Tecnicas de Negociacion

TCNICAS NEGOCIACIN
DE
PARA LA
DEMOCRACIA PARTICIPATIVA
Francisco M. Rodrguez L.
Contiene apndice de ejercicios Caracas, Venezuela,2005.
FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL
Fundacin Escuela de Gerencia Social

Ediciones FEGS a 1 Edicin. 2005. Caracas, Venezuela. Direccin: Fundacin Escuela de Gerencia Social. Avenida Alfredo Jahn con 5 Transversal de Los Palos Grandes. Caracas, Venezuela. Telfonos: (58 212) 286 3205 / 286 2831 Fax: (58 212) 286 1833 Correo electrnico: infofegs@gerenciasocial.org.ve Sitio web: www.gerenciasocial.org.ve Depsito Legal: If7502004320994 ISBN: 980-6424-38-7 Edicin de textos: Mariela Daz Romero Diagramacin y montaje: Imprinter
Dedicatoria A mis abuelos y padres, personas excepcionales, de quienes aprend a vivir con decoro, honestidad y respeto por el ser humano. A mi esposa, con quien he compartido esos principios, y a nuestros hijos, en quienes inculcamos esos valores con la esperanza de que sean en un futuro, un hombre y una mujer de bien.
NDICE Presentacin Captulo I Democracia y polticas pblicas I.1. Del modelo representativo de la democracia a la concepcin de la democracia participativa I.2. Acerca de la democracia participativa y el proceso de formulacin de polticas pblicas I.3. La democracia participativa. El caso venezolano Captulo II Fundamentos de la negociacin II.1. La institucionalizacin de mecanismos participativos propicia consensos democrticos II.2 Anotaciones sobre la racionalidad, la cooperacin y el negociador II.3. Concepto de negociacin y otras definiciones operacionales II.4. Factores intervinientes en los procesos de negociacin II.4.1. Las diferencias de intereses y la relacin parcialmente conflictiva y de cooperacin II.4.2. Los asuntos identificados en la agenda y el carcter de la negociacin II.4.3. Las partes en la mesa de negociacin: estilos de negociar II.4.4. El poder de las partes en la mesa de negociacin II.4.4.1 Las alternativas a la negociacin II.4.5. Aspectos de la cultura en la mesa de negociacin II.4.5.1. Acerca de la comunicacin Captulo III Etapas del proceso de negociacin: Tcticas y estrategias para la negociacin III.1. Etapas del proceso de negociacin: preparacin, encuentros y cierre III.2. Tcticas y estrategias de la negociacin III.2.1. Las tcticas III.2.2. Las estrategias Apndice de ejercicios Bibliografa 7
16 18
33 33 38 42 44 45 47 58 62 63 66
71 72 74 78 89 129
Presentacin A lo largo de varios aos de docencia en los cursos de Especializacin en Gerencia de Programas Sociales, impartidos por la Fundacin Escuela de Gerencia Social y las universidades Lisandro Alvarado (UCLA) en la ciudad de Barquisimeto y la Catlica Andrs Bello (UCAB) en Caracas, tom cuerpo la idea de elaborar una publicacin que recogiera las experiencias del intenso y fructfero intercambio surgido en el aula de clase. Al referirme a sta suelo utilizar la expresin nuestro laboratorio, porque as puedo evocar un espacio con mis alumnos que recoge la experiencia vivencial, la reflexin intelectual y la postura tica que fundamenta el aprendizaje de un conocimiento orientado al cambio en el tejido social. Al calor del contacto personal, de las intervenciones oportunas, observaciones, crticas, sugerencias y autoevaluaciones que seguan a los ejercicios realizados en clase, poco a poco, fue conformndose un cmulo de experiencias valiosas. A esto contribuy, en gran medida, el hecho de que mis alumnos hayan tenido trayectorias profesionales variadas: unos como funcionarios pblicos, otros vinculados a la sociedad civil por el trabajo con comunidades y asociaciones de base, y un tercer grupo de profesionales dedicados al ejercicio privado. Llama la atencin el hecho de que las publicaciones consultadas sean en su mayora originaria de centros acadmicos y autores anglosajones, generalmente traducidos a nuestro idioma. En cambio son escasas las fuentes de habla hispana, aunque esto promete cambiar en un futuro cercano. En nuestro pas vale la pena reconocer la meritoria y destacada labor de algunos profesores universitarios, verdaderos pioneros, quienes sembraron a travs de ctedras, artculos y seminarios el inters en este campo. A docentes como el desaparecido Carlos Guern, y las profesoras Eva Josko y Elsa Cardozo debemos que se haya sistematizado, difundido y adaptado el conocimiento sobre el campo de las decisiones pblicas y las negociaciones a las especificidades del contexto sociopoltico venezolano. En estas lneas agradezco a la Direccin de la Fundacin Escuela de Gerencia Social (FEGS) por acoger este proyecto de publicacin, con entusiasmo y decidido apoyo. A su anterior presidenta, Dra. Clemy Acedo y su actual director ejecutivo, Dr. Enrique Rodrguez hago mi mayor reconocimiento. Asimismo, guardo especial distincin a Cristbal Alva, director del Centro de Informacin y Documentacin (Cidegs) de la FEGS, quien asumi la difcil tarea de coordinar y lidiar el proyecto con dedicacin y acierto. Hoy ms que nunca se justifican publicaciones de este gnero, en momentos que avanzamos en un proceso de cambios indito, que exige de cada uno voluntad para cooperar y contribuir con nuestras capacidades y nuestro mejor esfuerzo para lograr el fortalecimiento del tejido social. La democracia participativa requiere de una cultura poltica que desarrolle como nota sustantiva la negociacin. Bien pudisemos hablar, si jugamos con las palabras, de una cultura democrtica de la negociacin participativa, cimentada en una formacin ciudadana en la cual concurren diversos mecanismos y agentes de socializacin, instancias formales e informales que encauzan y hacen posible la participacin y deliberacin en los asuntos pblicos y una conciencia orientada a la cooperacin social y los valores democrticos. Hoy como nunca, la democracia para fortalecerse como participativa precisa de la conciliacin entre intereses que hace posible los
7
medios de resolucin de conflictos. Particularmente, la negociacin como procedimiento de autocomposicin. En esta presentacin quisiera expresar unas sentidas palabras a la licenciada Ysmar Daz, quien con grandes dosis de paciencia y sentido de organizacin transcribi los manuscritos y puso su mejor empeo para que la versin entregada tuviese la presentacin ms esmerada posible. Mil gracias por ello. Tambin quedo en deuda con Estela Bermdez, Responsable de Publicaciones de la FEGS, quien coordin la etapa final de la revisin y entrega del documento. Intencionalmente he dejado para el final unas cariosas y sinceras palabras de dedicatoria a todos mis alumnos; al compartir las sesiones de clase con ellos aprend tanto o ms de lo que pude haber enseado, sus experiencias han quedado recogidas en las reflexiones y ejercicios mostrados en esta publicacin.
TCNICAS DE NEGOCIACIN PARA LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA
Captulo I Democracia y polticas pblicas I.1. Del modelo representativo de la democracia a la concepcin de la democracia participativa En su conocida obra El fin de la historia y el ltimo hombre, Francis Fukuyama afirmaba que la historia avanzaba en direccin al establecimiento de democracias liberales a escala planetaria. En esa ocasin sostena: Si al final del siglo XX tiene sentido que hablemos de nuevo de una historia direccional, orientada y coherente, que posiblemente conducir a la mayor parte de la humanidad hacia la democracia liberal (FUKUYAMA. 1992: 13). Esta se funda en el reconocimiento de la libertad e igualdad de los individuos y la existencia de una economa de mercado, aun cuando reconoce que no necesariamente el crecimiento de la economa conduce a regmenes democrticos. Como bien afirma no hay razn econmicamente necesaria de que la industrializacin avanzada deba producir la libertad poltica (...) En muchos casos, los Estados autoritarios son capaces de producir tasas de crecimiento econmico inalcanzables en sociedades democrticas (FUKUYAMA. 1992: 16). Un catedrtico que converge en esa direccin es el politlogo G. Sartori, para quien la democracia contempornea es la democracia liberal. En su posicin llega al punto de afirmar que fuera de la democracia liberal no hay libertad ni democracia. (SARTORI. 1994). El pensamiento de F. Fukuyama ilustra cmo una amplia corriente de pensadores de fines del siglo pasado y comienzos del presente concibe que la democracia contempornea encuentra su expresin ms acabada en el carcter representativo. En efecto, a la luz de las transformaciones histricas, el rgimen democrtico contemporneo es la sntesis del rgimen republicano representativo surgido en los Estados Unidos y del liberalismo que impuls el derrocamiento de la monarqua francesa en nombre de la Repblica. Asimismo, es el resultado de las grandes confrontaciones ideolgicas que marcaron los siglos XIX y XX, escenificadas inicialmente por el liberalismo, y a partir de 1848, de la tercera oleada de revoluciones liberales europeas que enfrentaron al socialismo. Finalmente, expresa el reconocimiento de los derechos naturales como derechos inmanentes al individuo en las constituciones republicanas y perfeccionados en los derechos econmicos y sociales (SARTORI. 1988. HOBSBAWN. 1978. GONZALO. 1996). El camino ha sido sinuoso y preado de obstculos y ambos ejes han convergido ya bien entrado el siglo XIX. Como seala en un interesante recuento de ese proceso el autor Eduard Gonzalo: Entre 1880 y 1920, pues, se configuraron dos modelos dentro del paradigma terico de la democracia liberal, uno tendente a conservar los elementos que caracterizaban la traduccin clsica del liberalismo y otro fuertemente influido tanto por la revisin del liberalismo a partir de Mill y los presupuestos del republicanismo democrtico, como por los nuevos desafos de la sociedad industrial y la prctica reformista del socialismo (GONZALO. 1996:193). Ampliando la conexin anotada entre liberalismo y democracia, el primero reivindica la supremaca de la ley, la defensa de unas garantas o derechos polticos consagrados en la Constitucin, que adquieren su mayor concrecin en la libre escogencia de los representantes. Es as que G. Sartori (1994) define que en un sentido poltico, el liberalismo es tanto teora como prctica de la defensa de la libertad por medio del Estado Constitucional.
9
Mientras la democracia reivindica la igualdad, el liberalismo lo hace de la libertad, por lo cual, los regmenes demcrata-liberales combinan ambos. En un sentido, mientras el liberalismo pugna por limitar al Estado frente a la sociedad, la democracia se esfuerza por la insercin de aquella en la esfera estatal. Por otra parte, como bien analiza el catedrtico Manuel Garca Pelayo, el Estado contemporneo que reviste la forma de Estado Social de Derecho no es otra cosa que la adaptacin del Estado liberal decimonnico a las condiciones de las sociedades contemporneas y cuya configuracin como democrtico y social surge en respuesta al avance de la dictadura fascista y del nazismo, las limitaciones del liberalismo para manejar los complejos problemas de las sociedades industriales y la creencia generalizada del fortalecimiento del socialismo. El resultado fue el avance del Estado sobre la sociedad, el cual asumi variadas facetas: 1. Como Estado de Derecho en lo jurdico, afianz el criterio material de justicia a travs de los derechos econmicos y sociales que le son reconocidos al individuo. 2. Como Estado intervencionista en la economa, el sector pblico se transform en un motor del proceso econmico que proyectaba el desarrollo nacional. 3. Como Estado Social de Derecho se fund sobre un rgimen democrtico, lo cual supona garantizar la participacin y los derechos polticos, pero, tambin, el afianzamiento de la democracia social que se despliega en la econmica y la empresarial (GARCIA PELAYO. 1997: 13-82). La democracia desde un ngulo contemporneo est identificada con la ampliacin de los campos en los cuales se pone a prueba el autogobierno, lo que coincide en nuestros sistemas polticos con la ampliacin de los derechos polticos. En efecto, el pluralismo y la proliferacin de variadas organizaciones intermedias son un rasgo caracterstico de nuestras sociedades. Si examinamos a manera de ejemplo algunos conceptos de democracia, notaremos la diversidad de criterios sostenidos por los autores. Para G. Sartori, es el acceso del demos a un orden jurdico conectado con una serie de tcnicas de libertad (SARTORI. 1988: 474). En esta lnea se inscribe tambin Alain Touraine, para quien es la forma de vida poltica que le da mayor libertad al mayor nmero, que protege y reconoce la mayor diversidad posible (1995: 23). Por su parte el autor Pedro Guevara escribe que es una forma de convivencia en la que todos participan, en plano de igualdad en los asuntos colectivos, como medio indispensable para alcanzar el completo desarrollo tanto individual como colectivo (GUEVARA. 1993: 137). Unas y otras apuntan a contenidos distintos de la democracia. Sin embargo, podemos tipificar como rasgos distintivos de este sistema, que a su vez se identifican como smbolos polticos reconocidos, los siguientes: 1. La participacin es proclamada como uno de los pilares fundamentales de toda democracia, junto con los derechos que recogen las libertades polticas y la igualdad. Varios son los procesos tejidos a su alrededor, como la celebracin de elecciones o el referndum, y varias las estructuras reconocidas formalmente para participar, como los partidos polticos, los grupos de inters, las organizaciones gremiales y sindicales. Sin embargo, desde otro punto de vista, la participacin poltica presenta varios problemas. La participacin tiene la importancia de representar en s una magnitud de consenso. El principio rezara como sigue: cuanto mayor participacin exista, mayor democracia habr, pues
10
todos, o al menos la mayora, habrn intervenido en la formacin de la voluntad general. El filsofo Karl Popper en el ensayo Las paradojas de la soberana (MILLER.1995:340-348) abordaba la pregunta: Quin debe gobernar?. Ante la posible respuesta: La mayora, argumenta siguiendo el pensamiento de Platn, segn el cual en la democracia estn presentes las paradojas de la libertad y la democracia, pues en libertad la mayora puede optar por el camino de la tirana. En efecto, cabe la posibilidad de que la mayora d su apoyo a un gobierno tirnico, en sentido contemporneo podramos decir autoritario (MILLER.1995: 345). En este caso, Popper inquiere si debe aceptarse sin ms el nuevo estado de cosas, ya que la mayora es quien as lo decidi. El autor citado niega esa posibilidad y suscribe la tesis segn la cual el control institucional de quienes gobiernan y la celebracin de procesos eleccionarios constituyen los cimientos de un control democrtico que supere los riesgos de las paradojas citadas. Recientemente se formul el teorema de Arrow que muestra cmo la regla de la mayora puede entrabar el proceso decisorio (SARTORI. 1988, GUEVARA. 1993). Otro ncleo de problemas tiene que ver con el hecho de las negociaciones, entretelones y condiciones que se convierten en el mecanismo para tomar decisiones, as como la apata y el desinters pareciera ser caractersticas de la sociedad de masas. A. Tocqueville planteaba que la regla de la mayora podra desvirtuarse en la tirana ejercida por stas en detrimento de las minoras. Una respuesta ensayada ha sido decir que el derecho de las mayoras es ejercido, en todo caso, dentro de ciertos lmites. (SARTORI. 1998). 2. La limitada extensin territorial y el menor nmero de ciudadanos que participaban en el gobierno de la civis griega condujo a plantear el modelo de democracia directa (HELD. 1987). En oposicin a sta, el control territorial de los Estados modernos que abarcan grandes extensiones y que se insertan en un espacio calificado de nacional, as como la difusin y el reconocimiento de derechos polticos a grandes colectivos sociales hizo impracticable el concepto clsico. De ah que los republicanos norteamericanos J. Madison y T. Jefferson, as como el republicano francs J. Rousseau, se proclamaran a favor de la democracia indirecta o representativa. La representatividad puede definirse como el acto voluntario de delegar en otro, la facultad o derecho de actuar uno mismo en la formacin de las decisiones pblicas. Cobra as importancia, la eleccin o sufragio como mecanismo para la escogencia de esos representantes que ejercern los cargos de direccin pblica y las legislaturas. No obstante, diferentes pensadores y autores han criticado a la representacin, dado que con ella se est renunciando a participar. No en vano, J. Rosseau lleg a escribir: El pueblo ingls piensa que es libre y se engaa, lo es slo mediante la eleccin de los miembros del Parlamento, tan pronto como stos son elegidos cae en su condicin de esclavo (GUEVARA. 1993: 140-150). Pedro Guevara recoge esta crtica al manifestar que en la democracia representativa se desvanece la variable esencial de la democracia que es la participacin del ciudadano en los asuntos pblicos. En rigor, hablar de democracia representativa es una contradiccin, pues la representacin es la negacin de la democracia (GUEVARA. 1993: 150). Como consideraremos en lneas posteriores, este es un punto de partida para la concepcin de la democracia participativa, pues hace suyo como nota distintiva el problema de la participacin.
11
3. Libertad e igualdad sintetizan los principios fundamentales del liberalismo y la democracia, respectivamente. Estos principios no son slo valores individuales, sino principios para el reparto de bienes y cargas sociales. La igualdad puede ser entendida en alguna de estas formas: Participacin de todos por igual. Participacin proporcional en funcin de diferencias relevantes. Participacin desproporcional reparadora de las diferencias relevantes. A cada uno segn sus capacidades. A cada uno segn sus necesidades.
La relacin entre igualdad y libertad radica en que la primera facilita el desenvolvimiento de la segunda. La expresin ms democracia, tan en boga en nuestros das, resume la estrecha relacin de esos trminos, pues significa que la democracia debe asegurar mayor igualdad social y bienestar econmico, pero tambin que debe posibilitar el desenvolvimiento de los grupos. Sartori sostiene que la frmula de la democracia liberal es la igualdad, a travs de la libertad (SARTORI. 1998: 474). En fecha reciente se ha pregonado el resurgimiento de un nuevo liberalismo, en contra de las tendencias estatistas que el Estado Social de Derecho impuls a lo largo de la dcada de los aos cincuenta del siglo pasado. En todo caso, participacin, libertad e igualdad se convierten en configuraciones simblicas. Estas devienen en pautas y expresan actitudes orientadas positivamente hacia la realidad poltica que deriva de un orden poltico, identificado en este caso como democrtico. En sntesis, a lo largo de la historia la relacin entre liberalismo y democracia ha sido tensa. El liberalismo pone nfasis en la defensa de la economa de mercado y el reforzamiento de los derechos individuales, exalta sobremanera la libertad individual, mientras que en lo poltico postula el freno al posible surgimiento de la tirana de la mayora y los lmites al poder del Estado, a fin de evitar que la primera sea socavada (BOBBIO. 1989). En cambio, la democracia moderna pone el nfasis en la participacin de los individuos en la formacin del gobierno, lo cual es reconocido como un derecho igual para todos. No obstante, progresivamente ese principio de igualdad tambin ha ido corrigiendo las desigualdades sociales y econmicas en pos del bienestar y la cohesin social (SARTORI. 1994). De ah se desprende obviamente el desencuentro entre liberalismo e igualitarismo democrtico, que se resuelve en principio por dos vas. Una, ya sealada por J. S. Mill, en trminos del procedimiento que conduce a la representacin, y de ah el rasgo de representatividad. Para el autor referido, el gobierno democrtico debe asegurar el mximo de libertad, lo cual se alcanza con la participacin de todos en la cosa pblica. Si algunos son excluidos de los beneficios que asegura la libertad para todos, entonces todos no pondrn sus esfuerzos en los objetivos comunes (BOBBIO. 1989: 75). Aqu se trata por tanto, de posibilitar el ejercicio de la soberana popular a travs de la participacin del mayor nmero de ciudadanos en las decisiones colectivas. La segunda es presentada por G. Sartori en estos trminos: A fin de unirlos, decimos que la funcin de los sistemas demcrata liberales es combinar la libertad con la igualdad (SARTORI. 1988, T2: 467). Pues
12
bien, en este sentido, la participacin realiza la esencia del liberalismo en tanto sta discurre a travs de un rgimen de libertades sustantivas al liberalismo (libre opinin, libre informacin, libre reunin, etctera). De lo que concluye que la democracia representativa realiza el sentido del liberalismo. Para una corriente de autores, la democracia contempornea realiza su sentido y naturaleza en la representacin, es decir, el carcter instrumental que anotara J. Schumpeter al enfatizar el ejercicio de poder derivado de la representacin popular. El politlogo italiano G. Sartori se inscribe en esta lnea al decir: Es intil engaarse: la democracia en grande ya no puede ser ms que una democracia representativa que separa la titularidad del ejercicio para despus vincularla por medio de los mecanismos representativos de la transmisin del poder. El que se aadan algunas instituciones de democracia (...) no obsta para que las nuestras sean democracias indirectas gobernadas por representantes (SARTORI. 1988: 28). De lo anterior se desprenden los dos aspectos fundamentales para la democracia representativa. El primero, de carcter instrumental, es el procedimiento para el ejercicio de esa representacin. De ah que la eleccin como procedimiento y la adopcin de algn principio de decisin como la mayora absoluta o la mayora simple lleguen a constituirse en factores claves, pues expresan la voluntad del demos. El otro factor, de naturaleza tcnica, tiene que ver con las instancias para la participacin. Por razones ya anotadas se arguye que es virtualmente imposible el ejercicio directo en las sociedades contemporneas. En efecto, mientras la polis griega supona la participacin de todos los individuos en las instancias de decisin, en la democracia moderna, un grupo es elegido para representar el resto. Por excelencia, los partidos polticos y grupos de electores son instrumentos para la participacin al agregar en conjuntos mayores de inters, movilizar y socializar a los ciudadanos, orientar objetivos ideolgicos y programas y, no menos importante, reclutar lites y formar gobierno (VON BEYME. 1986). Para llevar a cabo la representacin, las elecciones, si bien no son la nica forma de participacin, s constituyen un elemento fundamental. En la democracia representativa, las elecciones desempean un conjunto de funciones claves como son las elecciones de autoridades, control, reeleccin o destitucin del gobierno de turno, expresin de confianza en candidatos y partidos, representacin de opiniones y encauzamiento de conflictos, entre otros (NOHLEN. 1995). En ellas los partidos y grupos de electores compiten en campaas electorales para conquistar el voto de los electores. El cuestionamiento a los smbolos que identifican a la democracia liberal ha surgido en el seno de la democracia misma, como discusin en torno a lo pblico y lo privado, la defensa del medio ambiente, de los derechos de grupos minoritarios como los indgenas y los homosexuales, y el planteamiento acerca de la vinculacin supuesta entre liberalismo y democracia. El meollo reside, a nuestro parecer, en un rescate del individuo como persona y miembro de un colectivo y del ejercicio de unos derechos con contenido, orientacin que va ms all de la democracia como procedimiento y de las instituciones tradicionales como los partidos polticos, en tanto instancias para la representacin y el ejercicio de la participacin. De manera crtica y lcida, Alain Touraine seala que la democracia no es tan slo un conjunto de instituciones o un tipo de personalidad (...) significa (...) liberacin de un conjunto que se niega a verse reducido a la
13
condicin de ciudadano o de trabajador y que no se da por satisfecho por ser confundido con esa nube ideolgica que es el concepto de humanidad. No es el triunfo del pueblo; es la subordinacin del mundo de las obras, de las tcnicas y de las instituciones a la capacidad creadora y transformadora de los individuos y las colectividades (TOURAINE. 1995: 344). En esta direccin P. Bachrach (1973) plantea que el problema fundamental de la democracia contempornea es el autodesarrollo del individuo, cuestin que recoge tres aspectos: la participacin debe ser un inters para la mayora de los individuos, tanto por el proceso mismo como por las expectativas de los resultados; al participar se gana autoestima y se afirma la personalidad; y, se materializa el principio de la igualdad del poder. A partir de este postulado se desarrollan dos lneas centrales, una expone que lo poltico abarca ms all de las decisiones gubernamentales e incluye la toma de decisiones en las instituciones privadas que gozan de ms poder e inciden en la asignacin autoritaria de valores para la sociedad. La otra lnea retoma el vnculo o compromiso del hombre comn con la democracia, no como un hecho dado, sino como una relacin fortalecida por el compromiso del ciudadano comn (BACHRACH. 1973: 164-165). Esta orientacin sealada postula el ideal de una mayor y ms extensa participacin en los asuntos pblicos como realizacin de la democracia. Esta no es vista como un fin en s misma, sino un medio que hace posible la consecucin de los intereses generales de la sociedad al crear un marco institucional-legal y asegurar condiciones materiales para que los ciudadanos sean consultados, tengan injerencia en el control de gestin, tomen parte en la formulacin de las polticas y sean partcipes de la decisin pblica. As, la cooperacin y el consenso en pos del inters general de la sociedad se despliegan como dimensin tica de la democracia. Los intereses privados o particulares, antes que ser simplemente agregados por procedimientos en la decisin pblica, se articulan en arenas o espacios nacionales y locales, en los que dialogan y acuerdan entre s. De hecho, lo pblico y lo privado antes que ser esferas diferenciadas tienden a entretejerse a favor de lo pblico, pero potenciando en conjunto el hecho de que la sociedad pueda permear al Estado. La autora Yolanda Casado apunta al examinar esta corriente: Sin la oportunidad de participar directamente en los asuntos pblicos, la ciudadana no es ms que un ejercicio limitado y pasivo. (1994: 160). Para la democracia participativa, la representatividad y el carcter procedimental para la toma de decisiones es limitante y cuestionable. No obstante, no niega la nota de representatividad. De hecho, pudiera considerarse como condicin necesaria de la democracia, mas no suficiente. En una apretada sntesis, el politlogo P. Guevara agrupa, en cuatro gneros de argumentaciones, los planteamientos acerca de un modelo distinto de democracia. Este autor identifica una lnea que propugna la reduccin de desigualdades extremas, igualdad de oportunidades y emergencia de nuevos temas, actores y discursos (democracia ms participativa). La segunda lnea se expresa a favor de la multiplicidad de lugares pblicos, los cuales forman una red de asociaciones y movimientos sociales que se comunican entre ellos y con el Estado (democracia ms comunicativa). Una tercera lnea enfrenta la coaccin presente en las instituciones del Estado. Finalmente, una cuarta lnea asume la democracia como suma de diferencias en sociedades postmodernas
14
(GUEVARA. 1999). Para este autor, la democracia participativa se expresa en la condicin de multirepresentatividad, cuyas notas distintivas resultan ser: 1. La representacin orgnica que surge de la estructura de diferentes intereses sociales y la representacin de stos. 2. El carcter aleatorio para el ejercicio de esa representacin, a travs de un procedimiento que al azar seleccione al representante. Se trata en esencia y en palabras del autor citado de ampliar la representacin trabajando en el frente de la representacin (GUEVARA. 1996: 96). Con ello quiere decir el compromiso de la democracia con el modelo de democracia directa que asegura la mayor participacin de todos los ciudadanos, en una estructura de representacin que es: a) espontnea, sin la mediacin de partidos polticos que escojan a los candidatos; b) heterognea, en tanto expresa la diversidad de intereses y causas de la sociedad civil, de personalidad y estilos; c) permanente, ya que las diversas formas de asociacin, organizacin y movilizacin se manifiestan no slo en el sufragio para elegir representantes sino en otras dimensiones de lo pblico y privado que son relativas a su forma de ser y existir cotidianos; d) comunicativa, al posibilitar una relacin directa entre representanterepresentado en forma ms genuina y directa (GUEVARA. 1999). La democracia participativa profundiza en todos los rdenes de la vida social (poltica, econmica, cultural, comunitaria, etc.) la injerencia del individuo en la esfera o dominio pblico, ya sea como ciudadano, o bien, organizado en grupos y colectivos para la promocin de intereses legtimos. La participacin apuntala la legitimidad democrtica por cuanto sus aspectos caractersticas implican una mayor generacin de decisiones pblicas consensuadas y de arenas en las que es posible su concrecin. La democracia participativa tiene como notas caractersticas: 1. Es social, pues se orienta a equilibrar los intereses individuales con los de colectivos ms amplios y su entrelazamiento con la realizacin del propsito del bien comn del Estado. 2. Es aleatoria puesto que cualquier ciudadano puede eventualmente ser requerido para el ejercicio de responsabilidades pblicas. Por ejemplo, como juez de paz o testigo de mesas electorales. 3. La representacin es amplia, y ser mejor en la medida que lo sea del mayor nmero de intereses organizados. Por eso la consideraremos multirepresentativa. Es la diversidad y heterogeneidad de intereses articulando sus propsitos en las numerosas agendas lo que mejor expresa el amplio colorido en el espectro de la representacin. Ahora bien, esto no implica el monopolio o la enajenacin del representado respecto del representante electo, pues ste ltimo es directamente responsable ante el elector. Mas an, hay escenarios en los cuales, el ejercicio de la participacin es directo, cercano a la realizacin de la democracia directa, cara a cara para la creacin de decisiones pblicas. Por ejemplo, la formulacin de los presupuestos municipales de manera consultiva con las comunidades. Tambin es dialogal en un doble sentido. La comunicacin entre gobernante y gobernado no es trazada verticalmente como un mandato ejercido por delegacin, sino como una continua y permanente comunicacin bidireccional para generar decisiones pblicas consensuadas, lo cual revela el carcter interdependiente de aquellas y la cultura negocial que recorre la relacin entre autoridad-gobernado y entre gobernado15
gobernado. Finalmente, es corresponsable en la medida que los asuntos pblicos no slo son competencia y responsabilidad de autoridades y funcionarios, sino que en el marco de leyes y procedimientos establecidos, el ciudadano es tambin responsable y est involucrado activamente en la formulacin de las polticas y el control en la gestin pblica. I.2. Acerca de la democracia participativa y el proceso de formulacin de polticas pblicas El proceso de polticas pblicas en un rgimen democrtico que haya alcanzado un cierto nivel de desarrollo y desempeo institucional1 pone de manifiesto la presencia de numerosas arenas, en las cuales el ciudadano lleva a cabo la participacin en los asuntos pblicos, despliega su desarrollo individual con base en un conjunto de valores que fundamentan la cultura de ciudadano y democracia, y ejerce control de la gestin pblica por medio de diferentes mecanismos y procedimientos que aseguran su presencia en las instancias de decisin. Un ciclo de polticas pblicas2 inicia su dinmica con el surgimiento en la sociedad de necesidades sociales ms o menos generalizadas (educacin, atencin de salud, seguridad personal, etc.), las cuales son agregadas y articuladas por diversidad de actores sociales y polticos como intereses de colectivos representativos de la sociedad civil. En particular, las organizaciones partidistas y los movimientos polticos agregan los intereses de innumerables organizaciones y grupos sociales, as como las expectativas de la poblacin con grado diverso de estructuracin y los presentan como parte de un programa de accin que justifica su aspiracin al ejercicio de poder. El grado de organizacin, habilidad de los lderes del grupo, recursos disponibles y movilizacin en torno a los asuntos social y polticamente problematizados, constituyen factores que influyen en el posicionamiento de los asuntos en la agenda de polticas pblicas. Esta agenda en parte es modelada por los actores sociales, pero tambin por las autoridades gubernamentales cuya orientacin ideolgica, disponibilidad de recursos, banderas polticas, compromisos y evaluaciones tcnicas previas llegan a constituir filtros de aquella. La eleccin de una poltica puede consistir en el compromiso o la asignacin dentro de un prximo presupuesto de recursos para ejecutar determinada obra o mejorar la prestacin de un servicio, la adopcin de un programa especifico en su sector, su revisin total o parcial, o bien, la formacin de nuevas leyes, entre otras. A veces, incluso no hacer nada va configurando un determinado tratamiento al asunto, se puede estar a la espera de que languidezca y pierda importancia, cambien las condiciones y con ello la solucin al problema. En este punto, la decisin pblica vincula inextricablemente a la sociedad y al Estado en las dimensiones relativas a la representatividad de la democracia, la eficacia de las polticas gubernamentales y las condiciones de gobernabilidad en las cuales se asocian aquellas.
1
El enfoque del desempeo institucional contempla la democracia como marco regulatorio en el cual, se definen las reglas e instituciones que encauzan los intereses de los grupos y actores organizados, la distribucin de recursos pblicos, los marcos de accin poltica, el surgimiento de nuevos actores y el afianzamiento de valores y principios propios de la democracia como son: justicia, libertad e igualdad. Este enfoque es ampliamente desarrollado por R. Putnam en su obra Para hacer que la democracia funcione, en la cual analiza el caso de las regiones italianas ante el proceso de descentralizacin y qu factores explican que unas sean ms eficientes que otras en su desempeo institucional. 2 La obra de Luis F. Aguilar Villanueva La hechura de las polticas, editada en 1992, resume las principales orientaciones y enfoques de polticas pblicas expuestos en la actualidad..
16
La decisin pblica puede significar opciones, algunas de ellas van desde un programa asistencial, un compromiso para el prximo presupuesto hasta la revisin de una medida, como la rebaja de una determinada tasa impositiva. Pues bien, la eleccin de una poltica gubernamental ocurre en el interior del aparato administrativo como resultado de diferentes acciones que conforman la planificacin de la burocracia y la toma de posicin frente a los asuntos de la agenda. El paso entre la agenda y la eleccin de una poltica es tradicionalmente un punto de frontera, en el cual la relacin entre actores sociales que compiten por posicionar un asunto como importante se entrelaza intensamente con las posturas del funcionariado pblico frente a los temas de aquella. Esto representa en s, un rea de intensa negociacin en trminos de una decisin social interdependiente3. Tras la escogencia de un curso de accin y su consiguiente planeacin, el paso que sigue lleva a su implantacin o su implementacin, cuestin que involucra procesos de carcter presupuestario, de coordinacin entre unidades administrativas y con otros entes pblicos, en caso de comprometer competencias funcionales diferentes. Una vez implantada la poltica, sta genera impactos en la sociedad, bien sea porque crea nuevas necesidades sociales o porque aporta soluciones a los problemas. Ese impacto es evaluado como seguimiento de la poltica elegida. No obstante, en ocasiones, aspectos no considerados en la planificacin inicial de aquella, o las presiones surgidas entre los actores sociales tras su implantacin, hacen que deban ajustarse aspectos ms o menos amplios de la decisin, lo cual se conoce como el remiendo de la poltica. CUADRO N 1 DIAGRAMA SIMPLIFICADO DEL CICLO DE POLTICAS PBLICAS EN DEMOCRACIAS PARTICIPATIVAS
La nocin de interdependencia en la decisin pblica se refiere a la interrelacin que se establece entre los distintos actores sociales afectados eventualmente por aquella { el carcter participativo del proceso que legitima un acuerdo. La decisin final es por tanto el resultado de una dependencia mutua y de intereses comunes, entre los distintos actores sociales que concurren a la arena pblica.
17
En contextos de democracia participativa, la representacin directa de los intereses sociales organizados en las instancias de decisin y los mecanismos de control de gestin en los que llegan a actuar, hacen que el circuito que va de la implantacin al impacto y de la evaluacin al remiendo de la poltica se intensifique, pues constituyen puntos de frontera a travs de los cuales el ciudadano y la sociedad en general permean la gestin pblica. Este es el caso de los Consejos Estadales de Planificacin y Coordinacin de Polticas Pblicas, y los Consejos Locales de Planificacin Pblica; de las Contraloras Sociales en la gestin pblica y de las mesas tcnicas formadas por autoridades y ciudadana ante problemas focalizados (agua, atencin hospitalaria, seguridad y orden pblico, pasaje estudiantil, etc.). Vale comentar en este punto acerca de la formacin o integracin de redes sociales que constituyen expresin del fortalecimiento de la sociedad civil. El autor Marcelo Pakman argumenta al respecto: el trmino es aplicable a dos fenmenos diferentes: por una parte, a un grupo de interacciones espontneas que pueden ser descritas en un momento dado, y que aparecen en un cierto contexto definido por la presencia de ciertas prcticas ms o menos formalizadas; por otra parte, puede tambin aplicarse al intento de organizar esas interacciones de un modo ms formal, trazarles una frontera o un lmite, ponindoles un nombre y generando, as, un nuevo nivel de complejidad, una nueva dimensin (1995: 296). La idea de redes abre nuevos cauces al problema de la sociedad civil y la participacin, y supera la contraposicin entre individualismo y comunitarismo al colocar al individuo como parte de mltiples comunidades a las que pertenece y en las cuales se reconoce y refuerza su identidad como miembro integrante de la sociedad4. I.3. La democracia participativa. El caso venezolano La crisis que removiera los cimientos del sistema poltico venezolano en las postrimeras del siglo XX tuvo entre otros rasgos sobresalientes, un fuerte cuestionamiento a lderes y organizaciones tanto polticas como sindicales. Se puso en entredicho su papel como instituciones que representaban los intereses de amplios sectores de la sociedad. El ciudadano comn, si bien mostraba una identificacin positiva con la democracia como forma de rgimen poltico, y evaluaba satisfactoriamente a instituciones como las Fuerzas Armadas Nacionales, la Iglesia y los Medios de Comunicacin, expresaba opiniones negativas sobre los partidos polticos tradicionales, mayormente Accin Democrtica (AD) y el Partido Social Cristiano COPEI. Tambin criticaba con dureza a las organizaciones gremiales y sindicales, especialmente la mayor central obrera, la Confederacin de Trabajadores de Venezuela (CTV). En conjunto, el juicio ms extendido asociaba al liderazgo y las instituciones mencionadas con la corrupcin, malversacin de recursos pblicos, el divorcio de las necesidades reales de la poblacin y el nico propsito de ejercer el poder para su beneficio.
4
Para una interesante aproximacin conceptual sobre la utilidad prctica del trmino de red social, Vase: Elina Dabas y Denise Najmanovich (Comps. 1995): Redes: El lenguaje de los vnculos. Hacia la reconstruccin y el fortalecimiento de la sociedad civil. 5 Una prolija bibliografa documental se public a lo largo de la dcada de los aos 1980 y 1990 centrada en el anlisis de las diferentes causas de la crisis y con variados enfoques tericos y metodolgicos. En el campo poltico, algunos ejemplos de esas publicaciones fueron: Venezuela: una ilusin de armona, editada por el IESA en 1984; Ms y mejor democracia, publicada por el Grupo Roraima en 1987; El sistema poltico venezolano: crisis y transformaciones, editado por el Instituto de Estudios Polticos de la Universidad Central de Venezuela en 1996; y, Venezuela: la democracia bajo presin, que fuera publicada en 1995 por el INVESP y la Universidad de Miami. Junto a estas reflexiones surgidas en el seno de foros de discusin entre investigadores y expertos auspiciados por centros de
18
Esta evaluacin, ms all de su correspondencia cierta o no con la realidad, cobr fuerza en un discurso acogido ampliamente en diversos sectores de la sociedad venezolana. ste sealaba que la democracia fundada en la representacin a travs de los partidos polticos haba perdido legitimidad, por lo que era imperativo un cambio cuya piedra angular fuese la participacin de la sociedad civil en la gestin pblica, la democratizacin de los partidos polticos y otras instituciones sociales (gremios y sindicatos principalmente) y el impulso decidido a llevar a cabo la descentralizacin poltico-administrativa en el marco de las propuestas hechas por la Comisin Presidencial para la Reforma del Estado (COPRE).5 La profundizacin de la democracia como participacin ciudadana fue acogida en los planteamientos de dos vertientes polticas que tienen en comn el argumento del rechazo al estilo tradicional de la poltica, la excesiva partidizacin de la gestin pblica venezolana y la necesidad de asegurar un mayor control de la sociedad civil sobre la gestin pblica. No obstante, a partir de este punto, los planteamientos se separan. Uno descansa en una visin liberal de la sociedad civil y expone que ella debe ser autnoma, independiente y diferenciada del Estado. De ah se desprende que la sociedad constituye un denso tejido de organizaciones y grupos sociales, cuya organizacin y participacin en pos de sus intereses asegura la democracia participativa. El otro planteamiento arranca de una visin orgnica o corporativista de la sociedad civil, razn por la cual una separacin entre Estado y sociedad sera falaz en sus trminos. En efecto, el Estado organiza y direcciona esa multiplicidad y diversidad de intereses hacia un proyecto comn de cambio y transformacin social, en el cual lo social configura el eje central. Una variante de este planteamiento asimila lo social con lo popular, para concluir que la democracia participativa y socialmente protagnica lo es en el sentido de un rgimen poltico que haga posible asegurar la participacin como ciudadanos activos de aquellos sectores populares excluidos sistemticamente. A partir de estas visiones, se asumieron posturas jurdico-polticas que se plasmaron en los debates parlamentarios de la Asamblea Constituyente que sancionara la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, en noviembre de 1999. El punto focal lo constituy la contraposicin de tesis acerca de la representatividad y la democracia. El constituyente A. Brewer Caras, en la sesin del 07 de agosto de 1999, sostena ante la Asamblea: Todas las propuestas que deben formularse para hacer efectiva la democracia participativa, deben respetar el principio republicano de la democracia representativa, que en ningn caso puede desaparecer o sustituirla. La democracia participativa, por tanto, no es un rgimen poltico que pueda disearse en sustitucin de la democracia representativa, sino que es su complemento y perfeccionamiento, de manera de asegurar una participacin ms efectiva del pueblo en la toma de decisiones polticas, por ejemplo, mediante referendos o consultas pblicas (GACETA CONSTITUYENTE, 1999: 11).
investigacin; numerosos trabajos fueronpublicados como artculos por la Revista Sic del Centro Gumilla y tambin trabajos ensaysticos y monogrficos como los de: Luis Britto Garca (1988) La mscara del poder y El poder sin mscara; Hctor Malav Mata (1987) Los extravos del poder: euforia y crisis del populismo en Venezuela; Anbal Romero (1987)La miseria del populismo: mitos y realidades de la democracia en Venezuela. En general, el balance era negativo acerca de la satisfaccin de la ciudadana con los resultados de la gestin pblica, lo cual se expresaba segn algunos anlisis en los altos niveles de abstencin electoral que desde 1993 se haban incrementado de un 39,84 % a 43,36 % en las elecciones del ao 2000, promediando 39 % segn cifras oficiales del Consejo Nacional Electoral, para las elecciones nacionales y alrededor de un 60 % en las regionales y municipales. No obstante, la evaluacin acerca de la democracia y sus valores eran altos y mostraban un fuerte apego a la democracia como rgimen poltico frente a otros como la dictadura.
19
Una postura diferente la expres el constituyente William Lara, a la sazn Presidente de la Comisin de Participacin Poltica ante la Asamblea Constituyente. En ocasin de presentar el informe final de la Comisin Lara expona una feroz crtica a la democracia representativa y sostena que la democracia deba plasmar efectivamente la participacin del ciudadano, con independencia de los partidos polticos y su proyeccin deba extenderse no slo al mbito poltico, sino tambin al econmico y social. En esa ocasin arguy que en el seno de la Comisin el reto haba sido superar las limitaciones de la democracia representativa, y por ello peda que esta Asamblea Nacional Constituyente consagre en el texto constitucional el salto cualitativo de una democracia castrada, oxidada, incapaz de reunir en torno a s la legitimidad del pueblo de Venezuela a un sistema que lo represente de manera autntica, que abra espacios para la participacin del pueblo en la conduccin del Estado y en la orientacin de la sociedad. (GACETA CONSTITUYENTE, 1999b: 6). Despus enfatizaba la necesidad de instaurar la ciudadanizacin de la democracia venezolana. Que pase el ciudadano a ser el sujeto fundamental del sistema poltico de nuestro pas, quitemos el monopolio a los partidos polticos que han monopolizado la vida pblica de Venezuela y se lo entreguemos a la totalidad de la sociedad venezolana. Por eso planteamos la ratificacin de que el sufragio en Venezuela debe ser libre, universal, directo y secreto, pero as tambin porque respetamos la libertad individual del ciudadano venezolano, proponemos ante ustedes que el voto no sea instituido por esta Asamblea Nacional Constituyente, en el proyecto de Constitucin como un deber. Y nos parece que es uno de los puntos fundamentales del debate en Venezuela. No podemos pretender que el Estado por va coactiva obligue al ciudadano a concurrir a un acto electoral aunque no est de acuerdo con ello (GACETA CONSTITUYENTE, 1999b: 6). El fin ltimo es asegurar, segn el proyectista, una gestin pblica que afirme la real y efectiva participacin ciudadana: Asimismo, nos correspondi el diseo conceptual de lo que compete a la democracia participativa y protagnica. Partimos de la premisa de que el ciudadano debe tener en los hechos, derecho real y efectivo a participar en el diseo y la ejecucin de las polticas pblicas del Estado venezolano. Es, entonces, un concepto rector que gui el trabajo de esta Comisin de Rgimen Poltico. (GACETA CONSTITUYENTE, 1999b: 7). Para el sistema poltico venezolano, el trmino democracia participativa y socialmente protagnica subraya una caracterstica fundamental del rgimen de gobierno, denota tanto el modo particular de formacin del poder poltico en la sociedad como el marco general de formulacin de polticas pblicas. El artculo 6 de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela referido al tipo de gobierno establece que ser siempre democrtico, participativo, electivo, descentralizado, alternativo, responsable, pluralista y de mandatos revocables. En esta enumeracin de caractersticas se reconoce la relacin apuntada en lneas anteriores entre participacin y representatividad como condicin necesaria, an cuando no suficiente para la democracia. Ello guarda estrecha relacin con la formacin del poder poltico, que si bien no pierde de vista la representatividad como mecanismo de legitimacin, no obstante pone el nfasis en la participacin directa del ciudadano, ya sea
