UNESR

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ”

CONVENIO FIEC-UNESR
CATEDRA: MODELOS ADMINISTRATIVOS

UNIDAD V

Elaborado por:

Aldana Maria C.I 6.327.480

Álvarez, Nella C.I 15.505.606
Delgado, Eleonora C.I 13.139.0
13.139.036 Ochoa, Raúl C.I
16.034.660 Ovalles, Yoselin C.I
10.802.032

Caracas, Noviembre 2007

ÍNDICE GENERAL pp

Indice General…………………………………………………….……..2
Introducción……………………………………………………….……. 3
El liderazgo Creativo…………………………………………….………4
Técnicas para favorecer la creatividad…………………………………6
Decisiones con consecuencias inseguras………………………….……..8
Elementos y modelos de decisión, pasos y procedimientos……….….. 8
Decisiones Programadas y no Programadas…………………………. 10
Modelos elementales de decisión y evaluación…………………………11
Evaluación de alternativas…………………………………………...…12
La toma de decisiones y la Gerencia por objetivo…………………..…13

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 INTRODUCCION

Este trabajo se realizó con la finalidad de profundizar acerca de la toma de

decisiones y sus implicaciones en las organizaciones, ya que es un tema de
importancia debido a la diversidad de hoy en día, un ambiente competitivo y
diverso.

A lo largo de él, se profundizará en las características de los líderes

creativos, las técnicas para favorecer la creatividad, la relación entre la toma de
decisiones y la gerencia por objetivos, los pasos guías para la toma de decisiones,
entre otros puntos.

Es importante resaltar que las decisiones siempre están presentes tanto en la

vida personal como laboral, es por ello que deben seguirse ciertos pasos que nos
ayuden a profundizar en los inconvenientes que se presenten, de manera de
solventarlos, también conocer el objetivo por el cual estamos trabajando, nos dará
una visión a futuro de lo que se espera y se quiere dándonos una herramienta
esencial para lograrlo; todo gerente debe tener sentido común en la organización
que lidera, apartando las barreras que hacen más difícil el camino, aportando
soluciones y aceptando sugerencias de este modo le dará un valor agregado a la
empresa y se mantendrá dentro del mercado siendo confiable y competitiva.

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 DESARROLLO

1.- LIDERAZGO CREATIVO.

Un líder es una persona cuya solidez intelectual le permite granjearse el

respeto y la habilidad de sus dirigidos. Además posee habilidades para coordinar y
aunar el esfuerzo de equipos humanos. No obstante rescatar esta última idea es
vital, dado que hoy las organizaciones respiran y transpiran resultados, suele
perderse de vista que estas fundamentalmente son redes sociales, formadas y
dirigidas por personas, por lo cual las principales habilidades para ser líder, son las
de interacción humana.
Al hablar de liderazgo creativo, no nos referimos a una cubierta externa, o a
un rol que se juega en un escenario. En muchas ocasiones se habla del liderazgo
como si se fuera un atributo que pudiera separarse de la persona como un todo.
El liderazgo creativo implica esencialmente, ser capaz de liderar la propia
vida. Para ello no basta con estudiar, como si se tratara del contenido de un curso,
cuáles son los atributos del líder creativo o aprender una serie de estrategias de
motivación. Se requiere en cambio emprender una travesía hacia el interior de uno
mismo antes de poder orientar a otros en la búsqueda de visiones promisorias.
Un punto de partida consiste en alcanzar un nivel de autoconciencia sobre
los propios talentos y sombras para orientar la expresión de uno mismo con una
clara dirección del propósito que se persigue.
A partir del liderazgo del sí mismo, con base en la autoconciencia, el
individuo puede desarrollar la capacidad para liderar a otros, estableciendo
condiciones para generar sinergia y para promover la flexibilidad.
El líder creativo
El líder creativo es alguien capaz de hacer que las cosas sucedan en su vida
personal o profesional, y tiene la habilidad de influir en otros para que quieran
actuar en dirección a una visión que les resulta deseable y alcanzable con base en
los talentos y el compromiso de todos.
Características de un líder creativo:
Desafía los procesos
Inspira una visión compartida
Faculta a otros
Modela con el ejemplo y
Despierta pasión y entusiasmo en el trabajo

Cada uno de estos atributos involucra al líder en una serie de actividades

que desarrolla en la vida cotidiana de la organización, de tal manera que logra
fortalecer en sus colaboradores una serie de conductas y actitudes propicias para la
creatividad.

