos en funcin del trabajo... Los costes suelen analizarse describiendo la estructura de costes de la empresa y su comparacin encaminados a determinar el coste ptimo. Sin embargo estos suelen tener una naturaleza evolutiva que no acta igual al crecer que al decrecer. Al efecto de mantenerse a corto plazo los costes fijos en casos de disminucin de la produccin es a lo que se denomina remanencia de los costes. Los mtodos ms usuales para el clculo de los costes en las empresas son el Direct Costing (supone que a la produccin se le imputa slo el coste directo o proporcional, excluyendo los costes fijos ya que son independientes de la cantidad producida) y el Full Costing (imputa los costes a la produccin (los costes fijos se distribuyen entre los productos a base de cuotas de reparto ms o menos arbitrarias)). El primero nos proporciona una informacin parcial del producto, mientras que el segundo da una idea en su totalidad, impidiendo saber cantidades por unidad. TEMA 12: ADQUISICIN Y RENOVACIN DE EQUIPOS Como se ha comentado anteriormente, para la produccin son necesarios materiales, que tienen una duracin de un proceso (materias primas) o de varios (maquinaria) pero que igualmente con el tiempo hay que renovar. Estos materiales constituyen una parte del capital fijo y estructura fija de una empresa y son llamadas inversiones de reemplazo, porque generalmente cuando dejan de funcionar hay que sustituirlos por equipos de parecidas caractersticas. La importancia de la adquisicin y renovacin de bienes de equipo reside en su necesaria participacin en el proceso productivo y el periodo de la inversin, que compromete a la firma durante un largo periodo de tiempo Un bien de equipo proporcionar una corriente de ingresos a lo largo del tiempo. Cuanto mayor sea, ms ingreso tendremos, pero la incertidumbre sobre la misma suele ser tambin mayor. Es evidente que la adquisicin de bienes de equipo se convierte en un problema de inversin con sus aspectos cualitativos y cuantitativos. No todos los criterios conducen a la misma eleccin, ya que los equipos tienen caractersticas distintas: hay que valorar factores como el precio del mismo, la vida til, la fiabilidad mecnica... stos y otros ejemplos conducen al planteamiento de vida tcnica y econmica de un equipo para intentar conseguir la mxima ganancia. Todo equipo tiene unas determinadas caractersticas tcnicas que hacen posible calcular el tiempo de duracin y coste de mantenimiento desde el punto de vista tcnico. Existe un envejecimiento funcional cuando el equipo tiene unas averas irreparables o el coste de la renovacin es superior al precio de un nuevo equipo. Adems influye en la vida de un equipo la duracin ptima desde el punto de vista econmico, ya que ciertos factores como planes de la empresa, avance tecnolgico, de otros productos de la competencia fabricados con una tecnologa superior... exigen la

retirada / sustitucin de un equipo aunque tcnicamente est en disposicin de seguir trabajando, es el llamado envejecimiento econmico. Esta duracin tiene el siguiente argumento: Existe un momento en que los ingresos obtenidos con la utilizacin de un equipo (ingresos marginales temporales) no cubren los gastos de produccin, ms el inters de la inversin y la prdida de valor del mismo (gastos marginales temporales), o bien cuando aparecen en el marcado otros equipos que abaratan la fabricacin del producto u ofrecen otras ventajas de cara al mercado (obsolescencia), es entonces cuando no se debe seguir utilizndolo. En cualquier caso el concepto de inferioridad de servicio pretende una comparacin entre el equipo viejo y el que podra comprarse. Se debe determinar el menor beneficio o perdida que se tiene por utilizar el equipo viejo frente uno nuevo desde el aspecto funcional como econmico. Ante el fenmeno de obsolescencia y si funcionamiento del equipo es todava rentable, el empresario puede retirar totalmente el equipo anticuado o adquirir un equipo nuevo, conservando el antiguo, pero retirndolo cuantitativa (restringir el tiempo de uso) o cualitativamente (utilizar el equipo en un tipo de operaciones donde la calidad o precisin sea menor). FINANCIACION DE LA RENOVACIN DE EQUIPOS. EL LEASING Cuando una empresa decide adquirir / renovar un equipo y no tiene medios econmicos puede optar por el leasing que a la vez provee de equipo a una empresa con necesidades financieras. El leasing es un contrato por el que un propietario (arrendador) garantiza al futuro usuario (arrendatario) el uso de un bien a cambio de pagarle una serie de alquileres durante un periodo determinado. El arrendatario comunica al arrendador que equipo necesita; este compra el equipo al fabricante y se lo alquila por una cantidad y tiempo determinado. Los aspectos esenciales del acuerdo son los siguientes: 1Cantidad a Financiar: Puesto que el arrendatario no tiene que adelantar cantidad alguna, la financiacin recae sobre el arrendador. 2Lista de Pagos: Negociacin de las cantidades y nmero de pagos. 3Duracin del Contrato: El factor crucial es la vida econmica del bien de equipo. 4Disposicin de equipo a la expiracin del mismo: Al finalizar el contrato y si se ha estipulado, el arrendatario puede tener la opcin de:

Prorrogar el mismo a un precio convenido nuevamente. Comprar el equipo a precio de mercado. 5Seguro del Equipo: Suele tener una clusula para en el caso de prdida o dao en la que se indica la cantidad que debe percibir el arrendador. VENTAJAS El hecho de alquilar en vez de comprar supone un alivio financiero para la empresa. El riesgo de obsolescencia es trasladado a la empresa arrendataria. Los pagos del leasing son una ventaja fiscal DESVENTAJAS El coste; por que el precio de leasing incluye la amortizacin del equipo, los intereses del capital invertido y los gastos de administracin. No existe mucha diversidad entre los bienes de equipo. El arrendatario pierde el valor residual del bien.

LA AMORTIZACIN DE LOS EQUIPOS La depreciacin que experimentan los equipos de produccin debe imputarse al producto, y por tanto el coste de produccin forma parte de la amortizacin. Todo equipo debe ser amortizado de tal forma que la empresa vaya constituyendo un fondo que le permita reponer estos cuando deban retirarse del proceso productivo. Los mtodos son varios, pero debe distinguirse entre amortizacin financiera y fiscal, ya que la deducibilidad fiscal lleva en ocasiones a amortizar contablemente a ritmo diferente de lo que la dinmica de produccin o racionalidad aconsejara. Los mtodos de amortizacin mas usuales son los siguientes: 1Mtodo Lineal (cuotas fijas): Supone amortizar todos los aos la misma cantidad. 2Mtodo de Nmeros Crecientes: La cuota anual es directamente proporcional a la del ao anterior. Responde a la frmula:

2 cuota nmero importe a amortizar num. cuotas totales (num. cuotas totales + 1) 72)
1Mtodo de Nmeros Decrecientes: Inverso al anterior. Implica ir amortizando a un ritmo proporcionalmente decreciente. 2Mtodo del Tanto Fijo sobre una Base Decreciente: Supone aplicar un tanto t al valor que cada ao queda por amortizar. Al final del estudio se deber recordar: 1La importancia del problema de la adquisicin y renovacin de bienes de equipo reside en el desembolso que representan y su carcter altamente vinculante, consecuencia de su amplio horizonte temporal.

2La importancia que en las decisiones supone, la diferencia entre vida til y vida econmica, se encuentra especialmente vinculado al problema de obsolescencia, ya que puede provocarse una situacin de inferioridad de servicio del equipo antiguo. 3El leasing es una alternativa de la que dispone la empresa para utilizar un equipo sin necesidad de comprarlo. TEMA 13: GESTIN DE STOCKS Dado que los productos no suelen venderse en el momento en el que se producen y que entre la compra de las materias primas y su utilizacin existe un cierto lapsus de tiempo se hace necesaria la existencia de stocks. Estos constituyen el inventario de la empresa (provisin de materiales que tiene como objeto principal facilitar la continuidad del proceso productivo y la satisfaccin de los consumidores). La importancia de una poltica de inventarios es obvia: Desde el punto de vista comercial, porque es la principal relacin con el cliente y a este le interesa disponer cuanto antes del producto, y desde el financiero porque es la venta del mismo lo que genera los ingresos, pero al mismo tiempo el dinero invertido en inventarios es dinero inmovilizado, por lo que ser necesario saber el nivel de inventario que equilibra estos dos aspectos. Es difcil que se puedan cumplir los distintos objetivos al mismo tiempo. Es preciso un control sobre inventarios y los costes asociados al mismo para la buena marcha del conjunto de la empresa, pero siempre tratando de dar el mejor servicio al cliente Los modelos de inventarios existentes son vlidos para toda clase de existencias. Pero hay que realizar una clasificacin de diferentes tipos para darse cuenta de los problemas que presentan cada uno de ellos: 1Inventarios de Productos Terminados: Normalmente es preciso tener una cantidad de productos terminados para servir al cliente con rapidez o estos se irn a la competencia. Para realizarlo correctamente habr que saber siempre la tendencia actual y futura de los clientes hacia los productos. 2Inventario de Productos Intermedios: En los casos de grandes factoras (industria del automvil, por Ej.), nos encontramos con que necesitamos un stock de piezas que previamente han sido tratadas o construidas (motores) para dar forma el producto final. 3Inventario de Materias Primas: La empresa no puede estar expuesta a quedarse sin factores ya que la produccin se detendra. Es preciso contar con la discontinuidad de elementos que se produce por el carcter imprevisible en la entrega de materias primas (en algunos momentos tendremos falta de alguno de ellos y en otros un sobre almacenamiento); Igualmente hay que contar con la incertidumbre, ya que por muy bien que se planifique resulta complicado conocer

la demanda futura de producto. Todos estos factores inducen a las empresas a procurar tener inventario a mano. La cuestin es saber en qu cantidad. Existe una relacin entre stocks y organizacin; cuanto ms inventario haya, se necesita menos coordinacin para que el proceso vaya bien. Las tres funciones bsicas de organizacin de un inventario son: a)Stock de Partida: Se llama al que se adquiere en cantidades superiores a las necesidades inmediatas, para obtener descuentos o reducir el coste asociado a la adquisicin de inventario. b)Stock de Fluctuacin: Es el que se mantiene para tratar de satisfacer una demanda imprevisible. Ser el stock de partida ms otro de seguridad para salir al paso de cualquier incidencia. c)Stock de Anticipacin: Es el Stock necesario para hacer frente a una demanda previsible, como posibles campaas peridicas. COSTES INVENTARIALES Para poder decidir la cantidad de artculos que queremos tener en nuestro inventario, tambin se deben considerar los costes del tratamientos de estos: 1Costes de Adquisicin: Es el coste de la mercanca. Puede llegarse a una racionalizacin de los mismos comprando grandes cantidades para obtener descuentos o evitar subidas de precios inminentes. 2Costes Propios del Inventario: 1)Intereses: Es un coste exacto cuando se ha pedido prestado el dinero. En el caso de que la empresa tuviera el dinero, habra que valorar el coste de oportunidad. 2)Obsolescencia: Algunos artculos pasan de moda y su demanda cae. Esta prdida de valor recae en la empresa que tratar de deshacerse cuanto antes de estos artculos (rebajas). 3)Deterioros y Mermas: Normalmente las mercancas pueden ser deterioradas o hurtadas con el paso del tiempo. 4)Seguros: Primas que se pagan para tratar de evitar lo anterior. 5)Almacenamiento: Es un coste que se paga por el espacio que ocupa, la conservacin, transporte... Estos costes inducen por tanto a tener niveles de almacenamiento lo ms bajos posible para tratar de reducirlos, haciendo pedidos ms frecuentes, lo cual acarrea otros costes. 1Costes de Gestin de Pedido: Son los costes asociados a la gestin del proceso de adquisicin de la mercanca (costes administrativos) no suelen variar con la cantidad pedida. 2Costes de Stockout: Se presenta cuando la empresa se queda sin mercanca y el cliente se marcha insatisfecho a comprarlo a otro lado. Las dos decisiones fundamentales que la empresa ha de tomar en relacin con el

inventario son qu cantidad pedir y cuando pedirla. Para tomar estas decisiones es necesario considerar los costes de inventario con el objetivo de determinar el volumen ptimo de pedido, la empresa ha de prever el comportamiento de la demanda, bien en trminos de certeza, bien en trminos de probabilidad. As, en funcin de la informacin existente sobre el comportamiento de la demanda distinguiremos entre modelos deterministas y modelos de gestin de stocks. Por ejemplo: El caso hipottico de una demanda constante y cierta, el momento de repetir el pedido ser cuando quede una cantidad que asegure su consumo sin riesgo de agotarse antes del plazo de entrega del proveedor. Estos costes mnimos estn representados por los costes de gestin de pedido y los costes propios del inventario. Ya que son inversamente proporcionales (a pedidos pequeos, pero frecuentes tendremos menor coste de almacenamiento, pero ms de gestin y si realizamos pocos pedidos pero voluminosos tendremos menor coste de gestin y ms de almacenamiento), el volumen ptimo de pedido vendr dado en el punto de inflexin de la curva de coste total. Grficamente: Matemticamente: El coste total ser la suma del coste de adquisicin ms el coste propio del inventario ms el coste de gestin del pedido. Donde: Coste adquisicin = Precio compra producto (P) demanda o consumo (D). Coste propio del inventario = Coste de mantenimiento del producto por unidad y tiempo (Cp) el stock medio (Q/2) Coste gestin de pedido = Coste del pedido (Cg) volumen del pedido (Q). El volumen ptimo de pedido es:

Q=

2 Cg D Cp

Se ha presentado hasta ahora un modelo de gestin de stock basado en una demanda constante y cierta, cosa que no ocurre en la realidad, pudindose producir fluctuaciones en el stock. Dichas fluctuaciones pueden venir por el lado del aprovisionamiento, ya que el proveedor puede retrasarse en la entrega y por la demanda, ya que puede multiplicarse o caer en semanas. Para evitar gastos de stockout o de sobrealmacenamiento, se debe estar al tanto de estos dos tipos de informacin o establecer una media de consumo por un periodo de tiempo y realizar los pedidos conforme dicha tabla. Existen numerosos modelos destinados a evaluar el stock en las circunstancias

anteriores. En el caso de productos de consumo masivo y continuo en el tiempo, el stockage ptimo se aproxima generalmente a la distribucin normal peridica. Si la demanda es dbil la distribucin suele aproximarse a la ley de Poisson en la que la desviacin tpica coincide con la media. Al final del estudio se deber recordar: 1Los distintos de departamentos de la empresa tienen objetivos contrapuestos en materia de poltica de inventarios. 2La poltica de inventarios ptima es aquella que consigue equilibrar los distintos objetivos departamentales y satisface los objetivos globales de la empresa. 3Los costes inventarales se clasifican en costes de adquisicin, propios del inventario, de gestin de pedido y de stockout. 4Los modelos de gestin de stocks tienen como objetivo la determinacin del volumen ptimo de pedido, se clasifican en modelos deterministas y modelos probabilsticas en funcin del grado de informacin sobre comportamiento de la demanda.