20
individual u organizadamente en la decisin pblica. As lo contempla el artculo 62 al referirse a los derechos polticos y en el cual se establece como principio constitucional: Todos los ciudadanos y ciudadanas tienen el derecho de participar libremente en los asuntos pblicos, directamente o por medio de sus representantes elegidos o elegidas. La participacin del pueblo en la formacin, ejecucin y control de la gestin pblica es el medio necesario para lograr el protagonismo que garantice su completo desarrollo, tanto individual como colectivo. Es obligacin del Estado y deber de la sociedad familiar la generacin de las condiciones ms favorables para su prctica. El norte hacia el cual se orienta el precepto constitucional tiene como requisitos la formacin de una cultura poltica de nuevo cuo, cuyo enunciado general es el de ser socialmente protagnica y establecer un vasto entramado jurdico-constitucional que haga factible el ejercicio del derecho a participar efectivamente. Ambos son requerimientos del proceso inacabado y reciente al cual asiste el sistema poltico venezolano6. Quizs uno de los aspectos ms problematizados del precepto sea el alcance y contenido del trmino pueblo, ya que encierra acepciones tan complejas como equvocas. Pueblo como todo individuo titular de derechos civiles y polticos, como los desposedos, como poblacin identificada con un territorio nacional, como sectores sociales organizados. En un caso se equipara con ciudadano, en otro con lo popular, ms ac con lo nacional y, por ltimo, con sociedad civil. Si bien es ya tradicional en la acepcin jurdico-poltica y en el discurso poltico hablar de pueblo, no obstante en las corrientes politolgicas recientes se ha ido abandonando esta expresin, para acoger en su lugar la expresin sociedad civil. Los medios que hacen efectiva la participacin son variados y comprenden expresiones como el sufragio, a fin de manifestar la voluntad poltica de la mayora, mientras que en lo econmico y en lo social se expresen en las instancias de atencin ciudadana, y bajo las formas de autogestin, cogestin y cooperativas de carcter econmico y asistencial. El artculo 63 consagra el sufragio como un derecho ejercido por votaciones libres, universales, directas y secretas. Por su parte, el artculo 70 enumera de manera diferenciada los medios de participacin: en lo poltico: la eleccin de cargos pblicos, el referendo, la consulta popular, la revocatoria del mandato, la iniciativa legislativa, constitucional y ciudadana constituyente; el cabildo abierto y la asamblea de ciudadanos y ciudadanas, cuyas decisiones seran de carcter vinculante, entre otros; y en lo social y econmico, las instancias de atencin ciudadana, la autogestin, la cogestin, las cooperativas en todas sus formas (...) y dems formas asociativas guiadas por los valores de la mutua cooperacin y solidaridad. Un conjunto de leyes orgnicas an vigentes luego de la promulgacin de la nueva Carta Constitucional desarrollan este artculo.7
6
El alcance de la expresin proceso inacabado recoge al arduo trabajo legislativo que para el momento de escribir este libro se manifiesta en la revisin y sancin de numerosas leyes que desarrollan los preceptos constitucionales comentados (vgr. La Ley de Educacin, de Sufragio y Participacin Poltica, del Rgimen Municipal, entre otras). Pero ms all de la tcnica jurdica y la institucionalidad creada para la participacin, expresa la dinmica poltica que hace que los movimientos, grupos y asociaciones de la sociedad civil sean portadores de experiencias y contenidos concretos acerca de esa participacin y las instituciones en que tiene lugar. 7 Podemos identificar un conjunto de leyes anteriores a la vigencia de la nueva Constitucin de la Repblica, sancionada en noviembre de 1999. Este es el caso de la Ley Orgnica de Rgimen Municipal, la Ley Orgnica de Educacin, la Ley Orgnica del Sufragio y Participacin Poltica y la Ley Orgnica de Salud entre otras. Estas leyes ya desarrollaban principios e instituciones
21
La democracia participativa tiene dos caras inescindibles, una comprende las acciones que expresan el ejercicio de la ciudadana activa como son las movilizaciones, la organizacin en grupos u otras formas asociativas, cuyo corolario recoge el control sobre la gestin pblica por parte de la sociedad civil a travs de instancias como los Consejos Locales de Planificacin, las Juntas Parroquiales o los Contralores Vecinales. El reverso es una ciudadana pasiva, pues desde otro ngulo el Estado fomenta y asegura condiciones de diverso gnero, al tiempo que propicia el establecimiento de ordenamientos legales e instituciones que posibiliten el ejercicio efectivo de la primera, limitan su esfera de accin o la definen como concurrente con el ciudadano y las formas organizativas en que se manifiesta. Un buen ejemplo est recogido en el artculo 79 de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela vigente referido a las oportunidades que fomentar el Estado, junto con las familias, para estimular la incorporacin de los jvenes al proceso de desarrollo a travs de la capacitacin y el acceso al primer empleo. Tambin el artculo 84 relativo a las caractersticas y condiciones en las cuales el Estado ejercer la rectora del Sistema Pblico Nacional de Salud. Al respecto seala que la gestin debe ser participativa, estar en las manos de las comunidades organizadas que tendrn injerencia en la planificacin, ejecucin y control de las polticas pblicas de salud. El carcter participativo de la democracia viene a significar por tanto: 1. El reconocimiento y establecimiento de vas y procedimientos institucionalizados que posibiliten la participacin en forma individual, o bien en grupos organizados. 2. El aseguramiento del marco jurdico necesario que desarrolle esas vas, procedimientos e instituciones como ejercicio de deberes y derechos por parte de los ciudadanos. 3. El desarrollo de una cultura poltica que tienda a afianzar los valores y principios de la democracia, y en general, capaz de impulsar la dinmica de la gestin pblica con la organizacin, fortalecimiento y participacin de la sociedad civil. La participacin involucra no slo la esfera personal como ejercicio directo e individual de una garanta o prerrogativa determinada. Por ejemplo, al participar en una consulta o referndum al cual haya sido convocada la poblacin electoral en su municipio, Estado, o en el territorio nacional, sobre alguna materia o revocatoria de mandatos de los funcionarios electos. El artculo 83 establece que las personas tienen el deber de participar activamente en la promocin y defensa de la salud; o bien, el artculo 134 establece la figura del servicio social y militar imputable a la persona en caso de situaciones de calamidad pblica, defensa, preservacin, desarrollo del pas y las funciones electorales. El corolario de este ejercicio de participacin individual es recogido en su artculo 62 que reconoce al ciudadano el derecho de hacerlo libremente y de manera directa en los asuntos pblicos, o tambin por sus representantes. Este es a su vez complementario con el artculo 132 que imprime a la participacin el carcter de deber, y que tiene a los derechos humanos como basamento de la
de participacin social, manteniendo su vigencia en lo que no colide con los principios constitucionales de la nueva Carta. Otro grupo de leyes orgnicas y ordinarias son de reciente aprobacin y responden a la intencionalidad del legislador por desarrollar y afianzar el concepto anotado, este es el caso de la Ley Orgnica de Poder Ciudadano, la Ley Orgnica de Turismo o la Ley de los Consejos Locales de Planificacin Pblica, entre otras. En cuanto al primer grupo, hay un proceso de reforma legislativa en dos leyes centrales para la participacin, como son la Ley Orgnica de Rgimen Municipal y la Ley de Sufragio y Participacin Poltica.
22
democracia y la paz social, mientras que el artculo 333, sobre la garanta de la Constitucin, establece la obligacin personal de cualquier ciudadano de restablecer su vigencia, si fuese derogada por actos de fuerza u otros medios distintos a los que ella contempla. Tambin la participacin viene a ser una esfera concurrente ejercida entre la familia y el Estado. Este sera el caso al cual se refiere el artculo 102 de la Constitucin, sobre la educacin, cuando establece que el Estado con la participacin de la familia promover el proceso de educacin ciudadana de acuerdo con los principios contenidos en esta Constitucin y en la ley. De igual manera, en el artculo 79, ya comentado, la participacin de la familia junto al Estado es la condicin para que los jvenes se transformen en sujetos activos del desarrollo. Este segundo nivel, bien pudiera tomarse como un escaln complementario al plano meramente individual, que interconecta a la persona en su entorno ms inmediato, la familia y su participacin en la formacin de decisiones pblicas. Finalmente, la organizacin en grupos de inters que configuran el extenso tejido de la sociedad civil y las organizaciones polticas que se constituyen en los actores principales del sistema poltico. As, el artculo 52 fija que es un derecho asociarse y que el Estado deber facilitar su ejercicio. Esto bien pudiera considerarse como una clara alusin a la formacin de redes sociales. En tanto que el artculo 67 se refiere a las asociaciones polticas (partidos, grupos de electores y movimientos polticos), sus caractersticas organizativas y condiciones de funcionamiento. El artculo 95 consagra las organizaciones sindicales como instancias para la defensa de los derechos e intereses de los trabajadores. El artculo 118 reconoce el derecho para formar asociaciones sociales y econmicas de naturaleza participativa orientadas fundamentalmente a mejorar la economa popular y alternativa. Las reas en que se proyecta la accin de los grupos abarca el control de gestin pblica de las polticas del sector salud; la promocin de la educacin ciudadana; proteger, mantener y preservar la calidad del ambiente; la participacin ciudadana en el desarrollo de la poltica de ordenacin territorial, segn las premisas del desarrollo sustentable; la planificacin democrtica, participativa y de consulta con la iniciativa empresarial privada, a fin de promover el desarrollo nacional armnico. En cuanto a los niveles en que se despliega la participacin, ello ocurre tanto en el mbito nacional como regional o estadal, municipal y parroquial. La creacin de espacios de participacin regional y local encuentra fundamento en el marco jurdico que provee la Ley Orgnica de Descentralizacin, Delimitacin y Transferencia de Competencias del Poder Pblico, de 1989, que promueve la descentralizacin administrativa en los Estados y municipios; la desconcentracin delimita competencias del Poder Nacional y los Estados; fija las competencias concurrentes entre niveles del Poder Pblico, transferencias de competencias reservadas al Poder Nacional y la coordinacin de planes de inversin, entre otros aspectos que recoge la Ley y el Reglamento Parcial N1 de fecha 18 de noviembre de 1993. Adems de lo considerado en lneas anteriores, lo cual sobremanera toca al territorio de lo nacional, la sociedad organizada deber ser consultada segn lo establece el artculo 211 de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, por la Asamblea Nacional o las Comisiones Permanentes del Parlamento durante el proceso de formacin legislativa de las leyes. Al referirnos al Poder Pblico Estadal, el artculo 166 fija que en los Estados se crear un Consejo de Planificacin y Coordinacin
23
de Polticas Pblicas que estar presidido por el Gobernador y contar entre sus integrantes a los representantes de las comunidades organizadas. El nivel local que envuelve tanto al municipal como a las parroquias configura un espacio o escenario de particular intensidad para la participacin, ya que propicia como ningn otro el contacto directo en los espacios de la gestin municipal. Si se llegara a establecer un paralelo entre el modelo de democracia directa clsico y la democracia participativa tendra lugar en el mbito municipal, por el contacto cara a cara entre los miembros de la comunidad, en su esfera de inters inmediata y la interaccin con las autoridades electas. De hecho, el artculo 168 de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela establece que las competencias municipales incorporarn la participacin de los ciudadanos al proceso de definicin y ejecucin de la gestin pblica y en el control y evaluacin de sus resultados en forma efectiva, suficiente y oportuna. De ah que las instancias llamadas a expresar particularmente la participacin ciudadana vengan a ser los Consejos Locales de Planificacin Pblica, contemplados en el artculo 182. En estos consejos estn representadas las organizaciones de vecinos y otras asociaciones de las comunidades. De particular significacin, en los trminos comentados, es el artculo 184, que transfiere la descentralizacin desde los sectores estadal y municipal directamente a las comunidades y grupos de vecinos organizados. Estos reciben la responsabilidad de gestionar los servicios de salud, educacin, vivienda, deporte, cultura, programas sociales y ambiente. Asimismo estn facultados para involucrarse en la construccin de obras, en la prestacin de servicios pblicos, as como en la formulacin de proyectos de inversin en su jurisdiccin, adems de su ejecucin y evaluacin. Otros aspectos son la participacin a travs de cooperativas y otras formas de asociacin propias de la economa social; la creacin de empresas comunales de servicios; en los establecimientos penales por medio de actividades que los acerquen, y la creacin de organizaciones socio-comunitarias en parroquias, comunidades, barrios y vecindades capaces de formar parte en la gestin pblica de los gobiernos locales y estadales que llevan a cabo procesos de autogestin y cogestin de los servicios pblicos. El objetivo o propsito ltimo al participar es atender el desarrollo de la persona humana, el logro de su bienestar y la formacin de un ciudadano activo y socialmente responsable. El artculo 62, ya comentado, bien expresa este principio al fijar que la participacin en la gestin pblica es una va que garantiza el completo desarrollo individual y colectivo del individuo, considerado como ciudadano. En correspondencia con el marco constitucional analizado, diferentes instrumentos legales desarrollan principios y normas tendientes a la participacin ciudadana en diversos sectores de la vida social como la salud, el deporte o la educacin y en todos los mbitos pblicos, pues se abarca el mbito nacional, el estadal, el municipal y las parroquias. No obstante, hay que sealar que el proceso de creacin de normas y figuras legales, procedimientos, instituciones e instrumentos a travs de los cuales se plasmen los contenidos de la participacin activa de la ciudadana, no son uniformes ni homogneos. En efecto, veamos algunos ejemplos. Hay reas de amplio desarrollo como ocurre con la participacin poltica. En este caso, la Ley Orgnica del Poder Electoral contempla en su artculo 19 que en la integracin del Comit de Postulaciones Electorales, diez (10) de sus miembros sean postulados por la sociedad civil y once (11) por
24
diputados de la Asamblea Nacional. Este Comit tendr como funcin la establecida en el artculo 17, relativa a la convocatoria, recepcin, evaluacin, seleccin y presentacin a la Asamblea Nacional del listado de candidatos a Rectores Electorales. Por otro lado, el Servicio Electoral consagrado en la Ley se define, segn el artculo 50, como un deber constitucional que la ciudadana en edad electoral debe prestar. Se trata de ejercer un servicio por un ao, en funciones electorales que comprende la administracin, participacin electoral y referendo. En cuanto a la representacin de la Sociedad Civil en la Rectora del rgano Electoral, el artculo 30 fija que la Asamblea Nacional debe designar a tres (03) de los rectores electorales y sus respectivos suplentes de las listas de postulantes de aquella. A este debemos sumar los dos (02) rectores y sus cuatro (04) suplentes que se asignan al Poder Ciudadano y a las facultades de Ciencias Jurdicas y Polticas de las universidades nacionales. En el mbito poltico la figura de los referendos consultivo, revocatorio y abrogatorio son ampliamente regulados como medios de participacin directa en el Proyecto de Ley de Participacin Ciudadana. El proyecto reconoce y enumera como modalidades: las iniciativas legislativas populares, los referendos consultivos, aprobatorios, derogatorios, revocatorios, constitucionales, constituyentes, la asamblea de ciudadanos y los cabildos abiertos. Tambin encontramos esferas proclives a intensificar la democracia directa y semidirecta, por cuanto permiten el contacto cara a cara en la toma de decisiones y gestin pblica como ocurre en el municipio. En este aspecto, el proceso de participacin ha venido desarrollndose desde hace algn tiempo. As el Reglamento Parcial No.1 de la Ley Orgnica de Rgimen Municipal, sancionado en noviembre de 1990, ya recoga formas, medios y procedimientos para que los ciudadanos, individualmente u organizados en asociaciones de vecinos y juntas parroquiales participaran en la gestin y control de los asuntos del gobierno municipal. Ejemplos de ello son la asambleas de ciudadanos o la consulta de las juntas comunales y parroquiales para la elaboracin de los presupuestos participativos en el nivel municipal. El afianzamiento de la participacin se plasma en la creacin, por ley, de los Consejos Locales de Planificacin Pblica antes comentados, promulgada el 12 de junio del ao 2002. Esta institucin est estrechamente vinculada a la accin local de las comunidades organizadas y las particularidades especficas de sus municipios. Con el propsito de llevar a cabo la planificacin integral, estos consejos tienen un amplio abanico de funciones que los transforman en piezas fundamentales del control y la gestin pblica municipal. En efecto, el artculo 5 recoge que esta instancia prioriza las propuestas de las comunidades organizadas; orienta las polticas de inversin; presenta propuestas al tiempo que controla la ejecucin del Plan Municipal de Desarrollo; coordina con otros consejos para impulsar mancomunidades; asesora al gobierno local en descentralizacin y transferencia de competencias; elabora un mapa de necesidades del municipio, y evala la ejecucin de planes, entre otras funciones. El artculo 3 referente a los miembros del Consejo Local de Planificacin Pblica contempla que estar integrado por el Alcalde del Municipio, quien lo presidir, y lo integrarn adems los concejales del municipio, los presidentes de las juntas parroquiales, los representantes de las
25
organizaciones vecinales en las parroquias y los representantes de las comunidades, y hacen nfasis en el caso de los pueblos indgenas. El carcter electivo de la representacin, normado en el artculo 7, hace que los representantes de las comunidades tengan una duracin en sus funciones, de dos (02) aos, y su ejercicio puede ser revocado, si as lo determinase una Asamblea. En los casos de comunidades indgenas, el perodo se extiende a cuatro (04) aos. De especial inters cabe mencin el artculo 11 que obliga como requisito de los proyectos presentados al CLPP, que stos sean aprobados por las comunidades a travs del mecanismo de asamblea. Para realizar su labor, el consejo cuenta con el apoyo y la experticia de una Sala Tcnica, dependiente de la Alcalda segn lo estipula el Captulo V, artculos 19 y 20. Finalmente, a las comunidades organizadas se les reconoce como un aspecto de la participacin su rol en el control, evaluacin y seguimiento de la gestin local. El artculo 24 de la Ley establece que sin menoscabo de las facultades contraloras y fiscalizadoras que le corresponden a la Contralora Municipal y a la Contralora General de la Repblica, las comunidades organizadas podrn vigilar, controlar y evaluar la ejecucin del Presupuesto de Inversin Municipal, en los trminos que establezca la ley nacional que regule la materia8. A esta Ley le sigui la sancin de la Ley de los Consejos Estadales de Planificacin y Coordinacin de Polticas Pblicas del 20 de agosto de 2002. Esta cuenta en su composicin, con una amplia representacin de la sociedad civil discriminada en comunidad organizada, organizaciones del medio ambiente y patrimonio, organizaciones vecinales, y donde haya poblaciones indgenas, habr representantes de stas. En todo caso, en esta instancia la sociedad civil se encuentra francamente en desequilibrio si comparamos con la representacin de otras instancias y organismos como los ministerios del Ejecutivo Nacional a nivel estadal, los alcaldes de los municipios, una representacin de la Asamblea Nacional, del Consejo Legislativo Estadal y de los Concejos Municipales9. No obstante, la eleccin de los representantes de la sociedad civil es realizada por las propias organizaciones sociales. En esta instancia se aprueba y modifica
8
Cabe advertir que ms all de la intencin del legislador, la amplitud de funciones reconocidas a los Consejos y algunas potestades atribuidas pudieran generar solapamientos y roces con la Contralora del Municipio y el Consejo Municipal. Al restarles competencias o atriburselas tambin pero sin una determinacin en la concurrencia de mbitos. As sucede a nuestro parecer con lo atinente a la inversin del presupuesto, la formacin de mancomunidades, el desarrollo de municipio, la coordinacin con otras instancias de los niveles Estadal y nacional, el ejercicio de control social sobre la gestin municipal y la vigilancia en la ejecucin del Plan Municipal de Desarrollo. Otro tanto pudiera comentarse respecto a otras funciones que parecera exceden la naturaleza de los Consejos al atribuirles que celebren acuerdos con los sectores privados para el logro del desarrollo local, impulsar el Plan de Seguridad Local y de las transferencias de competencias y recursos a las comunidades organizadas. Por otra parte, las amplias competencias atribuidas requieren un nivel de organizacin y experticia que excede con mucho a la Sala Tcnica prevista en la Ley, la cual por lo dems es una unidad dependiente de la Alcalda y parte de su estructura organizativa. No menos importante es el riesgo que se corre de entrabar el proceso decisorio del Consejo al contemplar el mecanismo de mayora absoluta para adoptar las decisiones y las lagunas en la Ley en caso de conflicto en el seno mismo del Consejo y entre ste y el Consejo Municipal o la Contralora. No debemos olvidar que, si bien es evidente el silencio de la Ley Orgnica de Rgimen Municipal y su Reglamento Parcial Nro. 1 vigente, por ser anterior a la Ley in comento. Sin embargo, la nueva Ley de Rgimen Municipal en discusin en el seno de la Asamblea Nacional deber realizar una esmerada labor de tcnica legislativa; esto para evitar lagunas e incongruencias que afecten la validez formal de la norma mencionada y colisiones normativas innecesarias. 9 Quizs es de prever que el abultado nmero de representantes en la composicin del Consejo pueda terminar por constituir un rgano inoperante y en el mejor de los casos, lento en la toma de decisiones.
26
el Plan de Desarrollo Estadal y se establece la coordinacin y cooperacin en materia de desarrollo con los niveles nacional y municipal, tal y como lo determina el artculo 9. En cuanto al mecanismo de decisin, el artculo 12 acoge el sistema de mayora simple, a diferencia de los Consejos Locales de Planificacin Pblica. Para realizar sus funciones sesionarn una vez cada trimestre, y se podra convocar reuniones extraordinarias, tambin se organizarn en comisiones de trabajo, segn lo contempla el artculo 14 de la ley in comento. Un aspecto de especial inters es la relacin de cooperacin con los Consejos Locales de Planificacin Pblica, con la finalidad de armonizar las distintas iniciativas de los planes y adecuar racionalmente el Plan Municipal con el de Desarrollo Estadal. Esto se recoge en extenso en el artculo 18. Finalmente, entre el Consejo Estadal de Planificacin y el Consejo Federal de Gobierno se establecen estrechas relaciones de cooperacin que atienden las exigencias del desarrollo equilibrado, la dotacin de infraestructura y servicios a las comunidades y las inversiones recogidas en el Plan de Desarrollo Estadal. Otro mbito es la instancia de Justicia de Paz, a la cual, segn lo establece el artculo 16 de la Ley, podrn postular representantes las asociaciones de vecinos, las asociaciones civiles con dos aos de constituidas y los grupos de ciudadanos inscritos como electores en el registro electoral de la circunscripcin municipal. El mandato del Juez de Paz ser por tres aos y podr ser revocado por referendo, en caso de estar incurso en las causales establecidas en el artculo 27 de la Ley relativas a conductas censurables, contrarias a la ley y en el caso de ocasionar el irrespeto de los derechos de los miembros de la comunidad. La revocatoria, tal como se fija en el artculo 26 de la Ley, podr hacerse por convocatoria de los vecinos de la circunscripcin con votacin del 25 por ciento de la poblacin electoral de la misma. Otro mbito para la participacin ciudadana es la funcin contralora en la gestin pblica. La Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de Control Fiscal, promulgada el 17 de diciembre de 2001, reconoce al ciudadano como parte integrante de dicho sistema y a la participacin como uno de sus principios rectores. El Captulo VIII de la Ley, referido a la Participacin Ciudadana, en el artculo 75 desarrolla como aspectos: la atencin de las iniciativas de la comunidad, la atencin debida a las denuncias formuladas por los ciudadanos, la promocin de la participacin para la vigilancia de la gestin fiscal y la promocin de mecanismos de control ciudadano. Por ltimo, el artculo 76 establece que las comunidades organizadas y las organizaciones sociales podrn postular candidatos a los rganos de control fiscal en los entes sujetos a la Ley: rganos y entidades del Poder Pblico Nacional, Estadal, Municipal y Territorios y Dependencias Federales, institutos autnomos, universidades pblicas, Banco Central de Venezuela, personas de derecho pblico, fundaciones, asociaciones civiles y otras instituciones creadas con fondos pblicos. En el sector educativo, el artculo 3 de la Ley Orgnica de Educacin promulgada en julio de 1980, establece como principios filosficos de sta, el proceso integral tendiente al desarrollo de la personalidad, la participacin activa en la transformacin social, la identidad nacional, los valores democrticos y el fortalecimiento de los vnculos latinoamericanos y de la paz internacional. En trminos de nuestro propsito, la participacin se recoge expresamente en el artculo 13
27
que reza como sigue: Se promover la participacin de la familia, de la comunidad y de todas las instituciones en el proceso educativo. El mismo encuentra su expresin ms acabada en la figura de las comunidades educativas y el rol que cumplen al coadyuvar con el Ministerio de Educacin, como ente responsable, a la planificacin y organizacin del sistema educativo, segn lo contempla el artculo 48 de la ley. La Comunidad Educativa tendr adems, de acuerdo con el artculo 74, las funciones de contribuir a la programacin, conservacin y mantenimiento del plantel educativo y colaborar con los objetivos de la ley. Los integrantes de las comunidades, de acuerdo con el artculo 73, sern educadores, padres o representantes, alumnos del plantel y tambin personas vinculadas al desarrollo de la comunidad, lo cual puede entenderse como asociaciones y grupos comunitarios y de vecinos cercanos a dicho plantel. En cuanto a su organizacin y funcionamiento, esto qued sujeto a la reglamentacin de la ley, la cual consideraremos de seguidas. El Reglamento General de la ley fue sancionado por decreto, en enero de 1986. El Captulo IX est referido a la Comunidad Educativa, su organizacin, funcionamiento y rganos que la integran. Adems se complementan las normas que la rigen con disposiciones del Ministerio de Educacin y el Reglamento Interno de cada plantel. Comencemos por apuntar que en el artculo 82, referido a los Consejos de Docentes en los distintos niveles y modalidades educativas, se determina la formacin de un Consejo General, que estar formado por el personal directivo del plantel, el personal docente, dos miembros de la sociedad de padres y representantes, designados por la Junta Directiva y dos alumnos cursantes del ltimo grado. Sus competencias sern reguladas por el Ministerio de Educacin, tal como seala el artculo 83 del Reglamento. En tal sentido, entre sus competencias se establece la aprobacin del Reglamento Interno de los Consejos Docentes y la Unidad Educativa; la imposicin de sanciones y la asesora a la direccin del Plantel; el estudio de los aspectos pedaggicos y administrativos de la institucin y el desarrollo del ao escolar, entre otros. La Comunidad Educativa est organizada de acuerdo con lo estipulado en el artculo 172, es decir, Consejo Consultivo, docentes, Sociedad de Padres y Representantes y la organizacin estudiantil. En lo que sigue, los artculos 174 al 181 establecen quines integran y cmo se organizan las directivas de los rganos sealados. Posteriormente, en noviembre de 1986 el Ministerio de Educacin adopt la Resolucin 751, corregida el 19 de febrero del ao siguiente. Con ella norma a todos los rganos de la comunidad educativa, sus funciones, integrantes, capacidades econmicas y formas de participacin en la gestin educativa. Quizs uno de los sectores que ha abierto ms canales de participacin democrtica sea la economa social y vinculadas a ella, las asociaciones y cooperativas. En buena medida, la respuesta se encuentra en el hecho apuntado por el legislador en la Exposicin de Motivos del Decreto con Fuerza de Ley Especial de Asociaciones Cooperativas, promulgado en septiembre de 2001, al sostener que la regulacin jurdica existente en la materia resulta insuficiente para normar el impulso y experiencia alcanzados por las cooperativas en nuestro pas y el modelo tutelado por el estado preexistente, bajo cuya gida se terminaba por limitar su desarrollo. El propsito finalmente es expuesto en los siguientes trminos: Esta Ley facilita la constitucin
28
de cooperativas; promueve la organizacin flexible de ellas; establece normas para el desarrollo del trabajo asociado; impulsa los procesos de integracin cooperativa con sistemas de educacin, informacin, comunicacin, conciliacin y arbitraje; fortalece y especifica la funcin contralora de la Superintendencia Nacional de Cooperativas; establece las modalidades de promocin y proteccin del Estado y define las modalidades de participacin y protagonismo del pueblo en lo econmico y social. La definicin de cooperativa se contiene en el artculo 43 que acoge lo siguiente: Las asociaciones cooperativas son empresas de propiedad colectiva, de carcter comunitario que buscan el bienestar integral personal y colectivo. Para ello adoptarn una estructura organizativa flexible que propicie la participacin plena de los asociados y la ejecucin de acciones colectivas, tal como lo fija el artculo 24 de la ley in comento. La cooperativa ser, en todo caso, una persona jurdica con personalidad y capacidad legalmente constituida, como lo fija el artculo 11. El propsito es que a travs de las cooperativas se fortalezca el rea de la economa social, la dinmica de interrelacin con otras cooperativas, as como con otros entes econmicos y con la comunidad. El objetivo de esta integracin se determina en el artculo 56 en dos direcciones: por un lado, la coordinacin de distintas acciones con otras cooperativas y actores de la economa social participativa y las comunidades; por el otro, fortalecerse como fuerzas o actores sociales que coadyuven a la solucin de problemas comunitarios y generen procesos de transformacin en la sociedad. Para el propsito de controlar, fiscalizar y apoyar a las cooperativas, el Estado constituir la Superintendencia Nacional de Cooperativas, adscrita al Ministerio de Produccin y Comercio. Un aspecto notable es que reconocida la dinmica de desacuerdos y reclamos que pudieran surgir, se instala un sistema de conciliacin y arbitraje en dos pasos: para la administracin y resolucin de conflictos. De acuerdo con lo pautado en el artculo 61, cada cooperativa normar en sus estatutos y reglamento interno el sistema. Las decisiones alcanzadas en conciliacin sern de obligatorio cumplimiento; en el caso de que se proceda contra ellas, deber acogerse al recurso de nulidad que haya dictado el fallo arbitral correspondiente ante el tribunal. En otros campos se expresan algunos principios e instituciones, aunque menos desarrollados. As sera la participacin en salud. La Ley Orgnica de Salud publicada en Gaceta Oficial el 17 de septiembre de 1998, establece en su artculo 3, como un principio del funcionamiento de los servicios de salud, la participacin, que se define en la ley como sigue: Los ciudadanos individualmente o en sus organizaciones comunitarias deben preservar su salud, participar en la programacin de los servicios de promocin y saneamiento ambiental y en la gestin y financiamiento de los establecimientos de salud a travs de aportes voluntarios. Con base en este principio, el artculo 36 de la ley establece que la poblacin cercana a los centros pblicos de atencin mdica integrar, a travs de representantes, las juntas directivas de dichos centros. No obstante, en la prctica tales directivas han sido poco constituidas, cuando no evidencian una suerte de contraposicin entre el inters tcnico y la visin social de las necesidades comunitarias. En el sector salud y desarrollo social la formulacin del Plan Estratgico Social persigue la creacin de un nuevo modo de gestin que redefina la institucionalidad pblica sobre principios y mecanismos
29
como el empoderamiento del ciudadano; la transectoralidad para crear espacios de dilogo y concertacin; la descentralizacin de la estructura gubernamental hacia los espacios regionales, municipales y locales; la participacin en redes de promocin de calidad de vida y salud (MINISTERIO DE SALUD Y DESARROLLO SOCIAL, 2002). En otras reas como el deporte, si bien se reconoce su importancia para la formacin integral del individuo y como actividad social, apenas recoge escasos mecanismos y formas de participacin social. En efecto, slo se refiere a ella al sealar en el artculo 16 que la promocin deportiva en el mbito local corresponde a entes municipales y parroquiales. As como al referirse a la planificacin deportiva de los estados que ser vinculante para el Gobierno Nacional, aquella elaborada con la participacin de municipios, parroquias y entes deportivos de los estados. Al menos en dos sectores la participacin es limitada y el Estado se reserva la formulacin e implementacin de las polticas, y restringe el control de gestin pblica por parte del ciudadano. Estos son el sector de la defensa nacional y la poltica exterior. En el primero, la naturaleza de la funcin y actividades limita al personal civil el derecho a la sindicalizacin y al ejercicio de la huelga. El artculo 427 de la Ley Orgnica de las Fuerzas Armadas, promulgado en 1995, establece: No podr celebrar contratos colectivos de trabajo ni ejercer el derecho a huelga, independientemente de otras restricciones especiales que se establezcan por va reglamentaria. En el caso del personal militar activo, la Constitucin vigente introdujo una innovacin importante al consagrar por vez primera en la historia democrtica venezolana, el derecho al sufragio para el militar, pero condicionado -segn lo establecen los artculos 328 y 330 del Texto Fundamental- a la no militarizacin y proselitismo poltico partidista. Asimismo, debe estar fundado en los principios de disciplina, obediencia y subordinacin jerrquica al Poder Civil, y, los militares no podrn optar a cargos de libre eleccin popular mientras permanezcan en el servicio activo. En el segundo de los casos mencionados, la Ley de Servicio Exterior, publicada en Gaceta Oficial en agosto del ao 2001, es enftica al reservar el diseo, ejecucin y coordinacin de la poltica exterior a la esfera estatal. El artculo 2 de la ley estipula: Siguiendo los lineamientos que establezca el Presidente de la Repblica, el Ministerio de Relaciones Exteriores disea la poltica exterior de la Repblica y ejecuta y coordina las actividades de las relaciones exteriores teniendo en cuenta los fines superiores del Estado y los intereses del pueblo, as como las necesidades y planteamientos especficos de los dems rganos del Ejecutivo Nacional, de otros organismos de la administracin central y la administracin descentralizada, y de las autoridades regionales y locales. En resumen, la construccin de la democracia participativa ha iniciado su camino, mas ser largo el recorrido. La participacin no marcha en sentido contrario a la representacin, por el contrario sta es una condicin necesaria de aqulla, pues en muchos campos y sectores de la vida social y de las polticas gubernamentales la participacin directa y semidirecta, permanente y amplia de la ciudadana y de los grupos organizados resulta deseable, pero poco real, pues la participacin misma no es una lnea de frontera uniforme o lineal en todas las esferas de la actividad pblica, o de un campo u otro de la vida social.
30
Por otra parte, las instituciones, procedimientos y normas que regulan la participacin no son uniformes por razones que obedecen a la especificidad de cada actividad y al desarrollo alcanzado por la organizacin de la sociedad. Por ejemplo, el mbito municipal propicia, ms que ningn otro, la participacin directa y semidirecta de los ciudadanos en los asuntos de la comunidad. Este es el caso de los presupuestos participativos o de las mesas tcnicas de agua. El proceso de institucionalizacin de la democracia participativa es complejo, envuelve entre otros aspectos al ordenamiento jurdico que recoge disposiciones y normas legales, cuya promulgacin fue anterior a la nueva Constitucin, pero que continan vigentes ya que no colisionan con las normas constitucionales, y por tanto no estn derogadas. Junto a stas, otras han sido sancionadas con posterioridad y guardan estrecha conexin jurdica con el marco constitucional. Inclusive, tienen la intencionalidad de abrir cauces a la participacin ciudadana en momentos histricos y polticos distintos. Por ejemplo, la Ley Orgnica de Educacin fue sancionada y promulgada en julio de 1980 y su Reglamento en 1986, en tanto la Ley de los Consejos Locales de Planificacin Pblica lo fue el 12 de junio de 2002. Es previsible que con el transcurrir del tiempo, aquellas leyes vayan progresivamente siendo derogadas, o bien, reformadas. Esto, sin embargo ser resultado de un arduo y laborioso trabajo legislativo an por hacer, en lo cual no poca corresponsabilidad tendr el mismo ciudadano en ejercicio de la participacin. Un aspecto y factor colateral es el relativo a la cultura poltica. La democracia participativa hace suya la exigencia de un ciudadano autoresponsable, con firmes valores democrticos, educacin cvica y conocimiento acerca del marco jurdico e institucional que busca abrir canales para que la ciudadana pueda expresar su deliberacin, o bien organizarse e influir en la gestin y agenda pblica, a travs de las instancias y mecanismos contemplados para participar e incidir en la formacin de la voluntad poltica en la sociedad. El desarrollo de una cultura poltica de este gnero hace valorar al ciudadano la participacin como un medio de transformacin social que tiende al logro del bien colectivo por medio de la realizacin del bienestar individual. Esto no es una visin idlica de un tejido social consensuado, por el contrario la participacin supone el reconocimiento de una pluralidad de intereses que concurren a la arena pblica, y compiten, debaten, se oponen, se alan y acuerdan en el marco reglas ms estructuradas o ms laxas en unos casos que en otros, y de instituciones democrticas establecidas. De ah se infiere que un elemento de la cultura democrtica participativa sea la negociacin, como decisin pblica socialmente interdependiente. Esto viene a significar que si la democracia reconoce la pluralidad de intereses como nota fundamental y constitutiva de su esencia, la participacin deviene como el medio para que esa pluralidad asegure la realizacin de sus intereses en la arena pblica y con miras al bien colectivo como fin ltimo. La negociacin se revela como un bagaje de herramientas, procedimientos y en s conocimientos y tcnicas instrumentales que un actor social puede desplegar con eficiencia de cara a la solucin de conflictos o a la articulacin de intereses proyectados direccionalmente desde la esfera privada e individual hacia la pblica. Asimismo manifiesta el complejo proceso social tejido a partir de la multiplicidad de intereses que, movilizados en torno a los asuntos de la agenda de polticas, son dependientes unos de otros para la consecucin de decisiones pblicas.
31
En la institucionalizacin de la democracia participativa un aspecto de la mayor importancia lo constituye el conjunto de procedimientos para la solucin de conflictos. La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela establece en su artculo 253 que el sistema de justicia se compone o integra por el Tribunal Supremo de Justicia, los dems tribunales de justicia de la Repblica y entes pblicos que all se especifican como son el Ministerio Pblico, la Defensora del Pueblo y los medios alternativos de justicia. Con ello los procedimientos alternativos son elevados a la categora de precepto constitucional, enumerando en el artculo 258 en forma taxativa los siguientes: la justicia de paz en las comunidades, el arbitraje, la conciliacin, la mediacin y cualquier otro que facilite la solucin de controversias. As la justicia va ms all de la formalidad y el reconocimiento de la proteccin de los derechos y garantas debidas a todo ciudadano, es decir la tutela jurdica de un bien, ya que ampla el espectro de procedimientos e instancias que la justicia tambin resuelve en el marco de la equidad y conforme al arreglo prctico de la controversia, la oralidad y la gratuidad del procedimiento. Diversas leyes como el Cdigo de Procedimiento Civil y el Penal introducen procedimientos alternativos en las causas de materia civil y penal. En particular, la Ley de Justicia de Paz promulgada en 1994 comprende la resolucin de conflictos comunitarios, vecinales y los surgidos de la convivencia familiar, preferentemente por medio de la conciliacin entre las partes. Quizs el instrumento legal que desarrolla ms ampliamente la solucin de controversias sea la Ley del Trabajo y su Reglamento, lo cual se explica por razones de mantenimiento de la paz laboral. All se detallan los pasos seguidos por el conflicto laboral y las instancias que deben ser cubiertas antes de poder emprender acciones como la suspensin de faena. Otros mbitos regulados por la ley y que plasman los medios alternativos son la materia de comercio a travs de la Ley de Arbitraje Comercial y, la proteccin al ciudadano como consumidor en la Ley Proteccin al consumidor que recoge a la conciliacin y el arbitraje como procedimientos. La institucionalizacin de un sistema de resolucin de conflictos en Venezuela es de reciente formacin y abarca una faceta notable del Estado Social de Derecho poco considerada an.
32
Captulo II Fundamentos de la negociacin II.1. La institucionalizacin de mecanismos participativos propicia consensos democrticos En la democracia participativa la negociacin atraviesa la relacin de la comunidad organizada con las instancias pblicas del gobierno municipal, estadal y nacional, pero tambin entre las propias comunidades organizadas y al interior de stas. Hablamos de negociacin en una aproximacin de trazo grueso para referirnos al proceso de generar un inters y propsito comn entre dos o ms actores sociales organizados, a partir de intereses parcialmente contrapuestos, pero, en parte, comunes. En este sentido, al menos es posible establecer como escenarios de negociacin los siguientes: a) La determinacin o establecimiento de necesidades que orienten la planificacin de la gestin y la asignacin de recursos pblicos en el mbito local implica que miembros de vecindarios, lderes comunitarios, asociaciones de vecinos y, en general, la comunidad organizada deben hacer converger posiciones, intereses y valores inicialmente distantes y hasta enfrentados para conciliar agendas comunes. b) Las interacciones e intercambios llevados a cabo con organismos pblicos, movilizndose con el propsito de obtener la asignacin de recursos e implementacin de programas, frenar una iniciativa o medida, o bien suspender una accin tomada. Esto suele ocurrir como acciones de protesta callejera, tomas de oficinas, secuestros de autoridades y en general acciones que colocan a los grupos de la comunidad en situaciones de alteracin del orden pblico. Se tratara ms bien de entablar procesos de negociacin que, dentro de marcos cooperativos, direccionen los esfuerzos como inters comn de las autoridades y los ciudadanos. c) La eleccin de representantes y su designacin por parte de las comunidades u otras formas de asociacin civil, para que realicen la representacin de la comunidad en las instancias de planificacin y control de gestin pblica. En este caso, ocurren intensos procesos de negociacin en pro de conseguir la representacin ms idnea del liderazgo. d) La movilizacin de comunidades, movimientos y grupos organizados en el mbito local, regional o nacional para la defensa o promocin de intereses sectoriales privados o bien generales frente al Estado, en el marco de programas de cooperacin internacional que pasan por ste y, en algunos casos, frente a la empresa privada nacional. En cualquiera de estos mbitos, los sectores de la sociedad han de exponer necesidades, presentar proyectos y obtener recursos para la realizacin de los objetivos. Ello slo puede ser posible con una buena dosis de cualidades y capacidades negociadoras y con una adecuada planificacin que contemple tcticas y estrategias eficaces para el logro de sus objetivos. II.2. Anotaciones sobre la racionalidad, la cooperacin y el negociador El principio de la racionalidad tiene al menos dos ngulos bajo los cuales considerarse. Desde el primero de ellos motiva la accin hacia fines que son evaluados en trminos de resultados, cuya naturaleza puede ser ideolgica o bien puede expresar visiones de justicia y paz; valores como el inters nacional y la soberana; doctrinas y criterios tcnico-econmicos, como la proyeccin de ganancias en un mercado potencial. Este conjunto de motivaciones son el motor para la accin, o lo que es lo mismo, son buenas razones, argumentos o justificaciones de los intereses. Sin embargo, stos no siempre estn claramente definidos, as como las motivaciones no siempre son unvocas.