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Desafiar los procesos implica buscar continuamente oportunidades para crecer,
cambiar, innovar y mejorar. El líder creativo es capaz de experimentar, tomar
riesgos y aprender de los errores.
El líder creativo construye, con la colaboración de los miembros de su equipo, una
visión común de un futuro promisorio, apelando a sus valores, intereses, deseos
y sueños. Establece las condiciones para que todos tengan la voluntad para invertir
sus talentos y esfuerzo para lograr dicha visión ya que les resulta atractiva, retadora
y les demanda su aportación creativa.
La capacidad para facultar a otros es un atributo importante que el líder creativo
pone en la práctica a través de promover metas cooperativas y construyendo sobre
una base de confianza. Facultar implica no sólo delegar, sino liberar el potencial de
cada uno de los colaboradores; facultar implica fortalecer a los individuos,
compartiendo información y ampliando su poder de decisión y su visibilidad.
Modela con el ejemplo comportándose de manera consistente con sus valores
expresados. Actúa de acuerdo con lo dicho. Es capaz de establecer una conexión
entre su interior y el ambiente externo.
Como parte de sus actividades, el líder planea y establece las condiciones para que
se den pequeñas victorias que promuevan un progreso consistente que construya el
compromiso. Despertar pasión y entusiasmo en el trabajo, reconociendo las
contribuciones individuales para el éxito de cada proyecto y celebrando los logros
del equipo en forma permanente.

Responsabilidades del Líder creativo

En las organizaciones en donde se ha reconocido el valor de la creatividad y de la
innovación el líder tiene entre otros, los siguientes retos:
Promover la innovación en todas las tareas.
Desencadenar los talentos potenciales de cada uno de los colaboradores.
Administrar el cambio en lugar de sólo reaccionar ante él.
Generar condiciones para retener a los individuos con los mejores talentos.
Favorecer una fuerza de trabajo cargada de energía y comprometida.
Alinear el desarrollo personal de cada individuo y sus talentos y capacidades con
un desempeño altamente competitivo de la empresa.
Generar un sentido de urgencia para facilitar actitudes positivas hacia el cambio.
Mejorar la calidad.

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2.- TECNICAS PARA FAVORECER LA CREATIVIDAD

La creatividad se puede enseñar. “Con frecuencia, los pensamientos

creativos son el fruto de amplios esfuerzos y se disponen de varia técnicas para
fomentar estas clases de pensamientos, especialmente en el proceso de toma de
decisiones. Algunas técnicas centran su atención en las acciones reciprocas del
grupo; otras en las acciones individuales. Como ejemplo de las diversas técnicas,
dos muy utilizadas son la tormenta de ideas y la sinectica.

La Tormenta de Ideas: Alex F. Osborn, quien ha sido llamado “El padre de la

tormenta de ideas” ha desarrollado una de las técnicas mas conocidas para
aumentar la creatividad. El propósito de este enfoque es mejorar la solución de
problemas encontrando soluciones nuevas e inusuales.
 Nunca se critican las ideas.
 Mientras mas radicales sean las ideas mejor
 Se insiste en la cantidad de producción de ideas
 Se estimula la mejoría de las ideas por otros.

Fases del “La tormenta de ideas (Brainstorming)”

1. Al menos con un día de antelación, el director comunica por escrito a los

participantes el problema que van a trabajar.

2. El director explica los principios del método y manifiesta la necesidad de que se

sigan, insistiendo en el aplazamiento de críticas.

3. Precalentamiento. Conviene empezar la sesión con una ambientación de 10

minutos donde los miembros aportarán ideas a un problema sencillo y no
comprometido. Es necesario cuando las personas no tienen mucha experiencia.

4. Cuando es complejo, conviene subdividirlo en partes y afrontar por separado la

resolución de cada una de ellas.