TEMA 14: EL FACTOR HUMANO. APROVISIONAMIENTO Y REMUNERACIN Afirma Gutenberg que toda actividad productiva se puede entender como una combinacin de mano de obra con los medios tcnicos adecuados. El intento de abarcar toda la problemtica del factor humano en un nico captulo es un lucha perdida. De ah que se trate solamente como un elemento del sistema de produccin. A tal fin se desarrolla brevemente el problema de poblacin laboral y ms profundamente, el de la remuneracin de la mano de obra. De este modo, queda considerada la intervencin de la mano de obra en el proceso combinatorio de la produccin, as como su coste. obra: Existen 4 factores que tienen un relieve especial en el coste de la mano de 1Seleccin: Se hace en base a las necesidades de los puestos de trabajo, as como de las aptitudes del candidato. En ocasiones la direccin selecciona a una persona en base a caprichos, favoritismos o vnculos. En los casos que no haya una oferta en la mano de obra, la empresa la puede conseguirla igualmente con salarios ms elevados u otras ventajas. 2Identificacin con la Empresa: Han de utilizarse tcnicas de organizacin del trabajo: El trabajador debe desempear labores que mejor se adapta a sus aptitudes y se le debe proporcionar la correspondiente formacin. Igualmente han de utilizarse las tcnicas de motivacin del personal para evitar estabilidad y un mayor grado de ausentismo lo cual generan gastos o ralentiza el proceso productivo. 3Mejora del Personal: La empresa es responsable del personal que tiene a su cargo; la mejora y avance del mismo supondr un avance para la empresa.

Aunque no todo el desarrollo de la personalidad del trabajador tiene lugar en la empresa y su formacin sea un cargo, debe intentar tener una plantilla cada vez ms eficiente, ya que supone una rentabilidad de cara al futuro. 4Mantenimiento: Debe considerarse el mantenimiento de un sentido del bienestar y seguridad en la mano de obra, as como todas las prestaciones de la seguridad social deben estar cubiertas. Esto claro est supone un coste que debe ser tenido en cuenta. SISTEMAS DE RETRIBUCIN DEL TRABAJO Se pueden establecer dos tipos bsicos de salarios: el basado en el periodo de tiempo que el trabajador pasa en el trabajo o en la produccin o productividad de la mano de obra. Cualquiera que sea el adoptado se debe tener diseada una escala de tarifas, que le indicarn el coste de la mano de obra, reflejadas en una curva de salarios: La forma de construir una escala de tarifas es hacer la correspondencia entre los puntos que se le pueden asignar a un trabajo y su compensacin salarial. A medida que aumentan las funciones de un puesto / trabajador, deben hacerlo sus atribuciones de forma rectilnea (lnea a). Por su sencillez y su sentido de justicia, son las idneas para realizar un plan de trabajo. Cuando la curva no resulta rectilnea (lneas b, c o d) indica que el valor monetario a cada punto no es el mismo en todos los puestos. La justificacin es doble: se da el hecho de que la capacidad para hacer trabajos de dificultad creciente es cada vez ms escasa y constituye un incentivo para que los trabajadores se esfuercen para conseguir ascensos que mejoren su situacin profesional. El sistema de salarios basado en el tiempo es el ms comn, ya que es muy sencillo de utilizar: se paga al trabajador una cantidad establecida de acuerdo con un periodo de tiempo, ya que hay muchas profesiones en las que la medida del trabajo es difcil de cuantificar (se paga una predisposicin o unos conocimientos sobretodo). La productividad depende de la buena voluntad del asalariado y la vigilancia de la direccin. Las mejoras econmicas se negocian en aumentos de tanto por hora. El coste de la mano de obra disminuye a medida que aumenta la capacidad de produccin. La gran desventaja es que no ofrece ningn incentivo a la productividad ya que el salario es siempre el mismo por lo que resulta difcil para la direccin pedir un esfuerzo extra a los trabajadores. Ser conveniente introducir otros sistemas que primen la productividad.

El sistema de salario basados en la produccin pueden catalogarse como sistema de incentivos puesto que motivan al empleado a producir por encima de lo normal. Este aumento est atribuido al aumento de ritmo de trabajo unido a la eliminacin de tiempos ociosos. Este aumento reduce el coste unitario del servicio, aunque en menor medida que con el anterior sistema. Est comprobado que las personas estn ms motivadas cuando el logro de un objetivo y la recompensa econmica se relacionan uno con otro. Como inconvenientes est que pueden surgir disputas entre grupos, ya que cada puesto esta incentivado en funcin de la necesidad o categora del mismo. Es habitual el temor entre los trabajadores de que se fije como estndar de trabajo la intensidad del sistema incentivada cuando ya no lo est y se trabaje siempre a ritmo mayor del deseable. Es preferible primar a un grupo por encima de una persona fsica para lograr unidad de objetivos y salarios. Otro problema tpico es que el aumento de la produccin suele ir parejo con una disminucin en la calidad. El asalariado que trabaja a destajo recibe una remuneracin de acuerdo a una tarifa establecida por pieza producida. El coste por pieza para la empresa es siempre el mismo. Este sistema raramente se utiliza ya que la mayora de las leyes laborales garantizan un mnimo salarial. Para determinar el precio por pieza habr que estudiar el tiempo necesario para producirla. Si el mismo es muy pequeo el que las personas estn ms motivadas trabajador no se esforzar ya que su esfuerzo no merece la pena y preferir acogerse a la legislacin laboral que le garantiza un mnimo. Para evitar que el trabajador tenga que asumir las posibles consecuencias de una parada-ralentizacin del ritmo de trabajo ajenas a su voluntad, se ha diseado otro sistema, llamado salario con prima que asegura una retribucin independiente del trabajo, a partir de un logro mnimo o estndar (100% de la produccin normal). Si se sobrepasa recibe una compensacin econmica igual al % producido sobre este lmite. El coste de la mano de obra va disminuyendo hasta que se llega al logro mnimo, a partir del cual se mantiene constante.

Estos sistemas de salario con prima admiten variaciones:

En el sistema Halsey la remuneracin que recibe el trabajador no es uno a uno, puesto que toda produccin por encima del estndar se reparte entre el trabajador y la empresa. Si es a partes iguales se designa del 5050. El trabajador no suele entender porqu la empresa se tiene que beneficiar de su trabajo. Algunos autores indican que solo debe utilizarse al trabajo que por cualquier razn es incierto en sus posibilidades, ya que proporciona un incentivo seguro. La curva de costes unitarios es el mismo que en el caso anterior hasta llegar al logro mnimo, continuando la trayectoria descendente, pero ms levemente. El sistema de salarios escalonados se basa en los escritos de Taylor y su escuela de direccin cientfica. Se premia a los trabajadores considerados buenos (los que superan la produccin estndar) ofrecindoles un salario por encima de la competencia en detrimento de los que no la superan que estar por debajo. El objetivo es que los trabajadores que les interesan consideren que si se van a la competencia sufrirn un detrimento en sus ganancias . En cambio los que no llegan a esa tasa se irn ya que ganarn ms. Este sistema no se aplica hoy en da puesto que la legislacin vigente establece un salario mnimo y a garantizar la estabilidad del empleo. Este sistema fue considerado demasiado duro por Merrick y propuso un sistema ms humano, generado por dos escalones: Si un trabajador produce menos del 100% del estndar recibe el salario base. Cuando llega recibe un aumento del 20%. A partir de la cota del 120% se utiliza el incentivo uno a uno. La psicologa del sistema es excelente e indica que es eficaz para grandes producciones, pero es particularmente indicado para los intervalos intermedios de rendimiento. Por tanto es un plan esplndido para mejorar a los operarios que hayan estado bajo el sistema de tarifa proporcional a la pieza. Por tanto, el sistema ha de ajustarse a los siguientes principios: 1)La prima establecida ha de resultar beneficiosa para el trabajador y empresa. 2)El sistema ha de ser fcilmente comprendido y controlado por los trabajadores. 3)Ha de prever el control de produccin para evitar que el nuevo ritmo perjudique la calidad del producto.

4)El sistema ha de ser estimulante. EL DISEO DE TAREAS El diseo de tareas es el proceso encaminado a determinar el contenido y funciones de un determinado puesto de trabajo. Para la empresa permite medir la productividad de los puestos de trabajo, la eficiencia de las operacional y la calidad del producto. Para el individuo es una ayuda para el establecimiento de sistemas de remuneracin y promocin.

La valoracin busca al menos tres objetivos: 1Establecer una jerarqua en los puestos. Se logra a travs de una medicin de las diferencias de valores entre aquellos y su ordenacin o progresin. 2Garantizar que los juicios sobre los valores de los trabajos se hagan en base a criterios objetivos. 3Establecer bases constantes y objetivas para valorar los puestos de trabajo que permitan que el personal las entiendan como justas. Para ello se determinan las obligaciones que conlleva, as como los mtodos que deben emplearse en el mismo. Se analizan las tcnicas, sistemas y procedimientos que es preciso emplear, as como las relaciones que el puesto se supone con subordinados, colegas y superiores. Al final del estudio se deber recordar: 1Existen cuatro factores que tienen un relieve especial en el coste de la mano de obra de la empresa: seleccin, identificacin con la empresa, mejora del personal y mantenimiento. 2Los dos sistemas bsicos de retribucin de la mano de obra son el sistema basado en el periodo de tiempo y en la produccin. 3El sistema basado en el tiempo establece la retribucin como una cantidad fija por periodo de tiempo establecido. 4El sistema basado en la produccin establece la retribucin del trabajador en funcin a su productividad. 5Dentro de los sistemas basados en la produccin nos encontramos con el sistema directo de destajo, el sistema de salario con prima y el sistema de salarios escalonados. 6El diseo de tareas se concibe como el proceso que determina el contenido y funciones de un determinado puesto de trabajo. TEMA 15: EL PROCESO DE LA DIRECCIN DE LA EMPRESA

A cualquier nivel que se opere en la empresa se realizan dos clases de trabajo, trabajo de direccin y el llamado trabajo directo. La diferencia puede estar clara para el director general, pero no lo es tanto para los mandos intermedios y menos para el nivel operativo de la pirmide empresarial. A este nivel aunque abunden los trabajos de mano de obra directa tambin se dan labores de supervisin y control que pueden estar relacionados con la direccin. Toda empresa necesita un rgano directivo que coordine sus elementos para lograr sus objetivos. Esta labor tiene siempre una orientacin de futuro, de ah que la funcin original del rgano directivo sea la determinacin de la poltica empresarial a corto y largo plazo. Junto con esa primera funcin, la direccin de la empresa tiene como cometido el coordinar los grandes sectores empresariales y mantenerlos en equilibrio. La naturaleza de la direccin es ser un proceso social porque trata de las interrelaciones de las personas en el lugar de trabajo. Para desarrollar estas dos funciones la direccin se sirve de los siguientes instrumentos: la organizacin, la planificacin y el control. La filosofa de la direccin est estrechamente ligada con los valores que tenga la empresa en cuestin, siendo estos influidos por su entorno, y dentro de la misma entidad los valores del director gerente sern diferentes que los del capataz, lo que generar conflictos de valores que si son conocidos la labor de la direccin sern ms fcil de resolver que si se ignoran. La direccin consiste en conseguir unos resultados o fines elegidos subjetivamente (pertenecen a una escala de valores) con unos medios que han de ser elegidos con racionalidad. El problema es que la empresa es una sucesin de medios y fines y segn se va descendiendo en la pirmide, lo que es un medio para un escaln determinado, se convierte en un fin para el escaln inferior. Es decir, para conseguir una rentabilidad del 15% (objetivo subjetivo) la direccin estima que es fundamental aumentar la produccin en un 50% (es por tanto el medio para conseguir el objetivo), lo que se convierte en un fin u obligacin para los escalafones inferiores de la empresa.

La direccin es el eje que relaciona a los accionistas, consumidores y operarios con la empresa. Es el punto de partida y llegada de las principales comunicaciones entre los elementos que la forman. As en la lnea 1 (teora econmica) los accionistas invierten su dinero con el objetivo de tener unos beneficios y la alta direccin es la encargada de procurarlos (dividendos, apreciacin de las acciones,...). La lnea 2 da lugar a los estudios de relaciones laborales y personal (liderazgo, motivacin, cohesin de grupos, productividad,...) La lnea 3 da lugar a toda la problemtica de estudios de marketing, precios, productos... Las lneas 4, 5 y 6 representan relaciones de objetivos entre varios grupos que influyen en la empresa. Si bien la direccin se centrar en las lneas de conexin 1, 2 y 3 debe tener en cuenta la existencia de las otras para adoptar decisiones coherentes y efectivas. DIRECCIN Y FUNCIONES SECUENCIALES De todo lo anterior se deduce que la labor de direccin es una tarea complicada, que no se presta fcilmente a divisiones. Sin embargo, como hemos comentado anteriormente, existen unos instrumentos que tienen un orden lgico: 1Planificacin: Es una actividad clave de las tareas de direccin. Debe comenzar con un diagnstico de la situacin actual y una revisin de los que se espera tenga lugar partiendo de la situacin actual. Se intenta cambiar ese futuro sealando unos objetivos a alcanzar, y para alcanzar stos unos planes detallados y unos programas de actuacin. 2Organizacin: Es la forma de coordinarse para la consecucin de los planes y programas as como los objetivos planificados. Puntos de vista: 3Enfoque Mecnico: Se contemplan las tareas que tiene que realizar las diferentes personas. Dependiendo del tamao y fines de la empresa, el organigrama ser de diferentes tipo. 2La organizacin no debe ser contemplada nicamente como un conjunto de partes interrelacionadas. Est compuesta de personas y se han de contemplar todos los aspectos sociales de la organizacin. 4Direccin: La planificacin y organizacin sealan el campo de operaciones donde acta la direccin (para que las personas trabajen y sean eficientes, han de ser dirigidas). La forma de dirigir depender de la personalidad del dirigente o con la situacin que se plantee en cada momento 5Control: Es comprobar si se estn cumpliendo todos los pasos del programa aprobado para obtener los fines y ejecutar las correcciones sobre las actuaciones o sobre los propios objetivos-expectativas. Decimos orden lgico, ya que en la vida real de una empresa la secuencia no se sigue estrictamente; un director general no espera a terminar la planificacin, para

ejecutar la organizacin o antes de terminar un plan ya se est ejecutando un control para comprobar el estado de realizacin de dicho plan. Ha llegado el momento de meditar sobre lo que son funciones propias de la empresa y funciones privativas de la direccin: Si se contempla el Empresa cuadro desde el lateral izquierdo (funciones de direccin) veremos que Funciones si se est de direccin desarrollando una funcin de planificacin, para que Planificacin Funciones de Produccin Comercializacin Financiacin Personal

