Rapport de Stage LP Mqse Du Marsi Ayah

UNIVERSITE CADI AYYAD
ECOLE SUPERIEURE DU TECHNOLOGIE DE SAFI

LICENCE PROFESSIONNELLE
METROLOGIE QUALITE SECURITE ENVIRONNEMENT
En vue de l’obtention de la licence professionnelle en Métrologie

qualité sécurité et environnement
Evaluation de la performance et l’amélioration continue

du système de management intégré du l’atelier laverie
du Maroc phosphore II
Présenté par :
MARSI Ayah
Parrain de Stage :
Mr. ELHAFFAS Othmane
Encadrant pédagogique :
Mr. DRIBI ALAOUI Smail
Durée de Stage :
De 06 avril 2020 à 24 mai 2020
Lieu de Stage :
Maroc phosphore II précisément La laverie
Soutenu le :
17-06-2020
Année universitaire : 2019/2020
RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ETUDE 2019/2020
REMERCIEMENT
En tenant compte du confinement que notre pays a rencontré, la réalisation de ce travail

n’aurait pas été possible mais grâce aux ces personnes à qui je voudrais témoigner toute ma
reconnaissance et mes remerciements j’ai effectué mon stage à distance pendant 2 mois sans
aucun problème.
Alors, au terme de ce modeste travail je tiens à exprimer ma gratitude et mes sincères
remerciements au corps professoral et administratif de l’Ecole supérieure de technologie de
Safi, pour leurs efforts déployés pour une formation d’une licence professionnelle du
métrologie qualité sécurité et environnement , et la direction du groupe OCP pour son accueil
chaleureux et de nous avoir offert cette occasion de stage que j’ai effectué au sein du division
Maroc phosphore II plus précisément l’atelier laverie.
Mes vifs remerciements vont d’abord à Mr. ELHAFFAS, mon parrain de stage pour m’avoir
accueilli et m’aidé sans aucune hésitation et avec tous les moyens possibles au cours de ma
période de stage même si je l’ai effectué à distance.
Aussi je souhaite exprimer mes sincères remerciements et gratitudes à Mr. DRIBI ALAOUI,
mon encadrant pédagogique pour leur conseil, disponibilité, partage de connaissances et
expériences et leur savoir-faire tout au long de mon stage.
Et finalement Je tiens à remercier toutes mes professeurs qui m’ont formalisé et accompagné
durant ma période de formation au sein du EST.
2
RESUME
Peu importe la taille, le domaine d’activité, le chiffre d’affaire, une entreprise pour s’imposer
sur le marché et prouver son efficacité, est obligée de rechercher l’excellence qui passe
nécessairement par la recherche de la qualité de ses produits et ses services ainsi que la sécurité
de son personnel dans le but de satisfaire au mieux possible, les besoins explicites ou implicites
de ses clients et de ses parties intéressées.
Le groupe OCP-SA vise la satisfaction totale de ses clients et du personnel et s’engage depuis
des années dans une démarche dite de progrès et d’amélioration. Dans ce cadre le site industriel
de SAFI souhaite surveiller le système de management intégré.
L’objectif général avoué au début du stage est d’évaluer l’implication de l’atelier laverie
envers les exigences SMI. Dans cette perspective, mon travail consiste à faire un diagnostic
d’évaluation détaillé du système de management intégré pour mesurer leur conformité, et de
proposer des pistes d’amélioration du système mis en place ainsi que vérifier l’efficacité de ces
actions.
Mots clés : Qualité, ISO 9001 : 2015, ISO 14001 : 2015, ISO 45001 : 2018, Système de
management de la qualité, Système de management environnemental, Système de management
de la santé et la sécurité au travail, Amélioration, Système de management de la santé et sécurité
au travail, Système de management intégré, Audit, Certification.
3
ABSTRACT
No matter the size, the field of activity, the turnover, a company to establish itself in the
market and to prove its efficiency, is obliged to seek the excellence which necessarily passes
by the search for the quality of its products and its services and the safety of its employees in
order to satisfy as best as possible the explicit or implicit needs of its clients and stakeholders.
The OCP-SA group aims to ensure the total satisfaction of its clients and staff and has been
committed to progress and improvement for years. In this context the industrial site of SAFI
wants to monitor the integrated management system.
The general objective stated at the beginning of the internship is to evaluate the implication
of the laundry towards SMI requirements. In this perspective, my job is to make an assessment
diagnosis of the integrated management system to measure their compliance and suggest ways
to improve the system and verify the effectiveness of these actions.
Key words: Quality, ISO 9001: 2015, ISO 14001: 2015, ISO 45001: 2018, quality
management system, environmental management system, Occupational health and safety
management system, Improvement, occupational health and safety management system,
integrated management system, Audit, Certification.
4
‫‪RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ETUDE‬‬ ‫‪2019/2020‬‬
‫ملخص‬
‫بغض النظر عن الحجم‪ ،‬فإن مجال النشاط‪ ،‬والدوران‪ ،‬وهي شركة لتثبت نفسها في السوق وتثبت كفاءتها‪ ،‬ملزمة بالسعي‬
‫إلى التميز الذي يمر بالضرورة بالبحث عن جودة منتجاتها‪ .‬وخدماتها وكذلك أمن موظفيها بهدف تلبية االحتياجات الصريحة‬
‫أو الضمنية لعمالئها واألطراف المعنية‪.‬‬
‫تهدف مجموعة ‪ OCP-SA‬إلى تحقيق الرضا التام لعمالئها وموظفيها وقد التزمت لسنوات بعملية تسمى التقدم والتحسين‪.‬‬
‫في هذا السياق‪ ،‬يرغب موقع ‪ SAFI‬الصناعي في مراقبة نظام اإلدارة المتكامل‪.‬‬
‫الهدف العام المعلن في بداية التدريب هو تقييم آثار ورشة غسيل المالبس على متطلبات ‪ .SMI‬من هذا المنظور‪ ،‬فإن‬
‫وظيفتي هي إجراء تشخيص مفصل لنظام اإلدارة المتكاملة لقياس مدى امتثالها‪ ،‬واقتراح طرق لتحسين النظام ال ُمنفذ وكذلك‬
‫التحقق من فعالية هذه اإلجراءات‪.‬‬
‫الكلمات الرئيسية‪ :‬الجودة‪ ،ISO 45001: 2018 ،ISO 14001: 2015 ،ISO 9001: 2015 ،‬نظام إدارة الجودة‪،‬‬
‫نظام اإلدارة البيئية‪ ،‬نظام إدارة الصحة والسالمة المهنية‪ ،‬التحسين‪ ،‬نظام اإلدارة الصحة والسالمة في العمل‪ ،‬نظام اإلدارة‬
‫المتكاملة‪ ،‬المراجعة‪ ،‬الشهادات‪.‬‬
‫‪5‬‬
Liste des figures

Figure 1 : Diagramme du fonctionnement de service production de MP II ..................... 15
Figure 2 : Le débourbeur (Trommel 30) .............................................................................. 17
Figure 3 : Le crible ................................................................................................................. 18
Figure 4 : Les composants d'un hydrocyclone..................................................................... 19
Figure 5 : Le filtre à bande .................................................................................................... 19
Figure 6: Roue de Deming symbole de l’amélioration continue ....................................... 26
Figure 7 : La mise en place d'un système de management intégré .................................... 28
Figure 8 : les exigences de la norme ISO 9001 V 2015 ........................................................ 31
Figure 9 : Les exigences de la norme ISO 14001 V 2015 .................................................... 33
Figure 10 : Les exigences de la norme ISO 45001 V 2018 .................................................. 35
Figure 11 : Les avantages de la structure HLS ................................................................... 36
Figure 12 : La structure HLS ................................................................................................ 36
Figure 13 : Historique de la Certification de l’OCP-SA SAFI ........................................... 37
Figure 14 : Extrait de la grille d’auto-évaluation du SMQ ................................................ 40
Figure 15: Extrait de la grille d’auto-évaluation du SME ................................................. 40
Figure 16 : Extrait des résultats globaux du diagnostic SMQ ........................................... 41
Figure 17: Extrait des résultats globaux du diagnostic SME ............................................ 41
Figure 18 : Extrait des résultats par chapitre du diagnostic SMQ .................................... 42
Figure 19 : Résultat globaux du diagnostic SMQ................................................................ 42
Figure 20 : Résultat globaux du diagnostic SME ................................................................ 42
Figure 21 : Résultat du diagnostic du chapitre 4 SMQ ...................................................... 43
Figure 22 : Résultat du diagnostic du chapitre 4 SME ....................................................... 43
Figure 33 : Résultat du diagnostic du chapitre 10 SMQ .................................................... 45
Figure 34 : Résultat du diagnostic du chapitre 10 SME ..................................................... 45
Figure 35 : Présentation générale d’un processus type depuis le recueil d’informations
jusqu’aux conclusions d’audit ............................................................................................... 49
Figure 36 : Conformité du SMQ selon ISO 9001 :2015 avant et après l'audit ................. 52
Figure 37 : Conformité du SME selon ISO 14001 :2015 avant et après l'audit ............... 53
Figure 38 : Résultats globaux d'évaluation du SMI selon ISO 45001 :2018 ..................... 54
6
Liste des tableaux

Tableau 1 : Les paramètres de marche du trommel ........................................................... 17
Tableau 2 : Les tranches granulométriques rejetés ............................................................ 18
Tableau 3 : Les caractéristiques du crible ........................................................................... 18
Tableau 4 : Les caractéristiques d'un hydrocyclone ........................................................... 19
Tableau 5 : Composition du système de management intégré ........................................... 29
Tableau 6 : Problématique du sujet via l'outil QQOQCP .................................................. 38
Tableau 7 : Echelle d'évaluation ........................................................................................... 40
Tableau 8 : Résultats du diagnostic de chaque chapitre du SME et SMQ ....................... 45
Tableau 9 : Points forts et points à améliorer du SMQ et SME après le diagnostic ........ 45
Tableau 10 : Plan d'action du SMQ et SME ........................................................................ 46
Tableau 11 : Etude de faisabilité ........................................................................................... 48
Tableau 12 : Points forts et points à améliorer du SMQ et SME après l’audit ................ 52
Tableau 13 : Résultats du SMQ et SME avant et après l'audit ......................................... 52
Tableau 14 : Taux de conformité du SMI aux exigences de l'ISO 45001:2018 ................ 54
Tableau 15 : Plan d'action global de mise en conformité du SMSST................................ 56
7
Liste des Annexes
Annexe 1 : Plan d’audit.