5. Producción de ideas. Es la etapa de “brainstorming” propiamente dicha. Suelen

bastar 20 minutos y nunca superar los 40 minutos.

6. Clausura de la reunión. Al final, el director da las gracias a los asistentes y les

pide que permanezcan con el problema en sus mentes hasta el siguiente día, ya que
les pedirá una lista de los pensamientos surgidos después de la reunión.

7. Incorporación de las ideas surgidas después de la reunión. Al día siguiente, el

director llamará a todos los participantes para preguntarles por las ideas que han
surgido desde el final de la reunión.

8. El secretario elaborará una lista con todo el conjunto de ideas (las aportadas
durante y después de la reunión).

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9. Clasificación de las ideas por categorías (es responsabilidad del director)

10. Selección de las ideas. Se dedica una sesión a revisar la lista de ideas, para
seleccionar aquellas mejores. Es mejor que los miembros del grupo que haga esta
selección no coincidan con los que aportaron las ideas. También conviene que sea
número impar para facilitar las decisiones.

11. Presentación de las ideas seleccionadas. Es útil el emplear soportes visuales.

SINECTICA

Originalmente conocida como la técnica Gordón (nombrada así en honor de

su creador William J. Gordón). La palabra Sinéctica de origen griego significa
unión de elementos distintos y aparentemente irrelevantes. Esta técnica o método
creativo que ideo y desarrollo hacia los años cincuenta. La sinéctica se aplica más
en el ámbito técnico que en el de gestión. Mas a la producción y selección
consciente de una idea que a comulación de muchas. Ambos métodos pueden
combinarse siguiendo el mismo orden: primero el brainstorming, para obtener,
mediante su clave esencial, la asociación de ideas, y luego la sinéctica para
seleccionar la mas útil. En este enfoque, los miembros del equipo se seleccionan
con cuidado buscando que sean apropiados para hacer frente al problema, un
problema que quizás afecte a toda la organización.

El proceso Sinectico, se basa en dos actitudes opuestas entre si como son.

• Hacer conocido lo extraño: El ser humano es básicamente

conservador, todo concepto extraño le resulta amenazador y por
lo tanto tiende a acomodar dentro de un modelo aceptable o
bien cambiar la geometría interna de su mente para hacerle
lugar. Compara la extrañeza dada en datos previamente
conocidos y en términos de estos datos convierte lo extraño en
conocido.

• Hacer extraño lo conocido: Es distorsionar, invertir la manera

cotidiana de ver las cosas y de responder a aquellas que hacen
del mundo un lugar seguro y familiar. También lo podemos
explicar de esta forma es el intento consciente de lograr una
nueva visión del mismo mundo conocido, gente, ideas,
sentimientos y cosas conocidas.

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3.- DECISIONES CON CONSECUENCIAS INSEGURAS

Identificar las decisiones donde lo central es que las consecuencias de las

alternativas son inseguras. En este tipo de decisiones no se sabe que consecuencia
traerá la alternativa hasta que, una vez elegida, nos hayamos instalado en ella, se
puede deducir que una vez elegido el camino puede pasar de todo. Además de la
inseguridad de las consecuencias, en estas decisiones aparece un elemento que bajo
distintos nombres expresa la misma propiedad: Incertidumbre, posibilidades o
riesgo
Delante de cada alternativa, tenga esta consecuencias seguras o inseguras, deben
estar nuestros valores dando sentido a la toma de decisión. Lo que ocurre ahora es
que el desisor por lo que esta mas preocupado es por la correcta consideración de
las incertidumbres. Por simplicidad se establecerá solo el objetivo esencial de la
decisión.