Organizacin

Direccin

Control

esta sea efectiva ha de extenderse a todas las funciones de la empresa. Todas estas funciones de direccin por tanto abarcarn todas las funciones de la empresa. Si se contempla desde la parte superior (visin de mandos intermedios y personal) para que la funcin de la empresa para la que cada uno es responsable se ejercite en su totalidad, debe ser planifica, organizada y controlada. Compete a la alta direccin cerciorarse que todas las casillas han sido peinadas en doble sentido. Si influencias militares y religiosas pueden detectarse en la direccin de empresas, es preciso sealar la influencia de grandes pensadores cuyos escritos han fundado lo que se llaman escuelas de direccin (tema2). Hay una serie de sistemas: tcnicos, polticos, econmicos,... que influyen en el funcionamiento de una empresa. CONCLUSIN Para que el proceso directivo sea eficaz debe extenderse por todo el mbito de las funciones de la empresa. Este proceso consta de cuatro funciones: Planificacin, organizacin, direccin y control. Al final del estudio se deber recordar: 1La labor de direccin es un proceso social que se extiende por toda la empresa 2El proceso directivo consta de cuatro funciones: planificacin, organizacin, direccin y el control. 3Para que el proceso directivo sea eficaz debe extenderse por todo el mbito de la empresa. 4Los tres modelos fundamentales que tratan el problema de la transferibilidad de los conocimientos directivos de una cultura a otra son: el modelo Framer y Richman, el modelo Negandhi y Stafen y el modelo de Koontz. TEMA 16: LA PLANIFICACIN La planificacin es la funcin inicial del management y su contenido se concreta en la ayuda a la toma de decisiones. Abarca todos los niveles de la empresa. Se dice que la planificacin es el paso previo a la decisin y consiste en la seleccin entre futuras lneas de accin. La planificacin forma un conjunto inseparable con la gestin, o toma de decisiones, y el control; as, la direccin lleva a cabo su tarea mediante la anticipacin al futuro por medio de la planificacin y el control para que las acciones se organicen y desarrollen conforme a lo previsto. Los resultados de la planificacin se concretan en planes. A cualquier plan ha de exigrsele que sea metdico (anlisis lo ms exhaustivo posible de la informacin existente); flexible (para adaptarse a las constantes evoluciones que suceden en la empresa) y exacto y preciso (para lograr efectividad y operatividad). Aunque son muchas las calificaciones, nos vamos a centrar en el plazo de la planificacin, los

sectores de los que se ocupa y los niveles a los que se realiza. En cuanto al plazo cabe distinguir entre planificacin a corto y largo plazo, indicando que la extensin en el tiempo de los planes va unida a la incertidumbre. Cada vez es mayor el nmero de empresas que hacen planes a largo plazo. Todo plan de este tipo supone al menos las siguientes etapas: 1.Determinacin de la dimensin de los problemas a largo plazo. 2.Mejora de los resultados de los productos existentes en el mercado actual. 3.Descubrimiento de nuevos mercados y / o productos. Los planes deben ser clasificados de forma funcional, sectorial (en base al sector o funcin empresarial a la que van dirigidos) o de forma conjunta. La competencia obliga a las empresas a modelos de planificacin cada vez ms sectorizados. En cuanto a los niveles, se reduce la distincin a cuatro estados: los objetivos generales de la empresa, las polticas, los planes y los procedimientos de actuacin. stos 4 niveles de planificacin se encuentran ligados de forma que cada uno de ellos depende del anterior y su elaboracin debe hacerse conjuntamente de forma que una poltica sin planes que la desarrolle es intil. La tendencia actual es la bsqueda de la integracin de todas las fases planificadoras, coordinando el corto y largo plazo as como los distintos niveles a los que se planifica en una nica estructura planificadora comn. Esta integracin puede hacerse de forma simultanea o de manera sucesiva. As mismo, es importante diferenciar entre presupuestos y planificacin ya que el primero es un concepto mucho ms restringido y se refiere al corto plazo. Se trata de un concepto ligado a la contabilidad presupuestaria. Se refiere, por tanto ms a una valoracin numrica que a la administracin en s. FASES DE LA PLANIFICACIN La planificacin debe concebirse como un proceso continuo en el que se suceden una serie de fases en las que se introducen unos inputs (entradas), se produce un proceso interno y se generan unos outputs (salidas). Como se ha expuesto antes cabe hablar de 4 fases o niveles: 1Fase I (Los objetivos): Trataremos de definir los objetivos de la organizacin. Los inputs son factores como beneficio perseguido, responsabilidad social de la firma, objetivos del personal,... deben ser analizados teniendo en cuenta factores como entorno y tica de la direccin, para producir beneficio. Productividad y eficiencia. Supervivencia, continuidad y estabilidad. Desarrollo y crecimiento. Adaptacin y flexibilidad. Proceso, mejora de imagen. Ampliacin de cuota de mercado. Calidad. 2Fase II (Las polticas): Formulacin de polticas que permitan llevar a cabo los objetivos. Los inputs sern los objetivos de la organizacin, la experiencia de los directivos de la empresa y las imposiciones externas. Esto da lugar a las polticas de cada rea. 3Fase III (Los planes): Se desarrollan los planes a corto, medio y largo plazo

analizando los objetivos, polticas , condiciones econmicas externas y capacidad de la empresa, unido a la intuicin de la empresa. 4Fase IV (Los procedimientos): De modo similar y por concrecin de los planes se elaboran los procedimientos de actuacin. Cada fase debe considerarse en relacin con las dems. La primera es la ms abstracta pero la de mayor impacto. El grado de concrecin aumenta segn descendemos en el proceso hasta llegar a los procedimientos a utilizar en la prctica diaria. Una buena planificacin es la mejor forma de afrontar la incertidumbre Toda empresa deseara tener una planificacin lo ms exacta posible, este deseo se ve limitado por causas como la dificultad para precisar metas, condiciones externas (el entorno condiciona las posibilidades de futuro de las empresas), inflexibilidades internas y externas (toda planificacin innovadora se encontrar con fuertes trabas debido a la resistencia al cambio (psicolgico) de las personas y organizaciones), rapidez del cambio (cuando la empresa se enfrenta cambios sbitos resulta casi imposible planificar el futuro con garantas), el tiempo o el costo (el esfuerzo planificador se ve limitado por el tiempo que se dispone y el costo que supone). Para planificar es preciso establecer previsiones y pronsticos. Mientras la previsin y el pronstico se limitan a expresar lo que pudiera ser, la planificacin fija lo que tiene que ser. El pronstico se incorpora al proceso de planificacin control de tal modo que se da un ciclo previsin / pronstico, planificacin, ejecucin y control. Ms importante que acertar en la planificacin es el planificar en si, ya que las desviaciones sern corregidas pero la funcin de planificar es la base de la coordinacin y la gestin estratgica. La direccin por objetivos trata de coordinar los objetivos particulares con los objetivos generales, haciendo esta unin operativa. Esta tcnica esta fuertemente orientada hacia la practica y su principal exponente es J. W. Humble. Se trata de coordinar los objetivos particulares con los objetivos generales, haciendo esta unin operativa, y partiendo de unos planes estratgicos y tcticos, se definen unos objetivos a alcanzar por cada directivo y se harn revisiones peridicas de control. Al final del estudio se deber recordar: 1La planificacin es un proceso continuo que consiste en la adopcin de decisiones y la consecuente asuncin de riesgos que ello implica.

2Forma un conjunto inseparable con la gestin. 3Los resultados se concretan en planes. 4Al ser una actividad funcional, abarca todos los niveles de la empresa, as como todos los sectores y funciones. 5Los planes se pueden clasificar en funcin del plazo de la planificacin, los sectores de los que se ocupa y los niveles en los que se realiza. 6En la planificacin cabe hablar de 4 fases: los objetivos, las polticas, los planes y los procedimientos. 7La direccin por objetivos integra las ideas de las escuelas de la motivacin con las ideas de las escuelas cuantitativas. TEMA 17: ORGANIZACIN Cualquiera puede observar la organizacin en cualquier actividad humana. Es frecuente que el trmino organizacin se preste a confusiones, ya que por una parte se relaciona con el trmino empresa mientras que por otra, se refiere a la estructura y funcionamiento una organizacin. Es el marco en el que se desarrolla todo el proceso de toma de decisiones. March y Simon entienden que la estructura de la organizacin consiste en aquellos aspectos del esquema de conducta en la organizacin que son relativamente estables y cambian muy despacio. Puede afirmarse que existe una relacin recproca entre las personas que toman las decisiones y la estructura de la organizacin. La distincin entre organizacin formal e informal fue popularizada por Chester Barnard. Defini la organizacin formal como un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas. Suele estar representada en un organigrama acompaado de manuales de organizacin, descripcin de puestos de trabajo y otros documentos formalizados. Sus elementos son la comunicacin entre las personas de la organizacin, una actitud hacia un trabajo cooperativo y un objetivo comn. La escuela de la direccin cientfica dirigi sus esfuerzos al estudio y desarrollo de la organizacin formal. La escuela de las relaciones humanas en cambio se concentr en los aspectos de la organizacin informal. Se defini esta como los contactos a nivel individual o de grupo que no han sido planificados por la estructura formal pero que se desarrollan espontneamente. No existe una estructura de organizacin que sea susceptible de utilizacin en todas las circunstancias. COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Si bien la espontaneidad de la estructura informal invalida cualquier esfuerzo por planificar su estructura, la estructura de la organizacin formal ha de planificarse cuidadosamente, por lo que se presentan ahora los criterios a seguir para el diseo estructural de la organizacin. El crecimiento horizontal conlleva un crecimiento vertical ya que termina siendo

imposible de controlar la empresa si no se van poniendo niveles intermedios entre la direccin y la produccin cuando esta crece. Por tanto se puede deducir que a medida que descienden los niveles de en la organizacin. Decrece tambin la autoridad, (el marco y la clase). No se debe caer en la creacin desmesurada de niveles ya que representan problemas como costes (ms salarios), comunicacin y dificultades en la planificacin y control (existe un numero limitado de personas a quienes una persona puede controlar con garantas). Se conoce por departamentacin a la agrupacin de personas y funciones o tareas dentro de una organizacin. Aunque existen otros tipos de estructuras de organizacin, los ms comunes son: 1Por funciones: Sigue la lgica de las funciones bsicas de una empresa (produccin, comercializacin y finanzas). Ventajas: Inconvenientes: 1 Sigue la lgica especfica de las 6 Responsabilidad por obtencin de funciones de la empresa. beneficios existe slo en los niveles 2 Los altos directivos estn al frente ms altos. de los departamentos que realizan 7 Excesiva especializacin del las funciones bsicas de la personal, con lo que se pierde de empresa. vista el objetivo general de la 3 La especializacin funcional hace empresa y resulta ms difcil la ms eficiente el uso de los coordinacin. recursos humanos. 8 Dificulta la preparacin de 4 Simplifica el aprendizaje del directores con visin generalista. personal. 5 Facilita el control.
D G D P P P i r e c t o r r o d u c c d e i n n ie r Va e n D M i r e c t o r e n e r a l D F i d P a r de s u p u Ce G ir e c t o r in a n z a d s e

i r e c t o r d e a r k e t in g t a s P u b li c

l a n i f i c a Ic n i g n e r o d u c t o s

so tn o t sa b C l i do an dt a b i l i d i e n e r a l C o s t e s

1Territorial: La base es el territorio. Lo usan empresas que actan en grandes reas y agrupan las actividades que tienen lugar en un territorio determinado a las rdenes de un director. No tiene por qu aplicarse a todas las actividades de la empresa Ventajas: Inconvenientes: 9 La responsabilidad se coloca a un 12 Requiere mayor cantidad de nivel ms bajo. personal con capacidad 10 Se da importancia a los mercados y administrativa de tipo general. a los problemas regionales. 13 Dificulta el control a alto nivel. 11 Economiza esfuerzos de viajes de 14 Tiende a duplicar servicios que vendedores y transporte de funcionaran mejor si estuviesen

mercancas.
D M ir e c t o r a r k e t i Pn g r s o n Ca lo m e Z o n a N o r t e P Z o n a C e n t r o

descentralizados.
p r a si n a n z a s F Z o n a S u r

r o d u c c iC on n t a b i l i d a V d e n t a s

1Por productos: La base de la departamentacin son los productos o lneas de productos. Tiene lugar en grandes empresas que generalmente comenzaron con una departamentacin funcional, pero ante el crecimiento de esta se presentaron dificultades en departamentos muy grandes. No es extrao que siga habiendo departamentos funcionales dentro de los departamentos por productos. Ventajas: Inconvenientes: 15 Facilita la utilizacin de bienes de 19 Se necesita personal con gran equipo especializado. capacidad administrativa. 16 Permite utilizar al mximo las 20 Riesgo de duplicacin de funciones habilidades y conocimientos en servicios generales y especializados del personal. actividades staff. 17 Las labores de venta e ingeniera se 21 Difcil estableces un control a nivel ubican en el mismo sitio de de alta direccin. produccin. 18 Permite prestar mejor atencin al cliente.
D M V a er k n e tP at i e sn r g s E I n g e l e c t r n i r e c t o r p F r i an s a u gc g u e n t e z a r a d u c i n s

o C n o a ml i c d a u I nc J

n V i ee r n P at a r os

i e nV n i ee

nr P t a a r so

1Por proceso: Consiste en agrupar las funciones horizontalmente segn los procesos realizados. Ventajas: 22 Especializacin de la mano de obra para realizar estos procesos.
F P r o c e s o s E u

Inconvenientes: 23
n d n i c i P i n n t u r a M o n t a je

l e c P t er r fn o i rc a o c s i

96) 97) 98)

1Organizacin Matricial: Consiste en la combinacin de dos o ms departaciones, generalmente una funcional y otra por producto o regional. Problemas: Inconvenientes: 24 Se plantea el problema de la 27 El peligro de ser responsable ante autoridad. dos jefes. 25 Es necesario emprender una labor 28 La toma de decisiones al depender de aprendizaje o educativa. de ms de una persona es ms 26 Se puede necesitar una mayor lenta. labor administrativa para registrar la informacin necesaria.

LA AUTORIDAD No se concibe un esfuerzo organizado sin autoridad. Fayol (escuela cientfica) dice es el derecho de dar rdenes y el poder exigir obediencia. Distingue entre autoridad oficial (se debe al puesto de la persona en la organizacin) y personal (se deriva de la inteligencia, conocimientos, experiencia y recursos de la persona). Weber elabor un concepto sistemtico de autoridad en organizaciones burocrticas distinguiendo entre: legal-racional, tradicional y carismtica. Chester Barnard comprob que la violacin de las normas era un hecho normal y pocos se paraban a sopesar sus consecuencias. Por lo cual trabaj en la aceptacin por parte de los sbditos de las normas de autoridad; si las normas eran aceptadas, seran obedecidas. Esta definicin as como las consecuencias ha influido en el pensamiento de los escritores mas influyentes del campo de la direccin. Tiene dos aspectos, uno subjetivo y otro objetivo: 1Objetivo: Una persona aceptar una comunicacin cuando: 2Puede entender y, de hecho, entienda la comunicacin. 2Crea que es consistente con el fin de la organizacin. 3Crea que es compatible con sus intereses personales. 4Tenga capacidad para obedecer. Esto da a entender que la determinacin de la autoridad est en , manos de

subordinado. Esta comunicacin se da por que generalmente las rdenes cumplen los requisitos anteriores; existe una zona de indiferencia (disposicin de muchas personas a actuar segn los dictados de la autoridad. A ms alta posicin, mayor zona de indiferencia) segn la cual las rdenes se aceptan sin preguntarse sobre su validez; los intereses de las personas y la organizacin se influyen unos a otros de manera que siempre hay una cierta estabilidad en la zona de indiferencia.