Annexe 2 : Rapport d’audit interne.
Annexe 3 : Fiches de maitrise du produit non conforme.
Annexe 4 : Politique QSE.
8
Liste des abréviations

OCP : Office chérifien des phosphates.
P2O5 : Phosphate.
MgO : Oxide de Magnésium.
SiO2 : dioxyde de silicium.
Cl- : ion chlorure.
Cd : Cadmium.
Ppm : Partie par million.
OIS : Opération Industriel de SAFI.
HC : Humide criblé.
SMI : Système de management intégré.
TQM : Management de la qualité total.
SMQ : Système de management qualité.
SME : Système de management environnemental.
SMS&ST : Système de management de la santé et sécurité au travail.
Q : Qualité.
E : Environnement.
S : Sécurité.
ISO : Organisation internationale de normalisation.
ISO 19011 :2018 : Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management.
ADRPT : Analyse des Risques aux Postes de Travail.
9
Table des matières

REMERCIEMENT .................................................................................................................... 2
RESUME.................................................................................................................................... 3
ABSTRACT ............................................................................................................................... 4
‫ ملخص‬............................................................................................................................................ 5
INTRODUCTION GENERALE.............................................................................................. 13
CHAPITRE 1 : Organisme d’accueil ....................................................................................... 14
Introduction : ............................................................................................................................ 14
I. Présentation du Groupe OCP ............................................................................................ 14
II. Présentation du Maroc Phosphore de Safi......................................................................... 14
III. Maroc phosphore II ........................................................................................................... 15
IV. L’atelier laverie de Maroc Phosphore II............................................................................ 16
V. Les étapes du lavage de phosphate .................................................................................... 17
1. Le débourbage ............................................................................................................... 17
2. Le criblage ..................................................................................................................... 18
3. L'hydro-classification .................................................................................................... 18
4. La filtration .................................................................................................................... 19
CHAPITRE 2 : Etude bibliographique sur le système de management intégré et sa démarche
de mise en place ....................................................................................................................... 20
Introduction : ............................................................................................................................ 20
Partie 1 : Généralités sur le système de management intégré .................................................. 20
I. Présentation du système de management intégré .......................................................... 20
a. Définition du SMI ...................................................................................................... 20
b. L’objectif du SMI ...................................................................................................... 20
c. Les sous-parties d’un SMI ......................................................................................... 21
d. Les difficultés de l’intégration d’un SMI .................................................................. 22
II. Les bases du système de management intégré .............................................................. 22
1. Système de management de la qualité ....................................................................... 22
2. Système de management environnemental................................................................ 23
3. Système de management de la santé et de la sécurité au travail ................................ 24
III. Les principes du système de management intégré ....................................................... 24
1. L’orientation partie intéressées .................................................................................. 24
2. Le leadership.............................................................................................................. 25
3. L’implication du personnel ........................................................................................ 25
4. L’amélioration continue ............................................................................................ 25
10
IV. Les avantages de l’intégration du SMI ........................................................................ 26

Partie 2 : La mise en place d’un système de management intégré ........................................... 27
I. Contexte ........................................................................................................................ 27
II. Les étapes de la mise en place d’un système de management intégré .......................... 27
1. Diagnostic initial QSE ............................................................................................... 28
2. Le rôle de la direction ................................................................................................ 28
3. La planification .......................................................................................................... 28
4. La mise en œuvre et le fonctionnement ..................................................................... 28
5. Les contrôles et les actions correctives...................................................................... 28
6. La revue de direction et la revue processus ............................................................... 28
CHAPITRE 3 : Etude bibliographique sur les référentiels ISO 9001, ISO 14001 et ISO 45001
.................................................................................................................................................. 29
Introduction : ............................................................................................................................ 29
I. Contexte ............................................................................................................................ 29
II. Norme ISO 9001 « Système de management de la qualité » ........................................... 29
1. Le référentiel ISO 9001 ................................................................................................. 29
a. Définition ................................................................................................................... 29
b. Objectifs..................................................................................................................... 30
2. Les principes de management de la qualité ................................................................... 30
3. Les procédures obligatoires à mettre en place selon la norme ISO 9001 ..................... 31
4. Les avantages de la norme ............................................................................................ 31
5. Les exigences de la norme ISO 9001 V 2015 ............................................................... 31
III. Norme ISO 14001 « Système de management environnemental » ................................. 32
1. Le référentiel ISO 14001 ............................................................................................... 32
2. Le principe de la norme ................................................................................................. 32
4. Les exigences de la norme ISO 14001 V 2015 ............................................................. 33
IV. Norme ISO 45001 « système de management de la santé et sécurité au travail » .......... 34
1. Le référentiel ISO 45001 ............................................................................................... 34
3. Les exigences de la norme ISO 45001 V 2018 ............................................................. 35
V. La structure des normes HLS ........................................................................................... 35
1. Définition du HLS ......................................................................................................... 35
2. Les avantages du HLS ................................................................................................... 35
3. La structure HLS ........................................................................................................... 36
11
CHAPITRE 4 : Evaluation de la Performance et l’Amélioration continue du système de

management intégré du l’atelier laverie du Maroc phosphore II ............................................. 37
Introduction : ............................................................................................................................ 37
Parie 1 : Contexte général du projet ......................................................................................... 37
I. Mise en situation ........................................................................................................... 37
II. Problématique ............................................................................................................... 38
III. Objectifs visés par le projet ........................................................................................... 38
IV. Méthodologie de travail ................................................................................................ 39
Partie 2 : Traitement de sujet.................................................................................................... 39
I. Mise en conformité du SMQ et SME ............................................................................ 39
1. Outil d’autodiagnostic ............................................................................................... 39
2. Résultats du diagnostic .............................................................................................. 42
3. Plan d’action .............................................................................................................. 45
II. Mission d’audit « Laverie » .......................................................................................... 46
1. Audit .......................................................................................................................... 46
2. Activation de la procédure Audit Interne (Méthodologie et techniques - Cas OCP) 48
3. Résultats d’audit ........................................................................................................ 51
III. Mise en œuvre du plan d’action pour la transition vers ISO 45001 :2018................... 53
Conclusion ............................................................................................................................ 56
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 57
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 62
12
INTRODUCTION GENERALE
Le Groupe Chérifien du Phosphate était considéré depuis sa création et jusqu’à présent, le

plus grand organisme au Maroc et même en Afrique dans son domaine d’activité. Il représente
le pouvoir dynamique pour notre économie nationale.
Aujourd’hui, la qualité, l’environnement, l’hygiène, la santé et la sécurité au travail

deviennent une préoccupation importante du top management de l’OCP, car au-delà des
impératifs humains et sociaux, ces sujets constituent des enjeux économiques et juridiques.
C’est dans ce cadre que le pôle chimie de SAFI a certifié sur Système de Management Intégré
(SMI) Qualité, Sécurité et environnement conformément aux normes ISO 9001 : 2015, ISO
14001 : 2015 et ISO 45001 : 2018. Et dans le cadre de l’amélioration continue et de la vision
stratégique du Groupe OCP-SA vers un niveau world class, le site OCP SAFI doit donc
déployer les stratégies nécessaires afin de s’adapter aux évolutions normatives et renforcer
d’avantage l’efficacité du système de management intégré actuellement mis en place.
Le présent rapport explicite la démarche qui a été choisie pour atteindre les objectifs fixés
au début du stage. En effet, le projet a été mené suivant quatre grandes chapitres. Il importe
alors de présenter dans un premier temps le groupe OCP et le pôle chimie SAFI et plus
précisément le lieu où il déroule mon stage qui est l’atelier laverie du Maroc phosphore II. Et
dans un deuxième temps une approche bibliographique du système de management intégré et
sa mise en place. Il importe aussi dans le quatrième chapitre une étude bibliographique sur les
référentiels du système de management intégré ainsi que la certification QSE. Et finalement le
traitement de sujet qui se focalise sur l’amélioration continue du système de management
intégré du l’atelier laverie du Maroc phosphore II qui se résume en faisant un diagnostic
d’évaluation détaillé de notre système de management de la qualité et environnemental, qui
consiste donc à mesurer un niveau de performance atteint en identifiant les points forts et les
points faibles, dont les résultats obtenus permettant ensuite de soulever les actions devraient
être mises en place. Ainsi que la vérification de l’efficacité des actions mises en place à l’aide
d’un audit interne. Et finalement la mise en œuvre du plan d’action établi par le comité SMI du
site afin de réussir la transition de l’OHSAS : 2007 vers l’ISO 45001 : 2018.
Le corps de ce rapport détaille d’autant plus les parties annoncées ci-dessus et expose de
manière détaillée notre contribution au sein de l’OCP SAFI au cours de ce stage.
13
CHAPITRE 1 : Organisme d’accueil

Introduction :
Le groupe OCP soumis aux contraintes du marché mondial, met tout en œuvre pour répondre
aux besoins spécifiques de ce marché, et anticiper sur les besoins futurs. Il a ainsi développé en
permanence le nombre des qualités marchandes de phosphate qu’il exporte directement, et des
dérivés qu’il transforme sur place.
Ce chapitre est destiné à la présentation du lieu de déroulement de mon stage, et les étapes
du procédé de lavage du phosphate.
I. Présentation du Groupe OCP

Les phosphates, sont la première richesse minière du pays de réserve. Le monopole de
l’exploitation et d’exportation est confié à l’Office Chérifien des Phosphates qui exploite les
gisements de Khouribga, Benguérir, Youssoufia et Boucrâa/Laâyoune.
L'Office Chérifien des Phosphates, fondé le 7 août 1920 au Maroc et transformé en 2008 en
une société anonyme (OCP SA), est l'un des principaux exportateurs de phosphate brut, d’acide
phosphorique et d’engrais phosphatés dans le monde. Il est installé dans la région
DOUKKALA-ABDA depuis le siècle dernier, c’est une longue histoire entre le groupe des
phosphates et la ville de Safi devenue industrielle par l’installation en 1965 des premières unités
de Maroc phosphore (filiale du groupe OCP) mettant en œuvre les meilleures technologies de
valorisation des phosphates et permettant au Maroc d’accéder au rang du premier exportateur
des phosphates et produits dérivés.
II. Présentation du Maroc Phosphore de Safi

Maroc phosphore Safi est le premier site chimique du Groupe OCP, il a démarré en 1965
pour valoriser les phosphates de Gantour (Youssoufia). Ainsi, après la première expérience à
Safi, avec la mise en service en 1965 de l’usine Maroc Chimie, des efforts ont été menés depuis
le début des années 70, aboutissant à la mise en service de Maroc Phosphore I en 1975 et Maroc
Phosphore II en 1981 dans la même ville.
Il contribue localement au développement socio-économique de la ville de Safi. Il met en
œuvre un programme de sous-traitance et d’aide à la création d’entreprises aboutissant à la
création d’emplois indirects. Aussi 1’OCP allie sa mission économique avec les enjeux
environnementaux dans le cadre d’une politique cohérente basée essentiellement sur les
concepts de développement durable.
Le pôle chimie de Safi nommé Maroc Phosphore Safi comprend quatre divisions :
14
• Maroc Chimie ;
• Maroc Phosphore I ;
• Maroc Phosphore II ;
• Support.
Le déroulement de mon stage de fin d’études est au sein de la division Maroc Phosphore II, et
plus précisément dans la laverie.
III. Maroc phosphore II

Créée en 1981, Maroc Phosphore II est la division la plus récente du pôle chimie Safi. Elle
produit de l’acide phosphorique à partir du phosphate de Ben guérir.
Figure 1 : Diagramme du fonctionnement de service production de MP II
Elle contient trois services :

Service Production : Gère la production au niveau des eaux, vapeur, soufre,
phosphate, acide sulfurique et acide phosphorique et englobe :
• La Laverie ;
• L’Atelier sulfurique ;
• L’Atelier phosphorique ;
• L’Atelier énergie et fluides.

Service Matériel : Gère la maintenance des équipements et des unités de production.
Il comporte des secteurs de prestations :
15
• Entretien Mécanique Sulfurique PCS/MP/MM1 ;
• Entretien Mécanique Phosphorique PCS/MP ;
• Service Electronique et réglementation PSC/PM/ME ;
• Service méthode et process PSC/PM/BE ;
• Service Contrôle Matériel PSC/PM/MC.