33
Es posible que en una negociacin, la lgica tcnica y la poltica sigan caminos distintos. De forma que un acuerdo de inversiones puede no ser aconsejable desde un ngulo econmico y, sin embargo, ser polticamente conveniente por la estabilidad que puede derivar. Por otro lado, la racionalidad lleva a considerar la adecuacin de la accin con el propsito o fin buscado. No obstante, los aspectos de la tica cruzan este planteamiento, ya que el propsito de alcanzar un resultado favorable, es decir la consecucin del inters, plantea como interrogantes la legitimidad de utilizar tcticas engaosas, o bien, anteponer la utilidad individual al bienestar colectivo. Aspectos colaterales de esta situacin tienen que ver con el comportamiento del negociador y con la disyuntiva de si debe ser transparente y honesto, an teniendo dudas sobre la conducta de la contraparte. El autor H. Raiffa ha denominado a la tensin entre accin racional y tica como el dilema social del negociador. DILEMA DEL NEGOCIADOR
Fuente: Howard, Raiffa (1991). El arte de negociar.
El actor que acta de manera egosta sacrifica al cooperador, pero corre el riesgo de daar a terceros y, con ello, hacer que las ganancias del colectivo pierdan la posibilidad de ampliarse como beneficios conjuntos. (RAIFFA. 1991). El dilema advierte que los actores sociales al manifestarse guiados por el egosmo utilitarista siembran desconfianza en futuros encuentros, cuando no deja a una parte insatisfecha por haber sido explotada o concluida de un acuerdo forzoso alejado de la equidad, la libertad u otro valor fundamental en la posicin de las partes. La racionalidad del negociador se proyecta como un conjunto de capacidades, a saber: 1. La capacidad de organizar, sistematizar y analizar informacin a fin de diagnosticar con la mayor exactitud y el menor prejuicio posible los hechos, motivos para actuar, valoracin del otro, etc. 2. La capacidad de anticipar prdidas y ganancias potenciales. Asimismo de hacer prospectiva sobre los estados de la situacin y la direccin de los cambios en un contexto determinado. 3. La capacidad de aprendizaje y auto correccin para ajustar estrategias, realizar cambios y desarrollar futuras habilidades.
34
4. Claridad en la determinacin de los intereses propios y la consecucin de los objetivos trazados, con la utilizacin de tcticas y estrategias eficaces. 5. Capacidad de observacin y anlisis para conocer y evaluar a la contraparte, sus intereses, posiciones, estilo de negociar y las motivaciones de sus acciones. 6. Capacidad de innovacin y anlisis crtico para manejar contextos de incertidumbre, adaptarse al cambio durante el proceso de negociacin y explorar con imaginacin soluciones a los problemas que confronte en la mesa. 7. Capacidad para comunicar en forma adecuada los intereses y crear el ambiente adecuado para negociar, afianzar un lenguaje de cooperacin y la construccin de reglas con las cuales negociar. 8. Proyeccin personal de una imagen que inspire confianza, firmeza, autoridad, poder de compromiso y claridad de objetivos. 9. Capacidad para interactuar e integrarse en equipos de trabajo multidisciplinarios. 10. Conocimiento y dominio instrumental de tcnicas para la planificacin, anlisis, toma de decisiones y en apoyo al trabajo del equipo negociador.10 El propsito ltimo o mvil que fundamenta las acciones del negociador es alcanzar un acuerdo, el cual sea sensato, es decir, eficiente. Esto es susceptible si se mide cunto mejora la relacin entre las partes a partir de la negociacin, si satisface sus legtimos intereses y, finalmente, si logra resolver el conflicto de inters con equidad y estabilidad en el tiempo, y segn los trminos del acuerdo alcanzado. (FISHER, URY. 1985). La clave es la voluntad de cooperar. En efecto, ante la interrogante de cundo y para qu negociar? Algunas respuestas sostienen que deben cumplirse tres condiciones: la existencia de un conflicto reconocido por las partes involucradas, un grado de ambigedad sobre la solucin del conflicto, y, la voluntad de las partes para hacerse mutuas concesiones, aunque no logren a plenitud lo que aspiraban (SCHOONMAKER. 1990). Un argumento adicional es planteado por D. Lax y J. Sabenius al considerar que negociar puede ser la mejor alternativa comparada con las otras. Por ejemplo: acudir a una va judicial e incluso someter la solucin a un tercero. El conflicto como tal surge de la diferencia de intereses que coloca a las partes como adversarios, pero los hace interdependientes, puesto que tienen en comn compartir algunos intereses y el clculo acerca de la conveniencia en resolver las diferencias negociando antes que recurrir a otros medios o al ejercicio de la compulsin. As, en tanto decisin social interdependiente va a depender de las propias acciones, de las llevadas a cabo por la contraparte y de los clculos sobre lo que cada una de ellas prev que har la otra. De esta forma, se asoma el elemento cooperativo como el reconocimiento mismo de ese conflicto y la voluntad para alcanzar un acuerdo mutuamente ventajoso, esto es, de obligarse a una solucin que no contempla slo ventajas unilaterales, sino concesiones y sacrificios mutuos con base en las aspiraciones. En ltima instancia por qu cooperar? Esta es una interrogante ante la cual diversos autores han ensayado como respuesta: por temor a la coercin, por creencia en los valores internalizados, por un clculo de ganancias proyectadas. Entre los autores aludidos vale la pena destacar a R. Axelrod, para quien la recompensa por cooperar es mayor que la ganancia por defeccin (AXELROD. 1984).
10
El listado no pretende ser exhaustivo de las condiciones y caractersticas personales del negociador, ilustra acerca de un conjunto de cualidades que debe observar la persona al afrontar la planificacin y conduccin de procesos de negociacin. Este listado ha sido modificado y ampliado a partir de Y. Dror Enfrentando al futuro. (1990).
35
Esta es la base del camino emprendido en su obra La evolucin de la cooperacin, en la cual compitieron diversas estrategias maximizadoras de ganancias. Entre ellas destacan: a) Friedman: Esta estrategia aplica el principio de la represalia permanente. Comienza por cooperar pero en cuanto la otra traiciona, nunca ms vuelve a cooperar. b) Downing: A diferencia de la anterior, se funda en el inters de comprender al otro jugador y luego decidir cooperar o no para obtener los mejores resultados a largo plazo. La idea es que si el otro jugador no parece tomar en cuenta lo que hace Downing, ste no coopera y trata de obtener las ganancias que pueda. Si el jugador es sensible a las acciones de Downing, entonces coopera. La lgica es que calcula las probabilidades de que el otro coopere y hacerlo l tambin, o que sin cooperar el otro lo haga y entonces estima las posibles ganancias mximas a largo plazo. c) Tanteadora: Esta estrategia inicia defraudando en la primera jugada y luego coopera, si el otro no se deja explotar el resto de la partida. d) Tranquilizadora: Se comienza por cooperar, pero sigilosamente traiciona espordicamente hasta hacerse frecuente. La estrategia ganadora result ser Toma y Daca, elaborada por el profesor Anatol Rapoport, cuyo supuesto parte de cooperar, sin ser explotado por el otro jugador. En esencia la estrategia consiste en proponer como regla: la opcin de cooperar desde el inicio, y a partir ah realizar lo que el otro jugador haya hecho en la jugada anterior. (AXELROD. 1984) Esta es la regla de decisin que tiene como principio: no ser el primero en traicionar, no perdonar una traicin y luego olvidar en la siguiente. La reciprocidad es la base de esta estrategia, cuyos principios dictan: coopere, corresponda tanto a la cooperacin como a la defeccin y no quiera aprovecharse del otro. Algunos principios de cooperacin reconocidos vienen a ser: 1. Las interacciones frecuentes contribuyen a promover una cooperacin estable (Principio de Accin). 2. Un mtodo para lograr la cooperacin consiste en ensear a los dems actores sociales a preocuparse por el bienestar de los dems (Principio de Educacin). 3. No se debe exigir para s ms de lo que es equitativo (Principio tico). Una sugestiva hiptesis acerca de las acciones y motivos para actuar ha sido planteada en el Dilema del Prisionero, metfora que fue originalmente formulada por Merril Flood y Melvin Dresher y formalizada por W. Tucker. La versin de este juego plantea que dos delincuentes han sido apresados bajo sospecha de haber cometido un delito, pero no habiendo pruebas, el fiscal necesita de la confesin de uno de ellos para poder castigarlos. Por eso los coloca en celdas separadas, bajo expresa prohibicin de comunicarse entre s. Luego de entrevistarse con cada uno de ellos para interrogarlos, les comunica que si delatan al otro su pena ser menor. El dilema reside entonces en decidir si delatar o no al compaero para reducir el castigo. La expresin numrica en la matriz es como sigue:
36
GRFICA: DILEMA DEL PRISIONERO
En este caso los pagos de la matriz representan aos de crcel, que se cumplirn como penas en caso de delatarse uno al otro, o bien, libertad para el que delate, mientras el otro pagar condena por el delito no habiendo delatado al compaero de fechora. Bajo el supuesto de racionalidad, los jugadores ordenan coherentemente sus preferencias transitivamente y, procuran maximizar su propia utilidad, con prdidas mnimas ya que no hay acuerdos previos, ni comunicacin entre ellos. La solucin al juego, segn el teorema del Minimax, es cooperar con el fiscal y delatar al compaero, pues ello asegura el mnimo de condena, de nueve aos, y evita el riesgo de recibir la condena mxima de 10 aos. No delatar exige, en todo caso, una solidaridad que no habiendo factores reforzadores es improbable que se d. La estructura del Dilema del Prisionero muestra puntos de tensin interna, ya que, por una parte, las reglas son determinantes y los pagos tambin, y hacen que el orden de preferencias se estructure como sigue: Traicionar > Cooperar > No Cooperar > Explotar al otro Esto resulta de un sistema de pagos que es desequilibrador de la cooperacin y reforzador de un equilibrio no cooperativo. Las reglas del juego al no permitir comunicacin, ni contraer obligaciones previas a las jugadas o efectuar acuerdos durante el juego, ahondan el divorcio entre inters individual y equilibrio cooperativo que se hace a todas luces inviable. Julia Barragn ha escrito al respecto de la solucin al Dilema del Prisionero: A causa de la estructura de distribucin de las ganancias, la solucin en equilibrio es no cooperativa y, en razn de la incomunicacin entre las partes, tal solucin es fuertemente estable. (BARRAGN. 1993: 85). Para fomentar la cooperacin Axelrod (1984) sugiere que se acte lentamente, sin grandes concesiones, ni extrema franqueza; lograr confianza sin conceder demasiado, pero basado en la reciprocidad; identificar asuntos que posean elementos cooperativos, separndolos de los competitivos. El ejercicio No.1, Las fiestas patronales, contenido en el Apndice de Ejercicios facilita la comprensin acerca del valor de cooperar, al tiempo que ilustra sobre la dificultad para lograrlo.
37
II.3. Concepto de negociacin y otras definiciones operacionales De forma intuitiva el vocablo negociar y negociador evocan la manipulacin, el ocultamiento de intenciones de las partes, el disfraz de la apariencia, el clculo interesado de quien realiza un negocio y, en general, deshonestidad en las intenciones del jugador. Si en el mbito privado de los negocios, esto llega a revestir una apreciacin positiva, en el pblico es ms bien negativo. Al punto que prefiere hablarse de conversacin, dilogo o encuentro. En un nivel descriptivo, el trmino evoca en s acepciones diversas. Veamos algunas de ellas. Desde un punto de vista puede destacarse el propsito general, por lo que significara ponerse de acuerdo entre dos o ms partes. Ahora bien, desde una perspectiva instrumental, representa un mtodo para zanjar diferencias de intereses entre partes cuya relacin est enmarcada por el conflicto. Otra acepcin en este orden, apuntara al recurso eventual de un procedimiento que facilita la exploracin de intereses compartidos entre actores, cuyas relaciones en parte son conflictivas y en parte cooperativas. Pero, s subrayamos el hecho de ser conducido por individuos de carne y hueso, y tenemos en cuenta el carcter pblico del proceso, alude a las habilidades y capacidades puestas en juego por un agente investido con facultades para actuar en nombre o representacin de una organizacin y con mayor o menor capacidad para comprometerla. Vista la complejidad, cabe preguntarse qu entendemos por negociacin? Veamos algunas definiciones de especialistas en la materia. Para T. Schelling son situaciones en las que cada parte es guiada por sus expectativas esperando ser aceptado por la parte contraria, una vez hecha una ltima y suficiente concesin (SCHELLING. 1964). La nota distintiva del proceso de negociacin es el carcter o naturaleza interdependiente de la relacin que se establece, por lo que R. Fisher y Ury llegan a sostener: La negociacin es un medio bsico para lograr lo que queremos de otros. Es una comunicacin de doble va para llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona comparten algunos intereses en comn, pero que tambin tienen algunos intereses opuestos (FISHER, URY. 1985: XIII). De esta definicin podemos desprender dos aspectos, ni el puro conflicto, ni cualquier diferencia de inters son negociacin en estricto sentido. Debemos subrayar que para negociar, en la relacin debe haber una parte de cooperacin y una parte de conflicto. El autor A. Schoonmaker la define como: Mtodo para llegar a un acuerdo con elementos tanto cooperativos como competitivos. Mtodo significa que hay una serie de pasos que deben seguirse (SCHOONMAKER. 1987: 7) y luego agrega que el elemento cooperativo significa que ambas partes desean llegar a un acuerdo mutuamente conveniente y as, no recurrir a la fuerza ni a otros medios de compulsin. Pero est presente el elemento competitivo, pues cada uno aspira a lograr el mejor resultado posible para s, de lo contrario no sera necesario negociar. Otro concepto en esta direccin es el de H. Raiffa, para quien se trata de situaciones en las cuales dos o ms partes reconocen que existen entre ellas diferencias de inters y valores y en las cuales quiere buscar una aveniencia /o/ estn obligadas a hacerlo (RAIFFA. 1991: 17). Y esto lleva a dos interrogantes Cundo y para qu negociar? Se negocia, como bien sostiene Allan Schoonmaker, cuando se cumplen tres condiciones:
38
1. Hay un conflicto de inters que es reconocido por dos o ms partes. 2. Hay un grado de ambigedad acerca de cul es la solucin correcta de dicho conflicto. 3. Debe ser posible que las partes se hagan mutuas concesiones para alcanzar un acuerdo satisfactorio, aun cuando no logren exactamente lo que queran. 4. Es la mejor opcin, comparada con las alternativas a un acuerdo. Como apuntan R. Fisher y W. Ury, la negociacin busca alcanzar un acuerdo sensato, es decir, eficiente. Esto significa que, en lo posible, satisfaga los intereses de las partes, resuelva el conflicto con equidad y, trate de que sus efectos permanezcan en el tiempo (FISHER, URY. 1985). La condicin de mutua dependencia hace posible una buena negociacin, ya que sus resultados son objetivos, es decir, las concesiones de lado y lado son sacrificios aceptables que terminan por asegurar la satisfaccin del inters de cada parte y tambin buenos resultados psicolgicos, pues evalan qu ganaron con el acuerdo y entonces no hay insatisfaccin o resentimiento. La clave es el control y mutua influencia en las acciones que puede desplegar cada actor. En palabras de la autora Eva Guern, la negociacin es: Una modalidad de decisin social basada en el control recproco (...) una decisin interdependiente, pues en contraste con la decisin unilateral, en la negociacin los resultados para cada cual dependen no slo de su propia accin, sino de lo que hizo o dej de hacer su contraparte (GUERN. 1993: 2). Para un proceso de negociacin, tal como ser analizado ms adelante, uno de los factores de mayor importancia son las alternativas, pues ellas la refuerzan o debilitan. Si caracterizamos la negociacin como un proceso interactivo mediante el cual dos o ms personas prosiguen a la obtencin conjunta, o cooperativamente, de mejores resultados de lo que obtendran de otra manera, entonces la otra manera se convierte en un asunto crucial. Las mejores alternativas que se tienen cada una de las partes a un acuerdo indican los lmites de cualquier acuerdo (LAX. 1985: 1). De cuantas alternativas mejores y razonablemente factibles disponga un actor, ms autonoma tendr en la mesa de negociacin. Ellas sern en s mismas los lmites a un acuerdo posible. Bajo el enfoque seguido en esta investigacin, la cual relaciona negociacin y polticas pblicas en contextos de participacin democrtica, la negociacin hace referencia a un mtodo para la resolucin de conflictos y al proceso poltico surgido de la dinmica entre actores sociales cuyas diferencias y prosecucin de inters hacen que concurran a la arena poltica para resolver sus desacuerdos, concluir compromisos, influir en el curso de las decisiones o tomar parte en su adopcin por los rganos del Estado. En efecto, la democracia participativa establece de suyo que en amplios sectores de la gestin pblica (salud, educacin, servicios pblicos, etc.), y con variable intensidad de un sector a otro, se establezcan arenas de negociacin a fin de definir cursos de polticas pblicas. En unos casos, como sucede en los Consejos de Planificacin, se institucionalizan mecanismos con capacidad de control y gestin. En otros como la formacin de las leyes, la Asamblea Nacional debe consultar a la sociedad organizada y en general a la ciudadana.
39
DIAGRAMA SIMPLIFICADO DE LA NEGOCIACIN
A partir de la definicin de negociacin se establece un conjunto de definiciones operacionales de la tcnica, cuyo significado se exponen a continuacin: a) Actor o parte negociadora: Es el individuo o representante de una organizacin social o un ente gubernamental que acta en la mesa de negociacin, con el propsito de alcanzar la satisfaccin de sus intereses por medio de un acuerdo con una o varias contrapartes. Algunos ejemplos de negociadores en las arenas de las polticas pblicas locales son el lder o la directiva de una asociacin de vecinos, el Alcalde del Municipio, los concejales y la sociedad de padres y representantes de la escuela de la comunidad, entre otros. b) Inters: Es el mvil o fundamento de un actor para negociar. El inters racionaliza las acciones y se constituye en la base de apoyo de las posiciones de un actor determinado, dndoles sentido y direccin en pos de la consecucin de un objetivo definido, cuyo logro satisface las necesidades de aqul. Como bien sealan Fisher y Ury, aunque desde una perspectiva centradamente individualista: (Es) lo que lo impuls a decidir (FISHER, URY. 1985: 48). Los intereses expresan necesidades que podemos cuantificar y hasta medir, asimismo recogen deseos y temores que tocan la esfera de lo subjetivo. Pueden ser tanto econmicos como polticos, ideolgicos, religiosos o culturales. Un inters puede enunciarse como la necesidad de un aumento en el salario, la construccin de una obra de infraestructura (un dispensario mdico o una cancha deportiva para el barrio) o el apoyo a una ordenanza municipal que ample la participacin ciudadana de la comunidad. c) Posicin: Es un enunciado derivado y fundado en los intereses del actor, que expresa la opcin preferida y es congruente con la visin y valores que sobre la realidad tenga al negociar. d) Punto de retiro o precio de reserva: Es el resultado valorado como el peor acuerdo que eventualmente aceptara un actor o parte al negociar. Representa un valor para un asunto por debajo del cual la opcin ofertada es contraria al inters de ese actor. Un trmino
40
asociado con ste es el de Ajuste en el Precio de Reserva, que viene a ser la modificacin hecha por el actor al precio de reserva inicial de un asunto como resultado de intercambios de ofertas, evaluaciones posteriores que no se haban considerado o cambios ocurridos en el contexto y que afectan las posturas de las partes. e) Alternativa: Son los diferentes medios para la resolucin del conflicto, distintos a la negociacin, a los cuales puede recurrir eventualmente un actor o parte para solucionar el conflicto. Por ejemplo, una alternativa a la negociacin puede ser acudir al tribunal laboral para que se inicien los pasos del conflicto. La alternativa que asegure mejores resultados, descontado el camino de la negociacin constituye la Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado, conocido por las siglas MAPAN o MAAN. f) Opciones u ofertas: Son los ofrecimientos que mutuamente se hacen las partes en la mesa de negociacin, con el fin de solucionar la diferencia de intereses. g) Mxima aspiracin: Es el objetivo trazado como mayor expectativa de utilidad para cada asunto negociado por parte de un actor. h) Zona de acuerdo posible: Es un intervalo que representa el espacio del posible acuerdo que alcanzaran las partes al negociar. El intervalo se forma por la dinmica de las aspiraciones pretendidas y las ofertas realizadas en la mesa de negociacin, tiene como frontera los Precios de Reserva o Puntos de Retiro de las partes y las evaluaciones positivas o negativas acerca de sus alternativas respectivas al acuerdo negociado. i) Agenda: Es la representacin de los temas o asuntos reconocidos expresamente por las partes como diferencias de inters que deben resolver a travs de un proceso de negociacin. j) Mesa de negociacin: Es el espacio fsico, incluido el ambiente en el cual transcurre el proceso de negociacin entre dos o ms partes. Por ejemplo: la oficina de un alcalde o un saln escolar. k) Negociador: Es el agente que representa a un grupo o institucin en la mesa de negociacin. Las definiciones anteriores constituyen herramientas tiles para organizar mentalmente un proceso de negociacin. El ejercicio No.2 del Apndice, La reparacin de la infraestructura escolar de San Pedro de las Galdonas, ilustra en forma dinmica esta conceptualizacin del enfoque a travs de una simulacin de roles entre un representante de la direccin de la unidad educativa y el presidente de la Sociedad de Padres y Representantes.
41
II.4. Factores intervinientes en los procesos de negociacin11 La negociacin es ms que los encuentros cara a cara entre las partes en la mesa de negociacin o el acuerdo definitivo que zanja una diferencia. Al sostener que aquella es un proceso, se hace referencia a las fases que la conforman: preparacin, encuentros y cierre de la negociacin y los elementos que van modelando su curso, como son la planificacin previa realizada, la implementacin de estrategias y el consecuente despliegue de tcticas; el desempeo en la mesa y la forma y contenidos de la comunicacin; la permanente revisin de ofertas y posiciones o la relacin futura con la contraparte. As intervienen factores tan variados como el nmero de partes, el carcter o naturaleza de los asuntos que componen la agenda, el marco normativo y los procedimientos institucionalizados que regulen el conflicto, el poder en la negociacin, los aspectos culturales involucrados en la comunicacin y los lenguajes (verbal y no verbal) de los negociadores al representar partes en la mesa. Una dinmica grupal que suelo implementar en los talleres impartidos, consiste en pedirle a los participantes, la narracin de alguna experiencia suya en negociacin. A lo largo del tiempo son incontables los casos narrados en el campo de la cultura; la accin comunitaria vecinal; la gestin gubernamental, municipal y regional; la educacin y la salud, entre otros. Un ejemplo que ilustra la relacin de conflicto es la construccin, en un Estado, de numerosas viviendas de inters social que no fueron concluidas en el tiempo previsto y la construccin hasta se vio paralizada porque los fondos se agotaron. La desconfianza en la promesa del organismo oficial de que se continuara la obra, alimentaba una relacin de agudo conflicto que haca virtualmente imposible negociar. Varios funcionarios designados por la direccin para buscarle solucin al problema se tropezaban con acusaciones acerca de promesas engaosas a la buena fe de los compradores, que haban cancelado las cuotas pautadas, y las amenazas de recurrir a medios violentos para hacer valer sus derechos. Slo despus de numerosas reuniones entre funcionarios y los compradores, celebradas varias de ellas en el lugar de la obra que se mantena ocupada por los afectados fue posible ir desmontando la conflictividad a partir del entendimiento del problema, y gracias a la necesidad de compartir el inters de una parte de obtener una vivienda as como la otra se haba propuesto construirla. El acuerdo logrado consisti en realizar unos aportes econmicos adicionales para la obra y el compromiso del organismo en entregar las viviendas en un tiempo estimado sin mayores retrasos, incrementos o cuotas adicionales a las pautadas. Finalmente, la obra se concluy y las viviendas se entregaron a sus compradores. El siguiente caso ilustra sobre la exploracin de intereses comunes. Una participante, a la sazn directora de una orquesta filarmnica requera obtener recursos presupuestarios adicionales, pues los asignados eran insuficientes. Luego de infructuosos intentos por reunirse con el gobernador del estado, para plantearle el grave problema presupuestario y la necesidad de
11
La nocin de factor alude a elementos que tienen permanencia y regularidad de un fenmeno a otro de similar naturaleza, con independencia de espacio y temporalidad. As por ejemplo, en los encuentros de grupos de vecinos de comunidades distintas, pero de un mismo municipio; que tratan de establecer un orden de prioridades en los problemas vecinales, podemos identificar elementos similares si lo analizamos comparativamente con las rondas de conversaciones del Director de un ente descentralizado de salud con el personal del servicio para establecer las mejoras laborales en la relacin contractual.
42
incrementar la asignacin anual de recursos financieros, slo fue recibida por el asistente del funcionario, que le manifest en repetidas oportunidades las dificultades presupuestarias de la Gobernacin y las prioridades en la asignacin de recursos. Pues bien, la directora, que tena conocimientos de la aficin de la esposa del gobernador por la msica y el apoyo que daba al trabajo social con nios, se entrevist con ella y le hizo ver la relacin estrecha entre ambos trminos. De esta forma, logr comprometerla y as logr que fuese considerada la asignacin inicial de fondos pblicos, de tal manera que recibi un incremento cercano a su aspiracin inicial. Otro caso que quiero narrar en este aparte ilustra acerca de la manera cmo negociamos en una mesa, la utilizacin de tcticas y la evaluacin de alternativas. Un joven contratista y su socio prestaban servicios profesionales a un organismo pblico. Mientras uno era agresivo, exigente y confrontaba con facilidad los puntos de vista que le expusieran, el otro, en cambio era afable, se colocaba en posicin de entender y su trato era cordial. El servicio prestado en el rea de ingeniera al organismo pblico no era fcil obtenerlo y menos con la calidad ofrecida por la empresa en cuestin. De all que el ente pblico tena una fuerte dependencia de la compaa y entretanto tenan escasas alternativas para contratar con otra empresa. Generalmente, la manera de enfrentar la negociacin consista en abrir la ronda con el negociador fuerte, quien luego de hacer una serie de exigencias extremas y hasta algunas difciles de cumplir, se retiraba de la reunin y dejaba al socio conciliador y ponderado frente a un funcionario apabullado y sorprendido. Como resultado y luego de no pocas veces de excusar al socio duro, conclua alcanzando acuerdos ventajosos para la empresa. Al menos por un tiempo la tctica seguida funcion muy bien. Hasta que el organismo, cansado de transigir generalmente como resultado de la estratagema, valor sus otras alternativas y contrat los servicios de otras empresas de la competencia, aun cuando rebajara la calidad. Muchos de los alumnos con posicin de dirigentes comunitarios, representantes de asociaciones de vecinos y grupos civiles han manifestado que en los momentos iniciales del encuentro con autoridades para solicitar ayuda a su comunidad, presentar algn proyecto o exponer algn reclamo se han encontrado en ambientes constituidos por elementos, que en conjunto, crean un efecto descrito como de formalidad y cierta intimidacin. Esos elementos van desde el hecho de estar presentes varios directivos, de llevar a cabo el encuentro en una oficina grande con smbolos de carcter oficial como la Bandera, una fotografa del Presidente y del Libertador Simn Bolvar en el centro de la pared, ser recibidos y saludados por el funcionario de mayor jerarqua (gobernador, alcalde, presidente del organismo o director), mientras de por medio descansa su escritorio. En los casos ilustrados podemos identificar factores presentes en las negociaciones, susceptibles de ser analizados: 1. 2. 3. 4. 5. Las diferencias de intereses y la relacin parcialmente conflictiva y de cooperacin. Los asuntos identificados en la agenda y el carcter de la negociacin. Los estilos de las partes en la mesa de negociacin. El poder de las partes en la negociacin. Los aspectos culturales y la comunicacin utilizada en la negociacin.
43
II.4.1. Las diferencias de intereses y la relacin parcialmente conflictiva y de cooperacin Los sistemas polticos democrticos al reconocer como legtimos el pluralismo de intereses, acogen al conflicto como parte de su dinmica, pero lo regulan por medio de reglas y procedimientos que al institucionalizarlo impiden confrontaciones cuya evolucin o escalada terminaran por aniquilar a una de las partes. A partir de sus intereses, los actores, ya sean ciudadanos individualmente considerados o en el mbito de organizaciones, definen objetivos, ordenan sus preferencias acerca de posibles resultados en sus actuaciones y adoptan cursos concretos de accin u omisin. El conflicto surge en una relacin social cuando los actores tienen objetivos que son incompatibles total o parcialmente entre s, o bien perciben que son incompatibles. (ENTELMAN. 2002). Ahora bien, para nuestro propsito interesa el grueso de aquellas relaciones que no son de puro conflicto, y cuya solucin se dirime en ltimo caso en instancias jurdicas como el arbitraje o las decisiones judiciales. Pues, junto al conflicto, o subyacente en l, es posible determinar la cooperacin como objetivos compartidos y de mutua dependencia para la solucin de ste. Si bien la contraposicin de intereses es la base del conflicto, superarlo es el propsito de la negociacin, pues la relacin con el otro es condicin necesaria para la consecucin de los propios intereses. Por ello, en funcin de lo que est en juego -valorado como importante para cada una de las partes- se reconocen mutuamente la legitimidad de los intereses. Por otra parte, los intereses deben determinarse con la mayor claridad y exhaustividad posibles, y luego se deben fijar los objetivos. Con ello se establecen parmetros para el logro. Un objetivo es lo que se quiere lograr en concreto dentro de una negociacin, dndole sentido e imprimiendo direccin a la accin. De ah que intereses y objetivos aparezcan entrelazados, e incluso a veces se les considera similares. Sin embargo, debemos hacer el esfuerzo por distinguirlos en la planificacin de la negociacin. Los autores A. Schoonmaker (1989), R. Fisher y D. Ertel (1998) plantean la distincin entre objetivos esenciales e intereses bsicos que deben lograrse y aquellos deseables, que nos gustara alcanzar. Los primeros definen el punto de retiro o precio de reserva, por debajo del cual se sacrificaran intereses fundamentales, por lo tanto es preferible no negociar y explorar los caminos distintos a la negociacin o alternativas. Los segundos -los deseables- en cambio, se corresponden en el planteamiento de R. Fisher y D Ertel al orden de preferencia de menores valores relativos. El otro aspecto de los intereses que consideramos en esta seccin es la diferencia con las posiciones, cuestin esta ya considerada en lneas anteriores. La relacin entre ambos trminos y al mismo tiempo su claro deslinde se recoge en este pensamiento: Los intereses motivan a las personas; son el resorte silencioso detrs de todo el ruido de las posiciones. Su posicin es algo que usted decidi. Lo que impuls a decidir son sus intereses. (FISHER, URY. 1985: 48). No pocas veces las negociaciones se conducen como enfrentamientos de posiciones, lo cual es costoso y difcilmente permite alcanzar acuerdos. Una negociacin es eficiente si con el acuerdo se derivan tres tipos de resultados para las partes: 1) Es objetivamente beneficioso, es decir, que se ajusta a las prioridades e intereses de las partes 2) Es psicolgicamente satisfactorio, pues perciben y evalan que todos ganaron y ninguno qued inconforme con el resultado
44
3) Permanece en el tiempo como regulacin de la relacin social, pues se acoge como voluntad expresa de cumplir lo pactado (SCHOONMAKER. 1990). La concurrencia de estos resultados legitima el acuerdo, pues hacen que las partes den su consentimiento y asuman por voluntad propia, el compromiso de cumplir los trminos por la evaluacin beneficiosa de resultados y la identificacin con valores y principios envueltos en dicho acuerdo, no por imposicin o ejercicio de coercin basado en la superioridad y poder relativo que se tenga frente a la contraparte. II.4.2. Los asuntos identificados en la agenda y el carcter de la negociacin Los especialistas Richard Walton y Robert McKersie han diferenciado las negociaciones segn la naturaleza del objeto en conflicto. Ellos identificaron negociaciones de un slo o nico asunto y de varios asuntos. En funcin de eso las categorizaron como negociaciones distributivas o integrativas, respectivamente. En las primeras, las partes se perciben como contendientes que regatean en torno a un valor. La lgica que domina la relacin entre las partes es inversa, mientras uno quiere maximizar su utilidad, el otro quiere minimizarla. As, la negociacin distributiva se corresponde en teora de juegos con los juegos de la familia suma-cero, en los cuales, la ganancia de una parte es proporcional a la prdida de la otra, conocida como Gana-Pierde. Un ejemplo tpico de esta negociacin lo encarnan las convenciones colectivas al tratar el asunto del incremento salarial. En las negociaciones de este tipo, la disputa semeja el reparto de un pastel, pues la sumatoria de las prdidas y ganancias arroja como resultado cero. En el gnero de negociaciones considerado predomina, sobre todo, el uso del poder y la desconfianza, pues las partes perciben que cada cual tomar mayor ganancia posible a costa del otro (RAIFFA. 1991; HOPPMAN. 1990; CALCATERRA. 2002). El otro tipo de negociacin es la integrativa, en la cual las partes se conducen por el principio de que juntos, al integrar esfuerzos, es posible una ganancia conjunta. As, al cooperar logran que el pastel tenga otras dimensiones, en trminos de las ganancias potenciales. Este tipo de negociacin es dominada por la lgica de juego denominada Gana-Gana o suma distinta de cero. El profesor de la Brown University, T. Hoppman resume lo dicho al decir: La negociacin integrativa busca expandir los beneficios; mientras que la distributiva, nicamente dividir los beneficios existentes. (HOPPMAN. 1990: 15). En todo caso, en agendas con dos o ms asuntos es posible determinar que unos sean distributivos y otros integrativos. La importancia prctica de esto es la plausibilidad de constituir paquetes de negociacin, con los cuales intercambien valores los negociadores. Sobre esto insistiremos ms adelante. Por otra parte, el hecho de tratarse de negociaciones que se realizan por una sola vez o ronda impone una percepcin de corto plazo entre las partes y maximizadora de la utilidad esperada. En cambio, si es previsible que ocurran otras negociaciones futuras, habr mayor factibilidad de cooperar entra las partes a lo largo del tiempo. La mayora de los autores pregonan las ventajas del enfoque Gana-Gana en la negociacin, lo que supone abordarla como integrativa preferentemente. Ahora bien, ms all de lo deseable, en ocasiones ser difcil superar el regateo dada la naturaleza de los asuntos de la agenda. Es por ello que otros autores estiman que a partir de reconocer el carcter de la negociacin se establezca el mtodo ms conveniente o enfoque para considerar la solucin.
45
Con algunas variaciones al planteamiento de A. Schoonmaker podemos distinguir entre dos enfoques: competencia y mxima ganancia posible y solucin conjunta de problemas (SCP), diferenciando uno de otro segn las caractersticas descritas a continuacin: (SCHOONMAKER. 1990.15:30)
COMPETENCIA Y MXIMA GANANCIA POSIBLE La ganancia se reparte como prdidas y utilidades. Potencia el carcter opuesto de los intereses y objetivos. La negociaciones son un proceso competitivo con una secuencia de concesiones rtmicas. Las partes se perciben mutuamente como adversarios o antagonistas. El regateo descansa en la capacidad de poder. La irracionalidad (emocin, ira) arranca concesiones (la ventaja del loco). La distorsin de la comunicacin y el uso estrategias como la intimidacin o el regateo y las tcticas engaosas dan ventajas.
SOLUCION COOPERATIVA DE PROBLEMAS (SCP) Las ganancias se reparten conjuntamente a partir del esfuerzo comn. Potencia los intereses y objetivos comunes. La negociacin es un proceso de cooperacin. Las partes se perciben como aliados y cooperadores en pos de la mejor solucin conjunta. La solucin de problemas descansa en la informacin y la confianza. Las emociones y la irracionalidad reducen la comunicacin y la confianza. El engao daa la relacin.
46
En ocasiones se requiere regatear en algunos asuntos, y en otras adoptar la solucin conjunta. De ah que cobre sentido preguntar cul enfoque elegir. En principio es factible recurrir al regateo cuando: Los intereses de las partes enfatizan el conflicto. Una parte tiene ms poder que la otra. Una de las partes no necesitar mantener una relacin armoniosa a largo plazo. Una parte no confa en la otra. El acuerdo es fcil de ejecutar. La otra parte regatea. En cambio la solucin conjunta de problemas ser preferente si: Hay intereses comunes. Una parte es ms dbil o el poder se encuentra ms o menos equilibrado. Se requiere una relacin armoniosa a largo plazo. Una parte confa en la otra. La ejecucin del acuerdo puede ser difcil. Las partes perciben que estn solucionando un problema. El Ejercicio N 3, el Programa de Apoyo Cultural de San Juan de Zamora, contenido en el Apndice, permite al participante la prctica de una agenda con asuntos de naturaleza distributiva, en la cual, las partes tienen intereses parcialmente de conflicto y de cooperacin. II.4.3. Las partes en la mesa de negociacin: estilos de negociar Segn consideramos en lneas anteriores, el Dilema del Prisionero reviste una importancia prctica y es que desde un punto de vista normativo muestra las dificultades para lograr la cooperacin social en un mundo poltico de actores egostas e incomunicados, los cuales persiguen maximizar sus ganancias. Asimismo, ilustra sobre ciertas condiciones segn las cuales los comportamientos no cooperativos pueden resultar socialmente ventajosos, independientemente del jugador. Sin embargo, tambin analizamos un intento que, por lo dems, plantea nuevas posibilidades a la potencialidad explicativa y normativa del Dilema del Prisionero. Es el camino emprendido por Robert Axelrod, quien en su obra La evolucin de la cooperacin se interroga acerca de cmo afianzar la cooperacin, en un mundo de egostas con pocos incentivos para no serlo. La solucin termina por discurrir sobre el principio de ganas t y gano yo como piedra angular de las relaciones sociales. Ahora bien, esto plantea como factor en la negociacin los estilos que acogen las partes en la mesa de negociacin. Los negociadores suelen adoptar estilos de negociacin a partir de las posiciones que asuman. De acuerdo con algunos autores se pueden identificar dos estilos bsicos de negociadores: el duro y el suave. El estilo duro supone que el regateo asegura mejores resultados al evitar sacrificios y exigir para s las mayores concesiones. Por eso es que la amenaza, las presiones y los engaos son tcticas usuales y convenientes, pues se trata de ganar. En cambio, en el estilo suave el negociador es capaz de hacer sacrificios y aceptar prdidas para alcanzar el acuerdo, preocupndose por la relacin interpersonal (Ver: FISHER, URY. 1985. SCHOONMAKER. 1990).
47
48
FACTOR DURO
El objetivo en la victoria Se posiciona y enfrenta al otro Regatea los Asuntos de la Agenda Aplica presin Exige concesiones para lograr acuerdo Mantiene posiciones firmes Los participantes son adversarios Desconfa del otro Es duro en el trato con las personas
ESTILO DE NEGOCIAR
SUAVE
Tipo de relacin personal
Los participantes son amigos Confa en el otro Es suave con las personas y cultiva la relacin interpersonal
Medio
Colabora Hace concesiones e insiste en el beneficio del acuerdo Cambia de posiciones
Propsito
El objetivo es alcanzar un acuerdo Trata de evitar enfrentamientos de voluntades
Principio orientador de estrategia
Los asuntos de la agenda son de inters comn
CUADRO COMPARATIVO DE ESTILOS DE NEGOCIAR
Tcticas
Deja conocer sus objetivos y es transparente en la comunicacin Hace promesas y pronsticos Realiza ofertas Explora y tantea la solucin que la contraparte acepta
Oculta sus intereses y engaa sobre sus objetivos Utiliza las amenazas y presiones Rechaza las ofertas que no satisfagan su aspiracin Persigue la solucin que aspira Adopta la relacin gano - pierdes
Diversos autores y especialistas en el campo de las decisiones y las negociaciones han confeccionado diferentes tipologas de estilos. Analicemos algunas de ellas. Si comparamos los estilos bsicos de duro y suave segn la orientacin propuesta por Fisher y Ury (1985), con algunas modificaciones, podemos contrastar los siguientes rasgos tipolgicos:
Fundamento de negociacin
Adopta la relacin gano ganas
Estos autores han concluido que cualquier negociacin debe conducir a un acuerdo que sea eficiente, es decir, que mejore la relacin entre las partes, satisfaga los intereses legtimos de stas, resuelva el conflicto con equidad, sea durable en el tiempo y tome en cuenta a un colectivo (comunidad, nacin, etctera). Por ello promueven un tercer estilo de negociacin que corresponde a una estrategia, la Negociacin Basada en Principios, la cual expondremos ms adelante. El estilo del negociador basado en principios combina aspectos del duro y del suave como se muestra a continuacin: TIPO DE NEGOCIADOR
BASADO EN PRICIPIOS
Tipo de relacin personal Medio Propsito Principio orientador de estrategia Las partes solucionan un problema Acta con independencia de la confianza Explora los intereses
Es suave con las personas y duro con el problema Separa las personas (negociador) del problema Enfoca los intereses, no las posiciones Adopta criterios objetivos y principios ticos El objetivo es alcanzar un acuerdo eficiente Negociacin basada en principios Evita tener una posicin ltima El resultado se basar en principios y criterios objetivos independientes de la voluntad Generadoras de relaciones de cooperacin Desarrolla muchas opciones entre las cuales escoger Inventa opciones y hace ofertas de beneficio mutuo Adopta la relacin gano - ganas
Tcticas Fundamento de negociacin
Aunque la naturaleza o carcter de los asuntos puede influir en la preferencia de un estilo u otro, en realidad ste tiene que ver con la personalidad, las visiones acerca del mundo, los valores de cada quien y las experiencias vividas, entre otros aspectos. Como sostienen Karl y Steve Albrecht: La forma en que la gente enfrenta una experiencia de negociacin depende mucho de su personalidad individual, de su estructura psicolgica, su autoestima, de las opiniones y los valores sobre s misma y los dems y de sus hiptesis personales profundamente arraigadas respecto a qu hace falta para tener xito en el mundo. Cada uno de nosotros tiene un estilo caracterstico como negociador. Si uno comprende la manera en que una persona tiende a enfrentar una negociacin, no necesita perder tiempo y energa tratando vanamente de ejercer su influencia sobre ella (ALBRECHT. 1994: 110). Un aspecto colateral a esto viene a constituirlo la modelacin supuesta del carcter nacional o la pertenencia a una subcultura dada en el estilo de negociar. Acerca del escurridizo tema de la cultura en la negociacin desarrollaremos un poco ms adelante varias consideraciones y algunos tratamientos dados a esta cuestin, y as podremos aproximar como conclusin sobre este fenmeno la relatividad y complejidad de un conocimiento sistemtico.
49
Pero de vuelta a nuestro punto de desarrollo, los autores antes citados proponen con fines analticos una tipologa de negociadores creada sobre dos ejes: la actitud complaciente y dominante frente al otro y el carcter reservado o abierto en los contactos y la relacin interpersonal. As identifican los estilos: zorro y bulldog, y ciervo y creador de acuerdos. Los autores recogen en el siguiente cuadro los estilos mencionados: ESTILOS DE NEGOCIADORES (Karl Albrecht, Steve Albrecht)
Complaciente Condescendencia Dominante
Ciervo Zorro Reservado
Creador de Acuerdos Bulldog Abierto Apertura
Fuente: Albrecht, Karl y Albrecht, Steve (1994: 122).
A diferencia de la tipologa de R. Fisher y W. Ury basada es un esquema bipartito, con un tercer estilo que corresponde a su propuesta ptima para negociar, el desarrollo de Karl y Steve Albrecht agrupa una tipologa tripartita y un cuarto estilo que guarda relacin con el mtodo de Negociacin con Valor Aadido propuesto por los autores. Los rasgos generales de los estilos muestran en esta tipologa a negociadores duros, suaves y manipuladores. Veamos cada uno por separado. EL BULLDOG Muestra mucha apertura y poca condescendencia Manifiesta intencin de pasar por encima de la contraparte Expresan claramente lo que aspiran obtener EL ZORRO Muestra poca apertura y condescendencia No afronta directamente, emplea trucos y tcticas de engao Oculta sus intereses reales Muestra poca apertura pero alto grado de condescendencia Personalidad pasiva y desconfiada que evita el enfrentamiento y el conflicto Disposicin a sacrificar sus intereses para evitar la confrontacin
EL CIERVO
EL CREADOR Muestra alto grado de apertura y de condescendencia DE ACUERDOS Personalidades competitivas y con alta autoestima Estn dispuestas a enfrentar al otro y considerar las sugerencias de la contraparte para satisfacer los intereses propios, teniendo en cuenta los de aquella (arreglos de valor con atractivo conjunto)
50
Factor Zorro Ciervo Creador de Acuerdos