2Subjetivo: Este sistema de comunicacin tiene varios requisitos: 1Los canales de comunicacin deben ser conocidos. 3Cada miembro debe conocer el canal de comunicacin que le corresponde. 3El canal debe ser lo ms corto o directo posible. 4Debe usarse la lnea de comunicacin en toda su extensin. 5La competencia de las personas al frente de cada centro de comunicacin debe ser adecuada. 6La lnea de comunicacin no debe ser interrumpida. 7Toda comunicacin debe ser controlada para ver si proviene de la autoridad correspondiente. Las funciones de lnea son aquellas que tienen responsabilidad directa en la realizacin de los objetivos de la empresa. El staff son aquellos elementos de organizacin que ayudan a la lnea a trabajar ms efectivamente para lograr los objetivos principales de la empresa. Nace de la necesidad de algunos departamentos de tener un rgano consultivo que les ayude en su tarea, sin derecho de mandar ni el de exigir obediencia. La falta de autoridad en el personal de staff puede ser una fuente de frustraciones. Para que el trabajo del staff sea acertado se requiere: Facilitar un rpido acceso a la informacin necesaria para el estudio en cuestin, consultar antes de decidir cualquier accin, esperar que tome la iniciativa en promover la accin y confiar en vender sus ideas y no recurrir a ordenes. Con cierta frecuencia se producen conflictos en debidos a que los especialistas son mal mirados porque su nivel educativo es diferente, siempre estn ms cerca de la alta direccin, no les parece bien que les quiten sus funciones, estos suelen gastar mucho dinero y sus sueldos son mucho ms elevados. El staff se impacienta cuando sus ideas no se ponen en prctica, por lo que edifican imperios para empujar o hacerlas cumplir. Para concluir se enumeran aquellos requisitos mnimos que segn Drucker debe tener toda estructura de organizacin: 1Claridad: Cada individuo de la organizacin necesita saber cual es el lugar

que le corresponde. 2Economa: Debe necesitarse un esfuerzo mnimo para controlar, supervisar e inducir el desempeo de la gente. 3La direccin de la visin: La estructura de la organizacin debe orientar la visin de los individuos y las unidades gerenciales hacia un rendimiento. 4Comprender la tarea propia y comn: Se debe posibilitar a cada individuo la comprensin de su propia tarea y de la tarea comn de la organizacin, con el fin de relacionar sus esfuerzos con el bien comn. 5La decisin: Es necesario adoptar decisiones, deben hacerse sobre las cuestiones apropiadas y en el nivel que les corresponde. 6Estabilidad y adaptabilidad: Se necesita una estructura estable, sin rigidez y que pueda adaptarse a nuevas situaciones, exigencias o condiciones. 7Perpetuacin y auto renovacin: La organizacin debe ser capaz de producir, dentro de ella los futuros lderes, as como ayudar a cada individuo a aprender y desarrollarse en cada cargo que ocupa. EL INDIVIDUO Y LA ORGANIZACIN Segn Keith y Davis La lucha entre el hombre y la organizacin es tan antigua como la sociedad organizada. En realidad si la organizacin fuese un ente racional caera en la cuenta de que sin la contribucin del individuo no podra ir muy lejos. Los tres factores que limitan la eficiencia del individuo en la organizacin son: La destreza, hbitos y reflejos inconscientes. Evidentemente, cualquier trabajo est condicionado por la destreza fsica de los que lo desempean. Est limitado por sus valores y objetivos. Si el individuo es muy leal con la empresa aceptar los objetivos de esta y realizar de buen nimo su tarea. El conocimiento que el individuo tenga del trabajo a realizar. No slo se refiere a la tarea especfica, sino a la informacin necesaria para la toma de decisiones y realizar su trabajo. Por tanto, el individuo est limitado por tres lados para integrarse a la estructura organizativa. Resulta fcil de romper las barreras de la primera limitacin, la segunda es algo ms difcil y la tercera se encuentra en estudio. Segn Maslow en toda persona existen en forma piramidal una jerarqua de necesidades que lleva a pensar que cuantas ms necesidades estn satisfechas o en proceso , la persona estar ms contenta y rendir ms. Aunque en teora el individuo debe ceder y dar prioridad a los objetivos de la empresa, en la prctica se produce un ajuste de necesidades por medio de un proceso de fusin, que Davis y Blomstron siguiendo a Bakke lo dividieron en un proceso de socializacin mediante la cual la empresa se sirve del individuo para cumplir sus fines y un proceso de personalizacin

por el que el individuo trata de cumplir sus fines valindose de la organizacin. Segn el modelo de interaccin entre el individuo y la empresa de Beer, toda organizacin tiene unos objetivos ms o menos claros, para los cuales se han de desarrollar una serie de actividades que aparecen plasmadas en el organigrama de la empresa. El problema es que la organizacin no se desarrolla segn la planificacin. Una de las principales tareas de la direccin es atender al comportamiento, necesidades y realizacin de los individuos. Cuando existe esta atencin, estos rinden ms y las posibles desviaciones sern ms pequeas y fciles de corregir. Segn el modelo de Ericson, partiendo del esquema de Maslow ha creado un esquema de comportamiento de la organizacin ciberntica: es aquella que est abierta y muy sensible al entorno en que est ubicada, mercado en que opera y sobre todo personas que trabajan en la organizacin. Est dispuesta a cambiar el rumbo de accin. Del reconocimiento de las necesidades humanas se derivan estas consecuencias: 1Ser ms efectiva la organizacin cuanto ms se reconozcan estos valores y se jerarquicen dentro de la organizacin. 2La continua discusin y modificacin de los valores de la organizacin har esta sea ms viable y progrese adecuadamente. 3Estas organizaciones tienen ms probabilidades de cumplir sus objetivos, satisfacer sus necesidades y los valores humanos asociados a estas. EL GRUPO Y LA ORGANIZACIN La funcin del grupo es mediadora, es decir, el eslabn que une al individuo con la organizacin. Segn Deutxch un grupo son dos o ms personas que tienen una caracterstica en comn; se ve a si mismas formando una entidad inapreciable; son conscientes de la interdependencia de algunos de sus objetivos o intereses; interaccionan unas con otras para alcanzar sus objetivos independientes. Hasta los aos 20, cuando tuvieron lugar los experimentos de Mayo (escuela de conducta humana) y su efecto Hawthorne no se prest importancia a los grupos de trabajo. Formul la hiptesis de que el aumento de la productividad se deba a la situacin social de las trabajadoras, modificacin de sus motivaciones y satisfacciones, resultado de un espritu de grupo que se haba desarrollado entre ellas y un sistema de supervisin mucho ms abierto y democrtico. Un factor fundamental, por tanto es la cohesin del grupo.

La cohesin se refiere a los lazos que unen a los miembros de un grupo. Un grupo muy unido, trabaja mucho ms independientemente del grado de supervisin a que sean sometidos. As como de una forma mucho ms intensamente en aquella tarea que coincide con el objetivo del grupo. El grado de cohesin de un grupo de trabajo se manifiesta en un comportamiento ms o menos coordinado. Si el grupo acepta y hace suyos los fines de la empresa la conducta ser funcional. Sino ser disfuncional. La cohesin aumenta en las siguientes circunstancias: Los miembros tienen la sensacin de que son estimados por el grupo. La relacin entre miembros del grupo es cooperativa y no competitiva. Tienen oportunidad para establecer relaciones sociales. El grupo es pequeo. La cohesin disminuye en las siguientes circunstancias: Existen grandes expectativas acerca del grupo. Son unos pocos miembros los que dominan el grupo. Existe desacuerdo entre los miembros del grupo o los fracasos se suceden con frecuencia

Puede parecer difcil mantener las cuatro circunstancias anteriores y lo es si no se dan las condiciones siguientes: un lder que conduzca al grupo con un talante democrtico y un sistema de comunicacin eficaz que posibilite a los miembros estar informados de las actividades del grupo. Una implicacin total y completa en un grupo no es posible si no existen unos canales de comunicacin adecuados. Los efectos de estos canales son: a)Redes muy centralizadas, (un miembro tiene ms canales e informacin que otros): 1Facilitan la labor del trabajo rutinario, principalmente porque concentran la informacin. 2Fortalecen la posicin del lder del miembro que figure en el centro de la red (el que tiene ms canales e informacin). 3Las iteraciones entre los miembros del grupo se estabilizan segn un esquema determinado.

b)Redes poco centralizadas, (los miembros tienen acceso al mismo nmero de canales e informacin) 1Producen mayores niveles de satisfaccin. 2Facilitan la solucin de situaciones ambiguas e imprevisibles. 3Este tipo de grupos son ms inclinados a aceptar situaciones nuevas y aportar soluciones creativas. No se puede decir que una red sea mejor que la otra, depender de la situacin y la tarea. La comunicacin en un solo sentido es ms rpida (no quiere decir que sea ms fiable o que los miembros la acepten sin ms). La doble comunicacin es ms efectiva y evita la represin de sentimientos e ideas, aunque lleve ms tiempo. Al final del estudio se deber recordar: 1La estructura de la organizacin presenta un doble aspecto; como marco en el que se desarrolla el proceso de toma de decisiones y como el esquema de relaciones establecidas entre los componentes o partes de la organizacin. 2La estructura formal es la estructura planificada, y representa el intento deliberado de establecer un esquema de relaciones entre los componentes para alcanzar los objetivos. La estructura informal comprende los contactos desarrollados a nivel individual o de grupo que no planifica la estructura formal, pero se desarrollan espontneamente. 3No existe una estructura de organizacin de validez universal. 4Los tipos de departamentacin ms comunes son por funciones, por proceso, por localizacin geogrfica, por producto y la organizacin matricial; cada una de ellas presenta inconvenientes y ventajas. 5El concepto de autoridad presenta un aspecto subjetivo, la aceptacin de la comunicacin por parte del sbdito, y uno objetivo, el sistema de coordinacin de las comunicaciones de la empresa. 6Para lograr una mayor eficiencia en la organizacin, ha de procurarse que los individuos sean lo ms eficientes posible. Lo que plantea el estudio de las necesidades del individuo y el enfrentamiento entre estas y las necesidades de la organizacin. 7La funcin principal del grupo en la organizacin es la funcin mediadora, es el eslabn que une al individuo con la organizacin. TEMA 18. DIRECCIN-LIDERAZCO La funcin de dirigir a personas, de desempear el papel de lder, es una funcin del proceso directivo, y si bien es cierto que ninguna de estas funciones es un entidad totalmente separada de las dems, el liderazgo por su parte abarca aspectos ntimamente relacionados con problemas de organizacin, especialmente cuando se tratan diversas formas de autoridad. La mayora de las teoras sobre el liderazgo estn en desarrollo y no vieron su elaboracin en el marco de la empresa. La direccin es el proceso de trabajar con y a travs de individuos y grupos para

alcanzar los objetivos organizativos. El liderazgo es segn Tannenbaum el ejercicio del poder o de influencia en colectividades sociales. En la misma lnea, pero refirindose a las organizaciones Katz y Kahn afirman que la esencia del liderazgo organizacional est en aumentar la influencia por encima del nivel de obediencia mecnica. Tiene mucha importancia entender lo que representa este grado de influencia del lder, ya que incide intensamente sobre la productividad. Se ha escrito mucho sobre la esencia del liderazgo hay quienes sostienen que lo importante son las cualidades del lder, mientras que otras opiniones afirman que los lideres los hacen las situaciones y que en otras circunstancias no hubieran tenido el seguimiento ni el seguimiento conseguido. No parece que una postura deba excluir a otra, ya que ni la personalidad ni la situacin son suficientes para hacer a una persona un lder. 1Personalidad: Las cualidades del lder se resumen en tres palabras: 2Ethos: tica. Hace referencia a la integridad y sentido de moralidad del lder. 2Pathos: Emocin, motivacin. El lder debe tener siempre unas motivaciones interiores que le impulsen a conseguir unos fines. Adems debe ser capaz de despertar el entusiasmo y la emocin en los dems. 3Logos: Razn, inteligencia. Los lderes normalmente tienen una inteligencia superior a la media de sus seguidores y adems ha de saber ganrselos para su causa. 3Situacin: La constituyen todos aquellos aspectos que en un momento determinado pueden influir en las relaciones de grupo. Son: Fenmenos fsicos (ruido, luz ...), otros individuos, la organizacin, las normas sociales y los fines y objetivos (personales, del grupo y de la organizacin). ESTILOS DE LIDEZAZGO Es el comportamiento observado por el lder ante el grupo en una situacin determinada. Han recibido varias clasificaciones, desde al punto de vista directivo hay que ver cul es el ms eficaz a largo plazo y en qu circunstancias. En esta lnea es interesante conocer los trabajos de White-Lippitt, puesto que posteriores estudios parten de sus hallazgos. Se estudi un grupo de personas sometidas los tres tipos de liderazgo que aparecen descritos debajo: Autoritario Democrtico 1. El lder fija la poltica a 1. La poltica a seguir se seguir. discute y decide por el 2. La autoridad dicta las grupo, apoyados por el tcnicas a seguir en lder. cada momento en base a 2. Cuando es necesario un la situacin, (el grupo consejo tcnico el lder

Laissez faire 1. Completa libertad para discutir en grupo o decidir individualmente; la participacin del lder es mnima.

desconoce cual se sugiere dos o ms 2. El lder proporciona utilizar en el futuro). alternativas. instrumentos de 3. El lder determina con 3. Los miembros del grupo trabajo (solamente qu compaero se escogen el compaero de informar sobre las ejecutar la tarea. trabajo y disean la tcnicas cuando se le 4. El lder critica o premia divisin de trabajo. pregunte. No toma a cada miembro por la 4. El lder critica o alaba parte sobre las tarea realizada. Observa objetivamente la tarea, discusiones de una actitud distante en caso de participacin trabajo). cuando se plantea un pretende ser un 3. El lder no participa en estilo de participacin miembro ms del grupo. ningn caso. en grupo. 4. El lder no critica o alaba las actividades del grupo a no ser que se le pida. Los resultados demostraron que el grupo dirigido autoritariamente produjo una mayor cantidad de trabajo, si bien la calidad del trabajo fue menor. En caso de falta de lder, el trabajo descendi considerablemente en el grupo autoritario. El grupo democrtico encontr satisfaccin en el trabajo a medida que pasaba el tiempo. El resultado general indica la conveniencia a largo plazo de dirigir de forma democrtica, no slo por la satisfaccin, sino por la calidad y cantidad del trabajo realizado. El grupo Laissez faire no fue efectivo, ni tuvo una moral de trabajo elevada, ni satisfaccin en el trabajo. Douglas McGregor explica que detrs de cada accin o decisin de cualquier tipo en una empresa hay siempre una teora (conjunto de los principios, leyes y reglas que sirven para explicar su funcionamiento). Estableci dos teoras a las que llam X (autocrtico-pesimista) e Y (democrtico-utpica). De la teora X se deduce que la direccin y control deben ejercerse por medio de la autoridad. De la Y que la creacin de condiciones de trabajo que permitan a los miembros realizar sus propios objetivos en pro de los de la empresa. El concepto de integracin y autocontrol dice que la organizacin funcionar mejor haciendo ajustes en aspectos importantes a las necesidades y aspiraciones de sus miembros. La autoridad no es el medio adecuado para lograr la entrega entusiasta a los objetivos de la empresa. La teora Y seala que se puede ir descendiendo el control a medida que se va consiguiendo compromiso hacia los objetivos de la empresa por parte de los trabajadores. No niega la eficacia de la autoridad, pero afirma que no es conveniente en todos los casos. No obstante los postulados de la teora Y parecen irreales ya que hay ciertos trabajos duros en los que no se puede esperar la satisfaccin del juego. Este tipo de obstculos son los que hacen asegurar a McGregor que la aplicacin de una teora es

siempre lenta. Ms tarde, Allen concluy que era factible aspirar a unos postulados cercanos a la teora Y (teora M, de management). A continuacin se exponen la ideas fundamentales de las distintas teoras:

Teora X El ser humano generalmente siente una repugnancia al trabajo y lo evitar siempre que pueda; es por esto que la mayor parte de las personas estn obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas. Prefiere que lo dirijan, evita las responsabilidades, tiene poca ambicin y desea ms que nada seguridad. Esta es una de las razones para el paternalismo de la empresa. La remuneracin no es suficiente, hace falta castigo. El hombre es un animal insatisfecho del nacimiento a la muerte y se esfuerza continuamente por satisfacer sus necesidades. En la prctica la mayor parte de los beneficios que se conceden en la empresa (horas extraordinarias, vacaciones...) solo comienzan a cubrir

Teora Y El desarrollo fsico y mental es tan natural como el juego y el descanso. El trabajo o es fuente de satisfaccin o es una manera de castigo. El control y amenazas no son el nico sistema para llevar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse a s mismo para lograr los objetivos por las compensaciones asociadas a su logro. El ser humano se habita no solo a aceptar sino buscar nuevas responsabilidades. El rehuirlas es caracterstica de la experiencia y no humana en las condiciones actuales, las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte. Estas ideas sealan que los lmites de la colaboracin humana no son lmites de la naturaleza humana, sino

Teora M El objetivo de la empresa es utilizar los recursos (humanos, materiales y tcnicos) necesarios para lograr los objetivos. La direccin lo logra con: planificacin, liderazgo y control de las operaciones; la gente se encuentra motivada para trabajar en factores complejos. La importancia de estos varia en funcin de las circunstancias del tiempo que se vive. Aunque la mayora de la gente quiere hacer lo correcto, se ven impedidos por circunstancias de educacin y personalidad. La persona comn est preocupada con sus necesidades y objetivos tal y como los percibe, aunque consiente a cooperar con otras personas para conseguir sus objetivos. Algunas personas

necesidades cuando el hombre deja de trabajar. Cuando la gerencia asume estas premisas priva a sus asalariados de la oportunidad de satisfacer sus necesidades en el trabajo, comportndose con indolencia, apata, tendencia a escuchar las voces de la demagogia y a presentar demandas excesivas de beneficios econmicos. Se trata a los empleados como nios, se utiliza el 20% de su capacidad (no se hace un esfuerzo por descubrir el potencial del ser humano). Dice McGregor que esta teora es equivocada.

fallos de las empresas por descubrir el potencial representado por sus recursos humanos.

rehuyen la responsabilidad y prefieren ser dirigidas; otras son ambiciosas y quieren ser lderes, la mayora estn entre ambos extremos. Los que dirigen son tan humanos como los dirigidos, y tienen la misma necesidad de comprensin y compasin. Dirigentes y dirigidos deben comprender las necesidades de los otros. Cuando se dirige con desconfianza se genera desconfianza, comprensin evoca comprensin..

Los estudios de Likert se complementan con los de McGregor, solo que en vez de centrarse en el modo de actuar de los lderes, se fijo en 4 sistemas: 1Autoritario-explotador: Se imponen las decisiones, se motiva con amenazas, la alta direccin tiene grandes responsabilidades, muy poca comunicacin y no se trabaja en equipo. 2Autoritario-Benevolente: El liderazgo es ejercido de modo condescendiente (relacin amo-criado), motivacin por recompensas, la mayora del personal directivo siente cierta responsabilidad, poca comunicacin y poco trabajo en equipo. 3Consultivo: Hay bastante confianza con los subordinados, pero no completa, motivacin por premios y participacin, un alto porcentaje del personal tiene sentido de responsabilidad y trata de que se cumplan los objetivos de la empresa, hay ms comunicacin y un grado moderado de trabajo en equipo. 4Grupo participativo: Hay plena confianza sobre los subordinados, motivacin por recompensas econmicas segn un plan participativo, el personal se siente responsable de los objetivos de la empresa, buenas comunicaciones y espritu de trabajo. Este sistema conduce a mejores resultados y mayor satisfaccin de los trabajadores.

El objetivo del tablero administrativo de Blake y Mouton es clasificar a los ejecutivos segn cinco esquemas bsicos de motivacin para posteriormente conducirlos hacia el esquema ms adecuado. La direccin se mueve por el inters por la produccin y por las personas, habiendo nueve niveles en ambas dimensiones. Evidentemente la situacin ptima es estar en el punto (9,9). Aunque se habla de cinco puntos (1,1), (9,1), (1,9), (5,5), rara vez se encuentran en alguno de estos sino en puntos intermedios. La mayora tienen un estilo predominante pero tienen otro en reserva para cuando no funciona el primero. El estilo del lder depende de una variedad de circunstancias, como el comportamiento de sus superiores, conocimientos y nivel de educacin de sus subordinados y su propia personalidad. Todas las teoras sobre liderazgo expuestas hasta ahora se encuentran resumidas en un esquema presentado por Tannenbaum y Schmidt. En l se identifican 7 niveles de comportamiento de lder: 1.El ejecutivo toma la decisin y la anuncia. 2.El ejecutivo vende su decisin. 3.El ejecutivo presenta sus ideas e invita a que le hagan cualquier pregunta. 4.El ejecutivo presenta una decisin tentativa sujeta a cambio. 5.El gerente presenta el problema, recibe sugerencias y toma la decisin. 6.El gerente define los lmites y solicita al grupo que tome la decisin. 7.El gerente permite al grupo que tome la decisin dentro de ciertos lmites (raramente se encuentra en las organizaciones). CONCLUSIN El mejor lder es aquel cuya existencia pasa desapercibida a la gente. No es tan bueno cuando se le obedece y aclama. Peor todava es cuando le temen. Si no honras a tu gente, ellos tampoco te honrarn a ti. El buen lder habla poco y cuando se realiza un trabajo la gente dir: lo hicimos nosotros mismos. Al final del estudio se deber recordar: 1El liderazgo es el ejercicio del poder o influencia en colectividades sociales, como grupos, organizaciones, comunidades o naciones. 2Los componentes del liderazgo son dos: personalidad y situacin. 3Los estudios sobre liderazgo tienen como objetivo determinar qu estilo de liderazgo es ms eficaz a largo plazo y en que circunstancias. 4Las conclusiones de los estudios fue la conveniencia a largo plazo de dirigir de forma democrtica. TEMA 19: EL CONTROL Tras las fases de pronstico, planificacin, ejecucin sigue la del control de la ejecucin. Controlar consiste en asegurar que todo sucede conforme a los planes trazados. El control es algo necesario pues nos permite medir desviaciones, indicar las correcciones necesarias y fijar nuevas metas. Podemos decir, por tanto, que la esencia del control se encuentra en la retroalimentacin.

El control tambin puede concebirse P la n E j e c u c i M e d i c i En v a l u a c i nA cy c i n C o m p r o b aC c o i r r n e c como un proceso secuencial con sus fases, que pueden concretarse en: E s t n d a r e s C O N T R O L Establecimiento de estndares o medidas que nos permitan evaluar el funcionamiento de los planes (pueden ser fsicos o sociales); medicin (accin de controlar); comparacin con el plan; deteccin de las desviaciones; interpretar y evaluar la informacin; establecimiento de acciones correctoras. Vamos a tratar de plasmar los principales principios en los que debe basarse un buen sistema de control:

n t o r a

1.Todo sistema de control debe ser actual, que se acomode al momento presente de la empresa. 2.Debe ir orientado sobre los responsables y no sobre el trabajador. 3.No solamente deben indicar la cantidad de desviaciones sino adems de la importancia de stas. 4.Han de indicar acciones correctoras, las cuales deben ser adecuadas tanto en su contenido como en el momento de aplicarlas. 5.Debe ser flexible, que pueda adaptarse a las modificaciones de los planes y comprensibles. Deben no solo informar sino motivar. 6.Se debe aplicar all donde se espera la disfuncin. 7.Debe enfocar la observacin de las desviaciones desde la ptica de los objetivos. El control es susceptible de diversas calificaciones. Se puede hablar de controles parciales y globales (restringidos a un rea y o toda la empresa), internos y externos (si lo realizan personas ajenas o no a la organizacin), etc... En funcin de su aplicacin en el tiempo se puede hablar de tres tipos: Predictivos (identifican el problema antes de que ocurra), en tiempo real (el control se realiza sobre la marcha) e histricos (los controles se efectan posteriormente a la accin y sobre los resultados). Los mejores controles son los que estn basados en el beneficio y en la consecucin de los objetivos, ya que los resultados financieros no se pueden medir en todos los departamentos. Segn H.F.T. Wren existe una estructura organizativa genrica que es adaptable a todas las empresas y que se basa en la divisin cientfica de las funciones. Anthony ampara el establecimiento de sistemas diferentes para empresa en funcin de sus actividades, costes,... LOCALIZACIN DE LOS CONTROLES A efectos de control toda estructura puede clasificarse en funcin de: 1El activo de las empresas: Reflejado en el balance y compuesto por: Personal; terrenos y edificios; instalaciones, maquinaria, vehculos;

mobiliario; fondo de comercio; caja; stocks; inversiones; deudores. 2El proceso fsico de la empresa: Operaciones efectuadas por la empresa: Compra de materias primas; almacenamiento de materias primas; transformacin de materias primas; almacenamiento de productos terminados; venta a intermediarios; venta al consumidor. Suponemos que con estas unidades de control queda salvaguardado y controlado el buen uso de todo el activo as como el proceso de produccin. Si disponemos esto en un organigrama (en vertical los activos del la empresa y horizontalmente el proceso de produccin) y le asignamos un responsable a cada rea comprobaremos que puede pensarse que el exceso y entrecruzamiento de responsabilidades es excesivo. Sin embargo la direccin se encargar de coordinar y controlar todo el sistema lo que permite eliminar rpidamente las coincidencias de responsabilidades, centralizando en unos directivos concretos la totalidad de ellas en las distintas unidades de control. Por supuesto esto ocurre en grandes empresas, en otras ms pequeas el sistema no ser tan complejo.

Hay otro enfoque en torno a este tema. Se trata del diseo del sistema de control en base a la creacin o identificacin de los centros de responsabilidad (de beneficios y centros de costes) de la empresa. Para ello se utiliza la contabilidad por reas de responsabilidad (sistema coordinado de contabilidad con la autoridad y la responsabilidad en la empresa) de forma que cualquier responsable tendr informacin y deber rendir cuentas sobre el rea que esta bajo su responsabilidad. Suelen dividirse las reas en: Centros de costes estndar (produccin), centros de ingresos (ventas), centros de gastos discrecionales (departamentos administrativos), Centros

de beneficios (directivo responsable de costes e ingresos) y centros de inversin (directivo responsable del volumen de activos empleados). Los distintos tipos de centros de responsabilidad se corresponden con los centros jerrquicos de la empresa. En cada empresa dependiendo de su estructura existen ms o menos centros de responsabilidad. El problema principal del control a travs de los resultados financieros est en que no todas las actividades se pueden medir por resultados financieros. EL CONTROL DE LOS GASTOS INDIRECTOS O tambin llamados gastos de administracin. Se desecha la idea de que al no existir unos beneficios directamente imputables a los departamentos administrativos, resulta casi imposible su control. Se usan mediciones cuantitativas y se configuran en base a tres ideas: 1Unidades de trabajo inequvocas. 2Relaciones produccin tiempo. 3Control de la seguridad y calidad. Es importante, si se trabaja con sistemas de control de grupos, que exista una persona que se responsabilice del mismo y a la cual se le enve informacin pertinente sobre los resultados obtenidos. Hay una serie de tcnicas que a caballo entre el control y la planificacin han supuesto importantes avances en estas reas:

1PERT (Program Evaluation and Review Technique) [captulo 23] 2ROI (Retorno de la Inversin) consiste en controlar la forma en que se recupera el capital invertido a lo largo de todo el proceso empresarial. La auditora es una de las expresiones ms claras del ejercicio de control. Consiste en el examen de documentos procedimientos y operaciones con el fin de manifestarse acerca de lo acertado de los mismos. Al final del estudio se deber recordar: 1La esencia del control est en la retroalimentacin. 2Todo control se desarrolla en una serie de etapas. 3Todo buen sistema de control necesita basarse en un conjunto de principios. 4Existen diversas clasificaciones de los controles en funcin de distintos criterios. 5Respecto a la localizacin de controles existen dos posturas contrarias, la primera defiende una estructura organizativa genrica aplicable a todas las organizaciones, y la segunda el establecimiento de sistemas diferentes para cada empresa en funcin de sus caractersticas. 6La implantacin de sistemas de control de costes indirectos han de basarse en mediciones de tipo cuantitativo.