Service étude et amélioration technique : Ces tâches principales
• Assister le chef de la division de Maroc phosphore II dans l’animation et la
coordination des services de la division en matière de réalisation des performances
des installations.
• Entamer les études nécessaires, suivre l’évolution technologique et capitaliser

toute l’expérience en vue d’orienter les choix techniques pour améliorer les
performances de l’outil de production.
• Contribuer à la prise des décisions dans le choix des technologies, à l’étude, la

préparation, l’optimisation, l’harmonisation, la réforme du matériel et la
concrétisation des projets de Maroc Phosphore II.
IV. L’atelier laverie de Maroc Phosphore II

La laverie a été conçue et réalisée pour l’enrichissement par voie humide des phosphates de
Benguérir dans le but de produire un phosphate traité, utilisable en tant que matière première
pour la fabrication de l’acide phosphorique au niveau « Maroc Phosphore II ».
Il est constitué de quatre lignes de traitement pour le phosphate de Benguerir, sa production
nominale est de 360 tonnes/h. Le but du lavage est d’enrichir le phosphate en P2O5 en vue de
satisfaire aux exigences du procédé de fabrication de l’acide phosphorique :
- Une teneur en P2O5 > 30.6%
- Une teneur en MgO < 0.65%
- Une teneur en SiO2 < 7%
- Une teneur en Cl- < 500ppm

L’atelier laverie est composé de cinq secteurs :
• Secteur de déchargement du phosphate
16
• Secteur de manutention du phosphate brut
• Secteur des lignes de lavage
• Secteur de manutention du phosphate lavé
• Secteur de mise à terril
V. Les étapes du lavage de phosphate

Le lavage est un traitement physique par voie humide qui consiste à enrichir le phosphate en
éliminant les tranches granulométriques pauvres en BPL (Bone phosphate of line) c’est-à-dire
les grosses et les fines particules, tout en tenant compte du rendement poids. Le procédé de
lavage du phosphate de Benguérir (BG) à la laverie de Maroc Phosphore II passe par quatre
étapes :
1. Le débourbage
C’est la première opération de lavage qui consiste à faire entrer l’eau en parallèle avec le
minerai du phosphate pour assurer le malaxage et l’attrition du phosphate au niveau du
Trommel (débourbeur) pour que les grains de phosphate se séparent de leurs gangues argilo-
calcaires.
Lorsque le trommel tourne, les particules de phosphate sont entraînées par des rails contre
la paroi interne de la virole à une certaine hauteur ; la pulpe tombe sous forme de pluie et glisse
vers l’aval. Cette opération détruit les agrégats de phosphate et libère les grains de l’exo-gangue
argilo-calcaire qui les enrobent.
Le repère 30
La longueur 10m
Le diamètre 3,6m
La vitesse de rotation 5.3 Tr/mn
Le temps de séjour 4 à 5 mn
Le rapport de dilution 1,7 à 1,8
Le temps de remplissage 34%
Tableau 1 : Les paramètres de marche du trommel Figure 2 : Le débourbeur (Trommel 30)
Après le malaxage et l’attrition, on procède à l’élimination des tranches granulométrique
pauvres en BPL :
17
Tranches granulométrique Procédure d’élimination Evacuation vers

<63µm Hydrocyclonage (Epaississement) Caniveau
>3,15mm Criblage Mise à terril
Tableau 2 : Les tranches granulométriques rejetés
2. Le criblage
Le criblage est une opération de séparation volumétrique, qui consiste à éliminer les
particules ayant un diamètre supérieur à 3,15 mm qui constituent le refus du crible au moyen
d’un crible vibrant équipé d’une grille en acier inox, présentant des ouvertures calibrées (mailles
de 3.5*3.5 mm), au travers des quelles on cherche à faire passer aussi rapidement et aussi
complètement que possible grâce à une forte amplitude du mouvement (horizontal et vertical),
les grains de dimensions inférieurs à la maille et qui constituent le passant ,par contre les grains
de dimensions supérieures à la maille constituent le refus du crible.
Débit unitaire 220 T/H
Pente
5°
Maille 3.5 * 3.5 mm
Puissance 2* 11Kw
Tableau 3 : Les caractéristiques du crible Figure 3 : Le crible
3. L'hydro-classification
L'hydrocyclone est un classificateur hydraulique composé d'une section cylindrique et une
conique utilisant la force centrifuge pour permettre un classement des particules selon leur
masse.
• Les particules pesantes sont retournées dans des appareils de fragmentation (via la sous
verse).
• Les légères particules avancent vers les prochaines étapes de traitement du minerai
(surverse), en particulier la récupération des espèces minérales de valeur contenues dans
le minerai.
18
Le diamètre Allant de 350mm à

800 mm
Diamètre Allant de 110 mm à
d’Alimentation 230 mm
Diamètre de la Sous Allant de 50 mm à
verse 150 mm
Diamètre de la Surverse Allant de 115 mm à

350 mm
Angle Allant de 20° à 22°
Tableau 4 : Les caractéristiques d'un hydrocyclone Figure 4 : Les composants d'un hydrocyclone
4. La filtration
La filtration est une opération de séparation solide liquide qui permet de séparer le phosphate
lavé des eaux de dilution par l’intermédiaire d’une toile de filtration.
Figure 5 : Le filtre à bande
Le filtre à bande est constitué essentiellement d’une bande en caoutchouc avec rainures
transversales, des trous oblongs à travers lesquels les filtrats sont acheminés vers la boîte à vide
et talons latéraux qui empêchent le débordement du produit sur les flancs du filtre, supportant
une toile filtrante en nylon, enroulée sur deux tambours, le tout analogue à un transporteur à
courroie. Des boîtes à vide fixe, placées sous la bande, créant une dépression permanente qui
permet le passage du liquide à travers la toile filtrante.
D’après la carte d’identité du processus, le processus de fabrication du phosphate a pour

finalité le traitement du phosphate brut humide de Benguerir pour MP II et déchargement du
phosphate sec de Youssoufia pour MC et MP I. Son pilote est le responsable production laverie
-Chef de service EL ATIFI EL MEHDI-.
19
CHAPITRE 2 : Etude bibliographique sur le système de

management intégré et sa démarche de mise en place
Introduction :
Le management de la qualité, de la sécurité et de l’environnement (QSE) se développe de
plus au sein des organisations. Il est devenu indispensable pour ces dernières qui sont à la
recherche de rentabilité en réduisant leurs coûts, et tout en satisfaisant les attentes de leurs
clients qui sont de plus en plus soucieux de ce type de management. Alors ce chapitre se focalise
sur l’approche théorique du système de management intégré et sa mise en place.
Partie 1 : Généralités sur le système de management intégré

I. Présentation du système de management intégré
a. Définition du SMI
SMI signifie « Système de Management Intégré » combinant les trois normes ISO 9001 V
2015, ISO 14001 V 2015 et ISO 45001 V 2018. Cette intégration permet d’optimiser le système
de management de l’organisme. Le système de management intégré (SMI) : est une démarche
managériale volontaire engagée par la direction de l’entreprise. Ce système a pour but
l’amélioration continue de la performance globale. Celui-ci permet d’articuler l’ensemble des
activités d’un organisme en un tout cohérent. Il s’agit d’intégrer dans une même organisation,
des exigences internes et externes multiples : Qualité, Sécurité, Environnement, exigences
légales et réglementaires et d’autres issus de référentiel propre à l’activité (industrie, service,
santé…).
b. L’objectif du SMI
Le principal objectif du SMI est l’intégration de tous les domaines régis par des systèmes de
management en une seule et unique organisation. Cela aurait un impact significatif en
simplifiant le travail et en évitant les conflits et la duplication de documents.
Le SMI répond au besoin de maîtrise des risques et de la performance de l’entreprise. À

travers cette approche, cette dernière peut déterminer les risques liés à son organisation en
analysant l’ensemble des processus. La centralisation des systèmes de management permet aux
dirigeants d’identifier les processus non performants et les activités qui ont peu de valeur
ajoutée à la performance globale de l’entreprise.
20
Enfin, le but est d’imaginer des solutions d’amélioration continue et des contrôles fréquents
permettant de vérifier l’atteintes des objectifs fixés en adéquation avec les normes et les
principes décrétés.
c. Les sous-parties d’un SMI

Ce système peut inclure 3 sous-parties distinctes : Qualité/Environnement/Sécurité.
❖ Qualité : Obtention et amélioration de la satisfaction du client grâce aux produits ou

services répondant aux attentes explicites et implicites du client, à l’amélioration
permanente de l’ensemble des processus mis en œuvre pour la conception, à la réalisation
et la mise à disposition du produit ou service.
❖ Sécurité : Satisfaction des exigences réglementaires ou décidées par l'entreprise,

identification et maîtrise des risques pouvant générer un accident de travail ou une
maladie professionnelle, amélioration des conditions de travail (ergonomie, bruit,
température, éclairage, …) et amélioration continue en matière de santé et sécurité pour
répondre aux attentes des salariés.
❖ Environnement : Satisfaction des exigences réglementaires ou décidées par l'entreprise,

identification et maîtrise des impacts négatifs significatifs générés par les activités de
l’entreprise sur l’environnement (eau, air, déchets, …) et amélioration des performances
en continu pour répondre aux attentes des parties intéressées.
Le SMI centralise les objectifs des trois domaines qu'il met en jeu, à savoir :
• Avoir une approche globale et cohérente en matière de qualité, de sécurité-santé du

travail et d'environnement ;
• Simplifier, clarifier et formaliser les modes de fonctionnement ;
• S'inscrire dans une démarche d'amélioration continue ;
• Faire reconnaître les performances par les partenaires et les concurrents.
Synergies entre les différents référentiels du SMI sont :
• L’amélioration continue (roue de Deming ou approche PDCA) ;
• La nécessité d’un engagement de la direction ;
• La planification et l’élaboration d’un programme ;
21
• L’identification des risques et la prévention des dysfonctionnements ;
• Définition d’une organisation, des autorités et des responsabilités, des objectifs ;
• La nécessité de former et de sensibiliser le personnel (management des

compétences) ;
• La communication interne et externe ;
• Les exigences en matière de gestion des documents et des enregistrements ;
• La mise en œuvre d'une maîtrise des processus ainsi que la surveillance et la mesure
de performance de ceux-ci ;
• La gestion des non-conformités la définition et la mise en œuvre d’actions correctives

et préventives ;
• La mise en œuvre d’un processus d’audit ;

d. Les difficultés de l’intégration d’un SMI
Le déploiement du système d’aménagement intégré peut s’avérer être extrêmement long et
difficile. Plusieurs facteurs peuvent influer sur la lenteur de sa mise en place. C’est
principalement la lourdeur et la complexité de la centralisation des processus qui ralentit la
démarche. On peut également observer d’autres problématiques telles que le manque
d’expertise, la charge de travail, la capacité à travailler en équipe ainsi que le pilotage des
processus.
La durée de la mise en place d’un Système de management intégré varie selon plusieurs
variantes. Cela dépend par exemple de l’atteinte des objectifs ou non (l’obtention d’une
certification). Y’a-t-il suffisamment de ressources disponibles ? Le budget alloué au SMI est-il
suffisant ? Tous ces éléments peuvent jouer sur la qualité et le délai du déploiement de cette
démarche qualité.
II. Les bases du système de management intégré

1. Système de management de la qualité
Un Système de management de la qualité, souvent abrégé SMQ, est l'ensemble des directives
de prise en compte et de mise en œuvre de la politique et des objectifs qualités nécessaires à la
maîtrise et à l'amélioration des divers processus d'une organisation, qui génère l'amélioration
continue de ses résultats et de ses performances.
22
La gestion de la qualité est un domaine central pour l'entreprise. Il est donc souvent utile
d'imaginer une structure à cette activité qui concerne en fait l'ensemble des services (logistique,
informatique décisionnelle, finance, marketing/vente). Cependant chaque service, a priori, la
responsabilité complète de sa qualité. La mise en œuvre du système de management de la
qualité est donc ici le processus support de la qualité de l'entreprise.
Le but du SMQ est double :
• Garantir l'assurance de qualité du produit ;
• Accroître la satisfaction des clients,
Le SMQ fait donc partie de l'ensemble des outils de gestion mis à disposition d'un manager
qui, par nature, doit coordonner des activités pour orienter et contrôler l'entité qu'il dirige (une
entreprise, une association, un service, un contrat...).
2. Système de management environnemental

Le système de management environnemental est un outil de gestion de l’entreprise et de la
collectivité qui lui permet de s’organiser de manière à réduire et maîtriser ses impacts sur
l’environnement. Il inscrit l’engagement d’amélioration environnementale de l’entreprise ou de
la collectivité dans la durée en lui permettant de se perfectionner continuellement.
Le SME repose essentiellement sur le concept de développement durable. Je rappelle, le
développement durable est un concept qui vise à « répondre aux besoins des générations
actuelles, sans compromettre ceux des générations futures ». Les objectifs de ce management
est proche des managements ISO comme celui de la qualité totale (TQM).
Les principaux objectifs du SME sont de :
• Respecter la réglementation avec un dépassement des objectifs initiaux ;
• Maîtriser les risques pour le site ;
• Maîtriser les coûts déchets par des économies d'énergie et de matière première ;
• Améliorer la performance du système de gestion avec l'introduction d'un nouvel angle
critique ;
• Se différencier par rapport à la concurrence ;
• Valoriser l'image de l'entreprise ;
• Communiquer de manière transparente vis-à-vis du personnel, des riverains, des
clients, des assureurs, etc.
Les organisations ayant un SME ont pour objectif de satisfaire les parties prenantes de
l’organisation, mais aussi les intérêts de l’organisation. Ils peuvent être opposés. Les
23
organisations ont tout intérêt à mettre en place un SME. Le SME permet pour les entreprises de
gagner en rentabilité, mais aussi en image, tout en satisfaisant les exigences des clients.
3. Système de management de la santé et de la sécurité au travail
Un système de management de la santé et de la sécurité au travail (SMS) est un dispositif de
gestion combinant personnes, politiques, moyens et visant à améliorer les performances d'une
entreprise en matière de santé et de sécurité au travail (S&ST). C'est un outil qui permet de
mieux maîtriser l'organisation de l'entreprise et de progresser en continu en intégrant la S&ST
à toutes les fonctions.
L’adoption d'un tel système est l’expression d’une approche globale et gestionnaire de la
prévention des risques professionnels. C’est une démarche volontaire qui vise à :
• Anticiper les changements,
• Augmenter la réactivité et la performance de l'entreprise dans la prévention des

risques en S&ST,
• Limiter les dysfonctionnements en S&ST,

• Assurer une cohérence globale avec les autres démarches de management.
Elle participe à l’amélioration de l'image de l'entreprise.
Un SMS peut faire partie d'une démarche de développement durable, qui doit prendre en
compte la santé et la sécurité des travailleurs.
III. Les principes du système de management intégré