Son reservados y manipuladores Son esquivos en el trato Son reservados o huidizos Rehuyen el antagonismo Son ticos, prudentes y precavidos Ganan la confianza y el respeto de la contraparte
Bulldog
Cuadro Comparativo de Estilos de Negociar
Tipo de relacin personal
Son agresivos y dominantes
Medio
La negociacin es una confrontacin de voluntades Maximizan la ganancia y llegan a explotar al otro Se posicionan firmemente Evaden o apaciguan Permiten que la contraparte controle el proeso Ganar es el objetivo ltimo Alcanzar el acuerdo
Ocultan sus intenciones Maximizan la ganancia y son oportunistas La negociacin es una batalla de ingenio
Explora con confianza los intereses y opciones Genera valor basado en la equidad
Propsito
Ganar es ms importante que el acuerdo Manipulacin y astucia Oportunismo Evasin y concesin Cooperativo
Alcanzar un acuerdo beneficioso para ambas partes Equilibrar el inters propio con el de la contraparte Son cooperativos
CUADRO COMPARATIVO DE ESTILOS DE NEGOCIAR
Principio orientador de la estrategia
Intimidan y regatean No coopera
Tcticas
Son exigentes usan los ultimtums y extorsiones hacen pocas ofertas y exigen grandes concesiones Son ambiguos Usan la manipulacin y el engao gano - pierdes
Hacen concesiones Prefieren negociar atravs de terceros
Rechazan el uso de tcticas engaosas, discusiones y engaos
Fundamentos de negociacin
gano - pierdes
gano - ganas
gano - ganas
Estudiaremos en detalle los rasgos sealados en el cuadro comparativo que se preenta a continuacin.
51
El estilo alternativo de la tipologa de Karl y Steve Albrecht es el creador de acuerdos, que corresponde a la estrategia -formulada por ellos- y conocida como la Negociacin con Valor Aadido (NVA), fundamentada en la cooperacin y los principios de equidad y confianza. Resulta evidente los paralelos entre las tipologas propuestas, mientras los estilos duro y suave guardan relacin con los estilos de Bulldog y Ciervo, con una categora aadida del Zorro manipulador que enfrenta indirectamente, los estilos de Negociador Basado en Principios o el Generador de Acuerdos vienen a configurar el perfil del negociador efectivo. Una ltima clasificacin que presentaremos al lector es la elaborada por Len Leritz (1997), quien promueve la estrategia llamada Negociacin Infalible, cuyos principios bsicos son crear un entorno seguro, cambiar su enfoque, comprender al otro y no vencerlo, y prestar atencin a lo obvio. Este autor identifica: 1. Los exigentes: negociadores duros guiados por el poder para obtener lo que quieren, o bien, replegarse por temor frente a otro ms fuerte. 2. Los tanteadores: manipuladores egostas, centrados en obtener la mayor ventaja posible a costa del otro. 3. Los conciliadores: se sacrifican y desarrollan la perspectiva de la tercera persona; evitan en la medida de lo posible el conflicto. 4. Los rebeldes: juegan duro, actan independientemente plantendose las relaciones en trminos de competencia y orientados a obtener resultados como medida de la efectividad. 5. El generador confiado de s mismo: orientado a resolver problemas y a encontrar soluciones que sean mutuamente convenientes. Los estilos del exigente, tanteador, conciliador y rebelde presumen relaciones gano pierdes y falta de cooperacin en medio de regateos, por la escasez relativa de una fuente de satisfaccin del inters. Por ejemplo, los recursos pblicos asignados en el presupuesto anual, la adopcin de un programa o medida que deseche otro, mayor representacin y consulta de una comunidad u otra por parte de las autoridades municipales o estadales, entre otros. En cambio, los generadores adoptan una actitud cooperativa que parte de la posibilidad de ampliar las ganancias al plantearse soluciones de mutua satisfaccin. Para ello recorren mltiples opciones, sin encasillarse en una sola y toman en cuenta las necesidades y puntos de vista del otro. En los enfoques tratados, los estilos alternativos corresponden a planteamientos que superan las limitaciones de las posturas de fuerza, la manipulacin o la huida e identifican el perfil del negociador que podemos denominar eficaz, cuyos rasgos son sealados en el cuadro presentado a continuacin.
52
Requisitos y Condiciones Imagen proyectada Actuacin en la mesa Innovador, crtico y realista Prudente y precavido Autoevaluacin y aprendizaje Sensibilidad para percibir como se siente la contraparte Habilidad para evaluar los lenguajes verbales y no verbales Paciencia, tolerancia y autocontrol Facilidad de expresin para comunicarse y de interaccin personal Flexibilidad e innovacin frente a contextos sujetos a cambios Escucha activamente y con respeto al otro Confianza y seguridad de s mismo, Analtico, transparente y persuasivo. Control sobre la tendencia a debatir con el otro Imagen de persona confiable, fuerte, de autoridad, con poder y claridad de objetivos. Manipula el ambiente de la negociacin: mobiliario, localizacin al sentarse, refrigerios, atencin debida, lugar de reunin, etc.
Capacidades de desempeo Rasgos de la personalidad
Capacidad de organizacin y procesamiento de informacin
Capacidad de anticipar consecuencias y decidir bajo condiciones de riesgo e incertidumbre
Autocontrol de las emociones y conductas
Capacidad de anlisis y comprensin de la contraparte y de sus necesidades e intereses
Capacidad de aprendizaje para hacer ajustes en las estrategias y tcticas Fortaleza para asumir el trabajo eventual de la negociacin
Capacidad para comunicarse generando un lenguaje de cooperacin
PERFIL DEL NEGOCIADOR EFICAZ