4.- ELEMENTOS Y MODELOS DE DECISION, PASOS Y

PROCEDIMIENTO

Según Peter Drucker enumera cinco elementos del proceso de decisión:

1.- Comprensión clara de que el problema es genérico y solo puede solucionarse a
través de una decisión que establezca una regla.
2.- Definición de las especificaciones o condiciones limitantes de la solución.
3.- Obtención de una solución “correcta”, es decir una solución que satisfaga
plenamente las especificaciones, antes de prestarles atención a las concesiones
necesarias para hacer la decisión aceptable.
4.- La inclusión en la decisión de la acción necesaria para llevarla a cabo.
5.- Retroalimentación que ponga a prueba la validez y efectividad de la decisión
frente al curso real de los acontecimientos.
Drucker continúa explicando que una decisión es un juicio y, como tal, raras
veces es una elección entre correcto y errado. En el mejor de los casos, es una
elección entre “casi correcto” y “casi errado”

Obviamente las decisiones involucran un compromiso, pero no siempre se

puede seguir un conjunto de pasos en particular para llegar a unas conclusiones
“casi correctas”. La razón es que casi todas las desiciones tienen un carácter único,
unas condiciones que la determinan y una solución especial para cada caso. Lo
mejor que un texto puede ofrecer a un gerente o a quien toma decisiones es,
primero suficiente información para inducir a esa persona a considerar la situación
como un punto de decisión, para reconocer que se han llevado a cavo muchos

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estudios e investigaciones que puedan proporcionar una guía para llegar a la
decisión optima, y segundo, un método único y legible para analizar las
alternativas.

 Modelo racional:

Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las

personas llevan a cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor
bajo ciertas restricciones. Una persona tiene metas u objetivos y una función de
utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de
acuerdo a con la contribución de estas a sus metas. Finalmente la persona
selecciona la alternativa de valor más alto en términos de las funciones de
retribución.

Pasos en el modelo racional de la toma de decisiones:

1.- Definir el problema.

2.- Identificar los criterios de decisión.

3.- Distribuir ponderaciones a los criterios.

4.- Desarrollar las alternativas.

5.- Evaluar las alternativas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.

 Modelo de satisfacción

A diferencia del modelo racional, este modelo propone una realidad limitada.
Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa
disponible que se mueve hacia su meta. Considera que las personas evitan
alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confían en reglas ciertas y
probadas.

 Modelo de selección

También llamado "comparaciones sucesivas limitadas", afirma que las personas y

las instituciones tienen metas conflictivas, lo que las lleva a decidir entre las
políticas que contienen varias mezclas en conflicto. La única prueba de haber
hecho una buena elección es si las personas están de acuerdo con ella.

 Modelo psicológico:

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Todos aquellos que toman decisiones seleccionan metas pero difieren en cuanto a
la recopilación y evaluación de la información. Los pensadores sistemáticos
imponen un orden en percepción y evaluación. Los intuitivos usan modelos y
perspectiva múltiples de evaluar información.

5.- DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS.

Es muy importante distinguir entre dos tipos de decisiones que representan

dos extremos: Las Programadas y las No Programadas. Estos nombres se han
tomado del lenguaje de la tecnología de computadoras, en la cual un programa
se define como un plan para la solución automática de un problema.

• DECISIONES PROGRAMADAS

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte

en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con
cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo
tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas.
En estas decisiones la persona que toma la decisión no tiene la necesidad de diseñar
ninguna solución, sino que simplemente se rige a la que se ha seguido
anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o
reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad
de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de
muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del
problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas

• DECISIONES NO PROGRAMADAS.

Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con

poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de
solución.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato
especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como
asignar los recursos de una organización, que hacer con una línea de producción

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que fracasó, como mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los
problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán
decisiones no programadas.

6.- MODELOS ELEMENTALES DE DECISIÓN Y EVALUACIÓN

Los modelos apuntan a asistir a los decisores en el proceso de toma de

decisiones. Una parte fundamental de la modelación es el abordaje de la aplicación
de la teoría de sistemas para la solución de los problemas. Este abordaje enseña que
el contexto de los problemas organizacionales es tan importante como el problema
planteado. La definición del problema, la recopilación de datos, la consulta con los
involucrados en la solución y la implementación del cambio son aspectos que se
deben tomar en cuenta en el proceso. Los modelos pueden ser empleados tanto para
el desarrollo de una idea en espera de ejecución (prospecto), con el objetivo de
analizar el comportamiento a fin de mejorar su funcionamiento, como para un
proyecto existente, con la finalidad de buscarla mejor estructura del sistema.