Les principes d’un système de management de qualité de l’environnement, de la santé et de la
sécurité :
1. L’orientation partie intéressées
Dans la norme ISO 9001 : Le client est au centre des préoccupations des entreprises.
Il convient donc qu’elles comprennent leurs besoins présents et futurs, qu’elles satisfassent
leurs exigences et s’efforcent d’aller au-delà de leurs attentes. Le SMI étend cette notion de
clients à l’ensemble des parties intéressées.
Les parties intéressées sont l’ensemble des personnes ou groupes de personnes, internes ou
externes à l’entreprise, qui expriment des besoins, des intérêts et des exigences vis-à-vis de la
prise en compte de la Sécurité et de l’Environnement.
• Le client ;
24
• Les fournisseurs : de matériels, sous-traitants, banques, transporteurs, avocats ;
• Le personnel : de l’encadrement au personnel opérationnel, intérimaires, délégués

du personnel, … ;
• La société : Organisations internationales, administration (médecine du travail,

sécurité sociale, inspection du travail, …), associations diverses, voisinage, … ;
• Les actionnaires.
2. Le leadership
La stratégie et la politique sont les points fondamentaux du fonctionnement de l’entreprise.
Elles sont définies au plus haut niveau, donc par la direction. Celle-ci doit créer et maintenir
les conditions appropriées pour un déploiement à tous les niveaux de ses objectifs afin que le
personnel se sente directement impliqué dans la réussite de ces objectifs.
3. L’implication du personnel
Une entreprise ne peut fonctionner correctement sans un personnel totalement impliqué à
tous les niveaux. L’utilisation au plus juste des compétences permet un fonctionnement
optimisé. Le Système de Management Intégré ne peut fonctionner sans l’implication active du
personnel.
4. L’amélioration continue
Il convient que l’amélioration continue de la performance globale d’une entreprise soit un
objectif permanent de l’organisme. Il s’agit d’une démarche structurée qui favorise
l'accroissement des performances de l'entreprise
Ce principe est commun aux 3 Systèmes de Management (Qualité – Sécurité –
Environnement). Il s’agit donc d’un principe important dans la mise en place d’un système
intégré.
Les principes d’amélioration continue :
Le cycle comporte quatre étapes dont les noms : Plan, Do, Check, Act, sont traduits par :
Planifier, Faire, Vérifier, Agir.
25
Figure 6:Roue de Deming symbole de l’amélioration continue
• Planifier : Dans un premier temps, il s’agit de fixer, de programmer et de planifier les

actions à entreprendre (élaboration d’un programme d’action) sur base de l'état des
lieux.
• Faire : Ensuite, il s’agit ensuite d’exécuter le plan d’amélioration (mise en œuvre des
suggestions proposées dans le programme).
• Vérifier : Il s’agit de vérifier que le problème est résolu et que les résultats obtenus
correspondent bien aux objectifs prévus (audit).
• Agir : Enfin, il s’agit d’exploiter les résultats obtenus pour « réagir » c’est-à-dire :
procéder à l’étude d’une nouvelle amélioration et ajuster les objectifs (amélioration).
IV. Les avantages de l’intégration du SMI
Les avantages d'un système de management intégré QSE sont entre autres :
• Le système est cohérent ;
• La documentation est simplifiée ;
• Les coûts sont réduits ;
• La prévention est généralisée ;
• La performance des processus est améliorée ;
• Les risques sont mieux définis et maîtrisés ;
• L’image de l'entreprise est meilleure ;
• La confiance envers l'entreprise est augmentée ;
• La satisfaction de toutes les parties intéressées est mieux garantie ;
• L’engagement pour le développement durable est réel.
26
Partie 2 : La mise en place d’un système de management intégré

I. Contexte
La mise en place d’un système de management intégré qualité sécurité environnement (SMI
QSE) est une démarche volontaire qui regroupe, au sein d’un même système, les managements
de la qualité, de la sécurité et de l’environnement, auxquels peuvent s’ajouter des composantes
du management de la direction (management financier, des ressources humaines…) ou encore
du développement durable.
Elle permet d’améliorer et, surtout, de mettre en place une organisation efficace afin de
répondre au mieux au besoin du secteur public et, plus particulièrement, aux besoins des
administrés.
Ces systèmes doivent néanmoins répondre à des référentiels qui peuvent déboucher sur une
certification.
Cette démarche doit se faire communément avec l’ensemble des acteurs concernés de la
structure publique ou de l’établissement public, mais aussi les cabinets de contrôle, de conseil…
II. Les étapes de la mise en place d’un système de management intégré
Les étapes de cette démarche forment un cycle dont le moteur est l’amélioration continue.
Hormis le diagnostic initial qui constitue une étape unique, les autres sont renouvelées et
améliorées à chaque cycle. Il faut compter environ 18 mois pour la certification d’un système
de management dans un organisme où le personnel s’implique à tous les niveaux. Cependant la
mise en place d’un SMI peut être plus longue, la durée varie beaucoup en fonction du secteur
d’activité de l’entreprise, de l’existant, de la taille, de l’organisation, …puisqu’elle constitue en
l’intégration de plusieurs systèmes de management. La durée de mise en place d’un SMI dépend
essentiellement de l’engagement de la direction. Elle dépend principalement :
• Des objectifs (obtention ou non d’une certification, …) ;

• Des délais imposés par l’extérieur (lorsque l’entreprise fait partie d’un groupe, …) ou
des choix internes ;
• Des ressources internes disponibles et des moyens financiers investis ;
• Du domaine d’activité de l’entreprise faisant l’objet d’une réglementation plus ou moins
complexe ;
• De l’existant de l’entreprise (système de management existant, implication du
personnel, politique de l’entreprise, …) ;
27
• De la possibilité d’aide extérieure (cabinet de consultant, auditeur qualifié, …).
Figure 7 : La mise en place d'un système de management intégré
Les étapes de la mise en place d’un système de management intégré sont :

1. Diagnostic initial QSE
L’audit initial QSE de l’entreprise. Ce diagnostic est tout simplement un bilan de la situation
actuelle de l’entreprise, la qualité de ses processus, ses points forts et points faibles ainsi que
l’évaluation de ses risques.
2. Le rôle de la direction
La mise en place de l’équipe de pilotage du projet. La direction doit se rassembler pour
choisir qui seront les pilotes de cette démarche. Aussi, les ressources allouées doivent être
discutées et prédéfinies.
3. La planification
Définition du programme d’actions et des échéances, Répartition des ressources nécessaires
à leur réalisation.
4. La mise en œuvre et le fonctionnement
Formation et sensibilisation du personnel, Communication interne et externe, Définition des
autorités et responsabilités, Veille réglementaire, Mise en place et gestion du système
documentaire, Maîtrise opérationnelle, Gestion des situations de crise.
5. Les contrôles et les actions correctives
Audits internes et externes à l’entreprise, Dispositif de mesure et de surveillance.
6. La revue de direction et la revue processus
Gestion du retour d’expérience, Opportunité d’amélioration : les actions correctives et
préventives.
28
CHAPITRE 3 : Etude bibliographique sur les référentiels ISO

9001, ISO 14001 et ISO 45001
Introduction :
Le système de management intégré représente une intégration au sein d’un même système
de management des aspects qualité, sécurité et environnement principalement. Il est fondé sur
les normes ISO 9001 (2015) pour la qualité, ISO 14001 (2015) pour l’environnement et ISO
45001 (2018) pour la santé et sécurité au travail. Dans ce cas ce chapitre se focalise sur une
étude bibliographique de ces normes et ainsi les enjeux de la certification QSE.
I. Contexte
Le SMI repose sur des principes d’amélioration continue qui permettent d’orienter le
management à la fois vers la satisfaction, la conformité et la maitrise des risques, ce qui est une
nécessite si l’on veut intégrer les exigences qualité, Sécurité et environnement. Le système
d’intégration se compose essentiellement sur trois normes : ISO 9001, ISO 14001 et ISO 45001,
qui sont représentées dans le tableau suivant :
Norme Objectif Cible
ISO 9001 V 2015 Améliorer la satisfaction client En Client

prévenant les dysfonctionnements
ISO 14001 V 2015 Diminuer la pollution et les Environnement

Impacts sur l’environnement
ISO 45001 V 2018 Prévenir les risques en sécurité et en Personne

santé au travail
Tableau 5 : Composition du système de management intégré
II. Norme ISO 9001 « Système de management de la qualité »

1. Le référentiel ISO 9001
a. Définition
La norme ISO 9001 donne les exigences organisationnelles requises pour l'existence d'un
système de gestion de la qualité.
Elle fournit aux entreprises un cadre qui permet une approche systématique de la gestion de
leurs processus de façon à produire régulièrement des produits (et des services) qui répondent
aux attentes de leurs clients… ainsi satisfaits !
29
L’ISO 9001 V 2015 est la norme qui fournit l’ensemble des exigences pour un système de
management de la qualité. C’est la seule norme de la famille ISO 9000 selon laquelle les
entreprises peuvent être certifiées – bien que la certification ne soit pas obligatoire pour pouvoir
appliquer le référentiel. Les autres normes de la famille ISO 9000 couvrent des aspects
spécifiques comme les principes essentiels et le vocabulaire, l’amélioration de la performance,
la documentation, la formation ou les aspects financiers et économiques…
b. Objectifs
• Rendre plus efficace son système de gestion de la qualité en le structurant ;
• Donner confiance à ses partenaires en démontrant le niveau d’efficacité de sa
gestion de la qualité ;
• Motiver ses agents en leur donnant un défi : obtenir la certification ;
• Garantir le maintien d’un niveau d’efficacité de gestion de la qualité.
2. Les principes de management de la qualité

Les 7 principes de management de la qualité sur lesquels se fonde le portefeuille des normes
ISO relatives au système de management de la qualité sont les suivants :
L’orientation client : L’orientation client contribue à la réussite sur le long terme de

l’entreprise.
Le leadership : Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme.