No asume opciones nicas o ltimas que lo encasillen o posicionen
Capacidad para organizarse e interactuar en equipos de trabajo multidisciplinario Aplica el principio de la reciprocidad en sus conductas con la otra parte Hombre de equipo y de decisiones por consenso
Capacidad de pensar y planificar estratgicamente el proceso de negociacin
Claridad de los intereses y objetivos No acta por intuiciones o corazonadas Las opciones estn fundamentadas en el largo plazo y en el fin de un colectivo: la comunidad, la organizacin, etc. Empata para colocarse en los zapatos del otro Experticia en los aspectos involucrados en los asuntos que conforma la agenda Disposicin de informacin de calidad que permita anlisis objetivos de la situacin y un mejor conocimiento de los asuntos que se negocian Trabajar con apoyo de equipo y con enfoques multidisciplinarios de los problemas Reducir la ambigedad y basarse en principios y elementos objetivos: leyes, informes tcnicos fiables, principios aceptados, conocimientos expertos, etc. Utilizar un arsenal instrumental en apoyo a la calidad de decisin: mapas mentales, rboles de decisiones, planificacin estratgica, etc. Contar con el apoyo del colectivo representado, la capacidad de decidir y de compromiso en la mesa. Planea algunas manifestaciones de espontaneidad que dejar escapar en el curso de la negociacin Evala constantemente el desarrollo de la mesa de negociacin y los cambios que ocurran Evita enfrascarse en debates o enfrentamientos, siendo firme El objetivo es alcanzar un acuerdo eficiente o un rompimiento amistoso Se apoya en criterios y elementos objetivos para negociar Evita en lo posible el uso de tcticas de engao: ataques personales, informacin falsa, presiones, amenazas, etc.
Adopta un enfoque o tratamiento a los problemas que resalte las posibilidades de ganancias conjuntas y la complementariedad de los intereses
53
Los rasgos y caractersticas apuntados en el cuadro anterior no pretenden constituir un recetario, sino una caracterizacin ideal de negociador. En todo caso, quien deba encarnar el rol, ya sea en posicin de autoridad gubernamental, lder de una comunidad organizada o grupo de inters, deber poseer un conjunto de habilidades y capacidades que puede contrastar con el ideal para mayor seguridad en el desempeo en la mesa de negociacin. HABILIDADES Y CAPACIDADES DEL NEGOCIADOR
Apoyo del Grupo, Recursos e Informacin Planeacin del proceso, uso de estrategias y tcticas adecuadas Comunicacin bilateral efectiva
Entrenamiento
Habilidades y Capacidades del Negociador
Personalidad y Estilo de negociar
Preparacin para negociar
Experticia previa en los asuntos de la agenda
Planificar el proceso de negociacin como veremos ms adelante es clave, pues asegura una solucin que, de otra forma, slo provendra de la improvisacin o de acciones reactivas a las iniciadas por la contraparte. La planificacin racionaliza el proceso al orientar hacia un propsito el conjunto de acciones que hayamos trazado previamente para su consecucin. La informacin disponible, los recursos con que se cuente: econmicos, tecnolgicos, humanos, etc. y el apoyo en una organizacin o grupo determinados cuentan de manera importante, ya que aseguran mayor calidad de las decisiones tomadas y participacin en las instancias de decisin gubernamental. Un grupo bien organizado, institucionalmente reconocido y con capacidad de canalizar recursos tendr mayor incidencia en las instancias de decisin que otro organizado espordicamente y poco integrado entre sus miembros De manera creciente, en nuestro pas se han abierto ctedras universitarias, al igual que programas de extensin, los cuales contemplan seminarios y talleres sobre la materia. Pues bien, en el marco de estos programas es posible entrenar bajo condiciones simuladas a los potenciales negociadores, para que adquieran el instrumental tcnico que haga ms eficiente su desempeo en la mesa de negociacin. El entrenamiento es complementario de la experticia del lder comunitario, cuyos conocimientos en los problemas de su comunidad y la preparacin que posea en los aspectos tcnicos, legales y presupuestarios relativos a la toma de decisiones involucrados en la agenda son decididamente capitales.
54
En el mbito de los asuntos relativos a una comunidad organizada o un grupo de la sociedad civil es frecuente que las agendas denoten enfoques de regateo y relaciones sociales encuadradas como gana pierde entre las autoridades gubernamentales y los representantes de diversas expresiones de la sociedad civil. En una ocasin, mientras impartamos un taller, uno de los participantes, director de un centro mdico-asistencial, comentaba que la participacin de miembros de la comunidad en decisiones relativas al funcionamiento de la institucin, entorpeca y perturbaban las acciones, ya que hacan engorroso y lento el proceso de gestin. Por ello, l consultaba poco y cuando lo haca se trataba de un mero formalismo, pues la razn tcnica deba imperar sobre otras consideraciones, ya que el derrotero final era prestar un servicio de salud oportuno y de calidad a la poblacin. Esta argumentacin expuesta, en la cual yace la visin de un adversario que obstaculiza el logro de los objetivos que satisfagan unos intereses determinados, pierde la oportunidad de legitimar -por medio de la participacin- la decisin y la adopcin de un enfoque de los problemas de ese sector como inters comn, cuya solucin debe obtenerse a travs de la cooperacin lado a lado antes que la competicin frente a frente. Innumerables veces, los participantes que representan a organizaciones sociales de base y grupos comunitarios manifiestan en los talleres impartidos que sienten que forcejean con las autoridades, e incluso son engaados en las mesas de negociacin al presentar proyectos y solicitar apoyo para necesidades de las comunidades (barrios, urbanizaciones, vecindarios, accin social y cultural, etc.). Ampliaremos algunas ideas en las prximas lneas sobre la personalidad y el estilo de negociacin. Nos referiremos en trazos gruesos a cmo enfrentar estilos duros, manipuladores o huidizos (ALBRECHT. 1994; LERIZT. 1997, ALTUSCH. 1999). A. Frente a negociadores que adopten estilos duros, agresivos o dominantes Ante demandas exageradas, ataques personales y presiones evite personalizar la relacin como una confrontacin y responder con la misma moneda. Trate de controlar sus emociones y seale que los comportamientos indignos son un obstculo para alcanzar un buen acuerdo. Siempre mantenga la atencin en el logro del acuerdo aceptable para ambas partes e insista en todo momento en los elementos objetivos y los principios justos que ambos hayan aceptado o constituyan el marco del problema. Por ejemplo, una ley vigente o un estudio tcnico autorizado. Igualmente, pida con amabilidad y firmeza que le expliquen los elementos de juicio desarrollados para llegar a una postura o demanda determinada. De esta forma, usted podr aminorar el efecto del argumento dbilmente fundado en principios y fuertemente sujeto al voluntarismo. En cuanto a los enojosos e incmodos ataques e insinuaciones, simplemente acte como si no hubiese escuchado, no lo tome muy en serio, cambie de tema o enfoque el asunto con otra perspectiva. Recuerdo vvidamente una negociacin en la cual participaba junto a un vocero. ste, ante las desafiantes preguntas quin eres t, en qu universidad te graduaste?, se sinti retado, y acto seguido hizo una sntesis curricular que puso en evidencia un ego vulnerable a los ataques personales e inclinado a la lisonja y la adulacin. B. Frente a los manipuladores A fin de evitar las mentiras, los engaos y las presiones ms o menos solapadas la negociacin debe ser transparente, por lo cual deber poner especial atencin a la definicin de las reglas
55
del juego y los criterios o normas para el acuerdo. La informacin disponible es un aspecto clave aqu, ya que le permitir neutralizar las tcticas engaosas propias de este estilo y acercarse ms a conocer los intereses, valores, alternativas y recursos de la contraparte. Se trata de orientar el proceso en direccin al propsito ltimo, un acuerdo mutuamente ventajoso. De manera similar al duro, los manipuladores se apoyan en la capacidad de poder y explotarn los desequilibrios y vulnerabilidades. Por eso insista siempre en los criterios y principios, exponga las molestias que causa las acciones ocultas y cntrelos en los temas de la agenda. C. Frente a los suaves y huidizos En condiciones que fomentan la cooperacin, la negociacin con estilos suaves y conciliadores puede facilitar el logro del acuerdo. No obstante, frente al conflicto tendern a retroceder, en lo posible a huir, postergar la decisin y transar slo en condiciones de desequilibrio e intimidacin. Por eso es importante fomentar la transparencia, la confianza y el uso de tcticas conciliadoras. No es conveniente utilizar presiones, amenazas y lenguajes que enfoquen la mesa como una arena de lucha y al proceso de negociacin como una relacin gano pierdes. Un buen trato en la relacin y un mejor acuerdo como resultado de un esfuerzo conjunto es el principio a desarrollar aqu. En ocasiones he odo decir a mis alumnos en los cursos que se sienten incmodos y presionados en situaciones de conflicto, por lo cual concluyen apresuradamente que no seran buenos negociadores. En realidad lo que estn manifestando es la tendencia a adoptar un estilo esquivo, defensivo y huidizo. Los estilos de negociar se proyectan en el campo de la gestin social, en la condicin de funcionario pblico, o bien, en el caso de ser un representante de la sociedad civil. El gerente social con independencia de la variedad de posiciones que ocupe y del carcter de su organizacin, actuar en los procesos de negociacin en representacin de un organismo o ente de la administracin pblica investido de autoridad o como representante de grupos u otras formas de expresin organizada de la sociedad civil (asociaciones cooperativas, sociedades de padres y representantes en las comunidades educativas, asociaciones de vecinos, juntas parroquiales, universidades, iglesias, asociaciones empresariales y de productores, entre otras) a las que se les reconoce personalidad jurdica y por tanto son sujetos de derecho en los trminos establecidos en la ley. Esta acotacin reviste importancia a la luz de nuestra legislacin, especficamente del Cdigo Civil vigente, con la reforma de 1982 y de las leyes y reglamentos que comentamos en el captulo anterior. Pues bien, esas formas organizadas de la sociedad civil estn constituidas como personas jurdicas, ya sean de carcter pblico o privado, y al revestir la forma de asociaciones, sociedades civiles, fundaciones y corporaciones facultadas para celebrar negocios jurdicos son susceptibles de contraer obligaciones y ejercer derechos entre ellas y frente al Estado. Esto es poseer capacidad negocial para acordar compromisos vlidos desde el punto de vista y consideracin legal, acordes a los propsitos, fines y alcance de tales organizaciones. De ah resultar que las expresiones organizadas de la sociedad civil sean fuertes o vulnerables jurdicamente, con mayores o menores capacidades de logstica, con permanencia en el tiempo o un mero episodio. Recuerdo especialmente a un representante de una agrupacin vecinal integrada, pero sin formalizacin jurdica, quien me consultaba acerca de los pasos para ello, ya que como simple grupo apenas eran tomados en cuenta, no podan recibir fondos pblicos y funcionaban
56
precariamente, aun cuando realizaban una meritoria labor social comunitaria, que se proyectaba en el deporte juvenil y la ayuda social. El funcionario pblico En trminos generales, el funcionario desarrolla su actuacin segn lo establecido formalmente en la norma y de acuerdo con el nivel jerrquico de autoridad que detente. Si tiene autoridad como alcalde, concejal, presidente o director de un organismo actuar con relativa discrecionalidad, sopesar la relacin costo-beneficio poltico de la accin, y hablar en primera persona: Yo me comprometo, Tmelo como un hecho, entre otras formas de expresin. En caso contrario, no tomar decisiones sin autorizacin del superior jerrquico y hablar en nombre de terceras personas: Le comunicar sus inquietudes al alcalde; Estoy seguro que el ciudadano gobernador les tendr una rpida respuesta, etc. El funcionario suele ser poco creativo y tiende a colocar el tratamiento del problema a la luz de las rutinas y procedimientos burocrticos. Es precavido y se protege, al punto de ser rgido y poco innovador en el procedimiento pautado, los requisitos formales y las disponibilidades presupuestarias o de recursos. Un aspecto importante en el desempeo del funcionario es la cultura burocrtica que fomentar un alto sentido de identificaciones y motivacin, o por el contrario, desinters y apata, segn el clima organizacional de la institucin de procedencia. En ocasiones una variante del funcionario ser el experto, quien domina un conocimiento y rea especializada como planificacin, gerencia de proyectos, presupuesto o ambiente, entre otras. El experto desarrolla un lenguaje y enfoques al problema con argumentos tcnicos que buscan persuadir y hacer pocas concesiones. Como seala C. Altusch: En sus comunicaciones es especfico. Define claramente lo que necesita. Va en principio a la esencia de la cosa. Con mtodos lgicos, criterios ABC. Con lenguaje llano y adecuado a cada interlocutor pasa de lo general a lo particular. Lo hace en forma precisa y sobre bases conceptuales (ALTUSCH. 1999: 106). El lder comunitario y representante de organizaciones sociales A diferencia de la categora anterior, en sta se desarrollan actitudes diferentes segn la mayor o menor institucionalizacin alcanzada por el grupo como organizacin, la especializacin de roles y funciones entre sus miembros, el predominio de relaciones horizontales de igualdad o bien la existencia de una estructura jerarquizada, el tamao del grupo y el grado de consenso en torno a los objetivos perseguidos12. A partir de estos factores se evidenciarn actuaciones diferenciadas, ya que pueden generarse como tendencias bsicas: la timidez, temor, complacencia y retraimiento, o bien, fuerte identificacin, motivacin, entusiasmo y persistencia ante la autoridad gubernamental a la cual se le presente un proyecto, se realice una gestin o se demande apoyo. En trminos generales, en esta categora se manifiesta con fuerza la habilidad y calidad del liderazgo individual. El lder comunitario se apoyar en un trabajo de equipo, si los factores mencionados estn mayormente presentes en el grupo. El ejercicio No. 4, Los Negociadores, contenido en el Apndice simula una negociacin entre una organizacin sindical y un representante de una institucin oficial, quienes negociarn una agenda
12
En este sentido nos apoyamos en la interesante propuesta de Mancur Olson (1992) y su teora de la lgica de la accin colectiva aplicada a los grandes y pequeos grupos.
57
con tres asuntos a partir de estilos diferenciados e intereses distintos en el marco de una negociacin distributiva. II.4.4. El poder de las partes en la mesa de negociacin El poder constituye una nocin elusiva. En parte ello se debe a la multiplicidad de vocablos con los cuales se relaciona: influencia, autoridad y coercin entre otros. Pero, tambin por diversidad de situaciones sociales en que aflora. As, por ejemplo, se habla del poder del Estado aludiendo al armamento y contingente blico que posea. Tambin se menciona el poder econmico de una empresa, para referirse a su posicin de fortaleza en el mercado y frente a sus competidores; o el poder poltico de un comit. As en gran parte de las situaciones sociales el poder est presente. Una definicin ampliamente difundida ha sido expuesta por el pensador norteamericano R. Dahl (1976), quien relaciona el poder con la dimensin de influencia. Para este pensador la relacin de A sobre B encierra poder en la medida que el primero logra que el otro haga algo, no cual no hara de otra forma. Desde una perspectiva distinta, otro autor, Manuel Garca Pelayo (1991) ha sostenido que el poder sustituye la voluntad propia por la ajena, ante el ejercicio eventual de coercin. En esta definicin, el medio o recurso potencial de la fuerza ejercida como coercin es la nota distintiva de la relacin. La misma ocurre en una estructura determinada de valores con unos recursos disponibles, tcnicos y organizacionales, en un tiempo dado y en referencia a un espacio concreto de actuacin. En algunas conceptualizaciones la capacidad es la nota fundamental del poder. As sostiene Karl Deutsch: el poder implica nuestra capacidad para alterar los cambios que ya estn en proceso y que seguiran adelante sin nuestra intervencin (1993: 41). Esa capacidad descansa en la posesin de recursos de muy diversa naturaleza que posea o crea disponer un actor para la consecucin de uno o ms objetivos. (ENTELMAN. 2002:125). En el proceso de negociacin la voluntad de un actor se pliega al otro no slo por amenazas, sino tambin por ofertas, promesas y persuasin. El poder en la negociacin puede transformarse en un arma utilizada para obtener ventajas unilaterales si descansa en la coercin, los desequilibrios o disparidades entre las partes o bien la necesidad mayor de una de ellas. Pero tambin puede ser un formidable punto de apoyo que afiance la cooperacin para el logro de un inters comn. El especialista en negociaciones W. Ury propone en tal sentido -bajo un enfoque instrumental- utilizar el poder para educar y hacer que la contraparte entre en razn. El principio es ensear al otro que la mejor manera de ganar es hacerlo juntos solucionando el problema y evitando el costo de no acordar. Para ello propone que se haga ver las consecuencias preguntando: Qu suceder al no alcanzar el acuerdo? Qu piensa que har y que har usted? Revele su alternativa al acuerdo y d pasos que demuestren la conviccin en concretar las acciones, pero sin provocar o retar a la contraparte. Los recursos de pofer disponibles pueden utilizarse (legales, econmicos, etc.), pero en forma moderada y legtima. Un recurso notable es la posibilidad de una tercera fuerza ya como coalicin o como una gestin conciliadora o mediadora que amortige y facilite el retorno a la mesa. Un aspecto que subraya W. Ury es el factor psicolgico creado por la oportunidad que tenga el contrario al escoger entre opciones que no sean inamovibles, pues la autonoma de la voluntad protege su integridad al permitirle la opcin de decidir en un margen de preferencias posibles. (URY. 1998. Cap. IV: 101-149).
58
El poder de negociacin depender de varios factores que se interrelacionan, entre los que podemos mencionar: informacin, imagen, recursos, organizacin y alternativas al acuerdo. Factores del poder en la negociacin
Voluntad de actuar y comprometerse
Imagen proyectada
Tamao de la organizacin
Poder de negociacin de un actor
Posesin de recursos
Alternativas al acuerdo
La informacin que posea un actor acerca del problema y de la contraparte resulta crucial para la preparacin previa de la negociacin, la adopcin del enfoque adecuado para negociar y la estrategia por seguir. La disposicin de informacin, su organizacin y sistematizacin en el marco de una relacin de conflicto revisten importancia estratgica, pues hacen posible el conocimiento del contexto envuelto en la negociacin y la planificacin. Recordemos en tal sentido que la negociacin, en tanto decisin interdependiente resulta de las acciones llevadas a cabo por los actores y los clculos mutuamente referidos acerca de lo que har o dejar de hacer la otra parte. Por ello, la informacin es un requerimiento para lc accin. Sin embargo, la informacin debe ser oportuna para la decisin, objetiva y comprobada, pues de lo contrario sera poco til. Recuerdo una ancdota reveladora acerca de la conjuncin entre la disposicin de informacin en forma oportuna, el trabajo en equipos organizados y eficientes, la autoridad para comprometerse y la imagen proyectada, los cuales al combinarse conforman dimensiones en el poder de un actor. Pues bien, el caso es el siguiente. En una mesa de negociacin en la cual participaba, las partes mantenan posiciones diametralmente opuestas en torno a un monto que deba pagarse por no discutir una convencin laboral. Mientras la representacin de los trabajadores solicitaba que se cancelara no menos de una determinada cantidad en dinero y argumentaba que era un compromiso moral, la contraparte patronal sostena que no exista tal compromiso y que slo se pagara el monto real de las clusulas contractuales no canceladas. Luego de varias rondas se acord hacer un levantamiento de los compromisos no pagados, para lo cual se solicit a las distintas dependencias del organismo remitir la informacin. La
59
representacin de los trabajadores acept no seguir hablando de la deuda moral y entonces fijar un monto que estuviese por debajo de su aspiracin inicial a cambio de acelerar el trmino del acuerdo. Luego de un mes de espera, slo estuvieron disponibles alrededor de 12 informes de un total de 20 y an as parte de ellos estaban incompletos. La contraparte trabajadora reclam en la mesa que se trataba de una tctica dilatoria, decidi excluir el asunto de la agenda y tratarlo directamente con el mximo nivel del organismo. Unos meses ms tarde el resultado fue un acuerdo oneroso para el sector pblico que superaba la mxima aspiracin de la parte trabajadora. Una ordenacin bsica de informacin presentada como informes, recopilaciones estadsticas, anlisis tcnicos y estudios legales entre otras formas, debe contener al menos: 1. Informacin general del problema y de los aspectos tcnicos envueltos en los asuntos que conformarn la agenda de negociacin. 2. Informacin sobre los aspectos legales, presupuestarios u otra ndole que intervengan como marco para el tratamiento o consideracin de los asuntos de la agenda. 3. Informacin general sobre la contraparte, la organizacin, los intereses que tengan en la negociacin, capacidades de poder, los estilos de los negociadores que intervengan en la mesa, el ambiente y las condiciones (polticas, econmicas o de otra naturaleza) que podran ser condicionantes fe la negociacin. Diversos aspectos de la organizacin, el tamao, la institucionalizacin y cultura organizacional, la especializacin y divisin del trabajo en funciones desempeadas por los miembros, el nivel de cohesin y valores compartidos en torno a una misin y visin institucionales son aspectos estructurales del poder de un actor, cuya incidencia se manifiesta en la mayor efectividad de una organizacin social o de una institucin respecto de otra para actuar en el proceso de formulacin de polticas y en la gestin social. Por s sola la organizacin no es factor suficiente para establecer el poder de un actor. Tambin es necesario interrelacionarla con los recursos econmicos, tcnicos, humanos, y de otro gnero que pueda, eventualmente, utilizar como medios que le permitan actuar y comprometerse para proyectar ante la contraparte y frente a terceros no involucrados directamente en el proceso de negociacin, una imagen creble de actor fuerte, con recursos, organizado, con autoridad y eficaz. En caso contrario, el actor sera dbil, desorganizado, carente de autoridad e ineficaz. En suma, sin poder, vulnerable, sujeto a dominacin y presa fcil de estrategias de fuerza y tcticas engaosas como las amenazas y la intimidacin. El poder, aunque fundado en elementos estructurales y objetivos que pueden evaluarse -como son los recursos financieros o tecnolgicos-, envuelve, asimismo una dimensin psicolgica moldeada por la creencia y percepcin que cada parte tenga acerca de su propia fuerza y cun"poderoso e influyente pueda ser la contraparte en una negociacin especfica. El poder psicolgico se deriva as de las creencias de ambas partes. Si tanto una parte como la otra creen que una de ellas tiene poder, entonces realmente lo tiene. Por otra parte seala A. Schoonmaker: El poder objetivo en la negociacin se deriva primordialmente de tener alternativas atractivas.. Independientemente de que las alternativas sean buenas, si una parte
60
cree que es dbil, puede ceder con demasiada facilidad; si enlos creen que usted es dbil, probablemente reaccionarn ante su debilidad. (1990: 70). En trminos de R. Fisher y W. Ury (1985) el poder en la negociacin es relativo, pues va a depender de si la factibilidad del acuerdo sea muy o poco atractiva. Acerca de la estrecha relacin entre las alternativas y el poder, en la siguiente seccin se desarrolla sus elementos Por otra parte, el poder en la negociacin, como acota el autor antes citado, debe evaluarse en correspondencia con cada proceso de negociacin, particular o especfico. En las negociaciones un aspecto del poder es su naturaleza situacional, por lo cual es cambiante de un proceso a otro. Acogemos la regla enunciada por J. Kenneth Galbraith en los trminos que siguen: Casi cualquier manifestacin de poder inducir otra manifestacin de poder opuesta, aunque no necesariamente igual. Todo esfuerzo por doblegar a unas personas a la voluntad de otras tropezar en alguna forma con un esfuerzo por resistir a esa sumisin. De la eficacia relativa de estas fuerzas enfrentadas depende la extensin y eficacia del ejercicio del poder original (1984: 111). En el rea de las polticas y la gestin social en regmenes democrticos, como el venezolano, y podra decirse que en general en las sociedades contemporneas, la presencia de las organizaciones es una de sus notas caractersticas (KATZ, KAHN. 1977; BOLMAN, DEAL. 1995), es decir, hablamos de la existencia de grupos, asociaciones, fundaciones y otras formas organizativas de la sociedad civil. La influencia sue estas asociaciones lleguen a alcanzar en los centros de toma de decisiones pblicas (alcaldas, gobernaciones, ministerios, grandes corporaciones privadas, entre otros) dependen de: 1. Las posiciones de autoridad y liderazgo social desarrollado por sus dirigentes ms prominentes y la calificacin de los miembros integrantes. 2. La informacin y experiencia que permita actuar y resolver los problemas de decisin, tales como cambios de autoridades gubernamentales, inclusin y distribucin de recursos presupuestarios para programas sociales, etc. 3. La capacidad de movilizacin y presin pblica a travs de la formacin o integracin de redes sociales. 4. La legitimidad de los objetivos perseguidos y su proyeccin tica en el colectivo valorada como socialmente necesaria. Por ejemplo, el trabajo comunitario del barrio, la defensa del medio ambiente, el apoyo a la organizacin del deporte infantil, etc. 5. Acceso a las agendas de asuntos pblicos y posiciones estratgicas para incidir en el curso de la decisin pblica por parte de las autoridades. 6. Formalizacin jurdica de la estructura organizativa e institucionalizacin de unas funciones dadas segn la misin y visin establecidas. Un comentario final en este punto tiene que ver con el hecho de que el desarrollo de la democracia participativa en nuestra sociedad es reciente y no encuentra todava su correlato con una sociedad civil, fuerte y desarrollada. De hecho su fisonoma es an relativamente dbil, fragmentada, altamente dependiente de los recursos pblicos y permeada por el Estado. De hecho son pocas las redes formadas. La consecuencia es que la mayora de las organizaciones sociales son dbiles en las negociaciones con el sector pblico. Que ello sea as no debe extraar, pues el fortalecimiento del Estado y su intervencionismo en la sociedad ha ocurrido como resultado de los ingentes recursos
61
provenientes de la riqueza petrolera. De forma que la mayora de ellas lucen vulnerables frente a un aparato pblico que extiende su influencia y control sobre una amplia gamc de actividades sociales, orientado por el Estado social de derecho como forma jurdica y poltica, en el cual encuentra su justificacin y del que parte su legalidad. A medida que la sociedad civil se fortalezca de la mano de la democracia participativa, probablemente se corrija este desequilibrio frecuentemente presente en las mesas de negociacin sobre problemas de carcter social. A lo largo de la experiencia docente he podido concluir una distincin entre el alumno que desempea o ejerce funciones pblicas y quienes participan en organizaciones sociales. El funcionario pblico afianza un sentido de cierta superioridad como alcabala para acceder a fuentes de recursos, apoyo de iniciativas, administracin de programas o bien el encauzamiento de medidas o iniciativas de ley. En cambio, el miembro de las comunidades manifiesta con frecuencia cierta timidez, desconfianza y hasta inferioridad frente a la parafernalia de la autoridad, o la percepcin de que ella ejerce control efectivo sobre los recursos pblicos. II.4.4.1. Las alternativas a la negociacin Las alternativas vienen a ser un aspecto crucial de la negociacin, pues no slo definen sus lmites, sino que configuran una dimensin del poder de las partes en la mesa de negociacin. Entre las alternativas, la que asegure mejores resultados constituye la Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (MAAN/MAPAN). Sin embargo, con frecuencia sucede que las partes en una negociacin enfrentan alguna de estas situaciones: la preparacin de sus alternativas fue deficiente; se sobrestimaron las ventajas de sus alternativas, y por tanto subestimaron las de su contraparte; partieron del supuesto que haba una y slo una Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado, sin esforzarse creativamente en otros medios o vas para la solucin de la diferencia de intereses; o bien, simplemente, iniciaron las negociaciones sin tener claridad en lo que haran en caso de no llegar a un acuerdo. En la preparacin de la negociacin, el negociador debe prestar especial atencin a este aspecto. Los especialistas en resolucin de conflictos R. Fisher y D. Ertel sealan a manera de recomendacin: No subestime nunca el poder que otorga el saber lo que usted har si no se llega a un acuerdo. Tanto si se alcanza como si no, saberlo le dar mucha ms confianza durante la negociacin. Le evitar cometer errores como aceptar algo que no es lo suficientemente bueno, comparndolo no con alguna nocin arbitraria de lo que usted u otros quieren o piensan que pueden obtener, sino con algo concreto y factkble. Le ayudar a decidir cuando ha de marcharse y cundo ha de quedarse, sin toda la ansiedad que una decisin de esta clase tiende a provocar (1998: 67). La evaluacin de una opcin que pueda constituirse en acuerdo tiene como parmetros para su evaluacin el precio de reserva o utilidad mnima que aceptara el actor, y las mejores alternativas de que ste disponga. Ahora bien, la evaluacin de las alternativas como apuntan D. Lax y J. Sebenius (1985) encierran un conjunto de prescripciones: 1. Se deben evaluar todas las alternativas de las partes, fortalecer y hacer factibles mis alternativas, al tiempo que desmejorar y vulnerar las de mi contraparte. 2. Hay que sopesar el hecho que las alternativas tienen un marcado componente subjetivo que las hace depender de percepciones y estimaciones, por ello se manifiesta la tendencia a inflar su valor ante el eventual desacuerdo.
62
3. Las mejores alternativas afianzan el poder de las partes en la negociacin. 4. La permanencia del acuerdo guarda relacin con la evaluacin de los resultados que pudieran lograrse por otros medios. 5. Finalmente, cabe agregar un principio de accin: si y slo si por medio de una alternativa puedo alcanzar mejores resultados que por la negociacin, entonces es aconsejable el retiro de la mesa de negociacin y emprender un medio alterno de solucin. Dicho en palabras de D. Lax y J. Sebenius: Cuando las posibilidades de negociacin son claramente inferiores -despus de tomar en cuenta cuidadosamente los efectos sobre las relaciones y sobre acuerdos vknculadosdebemos elegir el mejor curso alternativo de accin (1985: 10). Las alternativas se relacionan objetivamente con el poder de negociacin en varios sentidos: a mejores alternativas ms independencia de los trminos del acuerdo, pues tendr mayor autonoma para decidir en caso de toparse finalmente con un acuerdo claramente desventajoso. Por otra parte, su Mejor Alternativa al Acuerdo (MAAN) se constituye en un elemento que racionaliza y fortalece sus acciones, pues le indica qu curso de accin vomar en caso de desacuerdo. A la otra parte le enva una seal de lo que puede esperar si no alcanzan un acuerdo, lo cual llega a ser un factor de presin, si es ms dependiente del acuerdo final. Asimismo, la mejor alternativa al acuerdo seala una frontera o lmite contra el cual la efectividad de las tcticas desplegadas pierden efectividad. El Ejercicio N 5, La migracin laboral amarillense, simula dos pases ficticios, cuya relacin est enmarcada por fuertes corrientes migratorias de uno de ellos al otro. Como consecuencia, se generan problemas de infraestructura en los servicios del pas receptor y surge la urgente necesidad de solucionar este problema de evidentes proyecciones sociales, econmicas y culturales, amn de las polticas. Cada uno tiene diferentes alternativas al acuerdo, por lo que se trata de dilucidar si negociarn hasta acordar o rompern la mesa para recurrir a sus alternativas II.4.5. Aspectos de la cultura en la mesa de negociacin El hombre es capaz de crear, ser portador y adquirir cultura a travs de la socializacin y el aprendizaje de una generacin a otra. Pero, tambin es capaz de impulsar cambios culturales, como resultado de transformaciones y crisis ocurridas en el seno de la sociedad misma, el medio ambiente natural o el sistema internacional, particularmente, en este ltimo sector ante el avance de la globalizacin. La definicin de cultura por su amplitud puede ser confusa. Su desarrollo est vinculado sobremanera al campo de la antropologa y de all se ha extendifo al dominio de la sociologa. Y a la politologa, que centra su inters en la cultura poltica y las relaciones internacionales, donde adquiere particular significacin, pues su objeto de estudio se explica en buena medida en las transacciones y relaciones entre colectividades humanas diferenciadas. Uno de los antroplogos pioneros, Edward Tylor, sostena: la expresin exterior de unificarse y la visin consistente trajo por consecuencia una comunidad particular a su confrontacin con problemas centrales como los orgenes del cosmos, el ambiente natural, la naturaleza de sociedad, y el lugar de tipo humano en el orden de cosas. La heterogeneidad humana resulta cuando las respuestas alternativas son las profecas a las invariantes preguntas (COHEN. 1995: 8).
63
Otra definicin dada por Clyde Kluckholm: consiste en los patrones de pensamiento, sentir y reaccin, adquirido y transmitido principalmente por smbolos, constituyendo los logros distintivos de grupos humanos, incluyendo sus encarnaciones en los hechos pasados, el centro esencial de la cultura de ideas tradicionales y especialmente sus valores atados (COHEN. 1995: 10). Una acepcin ms general es la sostenida por A. Schoonmaker: es la manera como las personas actan y piensan de s mismas, de los dems y del mundo (SCHOONMAKER. 1990: 396). Otra acepcin es expresada por F. Avila Marcu: consiste en la adquisicin de conocimientos que identifican a un grupo social (AVILA MARCU. 1998: 18). El trmino envuelve amplias y no menos complejas expresiones del quehacer humano, de la comunicacin entre individuos, grupos sociales, organizaciones y sociedades. Asimismo, influye en el modo en que las personas perciben al mundo, las creencias que sostienen, los valores y las tradiciones que reconocen como propias, y que las hacen ser parte de un colectivo. As, la cultura da forma y contenido a la manera como nos comunicamos y a gran parte de las conductas observadas en el lenguaje verbal (habla y escritura) y no verbal (gestos, expresiones, posturas corporanes, apariencia, smbolos) de los individuos. Por ejemplo, el saludo con una reverencia caracterstica de la cultura asitica o el apretn de manos enganchando los dedos propio de ciertos grupos juveniles o el saludo con un beso en la mejilla entre los pases latinos. Como seala A. Schoonmaker: El impacto de los factores culturales puede ser enorme porque ellos afectan prcticamente a todo lo relacionado con la gente y con sus maneras de reaccionar hacia otros, porque con frecuencia son inconscientes, y porque todos los sentimos con fuerza. A pesar de su impacto, la mayora de nosotros raramente piensa en nuestra cultura; sencillamente est ah, una parte natural de la manera como pensamos, hablamos y sentimos (1990: 392). Factores subjetivos de la negociacin
Lenguaje verbal (palabra hablada y escrita)
Imagen personal
Valores, visiones, tradiciones, creencias
Actitudes y conductas
Lenguaje no verbal (posturas, gestos, smbolos)