TEMA 20: LA TOMA DE DECISIONES La actuacin del empresario encuentra su ms importante expresin en la toma de decisiones. Tradicionalmente, el empresario ha tomado sus decisiones en base a su intuicin, experiencia y buen juicio, pero la complejidad econmico social actual ha llevado a los economistas y especialistas en la ciencia de la organizacin a la bsqueda de los mecanismos y componentes que cada proceso de decisin supone. El hombre de empresa va introduciendo, de manera progresiva, el anlisis cientfico en sus procesos decisorios. No supone esto un abandono de la intuicin y el juicio subjetivo, sino que por el contrario, se procura completar stos con planteamientos ms objetivos y cualificados. El arte de tomas decisiones consiste en no decidir cuestiones que no son en este momento pertinentes, en no hacerlo prematuramente, en no tomar decisiones efectivas y no realizar decisiones que otros deben tomar, segn Barnard. La existencia de varios niveles en la empresa con distintos tipos de decisin lleva a decisiones estratgicas o polticas a nivel superior, decisiones tcticas o administrativas a un nivel intermedio y decisiones operativas a nivel inferior. Hay por tanto en palabras de Ansoff tres tipos de decisiones: Estratgicas: fines y objetivos, expansin...; administrativas: flujos de trabajo, financiacin, equipo...; operativas: niveles de operacin, de inventario, almacenes... La toma de una decisin puede concebirse como una simple eleccin entre alternativas. Aunque todo proceso de decisin supone una eleccin, no toda eleccin supone una decisin. Obviamente para que exista una situacin de decisin debe existir una ambigedad ya que de otra forma sera un puro proceso mecnico. Resulta claro que cualquier planteamiento orientado a la toma de decisiones supone el establecimiento previo de unos objetivos. La complejidad de los problemas econmicos dificultan la definicin de objetivos claros y concretos. Tanto los objetivos como las soluciones que estos sugieren suponen una sumisin a los objetivos generales de la empresa. Deben concentrarse en unas lneas de accin que tienen 2 niveles: 1Estrategias: La eficacia de las distintas estrategias nos viene determinada por la contribucin que las decisiones que de ellas se derivan aportan a los objetivos generales del sistema. Se refieren al dnde, cundo y con qu. La estrategia es ms importante que la tcnica. 2Tcticas: Indican la forma concreta de llevar a cabo una accin. Deben ser medidas por su eficiencia. Se refieren al como. La suboptimizacin consiste en la optimizacin de una tctica sin prestar atencin a la eficacia estratgica de la solucin. Debe combinarse con un posterior intento de conseguir un conjunto ptimo. Se denomina alternativas o posibilidades a las distintas lneas de accin. Se deducen a partir de la informacin existente y en base a los objetivos perseguidos. En la fase

preliminar a la toma de una decisin suele recurrirse a la enumeracin de todas las alternativas mediante tcnicas como el Brain-Storning o los Skull-Sessions. Estado de la naturaleza es el medio en el cual tiene lugar la decisin. Este factor es incontrolable por el ente decisor, si bien puede tener un conocimiento total o parcial del mismo. Un modelo es una representacin de la realidad. Sirven para mostrarnos la relacin entre causas y efectos, entre objetivos perseguidos y limitaciones al logro de los mismos. James L. Riggs los clasifica en Fsicos (representaciones reales de un objeto o situacin real), esquemticos (representaciones mediante grficos, esquemas o diagramas) y matemticos (ecuaciones y frmulas matemticas en las que se reflejan problemas econmicos). Resultado es la consecuencia de haber elegido una u otra alternativa y su interaccin con el estado de la naturaleza correspondiente. Al final del estudio se deber recordar: 1La racionalizacin de los procesos de decisin persigue facilitar al ente decisorio una informacin cuantificada y objetiva que le permita tomar la decisin con una mayor confianza en el acierto. 2La teora de la decisin tiene una mayor aplicacin en aquellos niveles de la empresa donde las situaciones se prestan a un mayor posibilidad de descripcin de la realidad que se pretende reflejar. 3La existencia de distintos niveles de empresa con distintos tipos de decisin genera la distincin entre decisiones estratgicas o polticas a nivel superior, decisiones tcticas o administrativas a nivel intermedio y decisiones operativas a nivel inferior. 4Las fases para la toma cientfica de una decisin suponen una abstraccin del mundo real para pasar a un mundo simblico que permita clasificar y objetivizar las alternativas. Tras esta fase, es preciso verificar los resultados obtenidos en la prctica. TEMA 21: LA TOMA DE DECISIONES: INCERTIDUMBRE Y TCNICAS DE OPTIMIZACIN DE RESULTADOS En el resultado de nuestras decisiones es proporcional a la calidad de los datos que introducimos en el modelo de decisin. As, nuestros clculos sern acertados en tanto en cuanto las predicciones que hemos efectuado, sobre aspectos inciertos se acerquen a la realidad. La misin del directivo es anticiparse al futuro y enfrentarse de forma cientfica a la incertidumbre que el proceso econmico-empresarial conlleva (funcin riesgo). Por esto la actuacin gerencial se torna compleja y obliga a la bsqueda de tcnicas que nos permitan tomar decisiones con un cierto margen de fiabilidad. As, nuestros clculos sern acertados en tanto en cuanto las predicciones que hemos efectuado, sobre aspectos inciertos, se acerquen a la realidad. En funcin de la informacin que disponemos podemos distinguir entre decisiones en ambiente de

certeza, de riesgo y de incertidumbre. Un escritor de novelas escribe sin conocer la aceptacin que su obra va a tener frente al pblico. Un jugador de cartas tampoco conoce si va a ganar o perder, sin embargo mientras el escritor se enfrenta a una situacin de incertidumbre, el jugador lo hace a una de riesgo, ya que conoce las probabilidades objetivas de ganar en funcin de sus cartas y el conjunto de las existentes. En realidad incertidumbre y riesgo forman un binomio inseparable. La aversin al riesgo o su aceptacin por parte del ente decisorio, llevar a diferentes decisiones entre las posibles. De ah que no exista en cada situacin una eleccin objetivamente ptima. Dos formas de actuacin se han propuesto para la toma cientfica de decisiones en un universo indeterminado: La primera consiste en la definicin de criterios de decisin aparentemente objetivos. La segunda consiste en la aplicacin del teorema de Bayes (se trata de buscar la probabilidad de las causas en lugar de la probabilidad de las consecuencias). LA OPTIMIZACIN EN LAS DECISIONES EMPRESARIALES Tras un esquema genrico se pasa a una descripcin de los grandes grupos de tcnicas. TCNICAS DE Tanto el anlisis del coste mnimo como el OPTIMIZACIN anlisis de cobertura, no son sino ampliaciones de las comparaciones entre costes. Pueden Anlisis del Coste resolverse tanto por procedimientos algebraicos Mnimo y Cobertura. como grficos. Un producto es tanto ms 1 Cobertura Lineal y no deseable cuanto mayor sea la diferencia de la lineal. inclinacin existente entre la lnea de margen 2 Coste Mnimo. bruto del mismo y la lnea de margen bruto 3 Decisiones Inventariales. combinado. Optimizacin Lineal. La programacin lineal es una de las tcnicas 1 Forma General. ms importantes de la investigacin operativa. 2 Problemas de Transporte. Las principales aplicaciones estn constituidas 3 Problemas de Distribucin por problemas de bsqueda de maximizacin de o Asignacin. utilidades o de minimizacin de costes. 4 Optimacin no Lineal. 5 Optimacin Dinmica. 6 Teora de Colas. 7 Tcnica de Redes. 8 Teora de Juegos. 9 Simulacin y Juegos de Empresa. 10 Otras Tcnicas.

Un importante nmero de decisiones empresariales pueden ser tomadas mediante el empleo de modelos de programacin dinmica. Se trata de modelos a aplicar cuando los

problemas empresariales tienen como caracterstica su secuencialidad. La idea bsica es la de una poltica ptima slo puede estar formada por polticas parciales subptimas. La teora de juegos pretende analizar el comportamiento de un jugador en relacin con la obtencin de unos posibles resultados teniendo en cuenta que la conducta de los contrarios influye y no puede preverse. Los juegos de empresa son modelos pedaggicos sobre un juego que pone a los jugadores en un entorno empresarial simulado donde se tiene que tomar decisiones de alta direccin peridicamente.

Al final del estudio se deber recordar: 1El resultado de nuestras decisiones depende de la calidad dela informacin de la que disponemos. 2En funcin del nivel de informacin disponible se distinguen tres ambientes de decisin: certeza, riesgo e incertidumbre. 3Para resolver el problema de la ausencia de informacin en un ambiente de incertidumbre, se han definido una serie de criterios que facilitan la adopcin de decisiones en el seno de la empresa. Los ms conocidos son: el criterio optimista, el criterio Hurwicz y el criterio Savage. 4Las grandes tcnicas de optimizacin, cara a la adopcin de decisiones en el seno de la empresa son: el anlisis del coste mnimo y cobertura, la optimizacin lineal, la optimizacin no lineal, la optimizacin dinmica, los fenmenos de espera, la teora de juegos, la teora de redes y la simulacin. TEMA 22: LA PROGRAMACIN LINEAL Es una de las tcnicas encuadradas en el mbito de la Investigacin Operativa. Los problemas de Programacin Lineal se aplican a problemas econmicos o de organizacin. Consiste en la elaboracin de un modelo que mediante una serie de operaciones matemticas, nos permita alcanzar la mejor solucin. La construccin de un modelo (reflejo del problema real en trminos lgicos) nos permite conocer el impacto de las distintas alternativas de actuacin en el seno de nuestra empresa, sin precisar de su aplicacin prctica y as adoptar la decisin que permita alcanzar el objetivo previsto ms fcilmente y sin riesgos. Al resultado de la programacin lineal la denominamos solucin ptima. La formulacin de un problema econmico cara a la utilizacin lineal supone los pasos: 1Debe formularse el objetivo perseguido en forma de funcin lineal (funcin objetivo) que es la que queremos optimizar en bsqueda de la situacin

ideal. 2Es necesario formular las condiciones o restricciones del problema, que han de ser formuladas por medio de ecuaciones lineales y en forma de desigualdades. 3Encontrar un algoritmo que nos permita resolver el modelo construido. Las soluciones a los problemas de la programacin lineal van desde simples planteamientos grficos, hasta la resolucin mediante programas informticos. Ejemplo: Un campesino se encuentra ante la alternativa de sembrar avena o cebada. Sus posibilidades mximas (dados los medios que dispone) son de recoger 80 toneladas entre las dos producciones. Por el sistema de rotacin de cultivos, el terreno mximo de que dispone para producir avena es de 100 Ha, y otras 90 Ha, para producir cebada. Cada Ha sembrada de avena se calcula que dar 600 Kg. y cada Ha de cebada 500Kg. El beneficio reportado por kilogramo de avena es 1,2 veces superior al de la cebada. Supuesto que el coste sea igual para las dos producciones, se busca la combinacin ptima de producciones; para ello, se pide: 1.Funcin objetiva

Mb = 1,2 A + C (donde Mb=Mximo beneficio; A=Avena; C=Cebada.

2.Las restricciones en forma algebraica. 1 A 60Tm. 2 C 45Tm.

3 A + C 80Tm. 3.La solucin geomtrica del problema. Con los dos pasos anteriores tenemos claro que hay una primera restriccin en la parte de la avena en las 60 toneladas. En nuestro grfico pintamos una primera lnea que nos acote nuestra solucin. Con la segunda restriccin acotamos la parte de la cebada. Con la tercera la produccin total (no puede ser superior a las 80 toneladas). Por tanto nuestra solucin estar comprendida dentro de la zona verde. Con la lgica y en base a el primer paso debemos producir la cantidad ms alta posible de avena que deducimos fcilmente. Al final del estudio se deber recordar: 1La programacin lineal se encuadra dentro de las tcnicas de Investigacin Operativa. 2Nos permite observar los resultados obtenidos, bajo ciertas condiciones, sin tener que acudir a su realizacin prctica. 3Todo problema de programacin lineal permite maximizar o minimizar una funcin objetivo lineal, la cual est sometida a una serie de restricciones tambin lineales.

4El resultado de la programacin lineal, mediante la distribucin ideal de los recursos limitados entre objetivos especficos, bajo ciertas restricciones y con el mximo grado de utilizacin de dichos recursos, recibe el nombre de solucin ptima. TEMA 23: EL PERT La utilidad de la teora de grafos es tal que difcilmente puede concebirse el estudio de un problema de organizacin sin construir un diagrama. Las principales aplicaciones de los grafos son los rboles, las redes y los proyectos secuenciales, y su aplicacin se extiende a los campos ms diversos. El mtodo PERT es una de las aplicaciones de la teora de grafos que ms se emplea en el campo econmico-empresarial. PERT (program Evaluation and Review Technique) es tcnica de valoracin y anlisis de proyectos. Puede definirse como aquella tcnica basada el la teora de grafos que se aplica al control de proyectos con el objeto de optimizar, desde el punto de vista econmico, su ejecucin. Tres son las finalidades de este mtodo: 1Calcular el tiempo de duracin de ejecucin de un proyecto. A este clculo se le llama bsqueda del camino crtico o PERT-Tiempo. Cuando se trabaja en base a probabilidades estamos ante el llamado PERTIncertidumbre. 2Bsqueda de la utilizacin ptima de los recursos. Y estudio de la incorporacin de posibles nuevos recursos. Se trabaja con costes (PERTCoste). 3Seguimiento y control de proyectos. La aplicacin ms importante. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Representaremos cada actividad (el trmino actividad pude significar tanto una tarea a ejecutar como un tiempo de espera) por un marco como el situado a la derecha. Est tcnica nos permite expresar grficamente las relaciones y dependencias entre las actividades. Es necesario aclarar que las dependencias o restricciones pueden ser tanto de tipo fsico, tcnico, jurdico o econmico. Como consecuencia de las actividades se llega a una serie de sucesos o situaciones a los que llamaremos nudos o vrtices, que indican la posibilidad de llevar a cabo nuevas tareas. As pues, el nudo 2 de la figura indica que ya se terminaron las tareas de la actividad A, y que por tanto se pueden empezar la actividad B. Las fases para crear un grafo PERT: 1.Determinacin de la actividades 2.Estudio de las dependencias o restricciones y construccin de los grafos parciales. 3.Agrupacin de los grafos parciales y determinacin del proyecto inicial y final del proyecto.

4.Construccin de la red. Actividad Relacione s Grafos Parciales Grafo final

A-B

B C D E F G H

B-F C-D,E D-F E-G F-H G-H -----

Una vez representado el proyecto en cuestin en forma de grafo, debe procederse a la asignacin de tiempos a cada una de las actividades, habiendo distintos modos: 1Modo Determinstico: Se asignan tiempo de duracin que son aproximados a la realidad. 2Modo Estocstico o aleatorio: Se considera a la duracin de cada actividad como una variable aleatoria con una determinada funcin de distribucin. Se calculan los tiempos mnimo, normal y mximo de cada actividad (situacin ms optimista, normal y ms pesimista). Con estos tres tiempos se calcula una media ponderada que llamaremos PERT-Tiempo: TP = Tiempo-Pert To = Tiempo optimista Tn = Tiempo normal Tp = Tiempo pesimista

TP =

To + (4 Tn) + Tp 6

Representaremos los recursos o nudos por medio de crculos en cuyo interior figurar un nmero que indica su posicin en el grafo y que permitir diferenciar las actividades en funcin de sus nudos de partida y llegada (actividad 2-3, por Ej.). Las actividades vendrn representadas por flechas y sobre ellos estarn escritos su duracin (5) y su nombre (A). Las reglas a observar en la construccin del grafo son las siguientes: 1.Principio de designacin unvoca de las actividades: Cada actividad debe ser

expresada de forma clara y diferenciada en el grafo, de forma que si varias comenzasen y terminasen en el mismo nudo, se recurrira a las actividades ficticias para diferenciarlas en el grfico (se dibujan con rayas punteadas) 2.Principio de secuencias unvocas: El proyecto debe estar fielmente representado; evitando representaciones que puedan implicar errores. 3.Principio de designacin sucesiva de las actividades: Los nudos debern ser numerados correlativamente de izquierda a derecha y de arriba abajo. 4.Principio de estado inicial y final: Pese a que existan diferentes comienzos y finales del proyecto, a efecto de clculo deben hacerse coincidir en un punto. HOLGURAS Cul ser la duracin total de la ejecucin del proyecto? El tiempo mximo necesario para llegar a una situacin es igual al camino ms largo de los que llegan al nudo en cuestin. En el caso de que estudiemos el camino hasta el nudo final, se denominar camino crtico y est constituido por todas las actividades (llamadas actividades crticas) que deben ejecutarse sin intermitencia, de forma que un retraso en cualquiera de ellas origina idntico retraso en la finalizacin del proyecto. Por el contrario en el resto de actividades pueden producirse retrasos sin que afecten a la terminacin del proyecto. Pues bien, a estos tiempos sobrantes les llamamos holguras y el anlisis de estos tiempos se hace necesario para planificar la utilizacin de los recursos del proyecto. Definiciones: 1Holguras: Margen de tiempo que tienen las actividades no crticas para su realizacin. El tamao depender del momento en el que se alcance el nudo de origen y de cuando se llegue al de destino.