Et créent et maintiennent des conditions dans lesquelles les personnes peuvent
pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.
L’engagement du personnel : Il est essentiel pour l’entreprise que l’ensemble du

personnel soit compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de l’organisme pour
fournir de la valeur.
L’approche processus : Lorsque les activités d’une entreprise sont comprises et gérés
comme des processus corrélés fonctionnant comme un système cohérant, des résultats
cohérents et prévisibles sont obtenus.
L’amélioration : L’amélioration est essentielle pour qu’un organisme conserve ses

niveaux de performance actuels, réagisse à toute variation de ses conditions internes et
externes et crée de nouvelles opportunités.
Les décisions basées sur les faits : Les décisions doivent être basées sur les analyses,
évaluation des données et des informations afin de produire les résultats souhaités.
30
La gestion des relations avec les parties intéressées : Pour des performances durables,
il faut bien identifier les relations importantes tissées avec les parties intéressées,
notamment vos fournisseurs et établir un plan pour les gérer.
3. Les procédures obligatoires à mettre en place selon la norme ISO

9001
• Procédure de maitrise des documents ;
• Procédure de maîtrise des enregistrements ;
• Procédure d’audit interne ;
• Procédure de maîtrise du produit non conforme ;
• Procédure d'amélioration par les actions correctives ;
• Procédure d'amélioration par les actions préventives.
4. Les avantages de la norme

• Homogénéité de la qualité de service/produit et conformité avec les obligations
légales ;
• Formalisation des bonnes pratiques de travail ;
• Satisfaction et valeur ajoutée garanties pour les clients ;
• Réduction des coûts de qualité ;
• Reconnaissance internationale en tant qu'organisation et entreprise bien gérée.
5. Les exigences de la norme ISO 9001 V 2015
Figure 8 : les exigences de la norme ISO 9001 V 2015
31
III. Norme ISO 14001 « Système de management

environnemental »
ISO 14001 V 2015 spécifie les exigences relatives à un système de management
environnemental pouvant être utilisé par un organisme pour améliorer sa performance
environnementale. La présente Norme internationale est destinée à être utilisée par les
organismes souhaitant gérer leurs responsabilités environnementales d'une manière
systématique qui contribue au pilier environnemental du développement durable.
ISO 14001 V 2015 permet d'aider un organisme à obtenir les résultats escomptés de son
système de management environnemental, lesquels constituent une valeur ajoutée pour
l'environnement, pour l'organisme lui-même et pour les parties intéressées. En cohérence avec
la politique environnementale de l'organisme, les résultats escomptés d'un système de
management environnemental incluent :
- l'amélioration de la performance environnementale ;
- le respect des obligations de conformité ;
- la réalisation des objectifs environnementaux.
2. Le principe de la norme
La norme ISO 14001 repose sur le principe d'amélioration continue de la performance
environnementale par la maîtrise des impacts liés à l'activité de l'entreprise.
Celle-ci prend un double engagement de progrès continu et de respect de la conformité

réglementaire. Elle permet de bien structurer la démarche de mise en place d'un système de
management environnemental, d'en assurer la traçabilité et d'y apporter la crédibilité découlant
de la certification par un organisme extérieur accrédité. Comme toute les normes, iso 14001 V
2015 est basée sur la méthode de PDCA ; Plan, Do, Check, Act, ou La roue de Deming qui est
architecturée selon la spirale d’amélioration continue.
Les différentes actions à faire pour mettre en place un système de management sont :
• Plan = Planifier : cette étape sert à identifier les problèmes à résoudre, à trouver les
solutions en définissant les moyens à mettre en œuvre et mettre en place un planning
d’amélioration.
• Do = Faire, Réaliser : cette étape sert à la mise en place des actions.
32
• Check = Vérifier, Contrôler : cette étape sert à contrôler, vérifier et suivre les objectifs
en évaluant les performances du système à l’aide des indicateurs choisis.
• Act = Améliorer, Agir : cette étape sert à réévaluer le système, c'est-à-dire que l’on va
regarder les actions qui n’ont pas fonctionnées, comprendre pourquoi et trouver de
nouveaux objectifs pour continuer la politique d’amélioration continue.

• Démontrer la conformité aux exigences légales et réglementaires actuelles et futures.
• Développer le leadership et l’engagement des employés.
• Améliorer la réputation de l’entreprise et la confiance des parties prenantes grâce à une
communication stratégique.
• Atteindre des objectifs commerciaux stratégiques en intégrant les questions
environnementales dans la gestion des affaires.
• Offrir un avantage concurrentiel et financier grâce à une efficacité accrue et à une
réduction des coûts.
• Encourager une meilleure performance environnementale des fournisseurs en les
intégrant dans le processus.
Figure 9 : Les exigences de la norme ISO 14001 V 2015
33
IV. Norme ISO 45001 « système de management de la santé et

sécurité au travail »
L'ISO 45001 V 2018 est applicable à tout organisme qui souhaite établir, mettre en œuvre et
tenir à jour un système de management de la S&ST afin d'améliorer la santé et la sécurité au
travail, de supprimer les dangers et de minimaliser les risques pour la S&ST (y compris les
défaillances du système), de tirer profit des opportunités pour la S&ST et de remédier aux non-
conformités du système de management de la S&ST liées à ses activités. L'ISO 45001 V 2018
vise à aider un organisme à atteindre les résultats escomptés de son système de management de
la S&ST. En accord avec la politique de S&ST de l'organisme, les résultats escomptés d'un
système de management de la S&ST incluent :
• L’amélioration continue de la performance en S&ST ;

• La satisfaction aux exigences légales et autres exigences ;
• L’atteinte des objectifs de S&ST.

• Une réduction des événements indésirables sur le lieu de travail ;
• Une baisse de l’absentéisme et du taux de rotation des effectifs, permettant une plus
grande productivité ;
• Une réduction du coût des primes d’assurance ;
• La création d’une culture de la santé et de la sécurité encourageant les employés à
jouer un rôle actif pour leur propre S&ST ;
• Un engagement accru de la direction à améliorer de façon proactive la performance
en matière de S&ST ;
• La capacité à respecter les obligations légales et réglementaires ;
• Une amélioration de l’image de l’organisme ;
• Une hausse du moral du personnel.
34
Figure 10 : Les exigences de la norme ISO 45001 V 2018
V. La structure des normes HLS

1. Définition du HLS
En 2012, l’International Standard Organisation a engagé une démarche pour mettre en place
un cadre commun à toutes les normes du Système de Management contenant :
• Une structure générique commune (table des matières) : mêmes chapitres,

mêmes numéros d’articles, même titre de chapitres, d’articles ou de clauses…
• Pour chaque article, des textes introductifs identiques d’une norme à l’autre.
• Un lexique commun de termes et définitions de base.
Un cadre pour les normes de système de management qui définit des termes, des notions et
un chapitre commun.
2. Les avantages du HLS

Cette nouvelle structure permet de rendre l’élaboration des normes plus efficace, mais aussi
de renforcer l’alignement et la compatibilité des normes pour les organismes voulant mettre en
œuvre des systèmes de management intégrés, La figure 4 explicite les principaux avantages de
la HLS.
35
Figure 11 : Les avantages de la structure HLS
3. La structure HLS
Elle repose sur 10 chapitres :
Figure 12 : La structure HLS
36
CHAPITRE 4 : Evaluation de la Performance et l’Amélioration

continue du système de management intégré du l’atelier laverie du
Maroc phosphore II
Introduction :
Les normes internationales ISO 9001 : 2015, ISO 14001 : 2015 et ISO 45001 : 2018 aident
les entreprises à fournir des produits et services conformes aux attentes des clients, ce qui leur
permet d’améliorer leur image et de consolider leur position concurrentielle sur le secteur du
marché.
Pour cette situation la laverie de MP II a été conçue pour l’enrichissement des phosphates
de Bengéurir par voie humide qui sera utilisable entant que matière première pour la fabrication
de l’acide phosphorique. Alors pour satisfaire les exigences de l’atelier de fabrication d’acide
phosphorique et répondre aux exigences de la qualité, l’environnement et la sécurité qui sont
gérés dans le cadre d’un SMI. Ce travail au sein de l’atelier laverie consiste principalement à
faire la mise en conformité du système de management selon les normes ISO 9001 : 2015 et
ISO 14001 : 2015 et l’application du plan actions pour avoir réussir la transition vers ISO 45001
: 2018.
Parie 1 : Contexte général du projet

I. Mise en situation
Conformément au schéma présent dans la figure 13, le site OCP SAFI est certifié ISO 9001
: 2015, ISO 14001 : 2015 et ISO 45001 :2018. L’évolution de ces certifications au sein de cet
organisme assurera un développement durable permettant de lever les performances
industrielles, garantir un niveau de maturité et de compétence reconnu internationalement,
garder la confiance de ces clients et garantir sa pérennité. Pour que l’OCP SAFI serait toujours
certifié, il doit suivre l’efficacité et la pertinence du SMI en respectant un planning d’audit,
ainsi que suivre les évolutions de la certification.
• Cycles Qualité :
1990 • SMQ :
2007 • SMI : Mise en place
2018 • Transition du
Implication du Certification ISO d'un système de SMSST selon la
• Assurance Qualité : • SME : management • Transition du
personnel. Outils de Qualité. 9001 version Certification ISO intégré, selon ISO SMI selon les norme ISO
2000. 14001 version 9001:2008, ISO normes ISO 45001:2018
2004. 14001:2004, et 9001:2015 et ISO
OHSAS 18001:2007.
1988 2005 2012 14001:2015 2019
Qualité Totale Certification QSE

Figure 13 : Historique de la Certification de l’OCP-SA SAFI
37
II. Problématique
Face à ce sujet, la clarification de la problématique à travers la réalisation d’un QQOQCP
(Qui, Quoi, Où, Quand, Comment et Pourquoi) s’avère un point de départ important pour mieux
cerner le sujet d’étude et les attentes du projet.
Qui Qui est concerné par la mission ?

OCP-SA SAFI, Maroc Phosphore 2, Atelier Laverie
Qui est chargé de la mission ?
Stagiaire : MARSI Ayah étudiante en Licence professionnelle en Métrologie
qualité sécurité et environnement.
Quoi C’est quoi le sujet ?
Evaluation de la performance et l’amélioration continue du système de
management intégré qualité, sécurité et environnement.
Où Où s’applique le sujet ?
Atelier Laverie, Maroc Phosphore 2, site OCP-SA SAFI
Quand Quand apparait l’idée du sujet ?
Depuis l’application du système de management intégré
Quand est-ce qu’il se déroule le sujet ?
Durant la période entre le début du mois 4 et la fin du mois 5 de l’année 2020
Comment Comment faire pour élaborer ce sujet ?
Par la réalisation d’un diagnostic du SMQ et SME selon les exigences des
normes ISO 9001 :2015 et ISO14001 :2015 pour vérifier le taux de conformité
de ces exigences, en identifiants les différents écarts et par la fin planifier
précisément les actions à mettre en place afin d’assurer l’amélioration continue
du SMI, ainsi que la réussite de la transition vers ISO 45001 :2018
Pourquoi Pourquoi établir ce sujet ?
Amélioration du système de pilotage SMI
Tableau 6 : Problématique du sujet via l'outil QQOQCP
Cet outil nous aboutit à expliquer la problématique générale de note projet.
III. Objectifs visés par le projet

Les objectifs fixés au début de sujet consistent à :
• Une étude critique de la démarche SMI pour évaluer l’implication de l’atelier envers les
exigences SMQ et SME ;
• Réussir la transition vers ISO 45001 : 2018 ;
• Garantir l’amélioration continue du système ;
• Responsabiliser les collaborateurs ;
• Evaluer l’efficacité des actions.
38
IV. Méthodologie de travail

Ce travail se divise en deux parties qui sont : la mise en conformité du système de
management selon les normes ISO 9001 : 2015 et ISO 14001 : 2015 et l’application du plan
actions pour avoir réussir la transition vers ISO 45001 : 2018. Pour cela il faut suivre les étapes
suivantes :
Etape 1 : Intégration et définition du sujet par des tournées d’informations au sein du service
et le rassemblement d’informations et de la documentation pour connaitre la problématique et
proposer un thème de sujet adéquat.
Etape 2 : Caractérisation de l’état actuel par un diagnostic de l’état actuel du système de

management de la qualité et le système de management environnemental dans la laverie.
Etape 3 : Etude critique des résultats obtenus par le diagnostic et la proposition des pistes
d’amélioration du système mis en place.
Etape 4 : Mise en place des actions d’amélioration a pour but d’enlever les écarts détectés et
rendre le système mis en place efficace.
Etape 5 : Finalisation du sujet par un audit interne pour voir l’efficacité des actions proposées
et en même temps la mise en œuvre du plan d’action pour réussir la transition vers ISO 45001
: 2018.
Après la détermination du contexte général du projet, le traitement du sujet est attaqué dans
la partie suivante.
Partie 2 : Traitement de sujet