 Modelos de racionalidad perfecta y limitada:

El modelo de la racionalidad “perfecta”, asume que, en una situación de

decisión, el medio, la información, las creencias y análisis personales, son óptimos;
las estimaciones de probabilidades son fácilmente realizables; el individuo tiene a
su alcance información sobre todas las alternativas posibles y dispone de un
sistema completo y consistente de preferencias que le permite hacer un perfecto
análisis de todas ellas; no presenta dificultades ni límites en los cálculos
matemáticos que debe realizar para determinar cuál es la mejor, por lo tanto,
garantiza que la alternativa elegida es un óptimo global.

La teoría de la racionalidad limitada, ve el proceso de decisión desde un

punto de vista muy diferente. En el proceso de toma de decisiones, incluso en
problemas relativamente simples, no se puede obtener un máximo ya que es
imposible verificar todas las posibles alternativas.

Las personas difieren tanto en oportunidades disponibles como en deseos

(influenciados por factores de su entorno). Cuando un individuo debe decidir,
influyen en él, tanto los deseos que posee como las oportunidades que él cree
poseer. No es seguro que esas creencias sean correctas: es posible que el individuo
no sea consciente de algunas oportunidades que en realidad le son viables o, puede
creer que le son propicias ciertas oportunidades que en realidad no lo son, por lo
tanto no puede garantizarse que elegirá la mejor alternativa (Elster, 1990).

 Modelos del "cubo de basura":

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 Se fundamenta en el hecho de que las organizaciones, por ser muy
complejas, presentan deficiencias en cuanto a la información, relaciones
interpersonales y métodos utilizados, por tanto es de esperar que sus procesos de
toma de decisiones también presenten inconsistencias en algunas ocasiones; esto es
lo que los autores describen como cubos o bolsas de basura y arenas de decisión. El
modelo de los cubos de basura recomienda, en primer lugar, pasar por alto
problemas que en el momento de la decisión no resultan urgentes, y en segundo
lugar, presentar soluciones grupales racionales que puedan rápidamente resolver un
problema.

 Modelos de "satisfacción", de "favorito implícito" e "intuitivo":

Este modelo se aplica cuando el decisor se enfrenta a decisiones complejas,

donde toma su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso y evalúa con
perjuicios todas las demás opciones.

 Modelos de Mintzberg y Westley:

Describe tres fases características (Blank, 1990: 85). La primera fase se

llama identificación en la roma de decisiones estratégicas y comprende dos
actividades: la de reconocimiento de la decisión y la de diagnóstico. La segunda
fase es la de desarrollo, en la cual se buscan una O más soluciones a un problema,
crisis o la elaboración de una oportunidad. La tercera y última fase es la de
selección, en la que se escoge la mejor alternativa. Puede involucrar varios
procesos de selección si en la anterior fase se han desprendido varias sub-
decisiones, e incluso algunos de ellos pueden generarse en dicha fase.

 Modelo Normativo y Descriptivo

Modelo normativo o descriptivo: Este modelo le dice al decisor como tomar una
clase de decisión. El criterio para la selección entre alternativas en este modelo es
la maximización u optimización ya sea de la utilidad o del valor esperado. Se
asume una racionalidad completa del decisor quien siempre escogerá la decisión o
la alternativa óptima.

Modelo descriptivo: Este modelo describe la manera como se toman actualmente

las decisiones. Dentro de este modelo el criterio para la toma de decisiones es la
satisfacción. El supuesto del concepto de satisfacción es una racionalidad limitada.
Los decisores tienen limitada habilidad cognoscitiva para percibir las alternativas
y/o las consecuencias

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7.- EVALUACION DE ALTERNATIVAS.

Según Harold Knoontz una vez que se ha encontrado las alternativas

apropiadas, el siguiente paso en la plantación es evaluarla y seleccionar aquellas
que contribuirán mejor al logro de meta. Este es el punto de la toma de decisión
final en que también se tienen que tomar decisiones en los otros pasos de
plantación: en la selección de metas, en escoger las premisas críticas e inclusos en
seleccionar las alternativas.

Factores cuantitativos y cualitativos.