64
Ambiente
La cultura configura el contexto en el cual se produce la interaccin entre las partes al negociar. Las instalaciones, procedimientos, el ambiente, la forma de trato en los contactos, las actitudes son elementos del contexto. En cierto sentido, la negociacin es bsicamente un proceso de comunicacin modelado por la cultura. De ah que no tomarla en cuenta equivale a no comprender al otro, obviar una de las coordenadas fundamentales para lograr ponernos en los zapatos del otro, y por lo tanto, querer imponerle nuestro particular modo de ser y as abonar el terreno para el desacuerdo. Por el contrario, entender las diferencias interculturales y orientar las acciones conforme a stas hace ms eficientes a los negociadores. Si bien el propsito de este libro est centrado en procesos de negociacin que ocurren en el seno de una sociedad mayormente homognea y asentada como Estado territorial nacional, no obstante, la creciente cooperacin internacional bilateral y multilateral, ya sea reembolsable o no, abre cauces para la intensificacin de contactos y encuentros entre las asociaciones y grupos de la sociedad civil y funcionarios gubernamentales de otros pases y de los organismos internacionales13. Asimismo, en una cultura nacional dgterminada, y nuestra sociedad no es una excepcin, podemos establecer la existencia de otras culturas de mbitos geogrficos circunscritos y colectivos humanos mas pequeos y diferenciados respecto de la cultura dominante, tal es el caso de las culturas indgenas distribuidas en diferentes regiones del pas. Por ejemplo, los makiritares y yekuanas al sur, los goajiros en el noroeste del pas, entre otros colectivos. Pero, tambin es el caso de las llamadas subculturas desarrolladas por grupos y organizaciones que prestan especial atencin a la creacin y adquisicin de pautas particulares de comportamiento, valores y procedimientos para la consecucin de propsitos organizacionales. Este sera el caso de la llamada cultura de la industria petrolera asociada con valores de eficiencia, productividad y pertenencia a una organizacin. Un eslogan pregonado hace tiempo deca: Los hombres del petrleo, lo cual resuma el propsito de los individuos que ingresaban a esa industria. Algunas recomendaciones sugeridas para superar el obstculo que puede llegar a representar las diferencias culturales son las siguientes ( SCHOONMAKER, 1989. AVILA MARCU, 1998): 1. Estudie la cultura de la contraparte, su historia, tradiciones, costumbres y creencias antes de iniciar las negociaciones. 2. No acoja el criterio de que su manera es la mejor manera, pues adoptar un tono arrogante y prepotente que probablemente genere resistencia y sea rechazado. 3. Tome tiempo para cultivar la relacin social a travs de la observacin y el anlisis de los valores, las visiones y el lenguaje no verbal del otro, de forma que sus actuaciones no resulten ofensivas o se proyecten como menosprecio. Sin embargo, no renuncie a la suya. Un caso que ilustra lo dicho es el siguiente: en una ocasin una comunidad a la cual se le haba construido unas aceras y obras de drenaje recibi airadamente al ingeniero municipal y otras autoridades que lo acompaaban, quienes haban ido a inspeccionar la obra, pero con la que no estaban contentos los vecinos. En el trasfondo la reaccin estaba fundada en parte, en el hecho de que se trataba de una comunidad empobrecida, poco visitada por las autoridades. Estas cuando lo
13
Hay una amplia bibliografa que explora las diferencias culturales entre sociedades distintas, elaborando incluso perfiles ms o menos acabados de las actitudes y comportamientos de distintas nacionalidades. Para una orientacin de consulta puede verse: Raymond Cohen (1995). Negotiating Across Cultures. Comunication Obstacles in International Diplomacy. Washington D.C., USA. Institute of Peace Press. Felipe Acila Marcu (1998). Tcticas para la Negociacin Internacional. Las Diferencias Culturales. Mxico. Edit. Trillas. Alann Schoonmaker. Negocie y Gane (1989). Bogot, Colombia. Edit. Norma.
65
hacan establecan relaciones interpersonales con sus miembros, que marcaban las diferencias culturales por la forma de vestir, los automviles que utilizaban y el trato desigual fundado en el nivel educacional, formas de lenguaje y normas de cortesa. Para superar los obstculos de las barreras culturales en la comunicacin se recomienda: 1. De ser necesario, busque consejo y orientacin en alguien que conozca la cultura de la contraparte (pas, organizacin, etc.), con la finalidad de interpretar las acciones del otro, comprender mejor el contexto de la negociacin que afrontar, conocer las diferencias interculturales y el impacto que pueda generar actuar de una u otra forma. Por ejemplo: la posicin por los mritos y logros, o bien por la relacin poltica y social; el racismo y el sexismo; el respeto a la competencia tcnica o el desempeo de cargos por factores polticos o familiares. 2. Muestre respeto por las pautas culturales de la contraparte, observe sus manifestaciones y rktuales sin criticarlas, acepte sus gestos de atencin y cortesa. En nuestra sociedad ofrecer el consabido caf, un guarapo de papeln o un refresco son manifestaciones comunes de cortesa, al igual que la expresin pase adelante, refirindose a la invitacin para sentarse en el frente de la casa o dirigirse a un espacio abierto, generalmente un patio trasero en los ambientes rurales. Estos aspectos van definiendo la creacin de un ambiente para la negociacin. 3. Aprenda algunas expresiones corteses en el idioma de la contraparte (saludo, despedidas, etc.) o bien formas de trato particular de la subcultura, siempre y cuando no vayan en contra de principios o valores propios. Por ejemplo, el enganche de los dedos y el sacudn del brazo en sustitucin del apretn de manos, no incomodarse por el uso del t u otras expresiones de familiaridad, en lugar del usted. El excesivo formalismo en ambientes de informalidad tienden a levantar barreras en la comunicacin, pues son percibidas como actitudes de diferenciacin social y rechazo. No obstante, en procesos de negociacin donde los aspectos protocolares y formales son los que organizan la mesa es importante conocer y observar las pautas y reglas establecidas. Por ejemplo, los representantes de una comunidad al ser recibidos en una institucin u organismo pblico deben esperar que el funcionario de relaciones pblicas designado indique la posicin para sentarnos en la mesa de reuniones, y en caso de no conocer la autoridad anfitriona, igualmente esperar a ser presentados. Pero, en ningn caso, hacerlo por nosotros mismos. Otras normas por observar tienen que ver con el trato respetuoso al rango pblico, expresado en el uso del usted o seor durante los encuentros formales. II.4.5.1. Acerca de la comunicacin La negociacin discurre sobre la comunicacin entre las partes. El logro de los objetivos que nos hayamos propuesto, depender en buena medida del contenido y forma de la comunicacin. Emitimos al tiempo que somos receptores de mensajes expresados con lenguajes verbales y no verbales (posturas, gestos, imagen personal, etc.). Sealan Roger Fisher y Danny Ertel: Una buena comunicacin tiende a eliminar los malentendidos y hacen que nuestras negociaciones marchen de una forma ms eficiente (1998: 108). Las suposiciones y percepciones erradas, el choque de personalidades y el bloqueo por filtros emocionales que eventualmente entraban el logro del acuerdo, suelen tener como origen procesos de comunicacin ineficaces.
66
La recomendacin ms comn frente a este problema suele centrarse en escuchar activamente a la contraparte. Esto significa que al expresarnos oralmente en una mesa de negociacin somos receptores y transmitimos a la contraparte lo que deseamos saber y aquello que queremos decir. De all que sea aconsejable tener en cuenta los siguientes preceptos: 1. Al hablar debemos hacerlo centrados en nosotros mismos y evitar adelantarnos"a suponer lo que dir el otro. 2. Escuchar activamente, mantenindonos abiertos y frenando la tendencia a debatir y al rechazo del argumento del otro. 3. Reconocer buenos argumentos, cuando sean expuestos por la contraparte. 4. Trate de comprender cul es el punto de vista del otro. 5. Sea claro y persuasivo al hablar; evite utilizar expresiones, giros y palabras que se presten a confusin, ambigedad y obstculos a la comunicacin. Evite la reconstruccin de los pensamientos en la memoria y de los filtros emocionales que nos hacen aceptar lo que esperamos or del otro y rechazar aquello que vaya en contra de nuestras convicciones, puntos de vista, valores y prejuicios (NICHOLS, STEVENS. 2000).
CONTENIDOS DEL LENGUAJE EN LA NEGOCIACIN
Peticiones
Concesiones
Lenguaje verbal
Interrogantes
Afirmaciones
67
Con el lenguaje verbal, como apuntara acertadamente T. Schelling (1964), exponemos afirmaciones que entraan tanto contenidos positivos bajo la forma de promesas y pronsticos, como contenidos negativos: advertencias, presiones y amenazas. Las promesas y pronsticos son positivos por cuanto acarrean beneficios para las partes, pero las promesas son actos voluntarios que el actor puede cumplir en beneficio del otro, en caso de que ste acte o deje de actuar segn mi preferencia. En cambio, los pronsticos son involuntarios, ya que pueden ocurrir y escapar al control de los actores. Por otra parte, las advertencias, presiones y amenazas son negativas, dependen de acontecimientos y fuerzas que no controlo y causan perjuicio a las partes involucradas. En cuanto a las advertencias, se desencadenarn acciones indeseadas segn cmo acte o deje de actuar la contraparte. Las otras dos situaciones -presiones y amenazas- estn enlazadas a la capacidad de poder y la influencia que uno tenga sobre el otro. La amenaza devela la intencin de utilizar el recurso a la fuerza si una de las partes no acta en la direccin deseada por el que tiene ms poder. Mientras que la presin se devela como ejercicio sutil de la influencia y la persuasin. En conjunto y como veremos en el siguiente captulo, estas actitudes llegan a engrosar en buena medida, el arsenal de tcticas de que dispone un negociador. A travs del intercambio de mensajes entre un emisor y un receptor que cambian continuamente de posicin, planteamos interrogantes, formulamos peticiones y hacemos concesiones. Podemos determinar que hay maneras correctas e incorrectas en las formas de expresin al preguntar al otro o bien exponer nuestros argumentos. En el Apndice de Ejercicios realice la actividad n 4 Expresiones del lenguaje debidas e indebidas. Como apunta Alfonso Lpez Caballero (1999) el lenguaje tiene cuatro funciones bsicas: a) b) c) d) Clarificar ideas a medida que se expresan las partes. Intercambiar conceptos, visiones, puntos de vista acerca de problemas que son de nuestro inters. Hacer catarsis o relajar tensiones emocionales surgidas en el proceso de negociaciones. Llenar vacos ocupando el tiempo en el encuentro.
El autor citado sostiene que las preguntas tienen una finalidad o propsito que no debe olvidarse: conseguir o proporcionar informacin, enfocar o dirigir la atencin hacia un aspecto especfico, provocar una reaccin o movimiento del otro o bien conducir el proceso hacia una conclusin (LPEZ CABALLERO. 1999). Algunas recomendaciones prcticas para formular buenas preguntas son las siguientes: 1. Para obtener informacin, utilice adecuadamente las estructuras gramaticales: quin?, qu?, cmo?, cundo?, dnde? y por qu? 2. Formule preguntas orientadas a obtener respuestas concretas. 3. Trabaje secuencias lgicas de preguntas que se concatenan entre s. 4. Elabore interrogantes abiertas que permitan al otro pensar con libertad y sin suspicacia. 5. Haga preguntas emocionalmente neutras, que revistan una forma tcnica. 6. Formule algunas preguntas que develen la manera cmo riensa el otro. 7. Realice preguntas directas que coloquen la atencin en puntos concretos. 8. Formule interrogantes diplomticas que adulen, al tiempo que permitan obtener informacin. 9. Recurra a preguntas que exploren los sentimientos y emociones de la otra parte en el proceso de negociacin. (LPEZ CABALLERO. 1999).
68
En el Apndice de Ejercicios desarrolle la prctica de los ejercicios 6 y 7 sobre expresiones del lenguaje y formas de preguntar. Pasemos ahora a tratar brevemente las concesiones y peticiones a la contraparte, que vienen a ser el alma de la negociacin. No en vano, en una mesa de negociacin se sucede bsicamente un intercambio de concesiones sucesivas entre las partes. Lo aconsejable es que tanto peticiones como concesiones se vayan incrementando paulatinamente. Al iniciar la negociacin, la peticin no debe situarse cerca de su punto de retiro, pero tampoco inicie con una demanda exagerada o en un nivel de aspiracin que pudiera resultar modesto para la contraparte. Por lo que toca a las concesiones que haga, trate en lo posible de obtener algo a cambio, y respecto a las concesiones de la otra parte no se apresure y acepte la primera oferta como cierre del acuerdo, probablemente habr desperdiciado la oportunidad de recibir otras. (LPEZ CABALLERO. 1999) Las concesiones no siempre tendrn que verse como sustantivas, puede consistir en una pequea infidencia, una informacin poco valiosa, el trato respetuoso y amable e incluso una expresin como la siguiente: luce interesante, lo pensar con cuidado. Por ltimo, las concesiones son ofertas y como tal se colocan y retiran de la mesa sin compromiso. Lo ciertamente importante es el acuerdo, de ah que no sienta temor en dar marcha atrs en una concesin formulada. El lenguaje verbal es consciente y va acompaado de gestos, posturas y expresiones que comprenden los lenguajes gestuales y corporales. Ellos suministran informacin valiosa sobre las actitudes, las emociones, los cambios en posiciones, la seguridad o inseguridad de la otra parte. Si bien podemos controlar el lenguaje verbal, no sucede igual con las emociones y gestos que llegan a ser actos involuntarios, muchas veces apenas perceptibles para el ojo entrenado. Resulta obligado recomendar alguna literatura especializada sobre el significado de los movimientos dg brazos, piernas y cabeza; balanceo o rigidez del cuerpo; formas de cruzar brazos y piernas al sentarse, entre otros. En particular el desarrollo de la neurolingstica ha expuesto un enfoque cuya aplicacin instrumental lo convierte en una herramienta dirigida a generar un clima de confianza por medio de los lenguajes verbales y no verbales para modificar las percepciones y establecer empata14. Algunas tcnicas sencillas que relajen la tensin y fomenten la confianza del interlocutor, descansan en el recurso de la tcnica del espejo y el procedimiento de sincronizacin. As se puede sincronizar al adoptar la misma posicin corporal: rgido, encorvado, cruzado de piernas, etc. Tambin con los gestos, al inclinar la cabeza, movimientos de las manos. Mientras el primero es tranquilizador, el segundo ofrece la sensacin de ser reconocido. Una tercera posibilidad es la sincronizacin de la voz, ajustndola al ritmo, timbre y modulacin del otro negociador. Con ello se trata de lograr identidad y generar simpata, caractersticas que terminan por deponer las actitudes defensivas y facilitar la bsqueda del consenso con alguien que es similar a nosotros fisiolgicamente (CHANTAL. 1997). Algunas indicaciones para observar las conductas en una mesa de negociacin son:
14
Una obra de referencia a este modelo y su aplicacin al campo de la negociacin ha sido publicado y traducido al espaol: Chantal, Selva. La PNL aplicada a la negociacin. Espaa, Editorial Granica 1997.
69
1. Escucha activa: ojos abiertos y fijos, leve inclinacin hacia delante, manos abiertas y brazos extendidos. 2. Actitud defensiva: cuerpo rgido, brazos y piernas cruzados, boca cerrada, hablar rpidamente. 3. Frustracin: miradas a la puerta de salifa, manos cadas, arrugas en el entrecejo. 4. Aburrimiento: leve inclinacin hacia atrs, consultar al reloj, mirarse los dedos. 5. Sentirse confortable: sonrer, desabrocharse el cuello, quitarse la chaqueta. 6. Confianza: acercar el asiento, hablar lentamente. 7. Decepcin: desviacin de la mirada, cambios repentinos de tono en la voz, taparse la boca al hablar. (LPEZ CABALLERO. 1999: 214 215).
70
Captulo III Etapas del proceso de negociacin: Tcticas y estrategias para negociadores Para un negociador resulta del mayor inters la esmerada atencin y cuidado que ponga en la planeacin del proceso de negociacin, la estrategia y tcticas que decida emplear para alcanzar los objetivos trazados. III.1. Etapas del proceso de negociacin: preparacin, encuentros y cierre El proceso de negociacin se organiza en tres grandes fases o etapas generales que comprenden (SCHOONMAKER.1990): la preparacin previa al encuentro o rondas negociadoras. Esta primera fase suele ser descuidada, cuando no subestimada. En ella se comprende el anlisis de la situacin, los temas que se van a negociar, los aspectos tcnicos, legales o financieros que deban ser considerados, entre otros. No poco importante es establecer los intereses que estn en conflicto y los coincidentes. Fijar los objetivos deseables y los esenciales, tomando en cuenta los puntos de retiro y las aspiraciones que se hayan definido para los asuntos de la agenda. Analice las alternativas de que dispone. Si es fundamental que usted se conozca como actor, no lo es menos que haga otro tanto con la contraparte. Vea la situacin desde la perspectiva de la contraparte, sus objetivos, sus recursos y el equilibrio o capacidad de poder comparativamente con la suya. No olvide que un elemento del poder son las alternativas y la menor dependencia de un acuerdo. Recoja informacin acerca de cmo suele negociar el otro, las probables estrategias y tcticas que podra utilizar. Luego planifique su estrategia, que comprende cmo va a comunicarse, cmo y dnde se harn los primeros contactos, si negociar solo o en equipo, que tcticas escoger para sentarse a negociar. La segunda fase comprende los encuentros propiamente dichos entre las partes, donde en principio, se comunican el propsito de alcanzar un acuerdo. En las rondas negociadoras las partes implementan la estrategia y despliegan las tcticas que hayan seleccionado. Durante los encuentros surge nueva informacin o bien ocurren acciones que no estaban previstas, las cuales pueden exigir ajustes o cambios en la estrategia originanmente propuesta. Una vez desplegada la estrategia y transcurrido un tiempo, en algn punto del proceso debe concluir la negociacin con o sin acuerdo. En caso de esto ltimo, deber hacerse de manera que no afecte las relaciones, permitiendo en otro momento trabajar en otro acuerdo, y algo muy importante, conservar la integridad sin perder cara. La ltima fase es la revisin del acuerdo y del proceso. A veces los negociadores que cerraron el acuerdo no son quienes lo ejecutarn, por lo que pueden surgir dwdas y hasta controversias acerca del alcance de tal o cual trmino acordado en la mesa. No son pocos los problemas de interpretacin por parte de quienes implementarn un acuerdo, ya que no formaron parte de los negociadores. Por eso es recomendable que antes de cerrar el acuerdo, se haga una revisin final y se lleven a cabo los ajustes del caso. En una de mis experiencias profesionales recuerdo haber formado parte de un comisin que actuaba en un acuerdo de carcter laboral. Tena como propsito dirimir controversias a causa de diferencias surgidas en la interpretacin y aplicacin de los trminos del acuerdo. Si los negociadores hubiesen revisado varias de las clusulas antes de concluir, se habran ahorrado molestias posteriores y tiempos de consulta. Dos aspectos adicionales en esta etapa, son la revisin del proceso -a fin de extraer experiencia que sirvan para mejorar la forma en cmo se negoci- y
71
la efectividad de las estrategias y tcticas empleadas. A la par, cada experiencia como negociador es una oportunidad de mejorar sus habilidades y destrezas para futuras negociaciones en las deba participar. Una variante en la representacin del proceso es expuesta por R. Fisher y W. Ury (1985). Quienes conciben una etapa inicial de anlisis, en la cual se lleva a cabo un diagnstico de la situacin, para lo cual se recoge informacin acerca del problema, los actores y otros aspectos que incidan en el curso de la negociacin. La informacin recolectada debe ser organizada y analizada para reflexionar sobre enla. Asimismo, se estudian las percepciones y emociones, las comunicaciones, se identifican los intereses en juego y las opciones de arreglo posibles que se presentar en la mesa eventualmente. La segunda etapa es la planificacin, por lo cual deben generarse ideas acerca de que podra ser. En esta etapa se analiza el manejo de la relacin con las personas, se identifican los intereses ms importantes, se establecen objetivos que sean realistas y se plantean opciones y criterios para seleccionar las mejores opciones. Finalmente, la fase de discusin o rondas entre las partes, en la que se comunican para alcanzar un eventual acuerdo. En la misma se reconocen y manejan las fuentes de perturbacin. Se comprenden los intereses de cada una y se generan por ajustes sucesivos las opciones mutuamente ventajosas, hasta alcanzar el acuerdo. Otro planteamiento que examinaremos brevemente es presentado por H. Raiffa (1991). Segn este autor podemos distinguir la fase de preparacin para negociar, en la cual la parte debe conocerse a s misma (que aspira, que ocurrir de no alcanzar el acuerdo, los precios de reserva para los asuntos, organice datos, hechos, argumentos y la eventual intervencin de un rbitro o un mediador). Tambin conozca a su adversario. Trate de conocer cuanto necesita el acuerdo, sus intereses, cuales son sus alternativas, la legitimidad de la contraparte, su integridad y estilo de negociar A diferencia de los otros planteamientos Raiffa incluye considerar las convenciones que deban tomarse en cuenta, la logstica, la realizacin de simulacros previos y la fijacin de niveles de aspiracin. La segunda etapa comprende la jugada de apertura y la danza de la negociacin. En esta un punto central es quien hace la primera oferta, cuidando no ser muy conservador ni extremo, al punto de lesionar el ambiente de la negociacin. A su vez mida con prudencia la reaccin que pueda tener ante una oferta extrema de la contraparte, ya sea rompiendo la ronda hasta que se retire la oferta o contraatacando con la propia. En el contacto con la contraparte las percepciones mutuas se modifican positiva o negativamente, por ello debe reevaluar la relacin, los precios de reserva y las aspiraciones para proteger su integridad. El juego final es el cierre de la negociacin con la formalizacin del compromiso, si se ha llegado a un acuerdo, pero en caso contrario, romper con gracia sin perder cara o bien, que el otro rompa sin dao para su imagen. Es posible que ante un cierre sin acuerdo, pueda intentarse la introduccin de un tercero ya sea un mediador o un rbitro. O bien ampliar el campo de la negociacin incluyendo temas adicionales o bien mecanismos de arreglo. III.2. Tcticas y estrategias de la negociacin Ya sea que una asociacin civil promueva la aprobacin, con fondos pblicos, de un proyecto de ayuda a jvenes con problemas de drogadiccin, o bien que un grupo de vecinos recurra a instancias como los Consejos de Planificacin Local para que se incluya, con prioridad en el presupuesto
72
municipal, una obra comunitaria, para alcanzar sus objetivos cada uno deber trazar estrategias e implementarn algunas tcticas. El desarrollo de un pensamiento acerca de la estrategia es originario del dominio militar, circunscrito a la disposicin y empleo del poder blico. No obstante, en fecha reciente su uso se ha extendido a otras esferas de actividad como las decisiones pblicas y la planificacin. Otro tanto ocurre con el campo de la negociacin, por lo que atae al espectro de variados aspectos en los que aparece involucrada (poltica, economa, diplomacia, etctera) y el reconocimiento como un medio para la solucin de conflictos. La relacin de la estrategia con la poltica, es anotada por Juan Carlos Rey (1980) en trminos del uso de instrumentos o de poder para la consecucin de objetivos, los que son identificados como nacionales. Esos instrumentos comprenden la utilizacin de promesas y amenazas, premios y castigos que deben ser tomados como crebles para as lograr la obediencia. La estrategia como tal, programa y proygcta a largo plazo el logro de unos determinados objetivos, por lo cual dispone de determinada manera la utilizacin de los recursos, con los que cuenta y unos instrumentos para tal fin. De all que las tcticas se subordinan al diseo general de la estrategia, como instrumentos o medios de aplicacin de aquella. Por ejemplo, si adopto una estrategia en la cual, la confianza y cooperacin sean principios para la accin, compartir informacin sobre el problema sera una tctica adecuada. El autor Franc Pontk (2002), desde una perspectiva instrumental, define a la estrategia como la capacidad del negociador para prepararse en funcin de la informacin disponible y la habilidad para utilizarla y conseguir los objetivos fijados. Compartimos la idea de preparacin como planeacin y clculo racional, que con base en unos objetivos son orientadores de los intercambios con la contraparte. Sin embargo, la definicin de Ponti se presta a cierta confusin pues entrelaza la habilidad del negociador para prepararse y alcanzar los objetivos perseguidos, cuando la estrategia pareciera mas bien acentuar la planificacin sistemtica, empleando un mtodo que podr cambiar o combinarse con otro, en funcin de las acciones de la contraparte. La confusin aumenta al llamar preparacin tctica a un modelo que contiene estas interrogantes: qu quiero?, qu quieren ellos?, qu estilo de negociacin voy a utilizar?, cules son mis asuntos negociables?, qu prioridad les asigno?, cules son mis opciones?, cules son los criterios objetivos aplicables para resolver el conflicto? y finalmente, dnde estarn los puntos de retiro de las partes? Cuestiones comprendidas en estrategias que veremos ms adelante, en el presente captulo. Preferimos adoptar como definicin de la estrategia de negociacin al plan de mayor alcance, formulado como un mtodo que se fundamenta en principios generales y se orienta a la consecucin de unos objetivos establecidos previamente por un actor social frente a otro u otros con pretensiones similares de sctisfacer determinados intereses. La estrategia, a su vez, comprende tcticas que son movimientos o acciones directas ante situaciones contingentes, surgidas en el transcurso del proceso de negociacin y en el contacto entre las partes. Las tcticas se subordinan a la estrategia como plan general, en el cual se comprende la aplicacin de las primeras como herramientas o instrumentos utilizados por los negociadores. La democracia participativa potencia -como ya hemos tratado anteriormente- agendas sociales"que acogen con preferencia la solucin conjunta de problemas, pues afianzan su desarrollo bajo los principios de la corresponsabilidad entre la sociedad y el Estado en la gestin pblica. Pero, adems,
73
establece un dilogo permanente entre los actores de la sociedad civil y las autoridades en la construccin de la decisin pblica. En la medida que los recursos, al igual que las capacidades tcnicas disponibles, son limitados, y que los ordenamientos legales vigentes imponen determinadas actuaciones, se dan situaciones que requeriran la sancin de nuevas normas. Asimismo, se desarrollan percepciones y visiones acerca de numerosos problemas, como conflictos distributivos, cuya solucin se lograra al estar orientados a la maximizacin de la ganancia. El cambio de actitudes y el recurso a la autocomposicin de conflictos antes que la heterocomposicin implica un cambio de cultura poltica negocial como resultante de la participacin y ejercicio por medio de las instituciones creadas para ello. III.2.1. Las tcticas Los actores despliegan acciones dentro y fuera de la mesa de negociaciones que involucran la disposicin a cooperar, tomar ventajas del otro, explotando las oportunidades, o simplemente, con el bloqueo y perturbacin a la contraparte. A veces las tcticas implican la ofensiva, en otras colocarse en posicin defensiva. En cuanto a literatura sobre el tema la clasificacin y su enumeracin sera, por dems, extensa. La importancia prctica al estudiar y determinar el tipo y carcter de las tcticas utklizadas radica en que al estar conscientes de ellas es factible neutralizar sus efectos negativos, controlar mejor nuestras reacciones y emociones, respondiendo con tcticas adecuadas para contrarrestar las negativas y reforzar las cooperadoras. Algunas de las tcticas comnmente utilizadas para incentivar una relacin cooperativa son las descritas a continuacin: Adoptar un trato respetuoso y considerado hacia la persona. El buen trato es una forma de reconocimiento positiva y genera un clima que aminorc la agresin y la desconfianza. La reaccin ms natural es sentirse cmodo en la relacin y corresponder con un trato igual. La amabilidad, respeto y consideracin se manifiesta en el trato de usted, como formal reconocimiento de los roles de autoridad, asimismo, dar la mano, invitar a sentarse, ofrecer una bebida, t o caf; prestar atencin a lo que diga nuestro interlocutor; recibir y despedir a la persona; sonrer e introducir temas de conversacin que permitan a las partes relajarse y conocerse en el plano personal. Escuchar activamente a nuestro interlocutor. Es comn que el hablante lo haga desde su punto de vista, sosteniendo su validez a toda prueba. Al or al otro, rechaza sus datos e informaciones, prestando atencin slo a lo que confirme su visin del problema y sea til para su argumentacin. As, la comunicacin oral se convierte en un monlogo que alimenta al debate y revela poca disposicin a escuchar. Algunas manifestaciones de la comunicacin oral defectuosa se notan en la tendencia a interrumpir al otro para contradecirlo o sealar cmo coincide con nosotros; sacar conclusiones antes de tiempo; desechar la informacin contraria a nuestro argumento; descalificar a la contraparte y considerar que sus ideas son erradas. Frente a esta forma de comunicacin, a toda luz ineficaz, algunas reglas bsicas indican abstenerse de evaluar el mensaje hasta tanto el emisor no haya concluido, slo entonces podr analizar las ideas expuestas y evaluarlas. Una segunda regla consiste en esforzarse por hallar evidencias contrarias a nuestro punto de vista, tanto como las que lo favorezcan. (NICHOLS.2000) Formular buenas preguntas. Evitar aquellas que antagonizan, ponen en duda la honestidad del otro, manifiestan emocin e inducen la respuesta. Para ello, permita un final abierto, de manera
74
que la contraparte se exprese y suministre informacin. Indague en los aspectos tcnicos del problema y haga preguntas concretas para centrar la conversacin. Elabore secuencias lgicas de preguntas. Asimismo, formule interrogantes que permitan tantear el plano emocional y permitan conocer cmo piensa el otro. Por otra parte, mientras est conversando, mire de frente a los ojos del otro, y asienta con la cabeza, de tanto en tanto, mientras ella expone. Esto enva una seal de que est prestando atencin y sigue el hilo. Como corolario de esta tctica se debe adoptar una actitud abierta y flexible al intercambio de opiniones y argumentos expresados sobre los asuntos que compongan la agenda. Acompasar. Esta tctica deriva del desarrollo reciente de la Programacin Neurolingstica. Consiste en crear empata entre las partes, por medio de la identificacin. Para ello, puede implementar tres tcnicas sencillas como son (CHANTAL.1997): sincronizar la postura, para lo cual se debe observar la posicin adoptada con el cuerpo por la otra parte y adoptar una similar. Si cruza las piernas o brazos tome posturas similares, si lo hace con la misma pierna o brazo est acompasando directamente, si es la contraria se trata de acompasamiento cruzado. Las posturas se deben mantener por espacio de uno a dos minutos, luego cambiar y volver a repetir los movimientos de secuencia cada cierto tiempo. Los movimientos de sincronizacin con las posturas buscan tranquilizar a la persona. Tambin puede hacerse con los gestos, copiando los movimientos que haga con las manos, las inclinaciones de cabeza. Al tiempo que la otra persona gesticule, en forma pausada se asienta con un movimiento de cabeza. El punto aqu es sentirse reconocido y tomado en cuenta. Ror ltimo, la sincronizacin de la voz: ajustando el timbre, ritmo y pausa de nuestra voz a la suya. Acoger criterios objetivos. Son reconocidos por las partes como fundamento de la relacin. Esto puede referirse a procedimientos y marcos legales conforme a los cuales considerar un asunto, o bien, datos o fuentes aceptados como vlidos para asentar criterios y argumentos en el tratamiento y experticia tcnica del problema. Una derivacin de esta tctica consiste en organizar al equipo negociador, conforme a roles especializados asignados a cada miembro del equipo segn la experticia. Por ejemplo, si el asunto est referido al presupuesto, el administrador intervendr para emitir su punto de vista. Si involucra aspectos legales, lo har el consultor jurdico del organismo. Cabe advertir que frente a una contraparte, poco organizada o que negocie individualmente, el equipo de roles puede terminar por acorralarla y arroparla imponindose por la superioridad tcnica y el desequilibrio en la mesa. Otra tctica que debemos incluir aqu se refiere a las concesiones o gestos de buena voluntad utilizados para cultivar la relacin y enviar seales inequvocas de la disposicin para negociar ticamente. Esto abarca revelar y compartir informacin de inters para la otra parte. Mostrar firmeza, pero a la vez hacer promesas condicionadas a la voluntad de la otra parte para realizar ciertas acciones. De igual manera, abstenerse de ser el primero en defraudar o engaar. En todo caso, recordemos que el uso de estas tcticas deben descansar en el principio de la reciprocidad. Las tcticas cooperativas son propias del enfoque de la negociacin basado en la solucin conjunta, pues tienen como punto de partida, el reconocimiento de la interdependencia de la relacin entre la partes. En trminos de agendas sociales, propias de democracia participativas esto significa que
75
la corresponsabilidad, el dilogo y la amplia representacin de intereses sociales se corresponden con la dependencia mutua en la formulacin de la decisin pblica. Ahora bien, en la accin que persigue la maximizacin de la ganancia y si ello es posible, la explotacin de oportunidades en la relacin con la contraparte se despliegan tcticas de ocultamiento, engao y ataques que revelan desconfianza en la relacin, poca voluntad de cooperar y desequilibrios de poder entre las partes. Entre las tcticas agrupadas en esta clasificacin destacamos las siguientes: 1. El juego de roles, el bueno y el malo. Esta tctica consiste en que en un equipo mientras uno hace las veces de duro e intransigente, capaz de voltear la mesa si no se accede a sus demandas. Otro es conciliador y ponderado, capaz incluso de excusar los arranques del primero. El propsito es de ablandamiento, pues resulta preferible entenderse y hacer concesiones al ponderado que soportar la presin del intransigente. 2. La limitacin de la capacidad de autoridad y de compromiso. Todo negociador est autorizado a comprometerse hasta un lmite. Esta estratagema funciona cuando esa capacidad no est claramente definida y llegado el momento de cerrar el compromiso, o bien alcanzado un punto en las ofertas, el otro manifiesta que debe consultar antes de aceptar. En la generalidad de los casos, el negociador dispone de mayor capacidad de compromiso del que reconoce, ocultarlo es una forma de proteger su integridad y de guardar la posibilidad de arrancar concesiones adicionales sin comprometerse, si no es ventajoso. 3. El lmite de tiempo. Generalmente adopta la forma de un plazo perentorio para aceptar una oferta determinada puesta sobre la mesa, o de lo contrario perder validez. Para que funcione la tctica, el negociador debe informar claramente la temporalidad de la oferta. 4. El despliegue de la capacidad de poder. Muchas son las formas que puede revestir con el propsito de intimidar, disuadir y en s, influir en las acciones del otro para que haga o deje de hacer algo. De igual forma, en unos casos la voluntad de utilizar la capacidad de poder de que se disponga, debe comunicarse de forma inequvoca. En otras circunstancias, debe ser apenas sugerido. Mientras la amenaza es abierta y directa, la presin es sutil y soterrada. Por ejemplo, una amenaza puede consistir en comunicar a una autoridad pblica que si no se atiende una determinada demanda de la comunidad, se proceder a la toma de una instalacin oficial. La amenaza para que funcione debe ser creble y el actor que recurra a ella, contar con los medios para concretarla o hacer creer que cuenta con los mismos. De lo contrario no surtir efecto. En tanto la presin actuara en el caso de la autoridad cuyas instalaciones, habiendo sido tomadas, hace saber que no puede iniciar contactos hasta tanto se mantengan tomadas las mismas. Otra forma de presin es colocar a una de las partes frente a hechos consumados, por lo que solamente cabe aceptar o rechazar una oferta. 5. La escasez de recursos. Consiste en la manifestacin o argumentacin de una parte acerca de la dificultad para alcanzar el acuerdo, dado restricciones de naturaleza financiera o presupuestaria, o tambin por compromisos adquiridos previamente. De forma que si es posible alcanzar un acuerdo, slo podr hacerse dentro de ciertos lmites. En ocasiones esto ser objetivamente cierto, los presupuestos pblicos aprobados de un ejercicio fiscal a otro son limitaciones para incluir
76
una obra que no estaba planificada o para conceder un bono que no estaba previsto. Pero a veces, tambin ser un ardid para hacer concesiones menores. Para descubrir si se trata de un engao haga su oferta y d un lapso de espera prudencial. Si transcurre el tiempo concedido sin respuesta, las limitaciones en principio seran ciertas y deber volver a evaluar sus planes para decidir si quiere alcanzar o no el acuerdo bajo los trminos planteados. Pero si se trata de la tctica mencionada, se reiniciarn los contactos y probablemente hagan una mejor oferta. 6. El ultimtum. Esta tctica consiste en colocar sobre la mesa una oferta que es presentada en trminos de tmelo o djelo. El recurso al ultimtum es hecho por una parte que evala su posicin como ventajosa sobre el otro. Supone que no tiene ms opciones o la oferta presentada es mejor que cualquiera de sus alternativas al acuerdo. Si efectivamente no tiene opciones, deber evaluar si debe aceptar o rechazar los trminos. Pero en caso de contar con buenas alternativas, fortalezca su posicin mejorndolas. En el ultimtum debe ponerse especial cuidado en no ceder ante el bluff, que descansa en hacer creer una supuesta amenaza, cuando en realidad no se tiene la voluntad, ni los recursos para hacerlo. 7. El posicionamiento. El propsito de esta tctica es convencer al otro que la posicin defendida es la nica que aceptar. Para ello partir de un argumento como nico vlido, para considerar el asunto. Es posible que el posicionamiento tenga lugar combinndose con la tctica antes mencionada del tmelo o djelo. 8. Ataques. Constituyen maniobras dirigidas a incomodar a la persona, molestar y lograr que pierda su equilibrio interno y la seguridad personal. Pueden ser ataques dirigidos a la posicin de autoridad, a la credibilidad del interlocutor, la imagen personal. Por ejemplo, mirar a una persona fijamente de arriba hacia abajo, sin decir palabra. Hacer comentarios en tono de burla acerca de la forma de vestir, el peinado, las particularidades regionales; y el gentilicio asociado a torpeza, flojera, viveza, etctera. Tambin cabe considerar la manipulacin de valores y cultura organizacional de una institucin representada en la mesa, comparativamente con otra. 9. Engao. Se aprovechan de la buena fe de la otra parte al manipular, ocultar o desvirtuar informacin acerca del asunto. Esta tctica consiste en presentar a la otra parte informacin falsa, o bien, ocultarla para favorecer sus posiciones. De igual forma, se tienden trampas o chantajes emocionales, que consisten en el uso de la advertencia que responsabiliza por lo que pueda ocurrir, as como las exigencias adicionales, luego de largas y agotadoras jornadas de negociacin. 10.Hostigamiento. Otro grupo de maniobras podemos agruparlas en funcin del propsito de desestabilizacin e irritacin que causan en la otra parte. Tal es el caso de las demoras y postergacin de encuentros que sugieren poca importancia del asunto y de la persona, las interrupciones constantes, recibir o realizar llamadas por telfono mientras se est en la reunin, el cambio intempestivo en la representacin que introduce cambios en el ritmo (volverse a conocer, estudiar los temas, recapitular, etctera) 11.Manipulacin del ambiente de la negociacin. Esto comprende espacios fsicos inadecuados por ser calurosos o fros, sillas incmodas o deterioradas, ruidos molestos, trato descorts del
77
personal o funcionario de apoyo, no disponer de algn refrigerio u otra atencin. Al respecto es comn escuchar quejarse a representantes de grupos comunitarios que los hacen esperar por mucho tiempo, en las antesalas de las oficinas. Recuerdo en una ocasin en la que un alto funcionario deba juramentar una comisin integrada por representantes de una organizacin sindical y del organismo. La comisin tena por objeto dirimir las diferencias surgidas por la interpretacin y aplicacin de un convenio. Pues bien, en tres oportunidades se convoc a los integrantes de la comisin para ser juramentados y comenzar su labor. Sin embargo, en el ltimo minuto se informaba de la suspensin del acto formal por compromisos del alto funcionario. Esto lleg a ser considerado por la representacin del sindicato como una estratagema irritante para impedir la instalacin de dicha Comisin y provoc una amenaza de emprender acciones conflictivas. III.2.2. Las estrategias El presente aparte expone de manera resumida algunas de las principales formulaciones y sus autores. La escogencia fue hecha considerando un amplio espectro de contextos de decisin, en los cuales pudieran eventualmente involucrarse comunidades, organizaciones sociales y funcionarios pblicos. Podemos identificar, en primer lugar, un conjunto de estrategias maximizadoras de ganancias individuales (intimidacin y regateo), cuyo punto de partida es el supuesto de la competencia y el encuadramiento de la relacin en contextos gano-pierdes. Estas estrategias, por lo dems, son propias de agendas de negociacin tpicamente distributivas, enmarcadas en contextos de decisin caracterizados por la desconfianza, la dbil voluntad de cooperacin, la informacin opaca y el dbil desarrollo de las pautas de una cultura negocial. Otro grupo de estrategias concibe beneficios colectivos (Negociacin segn Principios, Negociacin con Valor Aadido, Negociacin Estratgica, Texto nico de Negociacin), luego de centrarse en los intereses de las partes y desarrollar el principio de la cooperacin y la factibilidad de establecer relaciones ganar-ganar. Estas estrategias, a diferencia de la categorizacin anterior, se operacionalizan en agendas integradas y en contextos de decisin, en los cuales los actores tienen disposicin a cooperar. As, en la relacin tiende a predominar la confianza, hay transparencia en la informacin y los actores fomentan el desarrollo de una cultura negocial que se plasma en relaciones de colaboracin, formacin de alianzas y constitucin e integracin de redes sociales. Bajo la condicin de negociaciones directas entre las partes, a continuacin se exponen algunas de las estrategias mas comnmente conocidas, de utilidad para el campo de actividad de las organizaciones sociales: a) La intimidacin. Esta estrategia se plantea en situaciones lmite de la negociacin en que las partes perciben encontrarse en una relacin gana-pierdes, enfrentadas a un antagonista o adversario. El contexto de la negociacin se caracteriza por marcados desequilibrios y asimetras de recursos y poder entre las partes, evaluaciones de agudo conflicto. As como escasa o distorsionada comunicacin. En la intimidacin se explota la superioridad de una de las partes sobre la vulnerabilidad de la otra, la dependencia de la solucin del conflicto y la necesidad de alcanzar un
78
acuerdo de la parte dbil, y no menos importante, la calidad pobre de las alternativas con que cuenta en caso de desacuerdo. La estrategia de intimidacin combina acciones dentro y fuera de la mesa de negociacin. Fuera de la mesa lleva a cabo demostraciones claras e inequvocas que demuestren voluntad de actuar. En la mesa de negociacin, la representacin est a cargo de un vocero duro que persigue acorralar a la contraparte, y despliega tcticas de hostigamiento y ataques que descansan en las amenazas y advertencias. Si bien esta estrategia pudiera ser fcil de implementar para una parte que tenga clara superioridad sobre otro actor y mejores alternativas al acuerdo, no obstante, afecta negativamente la relacin con la contraparte y pierde toda posibilidad de ganancias conjuntas. Adems, si la evaluacin acerca de la supuesta debilidad de la contraparte es incorrecta, es de prever que se desate una escalada de amenazas, se arriesgue la credibilidad, se pierda prestigio y no se alcance acuerdo entre las partes. b) El regateo. Estrategia comn en procesos de negociacin enmarcados en un reparto de prdidas o ganancias de los beneficios potenciales, o bien de acumulacin de la mayor ganancia posible. El enfoque de una negociacin con la estrategia de regateo es comn en agendas donde los asuntos son de carcter o naturaleza distributiva. Por tanto, los intereses son contrarios y sus objetivos perseguidos independientemente uno del otro. Las partes se confrontan percibindose como competidores o adversarios, ms o menos igualados en poder y con buenas alternativas al acuerdo negociado. Algunos ejemplos de contextos en que suele presentarse el regateo son las negociaciones salariales, las asignaciones presupuestarias a diferentes programas, o bien, la aprobacin de un proyecto entre varios presentados por organizaciones sociales. Para regatear se parte de la asignacin de un valor inicial a cada asunto de la agenda y se va desescalando hasta un lmite inferior, previamente fijado. El proceso de negociacin es conducido por un vocero duro, astuto que oculta los intereses reales, se posiciona y recurre al arsenal de tcticas engaosas para sacar ventaja de la contraparte. Esta estrategia es fcil de llevar a cabo, requiere poca preparacin y proyecta fuerza. El resultado de este tipo de estrategia es un acuerdo que satisface relativamente a las partes, pero difcilmente en forma ptima, pues se pierde la oportunidad de ganancias conjuntas y la desconfianza puede afectar los intercambios futuros, si la relacin continuara. c) La preparacin de la negociacin bajo un enfoque estratgico. Esta estrategia arranca de la relacin interdependiente entre las partes y la factibilidad de tratar los asuntos como resolucin de problemas, desde una perspectiva integral de la negociacin. El autor que destacamos en este planteamiento es Carlos Altusch, en la obra Dinmica de la negociacin estratgica (1999). Los elementos que sistematizan el mtodo son los siguientes: 1. Identificar los tiempos. Cada proceso de negociacin tiene un ritmo propio dado por elementos como: elecciones, marcos legales regulatorios, disponibilidad y ejecucin presupuestaria, etctera. 2. Definir los temas a negociar y los que no se tocarn. Es conveniente incluir un amplio nmero de temas en la negociacin y trazarse objetivos alcanzables. Asimismo, establecer temas claves y aquellos que queremos evitar. 3. Clarificar los intereses. Para esto hay que determinar los intereses prioritarios que deben ser
79
logrados, los deseables que quisiramos alcanzar y los concedibles, con los que podemos intercambiar. 4. Negociar solo o en equipo. Slo un representante asegura control del proceso y mayor celeridad, pero en equipo se cuenta con experticia mayor y talento. 5. Lmites de autoridad. El negociador despliega su habilidad en la mesa de negociacin, y se mueve como representante investido de autoridad para actuar, pero sin revelar hasta dnde llega esa autoridad. 6. Recabar informacin. El negociador recopila datos relevantes y procesa y organiza la informacin, es objetivo. 7. Conocer al otro con el propsito de indagar sus intereses y metas. 8. Analizar al interlocutor para conocer cuanto pueda sus actitudes, prejuicios, opiniones, visiones, percepciones y emociones. 9. Anlisis de costos de las ofertas. Gran parte de las proposiciones implican erogaciones presupuestarias o disponer recursos organizacionales, por lo cual es necesario determinar los costos de una proposicin. 10.Establecer si hay otros factores externos a la negociacin que influyan en l proceso. 11.Evaluar nuestra posicin para determinar su fortaleza relativa. 12.Definir con visin realista la secuencia preferida de intereses. 13.Enumerar y hacer preguntas con el propsito de escuchar, recopilar informacin y aclarar dudas. 14.Decidir cmo realizar la jugada de apertura. El negociador imagina las posiciones iniciales del otro y las propias. 15.Fijar metas que constituyen guas o direcciones de avance y permiten evaluar el logro. 16.Definir y adoptar tcticas y estrategias. Para lo que define qu y como va a lograr satisfacer sus intereses, prever las reglas de juego, las utilidades objetivas y subjetivas. Tambin como defenderse de las tcticas engaosas. 17.Ensayar y revisar el plan de accin. Lo cual se puede hacer y practicar en espacios bajo condiciones de cierto control. 18.Decidir dnde y cundo negociar, si en el terreno del otro, el mo o uno neutral. 19.Contemplar las sorpresas que pueda introducir la contraparte en el juego. 20.Documentar el proceso de negociacin. A medida que se desarrolla el proceso de negociacin se recapitula, se registran las ofertas y los preacuerdos. d) La negociacin segn principios. A partir del reconocimiento de los intereses y las personas como las claves para la negociacin efectiva, R Fisher y W. Ury (1985) formularon el conocido proyecto de negociacin de Harvard. En la obra S... De acuerdo. Como negociar sin ceder, los autores exponen los pasos del mtodo. La Negociacin segn Principios desecha las estrategias estandarizadas que conducen a posicionamientos y al regateo tan poco efectivos para lograr buenos acuerdos. La estrategia en cambio apuesta a la relacin ganar-ganar, partiendo de la comprensin de los intereses en juego y la interdependencia entre las partes. Esta estrategia consta de cuatro pasos descritos a continuacin: Primer paso. Centrarse en los intereses, no en las posiciones (no negocie con posiciones). Iniciar discutiendo con la contraparte, rpidamente conduce a un debate desde posiciones asumidas para defender los puntos de vista, las posturas, las creencias y
80