2Tiempo Early: De un determinado acontecimiento ( Ei ), es el momento en el que


dicha situacin se alcanzar como muy pronto.

3Tiempo Last: De un determinado nudo ( Li ), es el momento ms tardo en el que


se puede llegar a un determinado acontecimiento o situacin (nudo) sin que ello perjudique la duracin total del proyecto. Todos aquellos sucesos que estn en el camino crtico no tendrn holguras, ya que cualquier retraso supondra un retraso en el proyecto. Todo esto implica que para la realizacin de ciertas actividades existen un cierto margen de flexibilidad. Tipos de Holguras: 3Holgura total: Al mximo tiempo sobrante entre dos nudos. Es la diferencia entre el tiempo early, el tiempo last y el tiempo necesario para la realizacin de la actividad. Sera el mximo tiempo del cual dispondramos para realizar la actividad. 4Holgura libre: Supone que la llegada y salida de cada nudo se hace en el momento ms temprano posible. Matemticamente: HT-EJ-Ei-DIJ. 5Holgura independiente: Supone que llegamos al nudo de partida en el momento ms

tardo y que debemos partir del nudo de trmino en el momento ms temprano. Para calcular los tiempos early de cada nudo, vendrn determinado por el camino de mayor duracin de los que a l llegan. Para calcular los tiempos last se procede de forma inversa, situndose en el nudo destino, viniendo el tiempo last del nudo mencionado definido por el ms corto de los caminos que de l parten, ya que este ser el momento ms tardo en el que se puede partir de dicho nudo sin incurrir en retrasos. Se calculan las siguientes holguras por cada actividad: holgura total, oscilacin del nudo de trmino, holgura libre, oscilacin del nudo de origen y holgura independiente. EL PERT-INCERTIDUMBRE Sirve para calcular la probabilidad de terminar en un nmero determinado de das p dada una probabilidad, en qu nmero de das podra terminarse el proyecto. El procedimiento consiste en la consideracin de una variable aleatoria, de media igual a la suma de las actividades del camino crtico. Supuesto esto puede calcularse la probabilidad de cualquier suceso, ya que la distribucin normal se encuentra tabulada. EL PERT-COSTE Consiste en la reduccin de los costes del proyecto, asignando unos a cada actividad. La existencia de holguras posibilita el emplear recursos inactivos a la reduccin del camino crtico, as como el mejor empleo de los recursos en cada momento. Al final del estudio se deber recordar: 5El PERT es una tcnica basada en la teora de Grafos cuyo objetivo es la optimizacin de la ejecucin de proyectos a travs del anlisis de las actividades que los integran, sus interdependencias, tiempos probables de ejecucin y la circulacin de los factores empleados. 6Los principios de la construccin del grafo PERT son: el principio de designacin unvoca de las actividades, el principio de secuencias unvoca, el principio de designacin sucesiva de las actividades y el principio de estado inicial y final. 7Se denomina Tiempo Early de un nudo al nmero mnimo de unidades de tiempo necesarias para alcanzar la situacin descrita por ese nudo. 8Se denomina Tiempo Last de un nudo al momento ms tardo en el que se puede alcanzar la situacin descrita por dicho nudo sin que se retrase la ejecucin del proyecto sobre el mnimo imprescindible. 9Se denomina camino critico al formado por todas aquellas actividades en las que no debe producirse ningn retraso si se desea que el proyecto se ejecute en el mnimo tiempo posible. Es el camino de mayor duracin entre aquellos que comunican el nudo inicial con el nudo final. TEMA 24: DECISIONES Existen situaciones en las que es preciso tomar una decisin y no existe precedentes

para asignar probabilidades a cada uno de los sucesos posibles. En estos casos, los criterios de decisin en ambiente de certidumbre o riesgo carecen de validez y se hace preciso la elaboracin de nuevos modelos que si bien no son tan fiables, constituyen una buena base para la adopcin de decisiones en ambiente de incertidumbre. Distinguiremos dos tipos de problemas de incertidumbre: 1Juegos de la Naturaleza: Parte de la base de que nadie se opone a la estrategia del ente decisor. Presentacin del problema: Matriz de pagos (Riggs). Todo problema de decisin bajo condiciones de incertidumbre deber ser tratado como un problema de decisin de riesgo. Deben enumerarse las diferentes alternativas y asociarlas a las diferentes situaciones. La diferencia radicar en que nuestra matriz de decisin no tendr asignadas probabilidades. La solucin suele no ser nica ni obvia. 2Criterios de Decisin: Se suponen que existen oponentes inteligentes que tratan de limitar el resultado ptimo que pretende el ente decisor. Los criterios de decisin ms usuales en la prctica son:

1Laplace: Tambin llamado criterio de Bayes. Se basa en la asignacin de probabilidades iguales a todos los estados, debidos a que sin evidencia, se espera que todas las situaciones de futuro tengan las mismas probabilidades de ocurrir. Se elige la que maximice la esperanza matemtica de ganancia. 2Maximax u Optimista: Es el criterio de mximo optimismo. Se trata de elegir la alternativa que ofrezca el mximo resultado sin tener en cuenta las prdidas que pudieran derivarse de presentarse otra situacin. 3Maximin o pesimista: Se debe a Wald. El empresario debe esperar siempre lo peor y debe esperar que la naturaleza actuar contra l. Se trata de asegurarse el mejor resultado en caso de que el futuro nos sea desfavorable buscando la estrategia que asegure el pago mnimo. 4Hurwicz: Sugiere la consideracin de un coeficiente de optimismo. En base a este coeficiente se establece una media ponderada entre el mejor y peor resultado de cada estrategia. 5Savage: Tambin conocido como regla del Mnimax de prdidas. Es la bsqueda de la diferencia entre cada resultado y lo que pudiera haber obtenido (coste condicional de oportunidad). En base a estos costes se construye la Matriz de pesares. Seguidamente se examina cada alternativa con el fin de observar la que tenga el mnimo pesar. En las decisiones competitivas no existe un decisor, sino dos que se enfrentan entre si

(para cada uno de ellos el estado de la naturaleza viene representado por el otro). Esta decisin es lo que ha dado lugar a la teora de juegos (disciplina matemtica diseada por Neuman y Morgensten que garantiza una solucin, como ganar un juego, para muchos problemas). Hay dos clases: 1El juego de dos personas de suma cero: hay dos jugadores (o grupos) con intereses opuestos. Cuando un jugador gana, el otro necesariamente pierde. 2Juegos de suma no cero: Pueden intervenir dos o ms personas y ofrecen la posibilidad de aliarse contra un tercero que ni siquiera es jugador. LOS RBOLES DE DECISIN Los temas desarrollados hasta el momento han presentado las decisiones como independientes entre s e independientes en el tiempo. La prctica nos ensea que lo normal es que se contemplen dentro de un periodo de planificacin ms o menos amplio y no al comienzo del mismo. Adems las decisiones de inversin suelen estar vinculadas en el tiempo (una decisin en un momento del tiempo condiciona a decisiones futuras y est condicionada por decisiones pasadas y la evolucin del entorno). Este tipo de decisiones recibe el nombre de decisiones secuenciales y suelen presentarse por un diagrama con forma de rbol, normalmente de forma horizontal. La base del rbol es un punto de decisin representado por un cuadrado. Las ramas comienzan bien por un suceso cierto representado por un cuadrado o uno incierto, representado por un crculo. Cada suceso incierto produce dos o ms efectos, los cuales pueden conducir a sucesos inciertos o a otros puntos de decisin. CONCLUSIONES Y CRTICAS Todos estos criterios decisorios tienen el inconveniente de que han pasado de como decidir a como elegir la forma ms adecuada de decidir. Esto supone trasladar la subjetividad del problema, pero en modo alguno resolver ste a plena satisfaccin. Es por esto que las modernas corrientes investigadoras declinan su uso, sugiriendo la asignacin de probabilidades que junto con el anlisis bayesiano constituyen dos de los pilares ms importantes de la moderna teora de decisin. Las tres principales corrientes son: la teora de la negociacin (la bsqueda de elaborar mediciones sobre el precio), las decisiones de riesgo compartido (la posibilidad de compartir el riesgo amplia el mbito de la bsqueda de decisiones racionales y reduce la incertidumbre) y las decisiones de grupo (trata de combinar de forma separada las funciones de utilidad de las de probabilidad en un grupo de personas. El problema es si el acuerdo debe tomarse en base al acuerdo de las partes o debern contemplarse los desacuerdos fundamentales). Al final del estudio se deber recordar: 10Podemos distinguir dos tipos de decisiones en incertidumbre: decisiones contra la naturaleza y decisiones competitivas. 11Los principales criterios de decisin en ambiente de incertidumbre son: el criterio de Laplace, el criterio optimista, el criterio de Wald, el criterio de

Hurwicz y el criterio Sabage. 12Los rboles de decisin son instrumentos que permiten la representacin y anlisis de decisiones secuenciales. 13En los rboles de decisin hay que distinguir dos clases de elementos, los arcos o ramas y los nudos o vrtices. 14Los rboles de decisin son instrumentos cuya contribucin a los problemas de decisin es meramente formal. 15Las principales corrientes actuales dentro de la Teora de la Decisin son: la teora de la negociacin, las decisiones de riesgo compartido y las decisiones de grupo.
TEMA 22: MARKETING El concepto tradicional de Marketing no es otra cosa que lo que se ha hablado hasta ahora: se han tratado los problemas de creacin de una empresa, su localizacin, los medios financieros necesarios, los problemas de produccin, los recursos humanos necesarios... y llega el momento en el que la empresa se encuentra con un producto o servicio en sus almacenes, cul es el siguiente paso? Lgicamente, ser dar salida a dicho producto, es decir comercializarlo. El concepto tradicional de marketing o ventas parte de un enfoque del producto o servicio, mientras que el concepto moderno centra su atencin en satisfacer las necesidades del cliente. Podramos definirlo como la disciplina que estudia los mercados, productos, polticas, planes comerciales y cualquier otro aspecto que tenga relacin con el flujo de bienes y servicios desde el productor al consumidor al objeto de asegurar que todas las decisiones tengan en cuenta las exigencias de la clientela, las posibilidades del mercado y permita a la empresa conseguir el mximo volumen de ventas y beneficios. EL MERCADO Un elemento fundamental del sistema de marketing es el mercado o marco de operaciones donde se realizan las tareas de marketing apuntadas anteriormente. Se hace mencin a la diferencia entre mercado de consumo e industrial. El comprador de este segundo mercado es el que adquiere bienes para una ulterior transformacin del producto o servicio, mientras que el primero es para su consumo inmediato. Establecida la diferencia, se examinan los componentes que puedan dar una explicacin sobre la conducta de los compradores. McCarthy dividi el estudio de mercado en Precio, Producto, Plaza o lugar y Promocin, denominado las 4 Ps. Ahora bien, precediendo estas 4 variantes, se podra hablar de 4 Oes que estaran asociadas con estas cuatro preguntas: 1. Objetos de la compra. Qu compra el mercado? 2.Objetivos de la compra.Por qu los compra?

3.Organizacin para comprar.Quin compra? 4.Operaciones de la organizacin compradora. Cmo compra? Lo importante en ambos mercados es tener en cuenta la diferencia entre los bienes a fin de que la empresa adopte la estrategia conveniente en referencia al precio sealado, la promocin que ha de acompaar a cada producto y la plaza o local donde se han de ofrecer al consumidor. Una divisin bsica de los productos podra ser la siguiente: 1Productos de conveniencia o de oportunidad: Son los productos que se suelen comprar de manera rutinaria, es decir con frecuencia y el mnimo esfuerzo de comparacin (tabaco, pan, comida...) 2Productos o bienes de compra: la adquisicin va precedida de una mayor seleccin y comparacin entre artculos (muebles, ropa...) 3Bienes de especialidad: Requieren un esfuerzo econmico por parte del consumidor para realizar la compra (joyas, material fotogrfico...) En el mercado industrial la nomenclatura es diferente: 4Bienes de equipo: No forman parte del producto final y que se consumen o perecen despus de mucho uso. 5Los bienes que son parte o componentes: De un producto final y que el comprador adquiere en otro mercado o los fabrica por su cuenta es sus locales. 6Partes de mantenimiento o reparacin: 7Materiales de fabricacin: Forman parte del producto final, pero que han sufrido cierta transformacin y no pueden identificarse en el producto final. 8Materias primas: Son los materiales bsicos de la industria. Los objetivos de compra del consumidor son mucho ms fcil de determinar en el mercado industrial que en el de consumo. Uno de los esquemas ms conocidos para encontrar una explicacin a las necesidades de compra es la conocida Pirmide de Maslow. Parte de que todo ser humano es un ser con necesidades y las jerarquiz en una pirmide, en cuya base se encuentran las necesidades primarias fisiolgicas (el hombre siempre buscar algn modo de satisfacerlas). Tan pronto estn conseguidas, el hombre buscar otras necesidades, (las inmediatamente superiores) as sucesivamente. Sealar que esta escala no es rgida, siendo las dos primeras necesidades (fisiolgicas y seguridad), comunes en la mayor parte de las personas y las otras estn en funcin de la personalidad. No es necesario que estas necesidades sean plenamente conscientes. En realidad vamos llenando nuestras necesidades de un modo inconsciente. Resulta irnico pensar que slo los departamentos de marketing de algunas empresas son plenamente conscientes de ellas para actuar en consecuencia (satisfacindolas o aumentndolas).