I. Mise en conformité du SMQ et SME
1. Outil d’autodiagnostic
L’élaboration des « check-lists » pour évaluer de l’implication l’atelier envers les exigences1
SMQ et SME est faite.
1
Besoin ou attente formulé, généralement implicite ou obligatoire.
39
Figure 14 : Extrait de la grille d’auto-évaluation du SMQ
Figure 15: Extrait de la grille d’auto-évaluation du SME
Ces « check-lists » transforment les exigences de chaque chapitre de la norme en question,

le principe est de répondre à ces questions et ces grilles d’autoévaluation sont basées sur une
échelle d’évaluation de 5 niveaux selon le tableau suivant :
Evaluation Note
A améliorer 33%
Acceptable 66%
Conforme 100%
Non Conforme 0%
Exclus Non Applicable (NA)
Tableau 7 : Echelle d'évaluation
40
Après le diagnostic2, on aura des résultats globaux sur les chapitres de la norme avec un
diagramme radar qui facilite l’évaluation et la prise de décisions.
Figure 16 : Extrait des résultats globaux du diagnostic SMQ
Figure 17: Extrait des résultats globaux du diagnostic SME
Il y'a aussi une partie des résultats détaillés sur chaque article du chapitre et une partie pour
les commentaires sur ces résultats, et les plans d'actions (Action - Pilote - Délais mise en œuvre).
2
Permet d'évaluer le périmètre d'analyse les points forts et les points d'amélioration de la démarche
qualité.
41
Figure 18 : Extrait des résultats par chapitre du diagnostic SMQ
2. Résultats du diagnostic
Après avoir répondu aux questions liées à chaque chapitre, nous avons récupéré les résultats
du diagnostic qui sont présentés comme suit :
Chap. 4 Chap. 4
Contexte de Contexte de
l'organisme l'organisme
100% 100%
Chap.10 80% Chap. 5 Chap.10 80% Chap. 5
Amélioration 60% Leadership Amélioration 60% Leadership
40% 40%
20% 20%
Chap. 9 0% Chap. 9 0%
Chap. 6 Chap. 6
Evaluation Evaluation des
Planification Planification
des… performances
Chap. 8 Chap. 8
Chap. 7 Chap. 7
Réalisation Réalisation des
Support Support
des activités… activités…
Figure 19 : Résultat globaux du diagnostic SMQ Figure 20 : Résultat globaux du diagnostic SME
Afin de permettre une exploitation facile des résultats et de faciliter la détermination des
points à améliorer en priorité, la grille d’évaluation permet d’avoir une représentation graphique
de chaque chapitre de la norme. Donc sept graphiques radars pour chaque système qui
représentent le taux de conformité de l’atelier envers les exigences de chaque chapitre.
Système de Management Système de Management

De la Qualité Environnemental
42
4.1 Compréhension 4.1 Compréhension

de l'organisme et de de l'organisme et de
son contexte son contexte
100% 100%
90% 98%
80%
70% 96%
60% 94%
50%
40% 92%
30% 90%
20% 4.2 Compréhension 4.2 Compréhension
10% 4.4 Système de 88%
4.4 SMQ et ses des besoins et des besoins et
0% management 86%
processus attentes des parties attentes des parties
environnemental
intéressées intéressées
4.3 Détermination 4.3 Détermination

du domaine du domaine
d'application du d'application du
système de système de
management de la management
qualité environnemental
Taux de conformité : 100% ➔ Conforme Taux de conformité : 96% ➔ Acceptable
Figure 21 : Résultat du diagnostic du chapitre 4 Figure 22 : Résultat du diagnostic du chapitre 4
SMQ SME
5.1 Leadership et
5.1 Leadership et engagement
engagement 100%
100% 98%
80% 96%
60% 94%
40% 92%
90%
20%
88%
0%
5.3 Rôles,
5.3 Rôles,
responsabilités et
responsabilités et 5.2 Politique
5.2 Politique autorités au sein de
autorités au sein de l'organisme
l'organisme
Taux de conformité : 89% ➔ Acceptable Taux de conformité : 98% ➔ Acceptable

SMQ SME
6.1 Actions à
6.1 Actions à mettre en œuvre
mettre en œuvre face aux risques
face aux risques et et opportunités
opportunités 84%
100%
83%
80%
82%
60% 81%
40% 80%
20% 79%
0%
6.2 Objectifs
qualité et
6.3 Planification
planification des
des modifications
actions pour les
atteindre 6.2 Objectifs
environnementau
x et planification
pour les atteindre

SMQ SME
43
7.1 Ressources
7.1 Ressources
100% et compétences
80% 100%
60%
7.5 Information 40%
7.2 Compétences
50%
documentée 20%
7.5 Information 7.3
0% 0%
documentée Sensibilisation
7.4 Communication 7.3 Sensibilisation

7.4
Communication

SMQ SME
8.1
8.1 Planification et
Planification maîtrise
et maîtrise… opérationnelles
100% 89%
8.7 Maîtrise 8.2 Exigences 89%
80% 88%
des éléments 60% relatives aux 88%
87%
de sortie… 40% produits et… 87%
86%
20% 86%
0% 85%
8.6 Libération
8.3
des produits
Conception
et services
8.5 8.4 Maitrise
Production et des
8.2 Préparation et
préparation… processus,… réponse aux
situations d'urgence

SMQ SME
9.1 Surveillance, 9.1 Surveillance,

mesure, analyse et mesure, analyse et
évaluation évaluation
100% 100%
90%
80% 80%
70%
60% 60%
50%
40% 40%
30%
20% 20%
10%
0% 0%
9.3 Revue de
9.3 Revue de 9.2 Audit interne
9.2 Audit interne direction
direction

SMQ SME
44
10.1 Généralités 10.1 Généralités

70% 100%
60% 80%
50%
40% 60%
30% 40%
20% 20%
10%
0% 0%
10.2 Non-
10.3 Amélioration
10.3 Amélioration 10.2 Non-conformité conformité et action
continue
continue et action corrective corrective
Taux de conformité : 55% ➔ A améliorer Taux de conformité : 66% ➔ Acceptable

SMQ SME
Tableau 8 : Résultats du diagnostic de chaque chapitre du SME et SMQ
Le tableau suivant récapitule l’ensemble des points forts et les points à améliorer au niveau
du système de management de la qualité et le système de management environnemental.
Points forts Points à améliorer

Engagement de la direction La gestion documentaire
Disponibilité des ressources matérielles et
La communication de la politique QSE
humaines
Bonne implication du personnel dans la Manque de quelques fiches de non-conformité
démarche qualité et des fiches d’amélioration
Sensibilisation sur les aspects
Pertinence des indicateurs de performance
environnementaux
Les objectives qualités et environnementaux Adéquation entre les documents version
sont surveillés papier et version numérique
Documents et enregistrements imprimés
(messages de détection une non-conformité
par mails) ne sont pas référenciés
Tableau 9 : Points forts et points à améliorer du SMQ et SME après le diagnostic
En fonction des résultats de ce diagnostic par rapport aux deux normes ISO 9001 :2015 et
ISO 14001 :2015, un plan d’action3 relatif à ces écarts a été mis en place.
3. Plan d’action
3
Est une planification de toutes les actions nécessaires pour obtenir un résultat souhaité où ces actions
sont spécifiées avec responsabilités établies.
45
Qui doit la
Chapitre Quelle est l’action ? Comment la réaliser ?
réaliser ?
- Mettre à jour la politique - Affichage de la nouvelle

QSE. version de la politique QSE
- Communiquer la au niveau de l’atelier
- Direction
politique QSE au laverie
5. Leadership - Responsable
personnel - Communication de la
QSE
- Mettre la politique QSE politique QSE par mail
à la disponibilité des - Contact qualité lors de la
parties intéressées réunion toute zone (RTZ)
- Faire des journées de

- Sensibilisation sur les sensibilisation pour le
7. Support
aspects environnementaux profit des parties
intéressées
8. Réalisation des - Elaboration des fiches de
activités maitrise des produits non
opérationnelles - Mettre à jour de la conformes (voir Annexe 3)
documentation et - Rédaction des fiches - Direction
rédaction des informations d’amélioration pour les - Responsable
documentées manquantes mois 8-9-10-11-12 QSE
- Mettre à jour la synthèse
des fiches d’amélioration
10. Amélioration
- Elaborer un fichier qui
- Maitriser les permet de maitriser toutes
modifications effectuées les modifications et
sur système documentaire l’identification d’un
document
Tableau 10 : Plan d'action du SMQ et SME
II. Mission d’audit « Laverie »

1. Audit
a. Définition d’audit
L'audit est une opération qui vise à vérifier l'ensemble des comptes et les rapports annuels
d'une entreprise. Il permet de s'assurer que sa comptabilité est tenue dans le respect des normes
comptables en vigueur. Ce contrôle permet de mettre en évidence les éventuelles fraudes ou
omissions. L'audit comprend souvent plusieurs composantes : une analyse du marché, l'analyse
de l'environnement et l'analyse interne de l'entreprise.
46
b. Types d’audit
Deux types d’audits systèmes peuvent être distingués : L’audit interne, et l’audit externe.
Audit interne
• Audit de 1ere partie : Audit réalisé par, ou pour le compte, de l’organisme sans enjeux
externe (outil d’auto amélioration).
Audit externe
• Audit de seconde partie : Audit réalisé par ou pour le compte d’un client.
• Audit de tierce partie : Audit réalisé par un organisme d’audit externe et indépendant
tels que ceux qui octroient la certification.
c. Le rôle de l’audit interne
L’auditeur interne a pour mission de veiller à la qualité de l’information sur laquelle la

direction générale apporte ses décisions et à l’efficacité avec laquelle sont conduites les
opérations qui doivent concourir la réalisation des objectifs de l’entreprise.
Delà, l’objectif de tout auditeur interne est de :
• Apporter à la direction générale des garanties quant aux informations qu’elle

peut utiliser et qui proviennent des divisons annexes ;
• Assurer le bon fonctionnement des différents processus productifs ainsi que

l’efficience de l’ensemble des flux informationnels développés au sein de l’entreprise.
• Assister tous les éléments productifs au sein de l’entreprise pour assurer

l’efficience de toutes les structures productives. En effet, la responsabilité des
fonctionnaires dans la réalisation des tâches et l’analyse objective des recommandations
provenant de la direction générale permet d’accroître l’efficacité de l’ensemble
productif.
• Porter un intérêt à tous les systèmes et sous-systèmes comptables ou non
comptables de l’entreprise. Un tel intérêt est primordial afin d’assurer une rentabilité et
une efficience de l’ensemble des investissements réalisés.
47
2. Activation de la procédure Audit Interne (Méthodologie et techniques -

Cas OCP)
Pour réaliser l’audit interne il faut suivre la procédure audit interne PR04-PSP02-OIS/S,
cette procédure est décrite selon 7 étapes :
Etape 1 : Programmation des audits internes intégrés

Le planning annuel des audits internes intégrés est établi en début d’année par le
Représentant de la Direction qualité, santé, sécurité et environnement avec mis à jour éventuelle
courant l’exercice.
La programmation des audits internes tient compte de l’état et de l’importance des processus4
et des domaines à auditer, ainsi que des résultats des audits précédents. La programmation tient
compte également de l’importance environnementale et les résultats des évaluations du risque
des activités et des opérations concernées.
Etape 2 : Déclanchement des audits internes intégrés
Suite à la demande du Responsable QSE de l’atelier Laverie, l’audit interne est déclenché.
Car cet audit ne fait pas partie des audits internes planifiés, le RQSE lui a nommé le responsable
d’audit (RA). Entant qu’un responsable d’audit, une étude de faisabilité est réalisée en
répondant aux questions :
Question Réponse
Evaluer l’implication de l’atelier envers les exigences

POURQUOI auditer ?
SMQ et SME
QUOI auditer ? Atelier Laverie OIS/D/P/L
Chef d’atelier
QUI rencontrer ?
Responsable QSE
QUAND les rencontrer ? 22-23/04/2019
OU les rencontrer ? Bureau / Salle de réunion / Terrain

Tableau 11 : Etude de faisabilité
On peut résumer les étapes 2, 3 et 4 d’après la norme ISO 19011 :2018 par la figure suivante :
4 Ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments d’entrée pour produire un
résultat escompté.
48
Source Recueil par Preuves Evaluation par

d'information échantillonnage d'audit rapport aux
approprié critères d'audit
Conclusion Revue Constatations

d'audit d'audit
Figure 35 : Présentation générale d’un processus type depuis le recueil d’informations jusqu’aux
conclusions d’audit
Dans la phase de préparation, la collecte des informations et des documents nécessaires