convicciones. El acuerdo que pudiese acaso resultar de all, no slo sera ineficiente sino afectar negativamente la relacin y los intercambios futuros entre las partes. Detrs de las posturas asumidas hay intereses que las sostienen, por lo cual, aquellos deben ser identificados por su carcter como complementarios o conflictivos. Si reconocemos que los intereses son mltiples y su naturaleza compleja puede combinarse entonces las necesidades, a fin de trabajar en el frente de aquellos que refuerzan la cooperacin. Al comunicar los intereses, ello debe hacerse del modo ms concreto posible, demostrando que ha tomado en cuenta los intereses de la contraparte como parte del problema. Segundo paso. Separe las personas del problema. Se debe tener en cuenta, en todo momento que los negociadores son personas y que en el proceso de negociacin se establece una relacin humana entre seres de carne y hueso, con emociones, sentimientos y temores ante el riesgo y la incertidumbre. Por ello, hay dos tipos de intereses: los referentes a la negociacin, es decir, los asuntos que conforman propiamente la agenda. Pero tambin, otros de ndole personal. Por ejemplo, el reconocimiento institucional, la expectativa acerca de un ascenso por el buen desempeo, etctera. La relacin interpersonal y el problema tienden a vincularse, por eso que la estrategia proponga considerar la dimensin humana desde la percepcin, las emociones y la comunicacin. La regla es enfrentar al problema, no a la persona. La percepcin nos induce a interpretar el mundo y las circunstancias de una determinada manera, conforme a ciertos criterios y valores. As en la negociacin se entrecruzan las percepciones de ambas partes. Es por eso que un aspecto de la mayor importancia sea hacer el esfuerzo de ponerse en los zapatos del otro, una forma de decir, ver el mundo como lo vera el otro y no como lo vemos nosotros. A fin de cuentas, lo segundo ya lo sabemos, en cambio lo primero lo desconocemos, y necesitamos desentraarlo para generar confianza. A veces en la percepcin juegan nuestros peores temores, por lo que debe evitarse proyectar las intenciones supuestas de ellos a partir de nosotros mismos o bien, culparlos de nuestros problemas asumiendo el papel de vctimas. Contraria a otras estrategias, en sta las percepciones deben ser expuestas a fin de evitar que se constituyan en fuentes de perturbacin en la relacin entre las partes. Debe actuarse de manera que sea inconsistente, esto es contrario a lo esperado por la otra parte (atacar, hostigar, rechazar persistentemente, etctera). Asimismo, darles reconocimiento por los aportes al proceso de negociacin, las ofertas o su actitud, al igual que evitar que hagan el ridculo (perder cara), son formas de modificar las percepciones negativas que pudiera temer la contraparte en una mesa de negociacin. Otro plano importante de la relacin es la emocin. Estas ocupan un lugar importante en la negociacin y no debe desdearse su peso. De hecho se les debe reconocer como legtimas y dejar que se manifiesten, dejan escapar las tensiones. Si una de las partes estalla emocionalmente, lo conveniente es no reaccionar juzgando su actitud y colocndonos en una posicin de superioridad. Tambin es importante el factor comunicacional, para lo cual debe ponerse en prctica la escucha activa y reconocer lo que se diga. Al comunicarnos con la contraparte debe ser con un propsito claro, hablando para ser entendido o solicitar informacin que posibilite una mejor comprensin
81
del otro, sus intereses, necesidades y posiciones. La perspectiva de hablante debe ser la suya, por eso no hable por ellos. Tercer paso. Sea creativo y genere opciones de beneficio mutuo. Al preguntar por las preferencias de la contraparte comienza a identificar los intereses compartidos. Acto seguido adopte como actitud que el tamao del pastel no es fijo, es decir que no es una negociacin tpicamente distributiva por lo cual es posible crear valores adicionales, multiplicando las opciones al combinar asuntos especficos con temas generales o temas en los cuales haya divergencias (creencias, tiempo, riesgo, etc.). Cuarto paso. Adopte criterios objetivos. La mera voluntad de las partes para decidir es un criterio frgil para descansar un acuerdo eficiente, pues depende del poder de cada parte para imponerse a la otra. La creacin de un ambiente en que las partes sientan confianza tiene que ver con la fijacin conjunta de ciertos criterios (legales, tcnicos u otro orden) reconocidos y aceptados por las partes como pautas procedimentales, criterios o reglas conforme a los cuales tratar los problemas que involucra la solucin de la diferencia de intereses. La ventaja es que los criterios objetivos aminoran la posibilidad de explotar las asimetras y ceder a la presin de la parte ms poderosa, ya que habiendo sido aceptados por las partes, son de fcil reconocimiento y encarnan una determinada nocin de equidad y justicia que funciona para todos por igual. Ahora bien, estos criterios no pueden ser tomados tampoco como verdades inmodificables. Las reglas pueden ser discutidas en forma razonada y abierta, incluso eventualmente modificadas por voluntad de las partes, si con ello se resuelve mejor la diferencia de inters. En pocas palabras, las reglas y procedimientos, al menos hasta un cierto punto, son herramientas tiles de las que se sirven los negociadores para la solucin de la diferencia de intereses y el logro de un acuerdo, cuyos resultados sean legtimos para todos. Por ello no pueden ser tomadas como camisas de fuerza. Los autores R. Fisher y D. Ertel (1998) presentan la sistematizacin de esta estrategia en los siguientes pasos: 1. Identificacin de las partes intervinientes: partes de mi lado y las del lado del otro. 2. Definicin de intereses: mis intereses, los de ellos y los de terceros. 3. Determinacin de intereses subyacentes: intereses importantes para m. Analice si es posible descomponerlos en otros intereses, orden de prioridades e importancia que les asigno (distribuya 100 puntos entre todos). Intereses importantes de ellos. Analice si es posible descomponer esos intereses en otros. 4. La creacin de opciones de beneficio mutuo. Compare los intereses y formule opciones que vinculen ambos intereses. 5. Explore formas de aumentar las ganancias conjuntas. Elabore un listado de inventarios de los recursos y habilidades con los que cuenta usted y ellos. Combine recursos y habilidades similares para generar valor adicional. Hgalo ahora con recursos y habilidades diferentes. 6. Las alternativas al acuerdo negociado: enuncie las alternativas. Analice las ventajas y desventajas de cada una de ellas. Qu alternativa es la mejor y cmo puedo hacerla viable. Haga el mismo ejercicio estimando las alternativas de la otra parte. Considere en qu forma legtima (sin trampas) pude hacer que la mejor alternativa de ellos no luzca atractiva.
82
7. Establezca las reglas y procedimientos del proceso para persuadir ala otra parte. 8. Ofrezca a la otra parte frmulas que le permitan convencer a sus partidarios de la legitimidad de las propuestas. 9. Las relaciones con la otra parte. Cul es el problema y qu puedo hacer para mejorar la relacin. 10. Identifique los temas del acuerdo. Propsito de la negociacin. Producto esperado. Propsito de la reunin. Producto resultante de la reunin. 11. Planificacin de los pasos que conduzcan al acuerdo. Quines toman las decisiones. Qu debe incluir el acuerdo. Acuerdo provisional sobre los temas. El borrador del acuerdo. Elaboracin conjunta del borrador. Texto final. e) La estrategia de negociacin con valor aadido. Este mtodo ha sido propuesto por Karl y Steve Albrecht en su obra Cmo negociar con xito (1994). Si bien tiene coincidencia con la Negociacin segn Principios, por el hecho que trabaja en el frente de los intereses y con el enfoque de una relacin ganar-ganar, tiene valor e identidad propio al plantear que la clave est en la posibilidad de agrandar el tamao del pastel, para lo cual proponen formar paquetes de negociacin. Los pasos del mtodo son los siguientes: Primer paso. Clarifique los intereses. 1. Identifiquemos y separemos los intereses en objetivos (medibles, tangibles, observables y reconocibles) y subjetivos ( intangibles, basados en la percepcin y valorados personalmente). 2. Establezca los intereses compartidos. Segundo paso. Identificar las opciones. 1. Cules son los elementos de valor? 2. Qu puedo dar que ellos necesiten? 3. Qu me pueden dar que necesite? 4. Cmo podemos agregar valor al acuerdo? Los elementos de valor se organizan en cinco categoras separadas. 1. Recursos econmicos. Lo que est en juego. Cmo se paga. Las condiciones. Cundo. Dnde. 2. Propiedad. Es tangible o intangible. Cunta propiedad. Dnde se encuentra. 3. Acciones. Qu est dispuesto a hacer y qu no est dispuesta a hacer Usted y la otra parte. 4. Derechos. Qu pueden darle. Qu puede darle usted a ellos. 5. Riesgos. Qu riesgos resultan del acuerdo. Riesgos ocultos. Puede correrlos Usted. Puede correrlos la otra parte? Tercer paso. Concebir paquetes de acuerdo posibles. 1. Conciba los acuerdos de forma que incluyan opciones, en cada uno de los cinco elementos de valor. 2. No presente una sola oferta, cree varios acuerdos hipotticos. 3. Conciba varios paquetes de acuerdo. Combine elementos de valor que equilibren los intereses de las partes.
83
4. Verifique que cada acuerdo ofrezca una forma diferente de equilibrar los intereses al combinar los elementos de valor. Cuarto paso. Seleccione el mejor acuerdo evaluando los mritos. 1. Valor. Cuanto valor incorpora el acuerdo para cada una de las partes. En total. 2. Equilibrio. Ofrece el acuerdo un valor igual o comparable para las partes. 3. Enfoque global. Todos los elementos del acuerdo se orientan a brindar una solucin efectiva para los intereses en juego. 4. Atractivo. Existe un acuerdo posible en el cual todas las partes se encuentren conformes? Para cerrar el acuerdo siga los siguientes pasos: 1. Limite la evaluacin a los acuerdos factibles. No considere aquellos que sean rechazados. 2. Si no hay acuerdos factibles, regrese a la etapa anterior. 3. Compare los acuerdos factibles y cntrese en el que ms le convenga. Quinto paso. Revisar y perfeccionar el acuerdo conjuntamente. 1. Asegrese de haber cubierto los detalles importantes. 2. Revise que sea equilibrado en los trminos de valor total. 3. Ajuste los detalles, si es necesario agregue puntos adicionales A continuacin, en el Apndice realice el Ejercicio No.8 El programa de Desarrollo Social, y el ejercicio No.9 El Proyecto de ayuda al joven, en ambos aplique las estrategias y tcticas presentadas en este captulo. Los negociadores deben planificar de la manera ms esmerada posible la negociacin que vayan a iniciar. Un buen acuerdo, tanto como el cierre sin l, reflejarn el trabajo de planeacin que se haya hecho antes de iniciar las rondas y durante las mismas. f) Mesas de dilogo. En sentido amplio podemos decir que la mesa de dilogo es una modalidad de participacin democrtica para la solucin de conflictos surgidos en la arena pblica y relativos a la vida colectiva de una comunidad. De ah que al ser decisiones interactivas, las partes reconozcan y acepten una mutua interdependencia para la solucin de ese conflicto. Ahora bien, en sentido restringido es un medio para el manejo, administracin y eventual solucin de conflictos a travs de la consulta, amplia representacin de intereses y participacin de la sociedad civil y de otros actores polticos en las instancias y procesos relativos a decisiones pblicas que requieren amplio consenso para su adopcin o bien suscitan fuertes roces y enfrentamiento de intereses. La identificacin y condiciones de una Mesa de Dilogo Como elementos constitutivos de una Mesa de Dilogo pueden identificarse los siguientes: A. La identidad de las partes y la convocatoria a la Mesa. Una vez conocida la voluntad gubernamental de adoptar o bien implantar alguna medida o decisin pblica, los grupos de la sociedad civil organizada focalizan su inters sobre uno o ms asuntos de la agenda, movilizando a tal efecto
84
recursos y desplegando acciones a favor o en contra de aquellas. As la formacin de mesas de dilogo surge en ocasiones de la relacin que opone a dos o ms partes como contendoras. Pero, es posible que la convocatoria a una mesa de dilogo, parta de las autoridades gubernamentales, con el propsito de coordinar el diseo de una poltica pblica determinada entre los entes pblicos que tengan competencia en ella y los grupos y organizaciones de la sociedad civil que puedan ser afectados en sus intereses al implementarse. De esa manera, bajo un enfoque o encuadramiento del asunto como problema comn, la decisin pblica nace de un consenso mayoritario que la fortalece y legitima. Un aspecto que debe tenerse en cuenta es que la fortaleza de la Mesa de Dilogo reside en incorporar sin exclusiones, actores cuyos intereses lo hagan parte de los asuntos negociados. Pues, de lo contrario se corre el riesgo que los intereses no representados, objeten, eventualmente persigan la modificacin de los acuerdos alcanzados y como resultado la desestabilizacin del equilibrio logrado en la Mesa. B. Conflictos que enfatizan la complementariedad de intereses y agendas integrativas. En la arena pblica, los conflictos poseen al menos los siguientes elementos constitutivos. 1. La intensidad del conflicto. Las partes perciben y evalan lo que est en juego y tratan de establecer como clculo de utilidades, las prdidas y ganancias potenciales que de ello se deriva. 2. Un marco normativo. El conflicto puede o no estar regulado por normas y en contextos ms o menos estructurados. Por lo que ciertas situaciones se definen como conflictos agonales conducidos como competencia entre las partes, donde stas reconocen ese marco regulador y no persiguen el aniquilamiento o supresin del adversario. En cambio, los conflictos existenciales se encauzan como luchas y enfrentamientos abiertos, en los que una parte persigue alcanzar sus objetivos suprimiendo al otro. 3. El objetivo de las partes. El conflicto puede girar alrededor de una modificacin de derechos o de su reafirmacin frente a la otra parte. De lo cual se desprende relaciones y capacidades de poder e influencia que las partes despliegan frente a la otra. 4. La evaluacin acerca de la controversia. Las partes tratan las diferencias de inters como una relacin de confrontacin donde el ganador se apodera de todo. O bien, como un problema comn, cuya solucin requiere de un esfuerzo cooperativo conjunto. En el primer sentido, la relacin potencia contextos gana pierde en los procesos de negociacin. En tanto que el segundo afianza la interdependencia y resultados gana gana. La naturaleza del asunto y la percepcin de las partes acerca del inters en juego conducen a stas, a fijar posturas en el conflicto. Esas posturas definen dos tipos bsicos de negociaciones: distributivas e integrativas, segn la clasificacin de Walton y Mckersie anteriormente analizada. La primera caracterizada por dividir un producto ante un conflicto centrado en objetivos enfrentados. En las Mesas de Dilogo, en principio, la tendencia predominante es a establecer negociaciones integrativas. Sin embargo, factores culturales, desigualdades de poder y los prejuicios pueden erguirse como formidables obstculos, y empujar a las partes a posicionamientos, estrategias de fuerza
85
y tcticas engaosas que terminan por fundamentar la relacin sobre la lgica gana pierde. Como veremos en el siguiente punto del desarrollo, este peligro puede convertirse en una amenaza para la misma mesa de dilogo, por lo cual, habr que multiplicar los esfuerzos de las partes hacia la solucin conjunta del problema. C. La Mesa de Dilogo conforma una arena de la democracia participativa. En un sentido, la Mesa de Dilogo es una arena o escenario donde confluyen lo pblico y lo privado, orientando esfuerzos comunes al bienestar colectivo. Lejos de configurar esferas separadas o polaridades enfrentadas, en las Mesas de Dilogo la interconexin de los intereses particulares de grupos, asociaciones, sindicatos, gremios y comunidades organizadas con los propios de las instituciones gubernamentales van dibujando un paisaje de la decisin pblica, el cual recoge las mutuas penetraciones y supera el trazo de cada inters particular. Ahora bien, esto supone y requiere establecer como principios o reglas de juego reconocidas por las partes, la transparencia y actuacin sin engao y el fundamento de la relacin en la reciprocidad y el equilibrio o, al menos, la minimizacin del uso del poder como instrumento de negociacin. Las Mesas de Dilogo fortalecen la gobernabilidad como ejercicio del buen gobierno, al involucrar las dimensiones de efectividad para la resolucin de problemas por medio de la participacin corresponsable en las decisiones pblicas, la legitimidad o consentimiento surgido del reconocimiento y consenso de los actores en la formulacin de la decisin, y la justicia portadora de un sistema de valores que refuerza la cultura democrtica. Organizacin y funcionamiento de las Mesas de Dilogo La Mesa de Dilogo es en s, un mecanismo ad hoc, temporal y flexible. Comentemos brevemente estos rasgos enumerados. La temporalidad o duracin limitada en el tiempo del proceso tiene que ver con la razn, por la cual lleg a constituirse el procedimiento. Una Mesa de Dilogo se establece para la solucin de un asunto particular, con independencia de la escala del problema o su mbito de accin. Por su parte, la flexibilidad es un requisito relacionado con la libertad y autonoma de las partes para acordar entre s las reglas y procedimientos que regularn el funcionamiento de esa misma. Asimismo, con el hecho de que a lo largo del proceso de la negociacin se pueda combinar la negociacin directa entre las partes, con otros medios de autosolucin como la conciliacin o la mediacin. Al ser un medio de resolucin de conflictos de naturaleza poltica antes que jurdica, las partes se orientan sobremanera a la bsqueda de un arreglo prctico, conforme a principios y criterios reconocidos y adoptados por ellos. Pero conservando para s, un poder de reserva o control sobre la decisin final. El procedimiento mismo no es obligante. No obstante hay presin de carcter moral, por estar sujetas al escrutinio de la opinin pblica y ser negociaciones abiertas. Por ltimo, si bien la Mesa de Dilogo no es una instancia procesal, ni una dependencia funcional en algn organigrama, sea organizacin pblica o privada. Sin embargo, encarna la institucionalizacin de una modalidad de dilogo, orientada a la bsqueda de consensos y al fortalecimiento de la cooperacin social. Esto fundamenta a la definicin de la democracia como participativa y protagnica expresada en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela en vigencia. Los elementos anteriores confluyen en una visin que redimensiona la nocin tradicional del poder de negociacin, utilizado para acumular utilidades individuales, pues el ejercicio del dominio
86
e influencia en la voluntad del otro, para hacer que acte con base en los intereses de quien ejerza tal poder, no slo desequilibra sino contraviene el dilogo y la cooperacin entre dos o ms partes que la Mesa de Dilogo supondra. De all que el poder deba orientarse aqu, como una dimensin social transformadora e integradora de voluntades, proyectando las capacidades de cada una de las partes hacia un objetivo o propsito compartido. Esta concepcin del poder en equilibrio ampla las posibilidades de ganancias conjuntas. Para la organizacin de una Mesa de Dilogo se debe prever en el diseo y funcionamiento, los elementos descritos de seguida: a) La convocatoria de las partes que se sentarn a la Mesa. En la Mesa de Dilogo deben participar sin exclusiones, los actores interesados. El punto de partida es reconocer la legitimidad de los intereses de las partes y la autoridad de esa representacin. Asimismo, adoptar como principio la igualdad y la transparencia sin engao en la comunicacin. Recordemos que el propsito final es el compromiso de los actores que puedan estar involucrados en la implementacin en el tiempo de la decisin pblica. Por lo cual, las exclusiones erosionan y abren el camino a posteriores cuestionamientos y crticas acerca de la legitimidad de esa decisin. En la convocatoria, si fuere el caso, las instituciones gubernamentales y las organizaciones polticas deben evitar causar la impresin de manipular o subordinar a los grupos organizados de la sociedad civil, respetando su autonoma y reconociendo con un trato respetuoso la igualdad en la mesa. b) La identificacin del problema y el afianzamiento de la cooperacin en el marco de las decisiones interactivas. Un aspecto de la mayor importancia en una Mesa de Dilogo, dado que en aquella suelen estar presentes pluralidad de actores e intereses, es la identificacin de los asuntos que definen la agenda de negociacin. Al entrecruzar actores e intereses con asuntos es posible precisar reas de conflicto y de cooperacin. Es a partir de los intereses coincidentes que se puede adoptar un discurso y lenguaje cooperativo que desarrolle, una visin integradora de la decisin pblica y acoja el enfoque de la solucin conjunta de problemas, impulsando as el intercambio entre las partes como decisin interactiva. El desarrollo de una relacin gano ganas no slo es una estrategia en el discurso que aminora resistencias y facilita vencer desconfianzas, sino tambin desbrozar el camino de prejuicios, percepciones negativas y otros factores que distorsionan y ocultan la naturaleza objetiva del problema, dificultando las posibilidades de solucionarlo y conduciendo a posicionamientos ineficientes. c) La organizacin de la agenda y el tratamiento de los asuntos. Es necesario adoptar una metodologa que facilite a las partes reglas de juego claras y permita: Acordar con precisin los asuntos que van a negociar y el procedimiento a seguir (lugar, das y hora de reunin, procedimientos a seguir, etctera) Establecer de comn acuerdo los criterios objetivos para la discusin, los valores y principios reconocidos como vlidos y las normas legales que puedan reglar el conflicto o constituir marcos de accin. De igual manera adoptar como principio la condicin de mayor flexibilidad posible en el tratamiento de los asuntos. Fijar un orden o secuencia para la discusin de los asuntos orientada a la solucin conjunta de problemas.
87
Adoptar como principio comn un trato respetuoso y considerado entre las partes. Convenir si ser posible o no convocar a personalidades o instituciones con autoridad que pudiesen eventualmente, actuar de mediadores o conciliadores para restablecer la comunicacin en la Mesa. d) La preparacin inicial. La Mesa de Dilogo sigue los pasos de cualquier negociacin entre dos o mas partes. Por lo cual, deber dedicar tiempo a prepararse y, cuanto ms lo haga el resultado final ser mejor. La preparacin y planeacin del proceso son aspectos de la mayor importancia en el proceso de negociacin. Con ese propsito el negociador debe elaborar un listado de asuntos y agruparlos; fijar sus objetivos e identificar sus alternativas; analizar la situacin, desde el punto de vista de la contraparte, clarificando sus intereses, objetivos y alternativas; preparar su argumentacin y seleccionar las estrategias y tcticas para negociar que considere ms idneas e) El factor de correccin: mantener hasta donde sea posible el equilibrio en la Mesa. Las desigualdades que existan entre las partes afloran con pasmosa rapidez en una mesa de negociacin. Ms an, lo ms probable es que sea explotadas como ventajas de una parte sobre las dems. El listado de desigualdades es extenso y abarca diversas situaciones que van desde el uso de tcticas engaosas y estrategias de dominacin y fuerza, pasando por la mayor disposicin de recursos que otros, hasta la mejor preparacin para negociar, habilidad y experiencia de los negociadores de una de las partes. Algunos especialistas como P. Kritek (1998) reconocen la dificultad de afrontar este problema y recomiendan maneras de estar en la mesa como son: decir la verdad, defender su integridad, renunciar a la compasin, ampliar el contexto, innovar, mantener el dilogo y finalmente saber en que momento y como romper con la mesa. Como parte de la planificacin, la escogencia de la estrategia y las tcticas ms adecuadas constituyen decisiones claves. A lo largo del proceso de negociacin es posible que deba hacer ajustes y hasta cambios en la estrategia. En este sentido, el negociador ha de asumir una actitud flexible y creativa adaptndola a las condiciones del contexto en que est inmerso.
88
Apndice de ejercicios El siguiente apndice contiene los ejercicios ordenados en secuencia, segn lo indique el libro en el aparte correspondiente. La estructura interna de cada ejercicio presentado se compone de: a) Indicaciones para el facilitador; b) Materiales requeridos para el ejercicio; c) Lecturas para el jugador e instrucciones. Los ejercicios presentados a continuacin han sido estructurados de manera prctica e ilustrativa bajo situaciones y contextos de participacin democrtica en el campo de la gestin de problemas sociales. Ejercicio N 1 Las Fiestas Patronales A. Indicaciones para el Facilitador: Para realizar el ejercicio Las Fiestas Patronales deber dividir el grupo en dos y ubicar en sitios separados del aula ambos, sin contacto entre ellos. Luego entregue la situacin general y sortee la representacin de los Municipios; un grupo encarnar a San Juan de Pritu y el otro, a San Miguel de Orinoco. D la instruccin que lean detenidamente la situacin general y las reglas de los jugadores. Est prohibido que los grupos se comuniquen entre s, pero s los integrantes de un mismo Municipio para decidir por mayora, la jugada que adoptarn. Suministre a un integrante por grupo seis (06) trozos cuadrados de papel de pequeas dimensiones en el que colocarn el nombre del Municipio y el nmero de la jugada que harn. Como se ilustra a continuacin:
Cada grupo designar entre sus miembros un Director que organice el debate y escriba en el papel las jugadas que sucesivamente, con intervalo de un (01) minuto debern entregar al facilitador. Cada jugada representa una serie de decisiones pblicas tomadas de ao en ao, hasta completar seis (06) aos. Una vez iniciado el ejercicio, d cinco (05) minutos para que lean detenidamente el material entregado y acto seguido que en un plazo de un (01) minuto, el Director consigne en uno de los trozos de papel doblado la primera jugada. El facilitador escribir en el pizarrn la jugada de cada uno de los Municipios y anunciar el resultado segn la tabla de puntaje contenida en las reglas de los jugadores. El modelo de representacin de jugadas y conteo de puntos que llevar el facilitador se presenta a continuacin:
89
Jugada 1 2 3 4 5 6
Municipio Puntos Municipio Puntos
Total:
Total:
Las jugadas son conocidas solo al escribirse en el pizarrn e ir acumulando puntos, hasta declarar como ganador al equipo que acumul mayor puntaje final. Unicamente pueden adoptarse las opciones contenidas en la situacin general y como puede notarse, cada Municipio puede realizar solo dos (02) jugadas; la primera, donde ambos podran coincidir y recibiran tres (03) puntos en el tablero de conteo. La segunda y tercera opcin solo pueden ser tomadas por el Municipio San Miguel y San Juan de Pritu respectivamente. Si cada uno de ellos tomase estas opciones no cooperativas, cada uno recibir dos (02) puntos. Pero si uno de ellos tomara la opcin 1, en tanto el otro escogiese la opcin individual egosta; entonces el individualista obtendr seis (06) puntos y el otro, al ser desacreditada la feria de ese ao, slo recibir un (01) punto. Al trmino del juego dedique entre diez y quince minutos para realizar una sesin de crticas, en la cual conozca las razones y argumentos de las jugadas. Relacione los comentarios hechos en clase con la explicacin acerca de la cooperacin, la racionalidad y las estrategias mencionadas en el aparte del libro 2.2. Anotaciones sobre la racionalidad, la cooperacin y el negociador. La duracin del ejercicio es aproximadamente veinticinco (25) minutos mximo. B. Materiales requeridos para el ejercicio: Un (01) pizarrn acrlico y dos (02) marcadores de pizarra. Doce (12) cartones recortados en trozos de quince (15) centmetros en forma cuadrada.
90
C. Lecturas para el jugador e instrucciones: Ejercicio: Las Fiestas Patronales Situacin general Los Municipios San Juan de Pritu y San Miguel de Orinoco celebran sus fiestas patronales el mismo da, el 25 de Noviembre. Las ferias y exposiciones agropecuarias, artesanales y de eventos culturales celebradas en esa ocasin atraen cada ao a miles de visitantes, entre turistas y empresarios. Los ingresos por impuestos y otros conceptos en ambos municipios se incrementan en esta fecha de manera notable. Se estima que el ao pasado ingresaron a las arcas municipales con motivo de las fiestas; 300 millones de morocotas en San Juan de Pritu, ms pequeo y con menos infraestructura turstica y, 450 millones en San Miguel de Orinoco, de mayor desarrollo y mejores vas e infraestructura para recibir a los visitantes. Grupos culturales y empresarios sanjuaneros han propuesto que se celebren conjuntamente las prximas ferias, para lo cual se formara una mancomunidad que organizara en adelante, las diferentes actividades. Los informes y estudios tcnicos que respaldan la propuesta estiman que si ambos municipios juntan esfuerzos, los ingresos de Pritu alcanzaran hasta 620 millones de morocotas; en tanto San Miguel podra percibir hasta 510 millones. En ese informe tambin se propone la construccin de un parque ferial en unos terrenos inmejorables, ejidos del Municipio San Miguel. Usted como autoridad municipal deber decidir si apoya o no esta iniciativa, por lo cual deber escoger entre las siguientes opciones: Primera opcin. Los Municipios San Miguel de Orinoco y San Juan de Pritu acuerdan aportar los recursos necesarios para la construccin de un gran parque ferial. Los aportes financieros se fijan en 65 % y 35 % respectivamente y las ganancias a su vez se repartirn 55 % para San Miguel y 40 % para San Juan. Segunda opcin. El Municipio San Miguel de Orinoco desecha el proyecto y celebra su feria independientemente del otro Municipio. Pero emprende una campaa malintencionada para desprestigiar a la feria de San Juan de Pritu, la calidad de sus grupos y eventos culturales; para atraer as, un mayor nmero de visitantes e incrementar notablemente los ingresos municipales para el prximo ao. Tercera opcin. El Municipio San Juan de Pritu no acoge la iniciativa de los Empresarios y grupos culturales y celebra como todos los aos su feria, pero buscando atraer mayor nmero de visitantes e incrementar los ingresos del Municipio, inicia una campaa de desprestigio en contra de la Feria de San Miguel de Orinoco y sus diferentes eventos.
91
Indicaciones para los jugadores: 1. Las interacciones se prolongan en el tiempo hasta seis (06) jugadas. Cada jugada se realizar en el lapso de un (01) minuto. 2. Usted persigue jugar racionalmente y maximizar sus utilidades. 3. Los pagos son los siguientes para cada grupo de jugadores: No cooperar da ganancia de seis (06) puntos para quien no coopera y un (01) punto para el jugador que quiso cooperar. Al cooperar uno con otro, cada uno recibe tres (03) puntos. Si ninguno coopera, cada uno recibe un pago de dos (02) puntos. 4. Las palabras que no estn respaldadas por acciones no valen nada. 5. Los participantes se dividirn en dos (02) grupos con igual nmero de jugadores. Un grupo simular ser el Municipio de San Miguel de Orinoco y el otro San Miguel de Pritu. 6. Las jugadas se adoptan por mayora de opiniones en el grupo y se entregar en un trozo de hoja o cartn doblado, que indicar el nombre del grupo y el nmero de la jugada. 7. Al finalizar las jugadas se suman los puntos obtenidos por cada jugada y se totaliza. El equipo que obtenga mayor puntaje es el ganador.
92
Ejercicio N 2 La reparacin de la infraestructura escolar de San Pedro de las Galdonas A. Indicaciones para el facilitador: El ejercicio siguiente permite al participante en forma dinmica los conceptos y definiciones de: Mxima Aspiracin, Punto de Retiro, Ofertas, Zona de Acuerdo Posible, Agenda, Alternativas y Partes de la Negociacin. Se trata de un ejercicio de simulacin de roles, con dos partes y un nico asunto en la agenda de negociacin, su duracin es de treinta (30) minutos mximo. Los integrantes del grupo se organizarn en parejas, sorteando los roles de Director de la Unidad Educativa y Presidente de la Sociedad de Padres y Representantes. Cada uno deber leer el material confidencial que individualmente se le haya entregado por espacio de cinco (05) minutos. Al trmino del lapso se iniciarn las negociaciones. stas concluirn en el momento que logren un acuerdo en torno a la reparacin de la infraestructura escolar. En el caso de aquellas parejas que concluido el lapso de treinta (30) minutos no hayan logrado un acuerdo, se declararn concluido el ejercicio con un conflicto sometido a la decisin de un tercero. Acto seguido inicie una ronda de intervenciones para conocer como fijaron sus intereses; trazaron los objetivos que deban conseguir; de que manera iniciaron los contactos con la contraparte; la forma de comunicar sus aspiraciones; las expectativas que tenan al inicio del ejercicio y lo alcanzado efectivamente. B. Materiales requeridos para el ejercicio: No hay indicaciones al respecto. Un pizarrn acrico para anotar los resultados de cada pareja de jugadores.
93
Ejercicio: La reparacin de la infraestructura escolar de San Pedro de las Galdonas Situacin general La Unidad Educativa San Pedro de las Galdonas atiende una poblacin de 1.800 nios para ambos turnos de la primera y segunda etapa de escuela bsica. Actualmente, la edificacin escolar presenta deterioro en la pintura de su fachada externa y en su interior; as como de sus instalaciones sanitarias. Estas constan de ocho (08) baos, distribuidos como sigue: cuatro para la primera etapa e igual nmero para la segunda, dos (02) para nios y dos (02) para nias. Sinembargo, hace algn tiempo que una de las instalaciones sanitarias de los nios de la primera etapa y otra de la segunda, estn daadas. La Sociedad de Padres y Representantes conjuntamente con la Direccin de la Institucin debern decidir la utilizacin del presupuesto para reparaciones y mejoras de la infraestructura escolar asignada por el Ministerio de Educacin y Cultura Nacional. El monto de dicha partida asciende este ao a nueve (09) millones de bolivianos. Con el propsito de tomar la decisin, el (la) Presidente (a) de la Sociedad de Padres y Representantes y el (la) Director (a) de la Unidad Educativa sostendrn reuniones de trabajo, para tratar de adoptar la decisin ms conveniente para la Comunidad Educativa. En caso de no llegar a un acuerdo, el desacuerdo entre ambas partes deber ser sometido a la consideracin del Jefe de la Zona Educativa, quien decidir qu obra se emprender en la Unidad Escolar. Segn se conoce, varios presupuestos estiman el arreglo de la pintura de la fachada y los espacios interiores de la unidad educativa, en ocho (08) millones de bolivianos. En tanto, el arreglo de las instalaciones sanitarias vara entre seis (06) y ocho (08) millones de bolivianos. Indicaciones para los jugadores Una vez sorteados los roles, lea el material confidencial por espacio de cinco (05) minutos sin comunicarse con su contraparte. Identifique los elementos claves del problema: su aspiracin mxima, punto de retiro, inters, evale su alternativa al acuerdo negociado. Inicie los contactos con la parte contraria. Realice tantas rondas como considere necesarios, durante treinta (30) minutos mximo. Si no lograran alcanzar un acuerdo en ese lapso, el desacuerdo se someter a la decisin del Jefe de la Zona Educativa.
94
Instrucciones confidenciales para el Director de la Unidad Educativa San Pedro de Las Galdonas Usted considera que la prioridad de la Unidad Educativa es resolver el problema del deterioro de la pintura, pues afea su aspecto y proyecta una imagen negativa de la institucin en la colectividad. Sin embargo, ve con preocupacin que estn daadas las instalaciones sanitarias y es parte de su inters que se resuelva a la brevedad. No obstante, en la medida que ambas etapas de la educacin bsica cuenten con instalaciones sanitarias disponibles para los escolares, podra esperarse y gestionar recursos para el prximo ao escolar. Segn presupuestos disponibles, la pintura del colegio tanto de la fachada como de los espacios interiores - tendra un costo estimado de ocho (08) millones; tres (03) por la fachada y cinco (05) millones por los espacios interiores, incluidas las cincuenta (50) aulas que atienden una matrcula de treintisis (36) alumnos cada una. En caso de que el Presidente de la Sociedad de Padres y Representantes mantenga una posicin reiterada de desacuerdo con usted, explore distintas opciones y escchelo. Pero slo acepte un acuerdo en el cual, al menos logre la reparacin de la pintura interna del colegio. Esto, incluidas las aulas, que tendran un costo estimado de cinco (05) millones de bolivianos. Usted est convencido que no es conveniente someter al Jefe de la Zona Educativa la decisin, en caso de desacuerdo; pues conoce su tendencia a inclinarse ante las presiones de las comunidades educativas. Por eso no quiere correr el riesgo de que sea contraria a su inters. Har por tanto su mayor esfuerzo para alcanzar un acuerdo.
95
Instrucciones confidenciales para el Presidente de la Sociedad de Padres y Representantes de la Unidad Educativa San Pedro de Las Galdonas Usted es de la opinin que la prioridad de la Unidad Educativa es resolver cuanto antes, el grave problema de las instalaciones sanitarias deterioradas, pues la poblacin escolar es numerosa y no se justifica continuar manteniendo esas condiciones, si hay recursos financieros disponibles. Opina tambin que es necesario atender a la brevedad la cuestin de la reparacin de la pintura en la fachada y espacios del colegio; pero esto podra esperar hasta el prximo ao. Algunos presupuestos presentados para la reparacin de las instalaciones sanitarias sealan como monto estimado entre seis (06) y ocho (08) millones de bolivianos. Esto comprendera la remodelacin y cambio de instalaciones de agua, tuberas, cermica e iluminacin de los baos, actualmente en desuso y la revisin y arreglos menores de los restantes. En caso de que el Director de la Escuela manifieste una posicin reiteradamente de desacuerdo, explore distintas opciones y escchelo. Pero no acepte un acuerdo en el cual, no logre al menos que sea arreglado un (01) bao, lo cual tendra un costo estimado de tres (03) millones de bolivianos en el presupuesto mas bajo. Usted est convencido que no sera conveniente someter al Jefe de la Zona Educativa la decisin, en caso de desacuerdo; pues no lo conoce y correra el riesgo de que sea contraria a su inters. Por eso har su mayor esfuerzo por negociar el acuerdo.
96
Ejercicio N 3: El Programa de Apoyo Cultural de San Juan de Zamora A. Indicaciones para el facilitador El ejercicio siguiente es un juego simulado bipersonal que plantea una relacin de conflicto y cooperacin dado que hay intereses en parte contrapuestos. En la agenda hay ms de un asunto: la aprobacin del presupuesto del programa, que a su vez se desglosan en tiempo, monto e incremento en costos. Aun cuando la agenda contiene asuntos distributivos (presupuesto, tiempo, incremento de costos), sin embargo se puede crear valores adicionales a travs del comn inters en lo social, por lo que es posible, segn la habilidad de los participantes asumir un enfoque de solucin conjunta. Los participantes se organizarn en parejas. Una vez entregado el perfil del rol d un lapso de cinco (5) minutos para la lectura y preparacin de la negociacin. El ejercicio tiene una duracin de veinte (20) minutos. Finalizado el plazo inicie una ronda de comentarios y observaciones, analice los resultados con especial inters en los factores que hubieran facilitado o dificultado el logro del acuerdo.
97
B. Lectura para los jugadores Ejercicio: El Programa de Apoyo Cultural de San Juan de Zamora Indicaciones para el representante de la Direccin de Cultura Usted es el representante de la Direccin de Cultura Regional del Estado de San Juan de Zamora y conducir las negociaciones prximas a iniciarse con el representante de los grupos Avance Cultural, organizacin que aglutina las principales comunidades culturales del Estado. Estas comunidades solicitaron el mes pasado que el gobierno regional adoptara programas de apoyo cultural para el fomento de grupos e investigaciones en el campo de la msica, la danza y el teatro popular. El costo del proyecto se estima en 600 millones de bolivianos. No obstante, el presupuesto disponible para este ao y las condiciones generales de la administracin, slo le permitiran aprobar compromisos hasta un monto que no supere los 300 millones. Entiende y apoya el espritu del proyecto, pero ha recibido instrucciones muy claras del Gobernador, para no comprometer recursos presupuestarios ms all del monto sealado para este ao. No obstante, en caso de presionar mucho el representante de los grupos culturales y teniendo en cuenta la proximidad del proceso electoral, est autorizado para llegar a comprometer, si fuese el caso, la diferencia restante en el presupuesto del prximo ao, contemplando un mximo de un 20% adicional de incremento en el presupuesto que faltase por entregar. En todo caso usted conoce los costos de un proyecto de ese gnero, y considera que se podra llevar a cabo con 400 millones de bolivianos.
98
Ejercicio: El Programa de Apoyo Cultural de San Juan de Zamora Indicaciones para el negociador de los grupos culturales Usted representa los intereses de los grupos culturales organizados en la institucin Avance Cultural, cuya accin cubre al Estado de San Juan de Zamora. En breve iniciar negociaciones con el Director de Cultura del gobierno regional para decidir si aprobarn el Proyecto de Apoyo Cultural que present el mes pasado su institucin. El proyecto esta orientado al fomento de grupos tpicos e investigaciones en el campo de la msica, la danza y el teatro popular en todo el Estado. El costo se estima en 600 millones de bolivianos y debera comenzarse este mismo ao, para que no haya mayores retrasos. Adems, hay entusiasmo en el equipo y se cuenta con el apoyo de las asociaciones de vecinos y la poblacin en general. Por otra parte, la proximidad del proceso electoral podra ayudar como elemento de presin, si las autoridades no quisieran aprobar el proyecto. En ltima instancia estara dispuesto a realizar en el presupuesto ajustes a regaadientes, hasta un monto de 400 millones, pero no menos de 350 millones de bolivianos. Si tuviese que considerar como una opcin, una parte este ao y otra el prximo, deber considerar un incremento estimado de 20% en los costos del presupuesto que falte por cubrir para su realizacin.
99
Ejercicio N 4 Los negociadores A. Instrucciones para el facilitador. Este ejercicio practica en forma simulada una negociacin de dos partes representadas por negociadores con estilos contrapuestos y una agenda de tres asuntos de naturaleza distributiva. En esa agenda los participantes determinarn la existencia o no de Zonas de Acuerdo Posible para los asuntos que negociarn y perseguirn determinados objetivos en el lapso de duracin de la prctica. El facilitador debe organizar a los participantes en parejas y sortear los roles del juego, tras lo cual procedern a la lectura de sus guiones correspondientes durante cinco minutos. Luego comenzarn las negociaciones. El ejercicio tendr una duracin mxima de veinticinco (25) minutos. Al trmino de ese tiempo se declarar terminado el ejercicio y se iniciar la ronda de comentarios y observaciones. Si antes de finalizar el tiempo de duracin establecido, el representante sindical declarara la huelga habr ganado. Por el contrario si transcurrido el tiempo, an las partes estn negociando en la mesa, se declarar ganador al representante del gobierno, pues habr evitado el estallido de la huelga.. En caso de alcanzar acuerdo, analice los criterios utilizados por los participantes para hacer los ajustes en el precio de reserva de los asuntos de la agenda.
100
B. Lecturas para el jugador e instrucciones: Ejercicio: Los negociadores a) Perfil del negociador sindical Usted es un dirigente sindical de estilo duro que mantiene posiciones inquebrantables; acostumbra ocultar sus intereses y engaar cuando lo cree necesario. Considera que la contraparte es por definicin un adversario; siendo lo fundamental el hecho de ganar. Por eso, para usted la astucia es la regla de oro al actuar y los ataques personales, amenazas, presiones de huelgas, operaciones morrocoy y paralizaciones, tcticas eficaces para asegurar la victoria. b) Situacin Dentro de cinco meses se celebrarn las elecciones sindicales, en las cuales Usted aspira la reeleccin. Sin embargo, ha perdido el apoyo de algunos sectores de trabajadores que consideran que usted es un poco blando y ya estn por iniciarse las discusiones para celebrar la nueva Convencin Colectiva. Para usted en la Convencin propuesta tres asuntos sern de inters fundamental: Primero: Obtener un aumento de 40% sobre el ingreso actual de los trabajadores; Segundo: La adopcin de un programa para la construccin de un centro vacacional y tres (3) escuelas para los hijos de los trabajadores; Tercero: Aumentar el aporte econmico del Ministerio que actualmente asciende a 200 millones anuales para el funcionamiento y gastos de la organizacin sindical, en trescientos (300) millones adicionales. Eso s, reconociendo plena libertad y autonoma para su uso. Usted deber obtener el compromiso de aprobar estos trminos en un lapso no mayor de seis meses que corresponden a los veinticinco (25) minutos de duracin del ejercicio. Su alternativa al desacuerdo es declarar la huelga, pero sabe que eso es riesgoso y podra daar la relacin con las autoridades, que ha sido buena hasta ahora. Instrucciones para los jugadores 1. Los participantes se organizarn en parejas entre las que se sortearn los roles de negociador sindical y negociador gubernamental. 2. Lea el material y una vez preparado inicie los intercambios con la contraparte. 3. El ejercicio tendr una duracin mxima de veinticinco (25) minutos.
101
Ejercicio: Los negociadores a) Perfil del negociador gubernamental Usted es un funcionario de alto nivel considerado por las autoridades del organismo como un profesional competente, capaz, confiable, altamente motivado e identificado con los objetivos institucionales. Como persona es prudente, respetuosa, analtica y conciliadora, pero al mismo tiempo es de fuerte carcter, creativo, firme en sus criterios y valora la objetividad en la consideracin y bsqueda de soluciones a los problemas. b) Situacin La Presidencia del organismo le ha encomendado la tarea de representar a su institucin en la mesa de negociacin, para discutir con el sindicato los trminos de la nueva Convencin Colectiva. Usted ha recibido las siguientes instrucciones: deber prolongar las discusiones por un lapso de seis (06) meses (que corresponde a los 25 minutos de duracin del ejercicio) manteniendo la paz laboral sin que llegue a estallar la huelga. Podr hacer y estudiar ofertas, pero no comprometerse ms all de los puntos de retiro que se sealan para cada asunto. Primero: El sindicato ha propuesto un 40% de aumento para los trabajadores. Usted no exceder ni aceptar ofertas que superen ms del 20% sobre el ingreso actual. Segundo: No se puede aprobar ningn programa de construccin de centros vacacionales o de escuelas para los hijos de los trabajadores, ya que acarrean gastos imponderados. Slo podra asegurar cupo en los colegios oficiales de la zona donde resida el trabajador, comprometindose a gestionar las coordinaciones necesarias con las autoridades educativas para ese propsito. Tercero: En principio, no se aprobarn nuevos aportes econmicos para el funcionamiento y gastos de la organizacin sindical. Actualmente se le asignan 200 millones y aspiran un incremento adicional de 300 millones, con lo cual recibiran 500 millones anuales. De ser posible, trate de eliminar este aporte, pero si no pudiera, slo podra considerar en la nueva Convencin el mismo monto que actualmente se asigna. Adems trate de lograr que el Sindicato se someta a un estricto control y rendicin de cuentas trimestrales. La entrega del monto se hara en tres porciones iguales en un ao, pero previo la aprobacin por parte del organismo, de un informe presentado por el Sindicato que contenga la ejecucin y rendicin de cuentas. Usted deber evitar hasta donde sus fuerzas se lo permitan que la contraparte se levante de la mesa y declare la huelga antes de finalizar las rondas negociadoras programadas durante seis (6) meses. (Veinticinco (25) minutos de duracin del ejercicio). Instrucciones para los jugadores 1. Los participantes se organizarn en parejas entre las que se sortearn los roles de negociador sindical y negociador gubernamental. 2. Lea el material y una vez preparado inicie los intercambios con la contraparte. 3. El ejercicio tendr una duracin mxima de veinticinco (25) minutos.
102
Ejercicios N 5: La migracin laboral amarillense a) Indicaciones para el facilitador El siguiente ejercicio se compone de una situacin general y las instrucciones confidenciales para los jugadores de los pases Rojo y Amarillo. Los participantes se organizarn en grupos de tres (03) personas por cada pas. Por ejemplo, si el grupo de participantes fuese de dieciocho (18) personas, seran tres (03) grupos, de seis (06) integrantes cada uno, tres (03) participantes como rojizos y tres (03) como amarillenses en cada grupo sealado. Una vez ledos los materiales, recibirn un conjunto de formularios que deben llenar previo al inicio de las negociaciones. Luego de uno o dos contactos en la mesa, retrense para analizar la situacin y continuar trabajando con los formatos. El ejercicio tiene una duracin estimada de una hora15. Situacin general El pas Rojo y el pas Amarillo han llegado a un punto crucial en su relacin cuyo desenlace est por verse. Rojo, pas pujante y de mediano desarrollo recibe anualmente alrededor de 200 mil personas ilegales procedentes de Amarillo, pas empobrecido y con severas limitaciones financieras. Esta migracin amarilla representa una fuerte presin en el presupuesto de salud, educacin y asistencia social de Rojo. Se dice que muchos amarillos ocupan puestos laborales en perjuicio de los rojos y que el aumento de los ndices delictivos en este pas, se debe a esta inmigracin indiscriminada e indeseable. Sin embargo, no hay cifras estadsticas confiables al respecto. Por su parte, las autoridades de Amarillo sealan que sus nacionales contribuyen enormemente a la economa de Rojo, con mejores oportunidades y agregan que, un alto porcentaje trabaja en aquellas labores que los rojos, simplemente menosprecian. Para Amarillo sera perentorio regular las condiciones laborales, y en general, mejorar las condiciones de vida, pues los derechos humanos de sus nacionales estaran siendo violados. En algunos crculos del pas Rojo se sostiene sin embargo, que Amarillo se hace la vista gorda frente al problema, pues el ingreso de divisas, por concepto de envos familiares es cuantioso. Adems, con la excusa de la migracin estara recibiendo cooperacin internacional tcnica y financiera importante. El punto es entonces decidir qu puede hacer cada pas.
15
Los formularios utilizados en este ejercicio han sido modificados a partir del modelo propuesto por R. Fisher y D. Ertel en su obra S... De acuerdo! En la prctica , obra citada en este libro.
103
b) Instrucciones confidenciales de Rojo Sera posible conjuntamente con Amarillo fijar una cuota que regulara el ingreso de amarillenses en 50 mil personas cada dos (02) aos en Rojo, mximo 100 mil personas en igual periodo. Tambin podran acordar un programa de cooperacin bilateral para mejorar las condiciones de vida, empleo y educacin. Para ese programa, Rojo podra aportar el 30% de los fondos mximo hasta un 55% y el resto Amarillo. Conoce que la Organizacin Internacional de Ayuda al Migrante (OIAM) tiene programas de asistencia que podran representar hasta un 25% de los recursos que se necesiten. No obstante, tambin pudiera ser que se expulsaran 100 mil amarillos cada seis (6) meses, colocando un fuerte dispositivo policial y militar que ir aumentando hasta alcanzar un contingente de 60 mil militares a lo largo de la frontera entre ambos pases. Rojo inicia una campaa de defensa de su posicin ante la posible presin de Amarillo para internacionalizar el conflicto, negando la intervencin de terceros en la controversia. No obstante, lo hara teniendo en cuenta que estara en una posicin difcil ante la comunidad internacional que vera a Amarillo como la parte dbil.
104
c) Instrucciones confidenciales de Amarillo Sera posible conjuntamente con Rojo fijar una cuota que regulara el ingreso de amarillenses en ese pas entre 100 mil y 150 mil personas cada dos (02) aos. Tambin podran acordar un programa de cooperacin bilateral para mejorar las condiciones de vida, empleo y educacin. Para ese programa Rojo debera aportar entre el 40% y el 60% de los fondos y su pas entre 10% y mximo un 20%. Conoce que la Organizacin Internacional de Ayuda al Migrante (OIAM) tiene programas de asistencia que podran representar hasta un 25% de los recursos que se necesiten. Sin embargo, si Rojo adoptara una poltica agresiva y rompiese las negociaciones, su pas, importante comprador de productos industriales y otros insumos en Amarillo rompera relaciones comerciales. Adems de reforzar la presencia militar en la frontera comn e iniciar una fuerte campaa internacional de defensa de los Derechos Humanos violados a los Amarillos para incrementar la cooperacin internacional. Amarillo solicitara la intervencin de un organismo internacional como mediador para proteger los derechos violados a sus nacionales por parte de Rojo.
105
d) Materiales requeridos para la realizacin del ejercicio FORMATOS DE JUEGO (*) Set de juego N: ______________________ Nombre del pas: ______________________ Integrantes: ______________________ ______________________ ______________________ ______________________ ______________________ ______________________
A. Enunciados de los intereses del pas 1. 2. 3. 4. B. Alternativas en caso de un desacuerdo