Al comprar planea alternativos para lograr un objetivo, es probable que se

piense exclusivamente en factores cuantitativos. Estos son factores que se pueden
medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos y de
operación.

Nadie pone en duda la importancia de este tipo de análisis, pero el éxito de

la empresa se pondrá en peligro si no se toma en cuenta los factores intangibles o
cualitativos. Los factores cualitativos o intangibles son aquellos que resultan difícil
d medir numéricamente, como relaciones de trabajo, el riesgo al cambio
tecnológico o el clima político.

Análisis Marginal

La evaluación de alternativas quizás incluya utilizar las técnicas del análisis

marginal para comparar los ingresos adicionales que se producen con los costos
adicionales. Cuando el objetivo es maximizar las utilidades, esta meta se alcanzara,
como lo enseña la economía elemental, cuando los ingresos adicionales y los costos
adicionales son iguales.

Análisis de Efectividad de Costo.

El análisis de costo busca la mejor relación de beneficios y costos o el costo

beneficio, esto significa, por ejemplo encontrar la forma menos costosa de alcanzar
un objetivo o de obtener mayor valor para uno gastos determinados.

8.- LA TOMA DE DECISIONES Y LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La Gerencia por Objetivos primero fue delineada por Peter Drucker en 1954
en su libro “La Gerencia de Empresas”. Según Drucker los gerentes deben evitar
“la trampa de la actividad”, que atrapa en las actividades cotidianas y los
hace olvidar su propósito u objetivo principal. Uno de los conceptos de la Gerencia
por Objetivos, era que, en lugar de algunos gerentes de la alta dirección, todos los
gerentes de una firma, deben participar en el proceso del planeamiento estratégico,
para mejorar la implementabilidad del plan. Otro concepto de la Gerencia por

13
Objetivos es, que los gerentes deberían implementar una gama de sistemas
de desempeño, que son diseñados para ayudar a la organización a funcionar bien.

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el

cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto,
la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización
empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

La Gerencia por Objetivos, es una técnica de dirección de esfuerzos a través

de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para
alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está
actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales
de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo, y los
objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la
empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado,
de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de
responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos
objetivos como guías para la operación de la empresa. Así, el desempeño esperado
de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los
objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de
éstos al éxito del negocio.

En realidad, la Gerencia por Objetivos es un sistema dinámico que integra

la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la
necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
equilibrado de administración de empresas”.

Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos están en

que dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la
empresa, permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivación y
compromiso del personal con los objetivos, representan una planeación por parte
de los ejecutivos de línea en lugar de hacerla por un separado grupo staff, y
resultan en la integración de la estrategia.

Es un sistema de planeación a todos los niveles de la organización, que se

basa en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo. La
estrategia empresarial sirve como orientadora para la acción individual de los
departamentos y personas de la organización.

La Toma de decisiones está íntimamente relacionada con la gerencia por

objetivos, ya que los gerentes al identificar los objetivos a alcanzar deben decidir
cuál plan poner en marcha para cumplir lo establecido.

Chiavenato (1998) explica la toma de decisiones como “el núcleo de

responsabilidad administrativa”. El administrador debe escoger constantemente que
se debe hacer, quien debe hacerlo, cuando, y donde, muchas veces como hacerlo.
En cualquier actividad, bien sea en la función de establecer objetivos o asignar
recursos, el administrador debe ponderar el efecto de la decisión de hoy en las

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oportunidades de mañana. Después de establecer los objetivos el administrador
evalúa las alternativas futuras en función de esos objetivos.
El proceso de decisión requiere que la información sea organizada de
manera racional y este libre de influencia. La toma de decisiones es uno de los más
importantes para la gerencia y dirección, es tal su valor que casi se identifica la
dirección como la facultad para tomar decisiones, quien no sabe decidir no sabe
dirigir, esta es una verdadera incontrovertible. Las decisiones son variadas con
sentido y características diferentes, tenemos desde las decisiones imperceptibles
que son aquellas que no percatamos cuando la tomamos, hasta las decisiones
estratégicas, pasando por decisiones rutinarias y tácticas.

La Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos

de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona
un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir
metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes
individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo coordinado
y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo,
prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de
cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad
que el individuo cambie su personalidad.

9.- PASOS GUIA PARA LA TOMA DE DECISIONES

1.- Determinar la necesidad de una decisión:

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la

necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisión:

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar

los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un
ejemplo.
“Una persona piensa adquirir un automóvil, los criterios de decisión de un
comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el
comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es
irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus
expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y se encuentre dentro del
presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante
es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."
3.- Asignar peso a los criterios:

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 Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la
decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da
prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisión:
precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color,
puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para
su adquisición o es de menor tamaño al que se precisa por el uso que se le va
a dar, entonces nos encontramos con que los demás criterios son relevantes en
base a otros de importancia trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas:

Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas.

El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las
alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema.

5.- Evaluar las alternativas:

Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que
evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de
cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
La evaluación de cada alternativa se efectúa analizándola con respecto al
criterio ponderado.

6. Seleccionar la mejor alternativa :

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico, tiene que

tener una meta clara y todas la acciones en el proceso de toma de
decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquellas
alternativas que maximizarán la meta establecida.

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 CONCLUSION

En estas conclusiones podemos decir que un líder creativo no solo dirige

sino que también es influyente en el equipo de trabajo, fortaleciendo sus ideas
puede ayudar a emprender la autoestima de sus subordinados que a la vez
requerirán siempre de esa motivación del objetivo de la organización. El liderazgo
creativo requerirá siempre de una autoconciencia sobre los talentos ya
anteriormente adquiridos para orientarse al camino del propósito que se anhela. La
persona que valla a adquirir el papel de líder en cualquier situación se tendrá que
comportar de acuerdo a la manera de cómo predique sus valores, ya que si piensa
de una manera y actúa de otra va a tener un rechazo del equipo que lo acompaña.

Las dos técnicas para favorecer a la creatividad ya mencionadas en este

informe son dos manera de resolver un problema teniendo en cuenta la ayuda de
todos los miembros de un equipo, esto le facilita el trabajo al líder para tomar una
buena decisión y motiva la facultad de sus compañeros para adquirir mayor
confianza en el campo laboral y en lo personal también. “La Tormenta de Ideas” es
la que mas favorece a la participación de todo un equipo, en cambio la “Sinectica”
servirá de ayuda mas que todo al líder del proyecto, por que esta no refleja al
equipo completamente el problema a solucionar, es por eso que recomendamos a la
técnica de “La Tormenta de Ideas” a la hora de involucrar al equipo con el que se
trabaja.

Las decisiones con consecuencias inseguras provienen de una incertidumbre

o riesgo ala hora de haber hecho la elección de una decisión, es decir, tomar una
decisión es equivalente a una consecuencia, depende a los pasos o elementos que
nos hallamos basado para elegir la alternativa estas pueden ser insegura o seguras,
por eso es importante tener en cuenta los elementos, pasos y procedimientos de
decisión para implementar una buena alternativa que nos lleve al objetivo esencial
de la organización.

Es importante recalcar que en una organización siempre habrán decisiones

programadas y no programadas, las programada son las que ya están establecidas,
ya fueron estudiadas y puestas en practica, es decir, son las que se implantan
frecuentemente, la organización no tiene que diseñar una solución por que
anteriormente ya se trabajo para esa decisión. En cambio las decisiones no
programadas se toman en situaciones que se nos presentan muy pocas veces, las

17
que necesitan un diseño y modelo de solución, aquí es en donde un líder resalta
aquellos talentos para aplicar una mejor solución.

Finalmente concluimos que para ser un líder en cualquier organización se

debe tener en cuenta todas las técnicas y elementos que aquí en este informe hemos
resumido, el líder no solo nace si no se hace durante su aprendizaje.

BIBLIOGRAFIAS

 Taha, Hamdy. "Investigación de Operaciones". Representaciones y Servicios de

Ingeniería, S.A.1981.

 Idalberto Chiavenato (1998) - Introducción A La Teoría General de La

Administración Editorial Mc. Graw Hill, 3era. Edición.

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