(critères d’audit) est effectuée pour réaliser l’audit en citant : Les référentiels / les standards, les
procédures générales du système, le manuel qualité, la politique qualité, le rapport du précédent
audit, les fiches processus, le compte rendu de la dernière revue de direction, les plans d’actions
et les tableaux de bord…
Ensuite la préparation des questions qui vont être posées pour évaluer l’implication de
l’atelier envers les exigences5 SMI est faite.
Et pour informer les audités sur la durée et la date de l’audit, les lieux de l’audit, l’objectif
de l’audit, les critères d’audit, le champ d’audit, les thèmes audités et les personnes ou fonction
à rencontrer, un plan d’audit6 contenant l’ensemble de ces informations est rédigé (Voir annexe
1).
Etape 3 : Exécution de l’audit interne intégrés
Pour la phase de réalisation de l’audit, l’audit est fait selon la logique suivante :
• Réunion d’ouverture : le tour de table a eu une place dans cette réunion afin de faciliter
la rencontre entre les auditeurs et les audités, et créer un environnement convenable. Après le
rappel par les objectifs et le contenu de l’audit, les exigences en matière de confidentialité, et
la méthode que je vais opter pour réaliser l’audit (c’était un audit horizontal en utilisant la
technique PDCA) est fait. L’accord de tous les participants concernant le plan d’audit est
obtenu. L’organisation de la réunion de clôture est confirmée par les gens qui sont présents, et
un rapport d’audit sera rédigé et envoyé à des destinataires précises après la fin de l’audit. Et
finalement un rappel par les procédures utilisées et des consignes d’hygiène et de sécurité est
5
Besoin ou attente formulé, généralement implicite ou obligatoire.
6 Description des activités et des dispositions nécessaires pour réaliser un audit.
49
fait. Avant de clôturer la réunion d’ouverture, quelques minutes ont été réservées pour éclaircir
toutes ambigüités.
• Réalisation de l’audit : après la réunion d’ouverture, entant que RA, l’audit est
déclenché par poser des questions d’après la grille d’autoévaluation d’une manière structurée
(entretiens avec les audités), puis la revue des informations documentées et en même temps je
fais la vérification des informations en se basant sur la technique du PDCA (Plan-Do-Check-
Act) est faite. Le déplacement sur les postes de travail / terrain a été effectué pour comparer ce
qui est écrit par ce qui est appliqué. Après chaque constatation, la communication de cette
constatation avec l’audité est faite, car si l’audité présente une preuve d’audit7, l’écart est
éliminé. Toujours la recherche à comprendre en restant dans le cadre de l’objectif d’audit est
souhaitable, ainsi que la veille sur le bon déroulement de l’audit, selon le plan communiqué.
Après un certain temps la collaboration et la confiance des audités est assurée.
• Préparation de la réunion de clôture : La préparation de la réunion de clôture d'un
audit est une étape essentielle, alors dans cette étape, le responsable d’audit a recoupé les
constats, a vérifié leur homogénéité et il a essayé de trouver une formulation claire, basée sur
les faits.
• Réunion de clôture : la réunion de clôture est effectuée en présence des auditeurs8 et
audités et de leur hiérarchie. Un remerciement sur leur présence et un rappel sur les objectifs
de l’audit et son déroulement est fait. Dans l’ordre, les points forts de l’organisme ont été cités,
puis les points sensibles. La lecture est faite sur des écarts mis en évidence par moi-même (RA),
puis l’obtention de l’accord formel des audités est assuré. Après il faut que le RA rédige un
rapport d’audit pour formaliser les écarts constatés avec l’utilisation du vocabulaire précis. Ces
écarts n’émettent pas d’avis et de jugement.
Etape 4 : Rapport d’audit
Ce rapport d’audit interne contient l’ensemble d’informations suivantes : l’objectif d’audit,
la date d’audit, les personnes et les services audités, les critères d’audit, les destinataires rapport,
les auditeurs et finalement les points forts à maintenir et les points à améliorer en indiquant le
nombre de fiches de constats (Voir annexe 2).
Le rapport d’audit est signé par le RA. La transmission de ce rapport au RQSE de la laverie
est faite après 1 jour de la date de réalisation de l’audit.
7 Enregistrements, énoncés de faits ou autres informations pertinents pour les critères d’audit et
vérifiables.]
8 Personne qui réalise un audit.
50
Les écarts relevés doivent être formalisés dans des fiches d’écarts ou de non-conformité
(fiches de constat d’audit). Ces fiches décrivent les constats avec des éléments de preuves.
Etape 5 : Mise en œuvre et suivi des actions correctives / préventives /

d’amélioration
Une analyse des résultats du rapport d’audit ainsi que les causes des constats est faite par le
responsable du processus audité en collaboration avec le RQSE. Cette synthèse est rédigée dans
les fiches de constat d’audit. Les actions proposées sont générées dans les mêmes fiches en
identifiant le pilote de l’action, le délai de réalisation et de vérification de l’efficacité et les
objectifs attendus de ces actions.
Etape 6 : Clôture
Les actions sont clôturées par le responsable QSE après la vérification de leur efficacité.
Etape 7 : Synthèse
Une synthèse des fiches des constats des audits internes est élaborée mensuellement suivant
le FO05-PR04-PSP02-OIS/S par le responsable QSE. Cette synthèse est communiquée à
l’entité pilotage SMI du site pour la préparation de la Revue de Direction. Et finalement
l’enregistrement et l’archivage est fait pour garder les preuves.
3. Résultats d’audit
L’audit a révélé une bonne maîtrise des processus par le groupe OCP-SA SAFI. Le système
de management de la qualité et le système de management environnemental est bien maintenu
et cohérant. Aucune non-conformité majeure ou critique n’a été relevée, cependant quelques
points sensibles ont été mis en évidence. Un plan d’action relatif à ces écarts a été mis en place.
Points forts
La réalisation de la veille réglementaire
Communication des exigences légales et autres, et l’évaluation de leurs conformités au
personnel concerné
Les objectifs QSE de la direction sont déclinés
Engagement de la direction (Voir annexe 4)
Disponibilité des ressources matérielles et humaines
Bonne implication du personnel OCP dans la démarche qualité
Pertinence des indicateurs de performance pour le volet qualité
Propreté et salubrité de la laverie
La communication de la politique QSE
51
Réunion toute zone -RTZ-

Points à améliorer
Sensibilisation sur la démarche QSE pour les sous-traitants (Chap. 7)
Pertinence des actions du programme de management environnemental (Chap. 6 et 8)
Tableau 12 : Points forts et points à améliorer du SMQ et SME après l’audit
Une comparaison des résultats avant et après l’application du plan d’action9 établi selon le
diagnostic qui a été faite en premier lieu pour évaluer l’efficacité des actions proposées. Ce
tableau récapitule l’ensemble des résultats :
Résultats du SMQ Résultats du SME

Après le Après le
Chapitre Après l’audit Après l’audit
diagnostic diagnostic
4. Contexte de l’organisme 100% 100% 96% 100%
5. Leadership 89% 100% 98% 98%
6. Planification 100% 100% 82% 79%
7. Support 87% 93% 74% 66%
8. Réalisation des activités
94% 100% 87% 83%
opérationnelles
9. Evaluation des
100% 100% 91% 95%
performances
10. Amélioration 55% 89% 66% 96%
Tableau 13 : Résultats du SMQ et SME avant et après l'audit
RÉSULTATS DU SMQ
Après le diagnostic Après l'audit
4
100%
80%
10 60% 5
40%
20%
0%
9 6
8 7
Figure 36 : Conformité du SMQ selon ISO 9001 :2015 avant et après l'audit
9Est une planification de toutes les actions nécessaires pour obtenir un résultat souhaité où ces actions
sont spécifiées avec responsabilités établies.
52
D’après cette figure 35, on constate que le plan d’action qui a été appliqué après le diagnostic
selon la norme internationale ISO 9001 :2015 est efficace, car il a couvert la plupart des écarts
et les points à améliorer détectés pendant le diagnostic initial du système de management de la
qualité.
RÉSULTATS DU SME
Après le diagnostic Après l'audit
4
100%
80%
10 60% 5
40%
20%
0%
9 6
8 7
Figure 37 : Conformité du SME selon ISO 14001 :2015 avant et après l'audit
D’après cette figure 36, on peut conclure que le plan d’action qui a été établi et appliqué
après le diagnostic selon la norme internationale ISO 14001 :2015 n’été pas assez efficace pour
corriger la plupart des écarts et réagir avec les points à améliorer détectés pendant le diagnostic
initial du système de management environnemental, par exemple le chapitre 7 - Sensibilisation
-. Mais par contre les ont été efficaces pour le chapitre 10 - Amélioration – par l’élaboration
des fiches de maitrise du produit non conforme (Voir Annexe 3) et des fiches d’amélioration.
III. Mise en œuvre du plan d’action pour la transition vers ISO 45001
:2018
Pour avoir réussir la transition de l’OHSAS 18001 :2007 vers ISO 45001 :2018, le comité
SMI du site OCP-SA SAFI a fait un diagnostic. Les résultats du diagnostic sont présentés
comme suit :
Chapitre Exigences de la norme ISO 45001 :2018 Taux de conformité
4 Contexte de l’organisme 49%
5 Leadership et participation des travailleurs 87%
6 Planification 79%
7 Support 94%
8 Réalisation des activités opérationnelles 74%
9 Evaluation des performances 81%
10 Amélioration 94%
53
Tableau 14 : Taux de conformité du SMI aux exigences de l'ISO 45001:2018
Figure 38 : Résultats globaux d'évaluation du SMI selon ISO 45001 :2018
D’après ce diagramme radar on constate qu’il y’a des points à améliorer et des écarts à
éliminer. Et pour réagir à cette situation, un plan d’action est planifié par le comité SMI.
N
Action Responsable Délai Observation
°
Mettre en place d’un IT qui précise bien qui

fait quoi et comment, en termes de protection
1 des représailles des travailleurs qui signalent Comité SMI Immédiat En cours
des évènements indésirables, des dangers, des
risques et opportunités.
Mettre en place une procédure qui définit

clairement le processus de la consultation et
participation des travailleurs et leurs
représentants, permettant le recueil des
informations des collaborateurs et leurs Fait
2 consultations effectives lors de l’analyse des Comité SMI Immédiat -
risques SST à tous les niveaux et pour toutes ADRPT
les fonctions applicables, et ce depuis le
développement, la planification, la mise en
œuvre, l’évaluation des performances et les
actions d’amélioration du SMSST.
Mise en place d’un plan de surveillance des Fait

performances SST, assurant la tenue à jour des
-
3 informations documentées sur les processus et Comité SMI Immédiat
les actions nécessaires pour déterminer et Tableau de
traiter ses risques et opportunités. bord HSE
54
Mettre en place un guide HSE dédié pour

respect de la hiérarchie des mesures de
prévention HSE lors de l’élimination des
dangers et la réduction des risques pour la SST,
à savoir les priorités suivantes :
1/ Substituer par procédés, des opérations, des
matières ou des équipements moins Fait
4 dangereux ; Comité SMI Immédiat -

2/ Mettre en œuvre des mesures de protection ADRPT
collective et réorganiser le travail ;
3/ Utiliser des mesures de prévention
administratives, y compris la formation ;
4/ Utiliser des équipements de protection
individuelle adéquats.
Mise en place d’un support convenable de

sensibilisation des travailleurs au but de
prendre conscience de la capacité d’exercer
leur droit de retrait face à des situations de
5 Comité SMI Immédiat Fait
travail dont ils estiment qu’elles présentent un
danger grave et imminent pour leur vie ou leur
santé, et des dispositions qui les protègent de
conséquences indues lorsqu’ils le font
Dresser un canevas de correspondance de

langage et de vocabulaire entre la norme ISO
6 Comité SMI Immédiat En cours
45001v2018 et le projet HSE OCP Zéro
Incident
Mise à jour du Manuel SMI vis-à-vis des

7 exigences de la nouvelle norme ISO Pilotage SMI Immédiat Fait
45001v2018
55
Revue de la politique QSE d’OCP-SA Safi, à la

lumière des nouvelles exigences de la norme
ISO 45001v2018 : Intégrer clairement la notion
explicite de l’engagement à procurer des
conditions de travail sûres et saines pour la
prévention des traumatismes et pathologies liés
au travail et qui soient appropriées à la finalité, Fait
8 Pilotage SMI Immédiat
à la taille et au contexte de l’organisme, ainsi (Annexe 4)
qu’à la nature spécifique de ses risques pour la
SST et de ses opportunités pour la SST +
l’engagement à éliminer les dangers et à
réduire les risques pour la SST + l’engagement
à la consultation et à la participation des
travailleurs et leurs représentants
Revue du déploiement de la politique QSE au Fait