Alternativas Posibles Ventajas Desventajas
Orden de preferencia en las alternativas 1. 2. 3.

106
C. Mejor alternativa al acuerdo negociado (MAAN)
D. Peor alternativa al Acuerdo Negociado (PAAN)
E. Formas de hacer viable mi MAAN
F. Enunciado de los intereses de la otra parte 1. 2. 3. 4. G. Alternativas de la contraparte

Alternativas Ventajas Desventajas
107
H. Acciones que probablemente hara la otra parte. (Distribuya en forma apreciativa hasta 100 puntos entre las acciones)
I. Formas legtimas para que la MAAN de la otra parte sea menos atractiva Acciones para dificultar su viabilidad Cambios en la percepcin negativa (costosa y poco prudente)
(*) Los formatos de este ejercicio estn basados en la obra de R. FISHER y D. ENTEL (1998), pero han sido modificados.
108
Ejercicio N. 6: Expresiones del lenguaje debidas e indebidas. Indicaciones Lea detenidamente las columnas que contienen formas del lenguaje, su significado y, luego complete cual sera la mejor expresin con sus palabras.
Si, pero...
FORMA DEL LENGUAJE
No estoy de acuerdo
SIGNIFICADO
No es as Est equivocado Eso no es cierto No est diciendo la verdad Usted me engaa Qu ms quiere? Mejor no hablar de eso Est seguro de lo que dice Dime la verdad Entendi lo que dije? Haga esto Qu fue lo que dijo? Nunca Siempre
Miente Yo tengo razn Es mentiroso No es sincero No es confiable Abusa, exige demasiado Improvisa. No quiere negociar Hablemos de todo lo dems Hay cosas que no sabes No confo en ti Est por debajo de mi Debe obedecerme Qu propone usted? Podra repetir, para estar seguro No se expresa bien de haberle comprendido Rara vez No Con frecuencia Si
Es interesante. Ahora quisiera conocer de que manera tom en cuenta...
MEJOR EXPRESIN
109
Ejercicio N. 7: Test de preguntas correctas e incorrectas para negociar Indicaciones El siguiente ejercicio consiste en una serie de preguntas que comprenden diversas situaciones. Ud. evaluar si estn formuladas correcta o incorrectamente, marcando con un equis (X) la columna correspondiente. No hay doble respuesta, para cada pregunta. Al voltear la pgina encontrar las respuestas correctas.
Pregunta Correcta Incorrecta
1. Considera usted que nuestra propuesta es razonable?
2. Ya hemos perdido mucho tiempo, queremos saber si van o no a dar su apoyo al proyecto? 3. Estn ustedes seguros de lo que van a hacer?
4. En caso de llegar a un acuerdo. A cunto ascenderan los intereses 5. Por qu mantiene esa posicin? 6. Nuestros criterios son objetivos, tienes que estar de acuerdo conmigo que pagaramos mensualmente?
7. Hay alguna razn para que no conversemos acerca de este tema, que considere importante? 8. Le parece bien si discutimos nuestras respectivas propuestas? 9. Entonces, dime por fin, cmo vamos a hacer?
10. Esa propuesta es inaceptable,
a quin se le pudo ocurrir semejante idea?
110
N de la Pregunta 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Correcta X
Incorrecta X X
X X X X
X X
111
Ejercicio N 8: El Programa de Desarrollo Social del Municipio A. Instrucciones para el facilitador. Organice el saln en grupos de tres (3) personas y sortee los roles de los jugadores. Este ejercicio contempla los siguientes papeles: dos negociadores por las organizaciones de vecinos de ambas comunidades y un negociador por el gobierno municipal. Recuerde a los participantes que la informacin de los roles es confidencial y no es conocida por los otros jugadores. Luego entregue la hoja que contiene el presupuesto estimado de las obras. En este ejercicio los participantes se apoyarn en el Captulo 3 sobre Planificacin, Tcticas y Estrategias de la Negociacin. Los jugadores procedern a planificar el proceso de negociacin, segn la estrategia que seleccionen durante quince (15) minutos. Al trmino de ese lapso iniciarn los contactos con sus contrapartes. Hay libertad de movimientos entre las comunidades y con el representante del gobierno. La actividad tendr una duracin mxima de una (1) hora y media. Una vez terminado el ejercicio se proceder a una ronda de comentarios y observaciones con los participantes.
112
B. Informacin para los jugadores Instrucciones para el negociador del gobierno municipal de Piedras Blancas Segn la Ley de Municipios, el Gobierno Municipal debe consultar con las organizaciones sociales y sectores de la comunidad que participan en el Consejo de Planificacin y, luego, presentar el presupuesto y los programas de desarrollo local para su aprobacin en el seno del Concejo Municipal. Por ello, usted ha recibido instrucciones del Alcalde de iniciar a la brevedad, reuniones con las comunidades de las parroquias de Agua Mansa y Diego Corozal. En sus manos tiene el informe preliminar elaborado por la Unidad de Planificacin Tcnica, el cual estima que las necesidades presupuestarias para el prximo ao alcanzarn los 9 mil millones de morocotas. Entre los programas de desarrollo social para el Municipio de Piedras Blancas se encuentran: obras de drenaje, alcantarillado y pavimentacin pendientes con varias comunidades, la remodelacin de plazas y ornato, pues se celebrarn 300 aos de la fundacin de la poblacin; la recuperacin del Polideportivo de Piedras Blancas, la construccin de un nuevo cementerio municipal y la ampliacin del matadero. En fin, obras de gran importancia para el bienestar y mejor calidad de vida de la poblacin. Usted tiene buena disposicin hacia las comunidades de Agua Mansa y Diego Corozal, que por lo dems son vecinas y hasta pudieran aprovechar eso como una ventaja. Por ejemplo construyendo un centro de usos mltiples que tendra un costo estimado de 170 millones de morocotas. En todo caso, no podr comprometer una inversin mayor de 510 millones de morocotas con los programas que ellas aspiren realizar, pues hay tambin otras necesidades que atender, incluido el esfuerzo de reestructuracin de varios institutos municipales, a cuyos empleados habr que cancelar el prximo ao pasivos laborales y reinsertar en la economa del municipio con programas de apoyo. Usted iniciar en breve las negociaciones con los representantes de las asociaciones de vecinos, pues el proyecto de presupuesto deber ser presentado el mes entrante para la discusin y aprobacin en la Cmara Municipal. El nuevo presupuesto podr comenzar a ejecutarse en un plazo no menor de cinco meses, pues este ao se prev algn retraso en la asignacin del situado nacional a las arcas municipales. La razn es que en estos momentos est culminando una reforma legislativa que modificara algunos procedimientos y mecanismos, con el propsito de agilizar a futuro el traslado de los recursos. Por otra parte, la recaudacin de ingresos propios tuvo una cada el ao pasado, lo cual se reflejar coyunturalmente en el ejercicio de este ao, que no le permitir comprometer recursos de los que no dispone.
113
Instrucciones para el negociador de la comunidad de vecinos de Agua Mansa Segn la Ley de Municipios, el Gobierno Municipal debe consultar con las organizaciones sociales y sectores de la comunidad que participan en el Consejo de Planificacin y luego, presentar el presupuesto y los programas de desarrollo local para su aprobacin en el seno del Concejo Municipal. Por esa razn en breve iniciar contacto con un representante de la Alcalda. En sus manos tiene el informe preliminar elaborado por la Unidad de Planificacin Tcnica, el cual estima que las necesidades presupuestarias del Municipio para el prximo ao alcanzarn los 9 mil millones de morocotas. Las asociaciones de vecinos de su parroquia han venido solicitando al gobierno del municipio la construccin de una cancha deportiva, la pavimentacin de tres calles y la construccin de un Centro Cultural, pues la juventud tiene fuertes inclinaciones hacia manifestaciones musicales y teatrales. Usted ha sido escogido por esas asociaciones para que las represente. Est firmemente convencido (a) de que este programa no slo satisface una necesidad de su comunidad, sino que adems es un acto de justicia. Por eso aspira que se inicien cuanto antes las obras. No estar dispuesto a esperar mas de cuatro meses para ver resultados, a lo sumo cinco y eso, a regaadientes. Si no fuese posible construir todas las obras podr aceptar ajustes, pero eso s que al menos se haga la cancha deportiva, se pavimenten dos calles y se construya el Centro Cultural, que no es negociable.
114
Instrucciones para el negociador de la comunidad de vecinos de Diego Corozal Segn la Ley de Municipios, el Gobierno Municipal debe consultar con las organizaciones sociales y sectores de la comunidad que participan en el Consejo de Planificacin y, luego, presentar el presupuesto y los programas de desarrollo local para su aprobacin en el seno del Concejo Municipal. Por esa razn en breve iniciar contacto con un representante de la Alcalda. En sus manos tiene el informe preliminar elaborado por la Unidad de Planificacin Tcnica, el cual estima que las necesidades presupuestarias del Municipio para el ao entrante alcanzarn los 9 mil millones de morocotas. Las asociaciones de vecinos de su parroquia han venido solicitando al Municipio la construccin de dos canchas deportivas, la pavimentacin y alumbrado elctrico de cinco calles y la construccin de un mercado popular. Usted ha sido escogido por esas asociaciones para que las represente. Est firmemente convencido (a) que estas obras no slo satisfacen una necesidad sentida de su comunidad, sino que adems es un acto de justicia. Por eso aspira que se inicien cuanto antes las obras. No estar dispuesto a esperar ms de cuatro meses para ver resultados, a lo sumo cinco y eso, a regaadientes. Ponga todo su esfuerzo para que aprueben a su comunidad lo que aspira y tome en cuenta, explore si pudiera ser una ventaja, la vecindad con la Parroquia de Agua Mansa. Si no fuese posible satisfacer todas sus aspiraciones, su objetivo ser obtener no menos de: una cancha deportiva, tres calles con el alumbrado elctrico y el Mercado Popular, pues hay muchas personas que elaboran artesana y otras dedicadas al comercio en su pujante comunidad, pero que actualmente no tienen un lugar donde exhibir sus productos y mercancas.
115
Informe Cuadro de inversin para los programas de desarrollo social de las comunidades de Agua Mansa y Diego Corozal
Obra / Descripcin Cancha Deportiva. N Obras 3 8 1 1 Costo de la obra (Millones) 20 60 90 Costo total (Millones) 480 90 60
Pavimentacin de calles y Alumbrado. Mercado Popular Centro Cultural
150
150
TOTAL 780.000.000,
Localizacin de obras solicitadas por las comunidades

Comunidad Agua Mansa Descripcin de la obra Canchas Deportivas Centro Cultural Nmero de obras 1 3 1 2 5 1
Pavimentacin y Alumbrado de Calles Canchas Deportivas Mercado Popular
Diego Corozal
Pavimentacin y Alumbrado de Calles
116
Ejercicio N 9: El Proyecto de Ayuda al Joven A. Instrucciones para el facilitador El ejercicio presentado a continuacin simula la presentacin de un proyecto de cooperacin bilateral para la intervencin social en una comunidad. Para alcanzar sus objetivos, los jugadores debern formar alianzas, enfocando la agenda como una negociacin integrativa. Organice a los participantes en grupos de seis (6) jugadores, dos (2) por cada rol contemplado en el ejercicio. Los jugadores recibirn una lectura de situacin general, su rol confidencial y una planilla con el formato de presentacin del proyecto. Una vez ledos los materiales, los participantes se abocarn a elaborar el formato para la presentacin del proyecto a los funcionarios que simulen. el Fondo de Cooperacin del pas Azul. La preparacin para iniciar las negociaciones, tendr una duracin mxima de quince (15) minutos y el ejercicio una (1) hora, una vez iniciados los contactos entre los jugadores.
117
B. Informacin para los jugadores Ejercicio: El Proyecto de Ayuda al Joven Situacin general En la parroquia Pedro Martnez del Rincn, alrededor del 30% de la poblacin joven no estudia ni trabaja. La desercin del sistema de educacin formal se estima en 60% de la poblacin en edad escolar. Un estudio oficial reciente estableci que se encuentra en condiciones de pobreza cerca del 70% de los 120 mil habitantes de la populosa parroquia. Hay pocas fuentes de empleo en la zona, pero adems los jvenes estn poco capacitados para desempear algn trabajo, por lo cual, se agrava el desempleo juvenil, Si no se atiende esta situacin con alguna propuesta, es posible que se incrementen dentro de poco tiempo la delincuencia juvenil, el consumo y el trafico de drogas y el aumento de los ndices de pobreza en la comunidad. Por esta razn, las organizaciones no gubernamentales: Juventud Libre de Drogas y la Asociacin de Ayuda al Joven se han planteado elaborar proyectos sociales para intervenir en la comunidad. Para eso han iniciado encuentros con aquella y estn llevando a cabo contactos con el Fondo de Cooperacin y Ayuda del Pas Azul para obtener cofinanciamiento, Indicaciones El ejercicio tiene una duracin mxima de una hora. Los participantes se organizarn en parejas, cada set de juego se compone de seis jugadores. Se dispone de quince (15) minutos para leer las instrucciones, el material anexo e iniciar las acciones de juego.
118
Rol de la organizacin Asociacin de Ayuda al Joven Usted representa una organizacin que tiene seis (6) aos de fundada, su mbito de accin es la parroquia Pedro Martnez del Rincn, aunque ha colaborado exitosamente en los ltimos dos (2) aos en algunos proyectos con otras organizaciones no gubernamentales en otras localidades su actividad est centrada fundamentalmente en la orientacin de jvenes para su insercin en el mercado laboral. Usted tiene el propsito de crear un centro de educacin para el trabajo, cuyo costo se estima en 400 millones, su aporte sera de 50 millones y podra obtener ayuda por 80 millones ms, a travs de un Fondo de Ayuda del Municipio La Ceiba del Toro. Pero requerira adicionalmente de 270 millones, por lo cual explorar las posibilidades de apoyo financiero a travs del Fondo de Cooperacin Social de Azul. El proyecto se realizara en el plazo de un ao y abarcara una poblacin de 3000 jvenes, a quienes se les educara en el Valor del Trabajo y se les adiestrara en Diseo Grafico y preparacin de publicaciones para circulacin comercial. Cualquier ajuste no podr ser mayor a 50 millones y se requiere al menos un ao, preferibles dos aos por cualquier atraso que pudiera ocurrir. Con los fondos que le otorguen se comprara maquinara y equipamiento adems de materiales (pintura, papel, etc.) necesarios para el entrenamiento. Dado el cronograma de actividades, es importante que asigne al menos 30% en el arranque, 40% dentro de seis meses y el resto al finalizar el proyecto, pero sin atrasos. Por eso vea con mucho cuidado el sistema de evaluacin que se implemente y los plazos de desembolsos fijados.
119
Rol de la organizacin Juventud Libre de Drogas Usted representa una organizacin no gubernamental de amplia y reconocida trayectoria, tiene sedes a lo largo del territorio nacional y participa en redes de instituciones abocadas a la lucha contra el flagelo de las drogas. El propsito de su organizacin es llevar a cabo acciones de educacin y orientacin de valores para combatir el trfico y consumo de drogas de sobremanera entre los sectores de poblacin joven. Para el proyecto que elaborar en breve dispone de su experiencia y un equipo tcnico gerencial con amplios conocimientos y capacitacin. Adems cuenta con el apoyo de las fundaciones de las Empresas Consorcio Empresarial Pinturas Valle Hondo y Textilera Oveja Blanca. El proyecto comprendera acciones de reeducacin, ayuda psicolgica y actividades deportivas y recreativas. Segn estimaciones el proyecto requerira un presupuesto de 300 millones, de los cuales con los aportes privados podra conseguir 60 millones; sus propios aportes ascienden a 120 ms y requerira financiamiento por los 120 restantes, de los cuales 30 sern para el pago de personal externo contratado, 10 para viticos y 20 gastos no previstos. El proyecto abarcara una poblacin de 5.000 jvenes con problemas de drogadiccin y tendra una duracin de 3 aos, cualquier ajuste al diseo inicial que se haga al proyecto, no podr ser realizado en menos de dos aos. Usted luchar por lograr que pueda administrar los fondos directamente, pues as tendra ms autonoma y flexibilidad. Pero en caso que no lo logre, constituya un fideicomiso. Asimismo explore qu pasara si hubiese retrasos o bien el efecto de inflacin encareciera las estimaciones proyectadas, trate por todos los medios de corregir eso, si no hubiere clusula de contingencias.
120
Rol de Fondo de Cooperacin Social de Azul Usted es un funcionario del Pas Azul. La poltica de su pas es apoyar a los de menor desarrollo y los sectores menos favorecidos. Sin embargo, no trata de sustituir la responsabilidad y funciones de los rganos regulares del Estado. Entre las lneas prioritarias de accin se encuentran los programas de educacin laboral juvenil y el apoyo al control y erradicacin de las drogas entre la poblacin juvenil. Es poltica de su pas que no entregue fondos para su administracin directa. Por lo que podr a lo sumo crear un fideicomiso. Establecer y no es negociable tres evaluaciones una cada 4 meses, contra cuyo resultado se harn los desembolsos: 25% al inicio y 25% con cada evaluacin de gestin. No aprobar proyectos que tengan duracin mayor de tres aos, de preferencia con dos aos. Para usted ser un aspecto importante el aval del proyecto por parte de alguna institucin pblica del pas. Por otra parte, su organismo otorga cofinanciamiento de proyectos sociales para equipamiento, materiales, y asesora tcnica pero no contempla gastos de personal, viticos, impuestos o gastos no previstos.
121
Formato de presentacin del Proyecto
Identificacin del Proyecto Nombre del proyecto: Ubicacin: Organizacin responsable: Resumen o descripcin del proyecto: Descripcin general: Justificacin:
Objetivos generales y especficos:
Metas del proyecto: Resultados esperados: Poblacin beneficiada:
122
Ejercicio N 10: La Casa de la Cultura A. Indicaciones para el facilitador El siguiente ejercicio practica la utilizacin de la Mesa de Dilogo como estrategia de negociacin. Organice el saln en grupos de cuatro (4) participantes y sortee los roles. Los jugadores cuentan con quince (15) minutos para estudiar la situacin general, los datos informativos adicionales, su rol y la gua para la Planificacin de la Negociacin que deber ir desarrollando a lo largo del ejercicio. Este juego tiene una duracin de una hora y media aproximada. Una vez concluido el tiempo inicie una ronda de intervenciones y anlisis de la experiencia y los resultados.
123
Ejercicio: La Casa de la Cultura Situacin general En la ciudad de San Mateo de Alayones, capital del estado Salvador Quiones, los lderes vecinales y las autoridades regionales mantienen tensas relaciones. Desde hace tres semanas, las comunidades de vecinos han escenificado varias marchas pacficas y concentraciones frente a la sede del Poder Ejecutivo Regional. La movilizacin de las comunidades tiene como propsito manifestar su desacuerdo con la decisin de llevar a cabo el proyecto de construccin en unos terrenos del nuevo terminal de pasajeros y un centro comercial anexo que albergara alrededor de cuarenta (40) comerciantes. En cambio las activas asociaciones de vecinos agrupadas en las organizaciones Cultura Popular Participativa y Comunidades en Accin con el apoyo de otros grupos promovan desde hace tiempo el proyecto de la Casa de la Cultura Diego Baltasar, hijo ilustre de Alayones. Este proyecto por los dems haba sido acogido y presentado en su programa de gobierno por el Gobernador, cuando lanz su candidatura en las elecciones pasadas. Los grupos de vecinos, durante la reciente celebracin de un cabildo abierto, entregaron un documento en el cual reclamaban la paralizacin de las obras, apenas iniciadas y que se respeten los trminos de la Ley Orgnica de Participacin Ciudadana que establece el mecanismo de consulta con las comunidades organizadas en las decisiones del Gobierno Regional. La defensa de una democracia participativa es la consigna que vocean las comunidades de vecinos organizadas.
124
Ejercicio: La Casa de la Cultura Perfil del Gobernador Hace cinco meses fue sancionada y promulgada la Ley de Participacin Ciudadana, la cual establece un marco legal para la participacin de las comunidades organizadas en la gestin del Estado. Usted, en lo personal, apoya la normativa, aunque guarda algunas reservas acerca de la experticia de las comunidades en el control de ciertas reas tcnicas de los asuntos estadales. Hasta cierto punto presume que pueda haber lentitud y retraso en las decisiones, en una gestin que en sus manos ha sido eficiente y transparente. Por otra parte, no estn claras las vinculaciones poltico-partidistas de esos grupos organizados, por lo cual teme que si cede a sus presiones, pueda ser entorpecido y hasta controlado por los adversarios polticos. Los recientes acontecimientos son para usted un desafo, pero no est dispuesto a dejarse amedrentar. Usted es una persona de firmes convicciones y posiciones claras, no cede con facilidad y presiona a sus contrarios en la mesa de negociaciones. Por naturaleza es desconfiado, opina que las personas y ms en poltica, casi siempre ocultan algo. Acerca del problema en cuestin, est consciente que la Casa de la Cultura fue una oferta electoral en su programa de gobierno, con la cual gan un buen apoyo de la comunidad. Pero, hoy estando al frente de la Gobernacin tiene un parecer distinto, por lo que en sus prioridades, el mayor esfuerzo debe orientarse a la construccin del terminal de pasajeros y del centro comercial. Con ello lograra crear una fuente de ingresos para el Estado, puestos de trabajo para la poblacin alayonense y oportunidades de inversin privada. Pondr empeo en que las comunidades organizadas sean consultadas, pero que no entraben su desempeo como Gobernador. En todo caso usted est dispuesto a iniciar un dilogo, si lo convocaran a negociar en una mesa.
125
Ejercicio: La Casa de la Cultura Perfil del Director Social de Desarrollo de la Gobernacin Usted es un funcionario seleccionado para el cargo que desempea por su experticia y competencia. Esta identificado plenamente con la gestin que adelanta el Gobernador y convencido de la bondad del proyecto de construccin del terminal de pasajeros. No obstante, comprende y es sensible a las demandas de las comunidades que promueven el proyecto de la Casa de la Cultura. El estudio tcnico que usted coordin plantea que el proyecto del terminal y el centro comercial anexo tendra un costo total de 1,5 millardos y tardara 2 aos en concluirse. Durante el primer ao que va en curso- se invertirn 600 millones y 900 millones para el prximo. La Casa de la Cultura requerira a su vez, una inversin estimada de 800 millones, si se construyera hoy y se requiere un ao para su edificacin. Por cada ao de retraso en el inicio de la obra se estima un incremento de 200 millones. Para este ao todos los recursos, incluso crditos adicionales ya estn comprometidos. Pero podra considerar en el presupuesto del prximo ao, y comenzar a construirse en el segundo semestre de ese mismo ao. No obstante, un problema que confronta es que, mientras el terreno donde se construir el terminal es inmejorable, los otros terrenos disponibles para el proyecto de la Casa de la Cultura estn ubicados en Laguna Alta y San Pedro, que son de menor calidad y cercanos a zonas de alto ndice delictivo. Por ello tendra que asegurar proteccin policial y en estos momentos no se cuenta con presupuesto para remediarlo hasta dentro de dos aos por lo menos. A la brevedad deber reunirse con el Gobernador e informarle pormenorizadamente acerca de estos asuntos, asesorndole en los cursos de accin que resulten ms efectivos para enfrentar el problema.
126
Ejercicio: La Casa de la Cultura Perfil del Presidente de la Asamblea Legislativa En los actuales momentos, hay un dilogo de sordos que no beneficia a nadie, por lo que usted, apoyado en su prestigio y liderazgo como mximo dirigente del Movimiento del Cambio y Revolucin Democrtica, tratar de promover un dilogo que permita alcanzar un acuerdo justo y equitativo para las partes. Por eso explorar los intereses de cada uno, fomentar la confianza entre ellos y buscar que se acerquen disminuyendo la animadversin y recelos que pudiera haber. Al final su inters es evitar una confrontacin que terminara por delinear un campo de batalla, donde las comunidades organizadas seran un bando y el gobierno municipal que encabece su partido, el contrario.
127
Ejercicio La Casa de la Cultura Perfil del lder de la Asociacin de Vecinos Usted es un lder aguerrido, duro, identificado con las necesidades de las comunidades vecinales que representa. Es un decidido defensor de la nueva Ley de Participacin Ciudadana y no est dispuesto a ceder un milmetro, sacrificando posiciones. Para usted, la construccin de la Casa de la Cultura es un proyecto que debera ser prioritario para la actual gestin. Le resulta inconcebible que siendo presentada en el programa del Gobernador cuando era candidato, como una lnea estratgica de gestin si ganaba, hayan transcurrido ya dos aos sin hacer nada al respecto. Por eso no aceptar demoras mas all de seis meses contados a partir de este momento. Est dispuesto a sentarse y negociar para buscar una salida, pero no sacrificando el proyecto de la Casa de la Cultura, el cual considera fundamental para su comunidad y su desarrollo futuro. Para usted el lugar ms adecuado para su construccin son los terrenos donde quieren ubicar el terminal y el centro comercial, por lo cual abogar para que no se paralice este proyecto y se inicie la Casa de la Cultura. Pero en caso de no lograrlo, tendra mucho cuidado con otros terrenos donde pueda ubicarse aquella, pues los disponibles son Laguna Alta y San Pedro, que son de menor calidad y cercanos a zonas con altos ndices delictivos. De manera que la Gobernacin tendra que dar proteccin policial y construir un mdulo en el propio complejo cultural. Por otra parte, usted exigir en las negociaciones que a partir de este punto se integre el Consejo Regional de Planificacin Consultivo para que participe junto con el Gobernador en la priorizacin de los programas de desarrollo de las comunidades, solo as la democracia participativa ser una realidad.
128
Ejercicio: La Casa de la Cultura Datos informativos adicionales El actual Gobernador fue electo por abrumadora mayora y su partido poltico se llama Movimiento del Cambio y Revolucin Democrtica. Transcurridos dos (2) aos desde su eleccin, hoy goza de mucha popularidad. Faltan an dos (2) aos para convocar a nuevas elecciones en el Estado Salvador Quiones. El Asamblea Legislativa se compone de tres miembros, dos (2) del partido Movimiento del Cambio y Revolucin Democrtica y un (1) independiente. La Ley de Participacin Ciudadana recientemente aprobada establece en su artculo 30 que las comunidades organizadas sern una instancia de consulta y evaluacin de la gestin del gobierno regional y municipal, que promover lo conducente para desarrollar una democracia participativa. Las partes que intervienen en el conflicto son el Gobernador, lder carismtico y popular perteneciente al Movimiento del Cambio y Revolucin Democrtica; el Director Social de Desarrollo y Planificacin, funcionario tcnico de la Gobernacin; el lder de las Asociaciones de Vecinos, dirigente de amplio ascendente en las comunidades, y el Presidente de la Asamblea Legislativa, mximo dirigente del partido que ejerce el gobierno y personalidad de prestigio y liderazgo regional. La Ley de los Consejos de Planificacin Consultivos sancionada hace cinco meses establece en el artculo 4 que es de su competencia la discusin y aprobacin del Plan de Desarrollo Estadal asi como la evaluacin de su cumplimiento.
129
130
Bibliografa
1. AGUILAR GORRONDONA, Jos Luis. (2000) Personas. Derecho Civil I. Caracas, Universidad Catlica Andrs Bello. 2. AGUILAR VILLANUEVA, Luis F. (1992). La hechura de las polticas. Mxico. Miguel Angel Porra Editorial. 3. ALBRETCH, Karl; ALBRETCH, Steve (1994). Como negociar con xito. El mtodo de avanzada para construir tratos justos para todos. Buenos Aires, Editorial Granica. 4. ALTUSCH, Carlos (1999). Dinmica de la negociacin estratgica. Buenos Aires, Editorial Granica. 5. AVILA MARCUE, Felipe (1998). Tcticas para la negociacin internacional. Las diferencias culturales. Mxico. Editorial Trillas. 6. AXELROD, Robert (1984). The evolution of cooperation. New York. Basic Books. 7. BACHRACH, Peter (1973). Crtica a la teora de la democracia. Buenos Aires, Argentina. Amorrortu Editorial. 8. BECK KRITEK, Phyllis (1998). La negociacin en una mesa dispareja. Un abordaje prctico para trabajar con las diferencias y la diversidad. Mxico. Editorial Granica. 9. BOBBIO, Norberto (1989). Liberalismo y democracia. Mxico. Fondo de Cultura Econmica. 10. BOBBIO, Norberto; MATEUCCI, Nicola (1985). Diccionario de poltica. Mxico. Siglo XXI Editores. 11. BOLMAN, Lee Q.; DEAL, Terrence E. (1995). Organizacin y liderazgo. El arte de la decisin. Wilmington, Delaware. EUA. Addison Wesley Iberoamericana S.A. 12. CALCATERRA, Rubn A. (2002). Mediacin estratgica. Barcelona, Espaa. Editorial Gedisa. 13. CASADO, Yolanda (1994). Las democracias, en Manuel Pastor (Coord.) Fundamentos de la Ciencia Poltica. Madrid, Espaa. McGraw Hill. 14. COHEN, Raymond (1995). Negotiating across cultures. Communication obstacles in international diplomacy. Washington D.C., United States. Institute of Peace Press. 15. CONSEJO NACIONAL ELECTORAL: Estadsticas. Varios Aos. 16. DABAS, Elina; NAJMANOVICH, Denise (Compiladores) (1995). Redes. El lenguaje de los vnculos. Hacia la reconstruccin y el fortalecimiento de la sociedad civil. Buenos Aires, Editorial Paids. 17. DAHL, Robert (1976). Anlisis poltico moderno. Barcelona. Editorial Fontanella. 18. DEUTSCH, Karl W. (1993). Poltica y gobierno. Mxico. Fondo de Cultura Econmica. 19. DROR, Yehezkel (1990). Enfrentando al futuro. Mxico, Fondo de Cultura Econmica. 20. ECONOMY, Peter (1994). El arte de la negociacin. Bases de la efectividad en las relaciones comerciales. Madrid. Irwin Inc. 21. ENTELMAN, Remo F. (2002). Teora de conflictos. Hacia un nuevo paradigma. Barcelona, Espaa. Editorial Gedisa. 22.FISHER, Roger; ERTEL, Danny (1998). S... De acuerdo! En la prctica. Gua paso a paso para cerrar con xito cualquier negociacin. Bogot, Colombia. Editorial Norma. 23. FISHER, Roger; KOPELMAN, Elizabeth y otros (1996). Ms all de Maquiavelo. Herramienta para afrontar conflictos. Barcelona, Espaa. Editorial Granica.
131
24. FISHER, Roger; URY, William (1985). S... De acuerdo! Cmo negociar sin ceder. Bogot, Colombia. Editorial Norma. 25. FUKUYAMA, Francis (1992). El fin de la historia y el ltimo hombre. Barcelona, Espaa. Editorial Planeta. 26. GALBRAITH, John Kenneth (1984). La anatoma del poder. Barcelona. Espaa. Plaza & Janes Editorial 27. GARCIA PELAYO, Manuel (1977). Las transformaciones del Estado contemporneo. Madrid, Espaa. Alianza Editorial 28. GARCIA PELAYO, Manuel (1991). Obras Completas. Madrid, Espaa. Estudios Constitucionales. 3 Vols. 29. GRIFFIN, James; BARRAGAN, Julia y otros (1993). tica y poltica en la decisin pblica. Caracas, Venezuela. Editorial Angria. 30. GONZALO, Eduard (1996). Las democracias. En: Manual de Ciencia Poltica. Miguel Caminal (Coord.). Madrid, Espaa. Editorial Tecnos. 31. GUEVARA, Pedro (1993). Estado vs. Democracia. Caracas, Venezuela. Separata de la Revista de la Facultad de Ciencias Jurdicas y Polticas. Nro. 87. Universidad Central de Venezuela. 32. GUEVARA, Pedro (1999). Democracia multirepresentativa. Caracas, Venezuela. Separata de la Revista de la Facultad de Ciencias Jurdicas y Polticas. Nro. 112. Universidad Central de Venezuela. 33. HELD, David. (1987) Models of democracy. Cambridge. Polity Press. 34. HELLER, Robert (1998). Comunicar con claridad. Barcelona, Espaa. Editorial Grijalbo. 35. HOBSBAWN, E.J. (1977). La era del capitalismo. Madrid, Espaa. Ediciones Guadarrama. T. I y II. 36. HOPPMAN, Terrence (1990). Teora y procesos en las negociaciones internacionales. PNUD CEPAL. Proyecto de Cooperacin con los Servicios Exteriores de Amrica Latina. 37. HUNG VAILLANT, Francisco (2001). Derecho Civil. I. Caracas, Venezuela. Vadell Hermanos Editorial. 38. JEREZ, Ariel (1997). Trabajo voluntario o participacin? Elementos para una sociologa del Tercer Sector. Madrid, Espaa. Editorial Tecnos. 39. JOSKO de GUERON, Eva (1998). Los procedimientos (alternativos) para la resolucin de conflictos en la cambiante relacin entre lo pblico y lo privado, en Lo pblico y lo privado. Redefinicin de los mbitos del Estado y de la Sociedad. Tomo II. Caracas, Fundacin Manuel Garca Pelayo. 40. KATZ, Daniel; KAHN, Robert (1977). Psicologa de las organizaciones. Mxico. Editorial Trillas. 41. LAX, David A; SEBENIUS, James K. (1985). El poder de las alternativas o los lmites de la negociacin. Negotiation Journal. Traduccin: Victoria Pisonero de Valles. Revisado por Eva Josko de Guern. Vol. I: 163 178. 42. LERITZ, Len (1997). Negociacin Infalible. Cmo resolver problemas, lograr acuerdos y solucionar conflictos. Barcelona, Espaa. Editorial Paids. 43. LOPEZ CABALLERO, Alfonso (1999). Hagamos un trato. La negociacin en la vida cotidiana. Bilbao, Espaa. Ediciones Mensajero. 44. MILLER, David (comp.) (1995). Popper. Escritos Selectos. Mxico. Fondo de Cultura Econmica.
132
45. NICHOLS Ralph: STEVENS, Leonard A. (2000). Escuchemos provechosamente a nuestros interlocutores, en Harvard Bussines Review. Comunicacin Eficaz. Bilbao, Espaa. Ediciones Deusto: 1 26. 46. NOHLEN, Dieter (1995). Elecciones y sistemas electorales. Caracas, Venezuela. Editorial Nueva Sociedad. 47. OLSON, Mancur (1992). La lgica de la accin colectiva. Bienes pblicos y la Teora de los grupos. Mxico. Editorial Limusa. 48. PAKMAN, Marcelo (1995). Redes: una metfora para prctica de intervencin social, en Redes: el lenguaje de los vnculos hacia la reconstruccin y el fortalecimiento de la sociedad civil. Buenos Aires, Editorial Paids. 49. PONTI, Franc (2002). Los caminos de la negociacin. Personas, Estrategias y Tcnicas. Barcelona, Espaa. Editorial Granica. 50. PUTNAM, R. (1994). Para hacer que la democracia funcione. La experiencia italiana en descentralizacin administrativa. Caracas, Venezuela. Editorial Galac. 51. RAIFFA, Howard (1991). El arte y la ciencia de la negociacin. Mxico. Fondo de Cultura Econmica. 52. REY, Juan Carlos (1980). Estrategia poltica. En: Ensayos de Teora Poltica. Caracas, Venezuela. Ediciones Conjuntas Editorial Ateneo de Caracas y Editorial Jurdica Venezolana. 53. REY, Juan Carlos (1980). Notas adicionales sobre el concepto de estrategia poltica. Editorial Ateneo de Caracas y Editorial Jurdica Venezolana. 54. RODRGUEZ L., Francisco (2002). Mesas de dilogo: una herramienta para la solucin de conflictos a travs de la participacin democrtica. Caracas. Fundacin Escuela de Gerencia Social, Ediciones FEGS .Serie Lecturas, n 36, junio. 55. SARTORI, Giovanni (1988). Teora de la democracia. Madrid, Espaa. Alianza Editorial T. I y II. 56. SARTORI, Giovanni (1994). Qu es la democracia? Bogot, Colombia. Ediciones Altamir. 57. SCHELLING, Thomas (1960). The strategy of conflicts. Cambridge Mass. Harvard University Press. 58. SCHOONMAKER, Alann (1990). Negocie y gane! Bogot, Colombia. Edit, Norma. 59. TOURAINE, Alain (1995). Qu es la democracia? Buenos Aires, Argentina. Fondo de Cultura Econmica. 60. URY, William (1998). Supere el no! Cmo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas. Bogot, Colombia. Editorial Norma. 61. VON BEYME, Klaus (1986). Los partidos polticos en las democracias occidentales. Madrid, Espaa. Siglo XXI Editorial.
133
Leyes, reglamentos y documentos oficiales: 1. GACETA CONSTITUYENTE. Diario de Debates. No. 4 de 1999. 2. GACETA CONSTITUYENTE. Diario de Debates. No. 22 de 1999. 3. Repblica Bolivariana de Venezuela (1999). Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. 4. Repblica Bolivariana de Venezuela. Gaceta Oficial N 37. 265 de 18 de Septiembre de 2001. Decreto con Fuerza de Ley Especial de Asociaciones Cooperativas. 5. Repblica Bolivariana de Venezuela. Gaceta Oficial N 37.254. Ley de Servicio Exterior, de 06 de Agosto de 2001. 6. Repblica Bolivariana de Venezuela. Gaceta Oficial N 37.463. Ley de los Consejos Locales de Planificacin Pblica, de 12 de Junio de 2002. 7. Repblica Bolivariana de Venezuela. Gaceta Oficial N 37.310. Ley Orgnica del Poder Ciudadano, de 25 de Octubre de 2001. 8. Repblica de Venezuela. Gaceta Oficial 2.635 Extraordinario, de 28 de Julio de 1980. 9. Repblica de Venezuela. Gaceta Oficial 4.109 Extraordinario, de 15 de Junio de 1989. Ley Orgnica de Rgimen Municipal. 10. Repblica de Venezuela. Gaceta Oficial 4.937 Extraordinario, de 14 de Julio de 1995. Ley del Deporte. 11. Repblica de Venezuela. Gaceta Oficial N 4.817 Extraordinario, de 21 de Diciembre de 1994. Ley Orgnica de la Justicia de Paz. 12. Repblica de Venezuela. Gaceta Oficial N 4.844 Extraordinario. Ley Orgnica de las Fuerzas Armadas Nacionales, con su Reforma Parcial, 22 de Febrero de 1995. 13. Repblica de Venezuela. Gaceta Oficial N 5.233 Extraordinario, de fecha 28 de Mayo de 1998. Ley Orgnica del Sufragio y Participacin Poltica. 14. Repblica Bolivariana de Venezuela. Gaceta Oficial N 5.398 Extraordinario. Ley Orgnica del Sistema de Seguridad Social Integral, de 26 de Octubre de 1999. 15. Repblica de Venezuela. Gaceta Oficial 5.263 Extraordinario, de 17 de Septiembre de 1998. Ley Orgnica de Salud. 16. Repblica de Venezuela. Cdigo Civil de Venezuela. Caracas, Editorial Barreirn C.A. 17. Repblica de Venezuela. Ley Orgnica de Descentralizacin, Delimitacin y Transferencia de Competencias del Poder Pblico y su Reglamento Parcial N 1, de 18 de Noviembre de 1993. 18. Repblica de Venezuela. Ministerio de Educacin, Cultura y Deporte. Direccin General. Resolucin N 751, 14 de Noviembre de 1986. Gaceta Oficial 33.598, corregida por Resolucin N 114, 19 de Febrero de 1987. Gaceta Oficial 33.672. 19. Repblica de Venezuela. Presidencia de la Repblica. Gaceta Oficial 36.080 de 06 de Noviembre de 1996. Decreto N 1551 de 23 de Octubre de 1996. Reglamento N 1 de la Ley del Deporte. 20. Repblica de Venezuela. Presidencia de la Repblica. Decreto N 1.297, de 22 de Noviembre de 1990. Reglamento Parcial N 1 de la Ley Orgnica de Rgimen Municipal sobre la participacin de la Comunidad. 21. Repblica de Venezuela. Presidencia de la Repblica. Decreto N 975. 22 de Enero de 1986. Reglamento General de la Ley Orgnica de Educacin. 22. Repblica Bolivariana de Venezuela. Gaceta Oficial N 37.509 de 20 de Agosto de 2002. Ley de los Consejos Estadales de Planificacin y Coordinacin de Polticas Pblicas.
134
23. Repblica Bolivariana de Venezuela. Gaceta Oficial N 37.573 de 19 de Noviembre de 2002. Ley Orgnica del Poder Electoral. 24. Repblica Bolivariana de Venezuela. Ministerio de Salud y Desarrollo Social. Instituto de Altos Estudios Dr. Arnaldo Gabaldn. Programa de Educacin Permanente en Salud y Desarrollo Social. El Desarrollo de un Pensamiento Estratgico en las Polticas Pblicas por la Calidad de Vida y la Salud. Caracas, Venezuela. Julio 2002. Realizado por: Armando De Negri Filho, Yolanda DEla, Magally Huggins, Castaeda y otros.
135
136

Tecnicas de Negociacion

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Tecnicas de Negociacion

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

TCNICAS NEGOCIACIN

Contiene apndice de ejercicios Caracas, Venezuela,2005.

FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

Fundacin Escuela de Gerencia Social

FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

TCNICAS DE NEGOCIACIN PARA LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA

FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

TCNICAS DE NEGOCIACIN PARA LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA

FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

TCNICAS DE NEGOCIACIN PARA LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA

FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

TCNICAS DE NEGOCIACIN PARA LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA

FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

TCNICAS DE NEGOCIACIN PARA LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA

FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

TCNICAS DE NEGOCIACIN PARA LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA

FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

TCNICAS DE NEGOCIACIN PARA LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA

FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

TCNICAS DE NEGOCIACIN PARA LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA

FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

TCNICAS DE NEGOCIACIN PARA LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA

FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

TCNICAS DE NEGOCIACIN PARA LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA

FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

TCNICAS DE NEGOCIACIN PARA LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA

FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

TCNICAS DE NEGOCIACIN PARA LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA

FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

TCNICAS DE NEGOCIACIN PARA LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA

FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

Fuente: Howard, Raiffa (1991). El arte de negociar.

TCNICAS DE NEGOCIACIN PARA LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA

FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

TCNICAS DE NEGOCIACIN PARA LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA

GRFICA: DILEMA DEL PRISIONERO

FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

TCNICAS DE NEGOCIACIN PARA LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA

FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

DIAGRAMA SIMPLIFICADO DE LA NEGOCIACIN

TCNICAS DE NEGOCIACIN PARA LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA

FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

TCNICAS DE NEGOCIACIN PARA LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA

FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

TCNICAS DE NEGOCIACIN PARA LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA

FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

TCNICAS DE NEGOCIACIN PARA LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA

Tipo de relacin personal

FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

Colabora Hace concesiones e insiste en el beneficio del acuerdo Cambia de posiciones

El objetivo es alcanzar un acuerdo Trata de evitar enfrentamientos de voluntades

Principio orientador de estrategia

Los asuntos de la agenda son de inters comn

CUADRO COMPARATIVO DE ESTILOS DE NEGOCIAR

Adopta la relacin gano ganas

TCNICAS DE NEGOCIACIN PARA LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA

Tcticas Fundamento de negociacin

FUNDACIN ESCUELA DE GERENCIA SOCIAL

Complaciente Condescendencia Dominante

Ciervo Zorro Reservado

Creador de Acuerdos Bulldog Abierto Apertura