Hemos visto que los objetivos y objetos de compra se pueden prever con la pirmide de Maslow. Vamos ahora con el siguiente punto: Organizacin para la compra. No es difcil apuntar a esta organizacin en el mercado industrial: Si la empresa es pequea, es la persona o grupo de personas que toman las direcciones. Si la empresa es grande suele haber una poltica establecida (departamento de compras). En el mercado de consumo, la situacin cambia, siendo la unidad bsica la familia como unidad econmica que toma decisiones de compra. No todas las familias son iguales, existe una divisin clsica de la familia desde el punto de vista del marketing: etapa de soltera; parejas recin casadas sin hijos; matrimonios jvenes con hijo menor de 6 aos; matrimonios jvenes con hijo menor mayor de 6 aos; matrimonios mayores con hijos; matrimonios mayores con hijos mayores de 18 aos; individuos mayores solos. Es fcil adivinar en cuanto a ingresos y posibilidad de compra que las familias 3, 4 y 5 tienen una mayor capacidad. Hay una cosa clara, los departamentos de marketing han de cuidar en extremo para conseguir y analizar todo tipo de informacin acerca de la familia a fin de detectar sus necesidades, as como sus necesidades de compra. Operaciones de organizacin compradora: El acto de comprar es un acto vital y participa por tanto de todas las emociones, cbalas, influencia de otros grupos, alegras, aburrimientos y dems problemas que inciden en los comportamientos de la vida ordinaria. Marketing-MIX es la adecuada combinacin de las 4 variables bsicas en la decisin de marketing (precio, producto, plaza y promocin) o frmula que optimiza los componentes de la accin o esfuerzo comercial, teniendo en cuenta las necesidades y restricciones de un mercado y las limitaciones de recursos. Las funciones de ventas V= f(Precio, Producto, Plaza, Promocin) se traducen en unas funciones matemticas, en las que la combinacin de los parmetros dar unas ventas diferentes. Al final del estudio se deber recordar: 16El concepto tradicional del marketing parte de un enfoque del producto o servicio, mientras que el enfoque moderno centra su atencin en satisfacer las necesidades del cliente. 17Las funciones que cumple un sistema de marketing son averiguar las necesidades del cliente, proporcionar medios de intercambio de mercancas, facilitar la comunicacin a travs de sus distintos escalones, as como suministrar los medios financieros necesarios para el desempeo de estas funciones. 18El mercado se define como el total de individuos y organizaciones que son clientes actuales o potenciales de un producto o servicio. 19Las cuatro Oes del mercado son: Objetos de la compra, Objetivos de la compra, Organizacin para comprar y Operaciones de la organizacin

compradora. 20A la adecuada combinacin de las cuatro variables consideradas bsicas en la decisin de marketing (Producto, Precio, Plaza, Promocin) se le denomina Marketing-MIX. TEMA 26: POLTICA DE PRODUCTOS Y PRECIOS Las decisiones que la empresa adopta sobre el producto son de suma importancia. El producto es la base de la poltica comercial, puesto que la calidad del mismo condiciona la promocin, la fijacin de precios, la distribucin, la lealtad de los clientes y la imagen de la empresa. Igualmente, es necesario resaltar la trascendencia de la poltica de precios que adopte la empresa. Ya que por una parte el precio tiene una influencia directa y primaria en los beneficios de la misma. Asimismo es un arma competitiva para la firma y finalmente y a pesar de las dos primeras razones aducidas, por la atencin secundaria que le conceden la mayora de las empresas. PRODUCTO No es fcil definir un producto. La definicin de un producto puede referirse al producto de manera global, o bien distinguir entre tres conceptos diferentes, ya que suele estar identificado con lo que le transmite al comprador. Hay quin al comprar un coche ve lo que es, un coche (Producto tangible). Hay quien con el coche ve adems el conjunto de servicios que lo acompaan. Adems del coche perciben la garanta, el servicio post-venta...(Producto ampliado). Finalmente hay quien valora el beneficio esencial del producto. Es decir hay quien compra un coche para ir a trabajar y querr lo mnimo. Por el contrario habr quien compre el coche como status social. En este caso buscar uno ostentoso (Producto genrico). Se entiende por atributos aquellas cualidades que en muchos casos ayudan a distinguirlo de otros productos. Pueden ser los siguientes: 1Rasgos funcionales: Debe cumplir determinadas funciones para dejar satisfecho al consumidor. 2Diferenciacin: Ha de procurarse que sean diferentes del de la competencia para atraer el cliente. Esta diferencia puede ser real o psicolgica. 3Calidad: No es necesario vender siempre productos de la mejor calidad, en muchas ocasiones lo importante es una buena relacin calidad-precio. 4Tamao: Puede ser muy importante como arma competitiva. 5Envase y embalaje: Antes se deca que el primero atenda ms a la promocin del producto y el segundo a la proteccin. Hoy se estima que el envase debe cumplir ambas funciones. 6Marca: Es el nombre que sirve para identificar y promover la venta de los productos. Ventajas de acertar: 2La marca es el fundamento se la promocin de ventas, pues permite la identificacin del producto.

3Facilita la repeticin, bien por anteriores compradores o por el comprador actual satisfecho. 4Cuando se tiene una marca introducida en el mercado, permite la introduccin de nuevos productos, o productos modificados de la marca anterior, ms fcilmente. 5Permite proteger los precios de venta al pblico y, por tanto ayuda al distribuidor. Marcas de familia son aquellas que llevan largo tiempo en el mercado. Esto tiene una doble caracterstica. Por un lado los varemos de calidad no se pueden bajar, ya que se correra el riesgo de arrastrar a los dems productos de la firma. Por otro lado y gracias al reconocimiento de la marca, tienen ms facilidad para incorporar en el mercado productos nuevos. Una empresa que fabrica un solo producto puede comercializarlo por una marca o varias. La razn es la de aprovecharse de dos mercados diferentes. Ni la marca reconocida baja sus precios, beneficindose del poder adquisitivo de ciertos grupos, ni pierde un mercado potencial, el de las clases menos pudientes. CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO Resulta til pensar que un producto tiene un ciclo vital. Es obvio que la mayora de los productos tienen fases en este ciclo, y es importante conocer en qu fase se encuentra el producto por que cada una exige una estrategia diferente de cara al mercado. 1Etapa de nacimiento: Es difcil que tenga un despegue en vertical en cuanto aparece en el mercado. Es muy delicada por los errores que se pueden cometer. Se necesita mucha promocin. El aumento de las ventas es lento segn Buzzel por factores como: 2Retrasos en la expansin de la capacidad de produccin. 2Problemas tcnicos sin resolver. 3Retrasos en poner el producto a disposicin del cliente. 4Resistencia de los posibles clientes a cambiar sus hbitos de conducta. 3Etapa de crecimiento: El producto ha sido admitido por el mercado, las ventas y los beneficios aumentan. Pueden aparecer competidores, por lo que se har hincapi en la marca, as como en la mejora del producto y los mtodos de produccin. 4Etapa de madurez: Las ventas siguen la trayectoria del crecimiento de la poblacin y sus ingresos. Los beneficios y los costes tienden a estabilizarse. Suele aumentar la competencia por lo que hay que intensificar la promocin del producto. Es una fase delicada ya que se conoce la prxima etapa por lo que es el momento de plantearse la modificacin-sustitucin del producto para que el ciclo empiece de nuevo. 5Etapa de vejez: La mayora de los productos alcanzan esta etapa, pues

aparecen nuevos productos en el mercado para sustituir a los anteriores. Se puede optar por una retirada rpida para centrarse en el nuevo producto o se puede optar por aprovechar la retirada de los competidores y la fidelidad de los compradores para obtener beneficios adicionales. 5Beneficio y ciclo de vida: A las ventas acompaan unos beneficios que no siempre siguen la misma trayectoria. Un producto desde la ptica del comprador es el conjunto de caractersticas y atributos que percibe y cree que tiene. La diferenciacin de los productos es la forma de acceder a segmentos diferenciados de clientela, consistiendo tanto en cambios de atributos fsicos como de otra naturaleza (nombre, envase...) de forma que se modifique la percepcin que el cliente tiene de ellos. La situacin de cada marca o producto diferenciado respecto a los dems desde la ptica del consumidor se denomina posicin de marca. La determinacin de la posicin de marca se efecta a travs de sondeos de opinin entre los consumidores, clasificando una serie de productos con relacin a unos atributos que se han preseleccionado. LINEAS DE PRODUCTOS Una empresa debe decidir si quiere vender un solo producto, varios productos o productos sin relacin . Estas tres variables estn generalmente relacionadas. Generalmente las razones para ampliar la lnea de productos son: la diversificacin (se debe tener una lnea de productos que se vendan en mercados diferentes y que compensen si las ventas bajan en alguno de los otros), el exceso de capacidad (cuando se pone en condiciones de producir un producto a un coste menor al de una empresa nueva en el sector), estrategia comercial (deseo de ofrecer una lnea completa de productos para servir mejor las necesidades del consumidor), deseo de crecer (razones tcnicas: la rentabilidad a largo plazo est vinculada al crecimiento. Razones personales: incentivos econmicos, ambicin...), el beneficio (la idea de beneficio est incluida en todas las anteriores, pero puede ser la dominante). NUEVOS PRODUCTOS Ante el anteriormente dicho ciclo de vida de los productos, la empresa debe estar preparada para lanzar al mercado nuevos productos. Pero esta decisin tiene dos vertientes: 1Una econmica-financiera que hace referencia al riesgo que se est dispuesto a tolerar si se quiere ser un lder del mercado. 2Se necesita tambin un esfuerzo organizativo tal, que muchas empresas crean un comit o director de nuevos productos que coordine todas las actividades de lanzamiento de un nuevo producto. ELIMINACIN DE PRODUCTOS Es una decisin difcil para la empresa. Cuando un producto est dbil hay que tomar una decisin drstica por varias razones:

1Tiende a consumir una cantidad desproporcionada de tiempo a la direccin. 2Requiere ajustes frecuentes de precio e inventario. 3Suele salir muy caro el proceso de montaje. 4Exige publicidad y atencin de la fuerza vendedora. 5Sus deficiencias pueden crear mala imagen e influir en el prestigio de la empresa. LA POLTICA DE PRECIOS No hace falta insistir en su importancia, primero porque tiene una influencia directa sobre los beneficios de la empresa. En segundo lugar porque es la caracterstica del producto ms comparada por el cliente y su modificacin puede realizarse con ms facilidad que cambiar otras polticas (organizativas o de gestin por ejemplo). En tercer lugar porque suele ser inexistente y muchas empresas se limitan a fijar sus precios segn se estile, se lleve en el mercado o aplicando un porcentaje al coste del producto. Los precios estn determinados por tres consideraciones que son: las caractersticas competitivas de la industria, las caractersticas de los clientes, as como la estrategia y objetivos de la empresa. El precio de coste de fabricacin ms un margen Parte de la base de que el precio debe cubrir todos los costes y generar un beneficio. Los precios oscilan con los costes. Tiene dos fallos fundamentales: supone conocer perfectamente los costes lo cual es difcil de conseguir. Cae en un crculo vicioso. El precio de venta depende del coste y este del precio de venta. Este mtodo tiene una gran difusin y no se ignora ni la demanda ni a la competencia. El clculo del precio muerto Se denomina punto muerto, de equilibrio o crtico a aquel nivel de actividad de la empresa que no
Punto Muerto = Costes Fijos Totales Pr ecio Unitario Coste Variable Unitario

reporta beneficios, ni acarrea prdidas. La ventaja es que indica las cantidades que se deben vender, pero no se fija en la demanda potencial del mercado. El mtodo de la rentabilidad Se basa en marcar unos precios sobre los costes totales para obtener una determinada rentabilidad que sea aceptable para la empresa. Se procura

Re ntabilidad =

Ingreso Capital Invertido

mantener los precios estables, o promediar los aos buenos como adversos. Se calcula un ROI. Lo que hay que hacer, es dado un precio de venta, se calculan diferentes cantidades a vender para alcanzar la rentabilidad deseada sobre el capital invertido.

En la vida real tenemos un nuevo producto y no tenemos referencias. Le ponemos un precio alto y asumimos la posibilidad del rechazo por parte del cliente? o por el contrario le ponemos un precio bajo y asumimos que no vendamos las unidades esperadas y no podamos soportar las prdidas? Estudiemos ambas estrategias: La primera llamada precios de seleccin o de minoras, con precios elevados proporciona grandes beneficios al lanzar el nuevo producto y se puede rebajar el precio fcilmente cuando entre la competencia. Nos aprovechamos de que el cliente no conoce el valor real del producto y que no hay competencia. De esta forma nos hacemos con el segmento del mercado con ms poder adquisitivo. Es una forma de recuperar rpidamente la inversin realizada. La segunda poltica la de sealar un precio bajo, se conoce como poltica de penetracin. Su fin primario es hacerse con una gran parte del mercado potencial, aunque debe ir acompaada de las siguientes condiciones: El producto debe tener una demanda muy sensible al precio, Se debe producir en grandes cantidades para reducir gastos y el pblico aceptar el nuevo producto como parte del vivir diario. Esta estrategia persigue desanimar a la competencia a entrar debido a el escaso margen de beneficio que aporta. Exige tener una mano muy delicada para manejarla y disponer de buenos medios financieros, capacidad de produccin y una extensa red de distribucin. Precios Psicolgicos y Precios redondos Hay cifras que ejercen un poder de atraccin enorme sobre el consumidor y que pueden tener un efecto perturbador dentro de una escala de precios, por eso se les llama precios psicolgicos. Los precios potencia de 10 (100, 1000...) son precios psicolgicos cuyo paso se suele notar bastante. La empresa tratar de evitar en la medida de lo posible el paso de 95 a 105, ya que generar un retroceso en la demanda. Los precios redondos son los mltiplos de cinco. Los precios raros (odd prices), son los precios que terminan en otras cifras. Si estn por debajo de 0 (7, 8, 9) producen un efecto psicolgico de haber sido rebajados. De hecho los terminados en 9 son dos veces ms frecuentes que los precios redondos. Por el contrario los que terminan en 1,2 y 5 son los menos populares porque dan la impresin de haber sido objeto de una elevacin de precios. Al final del estudio se deber recordar: 21La definicin de un producto puede referirse al producto de manera global, o bien distinguir entre producto tangible, producto ampliado y producto genrico. 22El ciclo vital de los productos se descompone en las siguientes fases: Nacimiento, crecimiento, madurez y vejez. 23La diferenciacin de un producto consiste en la modificacin de sus atributos, de forma que el cliente los perciba como un producto distinto,

con el fin de acceder a otros segmentos de clientela. 24Las razones para ampliar la lnea de productos son generalmente: la diversificacin, el exceso de capacidad, la estrategia comercial, el crecimiento o el beneficio. 25La decisin de lanzar un nuevo producto al mercado o eliminar uno existente tiene dos vertientes, la econmico-financiera y la organizativa. 26Los procedimientos ms usuales de fijacin de precios son: el precio del coste de fabricacin ms un margen, el clculo del punto muerto y el mtodo de rentabilidad. 122)TEMA 17: DISTRIBUCIN 123)Comienza ahora el estudio de la tercera P, referente a la plaza o lugar donde se vende el producto. Se entiende por distribucin, la fase de hacer llegar el producto o servicio al cliente 122) 123) 124) 125)Suele decirse que hay cinco funciones de distribucin: 1.Funcin de transporte y difusin Cuyo cometido es hacer llegar la mercanca al cliente, ya que es impensable que sea este el que se desplace siempre. 2.Funcin de diversificacin Consiste en transformar los lotes de produccin en lotes de ventas al presentar una variedad de productos en el mismo lugar. 3.Funcin de almacenamiento Los productos han de llegar en el momento adecuado y en cantidades suficientes. Ser necesario pues, su almacenamiento. 4.Funcin de servicios Algunos servicios se prestan al mismo tiempo que se vende el producto, como es la presentacin y la promocin que se pueda hacer al mismo producto. 5.Funcin de financiacin La asumen los intermediarios hacindose cargo de todos los riesgos que entraa la comercializacin de un producto.