9 Pilotage SMI Immédiat
niveau processus métier
Communiquer la politique QSE revue, son Fait

10 déploiement, les objectifs QES dûment validés Pilotage SMI Immédiat
à tout niveau du périmètre du site
Vérifier la disponibilité de la FDS pour chaque Pilote

11 processus Immédiat Fait
produit utilisé par l’atelier concerné
Mener des audits internes du SMI, y’compris
un audit à blanc, après mise en conformité
12 nécessaire, et ce au but de prouver que le SMI Pilotage SMI Immédiat Planifié
actuel est conforme aux exigences de la
nouvelle norme ISO 45001v2018
Tableau 15 : Plan d'action global de mise en conformité du SMSST
Après une analyse, on observe que les actions N° : 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 11 et 12 sont faites
dans le délai, par contre les actions N° : 1 et 6 sont en cours de réalisation.
Conclusion
Après examen du système de management, de sa structure et de son fonctionnement, je
confirme que le système est conforme aux exigences applicables au périmètre de certification
et que les processus, procédures sont établis, mis en œuvre et maintenus de manière efficace
avec des écarts mineurs. Comme conclusion et à la fin de notre mission, nous pouvons conclure
que l’atelier Laverie est prêt aux audits.
56
CONCLUSION GENERALE
Actuellement, la situation économique mondiale est caractérisée par l’apparition de forts
potentiels concurrentiels dans un marché acharné qui ne tolère plus les pertes, une entreprise
dans un tel contexte ne peut persister que si elle exploite ses ressources d’une façon optimale.
Le groupe OCP-SA SAFI vise la satisfaction totale de ses clients et de ses parties intéressées
et s’engage depuis des années dans une démarche d’amélioration continue qui justifie sa mise
en place d’un système de management intégré faisant référence à trois volets : la qualité, la
sécurité et l’environnement. Encore plus conscient de l’importance de cet aspect, le site
industriel de SAFI s’adapte toujours aux évolutions et désire renouveler sa certification selon
les nouvelles versions.
Mon sujet de stage de fin d’études intitulé « évaluation de la performance et l’amélioration

continue du système de management intégré » rentre dans le cadre de ce projet et consiste
principalement à évaluer l’implication de l’atelier Laverie envers les exigences SMI.
Afin de mener bien ce travail, nous avons dans un premier temps effectué un diagnostic pour
connaître l’état des lieux des niveaux de conformité de l’atelier par rapport aux exigences du
système de management de la qualité et environnemental, ce qui nous a permis dans un
deuxième temps de déduire un plan d’action pour la mise en œuvre des corrections des écarts
constatés. Après l’application de ce plan d’action, un audit interne est effectué pour vérifier
l’efficacité du plan d’action établi. Cet audit a relevé des écarts mineurs qui nécessitent des
actions correctives, ces actions sont proposées et documentées dans des fiches de constats.
Ensuite pour réussir la transition de l’OHSAS 18001 :2007 vers l’ISO 45001 :2018, un
diagnostic a été fait par le comité SMI du site, un plan d’action a été élaboré par le même comité.
Notre tâche été la mise en œuvre des actions qui sont en adéquation avec l’atelier Laverie.
Le principe de l’amélioration continue nous amène vers un système de plus en plus mature
et conforme aux exigences des normes ISO 9001 :2015, ISO 14001 :2015 et ISO 45001 :2018.
La participation active au sujet de l’amélioration du SMI, a été une réelle source

d’apprentissage durant toute la période du stage. Elle m’a permis d’acquérir de nouvelles
compétences notamment en les normes ISO 9001, ISO 14001 et ISO 45001 ainsi que tout ce
qui concerne l’audit. Et je n’oublie pas la confiance en soi car le confinement que nous avons
vécu ces derniers jours nous a obligé de passer le stage à distance et donc de travailler seule en
toute sérénité et responsabilité.
57
Annexe 1 : Plan d’audit
Date de l’audit 22-23 avril 2019
Objectif d’audit Evaluer l’implication de l’atelier envers les exigences SMQ et SME
Equipe d’audit
Auditeurs ROUDDASSE Achraf Audités OIS/D/P/L
Critères d’audit Procédures
ISO 9001:2015, ISO 14001:2015
Champs d’audit Processus Production Laverie
Plan
Horaire Thème Audité Personnes ou Lieu d’audit
fonction à rencontrer
Lundi 22 avril 2019
8H30 Réunion d’ouverture Les audités Salle de réunion
8H45 Organisation de l’atelier Chef d’atelier Bureau / terrain
10H00 - Réalisation du déchargement, Chef d’équipe secteur Bureau / terrain
stockage, et déstockage et mise à terril. brut et mise à terril
- Gestion des non conformités.
10H45 - Réalisation de lavage. Chef de poste des Bureau / terrain
- Gestion des non conformités. lignes de lavage
PAUSE DEJEUNER
15H00 - Compétences, formations, et Coordinateur process Bureau
sensibilisations.
- Planification et évaluation.
16H00 - Gestion des non conformités. Chef du secrétariat Bureau / terrain
- Maitrise des informations technique et
documentées. Responsable QSE
- Audit interne.
18H15 Fin de la 1ère journée
Mardi 23 avril 2019
08H30 - Evaluation environnementale. Coordinateur HSE Bureau / terrain
- Identification des situations
d’urgences.
- Maitrise du produit non conforme ou
potentiellement dangereux.
10H15 - Veille légale et réglementaire. Chef d’atelier Bureau / terrain
- Maitrise du produit non conforme ou
potentiellement dangereux.
PAUSE DEJEUNER
15H00 - Surveillance et mesure des processus Chef du secrétariat Bureau / terrain
(Indicateurs de performances). technique et
- Actions d’amélioration. Responsable QSE
16H30 Préparation réunion de clôture - -
17H00 Réunion de clôture Les audités Salle de réunion
17H30 Fin de l’audit Les audités Salle de réunion
Annexe 2 : Rapport d’audit interne
Référence : FO03-PR04-PSP02-
OIS/S
FORMULAIRE Edition : 03
Date : 01/01/2018
RAPPORT D’AUDIT INTERNE Page : 1/1
N° de l’audit : 04/19 Date : 22-23/04/2019 Entité : OIS/D/P/L
Critères : ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 et systèmes documentaires SMQ et SME.

Objet : Evaluer l’implication de l’atelier envers les exigences SMQ et SME
Champ : Processus Production Laverie
Date : 23/04/2019 Lieu : Atelier Laverie
* Figure sur la lettre de notification FO02-PR04-PSP02-OIS/S.
Auditeurs : ROUDDASSE Achraf
Audités : Chef d’atelier / Chef du secrétariat technique et Responsable QSE
Diffusion :
Conclusion :
▪ Points forts à maintenir
- Engagement de la direction
- Disponibilité des ressources matérielles et humaines
- La réalisation de la veille réglementaire (plateforme AMADEO)
- Communication des exigences légales et autres, et l’évaluation de leurs conformités au
personnel concerné
- Réunion toute zone (RTZ)
- Les objectifs QSE de la direction sont déclinés
- Bonne implication du personnel OCP dans la démarche qualité
- Pertinence des indicateurs de performance
- IFA certification Protect & Sustain
- La communication de la politique QSE
- Propreté et salubrité de la laverie (SVNet)
▪ Points à améliorer
- Sensibilisation sur la démarche qualité pour les sous-traitants
- Pertinence des actions du programme de management environnemental
Nombre de fiches de constats : 2 (Voir Annexe 15)
Nom du RA : Visa : Date :

Annexe 3 : Fiches de maitrise du produit non conforme
Annexe 4 : Politique QSE
BIBLIOGRAPHIE
Documents :
• Florence Gillet-Goinard, Bâtir un système intégré, éditions d’organisation.
• BAKHTALI Dounia, La mise en place d’un Système de Management Intégré-SMI- :
Application au cas de la direction port et coordination Du Groupe Office Chérifien des
Phosphates (OCP) Safi, mémoires de fin d’études.
Sites utilisés :
• http://qualitiss.wordpress.com/tag/smi/
• http://www.actu-environnement.com/ae/dossiers/systeme-management-
integre/systeme-management-integre-environnement-qualite-securite.php4
• http://www.management-integre.com/smi-avantages.php
• http://www.isocele.com/management-integre
• http://www.management-integre.com/smi.php
• https://www.management-integre.com/
• https://www.pyx4.com/blog/systeme-de-management-integre-veritable-outil-de-
performance/
• https://www.management-integre.com/smi-referentiel.php
62

Rapport de Stage LP Mqse Du Marsi Ayah

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UNIVERSITE CADI AYYAD

ECOLE SUPERIEURE DU TECHNOLOGIE DE SAFI

En vue de l’obtention de la licence professionnelle en Métrologie

Evaluation de la performance et l’amélioration continue

En tenant compte du confinement que notre pays a rencontré, la réalisation de ce travail

Liste des figures

Liste des tableaux

Liste des Annexes

Annexe 1 : Plan d’audit.

Liste des abréviations

Table des matières

IV. Les avantages de l’intégration du SMI ........................................................................ 26

CHAPITRE 4 : Evaluation de la Performance et l’Amélioration continue du système de

Le Groupe Chérifien du Phosphate était considéré depuis sa création et jusqu’à présent, le

Aujourd’hui, la qualité, l’environnement, l’hygiène, la santé et la sécurité au travail

CHAPITRE 1 : Organisme d’accueil

I. Présentation du Groupe OCP

II. Présentation du Maroc Phosphore de Safi

III. Maroc phosphore II

Figure 1 : Diagramme du fonctionnement de service production de MP II

Elle contient trois services :

• L’Atelier énergie et fluides.

• Entretien Mécanique Sulfurique PCS/MP/MM1 ;

• Entretien Mécanique Phosphorique PCS/MP ;

• Service Electronique et réglementation PSC/PM/ME ;

• Service méthode et process PSC/PM/BE ;

• Service Contrôle Matériel PSC/PM/MC.

• Entamer les études nécessaires, suivre l’évolution technologique et capitaliser

• Contribuer à la prise des décisions dans le choix des technologies, à l’étude, la

IV. L’atelier laverie de Maroc Phosphore II

- Une teneur en MgO < 0.65%

- Une teneur en SiO2 < 7%

- Une teneur en Cl- < 500ppm

• Secteur de manutention du phosphate brut

• Secteur des lignes de lavage

• Secteur de manutention du phosphate lavé

• Secteur de mise à terril

V. Les étapes du lavage de phosphate

Tableau 1 : Les paramètres de marche du trommel Figure 2 : Le débourbeur (Trommel 30)

Après le malaxage et l’attrition, on procède à l’élimination des tranches granulométrique

Tranches granulométrique Procédure d’élimination Evacuation vers

Maille 3.5 * 3.5 mm

Tableau 3 : Les caractéristiques du crible Figure 3 : Le crible

Le diamètre Allant de 350mm à

Diamètre de la Surverse Allant de 115 mm à

Figure 5 : Le filtre à bande

D’après la carte d’identité du processus, le processus de fabrication du phosphate a pour

CHAPITRE 2 : Etude bibliographique sur le système de

Partie 1 : Généralités sur le système de management intégré

Le SMI répond au besoin de maîtrise des risques et de la performance de l’entreprise. À

c. Les sous-parties d’un SMI

❖ Qualité : Obtention et amélioration de la satisfaction du client grâce aux produits ou

❖ Sécurité : Satisfaction des exigences réglementaires ou décidées par l'entreprise,

❖ Environnement : Satisfaction des exigences réglementaires ou décidées par l'entreprise,

• Avoir une approche globale et cohérente en matière de qualité, de sécurité-santé du

• Simplifier, clarifier et formaliser les modes de fonctionnement ;

• S'inscrire dans une démarche d'amélioration continue ;

• Faire reconnaître les performances par les partenaires et les concurrents.

Synergies entre les différents référentiels du SMI sont :

• L’amélioration continue (roue de Deming ou approche PDCA) ;

• La nécessité d’un engagement de la direction ;

• La planification et l’élaboration d’un programme ;

• L’identification des risques et la prévention des dysfonctionnements ;